Hoàn thiện các hoạt động tạo động lực lao động tại Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam

Tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Khoa kinh tÕ vµ qu¶n lý nguån nh©n lùc ---------oOo--------- CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP §Ò tµi: HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM Gi¸o viªn h­íng dÉn : TS. NguyÔn VÜnh Giang Sinh viªn thùc hiÖn : §Ëu ViÖt H¶i Líp : Kinh tÕ lao ®éng 46b Hµ néi - 2008 LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài: Tõ khi chuyÓn nÒn kinh tÕ tËp trung bao cÊp sang nÒn kinh tÕ hµng ho¸ nhiÒu thµnh phÇn, vËn ®éng theo c¬ chÕ thÞ tr­êng cã sù qu¶n lý cña nhµ n­íc, kinh tÕ ViÖt Nam ®· cã nhiÒu thay ®æi vµ ph¸t triÓn ®i lªn. C¸c ho¹t ®éng trong x· héi ®Òu bÞ chi phèi cña c¸c quy luËt thÞ tr­êng, ®Æc biÖt lµ quy luËt c¹nh tranh. Theo ®ã, x· héi lu«n mong muèn t¹o ra ®­îc nhiÒu cña c¶i vËt chÊt, c¸c tæ chøc kinh tÕ th× mong kh«ng ngõng t¨ng lîi nhuËn qua viÖc s¶n xuÊt hµng ho¸, dÞch vô. §Ó ®¸p øng ®­îc mong muèn ®ã, con ng­êi hoÆc ph¶i t¨ng quÜ thêi gian dïng cho s¶n xuÊt hoÆc ph¶i t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng. Trong c¸c yÕu tè ®ã, quÜ thêi gian dµnh cho s¶n xuÊt lµ cã h¹n, mçi ng­êi chØ cã tèi ®a lµ 24h/ngµy lµm viÖc, cßn t¨ng n¨ng suÊt th× cã thÓ kh«ng ngõng t¨ng lªn do nhiÒu yÕu tè kh¸ch quan vµ chñ quan. VËy cÇn thiÕt ph¶i nghiªn cøu c¸c yÕu tè lµm t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng, n©ng cao hiªô qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh. Muèn lµm ®­îc ®iÒu nµy, tæ chøc nãi chung cÇn biÕt c¸ch khai th¸c nh©n viªn cña m×nh sao cho cã hiÖu qu¶ nhÊt. §ã lµ sù quan träng ph¶i t¹o ®éng lùc lao ®éng trong doanh nghiÖp NhËn thøc ®­îc tÇm quan träng cña vÊn ®Ò nµy trong c¸c doanh nghiÖp t­ nh©n vµ ®­îc sù gióp ®ì nhiÖt t×nh cña TS. NguyÔn VÜnh Giang. Em ®· ®i s©u vµo nghiªn cøu ®Ò tµi: “Hoµn thiÖn c¸c ho¹t ®éng t¹o ®éng lùc lao ®éng t¹i Tæng c«ng ty cæ phÇn b¶o hiÓm dÇu khÝ ViÖt nam”. Em ®· cè g¾ng ®­a ra mét c¸ch kh¸i qu¸t vµ ®Çy ®ñ nhÊt vÒ vÊn ®Ò. Song do thêi gian cã h¹n vµ lµ lÇn ®Çu viÕt vÒ vÊn ®Ò nµy nªn kh«ng thÓ tr¸nh ®­îc nh÷ng thiÕu sãt , rÊt mong ®­îc nh÷ng ý kiÕn gãp ý ®Ó em cã thÓ n¾m v÷ng h¬n vÒ vÊn ®Ò vµ hoµn thiÖn h¬n trong nh÷ng lÇn viÕt sau Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực LĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và các biện pháp tạo động lực lao động Nêu lên tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong một doanh nghiệp Phân tích đánh giá thực trạng của công tác tạo động lực tại Tổng công ty. Đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực ở Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng: công tác tạo động lực lao động Phạm vi nghiên cứu: Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thu thập số liệu thực tế. Phương pháp phân tích, thống kê. Phương pháp dùng bảng hỏi, phiếu điều tra. Kết cấu theo nội dung của đề tài Lời mở đầu - Chương I : Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực trong một doanh nghiệp Chương II: Đánh giá các hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam Chương III: Một số giải pháp tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam. Kết luận CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG MỘT DOANH NGHIỆP LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 1. Các khái niệm cơ bản: 1.1. Động cơ, động cơ lao động, động lực lao động Động cơ lao động: là những gì tiềm ẩn trong con người, nó chỉ thể hiện ra thông qua các hoạt động của con người và động cơ này là hoàn toàn khác ở mỗi người. Động cơ lao động thường xuyên thay đổi theo từng thời kỳ xuất hiện những nhu cầu. Vì vậy, phải tìm hiểu kỹ động lực lao động của con người. Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động bao hàm động cơ lao động và mục đích hoạt động của con người, trong đó động cơ lao động là quan trọng nhất vì nó quyết định quá trình lao động của con người. Động cơ làm cho máy và con người hoạt động có mục đích nhưng mục đích của máy là do con người đề ra và quyết định, còn mục đích của con người là do tự thân đề ra. 1.2 . Lợi ích Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Nó chính là tổng thể nhứng giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được trong tồ chức. Lợi ích có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Lợi ích vật chất giữ một vai trò hết sức quan trọng vì nó trực tiếp đáp ứng nhu cầu của người lao động. nó khơi dạy và kích thích tính tích cực của lao động. Khi xã hội càng phát triển thì mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể ngày càng sâu sắc hơn. Nếu quá đề cao lợi ích xã hội mà không chú trọng lợi ích cá nhân, tức là lợi ích chính đáng của cá nhân không được thoả mãn thì sẽ dẫn đến việc mất đi tính hăng hái, tích cực của ngươi lao động . Trái lại một khi lợi ích cá nhân được chú trọng thì lợi ích của chủ doanh nghiệp sẽ giảm xuống. Một khi lợi ích của cá nhân được thoả mãn một cách chính đáng thì người lao động sẽ tích cực năng động và tạo ra năng suất lao động tăng lên do vậy mà giá trị của sức lao động sẽ tăng lên. Khi đó lợi ích của người sử dụng lao động đồng thời tăng lên. Cần phải giải quyết mối quan hệ này, tức là trước hết phải quan tâm đến lợi ích cá nhân là cơ sở động lực trực tiếp cho sự phát triển của con người và của xã hội. Tôn trọng và đảm bảo lợi ích xã hội cũng là điều cần thiết để đảm bảo lợi ích cá nhân và tập thể. Lợi ích tinh thần: Các doanh nghiệp song song với việc đảm bảo lợi ích vật chất cho người lao động thì phải quan tâm đến lợi ích tinh thần, bởi khi tinh thần tốt, con người sẽ lao động với hiệu quả cao. Người lao động không chỉ quan tâm đến lợi ích vật chất của họ mà họ còn quan tân đến lợi ích tinh thần của mình. Khi họ được hoạt động trong một tổ chức có điều kiện lao động tốt có chính sách thi đua khen thửởng và kỷ luật rõ ràng thì tính tích cực chủ động sáng tạo của họ sẽ được phát triển trở thành động lực thúc đẩy sản xuất của doanh nghiệp, làm cho nền kinh tế xã hội phát triển. 1.3. Nhu cầu Nhu cầu là những đòi hỏi của con người nhằm thoả mãn một mục đích nào đó. Nhu cầu trở thành động cơ khi có đủ 3 yếu tố. Đó là sự mong muốn, chờ đợi, tính hiện thực của mong muốn và hoàn cảnh môi trường xung quanh. Quá trình hình thành động cơ lao động có nguồn gốc từ sự xuất hiện nhu cầu. Có thể nói động cơ là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu sẽ quyết định hoạt động của con người. Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Chúng thường xuyên thay đổi và có xu hướng tăng lên về số lượng và chất lượng. Nhân tố số lượng là có giới hạn nhất định còn nhân tố chất lượng có xu hướng được đặt lên hàng đầu. Nguyên nhân của hiện tượng này là do sự phát triển của xã hội.Cách phân loại này có ưu điểm riêng là làm rõ hệ thống nhu cầu. Trong thực tế sự phân chia này chỉ là tương đối, chúng thường hoà quyện với nhau, có mối quan hệ với nhau và khó có cách phân tích một cách rạch ròi. Để thoả mãn được tất cả các nhu cầu đặt ra con người phải tham gia lao động xã hội. Có thể thấy rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc và tham gia vào nền sản xuất xã hội. Với ý nghĩa đó, động cơ nói chung là biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hoạt động của mình. Víi ý nghÜa ®ã, ®éng c¬ lao ®éng nãi chung lµ biÓu thÞ th¸i ®é chñ quan cña con ng­êi ®èi víi ho¹t ®éng cña m×nh. Nã ph¶n ¸nh môc tiªu ®Æt ra lµ cã ý thøc, x¸c ®Þnh vµ gi¶i thÝch cho hµnh vi. KÕt qu¶ lao ®éng ®¹t ®ù¬c sÏ chøng minh cho hµnh vi ®ã. Tuú thuéc vµo viÖc x¸c ®Þnh ho¹t ®éng, ®éng c¬ ®ù¬c ph©n thµnh ®éng c¬ c¶m tÝnh vµ ®éng c¬ lý tÝnh. §éng c¬ c¶m tÝnh g¾n liÒn víi sù høng thó lao ®éng. Lóc nµy c­êng ®é lao ®éng cã thÓ ®¹t ®Õn møc tèi ®a, mang l¹i sù høng thó trong lao ®éng vµ lao ®éng lµ ho¹t ®éng hoµn toµn tù nguyÖn mang tÝnh b¶n n¨ng. §éng c¬ lý tÝnh lµ biÓu hiÖn cña sù nhËn thøc râ rµng môc tiªu cô thÓ nhÊt ®Þnh. Lóc nµy, ho¹t ®éng cña con ng­êi lµ h­íng vÒ môc tiªu mµ hä ®Æt ra, ®éng c¬ lµ cã ý thøc vµ ho¹t ®éng lµ cã ®iÒu kiÖn. Hai loại nhu cầu này có quan hệ khăng khít với nhau. * Mối quan hệ giữa lợi ích, nhu cầu và động lực Nhu cầu của con người là một hệ thống hết sức phong phú, và đa dạng nó thường xuyên tăng lên và thường xuyên phát triển, khi một nhu cầu nào đó được thoả mản lập tức có một nhu cầu khác xuất hiện với mức cao hơn. Nhu cầu bao giờ cũng xuất hiện trước song mới có sự thoả mãn nhu cầu nên là å Nhu cầu-åLợi ích >0. Cho nên là nhu cầu và thoả mãn nhu cầu luôn có khoảng cách, đây chính là cơ sở để tạo động lực lao động . Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì cũng không có lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn hình thức là sự biểu hiện của lợi ích. Lợi ích được biểu hiện trước trong và sau khi tham gia hoạt động nào đó. Lợi ích luôn được con người tính đến khi tham gia hoạt động đó. Do đó nó tạo ra động lực cho người lao động, Nhu cầu được thoả mãn càng cao thì động lực tạo ra càng lớn, và khi nhu cầu thoả mãn thấp thì sẽ dẫn đến động lực tạo ra yếu thậm chí bị triệt tiêu. Vậy nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc nhưng lợi ích của họ chính là động lực trực tiếp thúc đẩy họ hoạt động làm việc đạt hiệu quả cao. Do vậy các nhà quản lý cần biết tạo ra nhu cầu một cách hợp lý thoả mãn từng bước nhu cầu, hay cần đắc biệt quan tâm đến lợi ích của người lao động. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 2.1. Yếu tố bên trong con người Quan điểm thái độ của từng người trước một sự việc nào đó: Đó là của cá nhân đối với các công việc họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận đánh giá chủ quan của cá nhân đó về công việc: đó là sự gét, yêu hay thích,… nhìn chung đây là yếu tố chịu nhiều sự tác động của cá nhân của xã hội và của bạn bè… Khi cá nhân không thích công việc thì họ sẽ không hăng say để thực hiện nó khi mà cá nhân đó yêu hay thích thì họ sẽ hăng say và nhiệt tình trong công việc. Khả năng, năng lực của từng người: Năng lực làm việc của con người khác nhau thì khả năng làm việc của họ khác nhau hay động lực làm việc của họ cũng khác nhau.( Ví dụ một con người có năng lực tốt thi động lực của họ chính là vị trí của mình trong xã hội).Khi họ có chỗ đứng trong xã hội thì lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần cuả họ cũng cao hơn, tạo động lực lớn hơn cho người lao động . 2.2. Các nhân tố thuộc môi trường sống và làm việc của từng người Nhân tố thuộc về công việc: Bản chất đặc điểm công việc: Người lao động thực sự muốn cống hiến khi công việc phù hợp với khả năng của họ. Một khi công việc không được bố trí hợp lý sẽ làm cho họ dần dần trở nên chán nản vì họ không thực hiện được yêu cầu đề ra hoặc công việc thực sự là một gánh nặng đối với họ. Hệ thống máy móc thiết bị công nghệ: Hệ thống máy công nghệ thiết bị tốt sẽ làm giảm mức độ nặng nhọc trong lao động, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng xuất lao động tăng lên. Người lao động được tăng tiền lương. Đây là động lực tốt với họ. 2.2.2 Nhân tố thuộc về tổ chức quản lý - Chính sách nhân sự: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc khích thích người lao động, nó bao gồm các yếu tố như: Tiêu chuẩn thực hiện công việc, thông qua tiển lương, tiền thưởng, đào tạo huấn luyện người lao động , thuyên chuyển đề bạt khen thưởng… Đây chính là những chính sách để công ty đáp ứng nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động. Bởi vậy việc thực thi chính sách nhằm thoả mãn nhu cầu này sẽ trở thành nhân tố quan trọng thúc đấy người lao động làm việc. - Tạo điều kiện thuận lợi(điều kiện làm việc, môi trường làm việc…): Đây cũng là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến động lực cho người lao động, nếu điều kiện lao động thuận lợi không ảnh hưởng nhiều đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động thì người lao động sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn. - Văn hoá của Công ty Nó được định nghĩa là một hệ thống giá trị niềm tin và thói quen được chia sẻ trong một phạm vi tổ chức chính quy tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong công việc, bầu không khí văn hoá có ảnh hưỏng lớn đến việc tuyển chọn nhân viên, đến cách cư sử của cấp trên với cấp dưới, đến hành vi công tác đến công tác đãi ngộ của Công ty. Công ty nào có bầu không khí thoải mái, ở đó cán bộ công nhân viên được thực sự quan tâm, các công cụ đãi ngộ nhân sự công bằng thoả đáng và hợp lý. Ngược lại thì dù cho lương bổng có cao cũng không có sự nhiệt tình hăng say, hết lòng vì công việc. 3. Vai trò, mục đích, ý nghĩa của tạo động lực 3.1 Vai trò Đối với người lao động : Giúp cho người lao động có điều kiền để tự hoàn thiện mình. Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp có thể phát triển nguồn nhân lực đồng thời vẫn có thể khai thác tốt tiềm năng của người lao động, giúp nâng cao năng xuất lao động , tiết kiệm chi phí sản xuất. Tạo cơ sở để giảm giá thành sản phẩm , nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với xã hội: Góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển. 3.2 Mục đích: Mục đích cơ bản, quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác phát huy một cách hiệu quả nguồn nhân lực nhằm mục tiêu đạt hiệu quả của tổ chức. Hay đây cũng là vấn đề thu hút gắn bó người lao động với tổ chức. Vì khi người lao động có động lực thì họ có sự say mê với công việc, với nghề… Nên người lao động không chỉ gắn bó với công việc mà còn thu hút được nhiều lao động giỏi có ích cho xã hội. 3.3 Ý nghĩa của việc tạo động lực lao động: Đối với phòng quản lý lao động thì đây là hoạt động giúp cho công tác tuyển chọn, tuyển mộ phân công và hiệp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn giúp cho công tác quản lý lao động của doanh nghiệp như: An toàn lao động an ninh trật tự, văn hoá,… Bời lẽ khi có tạo động lực lao động nó sẽ tạo sự hưng phấn cho lao động.Từ đó sẽ có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên liệu,… đóng góp sức mình vào việc xây dựng tổ chức tốt đẹp hơn. 4. Các học thuyết tạo động lực 4.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow Theo ông thì con người có năm loại nhu cầu khác nhau và các nhu cầu đó được xắp xếp theo thứ bậc: - Các nhu cầu về sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống. Khi không chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết thì các nhu cầu khác không co tác động thúc đẩy. Chỉ khi nào nhu cầu này được thoả mãn thì nhu cầu sau mới có tác dụng thúc đẩy con người thay đổi hành vi. - Nhu cầu an toàn: Đó là mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực, sự nguy hiểm sự tuỳ tiện. - Nhu cấu xã hội: Do con người là thành viên cuả xã hội nên họ luôn có nhu cầu được quan hệ với những người khác - Nhu cầu về sự tôn trọng: Là mong muốn được công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu được t ôn trọng mình, nhu cầu này dẫn đến sự thoả mãn như: Quyền lực uy tín, địa vị, và lòng tự tin. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cấp cao nhất , là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến năng lực của mình thành hiện thực. Ứng dụng của học thuyết này là thực tế thì không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản sẽ không tạo ra động lực nữa. Nhà quản lý phải nắm bắt được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này để từ đó hướng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó. 4.2. Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F.Skinner Học thuyết này hướng vào việc tăng cường. Cụ thể là những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại. Những hành vi không thưởng thì không lặp laị. Khoảng thời gian xảy ra hành vi thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Như vậy thì người quản lý cần quan tâm đến những thành tích của nhân viên để kịp thời khen thưởng động viên khích lệ họ. Hình thức thưởng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn hình thức phạt 4.3. Hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg Thuyết này cho rằng có những yếu tố tác dụng làm thoả mãn nhu cầu của con người nó gồm nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên - Nhóm yếu tố duy trì: Gồm những yếu tố như: Các chính sách về chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát của công việc, lương bổng phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ con người. Những yếu tố này có tác ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động nhrưng không phải là động lực vì sự hiện diện của chúng không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn. - Nhóm các yếu tố động viên: Gồm sự thành đạt, trách nhiệm lao động, thăng tiến, được công nhận và bản thân công việc… Ứng dụng của học thuyết này là chỉ ra hàng loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thoả mãn của người lao động. Nó ảnh hưởng đến việc phân công và hiệp tác lao động trong tổ chức. Tức là cần nâng cao thành tích cho người lao động bằng những công việc nhiều thách thức, có cơ trách nhiệm cao và có cơ hội thăng tiến. 4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Theo ông thì động lực là chức năng kỳ vọng, tức là sự nỗ lực của người lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất định và thành tích này sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn. Ông đưa ra công thức sau: M= E x V x I Trong đó: M : Là động cơ thúc đẩy người lao động E : Là kỳ vọng cá nhân V : Là giá trị của phần thưởng I : Là các công cụ tạo động lực Ứng dụng của học thuyết này là phải làm cho ngưòi lao động hiều được mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng. 4.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam. Ông đã đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về vấn đề được đối sử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.Với giả thiết là mọi người đều có mong muốn được đối sử công bằng, mỗi cá nhân so sánh sự đóng góp của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của cá nhân khác. Nếu tỷ lệ này tương đương thì họ được đối sử công bằng. Do vậy để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân đó được hưởng. Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác = Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác 4.6 Học thuyết Đặt mục tiêu: Là các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ thực hiện công việc tốt hơn, ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Như vậy cần thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. II. CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG MỘT DOANH NGHIỆP Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, doanh nghiệp phải học cách tự vận động đi lên, nếu không muốn bị đào thải như theo những quy luật nghiệt ngã, một doanh nghiệp khi có đủ số lao động họ cần làm sao phát huy được tối đa khả năng và công suất của người lao động để đạt được hiệu quả cao nhất. Tạo động lực lao động luôn là biện pháp lâu dài và mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có những biện pháp tạo động lực cụ thể và có hiệu quả. Các biện pháp tổ chức sử dụng là: Kích thích vật chất và kích thích phi vật chất 1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên Bằng cách này, nhà quản lý cấn phải nắm rõ mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu này. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động thật cụ thể. Đánh giá công bằng thường, xuyên mức độ hoàn thành công việc của người lao động để có các chính sách khen thưởng hay phê bình kịp thời. 2. Kích thích vật chất 2.1. Thông qua tiền lương Tiền lương hay tiền công là một phạm trù kinh tế, là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó. Có nhiều quan niệm khác nhau về tiền lương, quan niệm đó phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác nhau. Theo quan niệm của chủ nghĩa Mác:” Tiền lương là một phần của thu nhập quốc doanh mà nhà nước xã hội chủ nghĩa phân phối cho người lao động làm việc trong nền kinh tế quốc dân dưới hình thức tiền tệ căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động của người đã cống hiến”. Ở nước ta trong thời kỳ bao cấp, chúng ta đã từng quan niệm rằng:”tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân được nhà nước phân phối có kế hoạch cho người lao động căn cứ vào số lượng Ở nước ta trong thời kỳ bao cấp, chúng ta quan niệm rằng : “tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân được nhà nước phân phối có kế hoạch cho người lao động căn cứ vào số lượng và chất lượng của mỗi người cống hiến”. Theo quan niệm mang nặng tính chất bao cấp. Nó chưa đảm bảo được nguyên tắc phân phối tiền lương theo lao động, chưa thể khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn, tính chủ động sáng tạo của người lao động coi nhẹ lợi ích thiết thực của người lao động. Kết quả là đã không gắn được lợi ích của người lao động với thành quả mà họ sáng tạo ra, không có trách nhiệm với công việc được giao, người lao động không thực sự nhiệt tình với công việc mà mình đảm trách. Khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang nền kinh tế thị trường, ở đây mọi người được tự do mua bán sức lao động của mình, vì thế sức lao động được nhìn nhận như một hàng hoá và tiền lương không phải là cái gì khác mà nó chính là giá cả sức lao động. Thật vậy, sức lao động là cái vốn có của người lao động. Người lao động muốn sử dụng nó để tạo ra của cải vật chất để nuôi sống bản thân và gia đình họ, sức lao động của họ không phải là cái cho không. Do vậy người sử dụng lao động phải trả cho người sở hữu sức lao động hay người lao động một số tiền nhất định để đổi lấy quyền sử dụng sức lao động của người lao động. Về phía người lao động , họ muốn bán sức lao động để có một khoản tiền nhất định. Vì vậy giữa người sử dụng lao động và người nảy sinh quan hệ mua bán và cái được trao đổi, mua bán ở đây là sức lao động của người lao động và số tiền mà người lao động được nhận là giá cả sức lao động. Hay nói cách khác, tiền lương là giá cả sức lao động. Quan niệm mới này về tiền lương đã tạo cho việc trả lương đúng với giá trị sức lao động, tiền tệ hoá tiền lương triệt để hơn, xoá bỏ tính phân phối cấp phát và trả lương bằng hiện vật. Đồng thời nó đã khắc phục quan điểm coi nhẹ lợi ích cá nhân như trước kia, tiền lương phải được sử dụng đúng vai trò đòn bẩy kinh tế của nó kích thích người lao động gắn bó hăng say với công việc, hay nói cách khác, nó là nhân tố tạo động lực cho người lao động. 2.2 Thông qua tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động cho những người lao động có những thành tích của họ vượt trên mức quy định. Tiền thưởng được chi trả định kỳ vào cuối năm, cuối quý hoặc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc, hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, hay các cải tiến mang tính lâu dài… Tiền thưởng cũng cần phải đảm bảo công bằng rõ ràng hợp lý và trả xứng đáng. 2.3. Các khoản Phụ cấp, trợ cấp - Đây là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện bình thường và không ổn định. 2.4. Phúc lợi và dịch vụ Phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần bằng vật chất của công ty với người lao động. Làm cho người lao động gắn bó hơn với công ty, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, tạo động lực làm việc. Phúc lợi bắt buộc: do pháp luật quy định là BHXH mà các doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình 3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc: Loại trừ các trở ngại cho người lao động trong quá trình làm việc. Cung cấp các điều kiện vật chất kỹ thuật đảm bảo cho công việc Công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sắp xếp con người sao cho hợp lý 4. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động Con người ai cũng có nhu cầu và họ làm việc để thoả mãn hai nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của mình. Khi người lao động được thoả mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, mà cảm thấy xứng đáng với công sức mà mình bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy thoả mãn từ đó tạo động lực cho họ trong công việc kích thích sản xuất. Ngược lại nếu người lao động không cảm thấy thoả mãn thì họ sẽ không cố gắng trong công việc. Lợi ích của người lao động là vấn đề rất quan trọng đối với người lao động. Do đó các nhà quản lý cần động viên người lao động bằng các kích thích vật chất và kích thích tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động tạo ra năng xuất và chất lượng cao hơn góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM I. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY 1. Giới thiệu chung về Tổng công ty: C«ng ty cæ phÇn b¶o hiÓm dÇu khÝ lµ ®¬n vÞ thµnh viªn h¹ch to¸n ®éc lËp cña TËp ®oµn dÇu khÝ Quèc gia ViÖt Nam. Tªn gäi ®Çy ®ñ b»ng tiÕng ViÖt: Tæng c«ng ty cæ phÇn b¶o hiÓm dÇu khÝ ViÖt Nam. Tªn gäi b»ng tiÕng Anh : Petro Vietnam Insurance Joint Stock Corporation. Tªn viÕt t¾t: PVI §­îc thµnh lËp tõ ngµy 23/01/1996,víi tªn gäi ban ®Çu lµ C«ng ty b¶o hiÓm dÇu khÝ ViÖt Nam, n¨m 1998 doanh thu ®¹t 100 tû ®ång, n¨m 2001 Doanh thu ®· t¨ng gÊp ®«i so víi n¨m 1998( trªn 200 tû ®ång). Còng trong n¨m 2001, C«ng ty ®­îc chÝnh phñ tÆng b»ng khen v× nh÷ng thµnh tÝch xuÊt s¾c trong giai ®o¹n tõ 1998- 2001. N¨m 2002, chØ 1 n¨m sau khi doanh thu ®¹t 200 tû ®ång, C«ng ty ®· ®­îc chÝnh phñ tÆng cê thi ®ua “ §¬n vÞ dÉn ®Çu phong trµo thi ®ua” v× thµnh tÝch 500 tû ®ång doanh thu. N¨m 2004 còng lµ n¨m ®¸ng nhí cña c«ng ty khi C«ng ty ®­îc tÆng hu©n ch­¬ng lao ®éng h¹ng 3. Tõng b­íc tiÕn v÷ng ch¾c, n¨m 2005 C«ng ty ®­îc nhËn danh hiÖu “ Sao vµng ®Êt ViÖt”. Mèc quan träng trong qu¸ tr×nh ph¸t triÓn ®i lªn cña c«ng ty ®ã lµ n¨m 2006, khi doanh thu ®¹t trªn 1300 tû ®ång vµ b¾t ®Çu tiÕn hµnh cæ phÇn ho¸. N¨m 2007, hoµn thµnh cæ phÇn ho¸ trë thµnh Tæng c«ng ty cæ phÇn b¶p hiÓm dÇu khÝ ViÖt Nam ho¹t ®éng tõ 20/3/2007. PVI ®· cã nh÷ng b­íc tiÕn bé v­ît bËc, b»ng chÝnh sù cè g¾ng v­¬n lªn cña c¸n bé c«ng nh©n viªn ®Æc biÖt lµ ®éi ngò c¸n bé qu¶n lý, nh÷ng ng­êi lu«n häc hái ®Ó n©ng cao tr×nh ®é theo kÞp nh÷ng thay ®æi to lín vÒ mÆt kinh tÕ- x· héi cña ®Êt n­íc. PVI ®ang lµ ®¬n vÞ ®øng thø 2 vÒ thÞ phÇn kinh doanh B¶o hiÓm gèc vµ tiÕp tôc gi÷ v÷ng vÞ trÝ dÉn ®Çu vÒ thÞ tr­êng b¶o hiÓm c«ng nghiÖp. C¸c lÜnh vùc B¶o hiÓm chÝnh PVI lu«n dÉn ®Çu lµ : B¶o hiÓm n¨ng l­îng(97,51%), B¶o hiÓm tµi s¶n thiÖt h¹i ( 62,19%), B¶o hiÓm x©y dùng l¾p ®Æt( 63,29%), b¶o hiÓm hµng h¶i( 39,51%), thÞ phÇn. N¨m 2007, PVI ®· v­¬n lªn lµ 1 trong 3 nhµ B¶o hiÓm lín nhÊt ë c¸c lÜnh vùc b¶o hiÓm quan träng kh¸c nh­: B¶o hiÓm mäi rñi ro vµ ch¸y næ( 43,46%), B¶o hiÓm hµng ho¸, vËn chuyÓn (19,18%), B¶o hiÓm søc khoÎ vµ tai n¹n c¸ nh©n (5,79%). §iÒu nµy cho thÊy PVI ®ang ph¸t triÓn toµn diÖn vµ nhanh chãng chiÕm lÜnh thÞ phÇn quan träng trong kinh doanh b¶o hiÓm gèc. PVI cã trô së chÝnh t¹i 154 NguyÔn Th¸i Häc, Ph­êng Kim M·, quËn Ba §×nh, Thµnh phè Hµ Néi. Cã c¸c c«ng ty thµnh viªn t¹i c¸c tØnh, thµnh phè kh¾p c¶ n­íc. PVI lµ mét ph¸p nh©n cã con dÊu vµ tµi kho¶n riªng, ®­îc më tµi kho¶n t¹i Ng©n hµng Nhµ n­íc, ®­îc cÊp vèn ®iÒu lÖ, h¹ch to¸n ®éc lËp, tù chñ vÒ tµi chÝnh, tù chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ kÕt qu¶ kinh doanh vµ nh÷ng cam kÕt cña m×nh. Vèn ®iÒu lÖ cña PVI t¹i thêi ®iÓm thµnh lËp lµ 851 tû ®ång. 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty gồm có: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, các phó Tổng Giám đốc, Ban kiểm soát và các phòng chức năng, phòng kế toán tài vụ và phòng tổng hợp, các đơn vị PVI thành viên. Sơ đồ tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. 3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty : 3.1. Chức năng: Tổ chức kinh doanh trên các lĩnh vực : a) Ho¹t ®éng kinh doanh b¶o hiÓm.( Insurance Business) Trªn lÜnh vùc nµy, PVI cã mét sè c¸c nghiªpl vô nh­ sau B¶o hiÓm n¨ng l­îng: + B¶o hiÓm toµn diÖn ®èi víi nh÷ng thiÖt h¹i vÒ con ng­êi vµ tµi s¶n cña c¸c nhµ ®iÒu hµnh thuª khai th¸c dÇu khÝ, c¸c nhµ thÇu khoan vµ c¸c nhµ thÇu cung øng dÞch vô cho giÕng dÇu hoÆc khÝ. + B¶o hiÓm mäi rñi ro xµ lan/ giµn khoan di ®éng + B¶o hiÓm mäi rñi ro giµn khoan cè ®Þnh + B¶o hiÓm mäi rñi ro thiÕt bÞ giÕng khoan dÇu vµ khÝ. + B¶o hiÓm th¨m dß vµ ph¸t triÓn n¨ng l­îng( B¶o hiÓm khèng chÕ giÕng) + B¶o hiÓm dù ¸n x©y dùng l¾p ®Æt ngoµi kh¬i B¶o hiÓm hµng h¶i. + B¶o hiÓm th©n tµu + B¶o hiÓm TNDS chñ tµu + B¶o hiÓm tai n¹n thuyÒn viªn + B¶o hiÓm hµng ho¸ (vËn chuyÓn ®­êng kh«ng, ®­êng s¾t, ®­êng bé, ®­êng thuû) B¶o hiÓm kü thuËt + B¶o hiÓm mäi rñi ro x©y dùng + B¶o hiÓm mäi rñi ro l¾p ®Æt + B¶o hiÓm thiÕt bÞ ®iÖn tö + B¶o hiÓm ®æ vì m¸y mãc + B¶o hiÓm mäi rñi ro c«ng nghiÖp + b¶o hiÓm gi¸n ®o¹n kinh doanh. B¶o hiÓm tµi s¶n + B¶o hiÓm mäi rñi ro tµi s¶n + B¶o hiÓm ho¶ ho¹n vµ rñi ro ®Æc biÖt + B¶o hiÓm tiÒn + B¶o hiÓm trém c¾p + B¶o hiÓm thiÖt h¹i nhµ t­ nh©n B¶o hiÓm tr¸ch nhiÖm + B¶o hiÓm tr¸ch nhiÖm cho ng­êi thø ba + B¶o hiÓm tr¸ch nhiÖm s¶n phÈm + B¶o hiÓm tr¸ch nhiÖm båi th­êng cho ng­êi lao ®éng + B¶o hiÓm tr¸ch nhiÖm c«ng céng + B¶o hiÓm båi th­êng tr¸ch nhiÖm nghÒ nghiÖp rñi ro t­ vÊn thiÕt kÕ + B¶o hiÓm tr¸ch nhiÖm nghÒ nghiÖp + §iÒu kho¶n b¶o hiÓm båi th­êng cho ng­êi lao ®éng trong c¸c doanh nghiÖp x©y dùng, l¾p ®Æt( b¾t buéc) B¶o hiÓm hµng kh«ng B¶o hiÓm con ng­êi + B¶o hiÓm tai n¹n c¸c nh©n + B¶o hiÓm sinh m¹ng c¸ nh©n + B¶o hiÓm trî cÊp n»m viÖn vµ phÉu thuËt + B¶o hiÓm con ng­êi kÕt hîp + B¶o hiÓm du lÞch trong n­íc + B¶o hiÓm ng­êi ViÖt nam du lÞch n­íc ngoµi + B¶o hiÓm ng­êi n­íc ngoµi du lÞch ViÖt Nam B¶o hiÓm xe c¬ giíi + B¶o hiÓm TNDS cña chñ xe ®èi víi ng­êi thø 3 vµ ®èi víi hµnh kh¸ch trªn xe + B¶o hiÓm TNDS cña chñ xe ®èi víi hµng hãa chë trªn xe. + B¶o hiÓm thiÖt h¹i xe c¬ giíi + B¶o hiÓm tai n¹n l¸i phô xe vµ ng­êi ngåi sau xe m¸y, ng­êi ngåi trªn xe «t« + B¶o hiÓm kÕt hîp xe c¬ giíi B¶o hiÓm ytÕ tù nguyÖn B¶o hiÓm chi phÝ y tÕ vµ vËn chuyÓn cÊp cøu B¶o hiÓm n«ng nghiÖp B¶o hiÓm kh¸c b) Ho¹t ®éng kinh doanh t¸i b¶o hiÓm( Reinsurance Business), bao gåm: - Nh­îng t¸i b¶o hiÓm NhËn t¸i b¶o hiÓm Ho¹t ®éng nµy ®· cã trªn thÕ giíi tõ l©u, ë ViÖt Nam ®­îc nhu nhËp tõ nh­ng n¨m gÇn ®©y. §©y lµ mét trong c¸c ­u tiªn hµng ®Çu cña B¶o hiÓm dÇu khÝ ViÖt Nam. ViÖc b¶o hiÓm cho c¸c c«ng tr×nh lín trong c¸c lÜnh vùc DÇu khÝ, Hµng kh«ng, phÝ b¶o hiÓm do thÞ tr­êng quèc tÕ quyÕt ®Þnh. V× vËy, b¶o hiÓm DÇu khÝ ViÖt nam lu«n quan t©m më réng, quan hÖ tèt víi c¸c nhµ b¶o hiÓm vµ m«i giíi b¶o hiÓm quèc tÕ ®Ó cã møc phÝ c¹nh tranh phôc vô kh¸ch hµng. MÆt kh¸c, hiÖn nay n¨ng lùc cña c¸c c«ng ty b¶o hiÓm trong n­íc ch­a m¹nh, th­êng chØ gi÷ ë møc kho¶ng 5%-7% cña mçi ch­¬ng tr×nh B¶o hiÓm lín th× viÖc më réng c¸c ch­¬ng