Đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải đường sắt

cơ sở của kế hoạch. Đặc biệt đối với doanh nghiệp thì vai trò của thị trường đối với công tác kế hoạch rất rõ, thị trường là căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch. Trong cơ chế thị trường thì người tiêu dùng là "Thượng đế". Trước đây trong cơ chế tập trung, các doanh nghiệp chờ đợi và căn cứ vào chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước phân bổ từ trên xuống mà xây dựng kế hoạch. Giờ đây, trong cơ chế mới, họ nhận tín hiệu chủ yếu từ thị trường, căn cứ vào yêu cầu của thị trường, xuất phát từ kết quả của công tác tiếp thị mà xây dựng kế hoạch. Đây là kế hoạch toàn diện nhưng cụ thể và chi tiết của doanh nghiệp. Thật là sai lầm nếu nghĩ rằng chuyển sang cơ chế thị trường thì vai trò và ý nghĩa của kế hoạch giảm đi so với trước. Điều đó lại càng không đúng với các kế hoạch của doanh nghiệp. Kinh nghiệm ở các nước có thị trường phát triển cho thấy rằng càng theo cơ chế thị trường thì kế hoạch doanh nghiệp lại càng quan trọng, thậm chí khả năng tồn tại và đi lên của doanh nghiệp cũng phụ thuộc điều đó. Nhận thức điều này, Chính phủ đã ban hành quyết định 217/HĐBT (ngày 14/11/1987) về trao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch toán độc lập, lấy thu bù chi, Nhà nước không bù lỗ như trước đây. Quyết định 91-TTg (tháng 3- 1994) của Thủ tướng Chính phủ về việc giảm bớt các chỉ tiêu pháp lệnh, theo đó hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước chỉ còn thực hiện một chỉ tiêu pháp lệnh duy nhất là các khoản phải nộp nay gọi là thuế. Là một doanh nghiệp Nhà nước đứng trước yêu cầu đổi mới quản lý nói chung, đổi mới công tác kế hoạch nói riêng, Đảng uỷ và lãnh đạo ngành đường sắt đã tiến hành đổi mới cơ chế hoạt động để đưa ngành thoát khỏi tình trạng khó khăn đang gặp phải, phù hợp với xu hướng đổi mới quản lý nói chung, đồng thời để tự xác định lại vị trí của ngành đường sắt trong mạng lưới giao thông vận tải Việt nam, phục vụ đắc lực cho nhu cầu phát triển kinh tế của đất nước. Sau một thời gian ngắn khẩn trương chuẩn bị, ngày 1/4/1989 ngành đường sắt đã chính thức tiến hành tổ chức lại sản xuất, thay đổi cơ chế quản lý nói chung, công tác kế hoạch nói riêng từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường. Hơn 10 năm hoạt động theo cơ chế mới, tuy có nhiều đổi mới, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác kế hoạch, nhưng công tác kế hoạch của ngành vẫn còn một số mâu thuẫn và chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra về sản xuất kinh doanh. Mặt khác, khi ngành đường sắt chuyển đổi cơ cấu tổ chức từ mô hình " Liên hiệp các xí nghiệp" như hiện nay sang mô hình "Tổng công ty " thì đường sắt Việt nam là một tổng công ty đặc thù, điều đó thể hiện sản phẩm làm ra do nhiều ngành, nhiều nghề , nhiều bộ phận tham gia đồng thời; mọi thể lệ, quy trình khai thác chỉ có ngành đường sắt sử dụng; ngoài công tác kinh doanh vận tải, nó còn có tính phục vụ cao. Chính xuất phát từ những đặc thù đó mà ngành phải có công tác kế hoạch nói chung, kế hoạch kinh doanh vận tải nói riêng phu hợp. Tức là cần phải tiếp tục đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành trên cơ sở phát huy mặt mạnh sẵn có, đồng thời áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào công tác kế hoạch cũng như loại bỏ những hạn chế vốn có của nó. Đây chính là lý do để em chọn đề tài "Đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải đường sắt ". Thông qua đề tài này em muốn đóng góp một số ý kiến để góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành đường sắt. Nội dung đề tài này được phân bố như sau: Chương I : Nội dung cơ bản của công tác kế hoạch trong nền kinh tế thị trường. Chương II : Nội dung công tác kế hoạch kinh doanh vận tải ngành đường sắt và quá trình đổi mới công tác kế hoạch của ngành. Chương III: Kiến nghị một số biện pháp đổi mới kế hoạch kinh doanh vận tải ngành đường sắt. Em xin chân thành cảm ơn thày giáo- Thạc sĩ Bùi Đức Tuân, cán bộ hướng dẫn - Kỹ sư Nguyễn Văn Khẩn cùng các cán bộ ở Ban kế hoạch đầu tư Liên hiệp đường sắt Việt Nam đã giúp em hoàn thành đề tài này. Chương I Nội dung cơ bản của công tác kế hoạch trong nền kinh tế thị trường. I. Sự cần thiết và bản chất của kế hoạch doanh nghiệp trong cơ chế quản lý hiện nay. I. 1. Sự cần thiết khách quan. Cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đang đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần được nghiên cứu giải quyết. Trong lĩnh vực kế hoạch, những năm vừa qua vẫn tồn tại các ý kiến khác nhau, thậm chí trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Một số ý kiến cho rằng trong cơ chế quản lý mới không còn chỗ đứng cho công tác kế hoạch. Giờ đây, thị trường trực tiếp điều tiết và hướng dẫn doanh nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề kinh tế cơ bản, số ý kiến lại cho rằng bất luận trong điều kiện nào, công tác kế hoạch nói chung, kế hoạch doanh nghiệp nói riêng vẫn tồn tại như một khâu, một bộ phận của quá trình quản lý và là một yếu tố cấu thành cơ chế quản lý. Khi môi trường và điều kiện thay đổi, thì cùng với các bộ phận khác của công tác quản lý, công tác kế hoạch cũng phải được nghiên cứu đổi mới cho phù hợp. Từ 1991 trở lại đây, các cuộc trao đổi tranh luận về mối quan hệ giữa "Kế hoạch và thị trường" cùng với bài học thực tế và kinh nghiệm của các nước có thị trường phát triển và kết quả nghiên cứu ở nước ta cho thấy: sự tồn tại của công tác kế hoạch trong cơ chế quản lý mới là một tất yếu khách quan, trong điều kiện mới kế hoạch cần phải được đổi mới và tăng cường bởi lẽ: xét về mặt bản chất kế hoạch là hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án, trình tự, và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Đối với nước ta, Nghị quyết đại hội toàn quốc lần VI và VII của Đản đã xác định rõ: mô hình kinh tế mà chúng ta đang hướng tới xây dựng là mô hình kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Trong đó kế hoạch là một trong những công cụ điều tiết để Nhà nước can thiệp vào nền kinh tế. Như vấy, kế hoạch sẽ cùng tồn tại và cùng được cải tiến với các công cụ điều tiết khác của Nhà nước. Trong thực tế, các nước có nền kinh tế thị trường phát triển đều rất quan tâm đến công tác kế hoạch cấp công ty. Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí, xác định rõ chức năng và tổ chức nghiên cứu, thực thi nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng hoạt động kế hoạch công ty là thực sự cần thiết nhằm hai mục đích là: tấn công(tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp ) và dự phòng (tức là tránh các rủi ro của thị trường ). Các nhà kinh tế Pháp và các chuyên gia Thụy điển cũng xác định chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên trong chu trình quản lý cấp doanh nghiệp. I.2. Thực chất của kế hoạch doanh nghiệp . Cũng như mọi phạm trù quản lý, công tác kế hoạch cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Mỗi cách tiếp cận đều xem xét kế hoạch theo một góc độ riêng và đều cố gắng lột tả bản chất của phạm trù quản lý này. Cách tiếp cận theo quá trình cho rằng, kế hoạch hóa hoạt động của doanh nghiệp là một quá trình liên tục, kể từ khi xây dựng kế hoạch cho tới khi tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã xác định. Theo Steiner thì “Kế hoạch là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quy định chiến lược, các chính sách và kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quy định và đưa vào thực thi, nó bao gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực hiện hoàn thiện hơn nữa". Nguồn: Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Trong cách tiếp cận này, các khái niệm hiện tượng tương lai, tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt hoạt động và quyết định để đạt được kết quả mong muốn đều đã được thể hiện. Kế hoạch hoá chiến lược là một trạng thái ý tưởng, đó là sự suy nghĩ về tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức để thực hiện. Ngày nay kế hoạch doanh nghiệp được xem như một quá trình xác định các mục tiêu, các phương án huy động nguồn lực nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đã định. Kế hoạch chú ý đến tính phức tạp của các vấn đề. Số lượng các bộ phận kế hoạch, tính chất, đặc điểm, chức năng, thời hạn, đối tượng khác nhau đều được cân nhắc kỹ. I.3. Quá trình kế hoạch. Quá trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp bao gồm các bước được thể hiện như sau: Sơ đồ 1- Quá trình kế hoạch trong doanh nghiệp Hệ thống các giá trị Khu vực hoạt động Nhiệm vụ Kế hoạch chiến lược (dài hạn) Chương trình dự án(trung hạn) Kế hoạch tác nghiệp (ngắn hạn) đánh giá, điều chỉnh các pha kế hoạch Nguồn: Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Các khu vực hoạt động: Việc xác định các khu vực hoạt động được tiến hành trên cơ sở so sánh những khả năng của doanh nghiệp trong các khu vực hoạt động khác nhau. Quá trình xác định khu vực hoạt động gồm: +Phân tích các khả năng sẵn có. + Xác định những nhân tố then chốt thành công của mỗi khu vực. + Đối chiếu các khu vực mà doanh nghiệp có cơ may thành công nhất, thuận lợi nhất trong việc đầu tư. + Đối chiếu với năng lực của bộ máy điều hành, nhiệm vụ của doanh nghiệp. + Các hướng tăng trưởng của sản phẩm, thị trường, những thuận lợi trong cạnh tranh. Kế hoạch chiến lược: Phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các khu vực hoạt động và các khả năng có khả năng khai thác. Kế hoạch chiến lược xác định: Các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp để thực hiện mục tiêu. Chương trình hoá chiến lược lựa chọn: Đó là quá trình theo đó các kế hoạch chi tiết, gắn bó bao trùm các hoạt động của doanh nghiệp được thiết lập, cho phép sử dụng các nguồn lực nhằm đạt các mục tiêu phù hợp với chiến lược. Giai đoạn này bao gồm việc xác định:chương trình, kế hoạch, các dự án thích ứng nhằm thực hiện chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp và ngân quỹ: Nó xử lý một cách chi tiết hơn và dưới dạng tiền tệ các pha khác nhau đã ghi trong chương trình triển khai chiến lược. Kế hoạch là các công cụ chỉ đạo và điều hành sản xuất. Còn ngân quỹ là các dự toán nhu cầu vốn về mua sắm các yếu tố sản xuất, về phục vụ bán hàng... Đánh giá và điều chỉnh: Mục đích của pha này là ghi nhận các tiến bộ đạt được khi đưa kế hoạch vào thực thi và điều chỉnh trong trường hợp cần thiết một hoặc nhiều bộ phận của kế hoạch. Việc đánh giá và điều chỉnh là những việc cần thiết để bảo đảm hoàn thiện liên tục qúa trình. Kế hoạch là quá trình lặp lại nhiều lần và qua lại giữa mục đích và phương tiện nhằm điều chỉnh hành vi, hướng hoạt động thích ứng với mục tiêu và hoàn cảnh thường xuyên biến động. I.4. Vai trò của kế hoạch trong cơ chế quản lý mới. I.4.1.Doanh nghiệp, thị trường và vai trò của hoạt động kế hoạch doanh nghiệp. Trong mô hình kinh tế thị trường hỗn hợp, về nguyên tắc thị trường sẽ điều tiết hoạt động của doanh nghiệp. Thị trường sẽ hướng dẫn doanh nghiệp trong định hướng, xây dựng và thực thi các phương án sản xuất kinh doanh tối ưu để tìm giải pháp cho các vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp. Song trong mô hình kinh tế mới xây dựng theo tinh thần Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ VII, với "Cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước ..." thì trước khi trực tiếp và hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, thì thị trường đã được Nhà nước điều tiết. Mối quan hệ đó thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2- Nhà nước - Doanh nghiệp -Thị trường Nhà nước Thị trường trong nước Cung cầu Thị trường quốc tế Cầu cung Cung Doanh nghiệp Cầu Nguồn : Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch là khâu đầu tiên, là bộ phận quan trọng của công tác quản lý. Hoạt động này giúp các doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu hoạt động, dự báo các khả năng và nguồn lực, xác định và đánh giá các phương án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Các phương án kế hoạch với các sản phẩm khác nhau theo thời gian (chiến lược, chương trình, các kế hoạch tác nghiệp...) là công cụ để điều hành và chỉ huy sản xuất, là cơ sở để xác định các nhiệm vụ và mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và giữa những người lao động trong quá trình thực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. I.4.2.Kế hoạch trong chu trình quản lý doanh nghiệp. Quản lý là quá trình liên tục bao gồm các khâu: xác định các mục tiêu, tổ chức thực hiện các mục tiêu và kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu. Quá trình đó lập thành một chu trình quản lý với việc thực hiện các chức năng quản lý kế tiếp nhau. Chu trình quản lý doanh nghiệp được biểu hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 3- Kế hoạch trong chu kỳ doanh nghiệp. Lập kế hoạch (xác định các mục tiêu) Kiểm tra và điều chỉnh Tỏ chức các nguồn lực thực hiện Phối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài Chỉ huy đơn vị hướng tới mục tiêu Nguồn : Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Trong chu kỳ này, lập kế hoạch là khâu đầu tiên với việc phác thảo các mục tiêu và phương châm thực hiện. Trong thực hành quản lý dù ở bất kỳ cấp nào, các nước có nền kinh tế thị trường phát triển đều xác định dự kiến ( lập các đích và mục tiêu, quyết định các phương án...) là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý. Hoạt động này không những góp phần xác định đúng các mục tiêu, hướng đi mà còn góp phần xác lập, đánh giá và lựa chọn các phương án phối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thực hiện có kết quả các mục tiêu sản xuất kinh doanh. II. Nội dung công tác kế hoạch doanh nghiệp. II.1. Kế hoạch hóa trong nền kinh tế tập trung bao cấp. II.1.1.Nguyên tắc của công tác kế hoạch. - Tính đảng: Kế hoạch phải có tính đảng cao độ, vì kế hoạch là cương lĩnh đấu tranh cho sự thắng lợi của chủ nghĩa xã hội (CNXH ) và tiến lên CNXH của Đảng. Tính đảng trong kế hoạch yêu cầu các nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch phải phản ánh được các chủ trương chính sách của Đảng trong xí nghiệp trong từng thơì kỳ nhất định, thể hiện tinh thần phấn đấu, ý chí tổ chức kỷ luật cao nhằm hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà nước giao cho xí nghiệp. Tính đảng trong kế hoạch đòi hỏi phải thực hiện theo sự lãnh đạo của tổ chức đảng trong xí nghiệp nhằm bảo đảm cho kế hoạch của xí nghiệp đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ chính trị và kinh tế của Đảng từng thời kỳ. - Tính pháp lệnh: Kế hoạch là một bộ phận kế hoạch của nền kinh tế quốc dân, nó phải được xây dựng, thực hiện dưới sự lãnh đạo thống nhất tập trung của kế hoạch Nhà nước. Kế hoạch xí nghiệp sau khi được cơ quan Nhà nước thông qua thì trở thành một pháp lệnh. Kế hoạch của xí nghiệp là ý chí của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong xí nghiệp. Vì vậy, kế hoạch phải trở thành pháp lệnh có điều kiện biến ý chí thành vật chất. Tính pháp lệnh của kế hoạch đòi hỏi xí nghiệp phải hoàn thành toàn diện, đúng các chỉ tiêu kế hoạch theo thời gian Nhà nước đã giao. - Tính khoa học : Kế hoạch không phải là không tưởng mà phải dựa trên cơ sở khoa học thông qua dự đoán. Các cơ sở khoa học đó là lý luận về kinh tế của chủ nghĩa Mác-lênin, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, các quy luật kinh tế tự nhiên. Tính khoa học của kế hoạch đòi hỏi phải nghiên cứu tình hình cụ thể của xí nghiệp, vận dụng các quy luật kinh tế của CNXH và các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến, đồng thời chống tư tưởng chủ quan. - Tính quần chúng: Quần chúng ở xí nghiệp là lực lượng sáng tạo ra của cải vật chất cho xí nghiệp, làm chủ tập thể ở xí nghiệp, trực tiếp tham gia xây dựng kế hoạch và chính họ cũng là người thực hiện kế hoạch. Vậy muốn hoàn thành toàn diện vượt mức kế hoạch Nhà nước giao, xí nghiệp phải động viên được tính tích cực, tính sáng tạo của toàn thể quần chúng trong xí nghiệp. - Kết hợp kế hoạch theo ngành với kế hoạch hoá theo vùng lãnh thổ và theo địa phương. Kế hoạch của xí nghiệp vừa là một bộ phận kế hoạch của ngành vừa là bộ phận kế hoạch của địa phương, cho nên vừa phải được cân đối với kế hoạch của ngành vừa được cân đối với kế hoạch địa phương. Nhất là các yếu tố về lao động, vật tư, giao thông vận tải, tiêu thụ... II.1.2. Yêu cầu của công tác kế hoạch doanh nghiệp. - Kế hoạch phải toàn diện và cân đối . Hoạt động của xí nghiệp bao gồm nhiều mặt, nhiều yếu tố và tiến hành trong nhiều bộ phận khác nhau. Vì vậy kế hoạch của xí nghiệp phải toàn diện và cân đối. Kế hoạch toàn diện là kế hoạch phản ánh được toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp bao gồm về sản xuất, kỹ thuật, tài chính, đời sống...Yêu cầu toàn diện trong kế hoạch xí nghiệp còn thể hiện ở hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch: tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, các khoản phải nộp ngân sách ...kế hoạch cân đối là kế hoạch thể hiện được sự thích ứng về số lượng và quan hệ tỷ lệ của các mặt hoạt động, các chỉ tiêu kế hoạch. - Kế hoạch phải tiên tiến và hiện thực. Kế hoạch tiên tiến là kế hoạch có tác dụng động viên toàn bộ nhân tài, vật lực đến mức tối đa, phát hiện và lợi dụng hết khả năng của xí nghiệp. Để cho kế hoạch được tiên tiến, xí nghiệp đã áp dụng các chỉ tiêu tiên tiến, sử dụng các thành tựu của khoa học kỹ thuật mới. Tính hiện thực thể hiện ở chỗ chỉ tiêu kế hoạch có cơ sở khoa học phù hợp với thực tế khách quan của xí nghiệp, có điều kiện đảm bảo thực hiện được. Để kế hoạch vừa tiên tiến vừa hiện thực, xí nghiệp phải xuất phát từ thực tế khách quan, phải nghiên cứu yêu cầu và khả năng, nghiên cứu cái trước mắt và cái lâu dài, những nhân tố thuận lợi và khó khăn, dự đoán một số vấn đề phát sinh khác. - Lập kế hoạch phải nhìn xa thấy rộng. Kế hoạch phải nhìn xa, tức là khi xác định mỗi chỉ tiêu nhiệm vụ phải kết hợp trước mắt và lâu dài, phải tạo điều kiện cho sản xuất phát triển lâu dài, liên tục. Kế hoạch thời gian này với thời gian sau phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, thời gian trước chuẩn bị cho thời gian sau, thời gian sau thúc đẩy thời gian trước. Lập kế hoạch phải thấy rộng tức là khi vạch kế hoạch không chỉ nhìn trong phạm vi xí nghiệp mà phải thấy được sự liên quan chặt chẽ giữa xí nghiệp với các xí nghiệp khác, với các ngành trong nền kinh tế quốc dân. - Kế hoạch phải vận dụng các quan hệ hàng hóa tiền tệ và quan hệ thị trường nhằm kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch hiện vật với kế hoạch giá trị, kết hợp kế hoạch với hạch toán kinh tế, bảo đảm sản xuất gắn liền với tiêu thụ, và với yêu cầu của thị trường ... xí nghiệp phải chủ động lợi dụng các quan hệ thị trường để kiểm tra các chỉ tiêu kinh tế, để điều chỉnh một số hoạt động kinh tế thứ yếu mà kế hoạch chưa lường được. II.1.3.Căn cứ để lập kế hoạch. - Công tác định mức và tiêu chuẩn hóa. Xí nghiệp xây dựng một hệ thống định mức toàn diện bao gồm định mức tiêu hao và giự trữ vật chất, định mức sử dụng máy móc, định mức lao động, vốn lưu động, tiêu chuẩn của từng loại hoạt động sự nghiệp... Việc xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật là một yêu cầu khách quan, cấp bách nhằm tạo các cơ sở khoa học và pháp chế kỹ thuật để phục vụ công tác kế hoạch, cho việc chuẩn bị sản xuất ... - Các thông tin kinh tế . Để gắn bó mọi mặt hoạt động của xí nghiệp theo kế hoạch cần phải tăng cường việc phân tích đánh giá tình hình về các mặt ở các bộ phận thường xuyên, liên tục. Tiến hành hệ thống hoá các số liệu cơ bản, các chỉ tiêu, biểu mẫu cũng như phương pháp tính toán. Hạch toán thống kê và kế hoạch được gắn bó với quản lý xí nghiệp. - Công tác hợp đồng kinh tế. Theo quy định của Nhà nước khi có hợp đồng kinh tế (hợp đồng tiêu thụ sản phẩm) thì xí nghiệp mới được đưa vào kế hoạch sản xuất sản phẩm. Đây là biện pháp để kắc phục hiện tượng kế hoạch sản xuất không theo nhu cầu, gây khó khăn, lãng phí cho xí nghiệp. Khi có kế hoạch chính thức của Nhà nước, xí nghiệp tiến hành ký hợp đồng cụ thể. Để tạo điều kiện cho việc mở rộng quan hệ giữa xí nghiệp với các cơ quan tiêu thụ: xí nghiệp thường sử dụng các hình thức: tổ chức hội nghị khách hàng, tổ chức gian hàng giới thiệu sản phẩm mới, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Gắn chặt hợp đồng kinh tế với kế hoạch trong suốt quá trình kế hoạch hóa của xí nghiệp trên cơ sở pháp chế Nhà nước quy định. II.1.4. Các loại kế hoạch và hệ thống chỉ tiêu kế hoạch. - Các loại kế hoạch. + Kế hoạch dài hạn: có thời gian trên 1 năm như kế hoạch 3 năm, kế hoạch 5 năm, nó nêu ra các phương hướng nhiệm vụ của xí nghiệp trong một thời gian dài, là cơ sở để lập kế hoạch ngắn hạn, chuẩn bị điều kiện để thực hiện kế hoạch hàng năm. Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở kết quả của công tác dự đoán. + Kế hoạch ngắn hạn(hàng năm) được lập trên cơ sở kế hoạch dài hạn, cụ thể hoá kế hoạch dài hạn. Nó là công cụ quan trọng để khắc phục những hiện tượng không đối phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch dài hạn. Hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch: Thể hiện về nội dung và tính chất, về phương pháp biểu hiện, về tầm quan trọng của các chỉ tiêu và trình độ kế hoạch của xí nghiệp. Bao gồm các chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh : + Giá trị sản lượng hàng hoá thực hiện. + Sản lượng sản phẩm chủ yếu. + Một số chỉ tiêu tiến bộ khoa học kỹ thuật mà Nhà nước quản lý. + Nhịp độ tăng năng suất lao động( %) của một công nhân viên sản xuất tính bằng gía trị. + Tổng quỹ tiền lương. + Mức giảm và tỷ lệ giảm giá thành sản phẩm hàng hoá so sánh được. + Lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách. + Vốn đầu tư cơ bản được Nhà nước cấp. + Vật tư, thiết bị chủ yếu được Nhà nước cung cấp. II.1.5. Các phương pháp kế hoạch hoá trong xí nghiệp. - Phương pháp cân đối: Đây là phương pháp cơ bản của công tác kế hoạch bắt nguồn từ quy luật phát triển có kế hoạch và cân đối nền kinh tế quốc dân cũng như kinh tế xí nghiệp. Để bảo đảm nhịp độ phát triển của xí nghiệp, công tác kế hoạch được xác lập và duy trì sự cân đối thường xuyên giữa các yếu tố sản xuất cũng như giữa các bộ phận. Các mặt cân đối của công tác kế hoạch gồm: + Cân đối giữa nhiệm vụ và năng lực sản xuất . + Cân đối giữa các bộ phận, các khâu trong xí nghiệp. + Cân đối giữa các chỉ tiêu sản xuất của xí nghiệp. + Cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Phương pháp toán kinh tế. + Sử dụng phương pháp sơ đồ mạng(PERT) để lập tiến độ xây dựng và chỉ đạo thực hiện kế hoạch sản xuất. + Sử dụng quy hoạch tuyến tính để chọn phương án tối ưu trong kế hoạch sản xuất. II.1.6. Quy trình công tác kế hoạch ở xí nghiệp. - Trình tự xây dựng và bảo vệ kế hoạch. Quá trình lập kế hoạch của xí nghiệp gồm các giai đoạn sau: Giai đoạn chuẩn bị: Hàng năm, vào giữa năm, xí nghiệp nhận chỉ thị của cấp trên hướng dẫn việc lập kế hoạch năm sau. Căn cứ vào chỉ thị ấy, xí nghiệp tiến hành công tác