Giải pháp phát triển đa dạng hoá sản phẩm ở Công ty cổ phần Dược và Thiết bị vật tư y tế Bộ Giao thông vận tải TRAPHACO

i về quản trị doanh nghiệp vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đa dạng hoá sản phẩm là một khuynh hướng phát triển ngày càng phổ biến của doanh nghiệp công nghiệp và là điều kiện để doanh nghiệp thích ứng và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Trong những khó khăn chung của nền kinh tế mới phát triển, nhiều doanh nghiệp đã vươn lên từ sức mạnh nội lực, luôn duy trì được sản xuất và đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động. Công ty cổ phần Dược và thiết bị vật tư y tế TRAPHACO là một doanh nghiệp như vậy. Có được thành công này là do doanh nghiệp đã chọn cho mình một hướng đi đúng đắn "Đa dạng hoá sản phẩm mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường " Trong quá trình thực tập tại công ty, cùng với những lý luận được trang bị trong quá trình học tập nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế quốc dân và xuất phát từ thực tế tại công ty, em đã chọn đề tài: "Giải pháp phát triển đa dạng hoá sản phẩm ở Công ty CP Dược và TBVTYT Bộ GTVT TRAPHACO " để thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Nội dung chuyên đề gồm các phần chính sau : Phần I : Những vần đề cơ bản về đa dạng hoá sản phẩm trong doanh nghiệp công nghiệp. Phần II : Thực trạng đa dạng hoá sản phẩm tại công ty TRAPHACO Phần III : Một số giải pháp về đa dạng hoá sản phẩm ở công ty TRAPHACO Phần I: Những vấn đề cơ bản về đa dạng hoá sản phẩm trong doanh nghiệp công nghiệp. I . Thực chất của đa dạng hoá: 1. Sản phẩm : 1.1. Khái niệm sản phẩm công nghiệp : Sản phẩm công nghiệp hiểu theo cách đơn giản nhất chính là yếu tố đầu ra của doanh nghiệp, là kết quả của quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào dưới sự tác động của tư liệu sản xuất. Theo quan niệm cổ điển, sản phẩm công nghiệp là tổng hợp các đặc trưng vật lý hoá học có thể quan sát và được tập hợp trong một hình thức đồng nhất là vật mang giá trị sử dụng. Trong nền kinh tế hàng hoá cùng với sự phát triển của các quan hệ trao đổi buôn bán, sản phẩm công nghiệp còn chứa đựng các thuộc tính hàng hoá, không chỉ là vật mang giá trị sử dụng mà còn mang giá trị trao đổi hay giá trị. Theo quan điểm Marketing, sản phẩm được định nghĩa là " mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thoả mãn được một mong muốn hay nhu cầu ". Như vậy khái niệm về sản phẩm hàng hoá mang tính chất phức tạp bởi lẽ mỗi sản phẩm đều có những nét đặc trưng về vật chất và tâm lý như: chất lượng, mầu sắc, nhãn mác, cách sử dụng, giao hàng và thực hiện thanh toán, dịch vụ sau bán hàng...Sản phẩm với những nhãn hiệu cụ thể tạo ra cho người tiêu dùng một hình ảnh, một tín hiệu để nhận biết về doanh nghiệp và xác nhận sự hiện diện của doanh nghiệp trên thị trường . Mỗi sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp phải đáp ứng một nhu cầu, vì đó là lời hứa hẹn với khách hàng hay người tiêu dùng. Người mua thường quan niệm sản phẩm hàng hoá là của cải vật chất hay dịch vụ mà họ mua để thoả mãn nhu cầu của mình do đó mỗi sản phẩm được coi là lời giải đáp cho một nhu cầu đã tìm thấy trên thị trường, doanh nghiệp phải bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mình có. Nghiên cứu sản phẩm về thực chất là tìm hiểu thái độ chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm của mình. 1.2. Phân loại sản phẩm : Các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hàng hoá là để bán và do sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp mang tính chất đa dạng nên phải phân loại để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kinh doanh. Trong thực tiễn người ta phân loại sản phẩm theo rất nhiều cách khác nhau nhưng để phục vụ cho việc tìm hiểu về đa dạng hoá có thể xem xét một số cách phân loại chủ yếu sau. 1.2.1. Phân loại theo tính chất sử dụng : Theo cách phân loại này, sản phẩm công nghiệp bao gồm: sản phẩm công cộng và sản phẩm cá nhân. - Sản phẩm công cộng là sản phẩm mà việc tiêu dùng của người này không làm ảnh hưởng đến việc tiêu dùng của người khác như đường xá, cầu cống, các công trình văn hoá, các di tích lịch sử... - Sản phẩm cá nhân là sản phẩm mà khi một người đã tiêu dùng thì người khác không thể tiêu dùng sản phẩm đó .Ví dụ như quần áo, thực phẩm... Sản phẩm cá nhân có tính cạnh tranh mạnh mẽ còn sản phẩm công cộng không có tính cạnh tranh. 1.2.2. Phân loại sản phẩm theo mối quan hệ với thu nhập : Theo cách phân loại này, sản phẩm công nghiệp bao gồm hàng hóa thông thường và hàng xa xỉ. - Hàng thông thường là những sản phẩm mà mọi tầng lớp trong xã hội có thể tiêu dùng một cách bình thường như giày dép, chất đốt... - Hàng xa xỉ là những sản phẩm dành cho các đối tượng có thu nhập cao trong xã hội như kim cương, áo lông thú... 1.2.3. Phân loại sản phẩm theo khả năng thay thế lẫn nhau: Theo cách phân loại này, sản phẩm công nghiệp bao gồm: hàng hoá bổ sung và hàng hoá thay thế - Hàng hoá bổ sung là hàng hoá khi tiêu dùng phải theo một cơ cấu và đồng bộ nhau, không thể tách rời nhau được như: ô tô và xăng, thuốc lá và bật lửa.. - Hàng hoá thay thế là hàng hoá tiêu dùng độc lập với nhau và khi cần có thể thay thế cho nhau như: bếp điện và bếp ga, dầu và than.. 1.2.4. Phân loại sản phẩm theo tuổi thọ của sản phẩm: - Hàng hoá lâu bền là hàng hoá có thể sử dụng được trong một thời gian dài như ô tô, xe máy, nhà cửa... - Hàng hoá không lâu bền như những vật rẻ tiền nhanh hỏng: đũa tre, guốc mộc... 1.2.5. Phân loại sản phẩm theo tần số mua: - Hàng mua thường xuyên: là hàng hoá rất cần thiết cho cuộc sống hàng ngày mà người tiêu dùng phải sử dụng thường xuyên như quần áo, giày dép.. - Hàng mua không thường xuyên: là loại hàng hoá mà người tiêu dùng không tiêu dùng chúng thường xuyên như quần áo cưới ... 1.2.6. Phân loại sản phẩm theo mức độ chế biến sản phẩm: - Sản phẩm trung gian: là những sản phẩm còn phải trải qua một số bước chế biến nữa mới trở thành sản phẩm hoàn chỉnh phục vụ cho tiêu dùng như sợi để dệt vải, vải để may quần áo.. - Sản phẩm cuối cùng là những sản phẩm hoàn chỉnh có thể phục vụ cho tiêu dùng như xe máy, văn phòng phẩm.. 1.3. Năm mức độ của sản phẩm: Trong quá trình sản xuất kinh doanh, khi lập kế hoạch sản phẩm của mình nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về năm mức độ của sản phẩm. Mức độ cơ bản nhất chính là ích lợi cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự mua. Ngưòi kinh doanh phải luôn coi mình là người cung ứng ích lợi. Ví dụ như trong trường hợp khách sạn, người khách nghỉ đêm mua " sự nghỉ ngơi và giấc ngủ ". ở mức độ thứ hai, người kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung chính là dạng cơ bản của sản phẩm đó vì thế khách sạn phải là một toà nhà có các phòng để cho thuê. ở mức độ thứ ba, ngưòi kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp các thuộc tính và điều kiện người mua thường mong đợi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó. Ví dụ như khách đến khách sạn mong đợi một cái giường sạch sẽ, xà bông, khăn tắm và một mức độ yên tĩnh tương đối. Vì hầu hết các khách sạn có thể đáp ứng được mong muốn tối thiểu này nên khách du lịch thường không có thiên vị đối với khách sạn nào mà họ sẽ vào bất kì khách sạn nào thuận tiện nhất . ở mức độ thứ tư, người kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm tức là sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụ thêm làm cho sản phẩm của công ty khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ khách sạn có thể hoàn thiện thêm sản phẩm của mình bằng cách đăng kí khách nhanh chóng, bổ sung sữa tắm, bữa ăn ngon và phục vụ tốt v.v..Cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày nay chủ yếu ở mức độ hoàn thiện sản phẩm. ở mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm ngày hôm nay thì sản phẩm tiềm ẩn lại chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó. Đây chính là nơi các công ty tìm kiếm tích cực những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình. Sự xuất hiện của một số khách sạn thượng hạng mà ở đó khách có thể ở nhiều phòng là một sự đổi mới khách sạn truyền thống. Một số công ty đã bổ sung cho sản phẩm của mình những ích lợi không những thoả mãn mà còn làm cho khách hàng vui lòng bằng cách mang đến những sự ngạc nhiên bất ngờ cho họ khi tiêu dùng sản phẩm của công ty mình 1.4. Danh mục sản phẩm : Một danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho người mua. Danh mục sản phẩm của một công ty sẽ có chiều rộng, chiều dài, chiều sâu và một mật độ nhất định Chiều rộng danh mục sản phẩm thể hiện công ty có bao nhiêu loại sản phẩm khác nhau. Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng của công ty . Chiều sâu danh mục thể hiện có bao nhiêu phương án của mỗi sản phẩm trong một loại. Mật độ của danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào giữa các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng, thiết bị sản xuất hay kênh phân phối nào khác. Bốn chiều này của danh mục sản phẩm tạo nên những căn cứ để xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty. Công ty có thể khuyếch trương doanh nghiệp của mình theo nhiều cách. Công ty có thể mở rộng danh mục sản phẩm bằng cách bổ sung những sản phẩm mới. Công ty có thể kéo dài từng loại sản phẩm. Công ty có thể bổ sung thêm các phương án sản phẩm cho từng sản phẩm và tăng chiều sâu của danh mục. Cuối cùng công ty có thể tiếp tục tăng hay giảm mật độ của loại sản phẩm tùy theo ý đồ của công ty muốn có uy tín vững chắc trong một lĩnh vực hay tham gia vào nhiều lĩnh vực. Việc lập kế hoạch danh mục sản phẩm chủ yếu tùy thuộc vào trách nhiệm của những người hoạch định chiến lược của công ty căn cứ vào những thông tin do người làm công tác marketing của công ty cung cấp. Họ phải đánh giá những loại sản phẩm cần phát triển, cần duy trì, cần thu hoạch và cần loại bỏ. 2. Đa dạng hoá sản phẩm và sự cần thiết của đa dạng hoá sản phẩm trong doanh nghiệp công nghiệp : 2.1. Thực chất của đa dạng hoá sản phẩm: Trong hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp có hai mục tiêu được coi là cơ bản, tạo tiền đề cho các mục tiêu khác đó là việc tạo ra sản phẩm với chất lượng cao phù hợp với nhu cầu của thị trường và xã hội và việc đạt được lợi nhuận tối đa sau mỗi chu kỳ kinh doanh trên cơ sở nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Để thực hiện có hiệu quả hệ thống mục tiêu kinh tế-xã hội nói chung và hai mục tiêu nói riêng mỗi doanh nghiệp phải xác định được cơ cấu sản phẩm hợp lý của mình. Tính hợp lý của mỗi cơ cấu sản phẩm chỉ thích ứng với những điều kiện nhất định trong mỗi kỳ kinh doanh do đó khi những điều kiện ấy có sự thay đổi thì cơ cấu sản phẩm cũng phải thay đổi để đạt tính hợp lý mới điều đó có nghĩa là cơ cấu sản phẩm của công ty phải mang tính " động " để thích ứng với nền kinh tế thị trường cạnh tranh sôi động. Sự hoàn thiện và đổi mới cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện theo nhiều cách khác nhau như : - Thu hẹp danh mục sản phẩm bằng cách loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, những sản phẩm kém sức cạnh tranh và những sản phẩm không có khả năng tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Giữ nguyên chủng loại sản phẩm đang sản xuất nhưng cải tiến, hoàn thiện những sản phẩm ấy về hình thức, về nội dung, tạo thêm nhiều kiểu dáng và thế hệ sản phẩm mới . - Bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển của khoa học, công nghệ. - Chuyển hoá vị trí các sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, đưa