Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Bắc Hà Nội giai đoạn 2011 - 2011

ẮC HÀ NỘI GIAI ðOẠN 2011 – 2012 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Kinh tế nơng nghiệp Mã số : 60.31.10 Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM VĂN HÙNG Hà Nội - 2011 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. i LỜI CAM ðOAN Tơi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ “Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Bắc Hà Nội giai đoạn 2012 – 2020” là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác. Luận văn sử dụng một số thơng tin từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, các thơng tin này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc trích dẫn. Hà Nội, ngày tháng năm 2011 Tác giả luận văn Phạm Kiều Anh Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. ii LỜI CẢM ƠN ðầu tiên, tơi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, Viện ðào tạo Sau đại học, đặc biệt vơ cùng cảm ơn các thầy cơ giáo đã truyền đạt cho tơi những kiến thức cực kỳ quý báu trong suốt quá trình rèn luyện và học tập tại Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội. Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn, Tiến sỹ Phạm Văn Hùng người đã chỉ dẫn tận tình và dành nhiều thời gian quý báu để giúp tơi hồn thành luận văn này. Tơi xin chân thành cảm ơn ơng Trịnh Ngọc Khánh cựu Giám đốc và ơng Phạm Xuân Thành Giám đốc Phịng giao dịch số 5 cùng các cán bộ cơng nhân viên Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Chi nhánh Bắc Hà Nội đã tạo mọi điều kiện để tơi hồn thành luận văn. Cuối cùng, tơi xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, gia đình, những người đã động viên khích lệ tơi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn. Hà Nội, ngày 09 tháng 09 năm 2011 Tác giả luận văn Phạm Kiều Anh Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. iii MỤC LỤC LỜI CAM ðOAN .................................................................................................. I LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................II MỤC LỤC........................................................................................................... III DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ..........................................................................V DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... VI PHẦN 1: MỞ ðẦU................................................................................................1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................2 1.2.1 Mục tiêu tổng quát .........................................................................................2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể ..............................................................................................2 1.3 Câu hỏi nghiên cứu ..........................................................................................2 1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................2 1.4.1 ðối tượng nghiên cứu....................................................................................2 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................2 PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU............................................3 2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh..........................................................3 2.1.1 Các khái niệm ...............................................................................................3 2.1.2 Vai trị của chiến lược kinh doanh của ngân hàng .......................................3 2.1.3 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh ...................................................................4 2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược......................................................................7 2.1.5 Các cơng cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................9 2.1.6 Các chính sách và giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh........11 2.2 Cơ sở thực tiễn ...............................................................................................18 2.2.1 Ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010..........................................................................18 2.2.2 Triển vọng ngành ngân hàng Việt Nam ........................................................................22 PHẦN 3: ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........25 3.1 ðặc điểm địa bàn nghiên cứu........................................................................25 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh.................................................25 3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh ........................................................................25 3.1.3 Tổ chức và hoạt động ..............................................................................................................26 3.2 Phương pháp nghiên cứu ..............................................................................28 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu và thơng tin ..................................................................28 3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu ....................................................................................................28 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. iv 3.2.3 Phương pháp phân tích ..........................................................................................................28 3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .................................................................................................34 PHẦN 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN...................................38 4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ........................................38 4.1.1 Mạng lưới phân phối ...................................................................................38 4.1.2 Sản phẩm, dịch vụ .......................................................................................39 4.1.3 Kết quả kinh doanh tồn Chi nhánh ...........................................................39 4.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh..................................................................41 4.2.1 Mơ tả các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh .......................................41 4.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................................................41 4.2.1.2 Chiến lược cạnh tranh .....................................................................................................................43 4.2.1.3 ðánh giá hiệu quả việc thực chiến lược kinh doanh của Chi nhánh .................47 4.2.2 Phân tích các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Chi nhánh ..........................................................................................................................................................49 4.2.2.1 Nguồn nhân lực .......................................................................................................................49 4.2.2.2 Marketing.................................................................................................................................50 4.2.2.3 Năng lực quản lý...................................................................................................................51 4.2.2.4 Năng lực tài chính ................................................................................................................52 4.2.2.5 Cơng nghệ thơng tin ............................................................................................................54 4.2.2.6 Văn hĩa doanh nghiệp.........................................................................................................55 4.2.2.7 ðánh giá các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược ..........55 4.2.3 ðánh giá các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược58 4.2.3.1 Mơi trường vĩ mơ ....................................................................................................................58 4.2.3.2 Mơi trường vi mơ ....................................................................................................................63 4.2.3.3 ðánh giá các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược66 4.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.............................................................................................68 4.3 Phân tích các chiến lược kinh doanh ................................................................................73 4.3.1 Phân tích ma trận SWOT ............................................................................74 4.3.2 Phân tích ma trận SPACE...........................................................................78 4.3.3 Phân tích ma trận GE..................................................................................80 4.3.4 Phân tích ma trận chiến lược chính ............................................................80 4.3.5 Phân tích ma trận QSPM ............................................................................80 4.4 ðịnh hướng phát triển...................................................................................82 4.4.1 ðịnh hướng phát triển của Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Việt Nam.......................................................................................................82 4.4.2 ðịnh hướng phát triển của Chi nhánh........................................................83 4.5 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Chi nhánh.......85 4.5.1 Căn cứ đề xuất giải pháp .............................................................................85 4.5.2 Giải pháp hỗ trợ trực tiếp ............................................................................86 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. v 4.5.2.1 Giải pháp về tài chính................................................................................86 4.5.2.2 Giải pháp Marketing..................................................................................87 4.5.3 Giải pháp hỗ trợ gián tiếp ............................................................................91 4.5.