Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Đài truyền hình Việt Nam

PHẦN 1 : LÍ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự , công tác tuyển dụng nhân sự 1.1.1. Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng nhân sự là hoạt động của tổ chức nhằm tìm kiếm và chọn lựa trong thị trường lao động những người có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức và sẵn sàng gia nhập tổ chức. Cần phân biệt khái niệm tuyển dụng nhân sự với tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển mộ nhân lực là "quá trình thu hút những người xin vi

doc62 trang | Chia sẻ: huyen82 | Ngày: 13/08/2013 | Lượt xem: 341 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Đài truyền hình Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ệc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức" .Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 95. . Hay nói cách khác, tuyển mộ nhân lực chính là bước thu hút những người có khả năng tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực là "quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ" Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 108. . Như vậy, tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng nhân sự . Trong đó đầu ra của tuyển mộ là đầu vào của tuyển chọn 1.1.2. Công tác tuyển dụng nhân sự Công tác tuyển dụng nhân sự là một mảng hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức. Công tác được thực hiện nhằm bổ sung nguồn lực con người cho tổ chức khi cần thiết để đảm bảo cho tổ chức có nguồn nhân lực ổn định , đáp ứng được yêu cầu của công việc và sự phát triển của tổ chức . 1.2.Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà qản lý phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Có nhiều cách phân chia nội dung công tác tuyển dụng nhân sự, trong đó cách chung nhất là chia thành hai quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.2.1. Quá trình tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Quá trình tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến kết quả của quá trình tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực, như : Đánh giá tình hình thực hiện công việc; thù lao lao động; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động... Sự tác động của tuyển chọn đối với các chức năng khác được minh họa theo hình 1.1 Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn TUYỂN MỘ Tỉ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết phải thu hút người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề Người lao động được bố trí vào vị trí thích hợp có tỉ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn Hình ảnh của công t y ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí. Tuyển chọn Đánh giá tình hình thực hiên công việc Thù lao Đào tạo và phát triển Các mối quan hệ lao động Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nhân lực Nguồn: David J.Cherrington, The Management of Human Resources, Forth edition, Prentice Hall International, Inc,1996, trang 192. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước: (1) Xây dựng chiến lược tuyển mộ (2) Tìm kiếm người xin việc (3) Đánh giá quá trình tuyển mộ và đề ra giải pháp thay thế. 1.2.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 99. Việc xây dựng chiến lược tuyển mộ đóng vai trò vô cùng quan trọng vì khâu này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của toàn bộ quá trình tuyển dụng Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm : - Lập kế hoạch tuyển mộ : Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển dụng được số người nộp đơn nhiều hơn số họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển dụng cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển dụng và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển dụng, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào một số yếu tố để xác định như: (1) Căn cứ vào thị trường lao động ( cung - cầu lao động); (2) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động; (3) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc; (4) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động; (5) Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển dụng. Khi đã xác định được số lượng người cần tuyển dụng cụ thể thì vấn đề còn lại là xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian và phương pháp tuyển dụng. - Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: để tuyển mộ đầy đủ số lượng và chất lượng người lao động vào vị trí còn thiếu , tổ chức cần cân nhắc , lựa chọn nguồn tuyển mộ sao cho hợp lý. Có hai nguồn tuyển mộ chính là : nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức. •Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Các phương pháp tuyển mộ nguồn này là : thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ được gửi tới các nhân viên trong tổ chức; qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức hoặc căn cứ vào các thông tin trong "Danh mục các kỹ năng " mà các tổ chức lập để lưu trữ thông tin của từng cá nhân người lao động về: kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm và các yếu tố khác có liên quan đến phẩm chất người lao động cần tuyển mộ. Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức là những người đã quen với công việc, có thời gian thử thách về lòng trung thành. Nguồn này được đề bạt sẽ tích kiệm được thời gian làm quen với công việc, hạn chế được tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Ngược lại đối với những người trong tổ chức, khi được tuyển mộ vào các vị trí cao hơn vị trí họ đang đảm nhận sẽ tạo động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, tăng tình cảm và lòng trung thành đối với tổ chức. Tuy nhiên , nguồn này lại có nhược điểm là nếu tổ chức đó có quy mô vừa và nhỏ thì tuyển mộ nguồn nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Ngoài ra phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (những người không được bổ nhiệm ), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, tạo ra xung đột về tâm lý, chia bè phái , gây mâu thuẫn nội bộ. Do đó khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có chương trình phát triển lâu dài , quy hoạch rõ ràng. • Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức là những người mới đến xin việc như sinh viên đã tốt nghiệp, người đang trong thời gian thất nghiệp hay bỏ việc cũ, hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Tuyển mộ nguồn này dùng một số phương pháp như giới thiệu của cán bộ, công chức trong tổ chức; thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông ; qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hay qua các hội chợ việc làm; ngoài ra còn thu hút qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài là những người này được trang bị kiến thức tiên tiến và hệ thống, thường có cách nhìn mới về tổ chức, có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Tuy nhiên nguồn này lại có nhược điểm là mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc; nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, nảy sinh nhiều vấn đề làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức . Ngoài ra, cần phải chú ý khi tuyển nguồn bên ngoài có thể rủi ro bởi vì kỹ năng của các ứng viên mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng, chưa thể hiện ra bên ngoài, do đó không đáp ứng được ngay cho công việc. - Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ : Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: - Thị trường lao động nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt. - Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. - Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (<1 năm. 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ). 1.2.1.2.Tìm kiếm người xin việc Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 103. Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình thông báo tuyển dụng có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai sáng lạng của tổ chức. Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng những nhân viên là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó các cán bộ tuyển dụng cần đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v… Ngoài ra cán bộ tuyển dụng cần phải chú ý tới các vấn đề sau: - Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân; - Người tuyển dụng phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên hấp dẫn vì người tham gian tuy ển dụng cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển dụng; - Người tham gia phỏng vấn phải hội tụ đầy đủ cấc yếu tố về nhân cách , kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu các vấn đề xã hội của lao động. - Trong quá trình tuyển dụng phải tạo ra được bầu tâm lý thân thiện hoà đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên. 1.2.1.3.Đánh giá phương án tuyển mộ và đề ra giải pháp thay thế Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 105-108. Sau quá trình tuyển mộ , tổ chức cần đánh giá lại các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá, cần chú ý tới các nội dung và chí phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này thì cần chú ý tới các vấn đề sau: - Tỉ lệ sàng lọc có hợp lý không ? Tỉ lệ này có ảnh hưởng đến chi phí tài chính. Ta có thể giảm tỉ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không được làm ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. - Đảm bảo công bằng với tất cả các cơ hội xin việc - Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ tin cậy cho việc xét tuyển chưa. - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lí chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa. - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ , ta có thể dùngmột số biện pháp để thay thế tuyển mộ: ◦ Hợp đồng thầu lại : Trong điều kiện hiện nay, một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể ccho một tổ chức khác tổ chức thực hiện dưới dạng hợp dồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc, chi phí và lợi ích các bên . Trong quá trình thầu lại cần chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu phần việc này là đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp. ◦ Làm thêm giờ : Biện pháp này cho phép tích kiệm chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. Tuy nhiên việc làm thêm giờ cũng cần phải chú ý một số điều sau đây: - Việc làm thêm giờ phải tuân theo các điều khoản đưwcj qy định trong "Bộ luật lao động của nước Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam" . - Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là : Số người làm giờ hành chính sẽ giảm , sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động. - Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động , dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người lao động và người sử dụng lao động. Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý đến các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả. ◦ Nhờ giúp tạm thời : Biện pháp này được thực hiện thông qua hình thức công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Ưu điểm phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc. Nhược điểm của phương pháp là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết gắn bó với công việc như những công nhân chính thức. ◦ Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự, các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỉ luạt cao hơn. 1.2.2. Quá trình tuyển chọn Nếu xem tuyển mộ là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng thì tuyển chọn chính là điều kiện đủ để đạt được mục tiêu đó. Tuyển chọn nhân lực là "quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ" Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 108. . Quá trình này gồm 9 bước: (1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ (2) Sàng lọc qua đơn xin việc (3) Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn (4) Phỏng vấn tuyển chọn (5) Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên (6) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp (7) Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn (8) Tham quan công việc (9) Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) 1.2.2.1.Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 109. Đây là bước đầu tiên các ứng viên tiếp xúc chính thức với công ty, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho các ứng viên căng thẳng, lo lắng và có cảm tưởng xấu về công ty. Nhiều công ty đã chú ý tới vấn đề này để thu hút những ứng viên có khả năng. Phỏng vấn sơ bộ là để loại bớt các ứng viên không đủ yêu cầu. Trong quá trình phỏng vấn sơ bộ nếu phát hiện ra các ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển chọn thì cần loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Thực hiện tốt bước này không những xây dựng thiện ý cho công ty mà còn tối đa hoá hiệu quả của công việc tuyển dụng. 1.2.2.2.Sàng lọc qua đơn xin việc Các ứng viên khi tham gia vào quá trình tuyển dụng đều phải nộp hồ sơ xin việc cho công ty. Trong hồ sơ bao gồm: đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh, các văn bằng và các giấy chứng nhận cần thiết khác. Và đơn xin việc là một trong những căn cứ quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu rất chi tiết. Mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch. Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê - 1996, Tr 144. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Đơn xin việc cần có đầy đủ các thông tin thiết yếu như: họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu,…Các thông tin về quá trình học tập hay quá trình được đào tạo, làm việc tại những cơ quan làm việc trước đây. Các thông tin về sở trường, sở đoản, kinh nghiệm trong công việc và các vấn đề xã hội khác…Khi xem xét đơn xin việc cần chú ý tới hai tiêu chuẩn sau: - Về hình thức của đơn xin việc: Đơn xin việc cần được trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có lôgic và lưu ý là phải được viết tay. Qua đó cũng cần xem xét cách hành văn, câu từ sử dụng… - Về nôi dung của đơn xin việc: Cần xem xét về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc có phù hợp với công việc đang cần tuyển người hay không. Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển dụng sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển dụng. 1.2.2.3.Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng những kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính v.v… của mỗi người. Các trắc nghiệm rất đa dạng và được áp dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể phân loại hình thức trắc nghiệm như sau: - Trắc nghiệm trí thông minh. - Trắc nghiệm kiến thức. - Trắc nghiệm về tâm lý. - Trắc nghiệm về tính cách. - Trắc nghiệm hướng nghiệp để tìm ra những lĩnh vực nghề nghiệp thích hợp nhất. Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thì bài thi trắc nghiệm thường áp dụng một trong các phương pháp sau: - Bút vấn trắc nghiệm - Khẩu vấn trắc nghiệm - Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ liên lạc khác. Một số điểm cần lưu ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển dụng: - Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra. Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán và đánh giá bản chất người xin việc. - Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho dự đoán trở nên cứng nhắc. - Cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như: lòng tin đối với tôn giáo sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệ giới tính… - Tránh các lỗi sai trong dự đoán. 1.2.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn sẽ khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Khác với phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều được sử dụng để lựa chọn một ứng viên thích hợp dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hoặc một công việc nào từ thấp nhất trong tổ chức (tài xế, lao công,…) cho đến cấp chỉ huy ( trưởng phòng, giám đốc..). Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân lực - – NXB Thống kê - 1996, Tr 163. Mục đích của phỏng vấn là: - Cung cấp cho các ứng viên những tin tức đầy đủ liên quan đến công ty như lĩnh vực hoạt động của công ty, các ngành hoạt động, các nhiệm vụ mục tiêu cũng như những điều kiện làm việc, nguyên tắc khen thưởng, chế độ lao động, trả lương… - Qua phỏng vấn các nhà tuyển dụng có thể đánh giá xem các ứng viên có đủ trình độ và các yêu cầu đáp ứng được với công việc đang cần tuyển người hay không? - Phỏng vấn sẽ tạo điều kiện cho các chỉ huy, cấp trên và các ứng viên được gặp gỡ và có những tiếp xúc ban đầu với nhau, nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau. - Qua phỏng vấn có thể đánh giá trực tiếp khả năng giao tiếp, thái độ với công việc, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, óc suy luận, trí tưởng tượng…cũng như cách ăn mặc, vóc dáng… Ngày nay có rất nhiều các hình thức phỏng vấn được các nhà khoa học đưa ra, nhưng về cơ bản có các hình thức phỏng vấn sau: - Phỏng vấn trực tiếp - Phỏng vấn theo mẫu hay phỏng vấn theo mô thức - Phỏng vấn theo tình huống - Phỏng vấn theo mục tiêu - Phỏng vấn không có hướng dẫn hoặc phỏng vấn không theo bài bản soạn thảo - Phỏng vấn căng thẳng - Phỏng vấn theo nhóm - Phỏng vấn hội đồng …. 1.2.2.5.Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 117 Bước này để đảm bảo các ứng viên có sức khoẻ để làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh các đòi hỏi ko chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Công tác này do các chuyên gia về y tế đảm nhận , phòng nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thế lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn . Bước này cần phải xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. 1.2.2.6.Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 118 Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Đây là bước xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở, giúp khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. 1.2.2.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 118 Bước này nhằm xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã từng làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc nơi đã cấp chứng chỉ. Các thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng . 1.2.2.8. Tham quan công việc Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 118 Người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây nên nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó, cần phải tạo điểu kiện cho người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng bằng cách cho ứng viên tham quan hoặc giải thích rõ ràng về công việc mà họ sẽ làm và các điều kiện làm việc khác để khỏi ngỡ ngàng khi gặp phải. 1.2.2.9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 118 Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Cơ sở pháp lí của hợp đồng lao đồng là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ , các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động. 1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự 1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân công việc Bản thân công việc là yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng nhân sự . Tuỳ thuộc vào công việc hấp dẫn hay tẻ nhạt, có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân hay không... từ đó sẽ ảnh hưởng đến quyết định của những người tìm việc. 1.3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH, 2004, trang 98 Các nhân tố này bao gồm: - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp - Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội - Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động. - Mức độ đầu tư vào công tác tuyển dụng nhân sự về tài chính, nhân lực cũng như sự quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân sự của ban lãnh đạo doanh nghiệp Nhóm nhân tố này thể hiện sức hấp dẫn của tổ chức trên thị trường lao dộng, đồng thời ảnh hưởng lớn đến chất lượng lao động của doanh nghiệp . 1.3.3. Nhân tố thuộc về môi trường Nhân tố thuộc về môi trường ban ngoài bao gồm: - Đặc điểm thị trường lao động chung và thị trường lao động của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. - Thái độ của xã hội đối với nghề nghiệp cần tuyển dụng - Tình hình kinh tế xã hội đất nước nói chung cũng như sự phát triển của ngành cần tuyển dụng. 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự Dưới tác động của nhiều yếu tố, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải thường xuyên bổ dung nguồn nhân lực về số lượng cũng như chất lượng để đảm bảo cho các hoạt động của mình. Để có được điều đó, tuyển dụng nhân sự đóng một vai trò vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp cần phải quan tâm chú ý và không ngừng hoàn thiện nó. Mặt khác, tuyển dụng nhân sự là một mảng nằm trong hệ thống các công tác nhân sự, Nó chịu ảnh hưởng của các hoạt động khác như : kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc,...Ngược lại, nó cũng tác động đến hiệu quả của các công tác khác trong quản lý nhân sự nói riêng và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, thị trường lao động luôn có nhiều biến động , các ngành nghề mới ra đời ngày càng nhiều với điều kiện làm việc hết sức hấp dẫn. Do đó mà sự cạnh tranh về nhân lực ngày càng mãnh mẽ cả trong ngành lẫn ngoài ngành. Vì vậy, việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự có vai trò hết sức quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng được yêu cầu sản xuất, phát triển. PHẦN 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM 2.1.Tổng quan về Đài Truyền hình Việt Nam (ĐTHVN) 2.1.1. Quá trình hình thành phát triển Đài THVN là đài truyền hình quốc gia; có tên viết tắt bằng tiếng Việt là THVN; tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh là: Vietnam Television, viết tắt : VTV. Từ khi ra đời cho đến nay , Đài đã trải qua bốn giai đoạn : Giai đoạn 1: Chuẩn bị tiền đề cho buổi phát hình đầu tiên(trước năm 1970) Giai đoạn 2 : Thời kỳ phát sóng thử nghiệm (1970-1976). Giai đoạn 3 : Thời kỳ phát sóng chính thức (1976-1991). Giai đoạn 4 : Thời kỳ phát sóng nhiều kênh qua vệ tinh (1991 đến nay). 2.1.1.1.Chuẩn bị tiền đề cho buổi phát hình đầu tiên(trước năm 1970) Xưởng phim vô tuyến truyền hình trực thuộc Tổng cục Thông tin được thành lập theo quyết định 01/TTG-VP của Chỉnh phủ do Phó Thủ tướng Lê Thanh Nghị ký ngày 04/01/1968 , nhằm mục đích chuẩn bị tiền đề cho buổi phát hình đầu tiên. 2.1.1.2.Thời kỳ phát sóng thử nghiệm (1970-1976) 19 giờ 30 phút ngày 07/09/1970 buổi phát sóng chương trình vô tuyến truyền hình Việt Nam đầu tiên của Đài THVN được phát sóng thử nghiệm thành công tại 58 Quán Sứ, Hà Nội và trở thành “Ngày truyền thống của Đài THVN” 2.1.1.3.Thời kỳ phát sóng chính thức (1976-1991) Ngày 05/07/1976, Vô tuyến truyền hình Việt Nam thông báo chấm dứt thời kỳ phát thử nghiệm chuyển sang phát chính thức hàng ngày từ 19 giờ 30 đến 21 giờ 30. Riêng thứ bảy và chủ nhật từ 19 giờ đến 21 giờ 30. Các chuyên mục phát sóng thường xuyên như: Những bông hoa nhỏ, Đẹp vô cùng Tổ Quốc ta ơi, Thời sự, Thông tin khoa học kỹ thuật, Vấn để hôm nay, Văn hóa xã hội, Câu lạc bộ Thể dục Thể thao, Kinh tế… Ngày 30/04/1987, sau khi giải thể Ủy ban phát thanh truyền hình, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 72/HĐBT quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức Đài THVN. Từ đây Đài THVN chính thức là Đài Truyền hình quốc gia, có chức năng thông tin, tuyên truyền đường lối, chính sách của Đảng, Nhà nước. 2.1.1.4.Thời kỳ phát sóng nhiều kênh qua vệ tinh (1991 đến nay). Ngày 01/01/1991, Đài THVN chính thức chuyển sang phát sóng hệ truyền hình màu PAL/D/K. Tháng 02/1991, b._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc22086.doc
Tài liệu liên quan