Hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

đạt chất lượng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Đứng trước thực tế như vậy Hacatex cũng không ngừng vận động luôn bám sát để nắm bắt sự thay đổi của thị trường, mạnh dạn áp dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất, tổ chức điều chỉnh lại cơ cấu lao động, tác phong làm việc công nghiệp trong công ty … Với mục tiêu chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu, sản phẩm của HACATEX dù còn mới mẻ nhưng đã nhanh chóng được thị trường nội địa chấp nhận và trong tương lai không xa sản phẩm của công ty sẽ vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Trong thời gian ngắn ngủi chỉ có 7 tuần thực tập tại Công ty nhưng em đã thấy một không khí làm việc rất sôi nổi, nó giúp em hiểu được thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất nói chung và của công ty nói riêng trong cơ chế thị trường, giúp em so sánh, kiểm nghiệm và áp dụng những gì mình đã được lĩnh hội từ các thầy cô đến thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn các cô chú trong công ty nhất là các cô chú trong phòng Tổ chức hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy Trần Mạnh Hùng - giảng viên khoa Kinh tế đã nhiệt tình hướng dẫn em, giúp em hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 4 năm 2004 Sinh viên: Nguyễn Thị Huyền Dương PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội. Năm 1967 trong giai đoạn Miền Bắc đang chịu ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ, một nhà máy dệt chăn thuộc Liên hiệp dệt Nam Định đã sơ tán lên Hà Nội và tạo cơ sở xản xuất chăn chiên tại xã Vĩnh Tuy huyện Thanh Trì - Hà Nội. Bước khởi đầu này nhà máy gặp không ít khó khăn như quy trình công nghệ thủ công lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ ngèo nàn, hơn nữa trước kia nhà máy tận dụng nguồn nguyên liệu từ phế liệu bông sợi rối của Liên hiệp dệt Nam Định thì bây giờ để có nguyên liệu đảm bảo tiếp tục sản xuất nhà máy phải thu mua nguyên liệu từ nhiều nguồn khác nhau như Dệt 8-3, Dệt Kim đông xuân…nhưng nguồn nguyên liệu này cũng được cung cấp thất thường không đều đặn. Chính vì vậy mà trong thời gian này nhà máy liên tục làm ăn thua lỗ và phải trông chờ vào sự bảo hộ của Nhà nước. Cho đến năm 1970 trong công cuộc miền Bắc xây dựng chủ nghĩa xã hội, dưới sự giúp đỡ to lớn của nước bạn Trung Quốc một dây chuyền sản xuất vải mành từ sợi bông để làm lốp xe đã được lắp đặt tại nhà máy, đến năm 1972 dây chuyền này chính thức đi vào hoạt động và sản xuất ổn định đã mở ra một trang sử mới, một hướng đi mới đầy triển vọng cho nhà máy. Sản phẩm của nhà máy cung cấp cho nhà máy cao su Sao Vàng để làm lốp xe đạp và cung cấp cho một số công ty thương mại khác ở miền Bắc. Sản phẩm này đã mang lại lợi nhuận cho nhà máy và góp phần vào công cuộc xây dựng đất nước. Để mở rộng sản xuất kinh doanh năm 1973 nhà máy lắp thêm dây chuyền sản xuất vải bạt để làm bạt, giầy vải… Trong cùng thời gian này nhà máy đã chuyển giao lại dây chuyền sản xuất chăn chiên cho Liên hiệp Dệt Nam Định sau đó đổi tên lại thành nhà máy Dệt vải công nghiệp Hà Nội. Với công nghệ mới và hướng đi đúng đắn đã giúp nhà máy từ chỗ làm ăn thua lỗ, quy mô nhỏ với tổng vốn đầu tư ban đầu chỉ 475.406VNĐ (thời giá năm 1968), số cán bộ công nhân viên chỉ 174 người trong đó có 144 công nhân trực tiếp sản xuất, đến năm 1988 - sau hơn 10 năm hoạt động tổng vốn đầu tư đă lên tới trên 5 tỷ VNĐ (thời giá năm 1968), tổng sản lượng đạt trên 10 tỷ VNĐ và số cán bộ công nhân viên lên tới 1.079 người trong đó có 986 công nhân trực tiếp sản xuất. Điều này chứng tỏ mặc dù trong cơ chế bao cấp sản xuất kinh doanh dưới sự chỉ đạo của Nhà nước nhưng nhà máy đã không lệ thuộc mà luôn nỗ lực phấn đấu để ngày càng phát triển. Năm 1988 nhà máy đạt đỉnh cao về tiêu thụ sản phẩm, gồm có: 3,308 triệu m2 vải mành và 2,8 triệu m2 vải bạt các loại. Song song với việc sản xuất nhà máy tiến hành xây dựng cơ sở hạ tầng như: văn phòng, nhà xưởng, kho bãi, khuôn viên trong nhà máy cùng với việc không ngừng đầu tư thêm máy móc thiết bị tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt hơn cho công nhân. Đây có thể coi là thời kỳ tăng trưởng của nhà máy. Trước thực trạng đất nước vào giữa thập kỷ 1980 đầy những khó khăn gay gắt và phức tạp đã đặt ra một yêu cầu khách quan, bức xúc có ý nghĩa sống còn với nền kinh tế nước nhà. Đại hội lần thứ VI của Đảng đã có sự đổi mới về tư duy kinh tế, cụ thể là trong chỉ thị số 10 của Bộ Chính Trị đã nêu rõ: xoá bỏ cơ chế hành chính bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, tự do kinh doanh, tự do cạnh tranh dưới sự quản lý của Nhà nước. Vào những năm cuối thập kỷ 80 và đầu thập kỷ 90 tình hình trên thế giới cũng hết sức phức tạp, sự khủng hoảng chính trị ở Đông Âu và nhất là sau khi Liên Bang Xô Viết tan rã đã ảnh hưởng trực tiếp đến nền chính trị và kinh tế Việt Nam, các yếu tố đầu vào bị hạn chế như vốn, nguyên liệu…, các sản phẩm đầu ra bị thu hẹp thị trường tiêu thụ truyền thống. Trước những thực tế như vậy đã mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam không ít những cơ hội phát triển nhưng cũng đầy những khó khăn và thử thách, nó đòi hỏi phải có sự thay đổi để thích ứng với một thời cuộc mới. Trong bối cảnh như vậy, để bóc tách khỏi sự bao cấp của Nhà nước, tự chủ trong việc sản xuất và kinh doanh nhà máy đã đề ra hàng loạt các giải pháp như: tinh giản bộ máy, tổ chức sắp xếp lại cơ cấu lao động, thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí, tìm tòi áp dụng khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị máy móc, nghiên cứu thị trường, đa dạng hoá sản phẩm, tập chung vào những cái thị trường cần để đáp ứng được mọi nhu cầu đa dạng của thị trường…. Bằng tất cả những nỗ lực đó nhà máy đã hạn chế được những khó khăn và tận dụng được những cơ hội mới để phát triển. Với cơ chế kinh tế mới nhà máy đã dần dần khẳng định vị trí và vai trò của mình trong sự nghiệp công nghiệp hoá đất nước. Ngày28 tháng 8 năm 1994 để phù hợp với việc sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Bộ công nghiệp đã quyết định đổi tên Nhà máy Dệt vải công nghiệp Hà Nội thành Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội. Tên giao dịch của công ty là: HAICATEX viết tắt của: Ha noi Intrustrial Cavas Textile Company. Hiện nay Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội là một thành viên của Tổng Công ty Dệt-May Việt Nam, vẫn thuộc loại hình Công ty Nhà nước, hoạt động trong khuôn khổ Luật Doanh nghiệp Nhà nước (trước đây là Luật Công ty) và dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng công ty. Tổng công ty tạo điều kiện cho công ty mở rộng thị trường ra nước ngoài về xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu nguyên vật liệu vì phần lớn nguyên liệu của Công ty phải nhập từ nước ngoài. Tuy vậy, Công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình không ngừng cải tiến về bộ máy quản lý cũng như công nghệ để nâng cao năng xuất sản xuất và chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cuối những năm 1990 mặt hàng vải bạt của Công ty đã bước vào giai đoạn suy thoái và vải mành phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm ngoại nhập cả về chất lượng và giá cả. Đứng trước thực trạng đó vào đầu những năm 2000, Công ty đã nghiên cứu và mạnh dạn đầu tư, thay thế hàng loạt các máy móc thiết bị mới. Cụ thể năm 2002 đã có ba dự án đi vào hoạt động: -Tháng 1/2002 đầu cuộn vải của dây chuyền nhúng keo được thay thế với tổng mức đầu tư trên 2 tỷ đồng và kết quả là chấm dứt được lỗi ngoại quan của vải mành nhúng keo như lồi, lõm bề mặt nhũn xốp, mặt bên không phẳng, giảm 99% lỗi loại B&C…. - Tháng 9/2002 Công ty đầu tư thêm hai máy xe ALLMASAURER của Cộng hoà liên bang Đức và một máy dệt mành PICANOL của Bỉ vào sản xuất với tổng vốn đầu tư 21.970.494.400 VNĐ. Dây chuyền này có năng suất tăng gấp từ 5 đến 7 lần so với dây chuyền cũ. - Và đặc biệt phải kể đến là dây chuyền sản xuất vải không dệt lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam, dây chuyền này được khởi công lắp đặt vào tháng 11/2001 và đến tháng 10/2002 được đưa vào sản xuất để kỷ niệm ngày Giải phóng Thủ đô. Tổng vốn đầu tư cho dây chuyền này lên tới 63.622.939.000VNĐ. Đây là dây chuyền khá hiện đại có mặt lần đầu tiên tại Việt Nam với quy trình sản xuất hoàn toàn tự động. Vải không dệt được sử dụng cho các ngành công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, đồ gia dụng (như làm thảm)…. Mặc dù mới đi vào sản xuất được hơn một năm nhưng sản phẩm Vải không dệt đã trở thành ngành hàng chủ lực của Công ty. Quý IV/2002- 412.342 m2 thành phẩm đã được tiêu thụ và đem lại doanh thu là 2.908 triệu đồng, năm 2003 tiêu thụ được 4.960.000 m2 tương ứng với 26.181 triệu đồng. Tuy nhiên đây là sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất trong nước, nguyên liệu hoàn toàn nhập ngoại nên cũng còn rất nhiều khó khăn trước mắt đòi hỏi Công ty phải có một chiến lược phù hợp để tìm được chỗ đứng trên thị trường… Năm 2004 dự tính Công ty sẽ đầu tư thêm 4 máy dệt mành của Trung Quốc và thay thế bộ chỉnh tâm, miệng hút keo của máy nhúng keo… Sau gần 40 năm hình thành và phát triển Công ty Dệt vải Công nghiệp đă từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường cũng như trong công cuộc Công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá thành để thay thế hàng ngoại nhập và ngày càng vươn xa hơn nữa ra thị trường khu vực và thế giới. Bên cạnh đó công tác tổ chức luôn được đặc biệt quan tâm nhằm tạo lập tác phong công nghiệp cho người lao động hoàn thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ cơ cấu sản xuất kinh doanh năng động, hiệu quả thích ứng cao hơn trong cơ chế thị trường. Năm 2002 Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Vượt qua hàng ngàn những khó khăn và thử thách từ một nhà máy sản xuất lạc hậu với quy mô nhỏ tới nay sau gần 40 năm trưởng thành Công ty đã có 9 chi nhánh giới thiệu sản phẩm trải rộng khắp ba miền đất nước. Công ty cũng đã hai lần nhận được huân chương lao động hạng II và hạng III của Nhà nước trao tặng cùng nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm trong nước. Hàng năm công ty đã tạo công ăn việc làm cho rất nhiều lao động dư thừa góp phần vào việc ổn định trật tự xã hội .... Hiện nay Công ty gồm 4 xí nghiệp: Xí nghiệp sản xuất vải bạt. Xí nghiệp sản xuất vải mành. Xí nghiệp sản xuất vải không dệt. Xí nghiệp may. (Như đã nói ở trên sản phẩm vải bạt đã bước vào giai đoạn suy thoái nên sớm muộn nó sẽ được thay thế bằng một mặt hàng khác) Tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty là 782 người (tính đến hết 31/12/2003) trong đó có 672 công nhân sản xuất. Lao động của công ty đa phần là lao động nữ chiếm khoảng 75%. Trình độ của người lao động được Công ty rất chú trọng: Trình độ ĐH và trên ĐH chiếm 6,5%; THCN& CĐ chiếm:6.79%; thợ bậc 6+7là:11,69%; thợ bậc 5 là:20,69%; thợ bậc 3+4là :17,29%. Tuy nhiên tỷ lệ này chưa cao, Công ty cần phải chú trọng hơn nữa trong thời gian tới. Đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động ngày càng được quan tâm … Thành công của Haicatex đã góp phần không nhỏ trong sự nghiệp phát triển của ngành dệt may Việt Nam và trong sự nghiệp xây dựng đất nước. II. