Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghiệp Tự Cường

ều với chất lượng tốt, bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nhiều vấn đề bất ổn, ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn tại và phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Sự bất ổn này có nhiều nguyên nhân khác nhau, xuất phát từ nhiều phía. bất ổn chủ yếu là thuế nhập khẩu nguyên vật liệu của ngành tương đối cao và đẩy mạnh thu hút đầu tư nước ngoài. Đối với một doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý, có vai trò rất quan trọng. Lập kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra .Bởi vậy chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh được nâng cao sẽ là điều kiện cần thiết để đảm bảo quá trinh kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường ngày nay là sự kế thừa và phát triển từ HTX Công nghiệp Tự Cường được thành lập từ năm 1960, Công ty được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu về dây cáp điện trong công nghiệp, xây dựng và cả trong tiêu dùng, công ty đã tham gia cung cấp dây và cáp điện trong cả nước để cải tạo lưới điện nông thôn và khắc phục hậu quả do thiên tai gây ra, phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Chuyển đổi phương thức hoạt động từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần đòi hỏi công ty phải thay đổi một số lĩnh vực, trong đó có công tác kế hoạch nói chung và lập kế hoạch nói riêng, xuất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu thực trạng phát triển của ngành, thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty tôi thấy còn nhiều bất cập, các trở ngại rủi ro trong quá trình SX vẫn thường xảy ra, tạo ra nhiều lãng phí dẫn đến chi phí sản xuất cao, cũng như ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ngân sách và tiến độ giao hàng, đây là vấn đề rất quan trọng hiện nay khi mà thuế NK nguyên vật liệu đang ở mức cao.Vì vậy vấn đề đặt ra là phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch của công ty vì thế tôi đã chọn đề tài " Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường " để có được bản kế hoạch mang tính khả thi và hiệu quả giúp công ty cạnh tranh được trên thị trường. Nội dung chuyên đề gồm 3 chương Chương I: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường Chương III: Định hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường CHƯƠNG I SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TỰ CƯỜNG I. Một số vấn đề cơ bản về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiêp 1. Khái niệm về kế hoạch hóa và kế hoạch sản xuất kinh doanh Trên thực tế thường hay có sự nhầm lẫn giữa KH và KHH, thậm chí có người còn đồng nhất hai khái niệm này và cho rằng KHH là quá trình soạn lập kế hoạch, kết quả của quá trình KHH là tạo ra các văn bản dự thảo về những dự định và những giải pháp thực hiện trong tương lai. Chính vì sự nhầm lẫn ấy mà công tác KH thường được kết thúc bằng sự ra đời của của bản kế hoạch. Kết quả là một hoạt động mặc dù có KH nhưng lại không được triển khai thực hiện theo KH và rút cuộc vẫn chỉ là trên giấy, còn các mục tiêu của KH thì không thực hiện được. Thực chất KH và KHH là hai khái niệm khác nhau. 1.1 Khái niệm kế hoạch hóa Từ lâu trong các doanh nghiệp các nhà quản lý doanh nghiêp luôn đặt ra cho DN mình những mục tiêu, những hướng đi mà doanh nghiệp sẽ đi trong tương lai. Những mục tiêu, cái đích đó được cụ thể hóa trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc với đối tượng khác. KHH có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến DN hay là nền kinh tế quốc dân. Vậy hiểu theo cách chung nhất thì kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất. Vì vậy kế hoạch hóa ở đây có thể bao trùm ở những quy mô và phạm vi khác nhau. Nó có thể là KHH nền kinh tế nói chung trên phạm vi cả nước, bao trùm lên tất cả các ngành kinh tế. Hoặc nó cũng có thể là KHH cho từng ngành kinh tế riêng lẻ, hay có thể là KHH theo vùng, địa phương trên phạm vi một vùng nhất định và ở cấp độ nhỏ nhất nó là KHH trong doanh nghiệp. Vậy KHH trong doanh nghiệp là phương thức quản lý theo mục tiêu nó bao gồm các hành vi can thiệp của chủ thể DN tới các hoạt động của DN nhằm mục đích đạt được mục tiêu đề ra cho DN. Như vậy KHH trong doanh nghiệp thể hiện được kỹ năng dự báo các xu hướng phát triển của DN trong tương lai, mục tiêu mà DN cần đạt được, tổ chức triển khai các hành động đã được đề ra, công tác này bao gồm ba bước la: Lập KH, tổ chức thực hiện KH, theo dõi, đánh giá và điều chỉnh KH. 1.2 Khái niệm kế hoạch Hiểu theo cách chung nhất, kế hoạch là sự thể hiện mục đích, kết quả cũng như cách thức, giải pháp thực hiện cho một hành động tương lai. Cách hiểu này đúng cho các loại kế hoạch, có thể là kế hoạch cho một hoạt động, một công việc, một dự án cụ thể sắp sửa làm.... Nhưng dù là kế hoạch gì thì bản chất của công tác này chính là sự hướng tới tương lai, được xem như là nhịp cầu nối từ hiện tại đến chỗ mà chúng ta muốn đến trong tương lai. Tính chất hướng tới tương lai trong kế hoạch thể hiện ở hai nội dung: Một là, kế hoạch dự đoán những gì sẽ xảy ra, đặt ra kết quả đạt được trong tương lai; hai là, kế hoạch thực hiện việc sắp đặt các hoạt động của tương lai, các công việc cần làm và thứ tự thực hiện các công việc để đạt đươc kết quả đã định. Kế hoạch xác định xem một quá trình phải làm gì? làm thế nào? khi nào làm? ai sẽ làm? và sâu hơn nữa là làm như thế để làm gì. Để có kế hoạch, cần phải tiến hành quá trình soạn lập. Tùy theo quy mô, mức độ và tính chất của hoạt động để tổ chức quá trình soạn lập với các mức độ khác nhau. Nhiều khi quá trình soạn lập kế hoạch chỉ được hình thành trong đầu óc, suy nghĩ của chủ thể, cũng có thể là một cuộc trao đổi tập thể nhanh gọn và người đứng đầu quyết định xem như là sự thỏa thuận bằng miệng hoặc văn bản, các kế hoạch kinh tế, xã hội có liên quan đến cộng đồng, kế hoạch của một DN, một địa phương, một ngành hay rộng hơn là tầm quốc gia thì thông thường quá trình soạn lập phải được thể chế hóa bao gồm các bước khác nhau với tiến độ thời gian quy định khá chính xác. Kết quả của quá trình soạn lập là một "kế hoạch" được hình thành. Một "kế hoạch" ở bất kỳ quy mô hay hình thức nào thì nó cũng hàm chứa hai nội dung cơ bản là mục tiêu và cách thức, giải pháp thực hiện. 2. Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 2.1 Theo thời gian Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Kế hoạch dài hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức,xác định các mục tiêu,chính sách giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển …do những nhà quản lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt. Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược của tổ chức.Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành đồng thời nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. Kế hoạch ngắn hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả nghiên cứu thị trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên kế hoạch này không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt. Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau .Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm , chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm. 2.2 Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ - Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện lần đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Chiến lược có nghĩa là "nghệ thuật của tướng lĩnh" để tìm ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng. Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp phổ biến vao những năm 1960, đối với các doanh nghiệp lớn khi mà hoạt động của chúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn trong khi các tiến bộ khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiến cho các doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức phát triển... Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp có thể đạt được những mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch chiến lược không phải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp. Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài nhưng không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kế hoạch chiến lược ngắn hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải nói đến góc độ thời gian mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý. - Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp): Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả cán bộ phụ trách bộ phận. 3. Qui trình, nội dung và phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 3.1 Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và cũng là quan trọng nhất trong quy trình KHH. Lập kế hoạch là quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một quy trình với các bước đi cụ thể: Hình 1.1: Các bước soạn lập kế hoạch Phân tích môi trường Nhiệm vụ và mục tiêu Kế hoạch chiến lược Chương trình, dự án Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quy trình lập kế hoạch như sau: Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì. Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này. Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình. Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược: Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu với kết quả nghiên cứu với môi trường bên trong và bên ngoài. Xác định sự cách biệt giữa chúng và sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án chiến lược khác nhau. Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai thác. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu Bước 4: Xác định các chương trình dự án. Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ... còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Thông thường một chương trình ít khi đứng riêng một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ thuộc vào một số chương trình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác. Dù là chương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng các chương trình đều bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành ; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết. Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính. Bước 5: Soạn lập hệ thống các chức năng và ngân sách. Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường; Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả nguồn lực; Đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn. Để thực hiện được những mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Hệ thống các kế hoạch chức năng ba gồm: Kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới; kế hoạch mua sắm thiết bị, nguyên vật liệu; kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing. Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn... gọi là lập ngân sách. Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình của doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình. Bước 6: Đành giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi chọn một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách... phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện. 3.2 Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh 3.2.1 Thực trạng về tiềm năng, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố tiềm năng phát triển của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về bản thân nó trong các mối quan hệ tương quan với môi trường bên ngoài. Phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cho thấy các cơ hội kinh doanh hay các thách thức phải vượt qua giúp cho doanh nghiệp chủ động trong mọi tình huống. Phân tích nội bộ doanh nghiệp cho biết điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó có những đối sách hiệu quả với những diễn biến của tình hình thị trường bên ngoài. Nội dung của phần này cho thấy doanh nghiệp cần phải làm gì trong tương lai. Do đó việc phân tích tiềm năng thực trạng của công ty cần được tiến hành kỹ lưỡng, phải chỉ rõ các yếu tố nào, điều kiện nào có thể khai thác và phát huy trong tương lai. Nó là cơ sở đề ra các mục tiêu, chỉ tiêu cho doanh nghiệp. 