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .........................................................91 4.5.3.2 Giải pháp về cơng nghệ .............................................................................94 4.5.3.3 Xây dựng văn hố tổ chức..........................................................................95 4.5.3.4 Xây dựng cơ sở vật chất ............................................................................97 PHẦN 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................98 5.1 Kết luận..........................................................................................................98 5.2 Kiến nghị ........................................................................................................99 5.2.1 ðối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam......................................................99 5.2.2 ðối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam ......................................................100 5.2.3 ðối với Cơng ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam .............................................100 TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................101 PHỤ LỤC...........................................................................................................101 DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ðỒ Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh và xếp hạng (theo thu nhập) các phịng Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. vi giao dịch trong năm 2010 ................................................................................. - 38 - Bảng 4.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) .. - 41 - Bảng 4.3: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) ................................................................................................... - 47 - Bảng 4.4: Cơ cấu dư nợ của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010)..................... - 53 - Bảng 4.5: Nợ xấu, nợ chờ xử lý, tỷ lệ nợ xấu của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) ................................................................................................................ - 54 - Bảng 4.6: Trích lập dự phịng rủi ro của Chi nhánh qua 3 năm (2008 – 2010) .. - 54 - Bảng 4.7: Ma trận đánh giá các yếu tố nội tại IFE ............................................ - 56 - Bảng 4.8: Xuất nhập khẩu giai đoạn 2008 – 2010............................................. - 59 - Bảng 4.9: Cơ cấu thanh tốn trong nền kinh tế.................................................. - 60 - Bảng 4.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE .................................... - 67 - Bảng 4.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................... - 69 - Bảng 4.12: Ma trận SWOT............................................................................... - 76 - Bảng 4.13: Ma trận hoạch định chiến lược QSPM............................................ - 81 - Sơ đồ 3.1: Mơ hình bộ máy tổ chức và hoạt động của Chi nhánh…………..….- 27 - Sơ đồ 4.1: Căn cứ đề xuất giải pháp.................................................................. - 85 - DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Ý nghĩa Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. vii AgriBank mẹ Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Việt Nam CNTT Cơng nghệ thơng tin Chi nhánh Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển nơng thơn Việt Nam Chi nhánh Bắc Hà Nội NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng Thương mại NHTMCP Ngân hàng Thương mại Cổ phần NHTMNN Ngân hàng Thương mại Nhà nước TTTD Tăng trưởng tín dụng Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 1 PHẦN 1: MỞ ðẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Thời điểm cuối năm 2010 là giai đoạn kinh tế Việt Nam gặp nhiều bất ổn với lạm phát tăng cao, hoạt động tại các thị trường cổ phiếu, bất động sản cĩ dấu hiệu chững lại… Riêng thị trường ngân hàng, cuộc đua lãi suất lên tới 18% giữa Techcombank và nhiều ngân hàng khác đã khiến Ngân hàng Nhà nước phải vào cuộc quy định mức trần huy động và cho vay đồng thời thực hiện hỗ trợ bơm hút vốn hợp lý nhằm ổn định thị trường. Những động thái này phần nào đem lại những hiệu ứng tích cực khi lãi suất thị trường thời gian qua dần hạ nhiệt đem lại hy vọng ổn định thị trường ngân hàng ngay trong thời gian tới. Tuy nhiên, với ngành ngân hàng, thách thức là khơng hề nhỏ khi Chính phủ đưa ra thơng điệp kiểm sốt tăng trưởng tín dụng khơng vượt quá 23% trong năm 2011, thấp hơn so với mức 29.81% của năm 2010. Tất nhiên, nếu chính sách tiền tệ bắt đầu thắt chặt trở lại thì hoạt động của các ngân hàng sẽ khĩ khăn hơn. Mặt khác, theo cam kết với Tổ chức thương mại thế giới (WTO) sau giai đoạn năm 2010 – 2012, các ngân hàng nước ngồi khơng bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị trường Việt Nam. ðã cĩ nhiều dự báo cho rằng trong hai năm 2010 – 2011 sẽ cĩ nhiều ngân hàng con nước ngồi tham gia hoạt động. Nhưng thực tế, cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu xảy ra cùng với diễn biến thị trường bất ổn như hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100% vốn nước ngồi vào Việt Nam sẽ chậm lại, nên đây là cơ hội để các ngân hàng trong nước tăng tốc và ổn định kinh doanh. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mơ họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình nên đã cĩ nhiều chi nhánh được thành lập. Chính bởi vậy việc nghiên cứu để tìm ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng chi nhánh nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tơi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Bắc Hà Nội giai đoạn 2012 – 2020”. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 2 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu tổng quát ðánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Chi nhánh thời gian qua. Trên cơ sở đĩ đề xuất giải pháp hồn thiện viêc thực hiện chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh đến năm 2020. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hĩa các lý luận cơ bản về chiến lược và thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng; Mơ tả và đánh giá chiến lược kinh doanh Chi nhánh đang thực hiện; Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Chi nhánh; ðề xuất giải pháp hồn thiện việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh cho Chi nhánh đến năm 2020. 1.3 Câu hỏi nghiên cứu + Những lý luận cơ bản về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh là gì? + Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh ra sao? + Các nhân tố ảnh hưởng tới thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh là gì? + Chiến lược phát triển kinh doanh cho Chi nhánh thời gian tới là gì? + Hệ thống các giải pháp đưa ra để thực hiện chiến lược là gì? 1.4 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1 ðối tượng nghiên cứu Các hoạt động tín dụng: cho vay, huy động tiền gửi, giao dịch nội – ngoại tệ; Các Phịng ban chức năng... và các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh. 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi khơng gian: ðề tài tiến hành nghiên cứu tại Chi nhánh. Phạm vi thời gian: Thời gian ghiên cứu bắt đầu từ ngày 19/07/2010 tới 02/09/2011, sử dụng số liệu và thơng tin của Chi nhánh trong 4 năm 2007 – 2010. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 3 PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 2.1.1 Các khái niệm “Chiến lược là một kế hoạch tồn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp cĩ thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nĩ, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hĩa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hĩa những bất lợi cho doanh nghiệp” (ðỗ Thị Bình, 2009). “Chiến lược kinh doanh là những giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu lâu dài. Tùy theo nhiệm vụ và những mục tiêu cần đạt được, các nhà quản trị quyết định lựa chọn các chiến lược phù hợp” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). “Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là một chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra của ngân hàng đảm bảo sự phù hợp với sự thay đổi của mơi trường” (Thư viện Duy Tân, 2009). Chiến lược kinh doanh thơng th ường được xác định dưới ba cấp độ: – Chiến lược cấp cơng ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của cơng ty , tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của cơng ty. – Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội tại cơng ty, xác định cách thức mỗi đ ơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hồn thành mục tiêu của nĩ để gĩp phần vào việc hồn thành mục tiêu chung của cơng ty. – Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). 2.1.2 Vai trị của chiến lược kinh doanh của ngân hàng Nhìn chung, chiến lược kinh doanh ngân hàng cĩ 3 vai trị lớn như sau: – Xác định phương hướng hoạt động dài hạn cho ngân hàng. – Cung cấp cho các nhà quản trị ngân hàng bộ khung nhằm hướng dẫn tư duy và hành động của họ trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền đề cho việc thực hiện các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị). – Tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, các quyết Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 4 định trong kinh doanh (Thư viện Duy Tân, 2009). 2.1.3 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh 2.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung “Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện cĩ mà khơng thay đổi bất cứ yếu tố nào” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). Nhĩm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của cơng ty với những sản phẩm hiện cĩ trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện cĩ mà khơng thay đổi sản phẩm nào. Loại này cĩ ba chiến lược chính: – Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ trong các thị trường hiện cĩ bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong cơng tác Marketing. – Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng. – Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). 2.