chuẩn bị phân tích tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch 6 tháng đầu năm, rút ra kinh nghiệm và ước thực hiện kế hoạch cả năm, nắm lại tình hình nhân, tài, vật lực; phân tích những thuận lơi, khó khăn và đề nghị lên cấp trên nghiên cứu. Giai đoạn lập kế hoạch: Sau khi nhận được sổ kiểm tra chính thức, xí nghiệp tiến hành lập kế hoạch, khi lập xong thì gửi lên cấp trên. Trong khi chờ cấp trên phê duyệt, xí nghiệp tiến hành công tác chuẩn bị như: dự thảo cho kế hoạch phân xưởng, ngành, tổ; chuẩn bị điều kiện vật chất cho việc hoàn thành kế hoạch ngay từ đầu. Sau khi nhận được kế hoạch chính thức, xí nghiệp đề ra các biện pháp tổ chức thực hiện; chính thức phân công nhiệm vụ cho các phân xưởng, bộ phận trong xí nghiệp. (3) Bảo vệ kế hoạch: Xí nghiệp bảo vệ kế hoạch trực tiếp trước cấp trên, xuất trình những hợp đồng kinh tế đã ký kết, nêu rõ các biện pháp tổ chức kinh tế kỹ thuật... chứng minh năng lực sản xuất của xí nghiệp đã được tận dụng. Mặt khác, xí nghiệp phải nêu ra các yêu cầu về thiết bị, vật tư, tiền vốn...thành chỉ tiêu để bảo đảm cho xí nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch. - Tổ chức thực hiện kế hoạch. Xí nghiệp tiến hành chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật như: bố trí thiết bị, máy móc, củng cố dây chuyền công nghệ, ổn định sản xuất, nguyên liệu, nhân lực. Một vấn đề quan trọng trong việc tổ chức thực hiện kế hoạch là: lập và chỉ đạo kế hoạch sản xuất thường ngày. Các biện pháp tổng hợp để thực hiện kế hoạch gồm: dân chủ hoá kế hoạch, thi đua lao động XHCN, vận dụng các phương pháp quản lý như: giáo dục chính trị - tư tưởng, hành chính - tổ chức và kinh tế... - Chuẩn bị cho việc kiểm tra xét duyệt và công nhận việc hoàn thành kế hoạch. Về phương pháp tiến hành: mở hội nghị của toàn bộ cán bộ xí nghiệp, giám đốc báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, cán bộ bổ sung để giám đốc và hội nghị giải đáp. Thông qua sự giải đáp của các cán bộ, hội nghị tự xác định là bản báo cáo của mình đã đảm bảo vững chắc về ngyuyên tắc và chế độ hay chưa. Từ đó hội nghị tự nghiên cứu và bổ sung để bản báo cáo được hoàn chỉnh hơn. Sau khi kết thúc phần lập kế hoạch là phần kiểm tra số liệu. II.2. Kế hoạch trong nền kinh tế thị trường. II.2.1. Hệ thống các căn cứ để hoạch định kế hoạch. - Các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước: Trong công tác hoạch định, về nguyên tắc các doanh nghiệp được quyền tự chủ. Song giới hạn và phạm vi của việc phát huy quyền tự chủ là pháp luật, chính sách....Căn cứ này làm cho các phương án của doanh nghiệp hợp pháp và đúng hướng. - Kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và các hợp đồng kinh tế đã ký kết. Yêu cầu của công tác hoạch định là phải xác định được quy mô, cơ cấu nhu cầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến sự tác động của các yếu tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu. Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo mức gía để định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để bảo đảm sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ. - Kết quả phân tích và dự báo về tình hìn sản xuất - kinh doanh về các khả năng và nguồn lực có thể khai thác. Kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch. - Hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật. Hệ thống định mức, tiêu chuẩn là cơ sở quan trọng của công tác hoạch định. Do sự biến đổi mau lẹ của cơ chế thị trường đòi hỏi hệ thống này cần được xem xét và hoàn thiện lại cho phù hợp sau mỗi chu kỳ kinh doanh. Hệ thống định mức của doanh nghiệp phải gắn bó và phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn và định mức của ngành và nền kinh tế quốc dân. - Kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu của tiến bộ khoa học kỹ thuật -cộng nghệ, hợp lý hoá sản xuất. Kết quả nghiên cứu ứng dụng là căn cứ hàng đầu cho hoạch định nghiên cứu - triển khai, xác định phương án sản phẩm, hoạch định dự trữ và nâng cao hiệu quả kinh doanh ...các kết quả nghiên cứu ứng dụng có liên quan đến đổi mới công nghệ thường gắn với phương án đầu tư phát triển sản xuất trong thời kỳ dài. II.2.2 .Hệ thống kế hoạch và chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp. - Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp. Trong thực tế, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng, có thể phân loại theo các tiêu thức khác nhau. * Nếu căn cứ theo thời gian, hệ thống kế hoạch doanh nghiệp gồm: + Kế hoạch chiến lược: nhằm xác định lĩnh vực hoạt động sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải tiến hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại, xác định mục tiêu, chính sách và giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người... + Kế hoạch trung hạn: nhằm phác thảo các trương trình trung hạn để hiện thực hoá các lĩnh vực, mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn. + Chương trình, kế hoạch hàng năm: tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lược và kế hoạch trung hạn, cách cụ thể hoá nhiệm cụ sản xuất kinh doanh hàng năm có thể được xác định theo chương trình hoặc phương án kế hoạch năm. Kế hoạch là sự cụ thể hóa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. + Kế hoạch tác nghiệp và các dự án: thông thường kế hoạch tác nghiệp có thể theo sản phẩm, lĩnh vực, theo bộ phận sản xuất hoặc theo thời gian...gắn liền với việc triển khai các phương án kế hoạch; còn các dự án cải tạo, hiện đại hoá các dây chuyền công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai.... lại gắn liền với việc thực thi các chương trình hoặc chương trình đồng bộ có mục tiêu. * Nếu căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạt động kế hoạch doanh nghiệp thì kế hoạch trong doanh nghiệp gồm: + Bộ phận kế hoạch mục tiêu: là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản phẩm, thị trường, quy mô và cơ cấu các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó xác định các chỉ tiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả sản xuất kinh doanh gắn với từng phương án được hoạch định. + Các kế hoạch điều kiện( hay hỗ trợ) như lao động, vốn, vật tư ... nhằm xác định các mục tiêu, giải pháp, phương án huy động và khai thác các khả năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch điều kiện được xác định là căn cứ và gắn bó với kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch đảm bảo tính đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hành các hoạt động quản lý và kế hoạch. Các chỉ tiêu kế hoạch là các đích, các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, có thể tính toán, so sánh, đối chiếu và phân tích được. Các chỉ tiêu kế hoạch có đặc trưng và khác biệt với các loại chỉ tiêu khác (tài chính, hạch toán ...) ở chỗ chúng là các đích và mục tiêu phác thảo cho hoạt động trong tương lai. Vì vậy, các chỉ tiêu kế hoạch được căn cứ vào kết qủa dự báo. hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm: * Nếu căn cứ theo tính chất gồm có: + Các chỉ tiêu số lượng, bao gồm các chỉ tiêu phản ánh hướng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt quy mô, số lượng ... của các hoạt động như giá trị tổng sản lượng, số lượng lao động, giá trị tài sản cố định.... + Các chỉ tiêu chất lượng bao gồm các chỉ tiêu phản ánh mặt chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như : năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận... * Nếu căn cứ vào đơn vị tính toán, các chỉ tiêu kế hoạch gồm: + Các chỉ tiêu hiên vật, đó là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị hiện vật . + Các chỉ tiêu giá trị là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiền tệ. * Nếu căn cứ vào phân cấp quản lý các chỉ tiêu, ._.hệ thống chỉ tiêu kế hoạch gồm: + Các chỉ tiêu pháp lệnh: là các chỉ tiêu Nhà nước giao cho các doanh nghiệp Nhà nước. Đó là các chỉ tiêu kế hoạch được quy định thống nhất về nội dung, phương pháp ... tính toán và có tính chất bắt buộc trong thực hiện. Hiện tại các doanh nghiệp Nhà nước được giao từ 1 đến 3 chỉ tiêu pháp lệnh theo quyết định 217/HĐBT ngày 14/11/1987. + Các chỉ tiêu hướng dẫn: đó là các chỉ tiêu không có tính bắt buộc trong thực hiện, song lại bắt buộc trong nội dung và phương pháp tính toán. Các chỉ tiêu này có ý nghĩa trong tổng hợp và quản lý vĩ mô, nên Nhà nước hướng dẫn tính toán thống nhất. + Các chỉ tiêu tính toán: Đó là các chỉ tiêu mà từng doanh nghiệp tự quy định và tính toán phục vụ công tác quản lý và kế hoạch hóa trong phạm vi doanh nghiệp. II.2.3 . Các bước hoạch định kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Qúa trình xây dựng kế hoạch trong các doanh nghiệp bắt đầu từ khâu chuẩn bị ( tiền kế hoạch ) đến hoạch định và kết thúc ở khâu đánh giá quyết định và lượng hoá phương án, quá trình đó được mô tả qua sơ đồ sau: Sơ đồ 4- Các bước lập kế hoạch doanh nghiệp . Nhận thức cơ hội kinh doanh Xác định các mục tiêu kinh doanh Soát xét các tiền đề, căn cứ Hoạch định các phướng án kinh doanh Đánh giá, so sánh các phướng án dựa vào mục tiêu phải đạt Lựa chọn phương án Lập cáckế hoạch hỗ trợ Lượng hoá phương án thông qua việc lập các ngân quỹ Nguồn: Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Bước1: Nhận thức cơ hội kinh doanh, doanh nghiệp tiến hành phân tích và dự báo nhằm nhận biết các cơ hội dựa trên sự hiểu biết và thông tin về thị trường, sự cạnh tranh, quy mô và cơ cấu nhu cầu của khách hàng, điểm mạnh điểm yếu cùng với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định các mục tiêu tổng quát của hoạt động kinh doanh trong thời kỳ dài, đó là định hướng các mục tiêu chiến lược, còn trong ngắn hạn đó là các mục tiêu về tốc độ tăng trưởng sản xuất, kinh doanh, lợi nhuận... Bươc 3: Soát xét các tiền đề, các căn cứ. Đây là bước quan trọng của quá trình hoạch định, nó liên quan trực tiếp đến các kết quả phân tích và dự báo về môi trường, điều kiện kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Các dự báo quan trọng có liên quan đến: loại thị trường, số lượng và cơ cấu sản phẩm; các triển khai kỹ thuật, công nghệ, chính sách và tài chính, môi trường, chính trị.... Bước 4: Hoạch định các phương án kinh doanh: Các mục tiêu thường được thực hiện bằng nhiều con đường khác nhau, ứng với mỗi con đường đó có thể xác định được một phương án kinh doanh tương ứng. Tuy nhiên, yêu cầu cơ bản của bước này không phải là tìm ra tất cả các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn các phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích với các điểm mạnh và điểm yếu đã được xác định. Bước 5: Đánh giá, so sánh các phương án: bước này định hướng các phương án dưới ánh sáng của tiền đề, căn cứ và mục tiêu từ đó tiến hành so sánh, đối chiếu chúng với nhau. Bước 6: Lựa chọn các phướng án được tiến hành dựa trên các kết quả đánh gía, so sánh. Đó là thời điểm phương án kế hoạch được chấp thuận. Trong thực tế doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 phương án tối ưu và một hoặc một số phương án dự phòng. Bước 7: Xây dựng các phương án kế hoạch hỗ trợ: Các kế hoạch này được xác định trong dài hạn đó là việc xác lập các chính sách, các biện pháp chiến lược. Còn trong ngắn hạn là việc xác định các kế hoạch điều kiện về vốn, lao động, ... nhằm thực thi có hiệu quả các phương án kinh doanh. Bước 8: Lượng hóa phương án bằng việc lập các ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập và chi phí với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. II.2.4. Phương pháp hoạch định kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp hoạch định phương án kinh doanh như: phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động, phương pháp tỷ lệ, phương pháp toán kinh tế. Tuy nhiên, trong thực tế phương pháp cân đối vẫn được sử dụng rộng rãi. Phương pháp cân đối được tiến hành qua các bước: Bước1: Xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự định. Bước 2: Xác định khả năng (bao gồm khả năng đã có và chắc chắn sẽ có ...) của doanh nghiệp về các yếu tố sản xuất. Bước3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các tố sản xuất. Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định với các yêu cầu sau: - Cân đối được thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án sản lượng chứ không phải cân đối theo sản lượng được chỉ định. Các yếu tố của cân đối đều "động" đó là nhu cầu thị trường và các khả năng có thể khai thác. - Thực hiện cân đối liên hoàn, tức tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. - Thực hiện cân đối trong từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể giữa các yếu tố. Kết quả cân đối tổng thể phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. II.3. Sự khác nhau giữa công tác kế hoạch doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và nền kinh tế kế hoạch tập trung. II.3.1. Trong việc giải quyết các vấn đề cơ bản của nền kinh tế. Sự khác nhau trước hết thể hiện trong cách thức tìm ra câu trả lồi cho câu hỏi: - Sản xuất cái gì ? +Trong nền kinh tế kế hoạch tập trung. Cấp trên giao pháp lệnh những sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu của sản xuất, xuất khẩu, và đời sống xã hội có liên quan chặt chẽ đến cân đối chung của ngành và của nền kinh tê quốc dân thuộc chức năng, nhiệm vụ chính của xí nghiệp, chi phối phần lớn năng lực hoạt động và ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều mặt hoạt động khác nhau của xí nghiệp. Cấp trên giao chỉ tiêu pháp lệnh về giá trị sản lượng hàng hóa thực hiện. Xí nghiệp được quyền quyết định khối lượng sản xuất của mình căn cứ vào phương hướng và nhiệm vụ sản xuất và các sản phẩm chủ yếu mà cấp trên đã duyệt. Ngoài ra, xí nghiệp cũng có quyền sản xuất những sản phẩm không có trong danh mục quản lý của cấp trên và các sản phẩm phụ. * Ưu điểm: Kế hoạch sản xuất của xí nghiệp là một bộ phận của kế hoạch nền kinh tế quốc dân, nên nó thống nhất với kế hoạch của cả nền kinh tế. Do đó, khối lượng sản xuất của xí nghiệp được cân đối với nhu cầu của xã hội, nên nó khắc phục được tình trạng kế hoạch sản xuất không theo nhu cầu, gây khó khăn lãng phí cho xí nghiệp và Nhà nước. * Nhược điểm: Kế hoạch theo kiểu này, các xí nghiệp trở nên thụ động trong sản xuất, bị lệ thuộc vào cấp trên, vào ngân sách Nhà nước, không có sức sống độc lập. Mặc dù xí nghiệp được quyền quyết định khối lượng sản xuất sản phẩm chính và được sản xuất các sản phẩm phụ nhưng các quyền này cũng phụ thuộc sự chi phối của cấp trên, nên không phát huy được tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp. + Trong nền kinh tế thị trường. Vấn đề sản xuất cái gì, khối lượng bao nhiêu được quyết định bởi thị trường. Các doanh nghiệp căn cứ vào nhu cầu của thị trường, tín hiệu của thị trường để quyết định sản xuất cái gì, khối lượng bao nhiêu mà không phải phụ thuộc vào cấp nào. Doanh nghiệp tự chủ hoàn toàn trong sản xuất từ đầu vào cho đến đầu ra, tự chịu trách nhiệm về mặt tài chính của mình. *Ưu điểm: Tạo ra sự năng động sáng tạo, tính tự chủ, tự quyết, tự chịu trách nhiệm về doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn. * Nhược điểm: Vì các sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường, nên doanh nghiệp tập trung sản xuất những sản phẩm thị trường cần, đem lại lợi nhuận cao, không hoặc ít sản xuất các sản phẩm đem lại lợi nhuận thấp. Điều này làm mất cân đối về cơ cấu sản phẩm trong nến kinh tế, dẫn đến tình trạng khủng hoảng thừa ở một số sản phẩm này, khủng hoảng thiếu ở một số sản phẩm khác xét trên bình diện toàn bộ nền kinh tế. - Sản xuất như thế nào ? +Trong nền kinh tế tập trung. Xí nghiệp đưa ra các biện pháp tổng hợp để thực hiện kế hoạch của mình, bao gồm: Dân chủ hoá kế hoạch: tổ chức tốt việc quần chúng tham gia xây dựng kế hoạch và tìm mọi biện pháp để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch bằng cách xây dựng các chỉ tiêu, định mức tiên tiến, tổ chức việc ký kết và thực hiện hợp đồng giữa công đoàn và chuyên môn ở xí nghiệp. Thi đua lao động XHCN: phát động tư tưởng tập thể, đẩy mạnh phong trào thi đua lao động XHCN nhằm giáo dục ý thức làm chủ tập thể, thái độ lao động mới, động viên tình thần thi đua phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, lao động sản xuất và tiết kiệm. Vận dụng các phương pháp quản lý: thực hiện các đòn bảy kinh tế như tiền lương, thưởng; các chế độ trách nhiệm vật chất như sử dụng quỹ phúc lợi xã hội.. *Ưu điểm: Hình thức tổ chức sản xuất này có tác dụng rất lớn trong điều kiện có chiến tranh; khi trình độ của đội ngũ cán bộ cấp dưới còn thấp. * Nhược điểm: Mặc dù trong xí nghiệp có sử dụng các đòn bảy kinh tế để khuyến khích sản xuất nhưng nó chỉ là thứ yếu, mà chủ yếu là phát huy tinh thần tập thể, giáo dục chính trị- tư tưởng. Hình thức tổ chức sản xuất này không thích hợp trong thời bình, bởi trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của xí nghiệp có người có năng lực cao, có người có năng lực thấp dẫn đến năng suất lao động giữa họ là khác nhau, lẽ ra họ phải được hưởng lợi khác nhau tương xứng với sự đóng góp của họ vào xí nghiệp, nhưng thu nhập giữa họ lại được cào bằng. Điều này gây ra sự ỷ lại của một bộ phận cán bộ công nhân viên, cũng như làm mất đi động lực của một bộ phận khác. Do đó, làm cho năng lực sản xuất của xí nghiệp nói riêng, xã hội nói chung bị kìm hãm, gây lãng phí và kìm hãm sản xuất. + Trong nền kinh tế thị trường. Tuỳ theo tính chất, đặc điểm của từng lĩnh vực, từng ngành mà các doanh nghiệp có các hình thức tổ chức sản xuất khác nhau cho phù hợp và đạt hiệu quả cao. Các đòn bảy kinh tế được sử dụng rộng rãi để thúc đẩy sản xuất kinh doanh. * Ưu điểm: Phát huy tính chủ động sáng tạo và nỗ lực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, nó cho phép khai thác năng lực sản xuất của doanh nghiệp, năng suất lao động không ngừng tăng lên. Động cơ lợi nhuận đã khuyến khích các doanh nghiệp tìm kiếm, lựa chọn đầu vào tốt nhất với chi phí thấp nhất, lựa chọn các phương án sản xuất có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp kết hợp tất cả các đầu vào để sản xuất đầu ra nhanh nhất, nhiều nhất, chất lượng cao nhất để đứng vững và cạnh tranh thắng lợi trên thị trường. Các doanh nghiệp luôn đổi mới kỹ thuật, công nghệ, nâng cao trình độ công nhân, trình độ cán bộ qủan lý nhằm tăng hàm lượng chất xám trong hàng hoá và dịch vụ. Chất lượng sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn trong cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường, chất lượng cao bảo đảm chữ tín của doanh nghiệp với bạn hàng, chiếm lĩnh được thị trường và cạnh tranh thắng lợi. *Nhược điểm: Xảy ra tình trạng độc quyền, đầu cơ lũng đoạn thị trường, gây ra tổn thất lợi ích xã hội, phân hóa giầu ngèo và mất công bằng xã hội . - Sản xuất cho ai ? +Trong nền kinh tế tập trung. Quyết định sản xuất cho ai đòi hỏi phải xác định rõ ai sẽ được hưởng và được hưởng từ những hàng hóa, dịch vụ gì. Trong thời kỳ này sản phẩm của xí nghiệp làm ra đều được tiêu thụ thông qua các hợp đồng kinh tế trên cơ sở pháp chế Nhà nước quy định. Mục đích của lưu thông hàng hóa là phục vụ cho yêu cầu của quy luật kinh tế cơ bản của CNXH. Sản xuất hàng hóa không phải là hoạt động kinh doanh đơn thuần vì mục đích lợi nhuận, mà là công cụ quan trọng để làm chủ tập thể của nhân dân. Các sản phẩm của xí nghiệp được lưu thông dưới hình thức thương nghiệp bán buôn và thương nghiệp bán lẻ nhằm phục vụ tốt đời sống nhân dân, thúc đẩy sản xuất phát triển, mở rộng phân công lao động. * Ưu điểm: Toàn bộ nhân dân đều được hưởng lợi thành quả lao động do xí nghiệp làm ra một cách công bằng theo chế độ tem phiếu. * Nhược điểm: Xí nghiệp chỉ biết sản xuất theo kế hoạch của cấp trên giao cho, không được quyền quản lý số lượng sản phẩm làm ra, bởi vì hợp đồng tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp nằm trong kế hoạch sản xuất của xí nghiệp. Xí nghiệp không được hưởng lợi trực tiếp do thặng dư sản xuất mang lại, nên không thúc đẩy tính sáng tạo và quyết tâm của xí nghiệp, nó tạo ra sức ì và ỷ lại vào cấp trên. +Trong nền kinh tế thị trường. Thị trường quyết định giá cả của các yếu tố sản xuất, do đó thị trường cũng quyết định thu nhập của các đơn vị. Thu nhập của xã hội, tập thể hay các doanh nghiệp đều phu thuộc vào quyến sở hữu và giá trị của các yếu tố sản xuất, lượng hàng hoá và giá cả của nó. Do đó trong phạm vi xí nghiệp thì lợi ích của quá trình sản xuất trước hết thuộc về doanh nghiệp sau đó mới đến lượt xã hội. * Ưu điểm: Thúc đẩy sản xuất phát triển, phát huy tính chủ động sáng tạo, cải tiến kỹ thuật để không ngừng nâng cao năng suất lao động, từ đó giải phóng lực lượng sản xuất giúp cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn. * Nhược điểm: Vì lợi ích trước hết thuộc về doanh nghiệp, nên doanh nghiệp dễ quyên đi lợi ích xã hội như gây ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, ô nhiễm môi trường....tất cả những ảnh hưởng tiêu cực đó đều làm tổn thất đến lợi ích của xã hội ( chi phí xã hội tăng lên ). II.3.2. Quy trình kế hoạch. + Trong nền kinh tế kế hoạch tập trung. Qúa trình lập kế hoạch của xí nghiệp không căn cứ vào nhu cầu của thị trường, mà căn cứ vào chỉ thị của cấp trên đưa xuống. Căn cứ vào chỉ thị ấy, xí nghiệp tiến hành công tác chuẩn bị cho việc lập kế hoạch, sau đó đưa ra các phương án, biện pháp xây dựng và thực hiện nó theo chỉ thị của cấp trên. Trong quá trình lập kế hoạch xí nghiệp cần nắm vững nguyên tắc lập kế hoạch từ trên xuống, từ dưới lên, trên dưới kết hợp. Số lần lên, xuống phụ thuộc đặc điểm của mỗi xí nghiệp, mỗi địa phương. + Trong nền kinh tế thị trường. Trái ngược với các căn cứ và quy trình lập kế hoạch của xí nghiệp trong nền kinh tế tập trung, các bước lập kế hoạch của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường lại dựa vào thị trường và doanh nghiệp hoàn toàn tự chủ trong việc lập kế hoạch, không phải chịu sự chi phối của bất cứ cơ quan nào. Cách thức lập kế hoạch này khó hơn nhiều so với lập kế hoạch trong xí nghiệp thời kỳ bao cấp. Doanh nghiệp phải tiến hành thu thập thông tin từ trong và ngoài doanh nghiệp, đánh giá năng lực hoạt động của mình, cơ hội và thách thức để đề ra các giải pháp, hướng đi cho doanh nghiệp một cách phù hợp và hiệu quả. Để làm được điều đó, doanh nghiệp đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, am hiểu thị trường, có óc sáng tạo và khả năng tiên đoán nhanh nhạy... II.3.3. Các chỉ tiêu kế hoạch. +Trong nền kinh tế kế hoạch tập trung. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của xí nghiệp đều là những chỉ tiêu pháp lệnh do cấp trên giao cho. Xí nghiệp có trách nhiệm phải thực hiện các chỉ tiêu đó từ đầu vào cho đến đầu ra, lợi nhuận, tiền lương, tài chính, năng suất lao động.... +Trong nền kinh tế thị trường: Các chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh đã được bỏ, đối với doanh nghiệp Nhà nước chỉ có chỉ tiêu kế hoạch đó là các khoản trích nộp, còn các chỉ tiêu kế hoạch khác do doanh nghiệp tự xây dựng một cách độc lập sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Như vậy, việc xây dựng và triển khai kế hoạch của xí nghiệp trong nền kinh tế tập trung là căn cứ vào chỉ thị của cấp trên giao xuống, trong khi đó các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường lại căn cứ vào thị trường để xây dựng và thực hiện. Nó tạo ra sự năng động trong việc hoạch định kế hoạch doanh nghiệp. II.3.4. Căn cứ lập kế hoạch. + Trong nền kinh tế kế hoạch tập trung: Khi lập kế hoạch, xí nghiệp phải dựa vào nhiệm vụ, phương hướng kế hoạch do Nhà nước giao, quán triệt đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ, giựa vào tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp; đồng thời giựa vào các căn cứ cụ thể như: định mức kinh tế kỹ thuật, khả năng tiềm tàng của xí nghiệp, kế hoạch hiệp tác sản xuất với các xí nghiệp khác ... + Trong nền kinh tế thị trường: Trái ngược với thời kỳ tập trung bao cấp, các căn cứ của việc hoạch định kế hoạch doanh nghiệp là định hướng phát triển doanh nghiệp, kết quả điều tra nhu cầu thị trường, phân tích dự báo cũng như tình hình nội bộ doanh nghiệp ... tức là các căn cứ này được dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp và đòi hỏi của thị trường, nó cho phép doanh nghiệp đáp ứng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất nhu cầu khách hàng, đồng thời đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp. Tóm lại: Kế hoạch xí nghiệp trong thời kỳ kế hoạch tập trung chủ yếu làm chức năng tổ chức, theo dõi tình hình sản xuất của xí nghiệp trong qúa trình sản xuất. Các chỉ tiêu kế hoạch từ trên giao xuống quá cao, không thực tế. Nhà nước can thiệp quá sâu vào hoạt động sản xuất của các đơn vị kinh tế cơ sở. Với cơ chế kế hoạch như vậy đã làm thui chột tính sáng tạo của các xí nghiệp, của người lao động, bao cấp tràn lan đã đẩy nền kinh tế vào tình trạng lãng phí nguồn lực, khủng hoảng thiếu. Thu hẹp phạm vi hoạt động của các xí nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế, điều này gây trở ngại cho quá trình lưu thông hàng hoá, dấn đến một nền kinh tế kém hiệu quả, mất cân đối, ngân sách Nhà nước luôn luôn thiếu hụt. Trong khi đó, công tác lập kế hoạch doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nhằm mục đích phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó được coi là khâu đầu tiên của quá trình quản lý doanh nghiệp, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm kế hoạch về sản xuất, giá thành, tiêu thụ, tài chính,... Trên cơ sở các kết quả sản xuất kinh doanh của những năm trước và nhu cầu thị trường mà kế hoạch được xây dựng cho phù hợp. Chính vì vậy, kế hoạch doanh nghiệp vận dụng được các quy luật khách quan của thị trường. Điều này giúp doanh nghiệp khắc phục được những tiêu cực do thị trường gây ra mà bản thân thị trường không điều tiết được. III. Các yêu cầu đổi mới công tác kế hoạch doanh nghiệp. III.1. Lợi ích và hạn chế của kế hoạch doanh nghiệp hiện nay. III.1.1. Lợi ích của kế hoạch doanh nghiệp. Trước hết, kế hoạch giúp cho doanh nghiệp phác thảo những định hướng và ý tưởng của doanh nghiệp, bằng cách vạch ra những rủi ro có thể gặp phải và những cơ hội có thể có. Kế hoạch giúp doanh nghiệp vạch ra các chiến lược, chương trình , dự án ... Đó là những khung tổng quát cho sự suy nghĩ, đồng thời là cơ sở cho những quyết định về quản lý của doanh nghiệp. Các khung tổng quát do kế hoạch thiết lập là công cụ trong chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh, nó giúp doanh nghiệp khắc phục những bất trắc trong sản xuất kinh doanh do sự thiếu hoặc méo mó của thông tin thị trường. Kế hoạch giúp doanh nghiệp làm bất các dự kiến quan trọng, những yếu tố then chốt của thành công phù hợp với môi trường hoạt động, thực trạng về các khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp. Từ đó định hướng sự quan tâm của doanh nghiệp cho đúng hướng. Cuối cùng, bằng việc vạch ra các con đường có thể huy động và phối hợp các nguồn lực thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch giúp điều chỉnh nhanh chóng và kịp thời các quyết định quản lý trước các biến đổi thường xuyên của thị trường. III.1.2. Các hạn chế của kế hoạch. Trước hết các phương án và quyết định kế hoạch thường dựa trên cơ sở kết quả dự đoán, do đó kế hoạch có thể gặp phải sai lầm do các hiện tượng, quá trình (đối tượng dự báo) dự tính có thể sẽ thay đổi trước các biến động của môi trường ( suy thoái kinh tế, một phát minh, công nghệ mới ...). Các thay đổi đó trước hết làm đảo lộn các dự kiến và kết quả dự đoán lúc đầu. Khi đó sự sai lệch so với kế hoạch ban đầu sẽ xảy ra và việc điều chỉnh là một đòi hỏi tất yếu. Kế hoạch là một quá trình dài và khó khăn, nó đòi hỏi sự nỗ lực và phối hợp của nhiều người, khoản chi phí lớn.... Mọi sự thay đổi hoặc điều chỉnh phương án kế hoạch thường kéo theo các hậu quả nhiều mặt, vì vậy đều khó thực hiện. Điều đó lý giải tại sao sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt ... lại thường đi liền với hoạt động kế hoạch. Cuối cùng, sự gò bó của các thủ tục hành chính, sự thiếu đồng bộ của môi trường pháp lý cũng làm sai lệch các kết quả thực hiện và cản trở đến các hoạt động khác nhau của kế hoạch. III.2. Các yêu cầu đổi mới công tác kế hoạch. Cũng như các bộ phận khác của cơ chế quản lý, công tác kế hoạch doanh nghiệp cần phải được nghiên cứu đổi mới. Quá trình đổi mới công tác kế hoạch doanh nghiệp cần quán triệt các yêu cầu sau: III.2.1.Đảm bảo tính hiệu quả. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, mọi loại hình doanh nghiệp đều phải hướng tới mục tiêu hiệu quả. Trong đó, hiệu quả phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định các phương án kế hoạch của doanh nghiệp. Tuy vậy, tiêu chuẩn hiệu quả lại được xác định cụ thể cho từng loại doanh nghiệp phân biệt theo chức năng. Đối với các doanh nghiệp hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, khắc phục các khuyết tật của cơ chế thị trường ... thì mục tiêu mà nó hướng tới là tiêu chuẩn hiệu quả kinh tế xã hội, còn đối với tất cả các loại hình doanh nghiệp còn lại, tiêu chuẩn hiệu quả là hiệu quả kinh tế. Để đảm bảo yêu cầu này đòi hỏi: - Thực hiện kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh, theo đó nguyên tắc" lấy thu, bù chi, kinh doanh có lãi" phải được quán triệt đầy đủ trong các khâu của công tác kế hoạch. - Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên các nguyên tắc kinh doanh. Trước hết cần xoá bỏ bao cấp, đẩy doanh nghiệp đổi mới theo thị trường. Mọi sự bảo hộ sản xuất phải được thực hiện ngoài lĩnh vực kinh doanh. - Nhu cầu thị trường và các tiềm năng của doanh nghiệp phải là những căn cứ hàng đầu trong quá trình hoạch định, đánh gía và lựa chọn phương án kinh doanh của doanh nghiệp. III.2.2. Đổi mới có hệ thống và đồng bộ. Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống thống nhất, bao gồm các phân hệ là các doanh nghiệp. Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phải bảo đảm cho mục tiêu hoạt động của các doanh nghiệp đúng hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống. Để đảm bảo yêu cầu này đòi hỏi phải quán triệt các yêu cầu sau: - Đổi mới công tác kế hoạch doanh nghiệp gắn với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch nền kinh tế quốc dân. Theo đó, đổi mới kế hoạch doanh nghiệp theo hướng nào là tuỳ thuộc vào hướng đích đổi mới cơ chế quản lý nền kinh tế quốc dân. - Chuyển hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu được tính toán rời rạc, cơ học.... sang xác định các phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ có mục tiêu. - Đổi mới kế hoạch phải tiến hành đồng bộ từ phạm vi, nội dung, phương pháp đến đổi mới các vấn đề lý luận và phương pháp luận truyền thống. III.2.3.Đảm bảo vừa tham vọng vừa khả thi. Hoạt động trong cơ chế thị trường có tính chất của kế hoạch doanh nghiệp trước hết và chủ yếu phải là tính chất kinh doanh. Mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và thực hiện các phương án kế hoạch đầy tham vọng. Mặt khác kế hoạch khả thi lại là một vấn đề có tính nguyên tắc và là điều kiện cơ bản để các ý đồ kinh doanh được thực hiện. Để thực hiện được yêu cầu này đòi hỏi phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Khi hoạch định kế hoạch phải tiến hành điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, nắm chắc cơ hội, rủi ro và cạm bẫy của thị trường. - Kế hoạch tham vọng phải được hoạch định trên cơ sở chủ động khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, có tính đến sự thay đổi của chúng dưới tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật. - Kế hoạch tham vọng song phải khả thi. Muốn vậy, kế hoạch doanh nghiệp phải bảo đảm tính chất toàn diện và kế thừa. III.2.4. Kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu kế hoạch phải được hoạch định và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: - Thực hiện phương trâm “lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài”, coi lợi ích trước mắt là phương tiện để đạt mục tiêu lâu dài cơ bản trong tương lai. - Phương án kinh doanh của doanh nghiệp phải được hoạch định theo phương hướng: kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh tổng hợp. Mỗi doanh nghiệp vừa phải xác định hướng đi cơ bản ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầu muôn vẻ của thị trường. - Xác định phương hướng, bước đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đổi mới kỹ thuật và công nghệ. III.2.5. Kết hợp đúng đắn các loại lợi ích trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải coi kết hợp hài hoà các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp làm động lực cho phát triển, làm cơ sở bảo đảm thực thi có hiệu quả các phương án kinh doanh. Yêu cầu này cần được quán triệt trong các khâu công tác kế hoạch doanh nghiệp theo hướng: - Hoạch định, lựa chọn và điều chỉnh các phương án kinh doanh phải đảm bảo yêu cầu toàn diện và hệ thống. Vừa chú trọng quan điểm cục bộ, vừa chú ý đúng mức đến lợi ích kinh tế quốc dân. - Xử lý các quan hệ tài chính giữa Nhà nước với các doanh nghiệp và các phương án phối hợp trong nội bộ doanh nghiệp. - Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác, liên doanh và liên kết kinh tế phải đảm bảo nguyên tắc bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau,và cùng có lợi. Chương ii nội dung công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh vận tải đường sắt và quá trình đổi mơí công tác kế hoạch của ngành. I. Vị trí của ngành đường sắt và yêu cầu đổi mới công tác kế hoạch của ngành. I.1. Vị trí và vai trò của ngành đường sắt đối với phát triển kinh tế xã hội. I.