những sản phẩm ở vị trí hàng thứ lên vị trí hàng đầu hoặc ngược lại bằng cách thay đổi định lượng sản xuất mỗi loại. Trong thực tế, các hướng trên đây được thực hiện xen kẽ lẫn nhau. Nếu cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi theo hướng thu hẹp lại, đảm bảo sự tập trung cao hơn về sản xuất thì doanh nghiệp phát triển theo hướng chuyên môn hoá. Ngược lại cơ cấu sản phẩm được mở rộng ra, doanh nghiệp phát triển theo hướng đa dạng hoá...Trong những thời kì nhất định và trên một thị trường nhất định doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá thông qua hình thức cải tiến , hoàn thiện sản phẩm đã có hoặc là đưa ra những sản phẩm mới hoàn toàn có thể cùng loại hoặc khác biệt so với những sản phẩm cũ nhưng doanh nghiệp cũng có thể kết hợp cả hai hình thức trên nhằm thỏa mãn đáp ứng cao nhất nhu cầu của thị trường. Như vậy đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp là việc mở rộng danh mục sản phẩm, nó gắn liền với quá trình đổi mới và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm, nhằm đảm bảo doanh nghiệp thích ứng được với sự biến động của môi trường kinh doanh. Đa dạng hoá sản phẩm là một nội dung cụ thể của đa dạng hoá sản xuất và đa dạng hoá kinh doanh công nghiệp. Khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, doanh nghiệp chỉ mở rộng danh mục các sản phẩm công nghiệp của mình, nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp vẫn chỉ giới hạn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp. Khi thực hiện đa dạng hoá sản xuất, thì ngoài lĩnh vực truyền thống là sản xuất công nghiệp, doanh nghiệp còn có thể thâm nhập sang các lĩnh vực sản xuất khác. Chẳng hạn, thâm nhập sang các lĩnh vực sản xuất công nghiệp không phải truyền thống, sang lĩnh vực nông, lâm, ngư nghiệp, xây dựng cơ bản...Còn khi thực hiện đa dạng hoá kinh doanh ( hay kinh doanh tổng hợp ) doanh nghiệp có thể phát triển sang cả lĩnh vực thương mại, dịch vụ... Mối quan hệ giữa đa dạng hoá sản phẩm và kế hoạch hoá sản xuất - kinh doanh được thể hiện ở chỗ khi xác định phương án đa dạng hoá sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rõ chủng loại sản phẩm, khối lượng sản phẩm của mỗi loại, thị trường tiêu thụ, khả năng đảm bảo các yếu tố đầu vào, khả năng huy động vốn đầu tư và dự kiến lợi nhuận sẽ đạt được. Đa dạng hoá sản phẩm là một khuynh hướng phát triển ngày càng phổ biến trong các doanh nghiệp công nghiệp. Các tổ chức kinh tế lớn như tập đoàn kinh doanh thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, kinh doanh đa ngành và đa lĩnh vực hoạt động. Số lượng và chủng loại hàng hoá lưu thông trên thị trường thực chất cũng là một chỉ tiêu đánh giá mức độ phát triển của mỗi doanh nghiệp cũng như của nền kinh tế nói chung. Nhiều doanh nghiệp độc lập với các quy mô khác nhau cũng thực hiện đa dạng hoá sản phẩm và trong thực tế việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đã không những giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế như lợi nhuận hay thế lực trên thị trường mà còn đóng góp rất lớn vào sự phát triển của toàn xã hội nhờ tạo ra nhiều loại hàng hoá mang lại lợi ích và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. 2.2. Sự cần thiết phải đa dạng hoá : 2.2.1. Nhu cầu thị trường ngày càng phong phú, đa dạng và thường xuyên biến đổi : Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, đời sống xã hội cũng ngày càng được nâng cao về nhiều mặt. Trong cuộc sống ngày nay, nhu cầu của con người không chỉ bó gọn ở mức độ thấp như có ăn, có mặc mà phải là ăn ngon mặc đẹp ngoài ra còn có nhu cầu vui chơi, giải trí, nhu cầu thẩm mĩ rất cao. Như vậy so với trước kia trong thời kì kế hoạch hoá tập trung tự cung tự cấp, nhu cầu thị trường mang tính cứng nhắc và bị áp đặt bởi chính các yếu tố cung, giờ đây nhu cầu mới là nhân tố thực sự quyết định sự vận động của thị trường. Các sản phẩm không thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường khi chúng chỉ mang " ích lợi cốt lõi " đơn thuần mà còn phải mang tính thẩm mĩ, sự tiện nghi và phong phú về chủng loại. Việc một loại sản phẩm có cùng giá trị sử dụng nhưng có thêm một số đặc tính khác để thoả mãn từng đoạn thị trường nhất định chính là một biểu hiện của hoạt động đa dạng hoá sản phẩm. Đa dạng hoá sản phẩm tạo ra nhiều mặt hàng mới phong phú với chất lượng cao tăng phương án sản phẩm để người tiêu dùng có nhiều cơ hội lựa chọn. Theo quy luật tất yếu, thị trường luôn vận động và biến đổi không ngừng làm nảy sinh những nhu cầu mới cao hơn, phong phú hơn tạo ra những thách thức và cũng đồng thời mang đến những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp. Trong môi trường kinh doanh sôi động mà người thành công là người biết " nắm lấy các cơ hội ", doanh nghiệp phải luôn bám sát các diễn biến của quan hệ cung cầu trên thị trường, xây dựng cơ cấu sản phẩm tối ưu thich ứng với sự linh hoạt của thị trường. Thực tế cho thấy hiện nay các doanh nghiệp luôn cố gắng làm mới và mở rộng danh mục sản phẩm của mình dựa trên sự hoàn thiện không ngừng các sản phẩm hiện có song song với việc đưa vào sản xuất những mặt hàng mới đón đầu nhu cầu thị trường, tạo thế chủ động của doanh nghiệp trên thương trường. Sự phong phú và biến đổi không ngừng của thị trường đã đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong việc tạo ra một cơ cấu sản phẩm " động " thông qua hoạt động đa dạng hoá sản phẩm mới có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh khốc liệt " thương trường là chiến trường ". 2.2.2. Do tiến bộ của khoa học công nghệ nên chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn Ngày nay cuộc cách mạng khoa học công nghệ đang diễn ra với tốc độ nhanh như vũ bão. Một khối lượng đồ sộ các phát minh sáng chế ra đời đã tạo ra ngày càng nhiều công nghệ, máy móc thiết bị, nguyên liệu mới. Điều đặc biệt là hàm lượng tri thức hay tỷ trọng phần mềm trong các công nghệ mới này là rất lớn chính vì vậy thời gian tồn tại của các công nghệ này rất ngắn và điều này cũng đồng nghĩa với việc sản phẩm của doanh nghiệp bị đào thải nhanh hơn. Chu kỳ sống của một sản phẩm được chia ra 4 pha: bắt đầu, phát triển, bão hoà, suy thoái. Các thành tựu khoa học công nghệ được áp dụng ngày càng rộng rãi vào sản xuất làm cho giai đoạn bão hoà và suy thoái của một sản phẩm đến nhanh hơn. Sự lạc hậu nhanh chóng của công nghệ và sản phẩm không cho phép doanh nghiệp tự hài lòng với những gì hiện có mà phải tranh thủ nắm bắt kịp thời những thành tựu mới nhất của khoa học công nghệ và sử dụng những thành tựu ấy như một lợi thế cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp phải luôn xem xét, đánh giá sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống nếu đang ở giai đoạn bão hoà doanh nghiệp sẽ tìm cách cải tiến sản phẩm đó để kéo dài tuổi thọ của sản phẩm hoặc chuẩn bị nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu phong phú của thị trường. Sự xuất hiện của các ngành công nghệ mới vừa tạo điều kiện vừa thúc đẩy doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm mới, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm như một phương thức phát triển của doanh nghiệp. 2.2.3. Xu hướng chuyên môn hoá kết hợp với đa dạng hoá trong sản xuất kinh doanh: Việc nhận thức đúng đắn mối quan hệ giữa chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp công nghiệp là cơ sở để xác định đúng đắn con đường, phương hướng và điều kiện phát triển các hình thức tổ chức sản xuất tương ứng. Về hình thức, khi mức độ đa dạng hoá sản phẩm càng cao trình độ chuyên môn hoá sản xuất của doanh nghiệp càng thấp nhưng xét về nội dung đó không phải là hai quá trình độc lập mà có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau. Thứ nhất, bản thân sản phẩm chuyên môn hoá của doanh nghiệp cũng phải được hoàn thiện, cải tiến về hình thức và nội dung, tăng thêm kiểu cách, mẫu mã để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Theo nội dung này, sản phẩm chuyên môn hoá của doanh nghiệp được đa dạng theo hình thức biến đổi chủng loại. Thứ hai, với nhiều doanh nghiệp việc thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn hoá thường không sử dụng hết các nguồn lực sẵn có. Bởi vậy trong khi coi nâng cao một cách hợp lý trình độ chuyên môn hoá là phương hướng chủ đạo của phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp vẫn cần mở rộng danh mục sản phẩm để tận dụng các nguồn lực sản xuất. Với nội dung này, đa dạng hoá sản phẩm tạo thành " tuyến sản phẩm " hỗ trợ quan trọng cho phát triển chuyên môn hoá. Thứ ba, có rất nhiều phương thức thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhưng đa dạng hóa sản phẩm dựa trên cơ sở nền tảng các điều kiện vật chất kĩ thuật của chuyên môn hoá ban đầu mang lại, sẽ giảm bớt được nhu cầu đầu tư. Đây chính là ràng buộc của chuyên môn hoá đến việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, để xây dựng cơ cấu sản phẩm động mang tính linh hoạt thì bản thân sản phẩm chuyên môn hoá của doanh nghiệp cũng phải được đa dạng hoá và đây được coi là xu hướng tất yếu đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững trong môi trường kinh doanh thiên biến vạn hoá. 2.2.4. Phân tán rủi ro, đảm bảo an toàn trong kinh doanh : Mục tiêu chính của các doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh là lợi nhuận nhưng trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, sự thành công của doanh nghiệp bị đe dọa bởi rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan. Một cơ hội kinh doanh có khả năng thu lợi càng lớn thì mức độ rủi ro kinh doanh xảy ra đối với doanh nghiệp càng cao. Các nguyên nhân gây ra rủi ro có thể đến từ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp như máy móc thiết bị không đồng bộ, công nghệ lạc hậu, thiếu vốn...hay từ môi trường kinh doanh như sự thay đổi đột ngột nhu cầu, chính sách kinh tế của nhà nước, thiên tai...Rủi ro kinh doanh xảy ra có thể gây thiệt hại rất lớn cho doanh nghiệp về nhiều mặt vì vậy khi xây dựng các phương án kinh doanh, doanh nghiệp rất quan tâm đến việc ngăn ngừa rủi ro đảm bảo độ an toàn cao nhất cho doanh nghiệp. Một trong những biện pháp giúp doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro là thực hiện đa dạng hoá sản phẩm để tạo ra các tuyến sản phẩm với nhiều thang, dòng bổ sung lẫn nhau thay vì chỉ tập trung sản xuất một sản phẩm khi các yếu tố khách quan biến động có thể dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp. 2.2.5. Đa dạng hoá góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Hiệu quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế biểu hiện tập trung của sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn lực đó trong quá trình tái sản xuất nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh. Một hiện tượng có tính phổ biến tồn tại trong các doanh nghiệp hiện nay là các nguồn lực không được tận dụng hết mức sản xuất thực tế mà thường nằm dưới đường giới hạn khả năng sản xuất. Sự lãng phí nguồn lực có thể do: đầu tư không đúng mục đích, đọng vốn lớn, không sử dụng hết công suất thiết bị máy móc hay không tận dụng hết chất có ích của nguyên liệu...Việc đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở các nguồn lực sẵn có cho phép doanh nghiệp tăng năng lực sản xuất, đạt được lợi nhuận tối đa ngoài ra còn tăng thêm thu nhập cho người lao động, giải quyết việc làm và các mục tiêu xã hội khác. Tóm lại, thực hiện đa dạng hóa sản phẩm được coi là một xu hướng tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp công nghiệp giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường hiện hay. II. Các hình thức đa dạng hoá và các nhân tố ảnh hưởng đến đa dạng hoá sản phẩm : 1. Các hình thức đa dạng hoá sản phẩm : Trong quá trình mở rộng kinh doanh các doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với những hình thức khác nhau. Sau đây là một số cách phân loại đa dạng hoá sản phẩm. 1.1. Xét theo sự biến đổi danh mục sản phẩm : có các hình thức đa dạng hoá sau đây: 1.1.1. Biến đổi chủng loại : Đó là quá trình hoàn thiện và cải tiến các loại sản phẩm đang sản xuất đang sản xuất để giữ vững thị trường hiện tại và thâm nhập vào thị trường mới, nhờ sự đa dạng về kiểu cách, cấp độ hoàn thiện của sản phẩm thoả mãn thị hiếu, điều kiện sử dụng và khả năng thanh toán của những khách hàng khác nhau. Sự hoàn thiện ấy có thể thuần tuý về hình thức sản phẩm ( kiểu dáng, mẫu mã ) hoặc về nội dung sản phẩm ( chất lượng, cấp độ hoàn thiện về kỹ thuật ) hoặc cả về hình thức và nội dung sản phẩm. 1.1.2. Đổi mới chủng loại: Loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, những sản phẩm khó tiêu thụ và bổ sung những sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. Những sản phẩm được bổ sung này có thể là sản phẩm mới tuyệt đối ( đối với doanh nghiệp và với thị trường ) hoặc sản phẩm mới tương đối ( mới với doanh nghiệp nhưng không mới với thị trường ). Việc thực hiện hình thức đa dạng hoá sản phẩm này gắn liền với việc doanh nghiệp rời bỏ một số thị trường cũ và gia nhập những thị trường mới. 1.1.3. Hình thức hỗn hợp: Kết hợp một số nội dung của hình thức thứ nhất và thứ hai vừa nêu. Nghĩa là doanh nghiệp vừa cải tiến, hoàn thiện một số sản phẩm đang sản xuất, vừa loại bỏ những sản phẩm không sinh lợi, vừa bổ sung những sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của mình. 1.2. Xét theo tính chất của nhu cầu sản phẩm: 1.2.1. Đa dạng hoá theo chiều sâu nhu cầu mỗi loại sản phẩm: Đó là việc tăng thêm kiểu cách, mẫu mã của cùng một loại sản phẩm để đáp ứng toàn diện nhu cầu của các đối tượng khác nhau về cùng một loại sản phẩm. Ví dụ như doanh nghiệp sản xuất kem đánh răng có thể có kem đánh răng chống sâu răng cho trẻ em, kem đánh răng muối.. Việc thực hiện hình thức đa dạng hoá sản phẩm này gắn liền với việc phân đoạn thị trường sản phẩm. 1.2.2. Đa dạng hoá theo bề rộng nhu cầu các loại sản phẩm: thể hiện ở việc doanh nghiệp chế tạo một số sản phẩm có kết cấu, công nghệ sản xuất và giá trị sử dụng cụ thể khác nhau, để thoả mãn đồng bộ một số nhu cầu có liên quan với nhau của một đối tượng tiêu dùng. Ví dụ như doanh nghiệp không chỉ sản xuất kem đánh răng mà còn sản xuất bàn chải đánh răng. Việc thực hiện hình thức đa dạng hoá sản phẩm này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực lớn về tài chính, công nghệ để xây dựng doanh nghiệp quy mô lớn, cơ cấu sản xuất phức tạp. 1.2.3. Đa dạng hoá theo hướng thoát ly sản phẩm gốc, đưa sản phẩm mới vào danh mục của doanh nghiệp: Nếu hai hình thức đa dạng hoá sản phẩm nêu trên vẫn lấy một loại sản phẩm chuyên môn hoá ban đầu làm cơ sở để mở rộng danh mục sản phẩm của doanh nghiệp thì ở hình thức này sản phẩm được mở rộng không có liên quan đến sản phẩm chuyên môn hoá ban đầu cả về giá trị sử dụng và công nghệ sản xuất. 1.3. Xét theo mối quan hệ với sử dụng nguyên liệu chế tạo sản phẩm: 1.3.1. Sản xuất những sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau nhưng có chung chủng loại nguyên liệu gốc. Ví dụ, nhà máy sứ vừa sản xuất sứ dân dụng, sứ mỹ nghệ, sứ điện, vừa sản xuất sứ vệ sinh. Các sản phẩm này có giá trị sử dụng khác nhau nhưng đều sử dụng cao lanh và các loại men xương làm nguyên liệu chính. 1.3.2. Sử dụng tổng hợp các chất có ích chứa đựng trong một loại nguyên liệu để sản xuất một số loại sản phẩm coa giá trị sử dụng khác nhau. Chẳng hạn trong công nghiệp mía đường, người ta sử dụng không những tổng hợp cây mía để sản xuất ra đường mà còn để sản xuất ra cồn công nghiệp, ván ép... 1.4. Xét theo phương thức thực hiện : 1.4.1. Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp : Bằng việc áp dụng hình thức này, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được đầu tư, giảm bớt thiệt hại do rủi ro khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng được khả năng sản xuất hiện có. Tuy nhiên sự tận dụng này lại hạn chế khả năng mở rộng danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. 1.4.2. Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở nguồn lực hiện có kết hợp với đầu tư bổ sung : Nghĩa là việc mở rộng danh mục sản phẩm đòi hỏi phải có đầu tư, nhưng đầu tư này chỉ giữ vị trí bổ sung nhằm khắc phục khâu yếu hoặc khâu sản xuất mà doanh nghiệp còn thiếu. So với hình thức trên, khả năng mở rộng danh mục sản phẩm của doanh nghiệp được nâng cao hơn 1.4.3. Đa dạng hoá sản phẩm bằng đầu tư mới: Hình thức này thường được áp dụng khi doanh nghiệp đang triển khai sản xuất những sản phẩm mới, mà khả năng sản xuất hiện tại không thể đáp ứng được. Trong trường hợp này nhu cầu đầu tư thường lớn và xác suất rủi ro sẽ cao hơn, nhưng khả năng sản xuất được mở rộng hơn. Tóm lại, từ các hình thức đa dạng hoá sản phẩm nêu trên ta thấy, trong phạm vi hoạt động sản xuất-kinh doanh của mỗi doanh nghiệp có thể có nhiều hình thức đa dạng hoá sản phẩm, các hình thức này đan xen cùng tồn tại và bổ sung cho nhau, ưu điểm của mỗi hình thức đa dạng hoá sản phẩm chỉ được thể hiện khi doanh nghiệp bảo đảm cho nó những điều kiện thích hợp mà hình thức này đòi hỏi. Dù áp dụng một hay nhiều hình thức đa dạng hoá sản phẩm thì cũng làm cho danh mục sản phẩm của mỗi doanh nghiệp được mở rộng, cơ cấu sản phẩm trở nên phức tạp hơn và mỗi doanh nghiệp sẽ có thêm nhiều thang, dòng và mặt hàng sản phẩm. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đa dạng hoá sản phẩm: 2.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: 2.1.1. Nhu cầu thị trường: Trong điều kiện cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải bám sát nhu cầu của thị trường và đưa ra thị trường những sản phẩm và dịch vụ mà thị trường cần. Việc điều tra phân tích nhu cầu thị trường phải được coi là một trong những công tác quan trọng hàng đầu trong quản lý doanh nghiệp và quản lý ngành công nghiệp. Trong chiến lược đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp, yếu tố quan trọng và có ảnh hưởng lớn nhất đến phương hướng và mức độ đa dạng hoá chính là nhu cầu thị trường. - Kiểu cách mẫu mã, kích cỡ mỗi loại sản phẩm mà thị trường đòi hỏi. Việc phân khúc nhu cầu thị trường có ý nghĩa quan trọng trong việc phân tích nhu cầu thị trường về mỗi loại sản phẩm. Vì vậy để cung cấp một hàng hoá, dịch vụ với một số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng cụ thể theo đúng yêu cầu của khách hàng thì việc xác định đúng phân đoạn thị trường sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp. - Nhu cầu sản phẩm có liên quan đến người tiêu dùng, nghĩa là phân tích bề rộng nhu cầu các sản phẩm. Để xác định phương hướng đa dạng hoá sản phẩm cũng cần phải xem xét điều kiện để sản xuất các sản phẩm, kết cấu và tính chất sản phẩm. - Các loại sản phẩm có thể thay thế. Việc nghiên cứu phân tích này nhằm hạn chế rủi ro trong khi phát triển đa dạng hoá sản phẩm. - Sự vận động của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó. Việc đa dạng hoá nếu nhằm vào sản phẩm đang ở pha suy thoái thì sẽ làm tăng rủi ro kinh doanh. - Đối với các doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá bằng sản phẩm không mới đích thực ( đã có trên thị trường ) thì một việc làm không thể thiếu là phải xem xét đánh giá phần thị trường còn lại của một sản phẩm mà doanh nghiệp có thể xâm nhập. Nhu cầu TT = Dung lượng _ Phần TT mà các DN khác về SP của DN thị trường có khả năng cung ứng Tóm lại việc nghiên cứu, phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố chủng loại và dung lượng nhu cầu trên thị trưòng để xác định phương hướng và mức độ đa dạng hoá sản phẩm không chỉ ở mặt lượng mà còn ở cả tính chất, nhu cầu và quan hệ với các sản phẩm liên quan khác. 2.1.2. Bản quyền công nghiệp: Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đầu tư rất lớn cho hoạt động nghiên c._.ứu phát triển sản phẩm mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ nhưng sản phẩm của họ nhiều khi không mang lại lợi nhuận như mong muốn. Nguyên nhân chủ yếu là các đối thủ cạnh tranh thông qua các kênh thông tin khác nhau có thể sao chép và nhái lại sản phẩm của doanh nghiệp một cách nhanh chóng khi doanh nghiệp còn chưa thu hồi vốn đầu tư. Vấn đề bản quyền công nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đa dạng hoá của công ty vì hầu hết các công ty đều thực hiện đa dạng hoá sản phẩm mới với công ty nhưng không mới với thị trường. Bản quyền công nghiệp xác nhận quyền sở hữu của một doanh nghiệp đối với nhãn hiệu, bí quyết công nghệ..của một sản phẩm. Vì vậy khi xây dựng chiến lược đa dạng hoá công ty phải hết sức quan tâm đến vấn đề này nhằm bảo vệ chính sản phẩm và uy tín của mình và tránh vi phạm bản quyền công nghiệp. 2.1.3. Tình hình cạnh tranh: Hoạt động trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp bị chi phối bởi quy luật cạnh tranh. Quy luật cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ cấu sản phẩm hợp lý để có thể tạo ra vũ khí cạnh tranh hiệu quả xác định vị trí của mình trên thương trường. Hiện nay trong bất kì ngành kinh doanh nào sự cạnh tranh về nhiều phương diện giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều đang diễn ra rất mạnh mẽ. Sản phẩm của doanh nghiệp có thể bị các đối thủ cạnh tranh sao chép một cách nhanh chóng thông qua hệ thống thông tin rất phát triển.Thực tế đã cho thấy nếu như trước kia các doanh nghiệp chủ yếu thực hiện đa dạng hoá đồng tâm tức là thêm vào cơ cấu sản phẩm những sản phẩm mới có liên hệ với nhau và phù hợp với công nghệ hiện tại của công ty thì ngày nay các doanh nghiệp đã chuyển sang hình thức đa dạng hoá kết khối là hình thức đa dạng hoá mà một doanh nghiệp sản xuất các loại mặt hàng rất khác biệt nhau thuộc nhiều nhóm đòi hỏi đầu tư nhiều nguồn lực. Đây chính là kết quả của sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, nó đã thúc đẩy đa dạng hoá lên một mức cao hơn. Ví dụ như tập đoàn LG sản xuất 2 loại mặt hàng chủ yếu là điện tử và điện lạnh ngoài ra LG còn được biết đến là một nhà sản xuất thiết bị văn phòng và các loại mỹ phẩm. Một trong những nguyên nhân của sự mở rộng này là do LG phải đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt của DAEWOO, SAMSUNG...và phát triển mạnh đa dạng hoá là một điều kiện cần thiết để tồn tại. 2.1.4. Quá trình hội nhập khu vực và quốc tế: Hội nhập khu vực và quốc tế là một quá trình tất yếu để đưa các doanh nghiệp vào con đường phát triển.Tiến trình này đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều thách thức, song đây cũng là cơ hội lớn tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp công nghiệp thâm nhập vào thị trường quốc tế để tiếp thu phương pháp quản lý, công nghệ tiên tiến... và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đa dạng hoá. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì quá trình gia nhập Khu vực tự do mậu dịch Châu á AFTA có tác động tương đối lớn đến tính chất và phương hướng của đa dạng hoá sản phẩm. Do AFTA chú trọng đến các mặt hàng công nghiệp chế tạo nên các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được xu hướng này. Các doanh nghiệp sẽ tập trung vào đa dạng hoá sản phẩm bằng những mặt hàng công nghiệp chế tạo đã có ở Việt nam và tích cực nghiên cứu sản xuất những mặt hàng mới. Mặt khác khi sự giao lưu quốc tế và khu vực tăng lên mạnh mẽ các doanh nghiệp sẽ nắm bắt được thêm nhiều nhu cầu sản phẩm mới, khai thác được nhiều nguyên nhiên vật liệu mới tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. 