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh a) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan với tất cả các đối thủ cạnh tranh (Lê Thế Giới, 2010). Mục tiêu của chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: – Thứ nhất, người dẫn đầu chi phí cĩ thể địi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn cĩ được lợi nhuận, bởi vì chi phí của nĩ thấp hơn.... – Thứ hai, người dẫn đầu chi phí cĩ thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạn tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các cơng ty cạnh tranh giá, bởi nĩ cĩ chi phí thấp hơn (Lê Thế giới, 2010). b) Chiến lược khác biệt hố sản phẩm Chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hĩa hay dịch vụ mà được khách hàng nhận thấy Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 5 là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng (Lê Thế Giới, 2010). Mục tiêu của chiến lược này là cĩ được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hĩa dịch vụ cĩ thể thỏa mãn các loại nhu cầu cĩ tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhĩm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. c) Chiến lược tập trung vào trọng điểm Chiến lược tập trung vào trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp cĩ ưu thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác (Lê Thế Giới, 2010). Mục tiêu của chiến lược này là hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhĩm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. 2.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh Tùy theo vị trí về thị phần trên thị trường ngành hàng mỗi loại đơn vị kinh doanh cĩ đặc điểm riêng nên cần cĩ mục tiêu và chiến lược thích hợp. a) ðơn vị kinh doanh dẫn đầu thị tr ường ðơn vị kinh doanh này cĩ thị phần lớn nhất, thường dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng rộng rãi… Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi đĩ chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mơ tồn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hĩa và tìm cơng dụng mới của sản phẩm… Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bằng chiến lược marketing. Khi đĩ chiến lược marketing của doanh nghiệp cĩ mục tiêu bảo vệ thị phần hiện cĩ và cảnh giác trước sự tấn cơng của đối thủ cạnh tranh. ðể bảo vệ thị trường, doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn vận dụng bốn chiến lược bao quát chủ yếu như sau: – Chiến lược đổi mới với giả định cần phải làm ra một điều gì đĩ tốt hơn. Vì vậy các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường luơn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 6 – Chiến lược củng cố: ðây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo tồn sức manh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mơ, hình thức và mẫu mã mới. – Chiến lược đối đầu thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá, và bắt cĩc đại lý (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). b) ðơn vị kinh doanh thách thức với thị trường ðây cĩ thể là các doanh nghiệp lớn nhưng khơng phải số một trên thị trường. Mục tiêu của các doanh nghiệp này là giành thêm thị phần và tìm cách vươn lên vị trí dẫn đầu… Các chiến lược sử dụng tập trung vào: – Tấn cơng trực diện: tức là tấn cơng vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. ðể thực hiện chiến lược tấn cơng, các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn cơng và mục tiêu của chiến lược tấn cơng… – Thu tĩm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. – ði vịng qua đối thủ cạnh tranh. – Chuyên mơn hĩa sản phẩm hoặc thị trường. – Nhấn mạnh về chất lượng (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). c) ðơn vị kinh doanh theo sau thị trường ðây là những đơn vị kinh doanh khơng muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì h ọ khơng đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mơ phỏng: – Mơ phỏng hồn tồn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp. – Mơ phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng… – Mơ phỏng cĩ cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 7 của thị trường mục tiêu (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). d) ðơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luơn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an tồn và cĩ khả năng sinh lời. ðể cĩ thể thành cơng trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên mơn hố tiêu biểu: – Chuyên mơn hố theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng cĩ nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. – Chuyên mơn hố theo cơng đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: Các đơn vị kinh doanh cĩ thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hồn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính… – Chuyên mơn hố theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng cĩ thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên… – Chuyên mơn hố theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế… – Chuyên mơn hố theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình. – Chuyên mơn hố theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn. – Chuyên mơn hố theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh khơng cung cấp. 2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá tr ình quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những cơng việc chủ yếu: 2.1.4.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh “Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ơng ở cơng ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh l à bản tuyên bố “lý do tồn tại” của tổ chức. Nĩ trả lời câu hỏi trung tâm: cơng việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 8 nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách cĩ hiệu quả” (Fred R.David, 2006). 2.1.4.2 ðánh giá mơi trường bên ngồi Mơi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngồi doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sĩat được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mơi trường của tổ chức cĩ thể chia thành hai mức độ: mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ. Mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng khơng nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Mơi trường kinh tế; (2) Mơi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Mơi trường văn hĩa, ._.xã hội; (4) Mơi trường tự nhiên; (5) Mơi trường cơng nghệ. Mơi trường vi mơ đĩ được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của mơi trường vi mơ của ngành đĩ, bao gồm: (1) ðối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) ðối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế. Phân tích các yếu tố mơi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện r õ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp cĩ thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Việc phân tích các yếu tố bên ngồi mang tính chất định tính, trực giác, khĩ hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 cơng cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hố các ảnh hưởng của mơi trường tới hoạt động của doanh nghiệp. ðĩ là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (Fred R.David, 2006). 2.1.4.3 ðánh giá tình hình nội tại của doanh nghi ệp Tình hình nội tại của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức; Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Cơng nghệ thơng tin. Việc phân tích nội tại doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 9 mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đĩ, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngồi, nhằm lượng hố các phân tích tình hình n ội bộ doanh nghiệp, ng ười ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố nội tại” (IFE) (Fred R.David, 2006). 2.1.4.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thơng tin khách quan, nhằm xác định các tiến tr ình họat động cĩ thể lựa chọn để nhờ chúng mà cơng ty cĩ thể hịan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của cơng ty cộng với các thơng tin kiểm sốt bên trong và bên ngồi sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược cĩ khả năng lựa chọn khả thi” (Fred R.David, 2006). 2.1.5 Các cơng cụ xây dựng chiến lược kinh doanh Theo Fred R.David, cĩ 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những cơng cụ khác nhau . Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hố thơng tin Giai đoạn này tĩm tắt các thơng tin c ơ bản đã được thu thập và hệ thống hố để hình thành nên các chi ến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 cơng cụ: Ma trận EFE, ma trận h ình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố mơi trường bên ngồi, yếu tố nội tại để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các cơng cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược chính. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Giai đoạn này sử dụng một cơng cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thơng tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh cĩ thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp (Fred R.David, 2006). Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 10 2.1.5.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hĩa thơng tin 2.1.5.1.1 Ma trận EFE EFE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ External Factor Evaluation cĩ nghĩa là đánh giá các yếu tố bên ngồi. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tĩm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đĩ giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khĩ khăn cho cơng ty. ðể xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau: – Bước 1: Lập một danh mục từ 10– 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là cĩ thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh. – Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Khơng quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đĩ tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. – Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đĩ 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. – Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nĩ để xác định điểm số của các yếu tố. – Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. ðánh giá: Tổng số điểm của ma trận khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố cĩ trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. – Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. – Nếu tổng số điểm là 2,5 cơng ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 11 – Nếu tổng số điểm là 1 , cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ (ðỗ Anh Tuấn, 2009). 2.1.5.