tr×nh t¸i b¶o hiÓm cè ®Þnh sÏ lµ ®iÒu kiÖn b¶o ®¶o an toµn nhÊt cho kh¸ch hµng L­u ý r»ng B¶o hiÓm dÇu khÝ ViÖt nam lµ doanh nghiÖp b¶o hiÓm cã hîp ®ång t¸i b¶o hiÓm lín nhÊt thÞ tr­êng trong 3 lÜnh vùc: N¨ng l­îng, hµng h¶i, Kü thuËt. c) DÞch vô ._.b¶o hiÓm kh¸c( other services) T­ vÊn b¶o hiÓm vµ qu¶n lý rñi ro Gi¸m ®Þnh, tÝnh to¸n, ph©n bæ tæn thÊt Gi¶i quyÕt båi th­êng vµ ®ßi ng­êi thø ba d) §Çu t­ ( investment) Kinh doanh giÊy tê cã gi¸ Kinh doanh bÊt ®éng s¶n Gãp vèn vµo c¸c doanh nghiÖp kh¸c Cho vay vèn Víi sè vèn ®iÒu lÖ vµ quü dù phßng v÷ng m¹nh, céng thªm sè tiÒn nhµn rçi trong kinh doanh, PVI ®· ®Çu t­ cã hiÖu qu¶ vµo c¸c dù ¸n lín nh­: Tµu chøa dÇu, dù ¸n ph©n phèi khÝ thÊp ¸p, c¸c dù ¸n ®ãng tµu, c¸c lÜnh vùc vÒ ng©n hµng hay kinh doanh bÊt ®éng s¶n, chøng kho¸n, tr¸i phiÕu… 3.2. Nhiệm vụ của công ty. Kinh doanh đúng ngành nghề được cấp giấy phép, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Xây dựng các chiến lược, kế hoạch kinh doanh phù hợp với thị trường và tình hình kinh tế cũng như Pháp luật của nhà nước. 4. Môi trường kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam 4.1. Môi trường bên trong 4.1.1.Hoạt động kinh doanh: Qua h¬n 12 n¨m ho¹t ®éng, c¸c kÕt qu¶ ®¹t ®­îc cña PVI ®Òu ë møc rÊt cao. Tèc ®é t¨ng tr­ëng cao vµ v­ît rÊt nhiÒu chØ tiªu kÕ ho¹ch do PV giao.Trong n¨m 1996, lµ n¨m ®Çu tiªn thµnh lËp, ho¹t ®éng chñ yÕu cña C«ng ty lµ æn ®Þnh bé m¸y tæ chøc, tuyÓn chän CBCNV, x©y dùng c¸c quy ®Þnh, quy tr×nh c«ng viÖc N¨m 2003, Doanh thu ®¹t 600 tû ®ång; lîi nhuËn tr­íc thuÕ ®¹t 35,4 tû ®ång; thu nép ng©n s¸ch 61 tû ®ång. N¨m 2004, quy m« vèn vµ tµi s¶n cña PVI ®· t¨ng lªn. KÕt qu¶ thùc hiÖn n¨m 2004: Doanh thu ®¹t 610 tû ®ång; lîi nhuËn tr­íc thuÕ ®¹t 35,2 tû ®ång, nép ng©n s¸ch 55,8 tû ®ång, ®©y lµ n¨m lµm ¨n kh«ng mÊy hiÖu qu¶ cña Tæng c«ng ty, doanh thu cã t¨ng 10 tû ®ång so víi n¨m 2003 nh­ng nép NSNN l¹i gi¶m 5,2 tû ®ång ( tõ 61 tû ®ång n¨m 2003 xuèng cßn 55,8 tû ®ång n¨m 2004). Tuy nhiªn n¨m 2004, thu nhËp b×nh qu©n cña CBCNV Tæng c«ng ty ®· t¨ng lªn 600.000 ®ång so víi n¨m 2003 ( tõ 3.700.000 ®ång lªn 4.300.000 ®ång), ®©y lµ kÕt qu¶ ®¸ng mõng ®èi víi ng­êi lao ®éng bëi mÆc dï doanh thu t¨ng kh«ng ®¸ng lµ bao nh­ng thu nhËp cña hä vÉn t¨ng 16,2 %, ®¸p øng nhu cÇu ngµy cµng cao cña ng­êi lao ®éng. N¨m 2005 còng lµ n¨m thu nhËp cao cña CBCNV Tæng c«ng ty khi thu nhËp b×nh qu©n ®­îc t¨ng thªm 1.200.000 ®ång, vµ doanh thu còng ®· cã b­íc ph¸t triÓn míi khi ®¹t 781 tû ®ång. Nép NSNN 60,5 tû ®ång. N¨m 2006 ®¸nh dÊu b­íc thµnh c«ng cña kinh doanh PVI, khi doanh thu ®¹t h¬n 1.300 tû ®ång víi lîi nhuËn tr­íc thuÕ 62 tû ®ång, nép NSNN trªn 105 tû ®ång. N¨m 2006 lµ n¨m PVI b¾t ®Çu cæ phÇn ho¸, PVI ®· lùa chän ®óng thêi ®iÓm thÞ tr­êng chøng kho¸n ®ang rÊt s«i ®éng. Víi viÖc b¸n 150 tû ®ång cæ phÇn lÇn ®Çu, PVI ®· thu vÒ cho nhµ n­íc h¬n 2000 tû ®ång thÆng d­. Ngµy 26/7/2007, PVI ®· b¸n cæ phÇn lÇn 2 ra thÞ tr­êng vµ thu vÒ h¬n 700 tû ®ång thÆng d­. N¨m 2007 chÝnh lµ n¨m “¨n nªn lµm ra” cña PVI khi lîi nhuËn, doanh thu còng nh­ thu nhËp b×nh qu©n ®Òu t¨ng ®¸ng nÓ. Trong khi doanh thu lµ 1900 tû ®ång( b»ng 1,46 lÇn n¨m 2006), lîi nhuËn tr­íc thuÕ lµ 210 tû ®ång ( b»ng 3,4 lÇn so víi n¨m 2006), kho¶n nép ng©n s¸ch nhµ n­íc lµ 122,7 tû ®ång. §¸ng kÓ nhÊt lµ thu nhËp b×nh qu©n ®· t¨ng nhanh ( tõ 6.000.000 ®ång n¨m 2006 lªn 8.000.000 ®ång ), ®©y lµ hiÖu qu¶ cña viÖc Tæng c«ng ty ®· b¸n cæ phiÕu ­u ®·i cho c¸c c¸n bé nh©n viªn cña m×nh, mét c¸ch ®Ó t¨ng thu nhËp cho ng­êi lao ®éng. Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm: Bảng 1: Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm: Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu 610 781 1.304 1.900 Lợi nhuận( trước thuế) 35,2 40 62 210 Nộp NSNN 55,8 60,5 105,3 122,7 Thu nhập bình quân 4.300.000 5.500.000 6.000.000 8.000.000 Nguồn:Phòng TCNS- Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam. 4.1.2. Tình hình nhân sự Cơ cấu lao động về các mặt Lao động trực tiếp, gián tiếp: Bảng 2: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp Đơn vị: Lao động: người Doanh thu : tỷ dồng N¨m 1/7/2005 1/7/2006 1/7/2007 Sè CBCNV 451 500 800 L§ gi¸n tiÕp 250 261 380 L§ trùc tiÕp 201 239 420 Doanh thu 781 1.304 1.900 Nguồn: Ban TCNS- PVI Giai đoạn 2005-2006 Lao động tăng thêm 10.86% trong khi doanh thu tăng 67%. Giai đoạn 2006-2007 Lao động tăng thêm 60% trong khi doanh thu tăng 45,7%. Nhận thấy giai đoạn năm 2006-2007 số lao động tăng đột biến ( từ 500 lên 800 người) là do: Năm 2006 Tổng công ty bắt đầu cổ phần hoá, và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Là giai đoạn Tổng công ty mở thêm các hoạt động kinh doanh mới: như là kinh doanh chứng khoán, hay các Công ty con được thành lập thêm ở các tỉnh và thành phố khác. Trình độ chuyên môn: Hầu hết tốt nghiệp đại học hoặc trên đại học Nguån nh©n lùc hiÖn nay cña PVI (®Çu n¨m 2008) gåm 935 ng­êi víi 77,86% cã tr×nh ®é tõ §¹i häc trë lªn, trong ®ã cã 3,5% cã tr×nh ®é trªn §¹i häc( 2 tiÕn sü, 31 th¹c sü) - §©y lµ nguån vèn quý gi¸ cña PVI nh­ng ch­a t­¬ng xøng víi tÇm cña mét Tæng c«ng ty. Trong thêi gian tíi, ®Ó ®¹t ®­îc c¸c môc tiªu chiÕn l­îc, PVI cÇn xem xÐt vµ thùc thi chÝnh s¸ch nhÊt qu¸n cho phÐp n©ng cao n¨ng lùc nguån nh©n lùc hiÖn cã, ph¸t triÓn nguån nh©n lùc víi kiÕn thøc tæng hîp, toµn diÖn vÒ c¸c lÜnh vùc kinh tÕ mµ PVI tham gia; thu hót vµ gi÷ nguån nh©n lùc cã chuyªn m«n s©u trong ®iÒu kiÖn thÞ tr­êng lao ®éng ngµy cµng tù do ho¸ vµ chÞu ¶nh h­ëng cña quy luËt thÞ tr­êng. ChiÕn l­îc ph¸t triÓn nguån nh©n lùc cña PVI cÇn ®Æt träng t©m vµo c«ng t¸c tuyÓn dông, ®µo t¹o vµ ®µo t¹o l¹i ®éi ngò c¸n bé nh©n viªn víi chÕ ®é ®·i ngé hîp lý th«ng qua c¸c chÝnh s¸ch liªn quan ®Õn thu nhËp, ®iÒu kiÖn lµm viÖc vµ c¬ héi th¨ng tiÕn. Độ tuổi: Bảng 3: cơ cấu theo độ tuổi qua các năm Đơn vị: người Dưới 30 Từ 30-39 Từ 40-49 Từ 50-55 Trên 55 Năm 2006 293 98 86 19 4 Năm 2007 401 273 104 20 4 Nguồn:Phòng TCNS- Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam à tuổi bình quân <33 tuổi, là doanh nghiệp có nhiều cán bộ trẻ. Giới tính: Dựa vào bảng sau có thể nhận xét về tỷ lệ Nam- Nữ của Tổng công ty: Bảng 4: Bảng tỷ lệ giới tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008(dự kiến) Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Người % Người % Người % Người % Người % Người % 308 62 192 38 409 59 311 41 576 62 359 38 Nguồn: Phòng TCNS- Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam Dễ dàng nhận thấy số lao động Nam bằng 1,6 lần số lao động Nữ, có thể đưa ra nguyên nhân như sau: Tỷ lệ nam> tỷ lệ nữ do đặc thù của Ngành Bảo hiểm dầu khí là một ngành khá vất vả, thường xuyên phải đi công tác xa nên thích hợp với nam hơn. Tuy nhiên tỷ lệ này nếu xét trong phạm vi ngành Bảo hiểm thì còn có hạn chế: Đặc trưng của Ngành Bảo hiểm đó là doanh số bán hàng phụ thuộc vào tài thuyết phục của nhân viên bán Bảo hiểm, nếu nhân viên có sức thuyết phục tốt, khách hàng vừa lòng sẽ mua Bảo hiểm. Trong khi đó, nữ giới có lợi thế so với nam giới đó là tài thuyết phục của họ, nữ giới thường nhẹ nhàng, điềm tĩnh, thuyết phục người nghe hơn nam giới. 4.1.3. Quá trình tuyển dụng của Công ty - Các bước tiến hành tuyển dụng của công ty bao gồm Thẩm định hồ sơ dự tuyển Tổ chức kiểm tra về chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính và phỏng vấn thí sinh dự tuyển( trừ trường hợp cán bộ giỏi thu hút từ các đơn vị khác). Căn cứ vào kết quả phỏng vấn và kết quả bài kiểm tra, P.HCPC tổng hợp đánh giá chất lượng, dự kiến bố trí công việc và đề xuất với Giám đốc Công ty xem xét quyết định tiếp nhận, ký HĐLĐ. à Các bước trên chưa đúng với quy trình tuyển chọn nhân sự. Chưa