Chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam với xe Wave Alpha

âm tới cạnh tranh. Phải làm gì để người tiêu dùng nhận biết và tiêu dùng sản phẩm của mình? Trong khi đó thị trường có quá nhiều sản phẩm đồng dạng. Đây là vấn đề rất đáng quan tâm. Ngày nay các doanh nghiệp không những phải quan tâm tới khách hàng của mình mà còn phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh. Các Công ty phải không ngừng theo dõi các chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Để có thể tồn tại được trên thị trường thì các Công ty phải cạnh tranh với nhau. Hãng Honda Việt Nam là một Công ty liên doanh sản xuất và lắp ráp xe máy tại Việt Nam. Hiện nay Honda Việt Nam đang phải chống chọi với các đối thủ cạnh tranh rất mạnh, trong số đó có các hãng cũng là liên doanh và các hãng của nước ngoài như các tập đoàn xe máy Trung Quốc như Loncin, Lipan… Vì thế, mà Ban lãnh đạo của Honda Việt Nam cần phải đặc biệt chú ý quan tâm tìm ra giải pháp cạnh tranh có hiệu quả. Trong khuôn khổ của đề àn môn học này, em xin phân tích về nhận thức cạnh tranh của Honda khi tung ra thị trường xe Wave Alpla. Nội dung I. Lý luận chung về cạnh tranh 1. Tầm quan trọng của việc nhận thức về cạnh tranh hiện nay. Hiện nay tình hình thế giới đã có rất nhiều thay đổi. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và đặc biệt là công nghệ thông tin đã xoá đi những khoảng cách về địa lý. Thị trường hiện nay không còn bó hẹp ở một khu vực hay trong một nước mà nó đã trở thành thị trường toàn cầu với sự xuất hiện của rất nhiều các tập đoàn, các Công ty xuyên quốc gia. Việc này đòi hỏi các Công ty phải thay đổi nhanh chóng một cách cơ bản những suy nghĩ của mình về công việc kinh doanh trong môi trường mới, môi trường cạnh tranh. Thay vì một thị trường cạnh tranh cố định họ phải hoạt động trong một môi trường chiến tranh với những đối thủ cạnh tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ về công nghệ, những đòn tấn công của đối thủ chạy đua với nhau trên một tuyến đường với những biển báo và luật lệ luôn luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắng vĩnh cửu. Họ buộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo đúng hướng mà công chúng mong muốn. Trên thế giới hiện nay, tất cả các Công ty đều đang phải đối mặt với tình hình cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên,việc ra các đạo luật bảo vệ môi trường của Chính phủ khiến cho các Công ty lao vào cuộc cạnh tranh quyết liệt để tồn tại. Mạnh được, yếu thua là quy luật tất yếu mà tất cả những người hoạt động trên thị trường phải chấp nhận. Thêm vào đó, mức sống của con người đang được nâng cao, họ ngày càng có những nhu cầu đa dạng và biến đổi theo không ngừng đòi hỏi các Công ty phải cố gắng để thoả mãn tốt những nhu cầu đó. Đó là cơ hội nhưng cũng là thách thức cho các Công ty bởi vì nếu thoả mãn tốt được khách hàng của mình thì các Công ty sẽ chiến thắng còn nếu không thì sẽ thất bại trước các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề thị trường toàn cầu đang mở ra những cơ hội nhưng cũng là những thách thức cho các Công ty. Các nước đang tích cực để được gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO), đó là một xu thế tất yếu. Các quốc gia không còn cách nào khác là phải dần dần từng bước xoá bỏ hàng rào thuế quan, xoá bỏ chế độ bảo hộ cho hàng trong nước, kết quả là dẫn tới các Công ty không còn cách nào khác là tự nâng cao "Khả năng cạnh tranh" cho mình nếu muốn tồn tại. Họ buộc phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh của mình ngang với các khách hàng mục tiêu. Chính do vậy mà hiện nay người ta hay nói đến "chiến tranh Marketing", "các hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh" và những vấn đề tương tự. Tuy rằng việc nhận thức về cạnh tranh là cực kỳ quan trọng để sống sót nhưng không phải tất cả các Công ty đều đã đầu tư đúng mức vào việc theo