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh cơng ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Qua đĩ nĩ cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho cơng ty và những điểm yếu cần được khắc phục. ðể xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước giống ma trận EFE, điểm khác là ở phần đánh giá: So sánh tổng số điểm của cơng ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của cơng ty (ðỗ Anh Tuấn, 2009). 2.1.5.1.3 Ma trận IFE IFE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Internal Factor Evaluation cĩ nghĩa là đánh giá các yếu tố nội tại. Yếu tố nội tại được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội tại, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đĩ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. ðể hình thành một ma trận IEF cũng thực hiện qua 5 bước giống ma trận EFE, điểm khác là ở phần đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. – Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , cơng ty yếu về những yếu tố nội tại. – Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm cơng ty mạnh về các yếu tố nội tại (ðỗ Anh Tuấn, 2009). 2.1.5.2 Giai đọan kết hợp 2.1.5.2.1 Ma trận SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (ðiểm mạnh – S ); Weaknesses (ðiểm yếu – W); Opportunities (Cơ hội – O) và Threats (Nguy cơ – T) Thơng qua việc phân tích ma trận giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 12 hội cĩ thể tận dụng và bằng cách hiểu được điểm yếu trong kinh doanh, doanh nghiệp cĩ thể quản lý và xĩa bỏ các rủi ro chưa nhận thức hết. ðồng thời từ đĩ cĩ thể phác thảo một chiến lược giúp doanh nghiệp phân biệt bản thân với đối thủ cạnh tranh, từ đĩ giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường (ðỗ Anh Tuấn, 2009). 2.1.5.2.2 Ma trận SPACE SPACE là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Strategic Posturing & Action Evaluation cĩ nghĩa là vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động. Ma trân SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: Tấn cơng, Thận trọng, Phịng thủ, hay Cạnh tranh. Các trục của Ma trận cĩ ý nghĩa như sau: – FS: (Financials Strenghts) – Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp. – CA: (Competitive Advantage) – Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. – ES: (Enviroment Stability ) – Sự ổn định của mơi trường. – IS: (Internals Strenghts) – Sức mạnh của ngành. 2.1.5.2.3 Ma trận GE GE là tên viết tắt của General Electric là cơng ty đã đưa ra ma trận này. Ma trận GE giúp xác định vị thế cạnh tranh của Chi nhánh qua đĩ xác định được các chiến lược tăng trưởng hay phát triển của Chi nhánh. 2.1.5.2.4 Ma trận chiến lược chính Ma trận chiến lược chính cũng là một cơng cụ được sử dụng phổ biến để hình thành các chiến lược cĩ khả năng lựa chọn. Ma trận này dựa trên hai tiêu thức đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Tất cả các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) đều cĩ thể nằm ở một trong bốn gĩc vuơng chiến lược của ma trận chiến lược chính” (Lê Thị Bích Ngọc, 2007). 2.1.5.3 Giai đoạn quyết định Trong giai đoạn này sử dụng ma trận QSPM. ðây là tập hợp từ viết tắt của cụm từ Quantitative Strategic Planning Matrix cĩ nghĩa là ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng. Ma trận QSPM sử dụng thơng tin cĩ được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giai đoạn thu thập và hệ thống hĩa thơng tin) và 4 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), từ đĩ đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh cĩ thể thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM khơng Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 13 phải là tất cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2 (ðỗ Thi Bình, 2009). 2.1.6 Các chính sách và giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh 2.1.6.1 Chính sách marketing  Nghiên cứu thị trường Thị trường cĩ thể được hiểu là các nhĩm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với cách thức khách nhau để thoả mãn nhu cầu đĩ” (Nguyễn Xuân Quang, 2005). Mỗi doanh nghiệp khi hoạt động kinh doanh trên thị trường phải thực hiện các cơng tác: nghiên cứu thị trường, thăm dị thị trường và thâm nhập thị trường với mục tiêu là nhận biết và đánh giá khái quát về khả năng doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường để từ đĩ đưa ra định hướng cụ thể để thâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị trường nhanh chĩng. Nghiên cứu thị trường được thực hiện qua 3 bước: – Bước 1: Thu thập thơng tin. – Bước 2: Xử lý thơng tin (bao gồm 3 bước đĩ là: phân tích thị trường sản phẩm nĩi chung, phân tích thị trường sản phẩm, phân đoạn thị trường thành phần). – Bước 3: Ra quyết định.  Marketing – Mix Tập hợp 4 biến số chính (4P) là sản phẩm (produce), giá (price), phân phối (place) và xúc tiến thương mại (promotion) cấu thành nên kế hoạch marketing của doanh nghiệp được gọi là marketing hỗn hợp (marketing mix). Các doanh nghiệp thực hiện marketing mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đĩ để tác động làm thay đổi sức cầu của thị trường về sản phẩm của mình theo hướng cĩ lợi cho kinh doanh (ðại học Kinh tế ðà nẵng, 2009). Marketing mix truyền thống gồm cĩ 4P cịn marketing mix hiện đại cĩ thêm 3P nữa là nhân lực (people), quy trình (process), cơ sở vật chất (physical evidence). Các chính sách cơ bản được triển khai từ 7P sẽ được trình bày cụ thể và rõ ràng hơn ở các phần sau đây. 2.1.6.2 Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm, chú ý tới các vấn đề sau: – Quy mơ sản xuất của doanh nghiệp: Tức là khả năng sản xuất ra số lượng sản phẩm trong giới hạn khả năng về vốn, nhân lực và cơng nghệ của doanh nghiệp. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 14 ðơi khi, doanh nghiệp chưa cĩ quy mơ sản xuất phù hợp với năng lực sản xuất. Do vậy, trước khi muốn thúc đẩy tiêu thụ thì doanh nghiệp phải tận dụng tối đa năng lực sản xuất của mình để mở rộng quy mơ sản xuất, làm gia tăng sản lượng sản xuất cung ứng cho nhu cầu thị trường. – Chất lượng sản phẩm: ðây là một trong các yếu tố quan trọng tạo nên ưu thế cạnh tranh của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cao phải đặt trong mối quan hệ với giá cả, mẫu mã và các các dịch vụ của doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường. Sản phẩm cĩ chất lượng cao, giá cả, mẫu mã phù hợp với thị trường mục tiêu sẽ tạo ra ưu thế, uy tín riêng của doanh nghiệp về sản phẩm của mình. – ða dạng hĩa sản phẩm: Con người luơn thích đổi mới. Vì vậy, họ cũng luơn luơn thích tiêu dùng các sản phẩm đa dạng về mẫu mã chủng loại. Dựa vào tâm lý này, các doanh nghiệp cũng cần đa dạng hố bằng cách tạo nhiều mẫu mã hay sử dụng nhiều chất liệu khác nhau để tạo ra sự khác biệt và phong phú cho sản phẩm. Và để đẩy mạnh cơng tác này các doanh nghiệp chú trọng nhất đến năng lực của đội ngũ thiết kế mẫu mã sản phẩm. Do vậy, đầu tư cĩ hiệu quả nhất đối với các doanh nghiệp là đào tạo và phát triển đội ngũ thiết kế kết hợp với cơng tác điều tra, nghiên cứu thị trường, xác định xu hướng tiêu dùng để tạo ra được sản phẩm làm hài lịng khách hàng. 2.1.6.3 Chính sách giá Với việc đưa ra được các giải pháp về giá bán linh hoạt và phù hợp với cung cầu trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Thơng thường chính sách giá bao gồm các chính sách sau: – Chính sách ổn định giá: là chiến duy trì bằng được mức giá hiện đang bán. chính sách này áp dụng khi giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hố lợi nhuận, tối đa hĩa doanh thu của doanh nghiệp. – Chính sách tăng giá: là chính sách đưa giá lên cao hơn các mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chính sách này được áp dụng khi hàng hĩa của doanh nghiệp đang được ưa chuộng về chất lượng kiểu dáng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp. – Chính sách giảm giá: là chính sách hạ thấp các mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chính sách này được áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hay cĩ sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 15 – Chính sách giá hướng vào doanh nghiệp: cĩ nghĩa là hướng vào mục tiêu nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí và lợi nhuận. – Chính sách giá hướng ra thị trường: chính sách này dựa trên 2 yếu tố quan trọng tiềm năng thị trường về nhu cầu, sự giãn nở nhu cầu cạnh tranh, về giá sản phẩm hàng hĩa cạnh tranh, so sánh các chi phí dịch vụ của các doanh nghiệp, lấy giá thị trường làm chuẩn để định giá hướng ra thị trường (Cao Minh Tồn, 2008). 2.1.6.4 Chính sách phân phối Phân phối là hoạt động liên quan đến quá trình đưa sản phẩm từ người sản xuất đến người sử dụng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các tổ chức hoặc cá nhân cĩ quyền sở hữu sản phẩm hoặc giúp đỡ trong việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm nào đĩ khi nĩ di chuyển từ người sản xuất đến người mua cuối cùng. Chính sách phân phối là quá trình các tổ chức hoặc cá nhân cĩ quyền sở hữu sản phẩm hoặc giúp đỡ trong việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm nào đĩ khi nĩ di chuyển từ người sản xuất đến người mua cuối cùng” (Cao Minh Tồn, 2008). Các giải pháp về phân phối sản phẩm được thực hiện thơng qua các kênh phân phối, các giải pháp này được thực hiện căn cứ vào những vấn đề sau: – Mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ – ðặc điểm của thị trường. – Khả năng quản lý kênh. – Các giai đoạn của vịng đời sản phẩm. – Năng lực của các trung gian. – Quy định và ràng buộc pháp luật. – Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Từ các căn cứ trên, doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một hệ thống phân phối thích hợp, thơng thường phân phối sản phẩm cĩ 3 hình thức sau: – Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh trung gian để tiêu thụ sản phẩm và sử dụng nhiều đại lý bán lẻ, trung gian bán lẻ càng tốt. Kiểu phân phối này thường áp dụng cho những sản phẩm thơng dụng liên quan đến cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng. – Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp lựa chọn một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm, mà khong cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 16 bán, nhằm giành được phần thị trường cần thiết với sự kiểm sốt chặt chẽ và tiết kiệm chi phí tiêu thụ. Hình thức này thường áp dụng cho loại hàng hĩa cĩ giá trị cao, khách hàng thường hay suy nghĩ tính tốn nhiều hơn với quyết định mua. – Phân phối độc quyền: doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khách hàng vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm. Trung gian này thường là đại lý độc quyền. Nhà sản xuất yêu cầu đại lý chỉ bán được hàng của mình khơng được bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Kiểu phân phối này cĩ thể giúp nhà sản xuất kiểm sốt chặt chẽ hơn trung gian làm đại lý về các mặt hàng giá cả, thanh tốn... (Cao Minh Tồn, 2008). 