có những bước như gặp mặt ban đầu, cho các ứng viên làm những bài trắc nghiệm về tâm lý hay những bài trắc nghiệm về chuyên môn . Ngoài ra còn thêm các bước như khám sức khoẻ và đánh giá thể lực, hay cho người lao động tham quan công việc. 4.2. Môi trường bên ngoài Công ty 4.2.1.Yếu tố kinh tế xã hội Xã hội càng phát triển, nhu cầu về bảo hiểm, tái bảo hiểm cũng như đầu tư là rất lớn. Ở các khu vực đông dân cư: Các loại hình Bảo hiểm đang được dân cư chú ý nhiều hơn như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tài sản… Như vậy tương lai của bảo hiểm là rất rõ ràng. Không chỉ ở các khu vực đông dân cư thì ở các khu vực thuộc vùng biển thì loại hình bảo hiểm hàng hải và năng lượng rất có tiềm năng. Như vậy tiềm năng để khai thác các loại dịch vụ hiện có của PVI là rất lớn, PVI cần có những chính sách hợp lý để khai thác có hiệu quả nhất trong khả năng của mình. 4.2.2. Nguồn cung ứng hàng hoá dịch vụ: Với nguồn vốn mạnh và bền vững, PVI luôn đảm bảo khả năng thanh toán cho khách hàng nếu có rủi ro. Các xác suất rủi ro đã được tính toán khá tỉ mỷ và chi tiết. Doanh nghiệp có quan hệ tốt với khách hàng, các đối tác làm ăn 4.2.3. Khách hàng Khách hàng là nhân tố quan trọng trong kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. PVI đặc biệt hướng tới khách hàng là nhân tố mang tính chiến lược cho quá trình phát triển của mình. 4.2.4.Đối thủ cạnh tranh và một số vấn đề cần nổi cộm. Trong tình hình kinh doanh tiêu thụ sản phẩm hiện nay, Tổng công ty phải đối mặt với cạnh tranh khóc liệt của doanh nghiệp trong và ngoài nước, Những đối thủ đáng gờm nhất là các công ty hoạt động cùng loại hình bảo hiểm như PJICO, Bảo Minh, Bảo Việt… nếu muốn tồn tại thì không còn cách nào khác, PVI cần đối đầu với các thử thách đó và tìm cách giải quyết khó khăn và tự vươn lên bằng chính khả năng của mình. ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM Đánh giá các nhân tố tác động đến động lực lao động ở Tổng công ty: Động lực sẽ thúc đẩy người lao động hành động một cách tích cực sáng tạo chủ động nắm bắt với công việc, từ đó đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao. Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động trong Tổng công ty ta xem xét : Tính chủ động, thích nghi với công việc: Đội ngũ lao động trong Tổng công ty khá linh hoạt , chủ động trong mọi tình huống và thích nghi nhanh với những thay đổi trong quá trình kinh doanh. Để thích nghi với hoàn cảnh mới, ban lãnh đạo Tổng công ty đã áp dụng những phương tiện, dụng cụ làm việc hiện đại: máy tính, máy photocopy, máy in... Lúc đó người lao động mới yên tâm làm việc với tinh thần thoải mái Tính sáng tạo trong công việc: Nhân viên có tính sáng tạo trong công việc là điều rất cần thiết, công việc luôn đòi hỏi mỗi người phải lao động không ngừng, khả năng nâng cao hiệu quả làm việc, rút ngắn thời gian hoàn thành công việc, điều đó đòi hỏi khả năng sáng tạo của người lao động. Biểu hiện rõ nét của tính sáng tạo đó là những phát minh, sáng chế, sáng kiến nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất, giảm thời gian hoàn thành một công việc nhất định,nâng cao năng lực quản lý của tổ chức. Khi làm việc với tinh thần thoải mái, người lao động mới phát huy được tính sáng tạo trong công việc. Năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc Năng lực thực sự của mỗi người phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như thời gian hoàn thành một công việc, khả năng đưa ra giải pháp hợp lý cho từng tình huống... Một trong những yếu tố quan trọng nữa là chất lượng công việc mà người đó hoàn thành có đảm bảo không, hay hiệu quả làm việc có tốt không. Một người có động lực làm việc đó là người có năng suất cao, hiệu quả công việc do họ thực hiện là cao. Đánh giá các hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam: 2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc: 2.1.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên X¸c ®Þnh nhiÖm vô cô thÓ cña ng­êi lao ®éng còng nh­ tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc ®èi víi ng­êi lao ®éng lµ c«ng viÖc rÊt c¬ b¶n trong ph©n tÝch c«ng viÖc ®Ó gióp ng­êi lao ®éng hoµn thµnh tèt nhiÖm vô ®­îc giao. Tuy nhiªn ph¶i thÊy r»ng c«ng viÖc ph©n tÝch c«ng viÖc l¹i lµ mét kh¸i niÖm kh¸ míi mÎ ®èi víi n­íc ta. ChØ mét sè Ýt c¸c doanh nghiÖp thùc hiÖn c«ng t¸c nµy mét c¸ch triÖt ®Ó. T¹i Tæng c«ng ty cæ phÇn b¶o hiÓm dÇu khÝ ViÖt Nam viÖc x¸c ®Þnh nhiÖm vô cô thÓ cho c¸c nh©n viªn do ng­êi l·nh ®¹o trùc tiÕp nh­ tr­ëng phßng hoÆc ng­êi cã chøc vô t­¬ng ®­¬ng ë c¸c bé phËn tiÕn hµnh x©y dùng vµ phæ biÕn, giao nhiÖm vô cho cÊp d­íi m×nh qu¶n lý dùa vµo kÕ ho¹ch nhiÖm vô vµ khèi l­îng c«ng viÖc ®­îc cÊp trªn giao cho toµn ®¬n vÞ. Mçi ho¹t ®éng tiÕn hµnh ho¹t ®éng nµy mét c¸ch kh¸ ®éc lËp, ch­a cã sù bµn b¹c víi phßng tæ chøc lao ®éng tiÒn l­¬ng, do ®ã trong c«ng t¸c nµy vai trß tham m­u cña nh÷ng c¸n bé lµm c«ng t¸c qu¶n lý nh©n sù ch­a thËt sù næi bËt. §èi víi c«ng t¸c x©y dùng tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc ®èi víi ng­êi lao ®éng vÉn cßn thiÕu sù bµi b¶n v× thiÕu sù liªn kÕt vµ th¶o luËn gi÷a c¸c c¸n bé qu¶n lý nh©n sù víi c¸c tr­ëng phßng ban chuyªn m«n. Do vËy ë Tæng c«ng ty vÉn cha cã c¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc cho c¸c chøc danh còng nh v¨n b¶n cô thÓ quy ®Þnh vÒ c¸c tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc. 2.1.2 Đánh giá thực hiện công việc ViÖc ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc cña nh©n viªn cÊp d­íi do ng­êi l·nh ®¹o trùc tiÕp ®¸nh gi¸ dùa vµo khèi l­îng c«ng viÖc ®· giao vµ møc ®é hoµn thµnh c«ng viÖc trong th¸ng. KÕt qña ®¸nh gi¸ dïng ®Ó x¸c ®Þnh hÖ sè thµnh tÝch ®Ó tõ ®ã tÝnh l­¬ng cho ng­êi lao ®éng còng nh­ ®¸nh gi¸ møc ®é ®ãng gãp cña ng­êi lao ®éng ®Ó xem xÐt viÖc khen th­ëng. ViÖc ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc cña ng­êi lao ®éng ®­îc chia lµm bèn lo¹i: 1, 2, 3, 4 víi c¸c tiªu chÝ ®¸nh gi¸ nh­ sau: Xếp loại 1: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ về chuyên môn nghiệp vụ do lãnh đạo đơn vị giao, đối với cán bộ kinh doanh không để nợ phí quá quy định,có thành tích cao trong phát triển kinh doanh các nghiệp vụ BH mà Tổng công ty đang khuyến khích. Có sáng kiến cải tiến tăng cường hiệu quả công tác quản lý của Tổng công ty; Không vi phạm nội quy lao động, các quy trình của Tổng công ty và Pháp Luật; Xếp loại 2: Hoàn thành tốt nhiệm vụ được lãnh đạo đơn vị giao, đối với cán bộ trực tiếp kinh doanh không để nợ phí quá quy định, có thành tích trong phát triển kinh doanh các nghiệp vụ BH mà Tổng công ty đang khuyến khích. Không vi phạm nội quy Lao động, các quy định của Tổng công ty và Pháp luật. Xếp loại 3: có thành tích thấp hơn loại 2 Trường hợp không được xét Đối với những hành vi trục lợi bảo hiểm,vi phạm nghiêm trọng các quy định của Tổng công ty,Pháp Luật là ảnh hưởng đến uy tín của Tổng công ty, gây thiệt hại về vật chất, có hình thức kỷ luật từ khiển trách trở lên C«ng t¸c ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc cña ng­êi lao ®éng t¹i C«ng ty ®· thùc hiÖn dùa trªn mét sè tiªu chÝ nhÊt ®Þnh, tuy nhiªn nh÷ng tiªu chÝ nµy ch­a ®­îc x©y dùng mét c¸c bµi b¶n vµ cô thÓ, ch­a cã sù bµn b¹c vµ thèng nhÊt gi÷a c¸c c¸n bé qu¶n lý nh©n sù víi c¸c tr­ëng phßng ban, bé phËn kh¸c ®Ó ®­a ra nh÷ng tiªu chÝ cô thÓ h¬n. V× vËy viÖc ®¸nh gi¸ cã thÓ g©y ra sai sãt nÕu ng­êi ®¸nh gi¸ kh«ng s¸ng suèt vµ c«ng t©m ®Æc biÖt lµ khi lao ®éng qu¶n lý kh«ng trùc tiÕp lµm ra s¶n phÈm, kÕt qu¶ lao ®éng kh«ng thÓ thÊy ngay ®­îc. Theo kết quả điều tra về đánh giá thực hiện công việc thì có gần 70% nhân viên được hỏi hài lòng về