dõi các đối thủ cạnh tranh của mình. Có một số Công ty cứ tưởng là mình đã biết hết mọi điều về đối thủ cạnh tranh bởi vì họ đang cạnh tranh với các đối thủ đó. Một số Công ty khác thì cho rằng không bao giờ họ có thể biết đủ về đối thủ cạnh tranh của mình. Vậy thì tại sao cứ phải lo lắng? Tuy nhiên các Công ty khác nhậy bén hơn đã thiết kế và khai thác các hệ thống thu thập thông tin tình báo liên tục và các đối thủ cạnh tranh của mình. Hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều kiện cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Các Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu hay những bất lợi và ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trước các đòn tấn công của đối thủ. Các doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay có sức cạnh tranh rất yếu. Điều này là do nhiều nguyên nhân như những khó khăn về vốn, chính sách, năng lực sản xuất và công nghệ lạc hậu nhưng quan trọng nhất là việc nhận thức về tầm quan trọng của cạnh tranh chưa được thấu đáo triệt để. Sắp tới Việt Nam sẽ gia nhập AFTA lúc đó sẽ không còn hàng rào thuế quan giữa các nước ASEAN. Hàng hoá của họ sẽ tràn ngập khắp thị trường Việt Nam với giá rẻ và chất lượng cao chắc chắn sẽ là một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp của Việt Nam. Nó đòi hỏi phải chuẩn bị về mọi mặt và đặc biệt là phải củng cố sức mạnh cạnh tranh là điều tất yếu để sống còn hiện nay. Rất may là các doanh nghiệp của Việt Nam đã nhận thức được điều đó. Những bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam khi bị các đối thủ nước ngoài tấn công vẫn còn đó. Tuy nhiên để tăng cường sức cạnh tranh cho hàng nội địa không phải một sớm một chiều mà có thể làm được. Nó đòi hỏi không chỉ các doanh nghiệp trong nước phải tự mình cố gắng mà còn phải có sự giúp đỡ, đầu tư trực tiếp của Chính phủ về vốn, công nghệ và đặc biệt là việc giáo dục đào tạo để nâng cao trình độ kiến thức về kinh tế thị trường và cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước hiện nay. 2. Những điều cơ bản về lý luận cạnh tranh của quản trị Marketing. Đã hoạt động trên thị trường là phải chấp nhận cạnh tranh để tồn tại đó là tất yếu. Tuy nhiên việc nhận thức về cạnh tranh không thể tuỳ tiện, dựa trên những cảm nhận chủ quan hay những kinh nghiệm đơn giản mà nó là một khoa học. Nó có một hệ thống lý luận được nghiên cứu và nhận thức là một khoa học và nghệ thuật. Nói là một khoa học tức là nó có những quy luật tồn tại được chứng minh là đúng đắn trong thực tiễn và là một nghệ thuật tức là việc vận dụng những lý luận đó có thành công hay không là còn tuỳ thuộc vào khả năng, tính sáng tạo của người vận dụng nó. Không phải ngẫu nhiên mà Albertw. Emery đã cho rằng: "Marketing chỉ là một hình thức văn minh của chiến tranh, trong đó hầu hết các trận đánh đều giành thắng lợi bằng lời nói, ý tưởng và cách tư duy chặt chẽ". Các Công ty cần biết năm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: "Những ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao? Những thông tin này giúp ích rất lớn cho các Công ty trong việc hạch định chiến lược Marketing của mình". Tuy nhiên không phải Công ty nào cũng có khả năng hiểu biết cặn kẽ đầy đủ về các đối thủ cạnh tranh của mình như vậy. Việc đầu tiên để phân tích đối thủ cạnh tranh đó là xác định được những đối thủ cạnh tranh của Công ty là những ai. Thông thường người ta có cảm giác rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Tuy nhiên không phải như vậy. Một Công ty thường chỉ biết được những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và ra mặt của mình, như Coca Cola biết rằng Pepsi là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ, hay song biết Matsshita là đối thủ cạnh tranh chính của mình. Thế nhưng đó chưa đủ, vì ngoài những đối thủ cạnh tranh thực tế Công ty còn phải tính tới những đối thủ tiềm ẩn của Công ty nữa. Các Công