2.1.6.5 Giải pháp về nhân lực Trong doanh nghiệp từ nhà quản trị tới mỗi nhân viên mỗi thành viên đều thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp. Muốn biết một doanh nghiệp cĩ mạnh hay khơng cĩ thể đánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị và trình độ của nhân viên, khả năng thích ứng với cơng nghệ mới của doanh nghiệp . Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều cĩ nhu cầu và lợi ích khác nhau cũng như cĩ khả năng và năng lực khác nhau. Vì vậy nhà quản trị cần phải biết kết hợp hài hồ lợi ích của cá nhân với lợi ích của cả doanh nghiệp cũng như biến sức mạnh của mỗi cá nhân thành sức mạnh chung của cả tập thể. Cĩ như vậy mới phát huy được hết lợi thế vê nguồn nhân lực để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.6.6 Giải pháp về vốn Vốn là nguồn lực vơ cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp . Nếu quản lý yếu kém là nguyên nhân thứ nhất, thì thiếu vốn là nguyên nhân thứ hai dẫn các doanh nghiệp vào con đường phá sản. Vốn là biểu hiện bằng tiền tất cả các tài sản doanh nghiệp nhằm để tổ chức thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cĩ tiền cĩ vốn thì doanh nghiệp mới cĩ thể mua đầu tư máy mĩc thiết bị, đổi mới cơng nghệ, đầu tư xây dựng cơ bản, thuê lao động, mua nguyên vật liệu. Vốn cĩ thể là vốn tự cĩ (chủ sở hữu) vốn vay hoặc vốn huy động từ các tổ chức cá nhân khác. Một doanh nghiệp cĩ tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng vốn kinh doanh cao thì khả năng tự chủ về tài chính tốt, doanh nghiệp sẽ cĩ lợi thế trong cơng việc đầu tư dài hạn vào các lĩnh vực kinh doanh cĩ tỉ xuất lợi nhuận cao. Hoặc khả năng huy động vốn tốt sẽ đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh một cách kịp thời. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 17 Tĩm lại, doanh nghiệp cĩ số vốn lớn, khả năng huy động vốn cao sẽ là một lợi thế trong việc nắm bắt thơng tin, nhận biết cơ hội kinh doanh và biến các cơ hội đĩ thành lợi thế của mình từ đĩ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.6.7 Giải pháp về thiết bị và cơng nghệ Ứng dụng cơng nghệ khoa học tiên tiến. Cùng với việc phát triển các hoạt động của doanh nghiệp, áp dụng kỹ thuật hiện đại và sửa đổi hệ thống điều hành là phương pháp gia tăng sản xuất và tạo ra lợi thế so sánh kết tinh trong từng sản phẩm. Cơng nghệ tiên tiến giúp cho việc sản xuất được đồng bộ, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động và giảm thiểu các sản phẩm lỗi. Tuy nhiên áp dụng cơng nghệ hiện đại khơng cĩ nghĩa là cơng nghệ nào mới nhất thì dùng mà phải lựa chọn cơng nghệ vừa hiện đại vừa phù hợp với điều kiện kinh tế của doanh nghiệp và trình độ của người lao động. Cĩ như vậy mới tiết kiệm được chi phí kinh doanh và phát huy được lợi thế của cơng nghệ. Các yếu tố đầu vào trung gian cũng là một lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Khi cùng kinh doanh một mặt hàng như nhau, nếu mỗi doanh nghiệp cĩ nguồn cung ứng tốt đảm bảo cả về chất lượng và số lượng cũng như về mặt thời gian thì doanh nghiệp sẽ cĩ lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh. 2.1.6.8 Chính sách khuếch trương Chính sách quảng cáo: là chính sách sử dụng các phượng tiện thơng tin để truyền tin về sản phẩm hàng hĩa hoặc cho người trung gian, hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng trong một khoảng thời gian và khơng gian nhất định. Chính sách xúc tiến bán hàng: là chính sách sử dụng những kỹ thuật đặc thù nhằm gây ra một sự gia tăng nhanh chĩng nhưng tạm thời trong doanh số bán hàng bằng việc cung cấp một lợi ích ngoại lệ cho người mua. Xúc tiến bao gồm những kỹ thuật như: bán hàng cĩ thưởng, khuyến mại, giảm giá tức thì, giảm giá nhân ngày lễ, khai trương… Chính sách yểm trợ bán hàng: là chính sách hoạt động của người bán hàng nhằm gắn bĩ chặt chẽ với người mua hoặc gắn những người sản xuất kinh doanh với nhau thơng qua việc sử dụng hoạt động của hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội nghị khách hàng, hội chợ… Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 18 2.1.6.9 Giải pháp về văn hĩa tổ chức Văn hĩa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ khơng phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân cĩ những nền tảng văn hĩa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, cĩ khuynh hướng hiển thị văn hĩa tổ chức đĩ theo cùng một cách hoặc ít nhất cĩ một mẫu số chung. Văn hĩa của tổ chức cĩ liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngồi tổ chức đĩ. ðồng thời, văn hĩa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đĩ mà mọi người cĩ thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đĩ cĩ thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố cĩ sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đĩ sẽ bị khác đi. Do đĩ, trên phương diện lý thuyết, sẽ khơng cĩ tổ chức này cĩ văn hĩa giống tổ chức kia, dù họ cĩ thể giống nhau nhiều điểm. Những đặc tính căn bản của văn hố tổ chức: – Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc...). – Các cơ chế của tổ chức đĩ (các qui tắc, quy chế, điều lệ riêng). – Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên. – Tinh thần đồn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức. – Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng, những cơ sở căn cứ của nĩ. – Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột. – Các rủi ro cĩ thể cĩ và sự chịu đựng những rủi ro cĩ thể cĩ. 2.2 Cơ sở thực tiễn 2.2.1 Ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010 Ngành ngân hàng đã trải qua một năm đầy biến động với nhiều yếu tố bất lợi từ sự thay đổi chính sách vĩ mơ và cơ chế điều hành thị trường mang tính hành chính, giật cục, khĩ dự đốn và bất đồng nhất. ðiều này gĩp phần đẩy thêm căng thẳng trên thị trường ngoại hối vốn đã chứa nhiều bất ổn, tạo ra cuộc chạy đua lãi suất huy động gay gắt, khiến cho “mạch máu” của nền kinh tế hoạt động một cách thiếu hiệu quả, đồng thời, làm suy giảm niềm tin của người dân vào đồng nội tệ và gây ra tình trạng đầu cơ tích trữ vàng cũng như USD. Năm 2010 cũng là năm ra đời Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 19 của nhiều tiêu chuẩn an tồn cao hơn trong hệ thống ngân hàng giúp cho hoạt động quản trị rủi ro tốt hơn, tuy nhiên các NHTM cũng gặp khĩ khăn ngắn hạn trong việc “thích nghi”. Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống NHTM Việt Nam tính đến hết năm 2010 cĩ quy mơ như sau: Với những con số này, các chi nhánh, phịng giao dịch và điểm dịch vụ ngân hàng đã thật sự “phủ sĩng” đến tận các bản làng, thơn xĩm. 2.2.1.1 Chính sách hỗ trợ Sau năm 2009 với mục tiêu kích thích kinh tế bằng động thái nới lỏng chính sách tiền tệ và hỗ trợ lãi suất đã gây ra áp lực lạm phát cao trong giai đoạn cuối 2009 và đầu năm 2010. Do vậy, các nhà điều hành chính sách đã tỏ ra thận trọng hơn khi áp dụng chính sách tiền tệ linh hoạt và từng bước nâng cao tiêu chuẩn an tồn của hệ thống ngân hàng. ðầu tiên là Thơng tư 13 (Thơng tư 19 sửa đổi) ban hành ngày 20/5/2010 và cĩ hiệu lực từ ngày 1/10/2010 quy định việc tăng tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu CAR từ 8% lên 9% và tổng số vốn cho vay khơng vượt quá 80% tổng số vốn huy động được. ðồng thời Thơng tư cũng nâng hệ số rủi ro của những khoản cho vay đầu tư kinh doanh chứng khốn và bất động sản lên tới 250%. Về cơ bản, những quy định của Thơng tư 13 được xây dựng theo hướng nâng cao hơn các tiêu chuẩn an tồn, siết chặt hơn việc sử dụng các nguồn vốn trong hoạt động của các tổ chức tín dụng. Bênh cạnh đĩ, 23 NHTM buộc phải tăng vốn điều lệ tối thiểu lên 3.000 tỷ đồng trong năm 2010. Tuy nhiên, hết năm 2010 vẫn cĩ trên 10 NHTM chưa đáp ứng quy định, buộc NHNN phải lùi thời hạn này thêm 1 năm nữa Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 20 2.2.1.2 Tín dụng Tại Việt Nam, tăng trưởng kinh tế vẫn phụ thuộc rất nhiều vào đầu tư với tỷ lệ đầu tư trong nền kinh tế 10 năm trở lại đây chiếm trung bình khoảng 41% GDP, trong khi đĩ các quốc gia khác chỉ từ 25 – 30% GDP. Do vậy, nền kinh tế luơn địi hỏi một tốc độ tăng trưởng tín dụng (TTTD) và cung tiền rất cao. TTTD và cung tiền của Việt Nam trong 10 năm qua luơn duy trì quanh mức 30%. Trong khi đĩ, tỷ lệ này tại các quốc gia trong khu vực chỉ rơi vào mức 10 đến 15%. Tính riêng năm 2010, tốc độ TTTD đạt 27.65% (đã loại trừ hư số tăng của tỷ giá và giá vàng, trong đĩ tín dụng VND tăng 25.3%; tín dụng ngoại tệ tăng 37.7%) là con số thấp nhất trong 3 năm trở lại đây và thấp hơn nhiều so với mức 37.7% của năm 2009, nhưng vượt con số kế hoạch là 25%, tổng phương tiện thanh tốn tăng trên 25.2%. Một hệ quả dễ nhận thấy của việc tăng trưởng tiền lưu thơng trong nền kinh tế vượt trội so với tăng trưởng hàng hĩa sản xuất ra đĩ là tình trạng lạm phát. ðây đã trở thành căn bệnh kinh niên mang tính cơ cấu của nền kinh tế Việt Nam, xuất phát từ mơ hình tăng trưởng dựa vào đầu tư nhưng kém hiệu quả. Tĩm lại, chính sách nới lỏng tiền tệ chỉ là nguyên nhân bề ngồi của lạm phát, trung gian là chính sách tài khĩa mở rộng và bản chất là đầu tư kém hiệu quả. Tính từ năm 2010 tới nay NHNN đã cĩ 3 lần điều chỉnh tỷ giá liên ngân hàng. Nếu như 2 lần đầu trong năm 2010 biên độ dao động chỉ từ 2 – 3% thì tới lần thứ 3 (11/2/2011) biên độ dao động nhảy vọt tăng tới 9,3% từ mức 18.932 VND lên mức 20.693 VND/USD. Sự chênh lệch khá lớn này cho thấy áp lực tiếp tục phá giá VND trong thời gian tới là rất lớn. So với các nước trong khu vực, tiền VND đang bị mất giá mạnh ngay cả khi tính theo tỷ giá chéo chính thức. Cụ thể, VND mất giá hơn 20% so với đồng Yên của Nhật Bản, hơn 17% so với đồng tiền của Thái Lan và Malaysia, gần 8% so với đồng Nhân dân tệ của Trung Quốc. Nguyên nhân chủ yếu gây ra sự mất giá tiền VND là tài khoản vãng lai của Việt Nam luơn bị thâm hụt rất lớn (do nền kinh tế nhập siêu với mức thâm hụt 10 – 12% GDP), lịng tin vào đồng nội tệ suy giảm (do thiếu sự ổn định của chính sách tỷ giá và lạm phát cao triền miên) và tình trạng đơ la hĩa nền kinh tế gia tăng (tâm lý đầu cơ ngoại tệ, sử dụng trong thanh tốn và tín dụng ngoại tệ tăng mạnh do chênh lệch lãi suất giữa USD và VND). 