3.2.2 Xác đinh các mục tiêu chỉ tiêu - Mục tiêu là đích mà kế hoạch muốn đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu kế hoạch giúp làm rõ trong thời gian tới ( ngắn, trung và dài hạn), kế hoạch muốn đạt được kết quả định tính nào? Các mục tiêu bao gồm nhiều cấp độ: Mục tiêu cuối cùng: Là mục tiêu cao nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Nó là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Mục tiêu này tác động dài hạn trong việc thực hiện kế hoạch. Nó thường được thể hiện trong kế hoạch chiến lược. Mục tiêu trung gian: Là cái đích mà kế hoạch trực tiếp vươn tới, và việc có đạt được mục tiêu trung gian hay không sẽ quyết định mức độ thành công của kế hoạch. Mục tiêu này thường đi kèm các chỉ tiêu để thực hiện nó. Mục tiêu đầu ra trực tiếp của kế hoạch: Là những sản phẩm hữu hình cụ thể mà kế hoạch tạo ra được nhằm góp phần trực tiếp đạt được mục tiêu trung gian. Hoạt động: Là những công việc cụ thể mà kế hoạch tiến hành để có đầu ra dự kiến. Giữa bốn cấp mục tiêu này có quan hệ mật thiết với nhau. Trong đó, mục tiêu cần đạt được trong kỳ kế hoạch sẽ là mục tiêu cụ thể( mục tiêu trung gian). Để thực hiện mục tiêu đó, trong kỳ kế hoạch cần đảm bảo thực hiện được một số đầu ra nhất định. - Chỉ tiêu kế hoạch: Là những nhiệm vụ cụ thể để xây dựng thành các con số cần đạt được trong kỳ kế hoạch. Đó là các mục tiêu được thể hiện bằng con số, có xác định thời gian và không gian cụ thể. Các chỉ tiêu phản ánh phần định lượng của bản kế hoạch và là đích phấn đấu của mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển. Mỗi cấp mục tiêu tương ứng với hệ thống các mục tiêu. Như vậy trong bản kế hoạch cũng phải bao gồm các chỉ tiêu phản ánh bốn cấp mục tiêu: Chỉ tiêu tác động, chỉ tiêu kết quả, chỉ tiêu đầu ra, chỉ tiêu hoạt động. 3.2.3 Các giải pháp thực hiện Các công cụ cơ bản để triển khai thực hiện mục tiêu đã xác định trong kế hoạch bao gồm các chương trình dự án, các kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch chức năng và ngân sách. - Xây dựng các chương trình dự án nhằm hướng tới những mục tiêu đặt ra. Các nội dung cơ bản của chương trình, dự án bao gồm: Mục tiêu của chương trình, dự án; phạm vi tác động của chương trình, dự án đến khả năng hoàn thành các mục tiêu đề ra; Các điều kiện cân đối về nguồn lực để thực hiện các chương trình, dự án; Thời gian thực hiện... - Xây dựng và triển khai các kế hoạch ngắn hạn là công việc hết sức cần thiết giúp đảm bảo mục tiêu đề ra. - Xây dựng hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. 3.3 Phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 3.3.1 Phân tích môi trường doanh nghiệp Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST Công cụ được sử dụng chủ yếu trong phân tích các yếu tố vĩ mô tác động đến hoạt động của doanh nghiệp là mô hình PEST( chính trị- kinh tế- xã hội- công nghệ). Tuy nhiên ngày nay người ta còn bổ sung thêm L(legal-pháp luật), E(environmental- môi trường). P – political: chính trị Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. E – economic: kinh tế Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. - Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình. - Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, - Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp... - Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng  GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư... S – social: xã hội Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là  đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường,: tuổi  thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống thu nhập trung bình, phân phối thu nhập lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống điều kiện sống… những yếu tố xã hội này chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý,  thu nhập ... khác nhau T- techonogic: công nghệ Công nghệ ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động công ty. - Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu. - Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.doanh nghiệp đang nắm giữ công nghệ tiên tiến nhưng cũng chưa hẳn nắm giữ thế mạnh về cạnh tranh vì thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Hội nhập kinh tế - Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh. Phân công lao động của khu vực và của thế giới. Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi. Toàn cầu hóa là cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài giúp doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn nhưng cũng tại sự cạnh tranh gay gắt hơn cho các doanh nghiệp sản xuất cùng mặt hàng với các nước xuất khẩu vào Việt Nam. Môi trường ngành: Sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Poster Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Poster Đối thủ tiềm ẩn (Nguy cơ gia nhập thị trường) Nhà cung cấp (Khả năng ép giá) Khách hàng (Khả năng ép giá) Sản phẩm thay thế (Nguy cơ sản phẩm thay thế) Cạnh tranh trong ngành (cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có) Nguồn: Giáo trình chiến lược phát triển Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp có thể là các doanh nghiệp thương mại hoặc sản xuất khác, quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các yếu tố: - Khối lượng mua hang. - Tỷ trọng chi phí đầu vào người mua. - Tính chất chuẩn và khác biệt hóa của sản phẩm. - Chi phí chuyển đổi người bán hàng của người mua. - Khả năng kiếm lợi nhuận của người mua. - Tính quan trọng của sản phẩm đối với người mua. - Thông tin về thị trường. Đối thủ cạnh tranh trong ngành Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề với doanh nghiệp trên thị trường. Sức cạnh tranh của các đối thủ thể hiện: - Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít. - Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm. - Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao hay thấp. - Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm. - Năng lực sản xuất của đối thủ tăng hay không? Nếu tăng thì với tốc độ bao nhiêu? - Tính chất đa dạng sản xuất của đối thủ cạnh tranh. - Mức độ kì vọng của họ vào chiến lược kinh doanh. Nhà cung cấp Nhà cung cấp hình thành nên thị trường cung cấp cho doanh nghiệp về vốn, nguyên vật liệu, lao động. Phân tích sức ép của nhà cung cấp nên doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố sau: - Số lượng nhà cung cấp nhều hay ít. - Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào. - Vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là nhân tố tác động đến quá trình thiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. kỹ thuật công nghệ càng cao thì càng có nhiều khả năng sản phẩm bị thay thế và chu kỳ sống của sản phẩm càng ngắn. để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp luôn phải đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt hóa vế sản phẩm. Đánh giá khả năng thay thế sản phẩm cần chú ý: - Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống - Có những nghiên cứu nào về sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của công ty hay không. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Sự xuất hiện đối thủ làm tăng mức cạnh tranh của ngành. Các nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường: - Rào cản thâm nhập thị trường - Hiệu quả kinh tế của quy mô - Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác - Sự khác biệt hóa sản phẩm - Yêu cầu vốn gia nhập - Chi phí chuyển đổi - Sự tiếp cận các nhà cung cấp và khách hàng - Chính sách quản lý vĩ mô Môi trường nội bộ DN: Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản động cộng lại. trong chuỗi giá trị có 2 mảng chính: hoạt động chức năng và hoạt động tác nghiệp Hoạt động chức năng: hạ tầng doanh nghiệp, quản lý nhân sự, nghiên cứu và triển khai, mua sắm. Hoạt động tác nghiệp:cung ứng nội bộ, sản xuất, cung ứng đầu ra, marketing, dịch vụ sau bán hàng. 3.3.2 Phương pháp xác định các mục tiêu chỉ tiêu Xác định mục tiêu: Sử dụng cây vấn đề và cây mục tiêu Cây vấn đề Trước khi lập ra các mục tiêu cần phải đánh giá phân tích tình hình tìm ra đâu là vấn đề then chốt. Để xác định vấn đề then chốt cần trả lời các câu hỏi sau: - Vấn đề nào phải đối mặt trong quá trình phát triển? - Những hoạt động nào có thể gây bất lợi cho công ty - Những hoạt động nào chúng ta cần phải coi trọng - Những yếu kém cần phải vượt qua? Sau đó tiến hành tìm ra những vấn đề ưu tiên phải giải quyết bằng cách trả lời các câu hỏi sau: - Vấn đề nào được nhiều người quan tâm nhất? vì sao? - Vấn đề nào có thể giải quyết được? vì sao? - Vấn đề nào cần được giải quyết trước nhất? vì sao? - Vấn đề nào được giải quyết sẽ kéo theo các vấn đề khác được giải quyết theo? Vì sao? Hình thành cây vấn đề bằng cách tìm ra một vấn đề then chốt nhất sau đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến vấn đề then chốt đó. Tiếp tục lặp lại như vậy cho tới khi nguyên nhân sau xa của nó là điều kiện nguồn lực có thể giải quyết được. Hình 1.3: Sơ đồ cây vấn đề Vấn đề then chốt Vấn đề cấp 1 Vấn đề cấp 1 Vấn đề cấp 1 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Nguồn: Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội Cây mục tiêu Cây mục tiêu là tập hợp các mục tiêu cần đạt đến rồi sắp xếp chúng theo thứ tự, bắt đầu từ cấp đưa ra những kết quả cụ thể nhất và điều kiện cần thiết để đạt được những mục tiêu cao hơn. Cây mục tiêu có cấu trúc giống cây vấn đề. Đi từ trên xuống các mục tiêu cụ thể hóa dần, các mục tiêu cấp dưới phải có tác dụng thực hiện mục tiêu cấp trên. Hình1.4: Sơ đồ cây mục tiêu Mục tiêu gốc Mục tiêu cấp 1 Mục tiêu cấp 1 Mục tiêu cấp 1 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Nguồn: Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội Xác định chỉ tiêu: Sử dụng phương pháp dự báo Dự báo định lượng: hay còn gọi là phương pháp ngoại suy là sự kéo dài các quy luật trong quá khứ đến hiện tại và tương lai. Phương pháp này thích hợp với dự báo ngắn hạn. Dự báo định tính - Đánh giá của đại lý, nhà phân phối: công ty yêu cầu khách hàng của mình dự báo mức bán trong vùng của họ cho các kỳ tới. sau đó công ty sẽ tổng hợp kết quả thành chỉ tiêu. - Đánh giá của quản lý: nhóm quản lý của công ty sử dụng các phương pháp thống kê cùng với kinh nghiệm đưa ra ý kiến chung và xác định chỉ tiêu. - Đánh giá của chuyên gia: dự báo nhau cầu thông qua sự hiểu biết của nhóm chuyên gia về lĩnh vực. Phương pháp này dự báo chung cho dài hạn và trung hạn. 3.3.3 Cân đối ngân sách Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán mua sắm các yếu tố sản xuất phục vụ cho sản xuất kinh doanh sau đó so sánh với khả năng huy động được vốn cho các hoạt động đó trong cùng thời gian dự kiến. Điều chỉnh kế hoạch khi không khớp giữa kế hoạch thu và kế hoạch chi. 4. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh._. nghiệp 4.1 Yếu tố ngoài doanh nghiệp Có thể nói bất cứ một doanh nghiệp nào khi tiến hành xây dựng cho mình một bản kế hoạch hoàn chỉnh thì đều phải quan tâm tới tất cả các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, bởi chúng ảnh hưởng khá lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sự tác động của chúng lên các doanh nghiệp là khác nhau. Vì vậy trong cùng giai đoạn phát triển, việc xác định cho mình những kế hoạch khác nhau quyết định doanh nghiệp những hướng đi và sự thành công là khác nhau. Để có được những thành công cũng đồng nghĩa với việc ban lãnh đạo công ty hiểu khá rõ tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch như thế nào. Một bản kế hoạch tốt sẽ đưa doanh nghiệp tới trạng thái mà mình mơ ước, đồng thời giảm thiểu những khó khăn, thất thoát tài chính. Và cũng đồng nghĩa với việc sẽ phải quan tâm tới tất cả các yếu tố tác động tới nó. 4.1.1 Yếu tố vĩ mô Đây là yếu tố cơ bản ban đầu mà nhà quản lý sẽ phải lượng hết các tác động của nó tới tình hình sản xuất kinh doanh. Môi trường vĩ mô bao gồm các hoạt động trong lĩnh vực kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, pháp luật... đặc biệt là các yếu tố kinh tế như lãi suất, tăng trưởng, lạm phát, tiền tệ... thường có tác động rất mạnh tới tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng và thực hiện kế hoạch. Ta có thể nêu lên một ví dụ như: Khi lạm phát tăng thì sẽ làm tăng giá thành của nguyên vật liệu, chi phí bốc dỡ, vận chuyển ảnh hưởng tới giá thành của sản phẩm, từ đó ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của hàng hóa. Bên cạnh đó, sự chênh lệch về tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất của công ty nhập hơn xuất siêu này. Giả sử tại thời điểm mà công ty thu mua nguyên, vật liệu đồng USD tăng mạnh. Điều này khiến cho công ty sẽ mất một khoản khá lớn cho nguyên vật liệu đầu vào so với tại thời điểm bán sản phẩm với tỷ giá hối đoái ổn định, nếu như công ty vẫn muốn ổn định thị trường sản phẩm như cũ. Mặt khác, khi nền kinh tế kém ổn định thì nhu cầu đầu tư dài hạn vào lĩnh vực cũng sẽ giảm