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Đường sắt Việt nam là một trong những ngành công nghiệp được hình thành và phát triển sớm ở nước ta. Tuyến đường sắt đầu tiên được xây dựng vào năm 1881 ở Nam bộ, đó là tuyến Sài gòn – Mỹ tho, sau đó là tuyến Hà nội - Đồng đăng rồi lần lượt đến các tuyến khác, đến năm 1936 tuyến đường sắt xuyên việt được hình thành. Sau 55 năm xây dựng và trưởng thành, đường sắt Việt nam đã tương đối hoàn chỉnh và bao gồm các tuyến sau: Hà nội - Đồng đăng – Nam quan (167 km), Hà nội - Lào cai (296 km), Hà nội - Hải phòng( 102 km), Hà nội – Sài gòn (1720) km, Sài gòn – Mỹ tho (71 km), Sài gòn – Lộc ninh (140 km), và các tuyến khác. Sau giải phóng Sài gòn 30/4/1975, ngày 14/ 11/1975 Hội đồng Chính phủ đã có quyết định khẩn trương khôi phục tuyến đường sắt thống nhất, tiếp đó ngày 2/12/1975 Ban bí thư Trung ương Đảng đã ra chỉ thị yêu cầu các cấp uỷ Đảng động viên toàn dân, toàn quân tập trung xây dựng tuyến đường sắt. Ngày 4/12/1976 tuyến đường sắt đã được nối lại và hai tàu chạy thử đã được đồng thời xuất phát từ hai ga Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 31/12/1976 tại Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh Bộ giao thông vận tải đã làm lễ khánh thành thông xe tuyến đường sắt thống nhất. Sau một thời gian dài bị gián đoạn, tuyến đường sắt xuyên việt đã trở lại hoạt động bình thường, toàn bộ mạng lưới đường sắt đã được nối liền và hoạt động thông suốt đã có tác dụng rất lớn đối với quá trình xây dựng đất nước, nối liền các khu vực kinh tế đông dân, các thành phố lớn trong cả nước từ Bắc vào Nam, phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế xã hội, giao lưu văn hoá, phục vụ an ninh quốc phòng. I.1.2. Vị trí và vai trò của ngành đường sắt . Giao thông vận tải đường sắt là một bộ phận quan trọng trong hệ thống giao thông vận tải ở Việt nam. Cũng như trên thế giới, giao thông vận tải đường sắt ở nước ta luôn là phương tiện giao thông có vị trí hết sức quan trọng trong hệ thống giao thông. Từ khi ra đời đến nay, hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải của ngành luôn bị thua lỗ, trong những năm gần đây mặc dù doanh thu có tăng lên đáng kể song ngành vẫn chưa thoát khỏi tình trạng thua lỗ kéo dài. Bảng 1 – Doanh thu và lỗ hàng năm của ngành đường sắt: Năm 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Doanh thu 4692 39463 85904 143372 277550 400159 469833 Lỗ 417 4669 9585 15755 10365 34971 60572 Nguồn : Niên giám thống kê đường sắt 10 năm (1986 – 1995). Nói như vậy, không có nghĩa là phải giải thể ngành đường sắt, xóa bỏ hoạt động kinh doanh vận tải ngành đường sắt. Nhìn lại lịch sử phát triển của loài người, với sự ra đời của ngành đường sắt mới thấy được vai trò của ngành đường sắt trong quá trình phát triển kinh tế xã hội ở tất cả các nước trên thế giới. Để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngành đường sắt nước ta đang từng bước được nâng cấp và hiện đại hoá trang thiệt bị máy móc, cơ sở hạ tầng, đổi mới cơ chế quản lý sản xuất .... Đây cũng là xu thế hiện tại của thế giới, sau một thời gian suy thoái, đường sắt các nước cũng đã và đang phất triển rất mạnh, bởi vì vận tải đường sắt có tính ưu việt: - Đối với việc bảo vệ môi trường sinh thái: So với giao thông vận tải đường bộ, giao thông vận tải đường sắt chiếm dụng ít đất đai hơn nhiều. Điều này giúp chúng ta tiết kiệm được nguồn tài nguyên đất đai trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng ngành giao thông. Hơn nữa vận tải đường sắt ít gây ô nhiễm môi trường (khí thải và tiếng ồn ít hơn so với các loại hình giao thông khác). Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với công tác vận tải hành khách đô thị và giao thông đối với các thành phố vệ tinh khi mật độ dân cư tăng cao. - Đối với an ninh quốc phòng: Trong thời kỳ kháng chiến chống Pháp và đặc biệt trong cuộc kháng chiến chống Mỹ, đường sắt là phương tiện vận tải quan trọng trong việc vận chuyển sức người sức của từ Bắc vào Nam phục vụ cho cuộc kháng chiến. Trong tương lai giao thông đường sắt lại càng quan trọng trong việc bảo vệ tổ quốc và trật tự xã hội. - Đối với phát triển kinh tế: Đảm nhiệm khối lượng vận tải lớn, chạy xa, đáp ứng kịp thời nhanh chóng nguyên vật liệu và hàng hoá cho các vùng kinh tế, các khu công nghiệp lớn. Điều này có ý nghĩa rất lớn trong điều kiện tự nhiên của Việt Nam, chiều dài đất nước dài trên 3000 km và chiều dài hiện tại của đường sắt là trên 2000 km. Các tuyến đường sắt hiện tại đã nối liền 3 khu vực kinh tế lớn của đất nứơc từ Quảng ninh , Hải phòng, Hà nội qua Huế, Đà nẵng đến Biên hoà ,Sài gòn và trong tương lai (2010) sẽ vươn tới Vũng tàu, nối liền các cảng biển lớn đến các khu công nghiệp. Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu từ các thành phố, khu công nghiệp đến cảng biển và ngược lai, đặc biệt đối với vận chuyển hàng nặng và hàng chứa trong Container thì vận tải đường sắt trở thành loại hình vận tải có hiệu quả nhất. Hơn thế n._.nh tế và bảo vệ an ninh tổ quốc, củng cố quốc phòng trong tình hình mới. Phấn đấu từ nay đến năm 2005, tầu thống nhất tốc hành Hà nội - Thành phố Hồ Chí Minh chạy 30 giờ, các tầu thống nhất khác chạy từ 34 - 38 giờ, tầu hàng chạy suốt Bắc - Nam 50 giờ. Rút ngắn thời gian một cách thích hợp các đoàn tầu khách, tầu hàng địa phương. Đẩy nhanh việc vận dụng khoa học vào các lĩnh vực chủ yếu, mở rộng và nâng cao hiệu quả công tác đối ngoại và hợp tác quốc tế nhằm vào các trọng tâm: nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong ngành, nâng cao chất lượng phương tiện thiết bị, phấn đấu từng bước đưa ngành đường sắt lên chính quy hiện đại. Đổi mới, hiện đại hoá phương tiện vận tải, đáp ứng và thoả mãn nhu cầu vận chuyển của nền kinh tế quốc dân. Củng cố và tăng cường hiệu lực quản lý hành chính, cân bằng thu chi và tiến tới có lãi, tăng tỷ lệ đầu tư, đổi mới phương tiện, thiết bị, sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả các nguồn vốn. Đảm bảo an toàn chạy tầu, giữ vững tỷ lệ chạy tầu thống nhất và liên vận quốc tế đi đúng giờ từ 98% trở lên, đến đúng giờ thông báo cho khách từ 95% trở lên. Tầu khách địa phương và tầu hàng đi đúng giờ từ 90% trở lên, đến đúng giờ thông báo từ 80% trở lên. Bảo đảm việc làm cho cán bộ công nhân viên, phấn đấu cải thiện mức sống cho cán bộ công nhân viên đên năm 2010 thu nhập bình quân đầu người tối thiểu tăng gấp 2 - 3 lần so với hiện nay. Thực hiện các chính sách xã hội, một bước nâng cao sức khoẻ cho người lao động, đẩy mạnh các hoạt động văn hoá thể thao, chăm lo công tác giáo dục đào tạo, không ngừng nâng cao năng lực trí tuệ của người lao động để có thể thích nghi với hoàn cảnh và điều kiện phát triển mới. I.3. Những khó khăn và mâu thuẫn trong công tác kế hoạch thời gian qua. Mặc dù trình tự kế hoạch đã được đổi mới nhiều lần một cách khá cơ bản, song vẫn bộc lộ một số nhược điểm cần khắc phục. Việc xây dựng kế hoạch tổng thể hiện nay có thể được coi là “một phép cộng “ có chọn lọc của tất cả kế hoạch của ba XNLH. Do đó tính hiện thực và chính xác của kế hoạch bị hạn chế. Đồng thời, việc thực hiện kế hoạch chung của Liên hiệp phụ thuộc vào thực tế thực hiện kế hoạch riêng lẻ của từng XNLH. Với nội dung và cách thức lập kế hoạch như vậy, khả năng điều hành tập trung của Liên hiệp để hướng tới một mục tiêu tổng thể là rất hạn chế. Việc lập kế hoạch tổng thể bao quát chung toàn ngành theo kiểu cộng dồn có chọn lọc như hiện nay làm phần lớn nội dung của kế hoạch trở nên hình thức, không hiện thực; làm cho một phần quan trọng của kế hoạch mất đi cả tính định hướng của nó. Vì vậy việc xem xét lại nội dung kế hoạch cách thức lập kế hoạch cũng như cách thức điều hành thực hiện kế hoạch trở nên rất cần thiết đối với ngành . Mục tiêu của công cuộc đổi mới cơ chế quản lý của ngành là phải chuyển đổi từ cơ chế quản lý hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế hạch toán kinh doanh, hoạt động theo hình thức tự trang trải, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước, tiến tới cân đối thu chi và có lãi. Mặc dù trong thời gian qua ngành đã có rất nhiều nỗ lực về đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng đến nay trong công tác sản xuất kinh doanh hàng năm việc cân đối thu chi là hết sức khó khăn. Để đảm bảo cân đối thu chi, ngoài việc nỗ lực phấn đấu tăng thu, ngành cần có các biện pháp để giảm chi và hạn chế chi. Đến nay mặc dù Nhà nước đã giải quyết cho ngành đường sắt được hạch toán riêng phần chi phí sửa chữa cơ sở hạ tầng đường sắt, nhưng phần kinh phí sự nghiệp hàng năm Nhà nước cấp chỉ đáp ứng được 50 - 70% nhu cầu tối thiểu, phần thiếu hụt ngành phải vay vốn ngân hàng và phải hạch toán khoản lãi vay vào phần chi cho kinh doanh vận tải. Ngoài việc ngành đường sắt phải nộp lệ phí sử dụng cơ sở hạ tầng với tỷ lệ 10% doanh thu, lãi phải chịu phần nộp lệ phí giao thông qua xăng dầu là 500 đồng/ lít. Tính cả ba khoản: nộp lệ phí cơ sở hạ tầng, nộp lãi vay ngân hàng cho phần vốn Nhà nước cấp không đủ, nộp lệ phí giao thông qua xăng dầu khiến ngành đường sắt phải chi tăng thêm mỗi năm là từ 130 đến 140 tỷ đồng. Điều này đặt ra cho công tác quản lý chung của ngành, trong đó công tác kế hoạch cần phải được tiếp tục làm việc với các cơ quan Nhà nước để tháo gỡ và giải quyết những khó khăn vướng mắc. Đến nay đã qua 11 năm tiến hành đổi mới, nhưng nội dung các phần kế hoạch như kế hoạch kinh doanh vận tải, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch tài chính, khoa học công nghệ ... vẫn chưa được phản ánh đầy đủ trong một bản kế hoạch chung. Những tồn tại trên là do một số nguyên nhân sau: Về khách quan: Kế hoạch đầu tư chủ yếu là kế hoạch sử dụng vốn khấu hao cơ bản, kế hoạch sửa chữa lớn các công trình kiến trúc, hiện nay Bộ GTVT vẫn phải xem xét và ra các quyết định giao kế hoạch, phần kế hoạch này lại thường rất chậm nên không thể tổng hợp chung được. Về chủ quan: Công tác lập kế hoạch của các bộ phận trong ngành còn trậm, chưa đồng bộ và thống nhất về thời gian. Việc chỉ đạo và điều hành kế hoạch chưa được nhanh nhạy và kịp thời nhất là kế hoạch chi tiêu. Ngay từ sau đổi mới 1 năm, vào năm 1996 ngành đã chỉ đạo phải nắm bắt việc thực hiện sản lượng và doanh thu kịp thời hàng ngày, nhưng việc nắm bắt chi tiêu thường rất chậm, ít nhất phải sau hơn một quý mới biết kết quả chi tiêu của quý trước. Đây là một vấn đề cần phải khắc phục, mặc dù ngành đã có những biện pháp chỉ đạo kiên quyết vấn đề báo cáo chi tiêu nhanh, nhưng đến nay vẫn chưa thực hiện được. Tính khoa học trong công tác xây dựng kế hoạch chưa cao, điều này một phần là do yếu tố khách quan như: nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn đầu chuyển đổi sang hoạt động theo cơ chế thị trường nên sản xuất và lưu thông, phân phối chưa ổn định, bản thân ngành đường sắt cũng đang phải tìm biện pháp chống chọi để tự ổn định, do đó thiếu các thông tin cần thiết và đáng tin cậy cho việc xây dựng kế hoạch. Việc xây dựng kế hoạch vẫn thiên về hình thức, làm để mà có chứ chưa bám sát vào mục tiêu của kế hoạch và chỉ đạo, điều hành cho được các kế hoạch đã đề ra. Điều muốn nói ở đây là sự kế thừa, nối tiếp những tư tưởng, mục tiêu đã định trong các kế hoạch trước để đưa vào kế hoạch sau hoặc những thay đổi của kế hoạch trước phải được xem xét, hiệu chỉnh vào kế hoạch năm kế tiếp và các năm sau chưa được duy trì thường xuyên coi như một công nghệ của lập kế hoạch. Công cụ quan trọng nhất để xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch là các hợp đồng vận tải, nhưng các hợp đồng vận tải này cũng chỉ được ký kết một cách hình thức, thực tế thực hiện hay không thì cả ngành đường sắt và chủ hàng đều ít quan tâm và xử lý, có nhiều hợp đồng chỉ được thực hiện từ 30 - 40% gía trị hợp đồng sau đó vì nhiều lý do mà hợp đồng bị huỷ bỏ . Công tác tiếp thị: trong các năm qua ngành đã chú ý và tổ chức thực hiện, nhưng vấn đề này còn yếu. Tại Liên hiệp có tổ chức trung tâm marketing và 3 XNLH có 3 phòng thông tin kinh tế thị trường nhưng hoạt động của các phòng này còn kém hiệu quả và thực tế chưa phục vụ được cho hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải của ngành. Do đó vấn đề này trong thời gian tới cần được nghiên cứu để tổ chức lại cho phù hợp. Hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật đến nay đã quá cũ kỹ và lạc hậu nhưng vẫn chưa được xây dựng và điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế. Đây cũng là một tồn tại và yếu kém hiện nay cần được khắc phục nhanh chóng, nếu không thì công tác xây dựng và quản lý kế hoạch sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công tác xây dựng và quản lý kế hoạch tuy đã có nhiều cố gắng và tiến bộ nhưng thực tế mới ở giai đoạn bắt đầu làm quen, số lượng máy vi tính trang bị còn ít và chưa được hoà mạng kể cả trong phạm vi hẹp ở từng khu vực. Việc thu thập xử lý thông tin còn chậm do các phương tiện xử lý, lưu giữ thô sơ, mặt khác công tác dự báo chưa được coi trọng thường xuyên. Hệ thống thông tin, hệ thống dự báo còn quá thô sơ. Điều này gây khó khăn cho ngành trong việc truy cập thông tin, xử lý dữ liệu nên gây ảnh hưởng đến tiến độ xây dựng và thực hiện kế hoạch. Thực tế công tác kế hoạch trong những năm qua cho thấy thông tin đầy đủ, kịp thời và chính xác là một yếu tố cơ bản quyết định chất lượng của kế hoạch. Tuy vậy, hệ thống thông tin kế hoạch hiện nay của ngành còn xa mới đạt được yêu cầu thực tế. Những nhược điểm của hệ thống thông tin này là: * Không thống nhất: quá trình chuyển sang hạch toán kinh doanh gắn liền với việc xuất hiện một loạt những khái niệm kinh tế mới phục vụ cho xây dựng và điều hành kế hoạch kinh doanh vận tải. Do trình độ ở các cấp có khác nhau nên việc thu thập và xử lý các báo cáo ở các xí nghiệp khác nhau, làm cho những thông tin này có nội dung không đồng nhất . * Không đầy đủ: hệ thống biểu mẫu báo cáo còn chưa thay đổi kịp thời, phù hợp với cơ chế mới của nền kinh tế nên đã dẫn đến việc thiếu những thông tin cần thiết phục vụ cho kế hoạch kinh doanh vận tải. * Độ chính xác chưa cao: Bên cạnh tính không thống nhất trong thông tin, chất lượng thông tin còn bị hạn chế do tính chính xác của chúng còn thấp, luồng thông tin được thu thập từ các xí nghiệp thành viên lên xí nghiệp liên hiệp, sau đó mới lên Liên hiệp. Mỗi đơn vị lại xử lý theo phương thức của mình nên khi đến khâu tổng hợp cuối cùng thông tin đó đã có sự khác biệt tương đối lớn so với thông tin ban đầu. Với một hệ thống thông tin như hiện nay chúng ta không thể nắm bắt kịp thời những diến biến trong toàn bộ Liên hiệp để đưa ra những giải pháp phù hợp được. II. kiến nghị một số định hướng đổi mới kế hoạch kinh doanh vận tải ngành đường sắt. Công tác kế hoạch trong các năm qua của ngành đường sắt Việt Nam đã thực sự được đổi mới và đã góp phần quan trọng tạo nên sự thắng lợi chung trong công cuộc đổi mới của ngành. Trong giai đoạn tới đứng trước yêu cầu và nhiệm vụ mới của ngành, công tác kế hoạch phải tiếp tục đổi mới mạnh mẽ hơn nữa thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu của ngành là phải từng bước hiện đại hóa ngành đường sắt, đảm bảo kinh doanh vận tải thăng bằng thu chi và tiến tới có lãi. Phương hướng chung của công tác kế hoạch trong giai đoạn tới là phải phát huy tốt các kết quả đã đạt được, đồng thời cần thiết tiếp tục sự nghiệp đổi mới mạnh mẽ hơn nữa theo các hướng sau: II.1. Kết hợp giữa kế hoạch cấp Liên hiệp với kế hoạch cấp XNLH. Việc phân cấp giữa kế hoạch cấp Liên hiệp với kế hoạch cấp các XNLH cần được xác định hợp lý và rõ ràng. Kế hoạch kinh doanh vận tải cuả XNLH trước hết do Ban kế hoạch đầu tư của XNLH quyết định. Cấp Liên hiệp chỉ tập trung thực hiện những mục tiêu có tính hệ thống, cân đối mà cấp XNLH không thực hiện được. Nguyên tắc của việc phân cấp này là: + Việc gì XNLH không thể thực hiện được do tính chất của công việc thì mới chuyển lên Liên hiệp, thay cho nguyên tắc phân cấp như hiện nay trong kế hoạch chủ yếu dựa vào quy mô công trình chứ không phải dựa vào tính chất công việc. Việc phân cấp luôn luôn đi kèm với những biện pháp kiểm tra giám sát thích hợp, vì thế việc giao thêm quyền hạn cho các XNLH trong quy trình kế hoạch hóa kinh doanh vận tải, trong đó đặc biệt là kế hoạch sử dụng các khoản chi phí cho sản xuất kinh doanh luôn luôn đi kèm với sự giám sát chặt chẽ hơn theo nguyên tắc quyền hạn càng cao thì trách nhiệm càng lớn. II.2. Thay đổi và sắp xếp lại mô hình tổ chức quản lý của ngành. Đường sắt được xác định là một tập đoàn kinh tế mạnh, nhưng mô hình tổ chức quản lý hiện nay vẫn giữ là mô hình quản lý của một Liên hiệp các xí nghiệp, tên gọi hiện nay là “Liên hiệp đường sắt Việt Nam”, vì vậy phải khẩn trương chuyển đổi theo mô hình quản lý của một Tổng công ty. Đường sắt hiện làm chức năng quản lý nhà nước, vừa làm chức năng quản lý kinh doanh, vừa kinh doanh vận tải vừa quản lý phần cơ sở hạ tầng. Hiện nay ngành đang bàn việc chuyển đổi tổ chức quản lý, vấn đề này đang có nhiều ý kiến khác nhau được tranh luận để đi đến thống nhất. Dù mô hình tổ chức có thay đổi như thế nào thì cũng phải đảm bảo các yêu cầu sau: + Phải duy trì và đẩy mạnh được sản xuất, phải phù hợp với cơ chế quản lý của Nhà nước và đạt được hiệu quả tốt hơn mô hình hiện tại. + Tách phần quản lý nhà nước với phần quản lý kinh doanh. + Phần cơ sở hạ tầng đường sắt và phần kinh doanh vận tải không nên tách riêng về mặt tổ chức mà chỉ tách riêng công tác hạch toán kinh doanh. II.3. Chú trọng kế hoạch hoá phát triển của ngành theo thời hạn 5 năm. Kế hoạch 5 năm và kế hoạch hàng năm là một công cụ thực hiện chiến lược, là công cụ để cụ thể hoá chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài ngành đường sắt. Kế hoạch 5 năm xác định một số chỉ tiêu cơ bản định hướng cho sự phát triển của ngành để từ đó ngành có chính sách ưu tiên thích đáng. Để đảm bảo tính liên tục và hệ thống của kế hoạch 5 năm thì Liên hiệp đường sắt Việt Nam có thể thử nghiệm phương pháp “cuốn chiếu” trong việc xây dựng kế hoạch 5 năm. Theo phương pháp này kế hoạch 5 năm sẽ xác định những mục tiêu tổng thể bao gồm kế hoạch chính thức của năm hiện hành, kế hoạch dự tính cho năm tiếp theo và dự báo kế hoạch cho 3 năm còn lại. Mức độ chi tiết, cụ thể và chính xác về nội dung kế hoạch của năm sau phụ thuộc vào số lượng và độ tin cậy của thông tin có được. Phương pháp này khắc phục được tính nhất thời, sự không phù hợp giữa mục tiêu kế hoạch đề ra với điều kiện thay đổi thường xuyên của môi trường. Ví dụ: Liên hiệp có thế xây dựng kế hoạch 5 năm 2001á2005; 2002á2006; 2003á2007...Trong kế hoạch 2001á2005 thì Liên hiệp xây dựng kế hoạch cho năm 2001, dự tính kế hoạch cho năm 2002, sau đó dự báo kế hoạch cho năm 2003, 2004, 2005. Trong nội dung nghiên cứu, xây dựng và tổng hợp kế hoạch 5 năm ở cấp Liên hiệp bao gồm các công việc sau: * Tổng kết, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành 5 năm trước, dự báo khả năng phát triển của ngành trong 5 năm tiếp theo bao gồm nhu cầu vận chuyển hàng hoá và đi lại của dân cư qua từng năm; khả năng đáp ứng của ngành về phương tiện vận tải cũng như các dịch vụ trước và sau vận tải, từ đó dự báo thị phần của ngành trong thời kỳ kế hoạch. * Xác định và tính toán sự thay đổi của cước phí vận tải dựa trên sự thay đổi của các yếu tố kinh tế vĩ mô. * ứng dụng các phương pháp dự báo quan trọng như phương pháp dự báo sóng thời vụ, phương pháp chỉ số, mô hình nhân tố...vào dự báo cầu vận tải hàng hoá và hành khách qua các năm từ đó xác định kế hoạch về chi phí, doanh thu trong thời kỳ kế hoạch. * Xây dựng các định hướng và biện pháp để bảo đảm thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Để làm được điều đó, ngành cần phải sử dụng bộ máy của cơ quan kế hoạch chuyên trách mà cụ thể là Ban kế hoạch đầu tư của Liên hiệp, đồng thời huy động rộng rãi các nhà kế hoạch ở Bộ Giao thông vận tải, ở các XNLH cùng cộng tác nghiên cứu xây dựng. Thời gian nghiên cứu nên phân bổ như sau: * Trước hai năm của mỗi kỳ kế hoạch sẽ thông qua đề cương nghiên cứu kế hoạch 5 năm. * Trước một năm của mỗi kỳ kế hoạch phải tiến hành xong các bước như đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kỳ trước, dự báo. * Năm còn lại sẽ xây dựng mục tiêu, các chỉ tiêu phát triển, định hướng phát triển các khâu then chốt, danh mục các mục tiêu và giải pháp để thực hiện kế hoạch. III. Kiến nghị một số giải pháp cần thực hiện trong thời gian tới đối với ngành đường sắt. III.1. Xây dựng và phát triển công tác dự báo, phân tích kinh tế. Cho đến nay, công tác dự báo và phân tích kinh tế vẫn là khâu yếu nhất trong toàn bộ quá trình kế hoạch nói chung, kế hoạch kinh doanh vận tải nói riêng, vì vậy để nâng cao độ tin cậy của kế hoạch kinh doanh vận tải như một công cụ định hướng phát triển, cần phải xây dựng và phát triển công tác dự báo, phân tích kinh tế. Trước hết, có thể thành lập các bộ phận hay các phòng ban dự báo và phân tích kinh tế tại cấp Liên hiệp và tại 3 XNLH. Các phòng ban này được hình thành, hoạt động và xây dựng dự báo một cách độc lập. Các phòng ban ở ba XNLH có quyền phân tích, dự báo và đưa ra những nhận định độc lập, thậm trí có thể trái ngược với nhận định của Liên hiệp. Dự báo trước hết tập trung vào các chỉ số về sản lượng vận tải, giá cả ... Về thời hạn, dự báo trước hết tập trung vào ngắn hạn, gồm dự báo quý, nửa năm, và dự báo hàng năm. Để có một mô hình dự báo hữu dụng trong thời gian tới, việc lựa chọn mô hình dự báo ngắn hạn nên chú ý tới các yếu tố sau: + Phải đưa ra được những số liệu dự báo, phân tích theo quý. + Phải bao gồm những thông tin kịp thời phản ánh được những nét chính tình hình sản xuất kinh doanh của ngành trong ngắn hạn, mức độ yêu cầu về chất lượng không cần quá khắt khe. + Không cần quá nhiều phương trình, nhưng phải phản ánh được mối quan hệ chính giữa các yếu tố có liên quan đến đối tượng dự báo. + Phối hợp được các phương trình dự báo khác nhau để thường xuyên phối hợp và cải tiến mô hình. Trong hoạt động phân tích kinh tế, ngành cần phải phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ngành nhằm xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của ngành. III. 1.1. Phân tích môi trường bên ngoài: Nhằm xác định cơ hội và đe doạ có ảnh hưởng đến ngành đường sắt. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường ngành GTVT và môi trường vĩ mô. - Phân tích môi trường ngành GTVT: bao gồm khách hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và hiện tại, sản phẩm thay thế. Khách hàng: khách hàng của ngành đường sắt là các chủ hàng và hành khách. Do đó ngành cần phải phân tích nhu cầu đi lại của dân cư cũng như nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong thời kỳ tới để từ đó xác định kế hoạch vận tải nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội. Sản phẩm thay thế gồm: Đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không. Ngành cần phải phân tích điểm mạnh, điểm yếu của từng loại phương tiện trên về chất lượng phục vụ, giá cả, độ an toàn, thời gian... để trả lời câu hỏi ngành cần làm gì? có thể làm gì? sẽ làm gì? Người cung cấp: Ngoài đầu máy và thanh ray ngành phải nhập ngoại 100% còn các thiết bị khác kể cả toa xe ngành đã tự sản xuất lấy. Do đó mà sức ép của nhà cung cấp đối với ngành là không lớn. Đây là một lợi thế cạnh tranh của ngành. Đối thủ tiềm ẩn: Ngoài các loại hình giao thông đang phổ biến như hiện nay thì không có một loại hình giao thông nào xuất hiện, nên ngành đường sắt cũng không có nhiều áp lực về vấn đề này. Đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của ngành. - Phân tích môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ. Đây là những yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đường sắt, nó tạo ra những cơ hội và thách thức cho hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đường sắt. Vì vậy ngành cần phải nhận thức và dự đoán được những biến động này. Các yếu tố về kinh tế: Ngành cần phải phân tích 4 chỉ tiêu kinh tế cơ bản có tác động đến hoạt động kinh doanh vận tải của ngành là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức lãi suất, tỷ giá hối đoái, và