2.2.1.3 Lãi suất Lãi suất tăng mạnh, đặc biệt trong những tháng cuối năm với mức lãi suất huy động phổ biến 14 – 16%, lãi suất cho vay chạm 19 – 20%. Cuộc chiến lãi suất Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 21 gây khơng ít trở ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. ðáng chú ý, cuộc chạy đua lãi suất này bắt đầu từ khi NHNN bất ngờ cho phép các NHTM được áp dụng lãi suất thỏa thuận, mặc dù một thời gian dài trước đĩ đã phải dùng nhiều biện pháp hạ mặt bằng lãi suất. Sau sự cố TechcomBank với mức lãi suất huy động lên tới 18,5%, NHNN buộc phải định mức trần lãi suất huy động khơng vượt quá 14% bao gồm cả các khoản khuyến mại. Những yếu tố chính đẩy lãi suất trong năm vừa qua tăng cao, vượt quá sức chịu đựng của doanh nghiệp là: Tình trạng lạm phát cao vượt mọi dự kiến (kế hoạch 8%, thực tế 11,75%) khiến cho người dân cĩ tâm lý khơng muốn giữ tiền mặt mà chuyển sang các tài sản cĩ tính an tồn cao hơn như USD, vàng và bất động sản để giữ giá trị tài sản của mình một cách hợp lý nhất, điều này khiến cho ngân hàng gặp khĩ khăn trong việc huy động vốn, buộc họ phải đẩy lãi suất huy động lên cao để thu hút người gửi tiết kiệm; Trong bối cảnh đĩ, NHNN lại thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt bằng quyết định điều chỉnh lãi suất cơ bản và lãi suất tái cấp vốn từ 8% lên 9%; triển khai áp dụng Thơng tư 13 với 3 điểm quan trọng là nâng hệ số an tồn vốn tối thiểu CAR từ 8% lên 9%, quy định tổng cho vay khơng vượt quá 80% tổng huy động vốn của NHTM, đồng thời nâng hệ số rủi ro đối với các khoản đầu tư bất động sản và chứng khốn từ 100% lên 250%. Chính vì vậy, các ngân hàng buộc phải hạn chế cho vay và tăng cường huy động bằng việc tăng lãi suất nhằm đáp ứng những quy định trên. 2.2.1.4 Tỷ lệ nợ xấu Hệ thống ngân hàng đang phải đối mặt với bài tốn tăng vốn điều lệ và bị hạ xếp hạng tín nhiệm tín dụng. Theo quy định của Thơng tư 13, 23 NHTM buộc phải tăng vốn điều lệ tối thiểu lên 3.000 tỷ đồng trong năm 2010. Tuy nhiên, đến tháng 12/2010 vẫn cĩ trên 10 NHTM chưa đáp ứng quy định, buộc NHNN phải lùi thời hạn này thêm 1 năm nữa. Sự điều chỉnh này phần nào phản ánh sự thiếu nhất quán trong các chính sách của NHNN và cũng cho thấy tình trạn khĩ khăn của hệ thống tài chính và sự vận hành kém ._.cơ, thời điểm để chủ động cĩ kế hoạch triển khai. Trong giai đoạn tới bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ cĩ thế mạnh mang lại nguồn thu lớn như: thanh tốn, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chi nhánh cần chú trọng đến các sản phẩm dịch vụ bán lẻ như thanh tốn lương, tài khoản giao dịch trực tuyến, thanh tốn hố đơn qua ATM và tại quầy, kết nối thanh tốn chứng khốn trực tuyến… – Thực hiện một chính sách đa dạng hĩa loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo đúng định hướng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp. ðảm bảo cung cấp dịch vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ thống AgriBank, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ khác của các Cơng ty thành viên của AgriBank mẹ như Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Việt Nam (ABIC), Cơng ty Cổ phần Chứng khốn Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Việt Nam (Agresco). Trong đĩ xây dựng cụ thể lộ trình phát triển cho Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 89 từng loại hình dịch vụ cụ thể. – Tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ trên cơ sở nền tảng cơng nghệ hiện đại. Khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng, cĩ chính sách ưu tiên đối với khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ và sử dụng thường xuyên; Triển khai kịp thời, đầy đủ các văn bản về sản phẩm dịch vụ thơng qua hình thức tự đào tạo. Yêu cầu mọi cán bộ phải biết Chi nhánh mình hiện đang cĩ những sản phẩm gì và cĩ đủ hiểu biết để giải thích, tư vấn cho khách hàng. Phân phối ðịnh hướng phát triển của hệ thống Chi nhánh là phát triển hệ thống bán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách, ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Nhưng việc mở mạng lưới phải phù hợp với quy mơ, tương thích với khả năng tài chính, khả năng kinh doanh, nguồn nhân lực và quy mơ hoạt động. Hiện tại, Chi nhánh cĩ thể: – Củng cố và nâng cấp các phịng giao dịch hiện cĩ, từng bước bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền hợp lý hơn cho các phịng giao dịch nhằm đẩy mạnh cơng tác huy động vốn và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thơng qua mạng lưới các điểm giao dịch. – Xây dựng các kios, điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các Trung tâm Thương mại, các khu dân cư và khu đơ thị mới trên địa bàn và vùng lân cận trong xu thế thị trường thẻ đang bị thu hẹp nhanh chĩng. ðưa thêm nhiều kênh phát hành thẻ (lắp đặt thêm các máy ATM, và máy POS), cĩ thể nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các Trung tâm Thương mại, Siêu thị... để phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên. Lãi suất Hiện nay, AgriBank định giá các sản phẩm dịch vụ dựa vào giá của AgriBank mẹ quy định và tham khảo các ngân hàng khác. Bản thân Chi nhánh thuộc Ngân hàng thương mại Nhà nước nên luơn chấp hành nghiêm chỉnh những quy định về khung lại suất huy động và cho vay được Ngân hàng Nhà nước ban hành. ðây vừa là ưu điểm vừa là yếu điểm bởi nhiều ngân hàng khác khơng thuộc khối Nhà nước thường cĩ những chiêu “hiểm” khi đột ngột tăng lãi suất huy động lên mức “khủng” như trường hợp TechcomBank nâng lãi suất huy động lên mức Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 90 18,5% vào cuối năm 2010 để kéo theo sau đĩ là sự nâng lãi của một loạt ngân hàng khác. Rồi khi Ngân hàng Nhà nước ban hành khung lãi suất mới nhằm hạ mức lãi suất quá cao hiện nay thị họ lại cĩ những chiến thuật “cửa sau, đi riêng, thỏa thuận ngầm” gây ra tình trạng khung đi một đằng, lãi đi một nẻo. Chính bởi vậy, Chi nhánh cần cĩ chính sách riêng về giá nhằm lơi kéo khách hàng và ứng phĩ với những chiến thuật “xấu chơi” của các ngân hàng khác , cụ thể là: – Tận dụng triệt để các mối quan hệ để cĩ thể lơi kéo khách hàng nhằm gây dựng được một đội ngũ khách quen, tạo ra nguồn cung tiền gửi lâu dài và ổn định cho Chi nhánh. – ðối với khách hàng chiến lược thì chi thêm lãi tiền gửi ngồi mức lãi đang áp dụng, nhưng nằm trong biên độ giao động cho phép của AgriBank mẹ hoặc tặng phiếu mua hàng, phiếu khuyến mại. Chiêu thị – Tăng cường chuyển tải thơng tin đến đa số cơng chúng bằng các tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách ngắn gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp. Từ đĩ, khách hàng cĩ thể nắm được cách thức sử dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ này. – Thơng qua chính cán bộ nhân viên của Chi nhánh vận động khách hàng pháp nhân, cá nhân cĩ quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng cho nên cĩ thể thành cơng trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác. – ðịnh kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thơng qua cách tiếp xúc trực tiếp này, Chi nhánh cĩ thể tìm hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng cũng như nhận được những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà ngân hàng cung cấp. Từ đĩ đưa ra giải pháp khắc phục nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và nâng cao thương hiệu Chi nhánh. – Thực hiện triển khai xây dựng trang Web của Chi nhánh nhằm quảng bá thương hiệu AgriBank, cũng như cung cấp thơng tin các sản phẩm dịch vụ hiện cĩ Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 91 đến với đơng đảo khách hàng. – Thực hiện đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện văn minh, tạo lập niềm tin và gần gũi với khách hàng. Tạo nên hình ảnh ấn tượng và nổi bật của Ngân hàng gắn với dịch vụ, sản phẩm tiện ích cung cấp cho khách hàng: Xây dựng một thương hiệu mạnh của một Ngân hàng thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang tính cộng đồng, cĩ độ an tồn cao và hoạt động cĩ hiệu quả, cĩ sự tư vấn tốt cho khách hàng theo đúng phương châm “Hợp tác kinh doanh cùng phát triển”. Marketing Mix hiện đại gồm cĩ 7P nhưng ở đây tơi chỉ nhắc tới 4P cổ điển là: Sản phẩm (Production), Giá cả (Price) và ở đây đối với ngân hàng là Lãi suất, Phân phối (Place) và Chiêu thị hay xúc tiến thương mại (Promotion). 3P cịn lại là: Con người (People) đã được đề cập ở trên cùng Quy trình hệ thống (Process) và Cơ sở vật chất (Physical evidence) sẽ được nhắc tới ở những phần sau đây. 4.5.3 Giải pháp hỗ trợ gián tiếp 4.5.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ðể thực hiện các chiến lược chính đã lựa chọn thì cần phải xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người cĩ trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy, Chi nhánh cần:  Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực – Xây dựng bảng mơ tả cơng việc ở từng vị trí cơng tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động hiện nay theo 2 nhĩm: nhĩm đủ tiêu chuẩn, nhĩm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đĩ đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhĩm 2 và quy định rõ thời gian tự hồn thiện các kỹ năng làm việc. – Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng cơng tác đào tạo tại chỗ, cĩ kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên khơng chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên mơn mà cịn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng. – Bồi dưỡng kiến thức chuyên mơn cho nhân viên thơng qua các khố đào tạo ngắn hạn, đào tạo chuyên sâu do NHNN, AgriBank mẹ tổ chức. Thơng qua chương trình đào tạo, trang bị những hiểu biết sâu về nghiệp vụ cụ thể, với đối tượng khách hàng cĩ những đặc thù tổ chức sản xuất kinh doanh cụ thể, cĩ như vậy Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 92 nhân viên mới cĩ điều kiện nâng cao kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp, từ đĩ cĩ điều kiện nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh. – Theo từng định kỳ nhất định, Chi nhánh nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại tr ình độ năng lực nhân viên hiện cĩ của mình. Sau đĩ gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hồn thiện điểm yếu của mình. ðồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phịng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển cơng tác sang nơi khác. – ðào tạo nâng cao cho một bộ phận cán bộ cĩ năng lực để cĩ đội ngũ cán bộ tinh thơng về nghiệp vụ làm hạt nhân. – Ưu tiên hợp lý cho đào tạo tin học và ngoại ngữ để đáp ứng nhu cầu hội nhập và đổi mới cơng nghệ. – Hỗ trợ kinh phí và tạo thuận lợi về mặt thời gian để cán bộ, nhân viên được tham gia các chương trình tự đào tạo phù hợp với chuyên mơn, nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ nhận thức và phát triển khả năng của họ. Chi nhánh cần cĩ cơ chế rõ ràng về tiền lương, tiền thưởng trong kinh doanh khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi nhất để mọi nhân viên học hỏi nâng cao trình độ, năng lực cơng tác. ðây là một trong những điểu kiện quan trọng để nâng cao năng suất lao động, chất lượng cơng tác và hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh. – Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống cơng nghệ và việc đưa ra các sản phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đĩ Chi nhánh cần tuyển chọn và đãi ngộ hợp lý cán bộ chuyên mơn trong lĩnh vực IT đặc biệt là ở 2 mảng quản trị hệ thống và quản lý nghiệp vụ. – Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên theo học các khĩa tin học cần thiết cho cơng việc cũng như điều kiện tiếp cận cơng nghệ thơng tin lĩnh vực tài chính ngân hàng. – Tiếp tục điều chỉnh, sắp xếp lao động giữa các đơn vị để tăng năng lực hoạt động của Chi nhánh: chỉnh sửa, bổ sung Quy chế điều hành cho phù hợp với Quy chế hoạt động mới do AgriBank mẹ ban hành. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 93  ðào tạo và đào tạo lại nhân viên – Xây dựng bảng mơ tả cơng việc ở từng vị trí cơng tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động hiện nay theo 2 nhĩm: nhĩm đủ tiêu chuẩn, nhĩm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đĩ đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhĩm 2 và quy định rõ thời gian tự hồn thiện các kỹ năng làm việc. – Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng cơng tác đào tạo tại chỗ, cĩ kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên khơng chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên mơn mà cịn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng. – Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về cơng năng sản phẩm, dịch vụ hiện cĩ. Vì năng lực chuyên mơn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thơng các nghiệp vụ ngân hàng. – Theo từng định kỳ nhất định, Chi nhánh nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại tr ình độ năng lực nhân viên hiện cĩ của mình. Sau đĩ gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hồn thiện điểm yếu của mình. ðồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phịng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển cơng tác sang nơi khác. – ðào tạo nâng cao cho một bộ phận cán bộ cĩ năng lực để cĩ đội ngũ cán bộ tinh thơng về nghiệp vụ làm hạt nhân. – Khuyến khích cán bộ tự học nâng cao trình độ chuyên mơn, ngoại ngữ, tin học, và các nghiệp vụ bổ trợ. Thường xuyên tổ chức học tập, tiếp nhận văn bản mới, nâng cao trình độ tác nghiệp và kỹ năng giao tiếp để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. – Tiếp tục điều chỉnh, sắp xếp lao động giữa các đơn vị để tăng năng lực hoạt động của Chi nhánh: chỉnh sửa, bổ sung Quy chế điều hành cho phù hợp với Quy chế hoạt động mới do AgriBank mẹ ban hành.  Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ – Dựa vào bảng mơ tả cơng việc xây dựng tiêu chuẩn cơng việc cho từng vị trí cơng tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 94 ðồng thời, qua đĩ ngân hàng cĩ thể theo dõi, đánh giá cơng tác của từng người chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dịng chất xám chảy qua các ngân hàng khác. – Xây dựng chính sách lương, thưởng khơng chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm niên cơng tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về kiến thức và kỹ năng hỗ trợ cho cơng việc như ngoại ngữ, cơng nghệ thơng tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự đào tạo lại mình. – Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với Chi nhánh.  Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực – Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho Chi nhánh. Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để cĩ sự phân cơng lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đĩ cĩ thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đĩ cĩ thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí cơng việc cho phù hợp. – Thực hiện cĩ hiệu quả cơng tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách cơng khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cường bồi dưỡng phẩm chất chính trị đi đơi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hướng phấn đấu đối với đối tượng quy hoạch. – Phân cơng nghiệm vụ rõ ràng tạo điều kiện cho người được phân cơng chủ động tối đa trong cơng tác. – Giao việc cĩ kiểm tra đơn đốc, động viên kịp thời những lao động làm việc cĩ năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 4.5.3.2 Giải pháp về cơng nghệ  Quy trình hoạt động Coi trọng cơng tác kiểm tra, kiểm tốn nội tại. Kết quả kiểm tra và chỉnh sửa sau kiểm tra được thơng báo cơng khai tại Hội nghị giao ban hàng tháng và được xem là một tiêu chí làm cơ sở để xếp loại lao động. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 95 Xây dựng hệ thống Quy chế điều hành khoa học, tiếp tục phát huy quan điểm điều hành dân chủ, cơng khai theo nguyên tắc “Dân chủ nhưng phải tập trung, đề cao kỷ cương kỷ luật, mở rộng quyền chủ động cho từng người lao động nhưng quyền hạn phải gắn với nghĩa vụ và quyền lợi phải gắn với trách nhiệm”.  Hệ thống cơng nghệ thơng tin Thực hiện tiếp nhận các yêu cầu thay đổi trong việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin như: chương trình giao dịch IPCAS, dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng internet, thẻ thanh tốn, thẻ ghi nợ… đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu hội nhập. Cĩ những thay đổi trong hệ thống ở cả 2 mảng: Phần mềm và Phần cứng. Cụ thể: – Phần mềm: Chi nhánh cần đảm bảo tính bảo mật vì các dịch vụ ngân hàng điện tử được xây dựng trên mạng viễn thơng cơng cộng nên chứa đựng nhiều rủi ro. Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao về đường truyền dữ liệu khách hàng, chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như phịng máy phải cĩ camera theo dõi, khi cán bộ điện tốn ra khỏi phịng máy phải khố cửa để cĩ thể tránh những thiệt hại cĩ thể xảy ra cho ngân hàng và khách hàng. – Phần cứng: +) Tất cả các máy tính từ trụ sở đến các phịng giao dịch đều phải đồng bộ với nhau về cấu hình, tránh trường hợp máy tính trang bị cho các phịng giao dịch cĩ cấu hình thấp, khơng đủ mạnh để chạy các chương trình ứng dụng hiện đại. +) Bên cạnh hệ thống chính thức, Chi nhánh cần phải cĩ hệ thống dự phịng luơn trong trạng thái sẵn sàng. Ngồi hệ thống online, phải cĩ hệ thống offline để sử dụng đảm bảo cho các giao dịch nội tại chi nhánh hoạt động bình thường trong trường hợp tắc nghẽn hồn tồn về viễn thơng. +) Hệ thống cơng nghệ phải cĩ tính mở rộng để cĩ thể đảm bảo được nhu cầu mở rộng hệ thống mạng lưới trong quá trình hoạt động, sẽ khơng làm ngưng trệ hoạt động của Chi nhánh khi tiến hành kết nối thêm hệ thống. 4.5.3.3 Xây dựng văn hố tổ chức – Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của Chi nhánh, hoạt động chuyên nghiệp, xử lý cơng việc nhanh chĩng, cĩ hiệu quả để đáp ứng tốt nhất Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 96 từng nhu cầu của khách hàng. – ðảm bảo tính thống nhất về văn hố làm việc của AgriBank ở từng cấp và tồn chi nhánh. – Từng bước tạo lập văn hố ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng động, cĩ sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra mơi trường làm việc hịa đồng, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình. – Minh bạch và cơng khai tất cả các chính sách hoạt động của mình từ giai đoạn tuyển dụng cho đến khen thưởng trong quá trình cơng tác. – ðối xử cơng bằng với tất cả các thành viên, tránh tình trạng thiên vị do quen biết, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội tại tổ chức, đĩ cũng chính là động lực thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn. – Bên cạnh trang bị cho nhân viên của mình kiến thức chuyên mơn, kỹ năng nghề nghiệp phải luơn được cập nhật. Chi nhánh cịn phải hướng nhân viên của mình cĩ ý thức kỷ luật và đạo đức nghề nghiệp. – Song song với việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên cần phải tạo điều kiện cho họ hồn thành tốt cơng việc được giao và phải xây dựng chính sách lương thưởng, hệ thống đánh giá cơng việc rõ ràng, cơng nhận thành tích của các nhân viên nhằm động viên khuyến khích để họ tự giác thực hiện cơng việc một cách yêu thích và hết lịng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. – Chi nhánh cần hướng nhân viên của mình nhận thức rằng đồng nghiệp của mình là khách hàng nội tại, xem đồng nghiệp thực hiện giai đoạn tiếp theo của cơng việc là khách hàng của mình, cĩ như thế mới cĩ thể tạo ra mơi trường lành mạnh, thân thiện. – Xây dựng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên là mối quan hệ hợp tác vì mục tiêu hoạt động của ngân hàng chứ khơng phải chỉ thực hiện nhiệm vụ cho xong để khỏi bị khiển trách, cụ thể là: +) Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu làm việc để hiểu và cĩ biện pháp giúp cho họ thực hiện mục tiêu. +) Chia sẻ với nhân viên kiến thức và kỹ năng giúp nâng cao năng lực của nhân viên và cũng tạo niềm tin, sự tận tuỵ của nhân viên với cấp quản lý. +) Khơng xem nhân viên là người tầm thường, tham khảo ý kiến của nhân Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 97 viên trong việc ra quyết định. 4.5.3.4 Xây dựng cơ sở vật chất – Trụ sở hiện nay của Chi nhánh là thuê, tiền thuê 400 triệu đồng/tháng, diện tích là khơng đủ nếu như Chi nhánh tiến hành thành lập thêm phong và bổ sung thêm nhân sự khi thực hiện cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Trong giai đoạn phát triển sắp, Chi nhánh cần lên kế hoạch cụ thể trình AgriBank mẹ phê duyệt đề án xây dựng trụ sở mới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng. – ðối với hệ thống trang thiết tại trụ sở chính và các phịng giao dịch: +) Tiến hành thanh lý dần những trang thiết bị cũ, hỏng thay thế bằng những trang thiết bị mới với chi phí hợp lý đảm bảo phục vụ tốt hoạt động quản lý và kinh doanh của Chi nhánh. +) ðầu tư lắp đặt camera tại màn hình máy ATM đề phịng vấn nạn trộm tiền tại bốt ATM rộ lên thời gian gần đây. Tĩm lại, qua phân tích và kết hợp các yếu tố: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu trong mối tương quan so sánh giữa Chi nhánh với các đối thủ cạnh tranh và xây dựng các chiến lược cĩ khả năng thay thế để đưa ra những giải pháp tấn cơng. Những giải pháp đưa ra cần thực hiện đồng bộ ngay từ thời điểm này để Chi nhánh xác lập cho mình một vị thế cao trong tương lai. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 98 PHẦN 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Năm 2011 là năm đầu tiên trong kế hoạch phát triển kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020 và cũng là năm đầu tiên thực hiện mở cửa tự do chuyển từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Cùng với đĩ những biến động về giá cả (xăng dầu, điện), tỷ giá: vàng, USD sẽ khơng cho phép các doanh nghiệp được phép chậm chạp, kém đổi mới trên con đường đi tới. Sự phát triển của Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn Chi nhánh Bắc Hà Nội cũng khơng nằm ngồi phạm vi đĩ. Với xu hướng vận động và thay đổi khơng ngừng của thị trường tài chính, kinh tế như hiện nay thì việc phải cĩ những phản ứng kịp thời để khơng chỉ đứng vững mà cịn cĩ thể phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong vịng xốy cạnh tranh khốc liệt là rất cần thiết. Căn cứ vào lý thuyết đồng thời qua phân tích các ma trận (SWOT, SPACE, GE, Chiến lược chính) cùng định hướng phát triển của Agribank mẹ và Chi nhánh cĩ thể xác định các chiến lược mà Chi nhánh đang áp dụng là hợp lý: tập trung vào trọng điểm (bao gồm 2 chiến lược: phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), dẫn đầu chi phí thấp, tăng cường hoạt động chiêu thị, cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Và để thực hiện tốt 6 chiến lược này, Chi nhánh cần tập trung vào 6 nhĩm giải pháp: – Giải pháp về tài chính; – Giải pháp về Marketing; – Giải pháp về nhân lực; – Giải pháp về cơng nghệ; – Giải pháp xây dựng văn hĩa tổ chức; – Giải pháp xây dựng cơ sở vật chất. Tĩm lại, để cĩ thể tiếp tục phát triển và lớn mạnh hơn, Chi nhánh cần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực nội tại, tận dụng cơ hội và ứng phĩ được với những thách thức từ bên ngồi thơng qua việc thực hiện tốt những giải pháp trên để ứng biến linh hoạt trước khĩ khăn, áp lực từ thị trường và đặc biệt là cĩ thể đi đúng theo “con đường” mà AgriBank mẹ đang hướng tới. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 99 5.2 Kiến nghị 5.2.1 ðối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHNN cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp phép thành lập NHTM mới vì nền kinh tế Việt Nam hiện nay khơng thiếu ngân hàng mà thiếu chất lượng dịch vụ, thiếu văn hĩa phục vụ, thiếu con người cĩ năng lực trong quản trị và điều hành hoạt động ngân hàng, thiếu các dịch vụ ngân hàng hiện đại… ðồng thời, NHNN cần tập trung xây dựng, hồn thiện các văn bản quy phạm pháp luật theo chương trình kế hoạch, đặc biệt là tập trung vào các văn bản hướng dẫn hai Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các Tổ chức tín dụng. Cùng với đĩ, NHNN cũng cần tiếp tục thực thi các biện pháp nâng cao chất lượng tín dụng, đánh giá thực trạng chất lượng tín dụng của các ngân hàng; củng cố, sắp xếp lại các ngân hàng cho phù hợp với thơng lệ và chuẩn mực quốc tế, tăng cường tính cơng khai minh bạch trong hoạt động ngân hàng; tăng cường thanh tra, giám sát, đặc biệt là giám sát từ xa, phát hiện, cảnh báo sớm rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Ngồi ra, NHNN cần tiếp tục thúc đẩy việc hồn thiện hệ thống thanh tốn thành một hệ thống duy nhất nhằm tạo thuận lợi cho cơng tác hạn chế thanh tốn bằng tiền mặt trong nước. Theo kinh nghiệm từ các nước trên thế giới như: Nhật, Trung Quốc, Philipine… Bên cạnh đĩ, NHNN cần điều hành lãi suất và tỷ giá ở mức phù hợp với các cân đối kinh tế vĩ mơ, đảm bảo an tồn hệ thống, nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước của NHNN. Tỷ giá và quản lý ngoại hối linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường, phù hợp với diễn biến lãi suất, cân đối hài hịa cung – cầu ngoại tệ, tăng tính thanh khoản cho thị trường và thúc đẩy xuất khẩu, hạn chế nhập siêu, giảm dần tình trạng đơ la hố trong nền kinh tế; thực hiện đa dạng hĩa ngoại tệ trong thanh tốn. NHNN cần phối hợp với các bộ, ngành liên quan theo dõi, quản lý chặt chẽ thị trường vàng và ngoại tệ. Tĩm lại, vấn đề cơ cấu lại nghiệp vụ, hiện đại và hợp lý hĩa cơng nghệ, nhất thể hĩa mạng thanh tốn thành mạng thanh tốn quốc gia, cân đối lại mạng lưới chi nhánh của các ngân hàng hiện hữu – thậm chí bàn tới việc sát nhập các ngân hàng nhỏ và xúc tiến nhanh việc cổ phần hĩa các NHTMQD, làm cơ sở để hình thành một vài tập đồn tài chính mạnh chính là việc cần làm ngay. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 100 5.2.2 ðối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trị liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngồi. Các chính sách lãi suất, tỷ giá, đầu tư cơng nghệ hiện đại, sản phẩm mới… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nên được nằm trong khuơn khổ các thoả thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh tranh giá khơng cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra trong thời gian gần đây. 5.2.3 ðối với Cơng ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam Hiện nay theo quy định, các tổ chức tham gia bảo hiểm tiền gửi cĩ nghĩa vụ nộp phí bảo hiểm tiền gửi bốn kỳ trong năm, định kỳ hàng quý với mức phí 0,15%/năm tính trên tồn bộ số dư bình quân được bảo hiểm. Cơng ty Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam (DIV) cần phải thực hiện chính sách phí bảo hiểm khác nhau dựa trên đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng, ngân hàng cĩ tình hình tài chính tốt áp dụng mức phí thấp, ngân hàng cĩ tình hình tài chính chưa tốt sẽ áp dụng mức phí cao hơn để các ngân hàng hướng tới họat động chuẩn mực hơn. 5.2.3 ðối với chi nhánh Về vấn đề tài sản thế chấp: đối với tài sản là hàng hố, đề nghị Chi nhánh phải thường xuyên kiểm kê hàng hố, tránh việc khách hàng tự ý di chuyển hàng hố. ðồng thời Chi nhánh cũng cần lưu tâm trong cơng tác định giá tài sản cố định, phải cĩ sự phân tích thị trường về tài sản đĩ và xu hướng của nĩ trong tương lai. Cần định giá lại tài sản cố định thường xuyên trong quá trình cho vay. Về vấn đề xử lý nợ quá hạn: đối với các khoản nợ quá hạn mới phát sinh đề nghị Chi nhánh cĩ những biện pháp hữu hiệu để thu hồi các khoản nợ quá hạn đĩ. ðối với các khoản nợ do nguyên nhân khách quan, đề nghị Chi nhánh cĩ văn bản đề xuất kịp thời với AgriBank mẹ và NHNN cho phép xử lý bằng cách xố nợ, khoanh nợ hoặc giãn nợ, đồng thời kiến nghị với Bộ Tài chính và NHNN xử lý cân đối nguồn vốn tương ứng. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. ðỗ Thị Bình (2009). ‘Bài giảng Quản trị chiến lược’, ðại học Thương Mại, trang 12; 113; 154 – 155. 2. Nguyễn Nguyên Cự (2005). Marketing nơng nghiệp, NXB Nơng nghiệp, Hà Nội. 3. Fred R.David (2006). ‘Khái luận về quản trị chiến lược’, NXB Thống kê, Hà Nội, trang 93; 132 – 195. 4. Minh ðức (2010). ‘10 sự kiện, vấn đề nổi bật trong hoạt động ngân hàng 2010’, Bài viết trên website VnEconomy ngày 31/12/2010. Nguồn: trong-hoat-dong-ngan-hang-2010.htm, ngày truy cập 07/03/2011. 5. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2010)/ ‘Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh’, Thư viện Học liệu Mở Việt Nam, Trang 147; 151; 155 – 156. 6. Philip Kotler (2007). Marketing căn bản, NXB Lao động xã hội. 7. Lê Thị Bích Ngọc (2007). ‘Quản trị chiến lược’, Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng, trang 6; 78 – 79; 93 – 95; 97 – 100; 130. 8. Thảo Nguyên, và Hồng Sương. ‘Ngân hàng lợi nhuận cao, doanh nghiệp khĩ vì lãi suất’. Bài viết trên website Cafef ngày 28/01/2011. Nguồn nghiep-kho-vi-lai-suat.chn, ngày truy cập 25/05/2011. 9. Phạm Thị Nguyên Phương (2004). Hoạch địch chiến lược marketing gạo Cơng ty Xuất nhập khẩu An Giang giai đoạn 2004 – 2010, Luận văn tốt nghiệp đại học, Trường ðại học An Giang, An Giang. 10. Nguyễn Xuân Quang (2005). ‘Marketing Thương mại’, Nguyễn Xuân Quang chủ biên, NXB Lao động – Xã hội, trang 42. 11. Thư viện Duy Tân (2009). ‘Quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng’, Tài liệu trong mục sách điện tử của website Thư viện Duy tân ngày 09/06/2009. Cĩ thể download tại ngày truy cập 13/05/2011. 12. Cao Minh Tồn (2008). ‘Marketing và chiến lược trong kinh doanh’, Tập bài giảng mơn Marketing, Trường ðại học An Giang, trang 33; 46; 58. 13. ðỗ Anh Tuấn (2009). ‘Hướng dẫn xây dựng một số ma trận’, Bài viết trong mục Quản trị chiến lược của website Quản trị kinh doanh ngày 24/12/2009. Nguồn: ngày truy cập 16/12/2010. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 102 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Danh sách cán bộ trong và ngồi Chi nhánh tham khảo ý kiến Họ tên Chức vụ Nội dung tham khảo Cán bộ trong Chi nhánh Phan Văn Hiện Phĩ Giám đốc (Phụ trách Kế tốn) Các thơng tin liên quan tới số liệu tài chính. Vũ Minh Cường Phĩ Giám đốc (Phụ trách Kinh doanh) – Mạng lưới hoạt động. – Các sản phẩm. – Kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh. – ðánh giá các yếu tố nội, ngoại vi tác động tới hoạt động ngân hàng. Phan Trường Thái Chuyên viên Phịng Hành chính – Nhân sự Cơ cấu tổ chức, tình hình lao động. Vũ Thế Hồng Chuyên viên Phịng Nguồn vốn và KHTH – Tình hình huy động và sử dụng vốn. – Kế hoạch phát triển năm 2011. ðậu Xuân Duyên Chuyên viên Phịng Tín dụng Tình hình khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Phạm Xuân Thành Giám đốc Phịng Giao dịch số 5 Tình hình hoạt động tín dụng tại Phịng giao dịch Cán bộ ngồi Chi nhánh ðỗ ðức Hải Chuyên viên Phịng Phát hành thẻ (DongaBank) Phan Văn Tài Chuyên viên Phịng Tín dụng Cá nhân (EximBank) Nguyễn Hồng Anh Phĩ Phịng Kiểm sốt nội tại (HabuBank) – Bộ máy tổ chức phịng ban. – ðánh giá các yếu tố nội tại bên ngồi tác động tới hoạt động ngân hàng. – Chế độ đãi ngộ quy chế lương thưởng của ngân hàng. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội - Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………. 103 Phụ lục 2: Danh sách các Phịng Giao dịch trực thuộc Chi nhánh Tên Phịng Giao dịch ðịa chỉ Phịng Giao dịch số 1 416 Xã ðàn Phịng Giao dịch số 2 73 Hàng Giấy Phịng Giao dịch số 3 101 Hồ ðắc Di Phịng Giao dịch số 4 97 Hào Nam Phịng Giao dịch số 5 65A Cửa Bắc Phịng Giao dịch số 6 217 ðội Cấn Phịng Giao dịch số 7 B1 Nguyễn Khánh Tốn Phịng Giao dịch số 8 Tầng 1, Phịng 101, Tịa nhà CT1, xã Xuân ðỉnh Phịng Hành chính – Nhân sự ._.