Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Vận tải & dịch vụ vận tải Liên San

a lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó vớ những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty vận tải, việc tăng thị phần vận tải cũng như dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn. Trước tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san * Mục đích nghiên cứu: - Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. - Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. * Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. Đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. * Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp: - Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty từ nay đến năm 2005. Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải liên san * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp: Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san. Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh I. Chiến lược kinh doanh. 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh : Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: - Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. - Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. - Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cố định và lâu dài. - Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ? Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: * Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. *Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty . Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề như: - Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì? - Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? - Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? * Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp. 3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. 3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp. CL cấp chức năng CL cấp kinh doanh Chiến lược cấp doanh nghiệp SBU1 SBU2 SBU3 R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính Sơ đồ: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) a. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng. b. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào. Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. c. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh. Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp: - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. 3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp. a. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp. a.1. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình. a.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: - Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị.. - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết. - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. a.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: - Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình. - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân. - Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động. - Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả. a.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp. b. Các loại chiến lược cấp kinh doanh: b.1. Chiến lược thích ứng. - Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn. - Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. - Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công. - Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trường. b.2. Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích được 5 yếu tố: - Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó. - Mối đe doạ bị thay thế. - Uy thế của khách hàng. - Uy thế của người cung cấp. - Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh. * Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: - Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành. - Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao. - Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế giá cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của thị trường. - Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên. * Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên. c. Các loại chiến lược cấp chức năng: c.1. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng cáo xúc tiến... để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường. c.2. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu. c.3. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới. II.Nghiên cứu môi trường. Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. 1.Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: 1.1 Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng. 1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị. Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ: Một số chương trình của chính phủ như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. 1.3 Những yếu tố xã hội. Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh. 1.4 Những yếu tố tự nhiên. Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường kinh doanh. 1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật. ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp 2. Môi trường vi mô. 2.1 Đối thủ cạnh tranh. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2 là danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được đánh giá lại theo định kỳ. Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh. *Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?. *Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?. *Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào? *Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này? *Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này? *Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì? *Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này? Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau: 1)Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị. 2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lưỡng. 3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác. 4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh. 5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không. 6)Phân tích các hợp đồng lao động. 7)Phân tích các quảng cáo. 8)Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và khách hàng. 10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu. 11)Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại. 12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh. 13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh. 14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh. 15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc. 16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin. 17)Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh. 18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ. 2.2 Người mua. Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. Các biến số chính cần xem xét được nêu trong bảng 2.2: Bảng 2.2: Bảng phân loại khách hàng. Các thông số Các nhóm phân loại điển hình Về địa lý. *Phân loại quận. *Vùng. *Dân số thành phố hoặc SMSA size. *Mật độ. *Khí hậu Về nhân khẩu học. *Tuổi tác. *Giới tính. *Số người trong gia đình. *Tuổi của những người trong gia đình. *Thu nhập. *Nghề nghiệp. *Trình độ văn hoá. *Tôn giáo. *Chủng tộc. *Quốc tịch. Tâm lý. *Tầng lớp xã hội. *Lối sống. *Cá tính. Về thái độ. *Vận dụng cơ hội *Cầu lợi. *Người tiêu dùng. *Mức độ tín nhiệm. *Mức độ thiện ý. *Thái độ đối với sản phẩm. Thái bình dương, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dương, trung đại tây dương… A, B, C, D… Dưới 5000, từ 5000 – 20000, từ 20000 – 50000, 50000 – 100000, 100000 – 250000, 250000 – 500000, 500000 – 1000000, 1000000 – 4000000, và từ 4000000 trở lên. Thành thị, ngoại thị và nông thôn. Bắc, trung, nam. Dưới 6 tuổi, từ 6 – 11 tuổi, từ 12 – 19, từ 20 – 34, 35 – 49, 50 – 64, và từ 65 trở lên. Nam, nữ. Từ 1- 2, từ 3 – 4, và từ 5 trở lên. Trẻ, độc thân; trẻ, đã xây dựng gia đình, chưa có con; trẻ, đã xây dựng gia đình, có con dưới 6 tuổi; trẻ, đã xây dựng gia đình, không có con dưới 18 tuổi; trung niên, độc thân; các thành phần khác. Dưới 2500 đôla; từ 2500 – 5000, 5000 – 7500, 7500 – 10000, 10000 – 15000, 15000 – 20000, 20000 – 30000, 30000 – 50000, và từ 50000 trở lên. Có nghề nghiệp, kỹ thuật; quản lý; viên chức và chủ tài sản; nhân viên văn phòng; bán hàng; thợ thủ công; quản đốc, đốc công; công nhân vận hành; nông dân; đã về hưu; học sinh, sinh viên; nội trợ ; thất nghiệp. Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốt nghiệp cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học. Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác. Trắng, đen; người phương đông. Mỹ; Anh; Pháp; Đức; Xcăng-đi-na-vi; ý; Mỹ la tinh; Trung đông; Nhật… Hạ lưu bậc thấp; hạ lưu bậc trên; trung lưu bậc thấp; trung lưu bậc trên; thượng lưu bậc thấp; thượng lưu bậc trên. Ngay thẳng; hoạt bát; văn nghệ sĩ… Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng. Cơ hội thường xuyên; cơ hội đặc biệt. Chất lượng; dịch vụ; tiết kiệm. Người tiêu dùng ít; người tiêu dùng trung bình; người tiêu dùng nhiều. Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối. Không biết đến, có biết , dược thông tin, có quan tâm, mong muốn, dự định mua. Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối. 2.3 Những nhà cung cấp. Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm: - Người bán vật tư, thiết bị. - Cộng đồng tài chính. - Nguồn lao động. 2.4 Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. 3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. 2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty . Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty 4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5)Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. III.Phân tích nội bộ. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau 1. Marketing. Các vấn đề sau đây cần được trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động Marketing của một doanh nghiệp. - Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm. - Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng. - Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. - Thị phần hoặc tiểu thị phần. - Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ). - Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát. - Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng. - Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dịch vụ ). - Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo. - Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. - Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch vụ ) hoặc thị trường mới. - Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng. - Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng). 2. Sản xuất. Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là: - Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng; - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho); - Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện; - Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn; - Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất; - Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả; - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng; - Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị. Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng. Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến. Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luật pháp khác. Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp. 3.Tài chính kế toán. Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần. - Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Các vấn đề thuế. - Tỷ lệ lãi. - Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành. 4.Nguồn nhân công. Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng khong thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Cũng tương tự như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đề ra. Các thí dụ về yếu tố nhân lực như sau: +Bộ máy lãnh đạo. +Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên. +Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. +Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. +Sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên hoàn thành nhiệm vụ. +Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu. + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Trình độ chuyên môn. +Kinh nghiệm. 5.Nghiên cứu và phát triển. Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau: 1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay không? 2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa? 5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải._. tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa? 6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa? 7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển không? 8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không? 9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thương mại? 10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu tư lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công? 11)Tổ chức có thể có được các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng được khám phá ra hay không? 12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty hay chưa? 13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay chưa? 14)Tổ chức có biết được các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay chưa? 15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 16)Tổ chức có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không? 17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không. 5.Hệ thống thông tin. Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm: 1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết định hay không? 2)Trong công ty có vị trí trưởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin hay không? 3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật hoá thường xuyên hay không? 4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không? 5)Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không? 6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không? 7)Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không? 8)Những người sử dụng hệ thống thông tin có được tham gia những chương trình huấn luyện về máy điện toán hay không? 9) Hệ thống thông tin của công ty có được cải tiến liên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không? 7. Ma trận nội bộ. Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước. 1)Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. 2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải 1,0. 3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. 4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức. IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu. 1.Xác định sứ mạng của tổ chức. Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này nên được phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt được ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà chiến lược, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng. Drucker cho rằng việc phát triển được sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lược". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chính tiêu chuẩn cơ bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo nhiệm vụ. Bản sứ mạng được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lược, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là một trong những nhiệm vụ thường bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến lược. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty có thể bị phản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên được sửa thường xuyên, tuy vậy nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng hiếm khi nó cần đến sự thay đổi quan trọng. 