ty cần phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh". Bởi vì Công ty thường bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây là một ví dụ điển hình. Eastmankodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của mình đang lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim của Nhật. Thế nhưng kodak mới đây là "máy ảnh không phim". Loại máy ảnh do Caron và Sony bán ra này chụp hình Video tĩnh có thể phát lại trên tivi hay tráng ra thành ảnh, và thậm chí xoá đi. Máy ảnh không phim quả thực đã là một mối đe doạ thực sự to lớn cho nghề sản xuất phim. Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh như sau: 1- Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem những Công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là đối thủ cạnh tranh của mình. 2- Cạnh tranh ngành: ở đây Công ty có thể xem một cách rộng lớn hơn tất cả những Công ty cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. 3 - Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những Công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. 4 - Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những Công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Sau khi phát hiện ra được đối thủ cạnh tranh của mình thì bước tiếp theo là phải phát hiện cho được chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Công việc này là cực kỳ quan trọng. Nó là cơ sở để Công ty có thể đối phó gay ra những quyết định cạnh tranh. Cạnh tranh sẽ diễn ra quyết liệt nhất giữa các đối thủ có cùng một loại sản phẩm và cùng phục vụ một loại khách hàng mục tiêu bởi vì các đối thủ sẽ thường xuyên ra những đòn tấn công để dành dật khách hàng. Mỗi Công ty có một cơ cấu chiến lược khác nhau và vì thế cũng sẽ nhằm vào những nhóm khách hàng khác nhau. Công ty cần có những thông tin chi tiết hơn nữa về từng đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ, phục vụ khách hàng, chính sách giá cả, phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cảo và các chương trình kích thích tiêu thu, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Rõ ràng là các Công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách hàng và cách thức mà cá đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược để đáp ứng những mong muốn mới xuất hiện này. Khi đã biết được đối thủ cạnh tranh và những chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề tiếp thep đó là: các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường và cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? ở đây một giả thuyết được đặt ra là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của mình. Trong trường hợp này, các Công ty có những cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa một số Công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc "thoả mãn" chứ không phải "tăng tối đa". Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó cho dùng là với những chiến lược và nỗ lực khác họ có thể đạt được mức lợi nhuận lớn hơn. Tuy nhiên, một giả thuyết quan trọng khác đó là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,… Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản áng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau…. Ví dụ một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phá về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ cạnh tranh đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo. Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, giá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của Công ty lớn hơn, thì điều quan trọng là phải biết nó có chạy theo mục tiêu tăng trưởng, tiền mặt hay được Công ty mẹ nuôi Công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. Một giáo sư của trường đại học Harvard đã cho rằng điều tệ hại nhất là tấn công một đối thủ cạnh tranh, mà đối với họ đó là nghề kinh doanh duy nhất và họ hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Một đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của mình không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là Công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng năng lực. Tuy nhiên những thông tin như vậy về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn, bởi vì không dễ dàng gì mà đối thủ cạnh tranh lại tiết lộ những thông tin đó. Các Công ty tư liệu sản xuất thấy rất khó ước tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ không có dịch vụ cung cấp số liệu như trong trường hợp của những Công ty hàng tiêu dùng đóng gói. Có thể nói rằng bất kỳ thông tin nào cũng giúp đánh giá tốt hơn về các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Các thông tin này sẽ giúp cho Công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Các Công ty thường tìm hiễu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Hoặc họ có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp các khách hàng, người cung ứng và các đại lý của mình. Và ngày nay ngày càng có nhiều Công ty quay sang dùng phương pháp lấy chuẩn (Bench Marketing) như một sự chỉ danã tốt nhất để cải thiện tư thế cạnh tranh của mình. Những mục tiêu và các mặt mạnh nhanh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của Công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mối đối thủ cạnh tranh còn có một sô triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc tiàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động. Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh. 1 - Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Công ty cần phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. 2 - Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì Công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất. 3 - Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹ và hung dữ với mọi cuộc đột kích vào những lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các Công ty khác đừng nên tấn công vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Với những loại Công ty này cần phải cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra đòn tấn công. 4 - Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. Có những ngành và đặc điểm là các đổi thủ cạnh tranh tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau. Điều này phụ thuộc vào "trạng thái cân bằng cạnh tranh" của ngành. 1 - Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng kiếm sống theo một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. 2 - Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố quan trọng thì trạng thái cạnh tranh sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm và những cách khác. Chiến tranh giá cả thường xuyên nổ ra ở những ngành này do những kết quả đột phá về chi phí. 3 - Nếu có thể là nhiều yếu tố là yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế nào đó và có sức hẫp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạp ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ tạo được sự cân bằng các yếu tố theo ý muốn: Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện…. Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố nào đó, thì nhiều Công ty có thể cùng tồn tại bằng cách né tránh nhau. 4 - Càng ít số biến cạnh tranh là quan trọng, thì càng ít số đổi thủ cạnh tranh: Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể cùng tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối thủ cạnh tranh. Ngược lại càng nhiều biến cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có quy mô tuyệt đối nhỏ hơn. 5 - Tỷ số thị phần hai trên một giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh nào dường như là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đều không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh nào. Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của Công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin này phải được thu thập, giải thích, phân phát và sử dụng. Tuy rằng chi phí cho việc thu thập những thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh là rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy Công ty cần phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bước chính: 1- Chuẩn bị hệ thống: ở bước này cần phải phát hiện được những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin đó và cử ra người quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó. 2- Thu thập số liệu: các số liệu có thể được thu thập liên tục từ hiện trường hay từ những số liệu đã được công bố, Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuânr pháp luật hay đạo đức. 3 - Đánh giá và phân tích: các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. 4 - Phân tích và trả lời: những thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan, và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống này những người quản trị Công ty sẽ nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngôtình hình của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp độ tính của Công ty. ở những Công ty tương đối nhỏ không có đủ tiền để thành lập bộ phận chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người chuyên trách theo dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định. II. Những nhận thức về mặt lý luận và việc áp dụng vào thực tiễn của Honda Việt Nam khi đưa ra xe Wave Alpha 1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Honda Việt Nam. Hiện nay trên thế giới, danh tiếng của hãng Honda hầu như có mặt ở khắp các nước. Riêng thị trường Việt Nam, hãng Honda chủ yếu phục vụ hai loại sản phẩm đó là ô tô và xe máy. Người Việt Nam có lẽ đã quá quen thuộc với những chiếc xe máy nhãn hiệu Honda. Nhưng Honda Việt Nam thì có một lịch sử phát triển chưa phải là dài. Trước đây người tiêu dùng biết đến DD… Vào đầu những năm 90, Honda Thái Lan đã đưa vào Việt Nam xe Dream với giá thời đó vào khoảng 25 triệu USD. Vào 1 vé đó xư Dream được coi như là biểu tượng của sự sang trọng và nó vẫn còn tồn tại cho đến hiện nay. Tuy nhiên, kể từ khi Chính phủ không cho phép nhập khẩu nguyên chiếc xe máy, nhằm mục đích nội địa hoá thị trường này đã ra đời hãng Honda Nhật Bản và Việt Nam. Hoạt động chủ yếu là sản xuất một số linh kiện lắp ráp xe máy tại Việt Nam, còn một số bộ phận nhập về từ Nhật, Thái Lan để lắp ráp xe tại Việt Nam. Trước khi tung ra xe Wave, hãng Honda Việt Nam có hai loại xe chủ yếu là Super Dream và Future vào thời kỳ đầu, hai loại xe này có giá khá cao. Super Dream: 29 triệu VNĐ/ chiếc Future : 28,5 triệu VNĐ/ chiếc Hiện nay, sau rất nhiều lần giảm giá: Super Dream: 19.990.000 VNĐ/ chiếc Future : 24.990.000 VNĐ/ chiếc Chiến lược của Honda Việt Nam là đưa ra các loại sản phẩm có chất lượng tốt, giá phù hợp với đại đa số người tiêu dùng Việt Nam, với hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành của Việt Nam. Cho đến hiện nay Honda Việt Nam đã rất mạnh trên thị trường. Bằng uy tín, chất lượng và giá cả, nó đã chiếm một thị phần lớn trên thị trường xe máy Việt Nam. 2. Thực trạng cạnh tranh của Honda Việt Nam với các hãng xe máy khác. Trên thị trường Việt Nam, Honda Việt Nam bị cạnh tranh rất mạnh với các hãng xe máy khác. Đối thủ cạnh tranh của Honda Việt Nam có thể chia ra làm hai loại. Đối thủ thách thức vị trí hiện tại của Honda Việt Nam, họ đối đầu trực tiếp với Honda Việt Nam gồm có những hãng xe máy khác cũng có nguồn gốc từ Nhật như Suzuki, YAMAHA. Loại đối thủ thứ hai đó là các hãng theo sau, họ không đối đầu trực tiếp với Honda. Loại đối thủ này đưa ra các sản phẩm có chất lượng và giá rẻ để phục vụ đoạn thị trường những người có thu nhập thấp nhưng cầu xe máy làm phương tiện để đi lại. Gồm có các hãng như SYM, CPI, của Đài Loan, và đặc biệt là rất nhiều các hãng xe máy từ Trung Quốc như Loncin, Lifan, Jialing… bán các loại xe với giá