sút, gây ảnh hưởng hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Vì thế, công tác lập kế hoạch sẽ phải quan tâm tới yếu tố kinh tế này, giảm thiểu thất thoát về tài chính. Với yếu tố về chính trị và ngoại giao: Sự bình ổn về chính trị, quan hệ tốt đẹp với các nước trên thế giới là điều kiện tối cần thiết cho sự ổn định về tình hình kinh tế trong nước. Điều đó, cũng có nghĩa là sự hoạt động của các doanh nghiệp cũng phát triển một cách nhanh chóng hơn. Ta có thể lấy ví dụ: Việc Mỹ bình thường hóa với Việt Nam, cũng như việc Việt Nam có mối quan hệ tốt với nhiều quốc gia trên thế giới khiến cho kim ngạch xuất nhập khẩu của quốc gia tăng lên đáng kể. Việc Việt Nam gia nhập WTO cho phép thuế nhập khẩu của hàng hóa nước ngoài bằng không khiến cho sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước khó khăn hơn trước, hay sự khủng hoảng tài chính trên thế giới ( bắt nguồn từ nền kinh tế Mỹ) gây không ít khó khăn cho tình hình kinh tế của các quốc gia trên thế giới, Việt Nam cũng không ngoại trừ, lạm phát, giá cả leo thang của tất cả các nguyên, vật liệu ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình sản xuất của các doanh nghiệp trong nước. Yếu tố pháp luật: Hành lang pháp lý bao giờ cũng tạo nên môi trường kinh doanh công bằng giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự thay đổi ít nhiều quy định của pháp luật tới ngành cũng ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, khi bắt đầu xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh người lãnh đạo phải có những nghiên cứu, tìm hiểu Pháp luật có liên quan. 4.1.2 Yếu tố thuộc môi trường ngành Đi sâu vào tình hình kinh tế ngành thì việc xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch sẽ phải chú trọng đến các yếu tố sau: - Thị trường ( nhóm khách hàng): Thông qua số lượng, tình trạng mong muốn của họ, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu để đi sâu vào sản xuất. Đây là nhóm quyết định đến doanh thu của doanh nghiệp, sự tăng lên hay giảm đi mức cầu sẽ quyết định tới lượng cung của doanh nghiệp ra thị trường. Vì vậy trong quá trình lập kế hoạch, doanh nghiệp phải dự báo được tổng lượng cầu trong kỳ kế hoạch, từ đó để điều chỉnh lượng cung sao cho hợp lý. Bên cạnh đó, bản kế hoạch cũng phải tính đến những trường hợp khó khăn có thể xảy ra khác để có thể ứng phó kịp thời với thị trường. Song song với việc củng cố ổn định khách hàng lâu năm thì doanh nghiệp phải chú trọng đến việc mở rộng đầu tư, phát triển hệ thóng khách hàng tiềm năng và phải có những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm. - Các nhà cung cấp là những đối tác trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào cho sản xuất của doanh nghiệp như: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ, nhân lực... doanh nghiệp sẽ phải quan tâm đến tính chất của những nhà cung cấp này, xem mức độ ảnh hưởng của họ như thế nào đối với mình, để từ đó có những phương án hành động sao cho hợp lý trong việc kí kết, thỏa thuận hợp đồng... hạn chế tối đa sự ảnh hưởng của họ tới tiến độ thực hiện kế hoạch của mình. - Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không có ở trong ngành nhưng có khả năng sẽ tham gia vào ngành trong thời gian sắp tới. Sự ra đời của các đối thủ này sẽ làm cho tình hình cạnh tranh khó khăn hơn, có thể làm giảm lợi nhuận của công ty. Do đó, trong quá trình lập kế hoạch SXKD, người lập sẽ phải đánh giá được tác động, mức độ ảnh hưởng của họ, từ đó có những phương án hành động thích hợp. - Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những hãng hiện đang có mặt trên thị trường, cùng kinh doanh những mặt hàng giống nhau, hay những sản phẩm có khả năng thay thế cao, nói cách khác là họ cùng tham gia vào việc đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng. Có thể thấy, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp này với nhau là khá gắt gao, tuy nhiên, mức độ cạnh tranh giữa các hãng như thế nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác. Nếu sự cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc nâng giá sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu lợi nhuận. Còn nếu sự cạnh tranh là khốc liệt thì lợi nhuận sẽ giảm. Việc nghiên cứu kĩ đối thủ cạnh tranh là điều tối cần thiết trong một doanh nghiệp khi lập kế hoạch SXKD. Nghiên cứu, tìm hiểu đối thủ sẽ cho thấy khả năng cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ công ty trên thị trường, từ đó có thể đưa ra các giải pháp cùng các chiến lược phát triển cho từng giai đoạn. - Hàng hóa thay thế là sản phẩm của các hãng thuộc hàng khác nhau nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng giống như các hãng trong ngành. 4.2 Yếu tố thuộc doanh nghiệp 4.2.1 Nguồn nhân lực Trong các yếu tố đóng góp vào hoạt động sản xuất thì yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất, chi phối các yếu tố còn lại: tài nguyên, vốn và khoa học công nghệ. Thật vậy, con người có thể chinh phục tự nhiên, tạo ra vốn và khoa học công nghệ. Do đó, yếu tố con người đối với mọi hoạt động sản xuất là vô cùng quan trọng. Đặc biệt trong công tác lập kế hoạch thì vai trò của con người là một nhân tố chủ chốt. Con người, ở đây cụ thể là cán bộ làm công tác kế hoạch, là những người thu thập, xử lý thông tin và là người đưa ra những quyết định cuối cùng cho bản kế hoạch của mình. Vì vậy, nếu cán bộ làm công tác kế hoạch không đáp ứng đủ công tác chuyên môn cũng như hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực liên quan thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ làm công tác phải đảm bảo những phẩm chất nhất định: - Là nhà lí luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chất của nhà ngoại giao. - Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. - Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên gia ở các chuyên môn, chức năng khác như: tài chính, hành chính, marketing... - Có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, có kinh nghiệm lãnh đạo. - Là người trưởng thành, hiểu biết sâu rộng các mối quan hệ kinh doanh, kĩ thuật kể cả chính trị, xã hội, pháp luật. 4.2.2 Nguồn lực tài chính Một bản kế hoạch khả thi là một bản kế hoạch dựa trên những căn cứ vững chắc và đáng tin cậy. Một trong những căn cứ đó là tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nếu như lập kế hoạch không tính đến năng lực tài chính thì sẽ chỉ là vẽ ra kế hoạch tưởng tượng chứ không phải là lập kế hoạch, bởi vì lập kế hoạch là đề ra mục tiêu và những hành động nhằm đạt được mục tiêu đó. Chính vì vậy, nguồn lực tài chính là yếu tố rất quan trọng phải cân nhắc, xem xét trong quá trình lập kế hoạch. Cán bộ kế hoạch dựa vào đây để đưa ra những kế hoạch hành động cụ thể, nằm trong khả năng tài chính của doanh nghiệp, có như vậy mới đảm bảo hoàn thành được các mục tiêu. Nếu như những mục tiêu đưa ra vượt quá khả năng về tài chính của doanh nghiệp, đảm bảo doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu. Ngược lại, nếu những mục tiêu đưa ra là quá thấp so với khả năng tài chính thì lại gây ra sự không hiệu quả về chi phí và nguồn lực. Cả hai trường hợp đều không đảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch sản xuất kinh doanh. Do đó, khi lập kế hoạch cần phải dựa vào tiềm lực tài chính của công ty. 4.2.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị Ngoài đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch và tiềm lực tài chính thì cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng là yếu tố có ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch ở doanh nghiệp. Đây là những công cụ phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Cơ sở vật chất, trang thiết bị là những yếu tố cơ bản mà khi lập kế hoạch cần phải cân nhắc: máy móc, nhà xưởng, máy tính, máy in.... Cán bộ kế hoạch cần phải xem xét xem với khả năng máy móc như vậy, để đạt mục tiêu thì có phải đi thuê thêm hay không. Những yếu tố này tưởng như rất đơn giản tuy nhiên nếu không tính đến sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc lập kế hoạch. Do đó, cần phải cân nhắc xem xét kĩ các yếu tố này trước khi lập kế hoạch. II. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ở công ty Tự Cường 1. Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mà Nhà nước giao cho, cùng với các chỉ tiêu đó Nhà nước căn cứ cung cấp nguyên nhiên vật liệu đầu vào và bao nhiêu đầu ra cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp không tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho chính mình, không có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, hoàn toàn thụ động trước thị trường không kích thích sáng tạo kìm hãm sản xuất, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lí SXKD của các doanh nghiệp. Vai trò lớn nhất của kế hoạch SXKD trong cơ chế này là: Có năng lực tạo ra các tỉ lệ tiết kiệm và tích lũy rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng các nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh. Hướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kì nhất định. Các đơn vị kinh tế xem như là những tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống. 1.2 Trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với quy luật của thị trường. Vì vậy, những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp. Lập luận về sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền Kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp. Những vai trò chính được thể hiện như sau: Thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của DN Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu quả. Ứng phó với những bất định và đổi thay của thị trường Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất ít khi chắc chắn. Tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn. Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đề ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức, trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh. Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp. 2. Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh với công ty Tự Cường 2.1 Xây dựng được các mục tiêu cần thiết của công ty Quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp công ty suy nghĩ một cách khách quan về những điểm mạnh, điểm yếu nội tại, những cơ hội và những mối đe dọa từ bên ngoài từ đó sẽ xây dựng cho công ty những nhiệm vụ, mục tiêu chung, từ đó phân cấp các nhiệm vụ, mục tiêu đó xuống cho các đơn vị cấp dưới. Truyền đạt được mục tiêu chung của công ty tới mọi nhân viên trong công ty để từ đó họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác để thực hiên mục tiêu đề ra. Qua đó củng cố lòng tin vào những mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên. 2.2 Giúp công ty ứng phó với những thay đổi của thị trường Vì kế hoạch là những vấn đề của tương lai nên sẽ không thể tránh khỏi những biến động bất thường, kinh tế thị trường ngày càng diễn biến phức tạp, môi trường cạnh tranh trong các doanh nghiệp tăng cao nên công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức vì vậy công tác kế hoạch giúp công ty có được những phương án chiến lược, kế hoạch dự phòng để có thể linh hoạt trong hoạt động sản xuất. 2.3 Tránh tình trạng lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Kế hoạch SXKD là công cụ quản lý theo mục tiêu của công ty, quy định cụ thể những nhiệm vụ về sản xuất sản phẩm, về các công việc phù hợp với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Lập kế hoạch SXKD là khâu đầu tiên, quan trọng nhất có liên quan tới việc thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của công ty. Kế hoạch tổng thể hàng năm sẽ cho biết các chỉ tiêu kế hoạch cần đạt được trong năm, kế hoạch sản xuất tháng sẽ cho biết các chỉ tiêu kế hoạch phải đạt được trong tháng đó. Như vậy kế hoạch SXKD là một văn bản chính thức đưa ra nhiệm vụ sản xuất trong từng thời kỳ của công ty. Các mục tiêu này sẽ xác định kết quả cần đạt được và những việc cần phải làm, những việc cần ưu tiên, nó được thể hiện bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục các quỹ và các chương trình nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, tối tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp. 3. Lý do cần hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Tự Cường 3.1 Chuyển đổi mô hình từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần Trước đây khi công ty hoạt động theo hình thức công ty nhà nước, mọi hoạt động của công ty đều theo các quy định của nhà nước, nhà nước kiểm soát công ty từ việc giao kế hoạch các chỉ tiêu, chỉ định thầu, giao các nhiêm vụ sản xuất... Do đó công ty bị lệ thuộc vào nhà nước, chưa chủ động tìm kiếm thị trường, chưa chủ động tìm kiếm khách hàng, chưa chủ động về vốn đầu tư cũng như việc lập kế hoạch SXKD. Năm 2000, sau khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần công ty phải tự tìm kiếm thị trường, tự chủ động về vốn, tự quản lý hoạt động SXKD sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi nhuận cho công ty và cho các cổ đông của công ty. Do đó công ty phải thay đổi , hoàn thiện mình cho phù hợp với mô hình mới. Để định hướng cho những thay đổi đó, công ty cần phải có một bản kế hoạch mới do chính công ty xây dựng, phù hợp với hoàn cảnh mới, tình hình mới. Vì vậy hoàn thiện công tác lập kế hoạch là rất cần thiết. 