quan hệ kinh tế quốc tế. Những yếu tố này có tác động đến tình hình nền kinh tế nói chung, do đó nó tác động đến nhu cầu vận chuyển hàng hoá và nhu cầu đi lại của dân cư. Các yếu tố về chính trị: Nó tác động đến sự phát triển của ngành đường sắt nói chung và đến hoạt động kinh doanh vận tải nói riêng thông qua các chính sách của Nhà nước về phát triển ngành đường sắt. Vì vậy ngành cần phải căn cứ vào chính sách đó để đưa ra các phương án cũng như kế hoạch kinh doanh vận tải phù hợp. Các yếu tố xã hội: Đây là yếu tố rất khó lượng hoá, nên gây khó khăn cho việc phân tích, nó đòi hỏi ngành phải điều tra một cách khoa học để đánh giá một cách chính xác xu hướng chung của xã hội. Yếu tố tự nhiên: Ngành đường sắt cũng là ngành chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các yếu tố tự nhiên, mà sự ảnh hưởng này rất khó dự báo hậu quả xảy ra, nên nó làm gián đoạn hoạt động vận tải của ngành, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh vận tải. Do đó ngành cần phải xây dựng các tình huống có thể xảy ra để đối phó kịp thời với các sự cố do thiên tai gây ra. Yếu tố công nghệ: Đã từ lâu công nghệ trở thành một nhân tố của quá trình sản xuất, nó quyết định tới số lượng, chất lượng và mẫu mã của sản phẩm, giá thành sản xuất. Chính vì thế công nghệ quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, một ngành. Do đó việc tiếp tục ứng dụng công nghệ tiến bộ khoa học vào hoạt động kinh doanh vận tải của ngành đường sắt là hết sức cần thiết và đúng đắn để ngành có thể cạnh tranh được với các loại hình giao thông khác một cách hiệu quả. III.1.2. Phân tích môi trường bên trong ( nội bộ ngànhđường sắt): Phân tích nội bộ ngành đường sắt nhằm tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của ngành, từ đó cho phép ngành trả lời câu hỏi: ngành đường sắt có đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh hay không? Có đủ khả năng để theo đuổi một chiến lược đã định hay không? Xác định điểm mạnh hay yếu của ngành đường sắt để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của ngành. Ngành đường sắt có thể sẽ không lựa chọn được cơ hội có sẵn để dẫn tới thành công nếu ngành đướng sắt không chú ý đầy đủ tới lợi thế cạnh tranh của mình. Mặt khác nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình, ngành đường sắt cũng không thể đương đầu với những mối đe doạ của các loại hình vận tải khác một cách có hiệu quả. Trong mỗi tác động qua lại, những đánh giá về điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của ngành phải được kết hợp với việc phân tích môi trường bên ngoài ( ngành GTVT) để có thể đưa ra được các quyết định nhằm tận dụng điểm mạnh cũng như hạn chế tối đa các điểm yếu. Phân tích nội bộ ngành bao gồm phân tích các chức năng về tài chính, marketing, sản xuất, quản lý nhân sự và hệ thống quản lý để xác định thực trạng của ngành cũng như lợi thế của ngành để từ đó đưa ra một kế hoạch phù hợp sát với yêu cầu thực tế. III.2. Đổi mới hệ thống thu thập, xử lý và sử dụng thông tin. Chất lượng và hiệu quả của kế hoạch kinh doanh vận tải phụ thuộc không nhỏ vào chất lượng, tính kịp thời và đầy đủ của thông tin. Việc thu thập thông tin và đánh giá thông tin yếu kém, không chính xác là nguyên nhân đưa ra các quyết định không đúng đắn, không sát với khả năng và yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, công việc đầu tiên cần phải làm trong đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải là đổi mới hệ thống báo cáo và thu thập thông tin, nâng cao chất lượng hệ thống thông tin. Do đó những công việc ngành cần phải làm là: Đánh giá lại hệ thống báo cáo và thông tin hiện hành, rút ra những điểm yếu điểm mạnh, sự phù hợp và không phù hợp với yêu cầu của quản lý nói chung và kế hoạch kinh doanh vận tải nói riêng. Xác định loại thông tin báo cáo cần thu thập để đánh giá hoạt động quản lý của ngành nói chung, phục vụ công tác kế hoạch kinh doanh vận tải nói riêng. Thống nhất biểu mẫu các loại báo cáo thực hiện thống nhất trong toàn ngành. Quy định định kỳ báo cáo đối với từng loại thông tin cụ thể. Quy định quy chế cung cấp và sử dụng thông tin, bảo đảm thông tin phải cung cấp nhanh, ít tốn kém và kịp thời. Từng bước hình thành hệ thống thu thập, xử lý và phân tích thông tin theo một tiêu chuẩn nhất định. Từ định hướng trên, ta có thể đưa ra giải pháp hoàn thiện như sau: Thời hạn nộp và trình báo cáo phải được quy định bắt buộc để các báo cáo được hoàn thành và nộp đúng thời hạn, tránh tình trạng phải chờ đợi gây chậm chễ cho việc xử lý thông tin cũng như ra các quyết định. Các báo cáo từ XNLH cần phải gắn liền với tình hình sản xuất kinh doanh, đầu tư của xí nghiệp với toàn bộ hoạt động kinh tế xã hội trên địa bàn. Ngược lại, các văn bản từ Liên hiệp xuống các xí nghiệp phải có đầy đủ các thông tin về hoạt động tài chính, tiền tệ, thị trường các biện phấp huy động nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải, các chính sách của nhà nước. Cố gắng trạng bị đủ máy tính và tiến hành nối mạng trong toàn bộ ngành ở hệ kế hoạch. Muốn vậy phải không ngừng tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ làm công tác kế hoạch về ngoại ngữ, tin học để họ có thể làm chủ các phương tiện quản lý và tiếp thu công nghệ mới một cách dễ ràng. III.3.Về quy trình lập kế hoạch. Trong quy trình lập kế hoạch tác nghiệp, hoạt động marketing chưa được đưa vào như một khâu của quy trình. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh vận tải của ngành, nhất là khi ngành chuyển sang hoạt động theo mô hình tổng công ty. Hơn nữa trình tự và phương pháp kế hoạch khoa học có tác dụng đặc biệt quan trọng đến chất lượng của kế hoạch. Muốn vậy, đối với mỗi XNLH cần phải phát huy vai trò của các buổi thảo luận, bàn bạc để từ đó đưa ra các phương án kế hoạch. Trước khi đưa ra thảo luận rộng rãi giữa các phòng ban có liên quan thì dự thảo kế hoạch cần được trao đổi giữa các chuyên gia trong ban kế hoạch đầu tư ; đối với các hoạch dài hạn của Liên hiệp cần được tham khảo ý kiến của các cán bộ khoa học, các nhà quản lý có năng lực trong ngành. Trong thời gian tới, để hoạt động kinh doanh vận tải của ngành được hiệu quả hơn nữa thì quy trình lập kế hoạch kinh doanh vận tải cần chú ý tới các yếu tố sau: Về khu vực hoạt động: vận tải hàng hoá, hành khách, hành lý thì cần phải phân tích khả năng sẵn có của ngành trong việc vận chuyển các yếu tố trên và phải xác định được nhân tố nào là nhân tố then chốt tạo nên sự thành công để từ đó có chính sách thích đáng. Đối chiếu nhiệm vụ của ngành trong năm kế hoạch với năng lực của bộ máy điều hành. Đối với kế hoạch dài hạn: ngành phải phác thảo được hình của ngành trong tương lai về thị phần vận tải hàng hoá, hành khách để từ đó đưa ra các giải pháp, chính sách, các chương trình hành động, đặc biệt là hoạt động marketing để thực hiện mục tiêu. Đối với kế hoạch ngắn hạn: Khi Liên hiệp hướng dẫn lập kế hoạch cho các XNLH cần thông tin kịp thời về tình hình thị trường, giá cả, kỹ thuật, nguồn vốn. Các xí nghiệp Liên hiệp cần quán triệt phương hướng nhiệm vụ kế hoạch Liên hiệp giao xuống. Liên hiệp cần vận dụng đúng đắn các tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật của nhà nước, của ngành; tăng cường kiểm tra công tác kế hoạch ở các XNLH ngay từ khi lập kế hoạch đến quá trình thực hiện, phân tíchvà đánh giá hoàn thành kế hoạch. Có như vậy mới có thể phát huy được vai trò trọng tâm của kế hoạch kinh doanh vận tải mới gắn được kế hoạch của từng XNLH với kế hoạch của từng ngành, bảo đảm hoạt động kinh doanh vận tải của ngành được đúng hướng. Kết luận Kế hoạch là một trong những công cụ, chính sách quan trọng trong hệ thống quản lý kinh tế nói chung, quản lý doanh nghiệp nói riêng. Vì thế đổi mới công tác kế hoạch từ tư duy, quan điểm định hướng, nội dung và quy trình lập, điều hành cho đến cơ cấu tổ chức và cách thức điều hành kế hoạch sẽ là nội dung cơ bản của quá trình cải cách công tác quản lý. Tuy nhiên, đổi mới công tác kế hoạch trong thời gian tới không những chỉ tính đến những kinh nghiệm và thành công trong quá khứ mà còn phải tính đến cả bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nền kinh tế nước ta với các nước khác, khoa học công nghệ. Do đó đòi hỏi nền kinh tế nói chung, doanh nghiệp nói riêng phải có những bước chuyển biến kịp thời và phù hợp. Những vấn đề nói trên sẽ là thách thức lớn trong thời gian tới đối với việc điều hành kế hoạch nền kinh tế cũng như ở doanh nghiệp. Đối với ngành đường sắt, là một đơn vị kinh tế của Nhà nước, nhờ sự đổi mới cơ chế quản lý nên cũng thu được những kết quả bước đầu. Các mục tiêu chính đề ra cho công cuộc đổi mới đã đạt được, từ chỗ yếu kém và trì trệ trong sản xuất kinh doanh cũng như trong quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch đến nay đã đi lên một cách vững chắc, các kết quả của công đổi mới được xã hội thừa nhận, công tác xây dựng kế hoạch đã phần nào thúc đẩy sản xuất kinh doanh. Năm 1997 ngành đường sắt đã vinh dự đón nhận huân chương độc lập hạng 3 của Nhà nước trao tặng. Về nội bộ, ngành đã lấy lại lòng tin của hàng vạn cán bộ công nhân viên. Đó là những tiền đề hết sức quan trọng cho bước phát triển tiếp theo của đường sắt Việt Nam trong giai đoạn tới. Tuy nhiên trong công tác quản lý hiện nay của ngành, trong đó có công tác kế hoạch còn những tồn tại nhất định và sự mất cân đối lớn đòi hỏi công tác kế hoạch của ngành phải tiếp tục đổi mới mạnh mẽ hơn nữa bằng việc củng cố và hoàn thiện các chỉ tiêu kế hoạch, quy trình lập kế hoạch, tăng cường công tác dự báo và xử lý thông tin, luôn luôn coi công tác kế hoạch là khâu đầu tiên của quy trình quản lý. Có như thế thì công tác kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành mới đáp ứng được các yêu cầu của tình hình mới, đừa ngành đường sắt đi lên hiện đại. Tóm lại, trong qúa trình nghiên cứu và thực tập tại Liên hiệp đường sắt Việt Nam em đã thu được những kiến thức nhất định về cách thức lập và điều hành kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành đường sắt, đã giúp em nối kết được giữa lý thuyết và thực tế phần nào. Qua đó em đã mạnh dạn đưa ra một số ý kiến của mình về việc tiếp tục đổi mới công tác kế hoạch kinh doanh vận tải của ngành. Vì kiến thức thực tế và lý luận còn nhiều hạn chế, nên bài viết này chắc chắn còn nhiều thiếu sót, vậy em kính mong các cán bộ hướng dẫn, thầy giáo góp ý để bài viết này hoàn thiện hơn. Mục lục Trang Tài liệu tham khảo Niên giám thống kê 10 năm đường sắt 1989- 1995, 1996, 1997, 1998, 1999. NXB thống kê. Báo cáo chính thức thực hiện kế hoạch vận tải toàn ngành đường sắt năm 1999, 2000. Phòng thống kê máy tính LHĐSVN. Chiến lược phát triển ngành đường sắt đến năm 2020 của LHĐSVN và Bộ Giao thông vận tải. NXB LHĐSVNHà nội, 2/2000. Báo cáo tổng thể tình hình sản xuất kinh doanh ngành đường sắt và chiến lược phát triển ngành đường sắt Việt Nam đến 2020. LHĐSVN. Hà nội 5/200. Giáo trình quản lý xí nghiệp công nghiệp quốc doanh XHCN. Hà nội,1983. Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Khoa quản trị kinh doanh công nghiệp và XDCB, Hà nội 1998. Đề án đổi mới công tác kế hoạch hoá. Bộ KH& ĐT,Hà nội 1998. Tạp chí GTVTsố 1,2,3.5,6,12 năm 2000; số 2,3 năm 2001. Tạp chí kinh tế và dự báo số 7,9,12 năm 2000; số 1,2,4 năm 2001. Cơ chế quản lý ngành đường sắt Việt Nam thời kỳ đổi mới ( Văn bản số 26 ĐS/TCQL, ngày 28/3/1999. Giáo trình chiến lược kinh doanh. Khoa kinh tế phát triển, NXB Thống kê. Hà nội,1999. Tạp chí kinh tế phát triển số 1+2, 6, 9, 12 năm 2000; số 2, 3 năm 2001. ._.