rất rẻ, chưa bằng 1/3 giá của Honda. Tuy rằng các loại xe này có chất lượng rất thấp nhưng vẫn bán rất chạy không chỉ ở các tỉnh nhỏ, người dân có thu nhập thấp mà còn cả ở những thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng… Giá của Honda Việt Nam so với các hãng xe khác trước khi đưa ra xe Wave Alpha. Honda Việt Nam: Super Dream: 19.990.000 VNĐ/ chiếc Future : 24.990.000 VNĐ/ chiếc Suzuki: Viva hai thắng đĩa: 24.500.000 VNĐ/chiếc FX 125 : 36.000.000 VNĐ/chiếc YAMAHA: Siriusr 1 thắng đĩa: 21.500.000 VNĐ/chiếc Jupiter : 24.500.000 VNĐ/chiếc Các loại xe của Trung Quốc có giá dao động trong khoảng từ 6,5 triệu đến 7 triệu/chiếc. Xe CPI của Đài Loan: 11,5 triệu/chiếc Hiện nay, ở Việt Nam xe máy đã trở thành thứ hàng thông thường nhất là ở những nơi có thu nhập cao như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh. Nhu cầu cần thiết phải có một chiếc xe máy để đi lại đã trở thành một nhu cầu tất yếu nên dẫn tới trong những năm vừa qua chúng ta đã thấy xe máy Trung Quốc bán rất chạy, mặc dù chất lượng thấp. Xe máy Trung Quốc có hệ thống phân phối ồ ạt, bán tràn lan trên khắp các tình thành trong cả nước, nên hiện nay nó đã gần như chiếm lĩnh thị trường xe máy "bình dân" của Việt Nam. Theo một nguồn tin không chính thức, một lãnh đạo của tập đoàn Lifan đã nói rằng: Hãng của ông ta sẽ trang bị cho mỗi người nông dân Việt Nam một chiếc xe máy để đi làm đồng. ở đây chúng ta không nói tới hay xác minh tính chính xác của lời nói này nhưng rõ ràng là Honda Việt Nam cần phải quan tâm. ở thị trường nông thôn Việt Nam đang có nhu cầu rất lớn về xe máy, nhưng với thu nhập của đại đa số những người nông dân thì việc mua một chiếc xe máy có giá trị trên 20 triệu đồng là không thể. Rõ ràng là Honda Việt Nam đã bỏ qua một thị trường tiềm năng rất lớn, có khả năng mang lại nguồn thu rất lớn đó là thị trường xe máy có giá thấp để phục vụ những người có thu nhập thấp. Trong những năm qua Honda Việt Nam bị tấn công liên tục bởi những hãng xe Trung Quốc, buộc Honda Việt Nam phải liên tục giảm giá xe của hãng. Chỉ tính riêng xe Super Dream kể từ khi mới tung ra thị trường cho tới nay đã có đến 6 đợt giảm giá từ 29 triệu VNĐ xuống còn 19 triệu VNĐ. Tuy nhiên so với giá xe của Trung Quốc vẫn còn đặt tới khoảng gấp 3 lần. Đây là một khó khăn thách thức rất lớn cho Honda Việt Nam, nó đòi hỏi lãnh đạo cảu hàng phải tập trung giải quyết nếu hãng muốn tồn tại và phát triển lâu dài tại thị trường Việt Nam. 3. Nhận thức của Honda Việt Nam và việc tung ra xe Wave Alpha. 3.1 Phân tích nhu cầu của thị trường xe máy Việt Nam Bất kỳ một Công ty nào đã tồn tại trên thị trường để kinh doanh thì một việc cực kỳ quan trọng đặt ra là phân tích nhu cầu thị trường về sản phẩm của mình đang kinh doanh. Việc này phục vụ rất nhiều cho hãng trong việc ra các quyết định. Nếu không biết nhu cầu của thị trường thì chẳng khác nào một con thuyền trên biển mà không có la bàn. Khi đó Công ty sẽ sản xuất mà không hề biết mình đáng x ở mức nào của thị trường, sản xuất thừa, thiếu hay đủ so với nhu cầu của thị trường. Phân tích nhu cầu thị trường cũng cho Công ty biết được những cơ hội hay thách thức đối với Công ty phục vụ cho việc ra các quyết định. Có thể nói rằng có rất nhiều cơ hội cho Honda Việt Nam tuy nhiên hãng phải xem xét và lựa chọn những chiến lược cạnh tranh như thế nào để có thể gianh được thắng lợi, đó là một bài toán khó. Việc tìm ra được lời giải đúng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nhận thức của ban lãnh đạo hãng. Nói chung các Công ty đứng trước nhiều cơ hội của thị trường và phải đánh giá chung một cách thận trọng trước khi lựa chọn thị trường mục tiêu của mình. Hiện nay Việt Nam đang trên con đường công nghiệp hoá hiện đại hoá. Nền kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây có những bước phát triển rất khả quan tốc độ tăng trưởng khá ổn định mặc dù có những biến động