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của HAICATEX : 1-Nhiệm vụ sản xuất sản phẩm của Công ty: Công ty chuyên sản xuất các loại vải công nghiệp phục vụ cho các ngành công nghiệp khác như giao thông, thuỷ lợi, sản xuất đồ dân dụng….Tuỳ vào tính năng của mỗi loại mà nó đáp ứng cho mỗi ngành nghề khác nhau. Công ty sản xuất 4 loại sản phẩm: Vải Mành :Vải mành được sản xuất để cung cấp cho ngành công nghiệp làm lốp ô tô, xe máy, xe đạp…Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ bởi Công ty Cao su SaoVàng, Công ty Cao su Đà Nẵng… Vải Bạt : Sản phẩm này được sử dụng làm bạt, bao tải hàng nhẹ, làm giầy vải trong quân đội, găng tay, quần áo bảo hộ lao động… Vải Không Dệt: gồm Vải địa kỹ thuật và Vải lót giầy –Vải địa kỹ thuật được sử dụng để làm đường chống lún, đê kè thuỷ lợi… --Vải lót giầy được cung cấp cho nhà sản xuất giầy, làm thảm, lót thành ô tô,… Sản phẩm May: Ngoài các sản phẩm may mặc thông thường Công ty thường xuyên nhận các hợp đồng may quần áo bảo hộ cho các Công ty lớn như Dệt 8/3, Honda, Lilama…, hợp đồng may áo Jaket cho Hàn Quốc, Anh…Trong những năm gần đây sản phẩm của Công ty đã xâm nhập vào thị trường Mỹ và EU với kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng. Các sản phẩm của công ty được sản xuất chủ yếu từ sợi Nylon6.6.6, PA (sản xuất vải mành), xơ PES, PP (sản xuất vải không dệt),sợi Cotton,PC, PE (sản xuất vải bạt)…Các loại sợi này được nhập từ Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức……. Sử dụng nhiên liệu là điện và than. Hoá chất nhúng keo là VP latex, SBR latex và Resorcinol. Hiện là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất các loại vải công nghiệp nên chiếm khá nhiều ưu thế kinh doanh. Tuy nhiên sản phẩm của công ty vẫn bị canh tranh bởi một số hàng ngoại nhập cả về giá cả và chất lượng, một phần do máy móc thiết bị của ta chưa sánh kịp một phần do nguyên vật liệu của ta phải nhập từ nước ngoài nên giá cả sản phẩm còn cao.Trong thời gian tới công ty sẽ gặp không ít khó khăn khi Hiệp định cắt giảm thuế quan CEPT/AFTA được áp dụng vào năm 2006 đối với các nước ASEAN khi đó thuế nhập khẩu giảm xuống chỉ còn 0-5% và tiến tới Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2005 sẽ mở ra không ít cơ hội nhưng cũng đầy khó khăn và thách thức. Cùng với việc cố gắng hoàn thành tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình công ty cũng cố gắng hoàn thành tốt nhịệm vụ của mình đối với nhà nước, dưới đây là tình hình thực hiện nghĩa đóng góp vào Ngân sách nhà nước(NSNN) của công ty trong ba năm gần đây: Chỉ tiêu 2001 2002 2003 02/01(%) 03/02(%) Nộp NSNN(tr.đ) 11.715 12.89 23.8465 110.03 185 Nhìn bảng trên ta thấy chỉ tiêu nộp NSNN của công ty tăng khá cao trong mấy năm vừa qua, nó thể hiện sự lỗ lực không ngừng của công ty. 2- Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty: Haicatex bao gồm 4 xí nghiệp thành viên: 1. Xí nghiệp Bạt 2. Xí nghiệp Mành 3. Xí nghiệp Vải Không Dệt 4. Xí nghiệp May Tương ứng sản xuất 4 loại sản phẩm mỗi sản phẩm có một quy trình sản xuất khác nhau, công nghệ sản xuất độc lập, mức độ phức tạp của mỗi quy trình phụ thuộc vào yêu cầu sản xuất của từng loại sản phẩm. * Quy trình sản xuất Vải Mành Nhúng Keo: Với nguyên liệu từ sợi PA, Nylon6.6.6 (hiện nay vẫn phải nhập từ nước ngoài) trải qua ba công sản xuất chính: xe, dệt , nhúng keo ta có thành phẩm là: Vải mành 840D/1; 840D/2; 1260D/2 được sử dụng để làm lốp ô tô, xe máy, xe đạp… * Quy tình sản xuất vải không dệt: Vải không dệt được sản xuất từ sơ PES, PP nhập từ nước ngoài với các sản phẩm HD130, HD180, HD200,... được sử dụng trong giao thông, thuỷ lợi, đồ gia dụng,... Sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền thiết bị hiện đại, tự động hoá từ khâu nguyên liệu đến khâu thành phẩm cuối cùng dây chuyền này được chuyển giao từ tập đoàn DILO-CHLB Đức( tập đoàn nổi tiếng trong lĩnh vực sản xuất vải không dệt theo công nghệ xuyên kim. Với công suất đạt khoảng 10.000.000 m2/năm sản phẩm của dây chuyền này đang là một trong các ngành hàng chủ lực của công ty. Sản phẩm này đã có mặt ở một số công trình tiêu biểu như: Đường Cầu Rào -Đồ Sơn, Hải Phòng, Quảng Ninh, Tp. Hồ Chí Minh.... * Quy trình sản xuất vải bạt: Vải bạt được sử dụng làm giầy vải, bao tải, bảo hộ,... đượoc chế xuất từ sợi cotton, PC, PE sản phẩm có các loại vải Bạt3x3, Bạt 178, Bạt 3419. Hiện nay quy mô của dây chuyền này đang được công ty thu nhỏ lại vì chu kỳ sống của sản phẩm này đã bước vào giai đoạn suy thoái. * Quy trình sản xuất sản phẩm may: Đây là ngành hàng còn non trẻ, thiếu kinh nghiệm, không đồng bộ nên quy mô còn nhỏ chưa cạnh tranh đưowcj với thị trường trong nươc . Tuy nhiên trong hai năm vừa qua sản phẩm của công ty đã xuất khẩu sang thị trường Mỹ và Châu Âu với tổng sản lượng tăng đáng kể cụ thể năm 2003 tăng 210% so với 20002 và dự kiến năm 2004 sẽ tăng 130% so với 2003. Các quy trình sản xuất được mô tả như sau: Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất Vải Mành Nhúng Keo Sợi dọc  Sợi ngang Sợi đơn  Sợi đơn Xe lần 1 Kiểm tra  Chỉnh sửa Lỗ i Xe lần 2 Đạt Kiểm tra  Chỉnh sửa Đạt Lỗi Sâu go Xe suốt Đạt Dệt vải mành Nhúng keo Nhập kho Kiểm tra vải Đóng gói, nhập kho thành phẩm Đạt  Lỗi Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất Vải Bạt Sợi Sợi ngang Đậu sợi Suốt ngang Xe suốt Đánh ống Lờ , dồn Go Dệt Hoàn thiện Đóng kiện Nhập kho Quy trình sản xuất vải không dệt Xơ P.P, P.E Máy xé trộn Máy trải Máy xếp chống Hệ thống máy xuyên kim Máy hoàn thiện Đóng gói Nhập kho thành phẩm Quy trình công nghệ may Nguyên liệu ( Vải) Giáp mẫu , cắt Kiểm tra Chỉnh sửa Vắt sổ May Hoàn thiện (khuy cúc ) Là Kiểm tra  Lỗi Chỉnh sửa Đạt Đóng gói Nhập kho III. Đánh gía công nghệ sản xuất sản phẩm của Haicatex: 1. Một số lý luận chung về công nghệ sản xuất sản phẩm: Công nghệ là hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến vật chất hoặc thông tin. Công nghệ gồm hai phần: Phần cứng : Bao gồm máy móc thiết bị cho sản xuất hàng hoá và dịch vụ còn được gọi là phần vật chất. Phần mềm: hay còn gọi là phần phi vật chất bao gồm những kỹ năng , kỹ xảo, kiến thức quản lý điều hành, phương pháp sản xuất bí quyết kỹ thuật. Với định nghĩa như trên thì công ghhệ bao gồm: Trang thiết bị (Technoware) Kỹ năng (Humanware) Thông tin (Infoware) Tổ chức (Organware) Trên đây là quan niệm về công nghệ của tổ chức kinh tế xã hội Thái Bình Dương-ESCAP. Theo tổ chức UNCTAD thì một số hoạt động sau đây cũng thuộc phạm trù công nghệ: 1-Nghiên cứu khả thi và khảo sát thị trường trước khi đầu tư. Đây là việc làm quan trọng vì nó giúp cho nhà đầu tư biết được liệu có khả năng đầu tư vào thị trường đó không ? Thị trường đó có đặc điểm gì? Sản phẩm của công nghệ có đủ sức cạnh tranh trên thị trường không ? Môi trường đầu tư thế nào?...Tất cả những hoạt động này sẽ hạn chế rủi ro trong quyết định đầu tư. 2-Thu thập thông tin về một số kỹ thuật sẵn có và sẽ có trong tương lai gần. Trên cơ sở đó nhà đầu tư phải tìm hiểu, lựa chọn kỹ thuật thuộc công nghệ nào cho phù hợp với dự định phát triển sản xuất hàng hoá của mình. Những thông tin kỹ thuật này còn là tiền đề quan trọng cho sự lựa chọn đúng đắn chiến lược kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. 3-Thiết kế kỹ thuật là làm cho máy móc thiết bị kỹ thuật sẵn có phù hợp với quy trình công nghệ, phù hợp với đăc điểm điêù kiện tự nhiên tạinơi xây dựng nhà máy. 4-Xây dựng nhà máy và lắp đặt thiết bị. Trên cơ sở các thiết kế sẵn có tiến hành xây dựng và lắp đặt trang thiét bị như : xây dựng nhà xưởng, hệ thông giao thông, thoát nước lắp đặt máy móc thiết bị chính, phụ trợ, hệ thống điệ cấp nước,…. 5-Phát triển công nhân tức là tri thức về bản thân quá trình vận hành sản xuất bao gồm quản lý điều hành, đào tạo công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng kỹ năng, kỹ xảo, thông tin về thị trường liên quan đến sản phẩm, năng lực cải tiến để nâng cao hiệu quả sản xuất và hiệu quả sử dụng bí quyết kỹ thuật. Công nghệ không phải là khái niệm bất biến, mà nó luôn lôn biến đỏi sao cho phù hợp và thích ứng với trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật trong một giai đoạn cụ thể. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật như hiện nay công nghệ rất nhanh chóng bị lạc hậu bởi công nghệ mới tiên tiến không ngừng xuất hiện. Nắm rõ quy luật này Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội đã không ngừng đầu tư đổi mới trang thiết bị, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, cập nhật thông tin để có sự thay đổi linh hoạt và đặc biệt là cách thức tổ chức quản lý khoa học… Điều này được thể hiện cụ thể như sau: Trang thiết bị: Hội nhập kinh tế vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Để cạnh tranh được với hàng ngoại nhập, khẳng định vị trí của mình ở thị trường trong nước và có cơ hội nắm bắt thị trường nước ngoài, công ty đã đầu tư hàng loạt máy móc thiết bị mới.Nổi bật nhất là năm 2002 có nhiều dự án đầu tư đã đi vào hoạt động với tổng vốn đầu tư hàng trăm tỷ đồng như: Thay thế bộ Loadcell đo lực căng mới của Đức, bộ tín hiệu cũ của Trung Quốc được thay thế bằng bộ khuyếch đại kỹ thuật số đảm bảo các thông số đo lực căng của vải ổn định, cải tạo hệ thống lò dầu, hai máy xe sợi của tập đoàn ALLMA SAURER- CHLB Đức và Một máy dệt cao tốc PICANOL của Bỉ có công suất tăng từ 5 đến 7 lần so với máy cũ của Trung Quốc góp phần nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm, tạo khả năng sản xuất thên nhièu mặt hàng mới mang tính chiến lược như: vải lốp xe máy, ô tô tải nặng 1260D/2; 1260D/3; 1890D/2... Thị phần vải mành của công ty ngày càng cao có mặt tại các công ty Cao su lớn trên khắp đất nước như Công ty Cao su Sao Vàng; Cao su Đà Nẵng; Cao su Miền Nam và một số công ty có vốn đầu tư nước ngoài như: Công ty Shinfa,Công ty Thời ích và Fungkeong của Malaysia... Đặc biệt là dây chuyền sản xuất Vải không dệt có vốn đầu tư là 63.622.939.000 VNĐ, đây là dây chuyền hiện có duy nhất tại Việt Nam. Quy trình sản xuất hoàn toàn tự động, tuy mới đi vào sản xuất nhưng đã đem lại doanh thu khá cao cho công ty... Vải mành và Vải không dệt tuy có ưu thế là đơn vị duy nhất ở Việt Nam sản xuất hai mặt hàng này, được đằu tư trang thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại nhưng còn gặp nhiều trở ngại như: chịu áp lực của hàng ngoại nhập với giá thành hạ, sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới và việc cắt giảm sản lượng lắp giáp xe máy dẫn đến giảm sản lượng tiêu thụ lốp xe... Tuy nhiên cũng có những dấu hiệu đáng mừng cho sản phẩm vải địa kỹ thuật vì hệ thống giao thông phát triển trên khắp đất nứơc từ nông thôn đến thành thị, hệ thống đê kè thuỷ lợi cũng