2.1.5. Chính sách kinh tế - xã hội: Trong cơ chế thị trường mỗi doanh nghiệp công nghiệp là một chủ thể kinh doanh độc lập vì vậy doanh nghiệp có quyền thực sự trong việc xác định phương hướng sản xuất kinh doanh của mình thông qua việc xây dựng một cơ cấu và danh mục sản phẩm có hiệu quả. Nhưng như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp có thể sản xuất bất cứ sản phẩm, tham gia kinh doanh bất kì lĩnh vực nào miễn là mang lợi nhuận. Chính sách kinh tế của nhà nước có thể mang lại thuận lợi cho hoạt động đa dạng hoá khi doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm được nhà nước khuyến khích và ngược lại có thể mang đến sự thất bại cho doanh nghiệp khi sản phẩm đó bị hạn chế hoặc nghiêm cấm sản xuất. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện vai trò chủ thể kinh doanh của mình, mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp có thể mâu thuẫn với các mục tiêu xã hội, điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết dung hoà các lợi ích để vừa đạt được các mục tiêu của mình vừa góp phần phát triển xã hội. 2.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp: 2.2.1. Tính chất nguyên vật liệu và sản phẩm của doanh nghiệp: Đặc điểm sản phẩm có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với đa dạng hoá sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường tiêu thụ sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận, vòng quay vốn... Nguyên nhiên vật liệu mà mỗi doanh nghiệp sử dụng rất phong phú và đa dạng, chúng đựoc gọi là đối tượng lao động - một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, thiếu nguyên vật liệu thì quá trình sản xuất bị gián đoạn không thực hiện được. Trong quá trình sản xuất con người sử dụng tư liệu lao động làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất lý hóa của đối tượng lao động để tạo ra những sản phẩm công nghiệp với chất lượng ngày càng cao, thoả mãn đầy đủ nhu cầu của thị trường. Chủng loại nguyên vật liệu đơn giản hay phức tạp đều có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến hiệu quả việc phát triển đa dạng hoá sản phẩm và do đó ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại mức độ đa dạng hoá trong doanh nghiệp cao hay thấp theo hình thức nào đi nữa thì cũng đòi hỏi việc cung ứng phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, số lượng, thời gian giao hàng mà điều này lại phụ thuộc rất lớn vào tính chất nguyên vật liệu. Nhìn chung mối quan hệ giữa đa dạng hoá sản phẩm và tính chất nguyên liệu đưa vào sản xuất thay đổi tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất từng ngành và phương hướng sản xuất kinh doanh. Vì vậy để có được phương án đa dạng hoá sản phẩm hợp lý và có hiệu quả mỗi doanh nghiệp phải xác định được mức độ ảnh hưởng của nguyên vật liệu hạn chế tác động tiêu cực của nó đến đa dạng hoá nói riêng và quá trình kinh doanh nói chung của doanh nghiệp. 2.2.2. Yếu tố lao động: Giống như yếu tố nguyên vật liệu, lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, trực tiếp tác động tới thành quả kinh doanh của doanh nghiệp Khi thực hiện đa dạng hoá trên cơ sở chuyên môn hoá, doanh nghiệp đã có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng điều quan trọng hơn cả để thực hiện thành công đa dạng hoá là cơ cấu lao động trong công ty được tổ chức như thế nào. Lực lượng lao động bảo đảm được số lượng, chất lượng, giới tính và lứa tuổi được sử dụng đúng chỗ là một điều kiện thuận lợi khi mở rộng sản xuất những mặt hàng mới. Để quản lý một danh mục sản phẩm với nhiều chủng loại phức tạp thì yêu cầu đặt ra đối với đội ngũ lãnh đạo cũng rất cao. Mặt khác chính những nhà quản lý cũng là những người vạch ra chiến lược đa dạng hoá cho công ty vì vậy họ phải có sự hiểu biết, kinh nghiệm và một tầm nhìn xa. Tuy vậy một cơ cấu lao động tối ưu không đủ để mang đến thành công cho doanh nghiệp khi nó không được đặt trong một môi trường làm việc lành mạnh có văn hoá và khuyến khích người lao động có trách nhiệm với công việc, không ngừng sáng tạo vươn lên vì bản thân và vì sự phát triển của doanh nghiệp. 2.2.3. Vốn: Một nguồn lực quan trọng để thực hiện đa dạng hoá sản phẩm là tiềm năng vốn của doanh nghiệp vì vậy phải đánh giá đầy đủ về nguồn vốn, tính chất và khả năng khai thác các nguồn. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm liệu doanh nghiệp có phải đầu tư thêm không hay đầu tư mới ? Đầu tư vốn cố định hay vốn lưu động ? Tỉ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động là bao nhiêu ?. Liệu kết quả thực hiện đa dạng hoá sản phẩm có bù đắp được chi phí hay không ?. Sau đa dạng hoá mức doanh lợi là bao nhiêu, vòng quay vốn cố định, vốn lưu động như thế nào ?. 2.2.4. Đặc điểm công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp: Máy móc thiết bị có vai trò rất quan trọng trong sản xuất, nó không chỉ chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng vốn doanh nghiệp mà còn quyết định điều kiện và khả năng sản xuất kinh doanh. Khả năng khai thác tối đa công suất thiết bị máy móc là điều kiện cần để thực hiện đa dạng hoá hiệu quả. Các đặc điểm công nghệ của doanh nghiệp như : đơn giản hay phức tạp, chuyển giao dọc hay ngang trình độ cao hay thấp ...cũng là một nhân tố quyết định mức độ đa dạng hoá. Kỹ thuật công nghệ kém sẽ khó nâng cao năng lực sản xuất, khó sản xuất những mặt hàng có cùng công nghệ sản xuất với sản phẩm đang được sản xuất, kết quả là đa dạng hoá sản phẩm sẽ không thực hiện được. Mặt khác nó cũng ảnh hưởng đến công tác định mức, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành, đẩy mạnh tiêu thụ, mở rộng thị trường, khó cạnh tranh với các đối thủ của mình. Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh sôi động, các doanh nghiệp phải luôn năng động và nhạy bén nắm bắt các cơ hội kinh doanh phản ánh trong cơ cấu sản phẩm mỗi thời kỳ. Trong quá trình ấy phải đánh giá đúng khả năng hiện có và có thể có của doanh nghiệp .Việc phân tích khả năng của doanh nghiệp được thực hiện trên nhiều góc độ khác nhau: khả năng các yếu tố của quá trình sản xuất ( nhân tài , vật lực ...), khả năng của các tài sản hữu hình và vô hình...Như vậy việc đánh giá khả năng của doanh nghiệp đã vượt ra khỏi phạm vi từng doanh nghiệp cá biệt, mà được xem xét trong mối quan hệ với các doanh nghiệp có liên quan. Để thực hiện việc này,việc thu thập thông tin và việc đưa doanh nghiệp tham gia các tổ chức liên kết thích ứng có tầm quan trọng đặc biệt. III. Một số chỉ tiêu đánh giá mức độ và hiệu quả đa dạng hoá : 1. Hệ số đa dạng hoá sản phẩm : HD D0 HD = 1 - ------- DS Trong đó: D0 : Doanh thu từ sản phẩm đa dạng hoá trong kỳ DS : Doanh thu của toàn bộ sản phẩm trong kỳ HD = 0 thì không đa dạng hoá sản phẩm 0< HD< 1: HD càng thấp thì mức độ đa dạng hoá sản phẩm càng cao Ví dụ: Doanh thu từ 9 sản phẩm mới của một doanh nghiệp dược phẩm năm 1999 là 0,91 tỷ đồng, tổng doanh thu là 80 tỷ. 0,91 HD = 1 - ---------- = 0,988 80 ị Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá ở mức độ thấp. 2.Hệ số biến đổi chủng loại sản phẩm: HB SC HB = --------- SG Trong đó: SG : Chủng loại sản phẩm gốc SC : Chủng loại sản phẩm cải tiền từ sản phẩm gốc HB ³ 1 Nếu HB =1 thì doanh nghiệp không thực hiện đa dạng hoá theo hướng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm HB càng lớn mức độ đa dạng hoá càng lớn Ví dụ một doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo cải tiến bao gói và hình thức của bánh kem xốp thành 3 loại sản phẩm khác nhau. 3 HB = ----------- = 3 1 3. Hệ số mở rộng chủng loại sản phẩm : HM SC + SM HM = -------------- S SC : Chủng loại sản phẩm cải tiến từ sản phẩm gốc. SM : Số chủng loại sản phẩm mới hoàn toàn . S : Tổng số chủng loại sản phẩm sản xuất trong kỳ của doanh nghiệp. HM Ê 1: HM càng lớn thì mức độ đa dạng hoá càng cao. Doanh nghiệp trong ví dụ trên, bên cạnh việc cải tiến sản phẩm hiện có còn đầu tư dây chuyền công nghệ để sản xuất thêm 9 mặt hàng mới như bánh qui bơ, bánh mặn...mở rộng danh mục sản phẩm ra 26 loại. 3 + 9 HM = ------------- = 0,46 26 Như vậy mức độ đa dạng hoá sản phẩm chưa hoàn toàn thể hiện sự năng động của doanh nghiệp trong kinh doanh. Mức độ hợp lý của đa dạng hoá sản phẩm còn phụ thuộc vào quy mô, khả năng quản lý, quan hệ liên kết của doanh nghiệp và đặc biệt là hiệu quả kinh tế mà đa dạng hoá mang lại. 4. Mức tăng doanh lợi : KP PD P0 KP = ------ - ------ ZD Z0 Trong đó: P0 và PD: Lợi nhuận trước và sau khi đa dạng hoá sản phẩm Z0 và ZD: Giá thành sản phẩm trước và sau khi đa dạng hoá sản phẩm PD P0 KP’= ------ - ------ VD V0 V0 và VD : Vốn sản xuất trước và sau khi đa dạng hoá sản phẩm PD P0 KP’’ = ------------------------- - ------------------- ZD + Eđm ( I0 + ID ) Z0 + Eđm. I0 Trong đó: I0 và ID : Vốn đầu tư trước và sau khi đa dạng hoá sản phẩm Z0 và ZD: Giá thành sản phẩm trước và sau khi đa dạng hoá Eđm : Hệ số hiệu quả định mức của vốn đầu tư ( cho biết từ một đơn vị chi phí đầu tư bỏ thêm thì thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận ). KP, KP’, KP’’ >0 : Đa dạng hoá có hiệu quả. KP, KP’, KP’’ Ê 0 : Đa dạng hoá không có hiệu quả. IV. Quy trình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm : Như phần trên đã nghiên cứu ta thấy rằng doanh nghiệp có thể đa dạng hoá theo hai hướng là cải tiến hoàn thiện sản phẩm hiện có hoặc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới hoàn toàn. Mỗi hình thức này đều có những ưu và nhược điểm nhất định, ngày nay, phần lớn các doanh nghiệp đều không ngừng vươn lên khẳng định mình bằng chính những sản phẩm mới có tính sáng tạo cao mang lại vị thế lớn cho doanh nghiệp trên thương trường. Trong thực tế có sáu loại sản phẩm được coi là mới theo góc dộ chúng có tính chất mới đối với công ty và thị trường: - Sản phẩm mới đối với thế giới: Những sản phẩm tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. - Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm cho phép công ty xâm nhập một thị trưòng đã có sẵn lần đầu tiên. - Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có : Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào các chủng loại sản phẩm sẵn có của công ty ( kích cỡ gói, hương vị...) - Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế những sản phẩm hiện có . - Định vị lại : Những sản phẩm hiện có được nhằm vào những thị trường hoặc khúc thị trưòng mới. - Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tương tự với chi phí thấp hơn. Công ty thường theo đuổi cả một danh mục những sản phẩm mới này. Một phát hiện quan trọng là chỉ có 10 % số sản phẩm mới là thức sự đổi mới hay mới đối với thế giới. Những sản phẩm này có chi phí và rủi ro cực lớn bởi vì chúng mới cả đối với công ty và thị trường. Phần lớn hoạt động về sản xuất mới của công ty được dành cho việc cải tiến những sản phẩm hiện có chứ không phải sáng tạo những sản phẩm mới Vì vậy hoạt động nghiên cứu phát triển ngày càng được đầu tư nhiều hơn về nhân lực và vật lực, là hoạt động không thể thiếu trong quá trình thực hiện đa dạng hoá. Về cơ bản, quá trình nghiên cứu và phát triển gồm các bước sau: 1. Hình thành ý tưởng về sản phẩm : Quá trình phát triển một sản phẩm mới nhằm thực hiện đa dạng hoá bắt đầu từ việc tìm kiếm những ý tưởng. Việc tìm kiếm không thể là vu vơ. Ban lãnh đạo tối cao phải xác định những sản phẩm và thị trường cần chú trọng. Họ cần xác định mục tiêu của sản phẩm