2.Xác định mục tiêu. 2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu. Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn. *Những mục tiêu dài hạn. Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển việc làm, (5) Quan hệ công nhân viên (6) vị trí dẫn đầu về công nghệ, (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền thị trường của mình chiếm lĩnh trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay. Những mục tiêu ngắn hạn: Phải hết sức cụ thể và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu : Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt được các tiêu chuẩn sau: - Tính cụ thể. - Tính linh hoạt. - Tính định lượng (khả năng có thể đo lường được). - Tính khả thi (khả năng đạt tới được). - Tính thống nhất. - Tính hợp lý (khả năng chấp nhận được). 2.3. Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu: Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong những biến số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng. Sự nghiên cứu kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng như xã hội. Bốn thành phần ảnh hưởng quan trong hơn cả là: - Chủ nhân. - Nhân viên. - Khách hàng. - Xã hội. V. Quy trình hoạch định một chiến lược tổng quát: Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm ba giai đoạn: 1. Giai đoạn nhập vào: Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội bộ. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. 2. Giai đoạn kết hợp: Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số ma trận sau: 2.1 Ma trận SWOT: Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bước. - Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) chủ yếu bên trong công ty; - Liệt kê các điểm yếu (Weaknesses) bên trong công ty ; - Liệt kê các cơ hội (Opportunities) lớn bên ngoài công ty ; - Liệt kê các mối đe doạ (Threats) quan trọng bên ngoài công ty ; + Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; + Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO ; + Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST; + Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT; Ma trận SWOT Ma trận swot O: Những cơ hội 1. 2. Liệt kê những cơ hội 4. 5. T: Những nguy cơ: 1. 2. 3.Liệt kê những nguy cơ 4. 5. S: những điểm mạnh 1. 2. 3.Liệt kê những điểm mạnh 4. Các chiến lược SO: 1. 2. 3. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST 1. 2. 3. 4.vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh W: Những điểm yếu 1. 2. Liệt kê những điểm yếu 3. 4. 5. Chiến lược WO 1. 2. Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội 3. 4. 5. Chiến lược WT 1. 2. Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ 3. 4. - Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. - Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. - Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. 2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động(SPACE) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức. 2.3. Ma trận BCG Ngôi sao Dấu hỏi Bò sữa Chết Thị phần tương đối Tỷ lệ tăng trưởng của thị trưòng trường 4 1 5 33323 21222222 Ma trận BCG 7 8 6 Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp. (Theo: Boston Cousulting Group) * Thị phần mạnh- tăng trưởng yếu: Vị trí chiến lược thuận lợi này phải được duy trì càng lâu càng hay. Theo danh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việc tránh đỡ những cuộc tấn công của đối phương thì rất cao. Điều này cũng có thể áp dụng vào các điều kiện tương tự của phương pháp thị trường chiến đấu. Ta không có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phương cạnh tranh. Tất cả những phạm trù chiến lược phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lược) đều có thể dùng được, cùng với tất cả các chiến lược trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trường hợp gián tiếp cũng được khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tương quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp. Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty công nghiệp phòng thủ thuần tuý cố định. Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng phương pháp phòng thủ lưu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai bên sườn. * Thị phần mạnh- tăng trưởng mạnh: Dĩ nhiên đây là trường hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đường song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lượng tấn công mạnh hơn có tính lưu động cao trước một địch thủ kém hơn. Trong trường hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến lược cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định. Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có ưu thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập. * Thị phần yếu- tăng trưởng mạnh: Hầu như các chiến lược tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây. Cuộc tấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi ro có thể gặp phải. Những toán xung kích ưu tú sẽ được phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến trường (ở đây là thị trường) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn. Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trường có mã lực mạnh sẽ xâm nhập thị trường đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong tương lai. Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lượng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này. * Thị phần yếu- tăng trưởng yếu : Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt. Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng. Chiến lược gián tiếp phải áp dụng thành công. Nếu lựa chọn ở lại thị trường ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đương đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ trước về một giải pháp rút lui chiến lược gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ. * Thị phần yếu- tăng trưởng tiêu cực: Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trường hợp này là lùi ra khỏi thị trường cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ. *Thị phần mạnh - tăng trưởng tiêu cực: Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần. Mười hai: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG như thấy trong hình sau: Suất tăng trưởng của thị trường Tăng trưởng +10% II Tấn công trực diện. Bao vây. III Tấn công cạnh sườn. Tấn công bằng cách đánh lạc hướng. Đình đốn 0% I Phòng thủ di động. Phòng thủ tích cực. Phản công. Phòng thủ vị trí cạnh sườn. IV Tấn công bằng du kích. Phòng thủ di động. Rút lui chiến lược. Suy thoái -10% VI Phòng thủ cố định. Phòng thủ vị trí cạnh sườn. Rút lui chiến lược. V Rút lui chiến lược. Sức mạnh tương đối của sản phẩm. Khống chế Bị khống chế VI. Các mô hình chiến lược kinh doanh : 1. Cấp công ty : 1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi những yếu tố nào. 1.1.1 Xâm nhập thị trường : Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tai trong thị trường hiện nay, bình thương bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn (hình 1.1). Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là "sát nhập hàng ngang". Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền. Bảng1.1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.2 Phát triển thị trường : Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Bảng 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.3 Phát triển sản phẩm : Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Nhưng sản phẩm này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhường quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác. Bảng 1.3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm : Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.2 Những chiến lược phát triển hội nhập: 1.2.1.Sự hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tương lai. Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng. Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn. 1.2.2.Sự hội nhập về phía trước. Hôị nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối. Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ. Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về sau. 1.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng. 1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Ví dụ một nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính cá nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính. Lưới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lược đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4: Bảng 1.4: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang. Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hàng ngang được trình bày trong hình 1.5. Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không được chú ý đến nhưng một sự phù hợp chiến lược đáng kể phải có được do một phương diện nào đó của sản phẩm mới. Ví dụ, những sản phẩm mới nhưng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiện nay của khách hàng có nhu cầu. Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hoặc cuối cùng. Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trường cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hướng về giới trẻ hay sản xuất một máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện. Trước khi theo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanh nghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công như tài năng kỹ thuật sản xuất, tiếp thị. 1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6. Bảng 1.6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới . Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quan vẫn còn cung cấp một sự phù hợp chiến lược đáng kể. Sự đa dạng hoá kế hợp này có thể theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược điểm như là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng nào đó hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn. Đôi khi những doanh nghiệp theo đuổi sự đa dạng hoá kết hợp bởi vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp. Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lược nội bộ nhưng nó cũng thường tập trung ở cả bên ngoài. Phương pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn căn bản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm năng lợi nhuận dài hạn hay không. Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trường kinh doanh hiện nay quá hẹp để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác. Sự đa dạng hoá kết hợp không phải không có những vấp váp. Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý. Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi sự khó khăn tiềm tàng nào đó hay không. Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển , sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hưởng. Thứ ba, những cộng hưởng đã không được đảm bảo. Thứ tư, sự đa dạng hoá kết hợp nhằm giữ thăng bằng cho những đợt đi xuống có tính chu kỳ và thời vụ, thường không thành công. 1.4 Những chiến lược suy giảm. 1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản. Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi được định nghĩa một cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lược suy thoái. ở đây thuật ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề như giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đổi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mướn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phương tiện bên lề. Ví dụ, một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ được chọn chiến lược chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình. Sự chỉnh đốn này liên hệ chặt chẽ với chiến lược củng cố khác, nhất là sự rút vốn. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu tư thường chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc quy mô của sự suy giảm. Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lược của nó lại càng có khả năng là một chiến lược rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu được bán. 1.4.2 Sự rút bớt vốn. Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá và nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác. Sự rút bớt vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới. Nên ghi nhận rằng một chiến lược chỉnh đốn có thể trở thành chiến lược rút vốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có. Cũng nên ghi nhận rằng chiến lược rút vốn đôi khi được sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt. 1.4.3 Thu hoạch. Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một tương lai mờ mịt và ít hy vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch. Những chi tiêu thường được cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lược này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lược này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trở thành một chiến lược có tính cách lâu dài hơn là thanh toán. 1.4.4 Thanh toán. Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với người mua. 2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng. 2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 2.1.1 Xâm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện theo hai cách: Cách 1: Hãng có thể tăng thị trường nếu có thể thực hiện một trong những điều kiện sau: - Tăng sức mua sản phẩm. - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Mua lại đối thủ cạnh tranh. Cách 2: Việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của hãng tại thị trường. *Các kế hoạch các bộ phận chức năng: ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lược thâm nhập thị trường của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thường được đặt lên bộ phận Marketing. Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thường ít có hoặc không có vai trò gì trong chiến lược thâm nhập thị trường. Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược thu được thắng lợi. Cũng tương tự như vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên vật liệu dự trữ. 2.1.2 Phát triển thị trường. Công tác phát triển thị trường ở cấp đơn vị kinh doanh là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất. Tức là tìm những người tiêu dùng ở các thị trường chưa thâm nhập. *Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng. Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lược phát triển thị trường về căn bản cũng tương tự như các kế hoạch nhằm thực thi chiến lược thâm nhập thị trường mà ta đã xem xét ở phần chiến lược thâm nhập thị trường trên đây. Bộ phận Marketing vẫn có trọng trách hàng đầu nhưng chiều hướng của những nỗ lực của nó có hơi khác. Ví dụ như nhằm vào các đối tượng khách hàng ở các địa bàn khác. Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ được giao trọng trách lớn hơn nếu như chiến lược nói trên bao gồm việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thành một dạng khác. 2.1.3 Phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của hãng. 2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm. - Các chiến lược trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trường. - Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. - Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. - Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. 2.2 Chiến lược cạnh tranh. 2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trường. Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường. *Thứ nhất, " chiến lược đổi mới " với giả định là "sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vậy chúng ta phải là người như vậy". Vì vậy các hãng đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. *Thứ hai, " chiến lược củng cố". Đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Nhưng điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới *Thứ ba, "chiến lược đối đầu" thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đại lý. *Thứ tư, " chiến lược quấy nhiễu" là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại hệ thống toà án. Hãng cố gây ảnh hưởng dến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thứ._.