ngày được quan tâm áp dụng những kỹ thuật cao... Đứng trước thực tế đó công ty đã không ngừng tìm hiểu xu thế của thị trường để nắm bắt thông tin, khảo sát tìm nguồn nguyên liệu tốt để hạ giá thành sản phẩm, nghiên cứu thị hiếu của khách hàng để đưa ra các sản phẩm mới phù hợp hơn... Song song với việc nâng cao hiệu quả của công tác sau đầu tư, công tác tổ chức cũng luôn được công ty quan tâm, đổi mới. Công tác tổ chức: để thích ứng cao hơn với cơ chế thị trường và để phù hợp với trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật công ty đã luôn cố gắng để hoàn thiện cơ cấu lao động của mình như: - Tinh gỉam lao động, xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả - Phân công lao động hợp lý đúng người đúng việc. - Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên như: Nhân viên văn phòng không dưới trình độ Trung cấp; Công nhân trực tiếp sản xuất phải có tay nghề trình độ nhất định và say mê công việc; Nhân viên kỹ thuật phải có tay mghề cao được đào tạo từ những trường CĐ, ĐH có chất lượng.Thực tế trong những năm gần đây cán bộ kỹ thuật của công ty được tuyển dụng từ các trường ĐH Bách Khoa, CĐ KT KT CNI,.... - Tuyển dụng khi thật cần thiết, tránh tình trạng thân quen kém chất lượng vì điều này ảnh hưởng đến chất lượng công việc. - Thường xuyên bồi dưỡng, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân để họ nắm bắt kịp thời tình hình phát triển của khoa học kỹ thuật, nghiêm khắc loại bỏ những lao động kém hiệu quả ra khỏi chuyền. - Xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động, nghiêm khắc loại bỏ những lao động kém hiệu quả ra khỏi chuyền. - Có chế độ khen thưởng kỷ luật rõ ràng, quan tâm hợp lý đến bản thân và gia đình người lao động để khuyến khích họ hăng say làm việc. Luôn luôn tạo cơ hội cho họ phát huy hết khả năng của mình ............. Mặc dù có nhiều cố gắng để kiện toàn bộ máy cuả mình song nói chung tỷ lệ CĐ, ĐH của công ty còn thấp chiếm dưới 10%, nên cần có biện pháp điều chỉnh thiết thực hơn nữa. Công ty cần thừơng xuyên có sự hợp tác, trao đổi thông tin với người lao động để phát huy sự sáng tạo và khả năng tiềm ẩn trong mỗi người. Quan tâm hơn nữa đến đời sống người lao động. Thông tin (Infowave): Thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Thông tin là căn cứ để tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Trong quá trình xác định các chỉ tiêu chiến lược, cần thiết tiến hành các tính toán dựa trên những thông tin xác thực về số lượng sức lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, vật tư , tiền vốn ...và sự kết hợp tối ưu giữa sức sản xuất với tư liệu sản xuất, để làm ra sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất. Xác định được vai trò đó công ty đã luôn bám sát thị trường mục tiêu nghiên cứu, tìm hiểu và sàng lọc xử lý thông tin về máy móc thiết bị, phương pháp sản xuất và về cả khách hàng ... từ đó sẽ giảm thiểu các rủi ro khi đưa ra quyết định sản xuất kinh doanh. Ví dụ như Vải không dệt hiện là một sản phẩm mới của công ty và cũng là sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất trong nước, để sản phẩm của mình có thể thay thế hàng ngoại nhập thì công ty đã phải thu thập thông tin về thị trường, phân tích, xử lý để đưa ra chính sách về chất lượng và giá cả hợp lý .... đó cũng là một phần công nghệ Như đã nói ở trên công nghệ luôn phát triển cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên trình độ phát triển của nó trong từng ngành lại có sự khác nhau, vì mỗi ngành lại bị chi phối bởi môi trường kinh doanh khác nhau nên lại có chỉ tiêu đánh giá riêng. Mỗi công nghệ sản xuất sản xuất sản phẩm lại có sự đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào tính chất, đặc thù của từng sản phẩm. IV- Cơ cấu sản xuất của công ty: Là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên bộ phận sản xuất trong công ty được chia làm ba phận chủ yếu: Bộ phận sản xuất chính; Bộ phận sản xuất phụ và Bộ phận phụ trợ. Các bộ phận tác động qua lại hỗ trợ cho nhau thành một hệ thống không thể tách rời. Bộ phận sản xuất chính: Bộ phận sản xuất chính bao gồm các phân xưởng trực tiếp sản xuất - Phân xưởng sợi: Có nhiệm vụ kéo sợi để cung cấp cho các phân xưởng dệt. - Phân xưởng dệt: Có nhiệm vụ dệt thành các mảnh vải theo mẫu mã kích thước của phòng kỹ thuật đưa xuống. - Phân xưởng nhúng keo:Có nhiệm vụ đưa những mảnh vải đã được dệt xong nhúng vào dung dịch keo và đưa vào nhập kho. - Phân xưởng may: Có nhiệm vụ may các sản phẩm theo mẫu mã kích thước của phòng kỹ thuật đưa xuống. - Phân xưởng vải không dệt: có nhiệm vụ sản xuất ra những tấm vải không dệt theo kích thước, mẫu mã và đóng gói theo quy định. Bộ phận sản xuất phụ: -Phân xưởng chuẩn bị: Có nhiệm vụ chuẩn bị nguyên liệu cho phân xưởng dệt. Bộ phận phụ trợ: - Trạm điện: Cung cấp điện năng cho sản xuất và sửa chữa máy móc bị hỏng. - Xưởng cơ khí: Có nhiệm vụ sửa chữa các máy móc thiết bị khi có sự cố và trong điều kiện cho phép chế tạo ra các phụ tùng thay thế cho máy móc thiết bị của công ty. Mặt Bằng Sản Xuất Của Công Ty Nhà kho P. B. V Phòng Gian hàng Nhà xe Bảo Vệ giới thiệu sản phẩm Xí nghiệp Mành- Nhúng Keo Phân xưởng Mành PCC C Xí nghiệp Bạt Nhà ăn công ty  Xí nghiệp May Phân xưởng II  Nhà kho Công ty  Xí nghiệp Mành - Nhúng Keo Phân xưởng Nhúng Keo Đ KTKT Công Nghiệp I HÀ NỘI QTKD10- Y tế C. ty Xí nghiệp May Phân xưởng I Xí nghiệp Vải Không Dệt 22  Trường C V. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội: 1. Các cấp quản lý của công ty: Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức thành hai cấp quản lý với mô hình trực tuyến chức năng. Đi kèm với với mỗi cấp quản lý là các phòng ban chức năng tham mưu cho mỗi cấp, cụ thể như sau: Cấp I: Cấp công ty: Bao gồm Giám đốc công ty, hai phó giám đốc công ty cùng các phòng ban chức năng trợ giúp giám đốc. Các phòng ban chức năng kiểm tra và đưa ra các thông tin của toàn công ty về lĩnh vực mà mình theo dõi để báo cáo giám đốc. Giám đốc tên cơ sở những thông tin thu thập được hoặc trức tiếp hoặc gián tiếp sẽ đưa ra các quyết định. Các phòng ban gồm có: - Phòng Tài chính - Kế toán - Phòng Tổ chức - Hành chính - Phòng Sản xuất - Kinh doanh - Phòng Kỹ thuật - Đầu tư - Phòng Bảo vệ quân sự - Phòng dịch vụ đời sống Cấp xí nghiệp : Công ty gồm có bốn xí nghiệp thành viên: - Xí nghiệp Mành- Nhúng keo - Xí nghiệp Bạt - Xí nghiệp Vải không dệt - Xí nghiệp May Mỗi xí nghiệp đều có các giám đốc và phó giám đốc thực hiện chức năng quản lý và chức năng kỹ thuật đảm bảo sản xuất ổn định. Nhìn tổng quát cấp xí nghiệp gồm có: Phòng quản lý; Phòng kỹ thuật và Các tổ sản xuất. 2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quản lý trong công ty: Trong công ty tuỳ theo trách nhiệm và lĩnh vực cụ thể mà các thành viện trong ban giám đốc, các phòng ban chức năng, cũng như giám đốc các xí nghiệp có chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng lại phối hợp chặt chẽ vơí nhau để đảm bảo cho sự hoạt động của công ty được nhịp nhàng ăn khớp. Giám đốc công ty là người nắm quyền hành cao nhất và chịu trách nhiệm giám sát, điều hành mọi hoạt động của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phó giám đốc có nhiệm vụ cố vấn trợ giúp cho giám đốc công ty trong công tác chỉ huy và điều hành các hoạt động của công ty, cụ thể như sau: *Phó giám đốc Kỹ thuật sản xuất: Là người chỉ đạo trực tiếp các công tác kỹ thuật như: công nghệ sản xuất sản phẩm, máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng nguyên, nhiên vật liệu đầu vào , chất lượng sản phẩm đầu ra. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất phụ trách các phòng: Sản xuất- Kinh doanh-Xuất nhập khẩu; Phòng Kế toán- Tài chính; Phòng Kỹ thuật- Đầu tư. * Phó giám đốc tổ chức hành chính: Là người chỉ đạo trực tiếp các công việc về tổ chức hành chính như tuyển dụng, đào tạo lao động, chănm lo đời sống cán bộ công nhân viên và phụ trách các phòng: Tổ chức hành chính; Phòng Bảo vệ; Phòng Dịch vụ đời sống. Phòng Kỹ thuật- Đầu tư: Hướng dẫn tổ chức và giám sát thực hiện các quy trình công nghệ. Lập kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị toàn công ty. Lập các dự án về đầu tư mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư đổi mới công nghệ. Phòng Sản xuất- Kinh doanh - Xuất,nhập khẩu: Lập kế hoạch sản xuất chịu trách nhiệm mua vật tư đầu vào và thực hiện phân phối tiêu thụ sản phẩm, tính toán hiệu quả sản xuất kinh doanh, tìm kiếm thị trường thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, xem xét các hợp đồng và cung cấp các thông tin về sản phẩm cho khách hàng. Phòng Tài chính- Kế toán: Theo dõi tình hình tài chính của công ty, tình hình sản xuất, tiêu thụ, giá thành sản phẩm từ đó tổng hợp số ._.liệu và phân tích tình hình tài chính và lập báo cáo tài chính cho công ty. Phòng Tổ chức -Hành chính: Chịu trách nhiệm về mặt tổ chức nhân sự, kết hợp với các phòng ban khác tổ chức sắp xếp phân công lao động hợp lý, chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao động và các chế độ khác với người lao động. Phòng Bảo vệ quân sự: Chịu trách nhiệm về công tác an ninh, trật tự, phòng cháy, chữa cháy bảo vệ tài sản của công ty và thực hiện công tác quân dân, tự vệ. Phòng dịch vụ đời sống: Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, gồm có các chức năng như nấu ăn, trông trẻ... giúp cán bộ công nhân viên yên tâm sản xuất. Bộ phận quản lý các xí nghiệp thanh viên có trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của xí nghiệp mình. Lập kế hoạch, kiểm tra, kiểm soát, việc thực hiện kế hoạch sản xuất được giao theo đúng tiến độ và chất lượng, chịu trách nhiệm về an toàn lao động cho người và thiết bị rong xí nghiệp, kết hợp với phòng sản xuất kinh doanh về mua bán nguyên vật liệu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đâù ra. 3. Đánh giá bộ máy tổ chức quản lý của công ty: Với mô hình quản lý trực tuyến chức năng, các chức năng trong công ty được chuyên môn hoá cao. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ riêng nhưng không rời rạc mà liên kết thành một hệ thống không thể tách rời. Những quyết định ở các phòng ban chỉ có hiệu lực khi đã thông qua giám đốc hoặc được giám đốc uỷ quyền. Trong những năm gần đây để phù hợp với nền kinh tế thị trường công ty đã liên tục thực hiện công tác tinh giảm, sàng lọc lao động, giảm thiểu lao động gián tiếp, xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt... Công tác này cần được tiếp tục phát huy trong những năm tới nhất là vào năm 2005 nước ta ra nhập Tổ chức thương mại thế giới và 2005 ra nhập khối mậu dịch tự do ASEAN. Tuy nhiên công ty cũng cần phải quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo cán bộ quản lý vì hiện tại cán bộ quản lý trong công ty có trình độ ĐH, trên ĐH và CĐ còn hạn chế. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được mô tả như sau: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty Giám Đốc P. GĐ Kỹ thuật P. GĐ Tổ chức Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng SXKD- Kế toán Kỹ thuật T.chức Bảo vệ Dịch vụ XNK T.chính Đầu tư H.chính Quân sự Đ.sống Xí nghiệp Bạt Xí nghiệp Mành Xí nghiệp May Xí nghiệp Vải Không Dệt 2 QTKD10-HÀ NỘI Giám đốc xí nghiệp  7 Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I PHẦN II QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP CHƯƠNG I: CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP I-Lý luận chung về chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp: Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mặt khác mỗi doanh nghiệp là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân và từng bước hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong nước mà còn tính đến cả tác động tích cực cũng như tiêu cực của môi trường kinh doanh khu vực và quốc tế .Môi trường kinh doanh này càng mở rộng, tính chất cạnh tranh và biến độngcủa môi trường ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường và do đó nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu đó,chiến lược boa hàm các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các biện pháp chủ yếu để sản xuất kinh doanh về vấn đề tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm để đưa doanh nghiệp đi lên một bước phát triển cao hơn về chất. Để hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ta phải sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp xác định chiến lược kinh doanh cuả doanh nghiệp và từng bộ phận.Trong từng thời kỳ , giai đoạn chiến lược xác định. Trong mỗi giai đoạn thời kỳ đó ta phải phân tích, tìm hiểu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để thấy được điểm mạnh điểm yếu cũng như những cơ hội và những thách thức cần phải khắc phục. Môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp bao gồm :môi trường kinh tế quốc dân và môi trường nghành. 1. Môi trường kinh tế quốc dân: Môi trường kinh tế quốc dân là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố cấu thành kinh doanh luôn luôn tác động theo chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chính sự phức tạp đó mà doanh nghiệp cần phải phân tích, để tìm hướng đi đúng cho mình để giảm thiểu các nguy cơ, khắc phục điểm yếu tận dụng hết được những cơ hội và những thế mạnh của mình để bứt phá. a) Môi trường kinh tế: Có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp.Khi phân tích môi trường nền kinh tế quốc dân ta cần phân tích những vấn đề sau: a,ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế: Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao tức thu nhập của người dân tăng, mức cầu về sản lượng hàng hoá và dịch vụ tăng lên điều này sẽ kích thích sức sản xuất của doanh nghiệp, đầu tư mở rộng kinh doanh,da dạng hoá sản phẩm từ đó tạo khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn ,tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh còn khi nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng giữ ở mức ổn định. Nếu nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái nó sẽ làm giảm sức cầu giảm khả năng thanh toán của người tiêu dùng điều này kéo theo hậu quả xấu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ gía hối đoái...cũng ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp, có thể gây bất lợi hoặc cũng có thể tạo ra cơ hội mới cho doanh nghiệp. b) Tác động của các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh. Phân tích sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp doanh nghiệp sẽ phán đoán những cơ hội hay những nguy cơ sẽ xảy ra trong tương lai. Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu...sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. c) Tác động của những nhân tố kỹ thuật công nghệ: Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong xu thế toàn càu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của mọi doanh nghiệp liên quan. Với trình độ khoa học kỹ thuật hiện tại ở nước ta hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiẹp nước tamuốn nhanh chóng vươn lên, tạo khả năng cạnh tranh để có thể tiếp tục đứng vững trên thị trường trong nước và vươn ra thị trừơng khu vực và quốc tế sẽ không thể không chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ là chuyển giao làm chủ công nghệ ngoại nhập mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật -côngnghệ tiên tiến Kỹ thuật công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp phat triển thoe hướng taưng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường sinh thái. Tuy nhiên, cần chú ý rằng xu thế ảnh hưởng của nó đối với các nghành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp tac động của nó đến hoạt đông kinh doanhcủa doanh nghiệp thuộc nghanh cụ thể nhất định. d) Ảnh hưỏng của các nhân tố phân hoá xã hội. Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân tri tôn giáo tin ngưỡng,... có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường nhân tố này tác động mạnh mẽ đến viêc thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc. Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hinh thành môi trương văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thai độ cư sử, ứng sử của các nha quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,... Mỗi doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứ kỹ các nhân tố này để có sự quản lý phù hợp đối với người lao động của mình nhằm khai thác được tối đa khả năng của họ... e) Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên Cac nhân tố tự nhiên bao gồm các nguần lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu... ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng tích cực và tiêu cực. 2, Tác động của môi trường cạnh tranh ngành: Các đối thủ cạnh canh Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới Người cung cấp  khả năng ép giá Trong ngành Sự tranh đua của các DN hiện có  KN ép giá  Khách hàng Nguy cơ bị các sản phẩm thay thế Sản phảm thay thế a, Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phẩi tính đến cả những khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là ngưòi tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Cầu về sản phẩm và dịch vụ là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ nhất định, số cầu vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung của doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ va cường độ canh tranh giữa các doanhnghiệp cùng ngành. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả,... đều tác động trức tiếp có tính quyết định đến việc thiết kế sản phẩm. Doanh nghiệp đáp ứng đúng các yêu cầu của khách hàng sẽ giành được thắng lợi trong kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu thì soa nh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này trước sau cũng sẽ bị thất bại. b, Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp . Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung sản phẩm trên thị trường. Số lượng , quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh trạnh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có nhà kinh tế cho rằng những vấn đề sau ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: 1- Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít ? 2- Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm ? 3- Chi phí lưu kho hay chi phí cố đnhj cao hay thấp ? 4- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không ? 5- Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và có tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? 6- Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh trnh ở mức độ nào ? 7- Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các raò cản rời bỏ ngành ? Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh hiện tại các doanh nghiệp phải quan tâm đến những đối thủ tiềm ẩn đây là các đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi sức cạnh tranh ngành, dù thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng sức cạnh tranh ngành. c, Sức ép từ phía các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp hình thành các thị trượng cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu , người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhâu sẽ ảnh nhưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính chất cnhj tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền sẽ tác động ở mức độ khác nhau đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp . Thị trường có hay không có sự điều tiết của nhà nước cũng như mức độ , tính chất điều tiết cũng tác động trực tiếp đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp. Mặt khác, tính chất ổn định hay không ổn định của thị trường cũng tác động trực tiếp, theo các xu hướng khác nhau đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp. Các nhân tố cụ thể dới đay sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nha cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp : - Số lượng nhà cung cấp ít hay nhiều ? - Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó hay dễ? - Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? - Khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nha cung cấp ? d, Sức ép của các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là một những nhân tố quan trọng tác động đến quả trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật -Công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhuiêù laọi sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức eps lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhêu . Đặc điểm của sản phẩm thay thế như : San rphẩm sẽ được tiếp tụdưa vao sản xuất hay sẽ được sử dụng trong tiêu dùng cũng như tính chất của sản phẩm thay thế đều tác động trực tiếp tạo ra sức ep ađối với doanh nghiệp. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giả pháp cụ thẻ như: - Luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ - Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượn sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế. - Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũngnhư trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phẩi biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường ngách phù hợp. 2, Môi trường nội bộ doanh nghiệp: Phân tích nội bộ doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố sau: a, Phân tích sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm : -Mặt hàng kinh doanh -Cơ cấu mặt hàng -Chu kỳ sống của sản phẩm -Nhãn hiệu sản phẩm b, Phân tích hoạt động Marketing Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quanliên quan đến việc hình thành, xác định giá cả xúc tiến và phân phối dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tieu của mọi cá nhân và tổ chức. Mục tiêu của Marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện cho đến ngày nay hoạt động Marketing luôn avf ngày càng đóng vai trò rất quan trọng của mọi doanh nghiệp. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiêpj càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu. c, Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển: Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập chung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất... Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. d, Ảnh hưởng của nguồn nhân lực: Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Tòan bộ lựclượng loa động của doanh nghiệp bao gồm cả loa động quảnt trị , lao động nghiên cứu và phát triển , đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vao các quả trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần luôn chú trọng trước hết đến đảm bảo số lượng , chất lượng và cơ cấu của ba loại lao động: - Các nhà quản trị cao cấp - Các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp - Đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao. Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao đông sao ch tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này. e, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có môi liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có bộ máy tổ chức gọn nhẹ và làm việc năng động hiệu qủa sẽ giảm bớt được chi phí và tăng khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. f, Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu kho, ... cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Khi đánh gia tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập chung vào các vấn đề chủ yếu như: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,... II- Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội. 1- Những cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh: Khi nói đến môi trường kinh doanh ta phải xét đến tất cả các tác động từ hệ thống chính trị , pháp luật, sự tăng trưởng và phát triển kinh tế, vấn đề lạm phát hay tỷ giá hối đoái ...Nói chung nước ta có hệ thống chính trị khá ổn định, đây là nền tảng rất tốt cho các nhà kinh tế phát huy tốt khả năng của mình, tự do kinh doanh , tự do cạnh tranh dưới sự quản lý của nhà nước. Tuy nhiên hệ thống pháp luật về kinh tế và nhất là luật đầu tư nước ngoài chưa được hoàn chỉnh, còn nhiều thủ tục rườm rà gây không ít khó khăn cho các nhà đầu tư, thứ nữa là vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để khống chế hàng nhập lậu chốn thuế nhất là hàng từ Trung Quốc. Điều này thể hiện sự quản lý lỏng lẻo của các cơ quan chức năng... Sản phẩm của Haicatex cũng bị cạnh tranh về giá bởi hàng hoá chốn thuế này. Nền kinh tế nước ta đang trên đà hội nhập và phát triển đã mở ra cho các doanh nghiệp sản xuất noí chung và công ty nói riêng không ít những cơ hội. Khi nền kinh tế phát triển kéo theo sự phát triển của hệ thống giao thông từ nông thôn đến thành thị, đây là cơ hội tốt cho hai sản phẩm chủ lực của công ty phát triển đó là vải mành nhúng keo được sử dụng để làm lốp ôtô, xe máy , xe đạp....và sản phẩm vải không dệt được sử dụng để làm đường, đê kè chống lún. Hội nhập kinh tế tạo cơ hội cho sản phẩm dệt may của công ty có mặt trên một số thị trường lớn như EU và Mỹ. Tuy nhiên công ty còn gặp một số khó khăn sau: Thứ nhất hầu hết máy móc thiết bị và nguyên vật liệu của công ty còn phải nhập từ nước ngoài nên nó phụ thuộc trực tiếp vào tỷ giá hối đoái trong từng thời kỳ và nhất là sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới; Thứ hai là thị trường lắp giáp xe máy có xu hướng giảm dẫn tới việc tiêu thụ lốp xe giảm điều này ảnh hưởng đến việc tiêu thụ vải mành làm lốp xe máy; Thứ ba Vải không dệt vừa phải cố gắng thay thế hàng ngoại nhập vừa đứng trước một thách thức mới đó là sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn trong nước; Thứ tư là trong những năm tới Việt Nam sẽ ra nhập Tổ chức thương mại thế giới- WTO vào năm 2005 và ra nhập khu mậu dịch tự do các nước Đông Nam á- AFTA váo năm 2006, khi đó thuế nhập khẩu chỉ còn từ 0-5% đây là một thách thức lớn cho công ty vì phải cạnh tranh về cả giá cả và chất lượng. Vì vậy công ty cần phải xây dựng các chiến lược thích hợp cho giai đoạn tới. Với nền kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào cũng chịu tác động rất lớn từ môi trường bên ngoài, trong đó có cả những tác động tích cực và cả những tác động tiêu cực. Vấn đề đặt ra là các nhà quản trị phải dự báo và lựa chọn được những tác động tích cực để hình thành các ý tưởng chiến lược khai thác triệt để các cơ hội đó va giảm thiểu các rủi ro có thể xảy ra. 2- Các thế mạnh và điểm yếu trong Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Khi hoạch định bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cũng đòi hỏi các nhà quản trị không những phải phân tích môi trường bên ngoài mà còn phải phân tích nội bộ doanh nghiệp để thấy rõ được những thế mạnh và những hạn chế của mình để có những biện pháp khắc phục. Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội vẫn thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước nên vẫn được hỗ trợ một phần vốn từ ngân sách nhà nước, hơn nữa là một thành viên của Tổng công ty Dệt may Việt Nam nên công ty khá thuận lợi trong việc huy động vốn, việc vay vốn từ các ngân hàng vì hầu hết nguồn vốn đầu tư của công ty là vốn vay từ ngân hàng. Tổng công ty Dệt may còn mở ra cho công ty nhiều cơ hội trong kinh doanh như ký được các đơn đặt hàng lớn, việc xuất khẩu hàng hoá hay nhập khẩu nguyên vật liệu. Tổng công ty thường xuyên cập nhật những thông tin về thị trường tiêu thụ( thông tin về khách hàng) cũng như sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh. Một điểm mạnh của công ty nữa là dây chuyền sản xuất sản phẩm của công ty khá hiện đại và là những dây chuyền đầu tiên và hiện tại là dây chuyền duy nhất tại Việt Nam nên không chịu áp lực cạnh tranh từ phía thị trường trong nước. Tuy nhiên vẫn không thể loại trừ sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó công ty vẫn còn một số hạn chế sau: -Nguyên vật liệu của công ty phải nhập từ nước ngoài- giá cả phụ thuộc vào tỷ giá hối đoái và sự biến động của giá dầu mỏ trên thế giới. -Chất lượng lao động chưa cao cả về trình độ và ý thức trách nhiệm, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng xuất lao động. Chưa biết kết hợp và phát huy hết khả năng sáng tạo của người lao động. -Công ty vẫn chưa huy động hết được công xuất của máy móc thiết bị vào sản xuất. Thực tế năm 2003 thiết bị nhúng keo chỉ được huy động 52%, dây chuyền vải không dệt được huy động 40%,... -Sản phẩm của công ty tiêu thụ gián tiếp, phụ thuộc vào sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp sản xuất khác. 3- Hoạch định chiến lược phát triển của công ty. * Kết hợp thế mạnh về vốn với sự tăng trưởng kinh tế đất nước, bám sát thị trường mạnh dạn đầu tư theo chương trình tăng tốc của Tổng công ty Dệt may Việt Nam. * Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao, chú trọng đặc biệt tới công tác xuất khẩu. *Tìm nguồn nguyên liệu tốt, rẻ để giảm bớt chi phí và hạ giá thành sản phẩm. * Tiếp tục duy trì và phát triển các hợp đồng xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường EU và Mỹ. *Tận dụng tối đa năng xuất thiết bị, đa dạng hoá ngành hàng, nâng cao năng xuất chất lượng sản phẩm tạo tiền đề cho sự hội nhập. Thường xuyên tu bổ thiết bị cũ, không ngừng cải tiến phát huy sáng kiến tận dụng tối đa năng lực hiện có. *Tinh giảm biên chế sắp xếp lại lao động xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, tạo lập tác phong công nghiệp cho người lao động, đào tạo lại, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động giúp họ nắm bắt kịp thời sự phát triển của máy móc thiết bị, đổi mới phương pháp quản lý. *Giữ vững thị phần hiện có, tăng cường chiến lược Marketing, tích cực quảng bá sản phẩm và kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại. Trên cơ sở cơ hội, nguy cơ từ môi trường kinh doanh và những thế mạnh và điểm yếu từ nội bộ doanh nghiệp như trên có thể được mô tả như sau: Các yếu tố nội bộ CT Các yếu tố môi trường KD -Được hỗ trợ vốn từ Nhà nước và Tổng công ty. -Là thành viên của Tổng CTDM VN. -Có quy trình công nghệ hiện đại và hiện có đầu tiên tại thị trường trong nước. -Có uy tín lâu năm trên thị trường.... -Nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài. -Chất lượng lao động thấp. - Chưa huy động được hết công suất máy móc thiết bị. ... -Kinh tế đất nước đang trên đà tăng trưởng & phát triển thúc đẩy các ngành công nghiệp, giao thông phát triển. -Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường EU & Mỹ tăng. -Việt Nam ra nhập WTO & AFTA vào 2005,2006... -Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại. -Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao. -Mạnh dạn đầu tư, thay thế thiết bị máy móc. -Tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị. - Nâng cao trình độ lao động bằng cách tuyển mới, đào tạo lại, bồi dưỡng kiến thức cho người lao động để năm băt kịp thời trình đọ phát triển của khoa học kỹ thuật. Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho người lao động. -Tìm nguồn nguyên liệu mới -Xoá bỏ hàng rào thuế quan khi ra nhập WTO và AFTA (mức thuế nhập khẩu chỉ còn từ 0-5%) -Giá dầu mỏ thế giới biến động. -Sự xuất hiện đối thủ canh tranh tiềm ẩn. -Thị trường xe máy bị hạn chế lắp giáp. -Sản phẩm may mặc bị canh tranh bởi nhiều đối thủ. -Giữ vững thị phần -Tận dụng thế mạnh từ phía nhà nước - Tăng cường chiến lược Marketing, tích cực quảng bá sản phẩm, bám sát thị trường để tìm thị trường tiêu thụ mới. - Đầu tư, thay thế trang thiết bị -Tìm kiến thị trường mới cho sản phẩm hiện tại. -Nâng cao chất lượng lao động. -Tìm nguồn nguyên liệu mới, tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước. -Tăng cường chiến lược Marketing . -Tổ chức lại cơ cấu quản lý -Giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.... III-Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2004 Năm 2004 công ty hoặch định mục tiêu sản xuất kinh doanh như sau: Đ.V:Triệu đồng Giá trị sản xuất công nghiệp : 92.000 Tổng doanh thu trước thuế : 120.000 Lợi nhuận : 500 Tỷ suất LN/Vốn :4.0 Các khoản nộp ngân sách :2.783 XK:- KN XK(giá thanh toán):483(1000$) -KNXK(tính đủ NPL): 2.517 (1000$) NK: -KNNK(giá thanh toán):2.700(1000$) KNNK(giátính đủ):4500(1000$) Sản phẩm chủ yếu: - Vải dệt thoi thành phẩm :20.000 m2 - Vải mành : 990 Tấn -Vải bạt :880.000 m -Vải không dệt :5000.000 m2 -Sản phẩm may dệt thoi:364.000 Sp Khấu hao cơ bản:9553 (triệu ) Thu nhập bình quân đầu người là: 800.000 đ Tổng số công nhân trong công ty là: 832 Người. CHƯƠNG II : QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI Quản trị tài chính là việc lựa chọn và dưa ra các quyết định tài chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đó là tối đa hoá lợi nhuận không ngừng làm tăng giá trị doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản thuộc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm giải quyết các mối quan hệ kinh tế phát sinh trong quá trình kinh doanh được biểu hiện dưới hình thái tiền tệ. Nói cách khác tài chính doanh ngiệp là những quan hệ tiền tệ gắn trực tiếp với việc tổ chức, huy động, phân