mới như tạo lưu kim mới, khống chế thị trường hay những mục tiêu khác. Họ cũng cần phải xác định cần dành bao nhiêu nỗ lực cho việc phát triển những sản phẩm đột phá cải biến những sản phẩm hiện có và làm nhái các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 1.1. Những nguồn ý tưởng sản phẩm mới : Những ý tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ nhiều nguồn: khách hàng, các nhà khoa học, đối thủ cạnh tranh, công nhân viên, thành viên của kênh, ban lãnh đạo tối cao. Quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng là nơi hợp lôgic để tìm kiếm những ý tưởng sản phẩm mới. Các công ty có thể phát hiện những nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua các cuộc thăm dò khách hàng, trắc nghiệm chiếu hình, trao đổi nhóm tập trung và những thư góp ý khiếu nại của khách hàng. Nhiều ý tưởng hay nhất nảy sinh khi yêu cầu khách hàng trình bày những vấn đề của mình liên quan đến sản phẩm hiện có. Các công ty cũng dựa vào những nhà khoa học, các kỹ sư, những người thiết kế và các công nhân viên khác để khai thác ý tưởng sản phẩm mới, khuyến khích mọi thành viên công ty tham gia cải tiến sản phẩm. Các công ty có thể tìm được những ý tưởng hay thông qua khảo sát sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Qua những người phân phối, những người cung ứng và các đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Công ty có thể phát hiện ra khách hàng thích những điểm gì ở sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh của công ty có thể là chiến lược phỏng tạo và cải tiến chứ không phải là đổi mới sản phẩm. Các đại diện bán hàng và những người bán hàng của công ty là nguồn ý tưởng rất tốt. Họ có thể điều kiện mắt thấy tai nghe những nhu cầu và phàn nàn của khách hàng. Họ thường hay biết được trước tiên những diễn biến cạnh tranh. Những ý tưởng sản phẩm mới cũng có thể có những nguồn khác nhau như những nhà sáng chế, những người có bằng sáng chế, các phòng thí nghiệm của trường đại học, các công ty Marketing và ấn phẩm chuyên ngành. 1.2. Phương pháp hình thành ý tưởng: Những ý tưởng thực sự hay đều nảy sinh từ nguồn cảm hứng, sự lao động cật lực và những phương pháp. Có một số phương pháp sáng tạo có thể giúp cá nhân hay tập thể hình thành những ý tưởng tốt hơn. - Liệt kê thuộc tính : Phương pháp này đòi hỏi phải liệt kê những thuộc tính chủ yếu của một sản phẩm hiện có để tìm ra một sản phẩm cải tiến. - Xem xét quan hệ bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi phải xem xét sự vật trong mối quan hệ gắn bó với nhau tức là hướng các ý tưởng vào sản phẩm bổ sung. - Phân tích hình thái học: Phương pháp này đòi hỏi phải phát hiện những cấu trúc rồi khảo sát mối quan hệ giữa chúng, tìm ra sản phẩm với cách kết hợp mới. - Phát hiện nhu cầu - vấn đề: Những phương pháp sáng tạo trên không đòi hỏi thông tin từ người tiêu dùng để hình thành ý tưởng. Phương pháp này tìm kiếm thông tin từ người tiêu dùng như đặt ra các câu hỏi về những vấn đề khi sử dụng một sản phẩm hay một loại sản phẩm cụ thể . 2. Sàng lọc và lựa chọn ý tưởng: Sau khi có được nhiều ý tưởng về sản phẩm sản xuất, doanh nghiệp cần xây dựng một số chỉ tiêu phù hợp nhất để đánh giá tính khả thi đi tới việc lựa chọn những ý tưởng phù hợp với khả năng của công ty và nhu cầu của thị trường. Hầu hết các công ty đều yêu cầu trình bầy những ý tưởng sản phẩm mới theo một mẫu thống nhất để ban phụ trách sản phẩm mới có thể xem xét. Nội dung trình bầy phải nói lên được ý tưởng của sản phẩm, thị trường mục tiêu và tình hình cạnh tranh, ước tính sơ bộ quy mô thị trường giá bán sản phẩm, thời gian và chi phí phát triển, chi phí sản xuất và tỷ suất lợi nhuận. Sau đó ban phụ trách sẽ xem từng ý tưởng sản phẩm mới đối chiếu với các tiêu chuẩn bằng những câu hỏi, những ý tưởng nào không thoả mãn được một hay nhiều câu hỏi này sẽ bị loại bỏ. - Khả năng thích ứng của sản phẩm: Câu hỏi cần trả lời trước khi quyết định sản phẩm là sản phẩm liệu có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng không và đáp ứng đến đâu. Nếu sản phẩm không tạo ra được sự thu hút đối với khách hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng trong tương lai thì ý tưởng về sản phẩm có hay đến đâu cũng bị loại bỏ. - Dự tính chi phí sản phẩm: Một vấn đề rất quan trọng khi thực thi bất kì hoạt động gì là chi phí phải bỏ ra là bao nhiêu. Một sản phẩm có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường về giá trị sử dụng nhưng lại có giá bán cao hơn các sản phẩm cùng loại trên thị trường thì sản phẩm đó gặp rủi ro cao. Mục tiêu chủ yếu của chiến lược đa dạng hoá là lợi nhuận vì vậy sản phẩm mới phải đảm bảo có lãi. Ngoài ra cũng cần dự tính toàn bộ chi phí cho quá trình xây dựng một phương án sản phẩm. - Tốc độ phát triển sản phẩm và mức lợi nhuận dự kiến : Vấn đề ở đây là phải xác định xem cần bao nhiêu thời gian để sản phẩm có được chỗ đứng trên thị trường và có được thị phần mong muốn và khi đưa ra thị trường doanh nghiệp có thể thu được bao nhiêu lợi nhuận dự kiến và tốc độ thu hồi vốn ra sao. Câu hỏi này mang tính chất quyết định đối với việc lựa chọn phương án sản phẩm. - Đánh giá khả năng của doanh nghiệp nhằm khẳng định các tiềm lực tài chính cho việc thực hiện phương án này. Phân tích khả năng của doanh nghiệp được tiến hành trên các phương diện: khả năng hiện có về máy móc thiết bị, lao động, vốn đầu tư cho dự án. Thông qua việc nghiên cứu sơ bộ các tiêu chuẩn trên của sản phẩm, giai đoạn này giúp cho doanh nghiệp loại bỏ những ý tưởng tồi không có tính khả thi và lựa chọn phương án sản phẩm tối ưu , đạt được nhiều nhất các yêu cầu đề ra. 3. Thử nghiệm và phát triển sản phẩm: Giai đoạn này đưa các ý tưởng vào giai đoạn nghiên cứu phát triển hay thiết kế kĩ thuật để phát triển thành sản phẩm vật chất. Cho đến lúc này nó mới chỉ ở dạng mô tả bằng lời, một mô hình vẽ hay mô hình phác thảo. Giai đoạn này sẽ đòi hỏi phải có một sự nhảy vọt về số vốn đầu tư. Giai đoạn này sẽ trả lời ý tưởng sản phẩm đó, xét về mặt kỹ thuật và thương mại có thể biến thành một sản phẩm khả thi được không. Phòng nghiên cứu phát triển sẽ tìm một nguyên mẫu mà người tiêu dùng thấy rằng nó có đủ các thuộc tính then chốt được mô tả trong quan niệm về sản phẩm như kiểu dáng kết cấu, tính năng tác dụng, vật liệu kỹ thuật sản xuất, hoạt động an toàn trong điều kiện sử dụng bình thường và có thể sản xuất trong phạm vi chi phí sản xuất đã dự toán. Khi làm xong các nguyên mẫu phải được mang đi thử nghiệm về chức năng một cách nghiêm ngặt và thử nghiệm với người tiêu dùng. Các thử nghiệm chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm và trong điều kiện dã ngoại để biết chắc rằng các doanh nghiệp đó hoạt động an toàn và có hiệu suất. Sau khi hài lòng với những kết quả về chức năng và tâm lý của sản phẩm thì doanh nghiệp có thể xác định cho sản phẩm đó tên nhãn hiệu, bao bì và một chương trình marketing sơ bộ để thử nghiệm nó trong điều kiện xác thực hơn đối với người tiêu dùng. Giai đoạn thử nghiệm trên thị trường đã cung cấp đủ thông tin về sản phẩm doanh nghiệp quyết định phát triển sản phẩm trên thị trường. Cuối cùng doanh nghiệp phải xác định những kết quả mà sản phẩm mới mang lại hay cũng chính là hiệu quả của hoạt động đa dạng hoá. Phần II: Thực trạng đa dạng hoá sản phẩm tại công ty TRAPHACO. I. Những nét khái quát về công ty : 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: 1.1. Giới thiệu chung: Công ty cổ phần Dược và thiết bị vật tư y tế giao thông vận tải là doanh nghịệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần được tổ chức và hoạt động theo Luật công ty và Luật doanh nghiệp. Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất và kinh doanh dược phẩm và trang thiết bị y tế và các lĩnh vực khác nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách nhà nước và phát triển công ty ngày càng phát triển vững mạnh. - Tên giao dịch quốc tế: TRAPHACO pharmaceutical & medical stock company. - Tên viết tắt: TRAPHACO - Công ty có trụ sở tại : 75 Yên Ninh , Ba Đình, Hà Nội. - Điện thoại: 8454813-7333647 - Fax: 8430009 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty và bổ sung nhiệm vụ kinh doanh của công ty: - Tiền thân của công ty là một xưởng dược nhỏ bé do Sở y tế Tổng cục đường sắt thành lập năm 1972 với nhiệm vụ sản xuất thuốc phục vụ cho cán bộ công nhân viên ngành đường sắt theo hình thức tự sản tự tiêu. - Tháng 6/1993, để phù hợp với nền kinh tế thị trường, xưởng được mở rộng và chuyển thành xí nghiệp dược phẩm đường sắt, tên giao dịch là RAPHACO theo tinh thần nghị định số 388/ HĐBT của Hội đồng bộ trưởng với chức năng là sản xuất và thu mua dược liệu theo 1087-QĐ / TCCB-LĐ. - Tháng 8/1993, Sở y tế đường sắt được chuyển thành Sở y tế giao thông vận tải do Bộ giao thông vận tải quản lý. Từ đó xí nghiệp dược phẩm đường sắt được đổi thành Xí nghiệp dược Bộ GTVT. - Tháng 6/1994,đổi thành công ty dược phẩm Bộ GTVT ,tên giao dịch TRAPHACO theo quyết định số 666 QĐ/TCCB-LĐ của Bộ GTVT với chức năng nhiệm vụ thu mua dược liệu sản xuất và kinh doanh dược phẩm. - Đến năm 1995, công ty bổ sung nhiệm vụ kinh doanh thiết bị vật tư y tế theo quyết định 535 QĐ/ TCCBB-LĐ của Bộ GTVT. -Vào thời điểm cuối năm 1999, theo chủ trương của chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, công ty đã chuẩn bị và xây dựng phương án cổ phần hoá trình bộ GTVT xét duyệt. Theo quyết định số 2566 ngày 27/ 09/ 1999 của Bộ GTVT về việc chuyển công ty Dược và thiết bị vật tư y tế TRAPHACO thành công ty cổ phần, công ty đã tiến hành đại hội cổ đông thành lập và chính thức hoạt động công ty cổ phần theo Luật doanh nghiệp từ ngày 1/1/2000. Biểu 1:Tóm tắt các quyết định qui định chức năng và nhiệm vụ kinh doanh cơ bản của công ty. Năm ra QĐ Số QĐ Nội dung Chức năng Tên công ty 1993 1087QĐ/ TCCB-LĐ Thành lập xí nghiệp dược phẩm đường sắt Thu mua dược liệu và sản xuất thuốc chữa bệnh Xí nghiệp dược phẩm đường sắt RAPHACO 1994 666QĐ/ TCCB-LĐ Đổi tên và bổ sung nhiệm vụ kinh doanh Thu mua thuốc chữa bệnh,sản xuất kinh doanh dược phẩm Công ty dược TRAPHACO 1995 4678QĐ/TCCB-LĐ Bổ sung nhiệm vụ Thu mua thuốc chữa bệnh,sản xuất kinh doanh dược phẩm và TBVTYT Công ty dược TRAPHACO 1997 535QĐ/ TCCB-LĐ Đổi tên công ty Như trên Công ty dược và TBVTYT TRAPHACO 1999 2566QĐ/ TCCB-LĐ Thay đổi hình thức pháp lý Như trên Công ty cổ phần dược và TBVTYT TRAPHACO 2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến -chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Mô hình này có ưu điểm: Giao một số chức năng quyền hạn cho từng bộ phận tăng cường trách nhiệm cá nhân, mệnh lệnh thi hành phải chịu nhiều chỉ thị khác nhau, tạo sự năng động trong toàn công ty. Bên cạnh đó là chức năng của các bộ phận tham mưu phối hợp để tư vấn cho lãnh đạo tránh tình trạng mệnh lệnh cục bộ . Theo đặc điểm của công ty cổ phần, bộ phận quan trọng và cao nhất ở công ty là Hội đồng quản trị. Đây là bộ phận thay mặt cổ đông định ra các chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, định hướng công tác quản lý điều hành của Ban giám đốc công ty. Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 1 phó giám đốc. Giám đốc là người chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn phó giám đốc có nhiệm vụ tổ chức quản lý và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty đồng thời là người kiểm tra việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty. Ngoài ra còn có ban kiểm soát để kiểm tra các hoạt động của hội đồng quản trị và ban giám đốc điều hành. Số lượng cán bộ quản lý chính của công ty là 31 người. Về mặt tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân lực công ty TRAPHACO có thể được chia thành 2 khối là khối sản xuất và khối gián tiếp. 2.1. Khối sản xuất: Với 190 người làm việc tại 7 phân xưởng - Phân xưởng thực nghiệm: có 30 lao động với chức năng ổn định chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất quy mô lớn và thực hành nghiên cứu - Phân xưởng GMP. Viên nén : sản xuất các loại thuốc dạng viên nén, viên nang theo tiêu chuẩn GMP ASEAN ( Asean good manufacturing practise ) - Phân xưởng viên hoàn: sản xuất các loại thuốc có nguồn gốc dược liệu thành thuốc có dạng viên hoàn, trà tan, túi lọc... - Phân xưởng thuốc mỡ, thuốc bột - Phân xưởng thuốc ống: sản xuất các loại thuốc bổ dạng ống thuỷ tinh, kiềm hay trung tính. - Phân xưởng sơ chế: với nhiệm vụ bào chế các loại dược liệu từ dạng thô sang dạng tinh như bột mịn, cốm để hình thành các sản phẩm viên hoàn. - Phân xưởng Tây y: sản xuất các loại thuốc dạng nước 2.2. Khối gián tiếp: Với 139 cán bộ làm việc trong 7 phòng ban và chịu sự chỉ đạo thống nhất của giám đốc được chia thành: - Phòng đảm bảo chất lượng: giám sát phân xưởng thực hiện đúng qui trình kĩ thuật để sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng và số lượng theo đúng tiêu chuẩn Asean GMP, xem xét các sai lệch, sự cố kĩ thuật, các điểm không phù hợp về chất lượng đề xuất biện pháp xử lý. - Phòng kiểm tra chất lượng: có nhiệm vụ kiểm tra việc đảm bảo chất lượng bao gồm việc kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu trước khi đưa vào sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm nhập kho. - Phòng nghiên cứu và phát triển: từ những nghiên cứu cơ bản và những nghiên cứu ứng dụng, phòng nghiên cứu và phát triển sẽ nghiên cứu tính khả thi của sản phẩm hay qui trình mới, kiến nghị với ban giám đốc về việc có nên tiếp tục phát triển sản phẩm hay qui trình đó không. Phòng thị trường: là một bộ phận của phòng nghiên cứu phát triển, phối hợp với phòng nghiên cứu và phát triển, phát triển mặt hàng mới cải tiến mẫu mã và chất lượng các mặt hàng có sẵn phù hợp với thị hiếu khách hàng.. Tổ chức hệ thống marketing và các hoạt động yểm trợ cho công tác bán hàng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng khai thác thị trường đã có và thị trường mới - Phòng cơ điện : với nhiệm vụ sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất được liên tục. * Bộ phận các phòng ban: là các phòng tham mưu trực tiếp cho giám đốc trong việc điều hành và quản lý kinh doanh. - Phòng tổ chức hành chính: làm nhiệm vụ quản lý nhân sự và các công việc có liên quan đến nhân sự. - Phòng kế hoạch kinh doanh: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất được duyệt kết hợp với tiến độ và nhu cầu thị trường năng lực thực tế của phân xưởng để giao kế hoạch sản xuất chi tiết hàng tháng, quý cho phân xưởng. Lập kế hoạch quản lý kinh doanh và hồ sơ báo cáo bán hàng từng thời kì cụ thể. - Phòng tài chính kế toán: thực hiện các công tác tài chính kế toán của doanh nghiệp, tham mưu cho giám đốc về các vấn đề tài chính tín dụng . 3. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: 3.1. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh : Các chức năng kinh doanh chính của công ty : - Thu mua, gieo trồng chế biến dược liệu - Sản xuất kinh doanh dược phẩm, hoá chất và các thiết bị vật tư y tế. - Pha chế thuốc theo đơn. - Tư vấn sản xuất dược phẩm mỹ phẩm - Kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu làm thuốc các loại sản phẩm thuốc. Sản phẩm chính của công ty là các loại thuốc phục vụ cho công tác phòng và chữa bệnh của nhân dân. Đó là một loại hàng hoá đặc biệt có liên quan đến sức khoẻ và tính mạng của con người. ở nước ta, hiện nay hệ thống sản xuất và kinh doanh cung ứng thuốc được chia làm 6 khu vực trong đó khu vực sản xuất thuốc TW thuộc Tổng công ty dược Việt nam chiếm khoảng 30-40 % giá trị thuốc sản xuất trong nước còn lại là khu vực địa phương, công ty cổ phần và công ty liên doanh. Các cơ sở sản xuất TW và địa phương đều thuộc loại vừa và nhỏ chỉ có 6 đơn vị sản xuất có vốn trên 5 tỷ đồng còn lại đều dưới 5 tỷ đồng. Ngành sản xuất dược Việt Nam với hoạt động chủ yếu là công nghiệp bào chế thuốc phụ thuộc vào ._.uôn, bán lẻ và qua mô hình bệnh tật xây dựng. Biện pháp này có thể áp dụng với một số sản phẩm tồn kho lớn để điều chỉnh mức sản xuất vào chu kỳ sản xuất như Philatop 10 ml, Piracetam.. Dựa trên sự nghiên cứu các loại bệnh như thiếu ôxy ở não, khô não ở người cao tuổi bằng phép hồi qui tuyến tính có thể dự báo nhu cầu các năm tới. Biểu 24 : Dự báo nhu cầu thuốc Piracetam Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Nhu cầu 900.000 1.000.000 1.200.000 1.300.000 1.500.000 Một hướng đi mới của công ty là tập trung vào sản xuất mặt hàng đông dược mà chủ chốt là các sản phẩm bổ dưỡng trà thuốc, nhân sâm tam thất vì vậy cần xác định thị phần các loại trà đã có trên thị trường và nhu cầu của các loại trà năm tới: - Trong trường hợp biết dung lượng thị trường và phần thị trường tương đối: Nhu cầu thị trường = Dung lượng x Phần TT tương đối về sản phẩm thị trường của công ty. - Trường hợp biết dung lượng thị trường nhưng chưa biết được phần thị trường tuyệt đối: Nhu cầu TT về = Dung lượng x Phần TT mà các công ty ngành SP của công ty thị trường có khả năng cung ứng Biểu 25 : Dự báo nhu cầu các sản phẩm mới ĐVT:1000 gói Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Trà gừng 1.200 1.400 1350 1.600 2.000 Trà Hà thủ ô 1.500 1.700 2.000 2.100 2.500 Trà Tam thất 900 1.000 800 1.100 1.500 Thông qua các hình thức nghiên cứu thị trường như tiếp xúc trực tiếp khách hàng, thông tin phản hồi từ kênh phân phối, công ty cần tiến hành phân tích tổng hợp để có thể nắm chắc sự biến động của nhu cầu, số lượng nhu cầu, nhu cầu nào có khả năng thanh toán. Trường hợp đã có đơn hàng từ các bệnh viện hay hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các đại lý thì để xác định nhu cầu thị trường ta tổng hợp nhu cầu khách hàng theo số lượng, theo thời gian và quy đổi chúng thành chỉ tiêu giá trị. Hiện nay tại công ty công việc này do một bộ phận nhỏ gồm 2 người thuộc phòng nghiên cứu phát triển đảm nhận nên công việc có nhiều trùng lắp, chưa đạt hiệu quả. Trong thời gian tới công ty cần phải tổ chức thành lập một phòng chuyên trách về MARKETING thực hiện công tác dự báo và tổ chức các đợt thăm dò khảo sát nhu cầu thị trường. Có thể tổ chức phòng Marketing theo khu vực thị trường: Phòng Marketing Nghiên cứu chung về MAR MAR khu vực TT trong nước MAR khu vực TT nước ngoài Miền Nam Miền trung Miền Bắc ChâuMỹ ChâuÂu Châu á Nông thôn Vùng sâu Vùng xa Thành phố Thị xã Sơ đồ 9 : Tổ chức hoạt động Mar theo khu vực TT Hình thức tổ chức này rất thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược khai thác và mở rộng thị trường đi sâu vào những đặc điểm mang tính đặc thù của mỗi khu vực thị trường riêng. Để thực hiện các giải pháp trên cần có các điều kiện sau : - Về mặt cán bộ công ty cần có hình thức đào tạo lại số cán bộ đã từng làm công tác nghiên cứu thị trường ở công ty và tiến hành tuyển dụng thêm 3 cán bộ được đào tạo cơ bản về chuyên ngành Marketing với mức lương dự kiến 1.500.000 đồng. - Lập phòng Marketing với 8 cán bộ trong đó 1 trưởng phòng có nhiệm vụ theo dõi giám sát hoạt động của các nhân viên quản lý từng khu vực, tổng hợp thông tin đưa ra báo cáo thường kỳ. - Về chi phí để thực hiện hoạt động MARKETING, công ty cần đầu tư hơn nữa dự kiến tăng khoảng 400.000.000 đồng mỗi năm, đặc biệt chi phí cho mỗi đợt khảo sát nghiên cứu thị trường khoảng 50-60 triệu đồng / 1 đợt. - Tăng cường và hỗ trợ thiết bị bán hàng cho các kênh phân phối để nhận thông tin trực tiếp từ khách hàng. - Công ty cũng cần đầu tư các thiết bị máy móc phục vụ cho công tác nghiên cứu dự báo thị trường như máy vi tính, máy in, máy photocopy và các loại tạp chí, sách báo có quan hệ mật thiết với các trung tâm nghiên cứu đào tạo... Biểu 26 : Dự kiến chi phí đầu tư mới trang thiết bị Tên máy Số lượng Đơn giá(VNĐ) Thành tiền Máy vi tính 2 9.000.000 18.000.000 Máy In 1 6.000.000 6.000.000 Máy Photo 1 25.000.000 25.000.000 Nối mạng Internet 1 acc+ 1 modem 1.500.000 1.500.000 Tổng số 50.000.000 Thực hiện được các nội dung trên sẽ mang lại kết quả sau : - Thông qua việc nghiên cứu thị trường, công ty có thể nắm bắt một cách nhanh chóng, kịp thời nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Từ đó dự báo sự biến động của nhu cầu thị trường trong thời gian tới để điều chỉnh cơ cấu sản phẩm một cách hợp lý hơn - Việc nghiên cứu thị trường cũng giúp cho công ty thấy trước được cơ hội cho các sản phẩm mới và dự báo nhu cầu của chúng để phát triển đa dạng hoá một cách hiệu quả đồng thời loại bỏ các sản phẩm lạc hậu lỗi thời tránh sự dàn trải của cơ cấu sản phẩm. - Phát hiện nhu cầu mới về các sang bào chế để đa dạng hoá mặt hàng trong cùng một chủng loại sản phẩm dành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. - Dự kiến thị phần của công ty tăng từ 3% lên 6%. II. Phát triển các sản phẩm trà dược liệu phù hợp với nhu cầu thị trường : Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, một nhân tố có thể giúp doanh nghiệp có khả năng thích ứng với điều kiện mới của môi trường kinh doanh là phải biết nhận thức và kết hợp giữa hoàn thiện, phát triển chuyên môn hoá với mở rộng đa dạng hoá sản phẩm. Việc nhận thức đúng đắn mối quan hệ giữa đa dạng hoá và chuyên môn hoá sản phẩm của doanh nghiệp là cơ sở để xác định con đường và phương hướng, điều kiện phát triển các hình thức tổ chức sản xuất tương ứng. Về hình thức, khi mức độ đa dạng hoá càng cao, trình độ chuyên môn hoá sản xuất của doanh nghiệp công nghiệp càng thấp. Nhưng về nội dung đó không phải là hai quá trình độc lập nhau mà có mối quan hệ ràng buộc bổ sung lẫn nhau. Bản thân sản phẩm chuyên môn hoá của doanh nghiệp cũng phải được hoàn thiện, cải tiến về hình thức và nội dung, tăng thêm kiểu cách mẫu mã để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Chỉ như thế doanh nghiệp mới có thể bảo tồn, thị trường của doanh nghiệp mới được mở rộng và phát triển, hiệu quả đạt được của doanh nghiệp mới cao. Theo nội dung này, sản phẩm chuyên môn hoá của doanh nghiệp được đa dạng hoá theo hình thức biến đổi chủng loại ( đa dạng hoá đồng tâm ). Với nhiều doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiêm vụ chuyên môn hoá thường không sử dụng hết các nguồn lực sẵn có vì vậy thực hiện đa dạng hoá đồng tâm sẽ tranh thủ được các lợi thế của doanh nghiệp như nguyên vât liệu chính và phụ dư thừa, tận dụng chất có ích để sản xuất sản phẩm mới, công suất máy móc chưa khai thác hết, nhân công nhàn rỗi, công nghệ tiên tiến hoặc dựa trên khả năng về kinh nghiệm tiếp thị các mặt hàng thông qua các kênh tiêu thụ. Mặt khác đa dạng hoá sản phẩm chỉ đưa lại hiệu quả thiết thực khi nó được thực hiện trên cơ sở của những điều kiện chuyên môn hoá ban đầu mang lại, giảm bớt nhu cầu đầu tư và rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp. Đa dạng hoá sẽ tạo cho doanh nghiệp một danh mục sản phẩm gồm nhiều thang, nhiều dòng hay tuyến sản phẩm. Các loại sản phẩm trong thang, dòng hay tuyến sản phẩm tuy có vị trí khác nhau song giữa chúng laị có mối quan hệ với nhau, hỗ trợ nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong các thang, dòng sản phẩm sản phẩm chuyên môn hoá bao giờ cũng giữ một vị trí trọng yếu. Như vậy để có được sự phát triển vững chắc, doanh nghiệp cần có chiến lược kết hợp đa dạng hoá với chuyên môn hoá sản phẩm. Nghiên cứu danh mục sản phẩm của công ty có thể thấy rằng cơ cấu