lớn về kinh tế trong khu vực và trên thế giới. Tình hình chính trị ổn định, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp làm ăn và cạnh tranh lành mạnh. Nếu kinh tế của Việt Nam phát triển mạnh và ổn định và điều này đã dẫn tới thu nhập của người dân tăng lên đáng kể trong những năm qua. Hiện nay, ở các thành phố lớn như Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, xe máy đã trở thành một thứ hàng hoá thông thường, không còn là một thứ hàng hoá xa xỉ cao cấp như những năm trước đây. Với sự phát triển của xã hội công nghiệp, đân cư đang ngày càng tập trung về những nơi đô thị lớn, các thành phố lớn. Việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đường xá liên tục được mở rộng với những trung tâm kinh tế trong cả nước. Người dân ngày càng có xu hướng làm việc ở xa những nơi dân cư sinh sống nên nhu cầu cần có một chiếc xe máy là một phương tiện đi lại là một điều tất yếu. Hiện nay, ở Việt Nam đang lưu hành một số lượng rất lớn xe máy, tuy nhiên nhu cầu vẫn còn rất lớn đặc biệt là ở thị trường các tỉnh nhỏ. ở các tỉnh nhỏ này ở thị trường nông thôn có thu nhập thấp, họ cần có một chiếc xe máy với giá rẻ. Lợi dụng điều này, trong những năm vừa qua các hãng xe Trung Quốc đã tập trung vào khúc thị trường đó và mang lại những thành công rất lớn. Đó chính là vấn đề đang làm đau đầu các hãng xe máy đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam hiện nay nói riêng và Honda Việt Nam nói chung. Nhu cầu cần mua một chiếc xe máy có khi còn là bắt buộc. Trong những năm gần đây, khi tuyển người vào làm việc, thì rất nhiều cơ quan, Công ty đều có điều kiện là phải có xe máy làm phương tiện đi lại. Mặt khác ngay cả tầng lớp sinh viên cũng có nhu cầu rất lớn về xe máy, ở những loại khách hàng này thì hầu như là thu nhập thấp hoặc chưa có thu nhập như sinh viên, do đó họ đều hướng sự chú ý nhu cầu của mình vào các loại xe có giá rẻ. Thêm nữa Việt Nam đang tiến tới gia nhập khối mậu dịch tự do ASEAN gọi tắt là AFTA, khi đó sẽ xoá bỏ các hàng rào thuế quan, các sản phẩm của các nước Đông Nam á, sẽ tràn vào thị trường Việt Nam với giá cả rất rẻ do không còn phải đóng thuế và chất lượng thì rất tốt. Đây là một thách thức rất lớn cho tất cả các doanh nghiệp của Việt Nam nói chung và Honda Việt Nam nói riêng. Nếu Honda Việt Nam không chuẩn bị cho mình ecs mạnh cạnh tranh thì một điều chắc chắn là hãng sẽ không thể tồn tại. Nói tóm lại ở đây có rất nhiều cơ hội cho Honda Việt Nam. Nếu hãng nắm được cơ hội này thì khả năng thành công là rất lớn. Honda Việt Nam là một hàng lớn, chuyên môn hoá sâu cho nên việc tung ra một sản phẩm có giá rẻ cạnh tranh là ở trong tầm tay. 3.2. Quyết định tung ra thị trường xe Wave Alpha. Nhờ sự ngạy bén với thị trường, nhanh nhạy của hãng Honda vàđbj là nhờ nhận thức về lý luận và phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh hãng Honda Việt Nam đã tung ra thị trường xe Wave Alpha. Để tung ra xe Wave Alpha, hãng đã có một thời gian khá dài để chuẩn bị, tập trung vào việc cải tiến sản phẩm và ranh thủ sự giúp đỡ của Honda toàn cầu. Công ty liên doanh sản xuất xe máy Honda thời trang kiểu mới "Wave Alpha" với giá bán lẻ: 10.990.000 đồng/chiếc. Đây là kiểu xe mới thuộc về nhóm xe cơ bản được thiết kế phù hợp với thị hiếu và sức mua hiện tại của đông đảo người Việt Nam, với sự hỗ trợ của các nhà sản xuất phụ tùng của Honda ở Nhật Bản và trên toàn thế giới. Ông Satoshi Toshida, Chủ tịch hội đồng quản trị Honda Việt Nam cho biết xe Honda Wave Alpha được sản xuất theo ba nguyên tắc của Honda: Công nghệ tiên tiến, hoà nhập thị trường bản địa và giảm thiểu ảnh hưởng tới môi trường. Hãng Honda Việt Nam hi vọng rằng kiểu xe mới này sẽ tăng lượng bán ra trong năm 2002 lên 350.000 chiếc tức là gấp đôi năm 2001. Được biết xe máy Honda kiểu dáng Wave Alpha đã được cấp bắng bảo hộ kiểu dáng công nghiệp tại Việt Nam vì vậy theo cục sỡ hữu côn._.