phối, sử dụng và quản lý vốn trong quá trình kinh doanh. Khi phân tích hoạt đông tài chính cua doanh nghiệp cần phân tích các vấn đè sau: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Tình hình biến động vốn và nguồn vốn của doanh nghiệp Tình hình chi phí sản xuất vàgiá thành sản phẩm Tình hình thực hiện các dự án đầu tư của doanh nghiệp I- Tình hình biến động vốn và nguồn vốn của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội A- Một số lý luận cơ bản về vốn kinh doanh trong doanh nghiệp: Vốn là một phạm trù kinh tế nó gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hoá của doanh nghiệp. Tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đều bắt đầu bằng việc huy động vốn. Vốn sản xuất kinh doanh quyết định đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp đặc biệt là quy mô sản xuất, doanh thu, lợi nhuận... Hiện nay còn nhiều quan niệm về vốn khác nhau nhưng đứng trên góc độ tài chính kế toán của doanh ngiệp hiện nay thì vốn chính là nguồn hình thành tài sản của doanh nghiệp bao gồm nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu. Như vậy vốn chính là biểu hiện bằng tiền là giá trị của tài sản mà doanh nghiệp nắm giữ. Trong nền kinh tế hị trường người ta coi vốn như các giá trị ứng ra ban đầu và các quả trình tiếp theo của doanh nghiệp hay vốn chính là các giá trị đầu vào của quá trình sản xuất. Vốn không chỉ đóng vai trò trong các quả trình sản xuất ban đầu riêng buiệt mà có thể tham gia voà mọi quả trình tái sản xuất liên tục trong doanh nghiệp. Như vậy vốn là biểu hiện bằng tiền đại diện cho một lượng giá trị tài sản hay nói cách khác vốn là nguồn hình thành tài sản từ những khoản tiền ban đầu như vốn chủ sở hữu, vốn pháp định, lợi nhuận giữ lại, máy móc thiết bị va cả con người nhằm đem lạikhả năng sinh lời trong tương lai. Vón luôn gắn liền với chủ sở hữu bởi mỗi nguồn vốn của doanh ngiệp luôn gắn trực tiếp với lợi ích kinh tế, quyền lợi và trách nhiệm củanhiều phía khác nhau. Nguồn vốn đó gắn trực tiếp với doanh nghiệp về quyền và nghĩa vụ đảm boả nâng cao hiệu quả sử dụngvốn vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo khả năng sinh lời, các doanh ngiệp chỉ đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh ._.g thực tế người ta cho rằng sản phẩm tốt nhất chưa phải là sản phẩm tối ưu, điều đó chứng tỏ tính ưu việt của sản phẩm đối với thị trường chỉ duy trì trong một khoảng thời gian nhất định. Bởi vậy ngay cả trong thời điểm doanh nghiệp đang đạt hiệu quả kinh doanh cao, sản phẩm đang được tín nhiệm lớn đối với khách hàng thì doanh nghiệp cũng phải quan tâm tới công tác đổi mới để luôn thích ứng với thị trường. Để làm tốt công việc này không cò cách nào khác là doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường để nắm bắt thông tin mới nhất từ phía thị trường, dự đoán được nhu cầu thị trường, trên cơ sở đó xây dựng những kế hoạch thực hiện tiếp cho doanh nghiệp. Mục tiêu mang ý nghĩa sống còn đối với công ty dệt vải công nghiệp Hà nội là không ngừng tìm các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm cho nên công tác marketing luôn được công ty đặc biệt quan tâm, tập chung trọng tâm cho việc tiêu thụ sản phẩm, tích cực quảng bá sản phẩm mới trên các kênh thông tin, mở rộng thị trường nâng cao thị phần cho sản phẩm. Tuy chưa có phòng Marketing riêng nhưng bộ phận thị trường thuộc phòng Kinh doanh của công ty đã làm việc rất sôi nổi với đội ngũ nhân viên hầu hết là những cử nhân kinh tế trẻ, khoẻ và năng động có phong cách làm việc công nghiệp đã luôn bám sát thị trường để nắm bắt thông tin, tìm kiếm thị trường tiêu thụ trên khắp ba miền đất nước từ Lào Cai, Quảng Ninh,... đến Bình Định, Nha Trang, Tp Hồ Chí Minh, Cà Mau. Cuối năm 2003 sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp đất nước và dần thay thế hàng ngoại nhập. Sản phẩm của công ty đã có mặt tại một số công trình tiêu biểu như: Cụm Khí- Điện- Đạm Cà Mau, đường Cầu Rào Đồ Sơn, kè lấn biển Rạch Giá,..... 1. Chiến lược sản phẩm của công ty: Như đã nói ở trên chiến lược sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp vì sản phẩm là kết quả của hoạt động sản xuất, là cơ sở cho việc thực hiện những chiến lược khác như chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp khuyếch trương. Thực tế cho thấy để tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau và trong đó biện pháp cạnh tranh về sản phẩm vẫn luôn và sẽ vẫn mãi là biện pháp cạnh tranh mang tính quyết định tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xã hội ngày càng phát triển trình độ nhận thức của con người càng được nâng cao thì biện pháp cạnh tranh về sản phẩm càng đóng vai trò quan trọng. Nắm được quy luật phát triển trên để tồn tại và phát triển, tạo khả năng cho sự hội nhập công ty đã có những thay đổi về kết cấu sản phẩm của mình như sau: Ngành hàng truyền thống của công ty là vải bạt được sử dụng cho các công ty sản xuất giầy vải, may bạt che, bao tải,... mặt hàng này đã từng là mặt hàng chủ lực của công ty trong những năm 1990, nhưng do trải qua nhiều năm không được đổi mới và hơn nữa ngành giầy có sự thay đổi về cơ cấu mặt hàng: sản lượng giày da, dép nữ, giầy thể thao tăng lên ngược lại sản lượng giầy vải giảm mạnh do thị hiếu người tiêu dùng thay đổi và cạnh tranh giá gia công giữa các nước trong khu vực, sản lượng giày vải nước ta suy giảm,... Do vậy sản lượng vải bạt của công ty tiêu thụ chậm doanh thu của sản phẩm này giảm đáng kể. Để khắc phục tình trạng này công ty đã có một số giải pháp, tuy nhiên do máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu rất khó chuyển đổi sang sản xuất các mặt hàng dân dụng nên công ty đang tiến hành xắp xếp, thu gọn sản xuất tiến tới xoá bỏ hoàn toàn mặt hàng này. Điều này là tất yếu bởi mặt hàng này của công ty đã trở nên bão hoà và giảm sức hấp dẫn với thị trường nên cần thiết phải cắt giảm trữ lượng để giảm chi phí tập chung cho chiến lược mới. Để thay thế cho ngành hàng truyền thống bị giảm sút công ty đã có bước chuyển hướng, xác định vải mành là sản phẩm chủ lực hiện tại và lâu dài cho nên công ty đã đầu tư đổi mới cải tiến toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu xe sợi đến khâu dệt vải mành và đến khâu nhúng keo để khép kín sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã sản xuất thêm nhiều mặt hàng mới mang tính chiến lược như: vải lốp xe máy, ô tô 1260D/2 khổ rộng, 1260D/3, 1890D/2 đã được Tổng công ty đánh giá cao và bước đầu được khách hàng ghi nhận như Cao su Sao vàng đã dần thay thế việc nhập hàng bằng việc mua hàng của công ty, thị phần vải mành của công ty ngày càng được mở rộng, đã có mặt tại các công ty lớn như Cao su Sao vàng, Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam, kể cả các khách hàng như: Công ty Shinfa, Công ty Thời ích, Fungkeong của Malaysia... Song song với việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị cho dây chuyền sản xuất vải mành công ty đã mạnh dạn đầu tư vào sản xuất một mặt hàng hoàn toàn mới tại Việt Nam, đó là dây chuyền sản xuất vải không dệt với công nghệ xuyên kim lần đầu tiên được sản xuất trong nước. Dây chuyền này bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 10/2002 nhưng đến nay sau hơn một năm hoạt động nó đã trở thành một trong những mặt hàng chủ lực của công ty. Tuy là mặt hàng mới nhưng công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo thiết kế ra những sản phẩm mới với hơn 40 mẫu sản phẩm với mục tiêu mở rộng phạm vi sử dụng, phát huy cao tính năng của dây chuyền như vải lót giầy, vải thảm, vải làm cốp xe máy, vải lót giả da, vải cho quản cáo... và tiếp tục nghiên cứu vải lọc bụi, vải trong ngành công nghiệp nuôi tôm. Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty đã không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm với mục tiêu đáp ứng những đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường, năm 2002 gần 200 mẫu sản phẩm mới đã được thiết kế trong đó có vải mành làm lốp ô tô 1890D/2, các loại vải địa kỹ thuật không dệt, vải thảm, vải lót giầy, quần áo jaket, lót giầy thể thao, vải làm giầy,....Cùng với việc đổi mới thì chất lượng sản phẩm luôn được công ty đặc biệt chú trọng. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 cho xí nghiệp mành (2002) và xí nghiệp Vải không dệt (2003). 2. Chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty: Do đặc thù sản phẩm của công ty là nguyên liệu đầu vào cho các ngành sản xuất khác. Khách hàng của công ty là các công ty Cao su sản xuất lốp xe ( đối với vải mành); Công ty sản xuất giầy, Công ty xây dựng cầu đường, thuỷ lợi ( đối với vải không dệt)....Công ty phân phối sản phẩm hoặc trực tiếp hoặc qua các đại lý trên cả nước. Để có thể tiêu thụ được nhiều hàng phòng kinh doanh luôn đưa ra những kế hoạch tiếp thị cụ thể như bám sát các công ty tư vấn giao thông, thuỷ lợi, đường thuỷ, đường sắt, các ban quản lý dự án... Để giảm bớt chi phí qua trung gian công ty luôn cố gắng tìm hiểu và tiếp thị để bán hàng trực tiếp. Các khách hàng có thể đến mua hàng hoặc ký hợp đồng trực tiếp tại công ty hoặc có thể thông qua các văn phòng đại diện của công ty. Sản phẩm của công ty có khá nhiều lợi thế bởi là công ty duy nhất trong nước sản xuất những mặt hàng này, mặc dù vẫn bị sức ép từ phía các công ty nước ngoài nhưng nói chung công ty vẫn có nhiều lợi thế cạnh tranh. ở thị trường trong nước độ bao phủ thị trường của công ty là khá rộng, càng ngày công ty càng mở rộng thêm nhiều chi nhánh, văn phòng đại diện trên khắp đất nước. Sản phẩm May của công ty chủ yếu tiêu được tiêu thụ trên thị trường Miền Bắc nói chung còn nhỏ hẹp không có sức cạnh tranh hiện công ty mới mở một cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại 137- Thái Hà HN, năm vừa qua công ty chủ yếu may hàng xuất khẩu sang EU, Mỹ và thựchiện một số hợp đồng ngắn hạn cho Hàn Quốc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 2 năm vừa qua có thể tổng kết ở bản dưới đây: Biểu:.... Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty  Đ.v: 1000đ Sản phẩm Thị trường xuất khẩu Thị trường nội địa Số lượng Giá trị TT tiêu thụ Số lưọng Giá tri TT tiêu thụ '02 '03 9T '02 '03 9T '02 '03 9T '02 '03 9T 1.Vải Mành 0 0 0 0 0 863948 696848 39013773 33325294 Cả nước 2.Vải không dệt 0 0 0 0 0 706545 3367566 3725421 17228986 Cả nước 3.SP May 191797 4015152 3540755 Mỹ, EU 49798 34833 1998581 1184561 Miền Bắc 4. Vải Bạt 0 0 0 0 0 1383864 646453 12275198 7774312 Cả nước Nhìn bảng trên ta thấy thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là thị trường nội địa, trừ mặt hàng vải Bạt đang nằm trong chiến lược cắt giảm của công ty còn lại ta thấy khối lượng tiêu thụ các sản phẩm đều tăng cao. Sản phẩm may đã có những dấu hiệu chuyển hướng đáng mừng khối lượng sản phẩm tiêu thụ sng thị trường EU và Mỹ tăng,điều này cho thấy bên cạnh việc tạp chung cho hai mặt hàng chủ lực công ty cần có sự quan tâm hơn nữa cho sản phẩm này như nâng cao tay nghề người lao động, quản lý chặt chẽ hơn để có những sản phẩm chất lượng, có chiến lược khuyếch trương mở rộng thị trường tiêu thụ trên toàn quốc. Đối với vải mành, vải không dệt của công ty mới chiếm lĩnh được thị trường trong nước, với mục tiêu là mở rộng kênh phân phối để có nhiều khả năng bao phủ rộng thị trường trong nước và dần tiến tới thị trường khu vực và thế giới. Sau đây là bảng danh sách một số khách hàng và khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty trong những năm vừa qua như sau: Sản phẩm 2002 2003 khối lượng giá trị khối lượng giá trị 1.Bạt m đ m đ - Công ty Thuận Quang 36744 579622611 8032 835006000 - C.ty Kiên Anh 59612 289955000 2. Vải Mành Kg đ Kg đ - C.su Miền Nam 82634 37237766000 21800 1024308000 - C.su Đà Nẵng 221492 9873424000 320149 15676464000 - C.su Sao Vàng 406544 17473003000 497039 22756367000 3. Vải Không dệt m2 đ m2 đ - C.ty Anh Huy 42500 2525423000 661600 4956981830 - Khí Điện- Đam Cà Mau 593816 7674019606 - C.ty Hải Trần 170400 1352380000 Nhìn bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty được các công ty lựa chọn tiêu dùng với khối lượng ngày một tăng. Một số khách hàng truyền thống của công ty như Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng... đã thay thế dùng hàng ngoại nhập bằng cách mua hàng của công ty. Chiến lược giá của công ty: Công ty có chính sách giá cả khá linh hoạt, mềm dẻo. Dựa vào từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm cùng với tình hình thị trường tại thời điểm đó mà công ty xác định mức giá cho sản phẩm của mình đảm bảo lợi nhuận cho công ty nhưng cũng đảm bảo chất lượng cho khách hàng tiêu thụ. Công ty thương chiết khấu từ 1- 5% cho những khách hang mua với khối lượng lớn, có các trương trình khuyến mại cho những khách hàng truyền thống hoặc áp dụng các hình thức trả góp, có trách nhiệm đến cùng đối với sản phẩm của mình trong thời gian bảo hành.... Các kỹ thuật yểm trợ hoạt động marketing của công ty: Các kỹ thuật yểm trợ marketing bao gồm các hoạt động sau: hoạt động quảng cáo; xây dựng mối quan hệ với khách hàng; các hoạt động xúc tiến bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. * Quảng cáo: Để quảng bá sản phẩm của mình công ty đã xây dựng trang Web riêng. Công ty còn thực hiện chiến dịch quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng khác như đi chào hàng, tiếp thị đến từng cơ sở, hàng năm tham gia các hội chợ tại hai thành phố lớn như Hà Nội và Tp Hồ Chí minh,.... Nhưng nói chung các chương trình quản cáo còn khá hạn chế chưa sâu rộng. Để mở rộng thị trường tiêu thụ thiết nghĩ công ty cần trích chi phí cần thiết cho quảng cáo, xây dựng các chương trình quảng cáo rầm rộ hơn có thể trên các đài truyền hình, truyền thanh trung ương hoặc điạ phương, bằng các Pano, Aphich hoặc các phương tiện di động.... * Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Công ty luôn chủ động tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, ghi nhận những yêu cầu của khách hàng và quan tâm giải quyết những khiếu nại của họ,....từ sự trao đổi đó công ty sẽ thu thập được những thông tin cần thiết như thông tin về nhu cầu của khách hàng trên cơ sở đó công ty sẽ có sự thay đổi cho phù hợp. * Các hoạt động xúc tiến bán hàng: Các hoạt đông xuc stiến bán hàng là một trong những hoạt động yểm trợ thông qua việc chào hàng đến từng khách hàng để khách hàng có điều kiện hiểu rõ hơn về doanh nghiệp mặc dù công việc này tác động vào khách hàng trong phạm vi hẹp và thời gian không lâu nhưng lại tác đông mạnh vào tâm lý nên nó trực tiếp và nhanh hơn so với quảng cáo. Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm một số hoạt động sau: - Xây dựng mối quan hệ với công chúng như quan hệ với báo chí, tham dự các cuộc triển lãm hội chợ, quan hệ với chính quền địa phương, tổ chức các hội nghị khách hàng, tổ chức các cuộc hội thảo,... - Tổ chức in ấn phát hành tài liệu về sản phẩm của công ty. Hình thức quảng bá sản phẩm của công ty chủ yếu là chào hàng đến từng khách hàng, công ty bám sát đi sâu khai thác vào từng công trình từng dự án cụ thể, trực tiếp tiếp thị tới từng địa phương, nhất là đối với sản phẩm vải không dệt là một sản phẩm mới được sử dụng trong giao thông thuỷ lợi cho nên mục tiêu của công ty là các Sở giao thông công chính, các ban quản lý dự án, ban quản lý đê điều và các công ty xây dựng thuỷ lợi,... * Các dịch vụ sau bán hàng:Trong điều kiện sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt thì việc tổ chức tốt các dịch vụ sau bán hàng cũng được coi là một trong những công cụ cạnh tranh có hiệu quả, những hoạt động này giúp cho khách hang yên tâm khi quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Cũng như các mặt hàng khác các mặt hàng của công ty cũng có thời hạn bảo hành rõ ràng và công ty cam kết chịu trách nhiệm tới cùng về các sản phẩm của mình trong thời gian bảo hành.... Nhận xét: Trong quá trình sản xuất thì sản phẩm của công tycó những thuận lợi và khó khăn sau: +Thuận lợi: - Công ty có công nghệ sản xuất hiện đại và là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất hai mặt hàng vải mành làm lốp xe và vẩi không dệt dùng trong giao thông, thuỷ lợi và sản xuất các đồ dân dụng khác như làm vải lót giầy, thảm,... - Đội ngũ công nhân được đào tạo chính quy, năng động nhiệt tình và sáng tạo. - Công ty được sự giúp đỡ từ phía Tổng công ty +Khó khăn: - Nguyên liệu của công ty 100% phải nhập từ nước ngoài giá cả luôn biến động phụ thuộc vào giá dầu mỏ trên thế giới bợi vậy nó phụ thuộc vào tình hình chính trị trên thế giới. Năm 2003 sự khủng hoảng chính trị ở các nước Trung Đông đã làm giá dầu mỏ tăng cao ảnh hưởng đến giá bông xơ để sản xuất vải không dệt và giá sợi Nylon 6 tăng ảnh hưởng đến việc cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm của công ty. - Năm 2003 cũng là năm sản lượng lắp giáp xe máy giảm mạnh cho nên việc tiêu thụ lốp xe giảm làm cho việc tiêu thụ vải mành làm lốp xe máy của công ty cũng bị tiêu thụ chậm. - Sản phẩm vải không dệt là mặt hàng còn mới mẻ chưa có uy tín trên thị trường đang phải chịu sự canh tranh gay gắt của các sản phẩm ngoại nhập với giá rẻ thương hiệu lâu năm. Hơn nữa công ty còn phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn vì một dây chuyền sản xuất vải không dệt thứ hai đã xuất hiện trong nước và sắp đi vào hoạt động. Thực tế cho thấy bên cạnh những thuận lợi thì công ty còn gặp không ít những khó khăn. Để khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường đòi hỏi công ty phải có sự cố gắng nỗ lực về mọi mặt, và có sự phát triển đồng bộ các ngành nghề trong công ty. Một số giải pháp kiến nghị về công tác Marketing trong công ty: 1. Với quy mô sản xuất như hiện nay của công ty thì công ty nên thành lập phòng marketing riêng bởi sản phẩm của công ty khá đa dạng cho nên thị trường tiêu thụ rộng cần có những bộ phận tập trung nghiên cứu thị trường của từng loại sản phẩm trên cơ sở đó công ty sẽ có những giải pháp cụ thể. 2. Công ty cần xây dựng mở rộng các chương trình quảng cáo trên nhiều các phương tiện thông tin đại chúng như trên truyền hình, truyền thanh, quảng cáo trên các biển ngoài trời như Pano, Aphich,.... 3. Tìm nguồn nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí sản xuất để hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh... 4. Mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên toàn quốc. CHƯƠNG V CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI Sản xuất là một chức năng chính của mọi doanh nghiệp sản xuất, cho nên quản lý sản xuất là được coi là một trong những yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp đến đến kết quả hoạt động sản xuất và sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất và thời gian cung cấp sản phẩm bởi quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoặch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đề ra. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất, để thực hiện mục tiêu này quản trị sản xuất đề ra các mục tiêu cụ thể sau: - Tăng cường độ tin cậy bằng chất lượng sản phẩm - Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm . - Tăng tính linh hoạt của hệ thống sản xuất - Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra như chi phí trả lương, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí tài chính,... - Góp phần động viên khuyến khích người lao động để họ quan tâm đến kết quả chung của doanh nghiệp. - Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghệp có độ linh hạot cao. Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được các mục tiêu trên khi quản lý tốt hai nội dung của quản trị sản xuất: thứ nhất là quản lý dòng sản xuất và thứ hai là quản lý kế hoạch sản xuất hay cụ thể là các nội dung sau: dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm; thiết kế sản xuất và quy trình công nghệ; quản trị công suất của doanh nghiệp;xác định vị trí đặt doanh nghiệp; bố trí sản xuất trong doanh nghiệp; lập kế hoạch các nguồn lực; điều độ sản xuất và kiểm soát hệ thống sản xuất. 1. Phân tích hệ thống sản xuất, mặt bằng sản xuất và vị trí của Công ty Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển đã tạo điều kiện cho các nhà sản xuất ngày càng có khả năng tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhiều lần trong một khoảng thời gian như cũ, nhưng nó chỉ thật sự mang lại hiệu quả cao khi các nhà quản lý có cách bố trí và phân bổ các nguồn lực hợp lý cho từng loại hình sản xuất. Quản trị sản xuất quan tâm đến công tác tổ chức sản xuất lao động khoa học hợp lý như quan tâm đến các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất các nguyên tắc hình thành hệ thống sản xuất,... Đây là công việc rất quan trọng bởi nếu thực hiện tốt nó sẽ tiết kiệm được thời gian, nguồn lực,... và do đó tiết kiệm chi phí sản xuất. a. Nguyên tắc hình thành hệ thống sản xuất trong công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Vì mỗi xí nghiệp sản xuất của công ty có đặc thù riêng cho nên hệ thống sản xuất cũgn được hình thành trên nguyên tắc phù hợp với đặc thù của nó. * Tại xí nghiệp Mành hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ. Theo nguyên tắc này mỗi phân xưởng sẽ đảm nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm chính của mình. Cụ thể như sau: Sợi sau khi được xe sẽ chuyển sang công đoạn dệt mành, vải mành sau khi dệt sẽ được chuyển vào kho bán thành phẩm và sản phẩm chính hoàn thành sau khi vải mành được nhúng keo. Ưu điểm của nguyên tắc này là công ty có khả năng thích ứng cao với sự biến động về thị trường sản phẩm, công tác quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản. Nhưng với nguyên tắc này tổ chức phối hợp giữa các đơn vị sản xuất rất phức tạp khi phải gia côngnhiều loại sản phẩm làm chi phí vận chuyển nội bộ tăng, dự trữ vật tư bán thành phẩm trong snr xuất lớn và chu kỳ sản xuất kéo dài. * Tại xí nghiệp May, xí nghiệp Vải không dệt: hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm. Theo nguyên tắc này tổ chức sản xuất trở nên đơn giản hơn, chu kỳ sản xuất ngắn, chuyên môn hoá lao động sâu nên trình độ tay nghề của người lao động thấp nhưng năng suất lao động cao cho phép công ty có thể tiết kiệm được chi phí tiên lương trực tiếp. Tuy nhiên với nguyên tắc này quản lý kỹ thuật trở nên phức tạp, chi phí đầu tư, mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị thường rất lớn vì các thiết bị chuyên dùng sản xuất từng loại sản phẩm. b. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất trong công ty: Bố trí mặt bằng sản xuất là sự sắp xếp bố trí các yếu tố của hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất chính, phụ, các bộ phận phục vụ mang tính chất sản xuất trên một không gian diện tích nhất định đã được biến đổi thích hợp. Công ty đã sắp xếp bố trí các phân xưởng sản xuất dựa trên nguyên tắc sau: * Nguyên tắc tuân thủ hành trình công nghệ gia công chế biến sản phẩm: tức là các phân xưởng sản xuất được sắp xếp theo quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Sản phẩm trải qua phân xưởng nào trứơc thì phân xưởng đó được bố trí gần kho nguyên liệu, phân xưởng cuối cùng sản phẩm trải qua sẽ nằm gần kho thành phẩm, các phân xưởng có quan hệ trực tiếp với nhau thì sắp xếp gần nhau, kho nguyên liệu thành phẩm được sắp xếp gần đường giao thông doanh nghiệp. * Nguyên tắc đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất: Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hoá sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất thêm các laọi sản phẩm khác điều đó đòi hỏi các công ty sau một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất vì vậy ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất người ta đã phải dự kiến khả năng mở rộng sản xuất trong tương lai. * Nguyên tắc đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động : Khi bố trí sản xuát công ty luôn tính đến các yếu tố an toàn cho người lao động, cho máy móc thiết bị đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người công nhân như chống ồn, trống bụi, chống rung chống cháy nổ, khả năng thông gió chống nóng tự nhiên, thiết bị có khói hơi độc bức xạ phải xếp ở cuối hướng gió chính và không gần khu vực dân cư. * Nguyên tắc tiết kiệm đất đai: phải cân đối giữa mật độ xây dựng và mật độ sử dụng diện tích. c. Vị trí của của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Trụ sở của công ty đặt tại số 93 đường Lĩnh Nam-phường Mai Động-Q. Hoàng Mai- Hà Nội. Nói chung vị trí sản xuất của công ty khá thuận lợi thứ nhất thuận đường giao thông, thứ hai gần các công ty thuộc Tổng công ty điều này giúp công ty dễ dàng cho việc trao đổi thông tin cũng như thuận tiện cho việc trao đổi nguyên vật liệu. Nhận xét chung: công tác bố trí sản xuất của công ty khá hợp lý, tuy nhiên có một số hạn chế như sau: thứ nhất tại xí nghiệp vải mành tiếng ồn phát ra từ các máy dệt lớn ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao động nên công ty cần sớm có biện pháp khắc phục như lắp đặt các thiết bị chống ồn đồng thời trồng thêm nhiều cây xanh cũng giúp giảm tiếng ồn và giảm lượng bụi đáng kể. Thứ hai là công ty nên có sự bố trí sắp xếp hợp lý hơn giữa phân xưởng mành và phân xưởng nhúng keo để giảm bớt chi phí vận chuyển nội bộ. Thứ ba việc bố trí phân xưởng nhúng keo ở cuối hướng gió chính là rất hợp lý nhưng do mật độ dân cư ngày càng đông nên cũng không tránh khỏi việc làm ảnh hưởng đến người dân nên công ty cần có những giải pháp cụ thể cho vấn đề này. 2. Phân tích công suất thiết kế và công suất sử dụng của công ty: Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Công suất thiết kế là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế, là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể đạt được. Công suất hiệu quả là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm dịch vụ tuân thủ các quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị và cân đối các hoạt động. Công suất thực tế là khối lượng sản phẩm thực tế mà doanh nghiệp đạt được trong những điều kiện cụ thể. Sau đây là chỉ tiêu sử dụng thiết bị trong hai năm vừa qua: Chỉ tiêu Đ.v tính 2002 2003 Tỷ lệ % ('03/ ' 02) 1. Thiết bị nhúng keo Máy 1 1 100 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 50 52 - Sản lượng Tấn 838 900 107 - Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87 2. Thiết bị dệt mành Máy 16 17 106 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 100 100 - Sản lượng Tấn 840 900 107 - Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87 3. Dây chuyền vải không dệt D.chuyền 1 1 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 6 40 - Sản lượng m2 624.018 4.000.000 641 - Hiệu suất sử dụng % 40 4. Số máy may Máy 330 400 121 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 80 90 121 - Sản lượng 1000Sp 180 290 161 - Hiệu suất sử dụng thiết bị % 65 70 108 - Số chuyền sản xuất chuyền 6 9 150 Nhìn bảng trên ta thấy tỷ lệ huy động thiết bị vào sản xuất còn hạn chế tuy năm sau có cao hơn năm trước nhưng nói chung còn thấp nhất là đối với thiết bị nhúng keo mới chỉ huy động 50% vào sản xuất và chỉ đạt hiệu suất 85% năm 2002 và 87% năm 2003. Đối với vải không dệt do đây là dây chuyền còn mới mẻ mới bắt đầu đưa vào hoạt động từ quý IV năm 2002 nên vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện việc tiếp thu công nghệ. Công suất thiết kế cuả dây chuyền này lên tới 10.000.000 m2/năm nhưng trong năm vừa qua công ty mới chỉ đạt 9000 m2/năm, như vậy mức độ sử dụng mới chỉ đạt 39%. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất hiện tại nên công ty cần phải nhanh chóng hoàn thiện để tận dụng cơ hội hiện tại vì đây là mặt hàng lần đầu tiên được sản xuất trong nước. 3. Công tác quản lý vật tư và tài sản cố định trong công ty: a. Tình hình sử dụng tài sản cố định: Tài sản cố định(TSCĐ) của công ty được hình thành từ ba nguồn chủ yếu: nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp; nguồn vốn tự bổ xung và nguồn vốn vay từ ngân hàng. Những máy móc thiết bị mới đầu tư của công ty hầu hết là vốn vay. Theo quy định của nhà nước, TSCĐ của công ty được theo dõi trên hai chỉ tiêu: nguyên giá và giá trị còn lại, trong đó: Nguyên giá TSCĐ= Giá mua(chưa thuế) + Chi phí vận chuển, bốc rỡ, lắp đặt,.. Giá trị còn lại = Nguyên giá - Hao mòn luỹ kế Công ty sử dụng phương pháp khấu hao đường thẳng hay khấu hao bình quân. Thời gian trích khấu hao căn cứ vào từng loại TSCĐ, như máy móc thiết bị thời gian trích khấu hao thường từ 5-10 năm, nhà xưởng, phương tiện vận tải thời gian trích khấu hao từ 10-20 năm. Nguyên giá TSCĐ x Tỷ lệ khấu hao năm Mức khấu hao tháng = 12 b. Tình hình sử dụng nguyên, nhiên liệu:  Đ.v: Tấn Nguyên liệu 2001 2002 2003 Sợi Nylon 650 700 900 Sợi Cotton 400 350 250 Xơ các loại (P.E, P.P) 80 120 Điện (KW) 320 360 900 Quá trình bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu được công ty thực hiện tốt, công ty thường dự trữ nguyên vật liệu trong vòng một tháng, đối với kỳ kế hoạch tuỳ theo dự báo về sản phẩm sản xuất trog kỳ mà công ty có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu để bảo đảm sản xuất được liên tục. Công tác dự trữ, sử dụng vật tư của Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội đảm bảo đúng kế hoạch, tiến độ đã đề ra, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Định mức cấp phát vật tư được công ty tính toán tương đồi sát nên tình hình sử dụng vật tư khá hiệu quả, hao hụt và lãng phí trong mức cho phép. Bên cạnh đó công ty còn có nhiều biện pháp thu hồi phế liệu nên đã góp phần giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên công ty chưa sử dụng hết tối đa công suất thiết kế của máy móc thiết bị, nên trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp thiết thực hơn trong việc sử dụng máy móc thiết bị để nâng cao công suất sử dụng. KẾT LUẬN Trải qua gần 40 đầy những khó khăn và thử thách Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội đã đạt được những thành công đáng khích lệ. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang đi vào quỹ đạo vận hành của nền kinh tế thị trường. Sản phẩm của công ty đang từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường nội địa và tiến tới sẽ vươn xa ra thị trường khu vực và thế giới. Để có được những thành công như vậy công ty đã không ngừng đổi mới, áp dụng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào sản xuất, hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho người lao động,... Tiến tới công ty sẽ mở rộng quy mô sản xuất tạo tiềm lực phát triển lâu dài. Mặc dù công ty vẫn phải nhập nguồn nguyên liệu từ nước ngoài nhưng trong tương lai công ty sẽ tìm nguồn nguyên liệu phù hợp trong nước để giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm, tạo khả năng cạnh tranh với các sản phẩm ngoại nhập nhất là đến 2005 nước ta ra nhập tổ chức thương mại thế giới-WTO và 2006 ra nhập khu mậu dịch tự do Đông Nam á - AFTA khi đó thuế nhập khẩu chie còn từ 0-5% và đương nhiên giá hàng ngoại nhập hạ xuống, đây sẽ là thách thức lớn, không chỉ với công ty mà sẽ là thách thức chung cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam....Sự cố gắng của công ty đã được Tổng công ty Dệt may Việt Nam đánh giá cao. Sự phát triển của công ty đã góp phần vào sự phát triển chung của toàn ngành và đã góp phần không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Một lần nữa cháu xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Công ty và nhất là các Cô, Chú trong phòng Tổ chức - Hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ cháu trong thời gian thực tập tại công ty. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Mạnh Hùng - đã giúp đỡ em có hướng đi đúng và hoàn thành bài viết của mình. Tuy nhiên do tầm nhìn còn hạn chế và thời gian có hạn nên bài viết của em vẫn còn nhiều thiếu xót em rất mong sự góp ý của quý Công ty cùng Thầy và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, tháng 4 năm 2004. TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI HAICATEX (Hanoi Intrustrial Cavas Textile Company) Địa chỉ: Số 93_Đ. Lĩnh Nam_ P. Mai Động_ Q. Hai Bà Trưng_ Hà Nội Điện thoại: (84 4) 8 624781 hoặc (84 4) 8 624621 Fax: (84 4) 8 622601 E-mail: haicatex@hn.vnn.vn Website: www.haicatex.com Hoặc : www.vneconomy.com.vn/haicatex/ Bao gồm 4 Xí nghiệp thành viên: 1. Xí nghiệp Bạt 2. Xí nghiệp Mành 3. Xí nghiệp Vải không dệt 4. Xí nghiệp May Sản phẩm đặc thù của Haicatex là các loại vải công nghiệp bao gồm: o Vải Mành o Vải Bạt o Vải không dệt o Sản phẩm may mặc Sản phẩm được sản xuất từ nguồn nguyên liệu nhập ngoại như Hàn Quốc, Nhật, Inđônêxia...Với công nghệ hiện đại, tự động hoá cao của Đức và Bỉ, cùng đội ngũ công nhân có tay nghề cao được đào tạo từ các trường CĐ, ĐH, THCN và các trường dạy nghề. Khách hàng truyền thống của Công ty là các công ty cao su lớn như: Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam.... Sản phẩm may mặc của Công ty đã có mặt tại thị trường EU và Mỹ. HAICATEX Không ngừng vận động - không ngừng sáng tạo, vì sự phát triển Công ty, vì sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. ._.