sản phẩm của công ty rất dàn trải, đa dạng hoá theo quá nhiều hướng xen kẽ, chưa kết hợp với chuyên môn hoá nên không đạt được hiệu quả như mong muốn. Đặc biệt với sản phẩm trà thuốc của công ty khi đưa vào sản xuất phải đầu tư rất lớn như chi phí liên kết, hợp tác với các trung tâm khoa học các trung tâm dược liệu địa phương, mua mới dây chuyền đóng trà nhúng tự động 4,5 tỷ nhưng mới chỉ khai thác 50% công suất của dây chuyền và 80% công suất của các loại máy sấy, hấp, sơ chế dược liệu. Các sản phẩm đã sản xuất như trà gừng, trà tam thất, trà Atiso có nguồn nguyên liệu dồi dào và điều kiện thuận lợi cho khai thác nhưng số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ còn rất khiêm tốn do các dạng bào chế của sản phẩm chưa phong phú, mẫu mã còn nghèo nàn không cạnh tranh được với các loại trà ngoại nhập. Ngoài ra sản phẩm trà thuốc của công ty mới chỉ nhằm vào đoạn thị trường cho người cao tuổi mà bỏ qua đoạn thị trường cho lứa tuổi thanh niên. Đây là một thiếu sót mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới. Qua nghiên cứu nhu cầu thị trường về các loại trà và đánh giá năng lực sản xuất của công ty, công ty có thể phát triển đa dạng hoá của mình dựa trên dây chuyền công nghệ hiện có là chủ yếu kết hợp với đầu tư mới - Sản xuất trà tam thất, trà khổ qua, trà Atiso dạng lọ và hộp. - Sản xuất các loại sản phẩm mới như trà giảm béo, cúc thanh trà, trà Hà thủ ô ( làm đen và dưỡng tóc ). - Các loại trà cân và túi nhúng theo các dạng bào chế trà hãm và trà tan. Để thực hiện phương án này công ty cần dự tính một số chi phí sau: - Chi phí nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới: 50.000.000 đồng - Chi phí tìm và khai thác nguồn nguyên liệu mới: 100.000.000 đồng - Chi phí thử nghiệm và phát triển sản phẩm: 50.000.000 Để xem xét tính khả thi của biện pháp có thể tiến hành đánh giá các chỉ tiêu của phương án sản xuất trà Hà thủ ô túi nhúng. Dự tính sản xuất mỗi năm 150.000 hộp, mỗi hộp 20 túi Số lượng sản xuất = 150.000 x 20 = 3.000.000 túi - Nhu cầu nguyên vật liệu chính ( củ Hà thủ ô ) : 5.000 KG - Đơn giá : 60.000 đồng/kg (1). Chi phí cho nguyên vật liệu chính = 5.000 x 60.000 = 300.000.000 - Nhu cầu nguyên vật liệu phụ ( các loại tá dược ): 3.000 kg - Đơn giá : 20.000 đồng/kg (2). Chi phí cho NVL phụ = 3.000 x 20.000 = 60.000.000 - Số giờ sản xuất ra một hộp sản phẩm : 5 phút - Đơn giá 1 giờ công : 4.000 (3). Chi phí tiền lương = 4000 x 5/60 x 150.000 = 50.000.000 (4). Bảo hiểm xã hội ( 15% tiền lương ) 50.000.000 X 15 % = 7.500.000 (5). Chi phí phân xưởng : 20.000.000 (6). Chi phí quản lý doanh nghiệp : 30.000.000 ị Ta tính được tổng giá thành sản phẩm: ồ Z = (1) + (2) + (3) + (4) + (5) +(6) = 467.500.000 (7) (8). Giá bán dự kiến: 16.000 đồng / hộp ồ DT = 150000 x 16000 = 2.400.000.000 (9). Thuế VAT (Thuế suất 10% đã khấu trừ ) : 100.000.000 (10). Các chi phí hợp lý khác: 100.000.000 (11). Lợi tức chịu thuế = (8) - [ (7) + (9) + (10) ] = 1.732.500.000 (12). Thuế thu nhập doanh nghiệp(32 %) : 1.732.500.000 x 32 % = 554.400.000 (13). Lãi ròng = (11) - (12) = 1.178.100.000 Công suất thiết kế của dây chuyền đóng trà nhúng 8.000.000 Túi/năm Với phương án này sản xuất 3.000.000 túi sẽ tận dụng được hết công suất của dây chuyền, khấu hao máy móc nhanh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty, kéo dài song song với mở rộng danh mục sản phẩm. Phát triển các sản phẩm trà thuốc công ty sẽ tận dụng được nguồn dược liệu sẵn có trong nước và sẽ dễ xâm nhập thị trường vì phần lớn người dân Việt nam có thói quen uống trà hàng ngày nhưng công ty phải tổ chức điều tra thử xem sản phẩm trà túi nhúng liệu có thích hợp với văn hoá tiêu dùng của người Việt nam hay không vì người dân Việt nam đã quen uống trà hãm. Ví dụ với phương án trên, giá bán 1 hộp là 16.000 đồng thì sản phẩm này phải nhằm vào đoạn thị trường mà khách hàng có thu nhập khá trở lên. III. Tổ chức tốt khâu thiết kế bao bì, mẫu mã sản phẩm: Đối với một doanh nghiệp công nghiệp, thiết kế sản phẩm là một khâu đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh đến mục tiêu và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hình dáng, kích thước, mẫu mã, mầu sắc của sản phẩm được hình thành thông qua khâu thiết kế sản phẩm. Vì thế khâu thiết kế sản phẩm không thể thiếu được nó gắn liền với quá trình sản xuất, sản phẩm có bắt mắt có hợp thị hiếu và thoả mãn nhu cầu và hấp dẫn khách hàng hay không cũng là nhờ khâu thiết kế sản phẩm. Thiết kế sản phẩm tốt sẽ đem lại doanh thu, lợi nhuận cao cho doanh nghiệp mở rộng thị trường cho doanh nghiệp tiến bước. Đối với sản phẩm tân dược của công ty do có sự qui định chung về kích cỡ kiểu dáng của các loại thuốc như viên nén cho các loại vitamin và thông thường là nén vỉ nên đổi mới hình dạng, kích thước khó thực hiện và không thể phiêu lưu mạo hiểm. Tuy vậy do hướng đi mới của công ty là tập trung vào mặt hàng đông dược nên bao bì mẫu mã có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ. Nó không chỉ bảo quản sản phẩm khỏi hư hỏng mà còn là một phương tiện quảng cáo hiện đại và hữu hiệu. Bao bì được coi là yếu tố thứ năm trong Marketing - mix ( chiến lược P thứ 5: PAKAGE ). Chính vì thế công ty cần phải cải tiến bao bì sao cho phù hợp với từng loại sản phẩm và các dạng bào chế khác nhau. Thiết kế bao gói sản phẩm đẹp, nổi bật với các chất liệu mới chính là một cách tạo ưu thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh. Nếu thiết kế sản phẩm không được quan tâm đầu tư đúng mức thì sản phẩm sẽ nghèo nàn không lôi cuốn được khách hàng, khả năng tiêu thụ sẽ bị hạn chế. Hơn nữa cải tiến hoàn thiện bao bì chính là một cách thức của đa dạng hoá theo hình thức biến đổi chủng loại. Thực tế ở công ty trong những năm qua khâu thiết kế bao bì mẫu mã chưa được đầu tư đúng mức do quan niệm thuốc là để chữa bệnh chứ không cần đẹp nhưng khi công ty phát triển những mặt hàng được coi là hàng tiêu dùng thông thường như nước súc miệng T-B hay các loại trà thì công ty gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường mặc dù chất lượng sản phẩm không hề thua kém nhưng bao bì nghèo nàn và đơn giản không mang lại cảm giác tin cậy của khách hàng. Hiện tại bao bì các loại của công ty còn yếu kém, các loại hộp chủ yếu (dùng cho các sản phẩm trà, hoạt huyết dưỡng não, nhân sâm tam thất...) được sản xuất thủ công nên màu sắc cũng như hoạ tiết mờ nhạt không lôi cuốn được sự chú ý của người tiêu dùng và là một rào cản không nhỏ khi công ty xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Việc tạo mẫu bao bì của công ty hiện nay được thực hiện bởi phòng nghiên cứu phát triển ( R&D ). Cán bộ làm nhiệm vụ này được đào tạo theo chuyên ngành dược chứ không được đào tạo cơ bản trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm, đây là một hạn chế rất lớn cho công tác thiết kế sản phẩm. Vì vậy cần có một sự kết hợp giữa dược sĩ là những người am hiểu về tính năng tác dụng và thành phần mỗi loại thuốc với các kỹ sư đồ họa và kỹ sư hoá chất nghiên cứu vật liệu mới. Hiện nay các loại bao gói của công ty được sản xuất bởi một bộ phận phân xưởng nhỏ, dây chuyền công nghệ cũ kỹ lạc hậu, lao động trình độ thấp nên kể cả khi có mẫu thiết kế đẹp đưa vào sản xuất trong điều kiện như vậy thì thành phẩm không có được chất lượng như mong muốn. Theo ý kiến của riêng cá nhân tôi, công ty nên hợp tác với một công ty bao bì độc lập khác vì họ có kinh nghiệm thiết kế, có năng lực sản xuất và các trang thiết bị máy móc chuyên dụng. Điều này không thể thực hiện ngay được mà đòi hỏi phải có thời gian và sự cân nhắc chọn lựa để có được phương án tối ưu . Công ty cần tăng thêm chi phí bao gói từ 3 % lên 8 % trong giá thành sản phẩm để tăng khả năng bảo quản của bao gói và tăng tính thẩm mĩ. Bao bì phải được thiết kế một lần thật hoàn chỉnh, tạo ra cho mỗi loại bao bì một dặc trưng riêng biệt nhưng luôn làm nổi bật biểu tượng của công ty và làm cho người tiêu dùng dễ nhận biết sản phẩm bằng hình ảnh, ví dụ như sản phẩm trà gừng đóng trong hộp catton mầu vàng có hình ảnh củ gừng cùng logo của công ty màu xanh. Bao bì của công ty có thể thay đổi theo các hướng sau: - Để bảo quản được thuốc kéo dài hạn sử dụng và thuận tiện cho quá trình vận chuyển công ty có thể thay đổi bao bì các sản phẩm đông dược từ PE sang giấy nhôm, các sản phẩm thuốc uống từ chai thuỷ tinh sang chai nhựa. - Một sản phẩm nên có nhiều kích cỡ bao bì khác nhau theo trọng lượng để tiến hành đa dạng hoá theo các dạng bào chế . Ví dụ như Hà thủ ô viên nhai có bao bì nhựa theo viên và catton theo khối lượng. - Nhãn mác sản phẩm phải được thiết kế nổi bật trên nền bao bì, màu sắc sinh động và hiện đại. Công ty không nên thay đổi bao bì trừ khi thật cần thiết vì sự thay đổi sẽ tạo ra sự ngạc nhiên cho người tiêu dùng gây tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng điều này sẽ gây tác hại cho công ty.. Khi công ty đưa các sản phẩm mới vào sản xuất như dưỡng cốt hoàn, đan sâm tam thất...thì thiết kế bao bì sao cho gây ấn tượng là rất quan trọng. Vì vậy từ mẫu thiết kế công ty nên tiến hành sản xuất thử và đánh giá mức độ nhận biết và phản ứng của khách hàng với sản phẩm mới của công ty thông qua một bảng hỏi ngắn đối với các khách hàng đã từng tiêu dùng sản phẩm của công ty giao cho nhân viên các đại lý hoặc người bán lẻ lấy thông tin từ khách hàng. Để có cơ sở cho việc thiết kế bao gói cần có các điều tra phù hợp. Ví dụ công ty có thể xây dựng phiếu điều tra với các nội dung sau : Bảng ý kiến khách hàng về bao gói mẫu mã sản phẩm của công ty Traphaco 1. Ân tượng của anh ( chị ) với hình thức mẫu mã sản phẩm của công ty như thế nào?  Đẹp  Trung bình  Xấu 2. Anh chị có nhớ được logo của công ty không?  Có  Không 3. Hình ảnh, chữ viết và mầu sắc của bao bì có cho anh (chị) biết công dụng của thuốc không?  Chưa phù hợp  Tạm được  Phù hợp 4. Theo anh chị chất liệu bao gói nào mang lại cảm giác bảo vệ thuốc tốt nhất?  