kết quả đánh giá thực hiện công việc, con số không hài lòng là gần 12%, đây không phải là con số nhỏ, điều đó chứng tỏ mặc dù không có một hệ thống đánh giá bài bản nhưng các cán bộ lãnh đạo đã thực hiện đánh giá một cách khá chính xác và tạo được một sự thoả mãn của đa số cán bộ nhân viên. Tuy nhiên để công tác tạo động lực cho đa số lao động, Tổng công ty nên chú trọng hơn nữa đến công tác xây dựng một hệ thống đánh giá bài bản, cụ thể, rõ ràng để người quản lý thực hiện dễ dàng hơn trong công tác đánh giá nhân viên, đồng thời tạo điều kiện tốt hơn cho việc thực hiện công việc của nhân viên. 2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất Tạo động lực cho lao động thông qua tiền lương: Tổng công ty trả lương cho người lao động dựa vào đơn giá tiền lương và hệ số luơng chức danh( hệ thống thang bảng lương của Tổng công ty xây dựng riêng cho người lao động). TL= Tlmincyt + TLcd Mức lương tối thiểu của Công ty lựa chọn, được tính theo công thức sau ( ví dụ năm 2007) TLmincty = TLmin * (1+Kđc) Trong đó: TLmincty: Mức lương tối thiểu của Công ty lựa chọn; TLmin: Mức lương tối thiểu chung là 450.000đ/tháng; Kđc: Hệ số điều chỉnh tăng thêm so với mức lương tối thiểu chung là 2. TLmincty = 450.000 x (1+2) = 1.350.000 đồng Mức lương theo hệ số lương chức danh tính như sau: TLcd= ĐGtl* HSLcd Đơn giá tiền lương được xác định dựa trên mức NSLĐ Bảng 5: Bảng đơn giá lương theo NSLĐ BQ quy đổi( năm 2007) STT NSLĐ BQQĐ Đơn giá lương BQ của đơn vị 1 <800 730.000 2 801-900 760.000 3 901-1.000 790.000 4 1.001-1.100 820.000 5 1.101-1.200 850.000 6 1.201-1.300 885.000 7 1.301-1.500 925.000 8 >1.500 955.000 Hệ số tiền lương chức danh đã được xây dựng theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước đã quy định. Gồm hệ số lương chức danh cho chuyên viên, trưởng phòng phó phòng, giám đốc… Cụ thể như sau ( lấy ví dụ năm 2007) Bảng 6: hệ số lương chức danh năm 2007 Đơn giá: 1.000.000đ TT Chức danh Ban loại 1 1 Chủ tịch Hội đồng quản trị 33.00 2 Tổng giám đốc 30.00 3 Uỷ viên HĐQT, Phó Tổng giám đốc Tổng công ty, Trưởng ban kiểm soát 20.00 4 Kế toán trưởng 18.000 5 Giám đốc Mức 2 12.00 Mức 1 11.00 6 Phó Giám đốc Mức 2 11.00 Mức 1 10.00 7 Phó phòng& tương đương ( Á/ dụng với các CB được quy hoạch nguồn chức danh GĐ/PGĐ ban trong 1 năm) Mức 2 8.00 Mức 1 7.50 8 Chuyên viên / kỹ sư - Chuyên viên/ kỹ sư chuyên môn cao Mức 10 6.00 Mức 9 5.50 Mức 8 5.00 - Chuyên viên/ kỹ sư Mức 7 4.50 Mức 6 4.00 Mức 5 3.50 Mức 4 3.20 Mức 3 3.00 Mức 2 2.90 Mức 1 2.80 - Áp dụng đối với sinh viên mới ra trường được tiếp nhận năm đầu 2.500.000 2.300.000 Thử việc( 2 tháng) 1.500.000 9 Cán sự/ kỹ thuật viên, văn thư Mức 7 3.50 Mức 6 3.30 Mức 5 3.10 Mức 4 2.90 mức 3 2.60 Mức 2 2.30 Mức 1 2.00 - Thử việc( 2 tháng) 1.400.000 Mức lương cố định 10 Lễ tân, tổng đài Mức 3 2.600.000 Mức 2 2.300.000 Mức 1 2.000.000 - Thử việc( 2 tháng) 1.400.000 11 Lái xe Mức 3 3.000.000 Mức 2 2.700.000 Mức 1 2.400.000 12 Nhân viên bảo vệ, phục vụ Mức 3 2.000.000 Mức 2 1.700.000 Mức 1 1.500.000 Nhận xét: Việc trả lương này có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: Hình thức trả lương này có ưu điểm nổi bật : Hệ số lương chức danh của Tổng công ty được thiết kế rất tỉ mỉ và có sự phân biệt rõ trình độ hay mức độ phức tạp của công việc mà người lao động đang đảm nhận. Người lao động đảm nhận công việc có mức độ quan trọng trong tổ chức như thế nào thì sẽ có hệ số lương chức danh càng cao. Cách trả lương như vậy sẽ thúc đẩy người lao động học tập để nâng cao kiến thức cũng như kinh nghiệm của mình từ đó mà lợi ích của họ sẽ được tăng lên. Bởi vì khi trình độ kỹ thuật cũng như chuyên môn nghiệp vụ được nâng lên, họ làm việc với mức độ phức tạp hơn thì tiền lương của họ cũng được tăng lên. Nhược điểm: Cách trả lương chưa thực sự hợp lý: Thời gian tăng lương là 6 tháng, như vậy chưa phải là hợp lý bởi giá cả sẽ thay đổi nhiều trong thời gian dài như vậy, nên xét tăng lương 3 tháng một lần. 2.2.Tạo động lực trong lao động thông qua tiền thưởng Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần , khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được tuyên dương , họ sẽ cảm thấy phấn khởi khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt. Căn cứ chung cho thưởng: Quỹ thưởng và hỗ trợ lương bổ sung được hình thành chủ yếu từ đơn giá lương do Công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao. Mục đích nhằm tăng cường phong trào thi đua của CBCNV trong Tổng Công ty, gắn kết quả lao động với thu nhập, khuyến khích và động viên CBCNV phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đồng thời hỗ trợ đối với các đơn vị gặp khó khăn, doanh thu thấp và mới thành lập để có thu nhập tương ứng với địa phương nơi Đơn vị hoạt động. Nguyên tắc xét thưởng: Những đơn vị có ý thức xây dựng Công ty cao, phối hợp tốt với các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty triển khai các mục tiêu kinh doanh, quản lý của Tổng công ty đề ra trong năm, quý và các kỳ giao ban nhanh chóng chính xác, đúng Pháp luật. Đối với các chi nhánh, văn phòng đại diện và phòng Marketing có năng suất lao động quy đổi bằng 40% mức NSLĐ BQ Tổng công ty (có thể thay đổi theo năm) sẽ thuộc đối tượng được khen thưởng, những đơn vị đạt mức thấp hơn mức trên được hỗ trợ lương bổ sung. Mức thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho các phòng tại văn phòng Tổng công ty căn cứ vào kết quả xếp loại đơn vị do hội đồng Thi đua khen thưởng, những đơn vị đạt thấp hơn mức trên được hỗ trợ lương bổ sung. Mức thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho các đơn vị nhận khoán căn cứ vào kết quả phân loại đơn vị và mức lương bình quân thực lĩnh trong quý, năm của đơn vị. Ưu tiên đơn vị có kết quả phát triển kinh doanh ngoài ngành đạt hiệu quả cao, phát triển kinh doanh theo đúng định hướng năm. Căn cứ tính NSLĐ bình quân theo quy định tại quy chế định mức kinh doanh của năm Đối với người lao động mới tiếp nhận có kinh nghiệm mà Tổng công ty ký hợp đồng lao động và xếp mức lương cố định cao trong thời gian hưởng lương cố định theo quy chế nhân viên và lao động tuyển mới ký hợp đồng lao động 12 tháng thì không thuộc diện xét Thưởng hàng quý. Hội đồng thi đua khen thưởng bình xét từ cấp Phó đơn vị trở lên căn cứ vào kết quả phân loại của đơn vị và tự nhận loại của các đồng chí trưỏng phó các đơn vị Hội đồng thi đua khen thưởng Tổng công ty giao cho Trưởng đơn vị phối hợp với Công đoàn đơn vị bình xét cho CBCNV đơn vị quản lý. Xác định mức thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho CBNV Việc phân phối tiền thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho CBNV dựa trên cơ sở kết quả bình chọn phân loại 1, 2, 3 .Mức thưởng cho 1 hệ số thưởng do Hội đồng thi đua khen thưởng đề xuất và giám đốc công ty quyết định căn cứ vào kết quả kinh doanh chung của Tổng công ty trong kỳ xét thưởng: Loại 1: được hưởng 100% mức thưởng Loại 2: được hưởng 80% mức thưởng loại 1 Loại 3: được hưởng 60 % mức thưởng loại 1 Trường hợp hưởng hỗ trợ: Do hội đồng Thi đua khen thưởng quy định tuỳ thuộc vào nguyên nhân dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ và mức độ vi phạm các quy định để có mức hỗ trợ hợp lý. Các hình thức thưởng và mức thưởng Thưởng hàng năm: thưởng vào các dịp lễ tết tuỳ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh, ví dụ như năm 2006: nhân dịp 30/4, 1/5 người lao động được nhận 450.000đ, vào tết dương lịch là 500.000đ. Thưởng cuối năm: căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh cũng như mức độ đóng góp của các cá nhân, đơn vị để thưởng. Thưởng đột xuất: khi Tổng công ty có những vụ làm ăn đem lại lợi nhuận cao thì có thể trích thưởng cho cá nhân hay đơn vị có đóng góp cho tổ chức. Thưởng sáng kiến: dành cho các cá nhân đơn vị có sáng kiến nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, chất lượng quản lý... cho tổ chức. Mức cụ thể với cá nhân như sau: bằng khen của Tổng công ty được thưởng 1.000.000đ, bằng khen của ngành Dầu khí 2.000.000đ, bằng khen của chính phủ 5.000.000đ. Đối với đơn vị lần lượt là 2.000.000đ, 5.000.000đ, 10.000.000đ. Trong công tác khen thưởng ngoài những món tiền mang tính khuyến khích vật chất thì Tổng công ty còn có các hình thức mang tính tinh thần như khen ngợi thành tích của các cá nhân đơn vị trước những cuộc họp, hay cấp bằng khen... để tôn vinh cá nhân, đơn vị có đóng góp cho tổ chức, đánh vào lòng tự kiêu của họ, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn. Công tác khen thưởng của Tổng công ty khá đa dạng và phong phú không chỉ giúp người lao động cải thiện cuộc sống mà còn làm cho họ cảm thấy được quan tâm đúng mức, sát sao, do đó họ luôn muốn cống hiến hơn nữa cho tổ chức. Theo kết quả khảo sát thì có hơn 80% CBNV hài lòng với mức thưởng và cách thức thưởng hiện tại chứng tỏ công tác khen thưởng của Tổng công ty là tốt 2.3. Tạo động lực cho lao động thông qua phụ cấp, trợ cấp 2.3.1.Phụ cấp Đây là khoản tiền có tác dụng bổ sung cho lương, góp phần tăng thêm thu nhập, những hao tổn về tinh thần sức khoẻ của người lao động. Tổng Công ty cũng đã có chính sách áp dụng phụ cấp lưu động, đó là phụ cấp cho cán bộ đi công tác xa. NLĐ được Công ty cử đi học, công tác được trả lương cho những ngày đi học, đi công tác như sau: Đi dự hội thảo, công tác, hội nghị, tham quan khảo sát ở nước ngoài được trả 100% lương như khi làm việc ( bao gồm lương cơ bản và lương chức danh) Đi học tập ở nước ngoài : Thời gian học 1 tháng đầu được trả 100% lương( lương cơ bản + lương chức danh) Thời gian học từ tháng 2 đến hết tháng thứ 6 được trả 100% lương cơ bản; Thời gian học từ tháng thứ 7 trở đi được trả 40% lương cơ bản Đi học ở trong nước: Thời gian học 1 tháng đầu được trả 100% lương như khi làm việc( lương cơ bản + lương chức danh) Thời gian học từ 2 tháng đến hết tháng thứ 6 được trả 50% lương( lương cơ bản+ lương chức danh). Thời gian học từ tháng thứ 7 trở lên được trả 100% lương cơ bản. Trường hợp đi học tập trung dài hạn trong nước trên 1 năm thì được trả theo quy định hiện hành của Nhà nước. Trả phụ cấp làm thêm giờ: NLĐ làm ngoài giờ để thực hiện nhiệm vụ trong kế hoạch kinh doanh do Tổng giám đốc giao cho đơn vị thì không tính tiền lương làm thêm giờ, trừ trường hợp đặc biệt được Tổng giám đốc phê duyệt làm thêm giờ. NLĐ làm thêm giờ để thực hiện các nhiệm vụ phát sinh ngoài kế hoạch kinh doanh do Tổng giám đốc giao thì được thanh toán tiền lương làm thêm giờ theo quy định hiện hành và của Tổng công ty. Thủ tục thanh toán làm thêm giờ gồm bản đăng ký làm thêm giờ ghi rõ lý do có sự phê duyệt của Tổng giám đốc, bảng chấm công giờ thực tế làm thêm. 2.3.2 Trợ cấp: Để giải quyết các khó khăn trước mắt cho người lao động và gia đình của họ. Công ty đã có những chính sách giúp đỡ động viên, an ủi người lao động để họ có khả năng vượt qua khó khăn nhanh chóng trở lại với công việc. NLĐ nghỉ chờ giải quyết chế độ hưu trí được trả theo chế độ hiện hành; NLĐ nghỉ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động ( có đầy đủ giấy tờ theo quy định) và các trường hợp khác được trả theo chế độ hiện hành. NLĐ nghỉ lễ tết,nghỉ hàng năm , nghỉ khác theo chế độ nhà nước, nghỉ phép theo quy định được trả lương 100% lương chức danh như khi làm việc. NLĐ có thể thoả thuận nghỉ việc không hưởng lương tối đa không quá 1 tháng/1 năm nếu được sự đồng ý của Tổng giám đốc hoặc người được Tổng giám đốc uỷ quyền. 2.4. Tạo động lực lao động từ công tác phúc lợi 2.4.1 Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật Chế độ bảo hiểm là chế độ được thực hiện một cách rạch ròi và chính xác. 100% CBCNV được đóng bảo hiểm. Mức phí bảo hiểm xã hội như sau: Tổng công ty đóng cho người lao động 15% lương cơ bản của CBNV CBNV đóng 5% lương cơ bản Người lao động đóng 3% mức lương cơ bản đề làm bảo hiểm y tế. 2.4.2 Phúc lợi tự nguyện Nếu theo yêu cầu của công việc nhân viên phải đi công tác xa thì họ sẽ nhận được những chi phí về ăn nghỉ. Vào những dịp lễ tết như tết âm lịch, 8/3, 30/4, 2/9…tất cả các CBNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong công ty. Các phong trào văn hoá, văn nghệ thể thao cũng thường xuyên được tổ chức. à Tuy nhiên , công tác chăm sóc sức khoẻ cho người lao động còn chưa thực sự được chú trọng, chưa tổ chức khám chữa bệnh thường xuyên cho ngưòi lao động nên không biết sức khoẻ hiện thời của họ ra sao, có bị mắc bệnh gì hay không. 3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc: 3.1. Điều kiện vấn đề môi trường lao động và an toàn lao động . Điều kiện lao động là yếu tố nâng cao hứng thú trong công việc năng suất lao động và bảo vệ sức khoẻ cho Người lao động thực trạng điều kiện lao động tại Công ty: Hàng ngày, tại nơi làm việc và các văn phòng đều có người đến dọn vệ sinh sạch sẽ ngăn nắp, gọn gàng. Các phòng được trang bị các loại máy móc hiện đại: Mỗi nhân viên được trang bị máy vi tính với cấu hình cao. Về an toàn lao động tại Công ty: Hệ thống điện an toàn tuy nhiên đôi khi không phục vụ đủ công suất, gây mất điện đột ngột làm ảnh hưởng đến công việc chung. 3.2. Văn hoá của Tổng công ty Bên cạnh những yếu tố về vật chất thì mối quan hệ giữa các cá nhân trong quá trình làm việc cũng có những ảnh hưởng đến động lực lao động. Người lao động không thể làm việc lâu dài trong một tổ chức khi mà các thành viên ghen gét đố kỵ lẫn nhau, chia bè kéo cánh, việc họ rời khỏi tổ chức là điều khó tránh khỏi. Sự thân thiện, tin tưởng và chia sẻ giữa các nhân viên với nhau, sự cảm thông quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên sẽ làm cho bầu không khí trở nên dễ thở hơn, mọi người ai cũng cảm thấy thoải mái và tạo điều kiện để người lao động liên kết với nhau, làm việc theo nhóm có hiệu quả. Tại PVI, mối quan hệ giứa các nhân viên là khá cởi mở và thân thiện, mọi người chào hỏi nhau rất niềm nở. Lãnh đạo rất quan tâm đến đời sống nhân viên, gần gũi và hỏi thăm thường xuyên tới các nhân viên. Trong những giờ nghỉ, lãnh đạo và nhân viên thường trao đổi ý kiến, hỏi han tình hình gia đình cũng như cuộc sống thường ngày. Theo kết quả của phiếu khảo sát về bầu không khí trong Tổng công ty như sau: Đơn vị: % Thân thiện Bình thường Xa lánh, đố kỵ Nhân viên-nhân viên 85.5 9.8 4.7 Lãnh đạo- nhân viên 70.4 11.6 18.0 Như vậy đa số mọi người đều hài lòng với bầu không khí trong Tổng công ty. Tuy nhiên lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến anh em trong Tổng công ty để tất cả mọi người đều muốn cống hiến hết mình. 3.3. Các chính sách khác đối với người lao động 3.3.1. Đào tạo phát triển Lãnh đạo Tổng công ty rất quan tâm đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty. Công tác đào tạo được tiến hành nhằm xây dựng đội ngũ CBNV đủ về số lượng và chất lượng, đảm bảo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của Tổng công ty trên cơ sở Kế hoạch hoá hàng năm đã được Tổng giám đốc Tổng công ty và Giám đốc Công ty phê duyệt; Đối tượng đào tạo của Công ty gồm những người lao động được ký HĐLĐ xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên Tiêu chuẩn được cử đi đào tạo: NLĐ phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật. Trường hợp vi phạm từ mức khiển trách trở lên sẽ không được xét cử đi đào tạo trong thời gian kỷ luật; NLĐ cử đi đào tạo phải đang hoặc sẽ đảm nhận trong thời gian gần những công việc phù hợp với nội._.