Hộp catton € PE € Nhựa € Giấy nhôm 5. Theo anh ( chị ) bao bì của công ty cần hoàn thiện và cải tiến ở điểm nào ? ( cho ví dụ một số sản phẩm cụ thể ) 6. Nếu có cơ hội anh ( chị ) có tiếp tục tiêu dùng sản phẩm của công ty không ? € Có € Không Thực hiện hợp tác sản xuất bao gói với Xí nghiệp sản xuất bao bì Hà nội bằng cách kí hợp đồng gia công dựa trên ý tưởng của bộ phận nghiên cứu phát triển kết hợp với các chuyên gia về thiết kế sản phẩm của công ty cho các chủ yếu cho các sản phẩm đông dược như hương liên hoàn, Ich mẫu, trà thanh nhiệt tiêu thực, cốm sủi C... Tiến hành thanh lý một số loại thiết bị cũ, lạc hậu công suất thấp của phân xưởng bao bì, giấy gói của công ty tạo thêm vốn đầu tư cho phương án. Biểu 27 : Máy móc thiết bị cũ thanh lý Tên máy Số lượng Đơn giá(VNĐ) Thành tiền Máy ép nhựa 4 15..000.000 60.000.000 Máy dán nilon 2 250.000 500.000 Máy đóng chai 3 3.000.000 9.000.000 Máy cắt hộp 3 2.000.000 6..000.000 Tổng số 75.500.000 - Tuyển thêm 2 lao động được đào tạo cơ bản về đồ họa: Mức lương dự kiến: 1.500.000/ng/tháng x 2 = 3.000.000 đồng - Lập bộ phận chuyên trách về các loại bao gói gồm: + 1 dược sĩ nắm được tính chất và thành phần chính mỗi nhóm sản phẩm. + 1 kỹ sư hoá chất kiểm nghiệm đánh giá mức độ phù hợp của từng laọi bao gói cũng như khai thác các chất liệu mới + 1 cán bộ kí hợp đồng sản xuất với xí nghiệp theo với các điều khoản về giá cả, thời gian giao hàng...tiêu chuẩn đã kí đồng thời tiến hành kiểm tra sản phẩm theo các tiêu chuẩn đã qui định - Dự kiến chi phí cho giao dịch kí kết một hợp đồng : 2.000.000 đồng Phương án trên sẽ mang lại kết quả là : - Tổ chức tốt việc thiết kế bao gói, làm phong phú các loại bao bì là một điều kiện cần để công ty đa dạng hoá các dạng bào chế cho cùng một sản phẩm, đưa sản phẩm lên mức độ hoàn thiện, kéo dài danh mục sản phẩm bằng cách biến đổi chủng loại. - Giúp công ty có ưu thế hơn các đối thủ vì bao bì là một phương tiện quảng cáo hiện đại, mẫu mã bao bì đẹp sẽ gây ấn tượng chất lượng sản phẩm tốt , lôi cuốn cự chú ý của người tiêu dùng. Với biểu tượng của công ty được in trên tất cả các loại bao gói làm cho người tiêu dùng quen thuộc với tên tuổi của công ty. - Thực hiện hợp tác với một công ty bao bì độc lập sẽ tận dụng được nguồn lực của họ đồng thời giảm bớt sự lãng phí về dây chuyền công nghệ, nhân lực , nhà xưởng khi tự sản xuất bao bì đóng gói. - Giảm 6 công nhân ở các khâu của dây chuyền sản xuất các loại vỏ hộp catton sẽ giảm được chi phí tiền lương : 600.000 đồng x 6 = 3.600.000 đồng/tháng - Giảm chi phí lưu kho vật liệu sản xuất bao bì : 8.000.000 tháng IV. Hoàn thiện các công cụ Marketing hỗ trợ đa dạng hoá : Đa dạng hoá sản phẩm là một chính sách sản phẩm đúng đắn của công ty trong nền kinh tế thị trường nhưng để đạt hiệu quả như mong muốn chính sách sản phẩm phải được hỗ trợ bởi các công cụ Marketing khác như: chính sách giá, chính sách phân phối, truyền thông. * Về chính sách giá cần áp dụng đồng bộ các chính sách sau : - Định giá cao: Công ty nhận thức được rằng do đặc điểm sản phẩm thuốc là chữa bệnh nên giá cả thường được người tiêu dùng đánh giá là tỷ lệ nghịch với chất lượng hay giá cả là thước đo chất lượng. Một số sản phẩm là thế mạnh của công ty được thực hiện theo chiến lược định giá cao. Như đã biết giá là con dao hai lưỡi , do vậy không nhất thiết phải định giá thấp mới bán được hàng. Các sản phẩm như Viên sáng mắt, hoạt huyết dưỡng não, Gluco C và các loại trà được coi là những mặt hàng mũi nhọn có thế mạnh mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bì kịp. Công ty cần theo đuổi chiến lược định giá cho người dẫn đầu thị trường đối với những mặt hàng này là hướng vào tầng lớp người tiêu dùng có thu nhập từ khá trở lên. Biểu 28 : So sánh giá sản phẩm Gluco-C của công ty với các công ty khác Nơi sản xuất Đơn vị Qui cách Giá bán buôn TRAPHACO Lọ Lọ 50 viên x 0,5 g 2800 đồng XNDP Hậu Giang - - 2000 đồng XNDP Nam Hà - - 1950 đồng XNDP TW I - - 2000 đồng Như vậy sản phẩm của công ty cao hơn hẳn của các doanh nghiệp khác mà vẫn tiêu thụ được trên thị trường tuy nhiên không nên định giá cao quá mức . Định giá cao cho những sản phẩm ưu thế sẽ giúp cho công ty thu được siêu lợi nhuận và nâng cao vị trí của sản phẩm công ty trên thị trường dược phẩm. - Định giá ngang bằng với giá của các đối thủ khác: Công ty nên thực hiện chính sách giá ngang bằng với giá của thị trường cho những sản phẩm không có nhiều ưu điểm khác biệt so với sản phẩm của công ty khác. Mức giá này thường được áp dụng cho những sản phẩm thông thường đó là trasturon, traseptol, flucocin...Chính sách định giá ngang bằng với các đối thủ khác nhưng sản phẩm có sự cải tiến về hình thức mẫu mã, chất lượng là một cách thức phát triển thị trường của công ty. - Định giá theo khu vực địa lý : Chính sách giá phân biệt cần đượcc công ty chú trọng và thực hiện ở những đoạn thị trường khác nhau. Tùy theo từng mục tiêu mà công ty cần đạt được ở các đoạn thị trường để đưa ra mức chiết khấu và biểu giá khác nhau Tại thị trường Hà nội và các tỉnh phía Bắc là đoạn thị trường mà công ty tạo được thế mạnh vững chắc cần định giá cao để xây dựng các đại lý và hệ thông kênh phân phối. Tại khu vực các tỉnh miền Trung và thành phố Hồ Chí Minh mục tiêu của công ty là xâm nhập thị trường nên công ty cần qui dịnh mức giá tương đối thấp để tối đa hoá doanh thu. Mức chiết khấu của công ty cũng nên qui định cao hơn để khuyến khích các đại lý và thành viên kênh phân phối nhằm mở rộng thị trường ở khu vực này. Biểu 29 : Một số mức chiết khấu ở các khu vực thị trường khác nhau. Khu vực thị trường Mức chiết khấu Thưởng Hà nội 1-2% 1 % Thái nguyên 3% 2% Huế 3% 3% TP.Hồ chí minh 10% 5% * Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối : Kênh phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng đặc biệt đối với những sản phẩm y tế của TRAPHACO. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là yêu cầu cấp bách của công ty thực hiện song song với phát triển sản phẩm mới. Công ty phải xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp các đoạn thị trường trong cả nước lấp đầy những lỗ hổng công ty còn bỏ qua. Hệ thống kênh phân phối nên xây dựng theo sơ đồ sau: Công ty CP Dược TRAPHACO Tổng kho Phú Thượng Tổng kho Ngọc Khánh Tổng kho Yên Ninh Đại lý các tỉnh phía Bắc Đại lý phía Nam Công ty Dược Phú Thọ 7 Quầy bán lẻ của công ty tại Hà nội Trung tâm bán buôn:31 Láng Hạ A7 Ngọc Khánh A8 Thành Công Các quầy bán lẻ ở các tỉnh miền Bắc Các quầy bán lẻ ở thị trường phía NAM Các quầy thuốc tư nhân tại thị trường Hà nội Người tiêu dùng Sơ đồ 10 : Hệ thống kênh phân phối của công ty Ngoài ra công ty mở rộng các hình thức bán lẻ. Hiện tại các sản phẩm của công ty vẫn chỉ được phân phối chủ yếu qua mạng lưới của các nhà thuốc tư nhân còn các hình thức bán lẻ khác bị hạn chế. Trong khi đó các mặt hàng của công ty đã tách ra khỏi ý nghĩa là dược phẩm và thuốc chữa bệnh. Những mặt hàng này đòi hỏi những hình thức mới và công ty cần phải chú trọng đến những yêu cầu tưởng như nhỏ đó. Việc đến các hiệu thuốc để mua những sản phẩm như các loại trà hay nước súc miệng không phải là điều hợp lý khi các siêu thị có thể giúp công ty làm tốt chức năng phân phối này. Vì các loại trà của công ty không nhằm vào tầng lớp có thu nhập thấp mà là từ khá trở lên. Để tiến hành phân phối các sản phẩm như trà thanh nhiệt tiêu thực .trà gừng, trà hà thủ ô, trà tam thất..., kem chống nẻ, nước súc miệng T-B công ty cần phát triển mạnh hơn cá hình thức bán lẻ. Thực tế cho thấy việc bán các loại hàng hoá qua các siêu thị, hiệu thuốc tư nhân sẽ biến chúng thành mặt hàng tiêu dùng thông thường. Công ty phải đẩy mạnh những loại hình bán lẻ này và mở rộng ở khắp nơi để người tiêu dùng có thể vào bất cứ cửa hàng nhỏ nào để mua một hộp trà hay một sản phẩm nào khác của công ty. * Hoàn thiện chính sách khuyếch trương quảng cáo : Ngày nay quảng cáo được coi là phương tiện khuyếch trương đạt hiệu quả cao nhất. Qua các thông điệp quảng cáo công ty sẽ tìm đến được với người tiêu dùng. Hơn thế nữa người làm kinh doanh mà không biết quảng cáo chẳng khác gì " nháy mắt với bạn gái trong bóng đêm ". Công ty TRAPHACO là một công ty đầu tư nhiều nhất cho các hoạt động quảng cáo trong số các công ty cùng ngành. Hình thức quảng cáo trên truyền hình trên tờ rơi, tạp chí thuốc và sức khỏe rất được công ty chú trọng . Hiện nay công ty vẫn tự thiết kế các thông điệp và chương trình quảng cáo nên không mang lại hiệu quả thực sự do chưa có chuyên môn. Muốn các thông điệp xúc tích dễ nhớ và chứa những thông tin về ưu điểm của từng sản phẩm công ty nên ký hợp đồng. Có thể lấy một ví dụ là chương trình quảng cáo cho 3 loại trà: gừng, tam thất, hà thủ ô do công ty làm tổng chi phí hết 5 triệu nhưng công ty quảng cáo làm hết 9 triệu nhưng hiệu quả hơn nhiều. Công ty phải xem xét đặc điểm của từng loại sản phẩm để quyết định thời điểm phát các thông điệp quảng cáo. Quảng cáo cho viên sáng mắt nên tăng thời lượng vào tháng 4, 5, 6 tháng học sinh, sinh viên ôn thi. Kem chống nẻ có thể quảng cáo khi trời hanh khô, các loại trà quảng cáo khi trời nóng bức. Các tờ rơi phải được thiết kế hấp dẫn, bắt mắt và rõ ràng. Việc tham gia thường xuyên các hội chợ triển lãm sẽ tạo cơ hội cho công ty thường xuyên tiếp xúc với khác hàng thu lượm được thông tin cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty phải xây dựng một đội ngũ tiếp thị giỏi khoảng 30 lao động thường xuyên có chuyên môn sâu có thể tiếp thị đến các bệnh viện cũng như nhà thuốc để giới thiệu các sản phẩm thuốc chuyên khoa như: Trafedin, Caporil, Aspirin 100... V. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Y tế : 1. Xây dựng các chính sách và biện pháp hữu hiệu góp phần bình ổn giá trên thị trường, tránh cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến bán hạ giá, phá giá không có lợi cho sản xuất thuốc trong nước. 2. Có chính sách ưu tiên, phát triển các sản phẩm từ nguồn dược liệu trong nước và xuất khẩu ưu đãi miễn giảm thuế có chính sách gieo trồng thu mua chế biến dược liệu ngăn chặn nguồn dược liệu bất hợp pháp. 3. Xây dựng quy trình thủ tục đăng kí sản xuất thuốc hợp lý, giảm thiểu thời gian chờ đợi. 4. Hạn chế nhập các loại thuốc thông thường trong nước có khả năng sản xuất như: Vitamin B 1, Vitamin B2... 5. Ngăn chặn tình trạng nhập lậu và buôn bán trái phép thuốc giả,thuốc kém phẩm chất thuốc quá hạn sử dụng. Do lợi ích thu được từ sản xuất và kinh doanh sản phẩm dược rất lớn nên hiện tượng lẫn lộn giữa hàng giả và hàng thật, chất lượng tốt và kém thường xuyên xảy ra gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp dược trong nước và nguy hại tới sức khoẻ của nhân dân. Biểu 30 : Tỷ lệ thuốc giả (%) Năm 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Tỷ lệ thuốc giả 0,67 0,87 0,98 0,78 1,2 1,0 1,3 6 . Kiểm tra và giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy chế về thông tin quảng cáo thuốc, xử lý nghiêm túc đối với những trường hợp vi phạm pháp luật và các quy chế dược tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Kết luận Đa dạng hoá sản phẩm là một hướng đi đúng đắn không chỉ riêng đối với Công ty CP Dược và TBVTYT TRAPHACO mà còn đối với nhiều doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Thông qua hoạt động đa dạng hoá sản phẩm của công ty có chất lượng cao hơn, phong phú về chủng loại mặt hàng và thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị trường . Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích một số lý luận cơ bản về tình hình đa dạng hoá sản phẩm, vào mục tiêu và phương hướng đa dạng hoá, chuyên đề đã đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động đa dạng hoá của công ty. Hoàn thành đề tài này, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo TS. Phan Đăng Tuất và công ty CP Dược và TBVTYT TRAPHACO đặc biệt là phòng Nghiên cứu & phát triển . Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đõ quí báu đó. Chuyên đề sẽ không tránh khỏi một số thiếu sót nhất định. Kính mong được sự đóng góp của bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn. Hà nội, tháng 5 /2001 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp, Trường ĐH Kinh tế quốc dân -1999. 2. Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê - 1997. 3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Trường ĐH Kinh tế quốc dân. 4. Quản lý doanh nghiệp công nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia - 1995. 5. Lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh tối ưu của doanh nghiệp công nghiệp, NXB Chính trị quốc gia - 1995 6. Niên giám thống kê, NXB Thống kê - 2000 7. Tạp chí công nghiệp, số tháng 10,12 năm 2000; số tháng 1, 2 năm 2001 8. Thời báo kinh tế số 24, 25 năm 1999; số 73, 81 năm 2000 - Xưởng thực nghiệm - PX .GMP Viên nén - PX Viên hoàn - PX . Thuốc mỡ - PX .Thuốc ống - PX .Sơ chế - PX Tây Y Giám đốc điều hành Hội đồng quản trị Phòng cơ điện Phòng Nghiên cứu phát triển Hệ thống phân phối P.Tổ chức hành chính P..Tài chính kế toán P. Kiểm tra chất lượng P. Đảm bảo chất lượng Phó GĐ phụ trách KD Phòng KH KD Sơ đồ 1 : Cơ cấu tổ chức của công ty CP Dược và TBVT Y tế TRAPHACO Tuyến chỉ huy, quyết định (Trực tuyến ) Tư vấn chuyên môn, đề xuất phối hợp ._.