3.2 Yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế Nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng trong những năm gần đây có rất nhiều sự biến động. Sau khi gia nhập WTO Việt Nam đã lần lượt trở thành thành viên của các tổ chức quốc tế danh tiếng. Sự phát triển của khoa học công nghệ cùng với những phát minh của con người mang các nền kinh tế đến với nhau và tạo nên một thế giới phẳng xóa đi ranh giới trong các lĩnh vực kinh tế, thương mại. Toàn cầu hóa mang lại những cơ hội và thách thức cho nhà nước, các doanh nghiệp, cá nhân. Công ty Tự cường cũng không nằm ngoài những cơ hội và thách thức đó. Công ty sẽ phải đối mặt với các sản phẩm có chất lượng cao từ các công ty khác, vì vậy công ty phải xây dựng cho mình những bản kế hoạch phức tạp để có thể tính trước những biến động về giá cả nguyên vật liệu, giá cả sản phẩm xuất bán từ đó đưa ra những phương án sản xuất phù hợp giúp công ty thu được lợi nhuận cao nhất. 3.3 Sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh Chỉ nhìn vào con số thống kê về số lượng doanh nghiệp dây cáp điện đang hoạt động trên thị trường đã đi tới hơn 200, cũng đủ thấy sự cạnh tranh trong lĩnh vực này căng thẳng như thế nào. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trọng "nội bộ" doanh nghiệp Việt Nam mà còn có mặt "đông đủ" các nhà sản xuất nước ngoài như: Công ty Cơ Điện Trần Phú- Công ty Thiết Bị Điện Đông Anh- Xí nghiệp Vật Liệu Cách Điện Hải Phòng (Sicadi)- Công ty Elmaco (bộ thương mại)- Công ty Điện Dân Dụng Hà Nội (nay đổi tên là Công ty thiết bị kỹ thuật điện), Công ty 100% vốn nước ngoài: - Công ty cổ phần Dây cáp điện Taya Việt nam (Đài Loan)- Công ty cáp điện Evertop (Đài Loan), Công ty liên doanh:- Công ty LG-VINA liên doanh giửa Hàn Quốc và công ty Điện nước lắp máy Hải Phòng - Công ty cáp điện DEAUNG-VINA liên doanh giữa Nexsan Hàn Quốc và cơ khí Yên Viên - Công ty liên doanh Nexsan–Lioa liên doanh giữa Nexsan Pháp và Cty TNHH Lioa - Công ty Liên doanh TSC liên doanh giữa Taihan Hàn Quốc Hàng loạt dòng sản phẩm dây cáp điện được nhập vào Việt Nam. Sự phát triển chung của ngành là điều kiện thuận lợi đối với sự phát triển của công ty, nhưng cũng có không ít những thách thức, sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh là rất lớn do vậy công ty phải có chính sách phát triển phù hợp, phải có những kế hoạch dài hạn. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANHCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TỰ CƯỜNG I. Giới thiệu tổng quan về công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1.1. Giới thiệu chung Hinh 2.1: Giới thiệu chung về công ty Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường Tên tiếng Anh: TUCUONG JOINT STOCK INDUSTRY COMPANY Địa chỉ: Số 232 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội Thành phố: Hà Nội Quốc gia: Việt Nam Tên giám đốc: Phạm Quang Viễn Điện thoại: 844 8633057 Fax: 844 8635530 Email: tucuongcable@hn.vnn.vn Website: www.tucuong.com Kiểu công ty: Cổ phần Lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh dây cáp điện. Nguồn: Tổng quan về công ty Tự Cường 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường là loại hình doanh nghiệp cổ phần được thành lập theo quyết định số 0103000029 ngày 05/04/2000 Do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp. Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường ngày nay là sự kế thừa và phát triển từ HTX Công nghiệp Tự Cường được thành lập từ năm 1960 theo giấy phép thành lập số 018/QĐ-UB của UBND Quận Hai Bà Trưng. Trước đây (từ năm 1992 trở về trước) khi chưa thực hiện chỉ thị 32CT/UB, HTX Công nghiệp Tự Cường chuyên sản xuất xe cải tiến, các phụ kiện đường sắt, dây khoan chứng từ. Sau khi thực hiện chỉ thị 32, HTX đã chuyển hướng thành hợp tác xã cổ phẩn, có thêm cổ phần từ bên ngoài và chuyển sang sản xuất kinh doanh dây và cáp điện. Tuy là mặt hàng mới của Công ty nhưng nói chung công việc kinh doanh tương ổn định, doanh thu có nhiều thay đổi, đời sống của người lao động được nâng cao. Sản phẩm cơ sở sản xuất ra đều đạt tiêu chuẩn chất lượng Nhà nước. Cơ sở luôn đổi mới công nghệ để cho ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. Cụ thể từ năm 1995 cơ sở sản xuất được cáp điện vặn xoắn kích cỡ từ 4x16 đến 4x120. Việc chuyển đổi từ HTX Công nghiệp Tự Cường thành Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường là một điều kiện thuận lợi giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Để chấp hành tốt quyết định chuyển đổi này, Giám đốc và Ban lãnh đạo Công ty đã triển khai thực hiện kiện toàn bộ máy quản lý, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000. Trong quá trình hoạt động, thực hiện phương châm kinh doanh có hiệu quả, có lãi để tích luỹ tái sản xuất mở rộng, đảm bảo không ngừng nâng cao đời sông người lao động, Công ty đã có nhiều cố gắng khắc phục khó khăn, từng bước mạnh dạn, dám nghĩ dám làm, tiép cận cái mới, học hỏi kinh nghiệm của doanh nghiệp bạn. Với cách làm này, trong năm qua Công ty đã tìm và tạo cho mình mọt thị trường tương đối ổn định, đảm bảo đủ công ăn việc làm cho người lao động. Đến nay Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề tương đối cao trên một dây chuyền sản xuất tương đối hiện đại với cơ sở vật chất khá vững chắc. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường tổ chức bộ máy quản lý theo loại hình Công ty cổ phần theo luật doanh nghiệp Gồm có : Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Ban giám đốc Các phòng ban chức năng Tổng số lực lượng lao động của Công ty : 80 người Trong đó : Khối văn phòng : 17 người Khối trực tiếp sản xuất : 63 người Bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của cả Công ty, bất kỳ một Công ty nào muốn thành công thì trước tiên phải có một hệ thống quản lý tốt, phù hợp với loại hình doanh nghiệp. Xuất phát từ đặc điểm kinh doanh mà bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được trình bày bởi sơ đồ sau : Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc SXKD Bộ phận văn phòng Phòng kế toán Quản đốc điều hành Phòng kỹ thuật chất lượng Phòng vật tư Phòng kinh doanh Bộ phận bảo vệ Bộ phận VP PX đúc nhôm PXbện cáp PX kéo rút đồng nhôm PX bọc nhựa PX cơ điện Bộ phận XNK Bộ phận KD & Kho Nguồn: Tổng quan về công ty Tự Cường 2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Các bộ phận này có chức năng tham mưu, giúp việc cho GĐ, Phó GĐ trong quản lý và điều hành công việc. Phòng kế toán - Thực hiện việc ghi chép ban đầu đảm bảo việc luân chuyển chứng từ giữa các bộ phận một cách khoa học, hợp lý, chứng từ lập theo đúng Quyết định QĐ48 ngày 19/4/2006 của Bộ Tài chính và các hướng dẫn sửa đổi, bổ xung khác theo quy định. - Gửi Báo cáo định kỳ theo đúng mẫu biểu của Bộ Tài chính và Báo cáo khác do Công ty yêu cầu. - Tổ chức bảo quản hồ sơ, lưu trữ chứng từ sổ sách kế toán, Báo cáo tài chính theo đúng các quy định của Công ty và pháp luật. - Cung cấp thông tin và các số liệu cần thiết về hoạt động sản xuất kinh doanh cho Giám đốc các bên liên quan, phục vụ yêu cầu công tác phân tích kế toán, tài chính của Công ty, cân đối vốn và sử dụng hài hòa các loại vốn. Phòng kỹ thuật chất lượng : Có nhiệm vụ, chức năng kiểm tra, đánh giá chất lượng vật tư nguyên liệu nhập kho; kiểm tra, giám sát quá trình ứng dụng và quy trình thực hiện công nghệ. Báo cáo Phó giám đốc sản xuất kinh doanh về vấn đề mình phụ trách. Phòng Kinh doanh : Có chức năng thực hiện công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm của Công ty sản xuất ra; quy chế tiêu thụ sản phẩm của Công ty, các hợp đồng tiêu thụ, các quyết định về giá bán, khuyến mại, hoa hồng, giảm giá, vận tải, hỗ trợ được GĐ Công ty ban hành theo thời điểm cụ thể. Chủ động tiếp cận thị trường, tìm bạn hàng, nguồn hàng. Ngoài ra phòng kinh doanh còn tham gia xây dựng các kế hoạch đầu tư dài hạn, tham gia lập các dự án đầu tư đấu thầu các công trình, xác định giá bỏ thầu và giao các định mức kinh tế. Đây là bộ phận quan trọng trong việc tìm kiếm thị trường, công ăn việc làm và kế hoạch dài hạn của Công ty. Bộ phận văn phòng : Chịu trách nhiệm trước giám đốc các công việc sau: - Hoạch định mục tiêu chất lượng của bộ phận dựa trên mục tiêu chất lượng của Công ty. - Công việc văn phòng - Các công việc hành chính tổ chức - Kiểm soát. lưu trữ tài liệu - Trực tổng đài văn thư - Theo dõi và duy trì việc chấp hành các nội quy mà công ty đã ban hành. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc mất mát tài sản hoặc mất an ninh trật tự trong Công ty. Quản đốc điều hành sản xuất : Chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch sản xuất tới các phân xưởng. - Truyền đạt, theo dõi, kiểm tra việc triển khai kế hoạch sản xuất tới các phân xưởng. - Theo dõi, báo cáo tình hình vật tư, nhân lực, thiết bị tại các phân xưởng lên phó giám đốc sản xuất - kinh doanh. - Theo dõi, kiểm soát các thiết bị sản xuất tại các phân xưởng. - Điều phối vật tư, nhân lực giữa các phân xưởng theo kế hoạch sản xuất kinh doanh và lệnh của Giám đốc. Các Quản đốc và các Tổ trưởng phụ trách các phân xưởng sản xuất phải chịu trách nhiệm : Triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra, điều hành sản xuất tại phân xưởng mình phụ trách, theo dõi và bảo quản các máy móc, vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm do phân xưởng quản lý. - Theo dõi kiểm tra, kiểm soát quá trình sản xuất và duy trì thực hiện đúng theo các quy trình sản xuất. - Báo cáo quản đốc điều hành và phó giám đốc sản xuất kinh doanh về tình hình triển khai kế hoạch sản xuất, tình hình vật tư, thiết bị, nhân lực tại phân xưởng mình phụ trách. Phòng vật tư: Chịu trách nhiệm về phần nguyên vật liệu của công ty, khi có các kế hoạch về sản xuất từ trên gửi xuống, phòng vật tư thiết lập các kế hoạch vật tư. 3. Chức năng và ngành nghề kinh doanh 3.1 Đặc điểm về qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường là một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất và kinh doanh Dây và cáp điện theo quy trình công nghệ khép kín từ nguyên vật liệu là đồng, nhôm, nhựa, vải cách điện được nhập về sau đó gia công tôi luyện đảm bảo các thông số kỹ thuật, kéo thành sợi nhỏ, bện và bọc bằng cao su, nhựa PVC trong cùng là dây dẫn đồng hay nhôm, lớp thứ hai là lớp cách điện nhựa XLPE lớp vỏ trong, lớp đai sắt, vỏ PVC. Công ty gồm 5 phân xưởng : + Phân xưởng đúc nhôm + Phân xưởng kéo rút đồng nhôm + Phân xưởng bện cáp + Phân xưởng bọc nhựa + Phân xưởng cơ điện Tham gia vào quy trình công nghệ sản xuất của Công ty là hệ thống máy móc thiết bị đã được trang bị tương đối đầy đủ, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm : máy bện, máy cuốn Muyle của Hàn Quốc, máy rút đồng, máy rút nhôm của Đức, máy đùn nhựa của Đài Loan... Hầu hết các công đoạn sản xuất dây cáp điện đều được tự động hoá sản xuất trên một dây chuyền công nghệ hiện đại ngoại nhập. Qui trình sản xuất của Công ty được thể qua sơ đồ sau: Hình 2.3: Quy trình sản xuất của công ty Nhập kho thành phẩm Nguyên vật liệu Đồng, Nhôm, Nhựa, Lõi thép Đúc, Cán Kéo, rút Bện, ủ Bọc Cuốn vào lô Nguồn: Tổng quan về công ty Tự Cường Các công đoạn thực hiên: - Công đoạn1: Cán kéo nguyên liệu đồng: kéo dây đồng 2.6mm thành các kích thước khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của khác hàng về số lượng dây, sau đó bọc nhựa cách điện. - Công đoạn 2: Xoắn dây đã bọc cách điện vào nhau thành nhóm xoắn rồi tiếp tục bó nhóm xoắn thành một bó tùy ý theo kích cỡ của từng loại cáp cần sản xuất. - Công đoạn 3: Bó các nhóm nhỏ thành các nhóm lớn tùy theo loại cáp rồi bắt đầu bện ủ, nhồi dầu chống ẩm và bọc băng chịu nhiệt. - Công đoạn 4: Sản phẩm sau khi bện ủ sẽ được bọc băng chống nhiễu, dây thép treo, bọc vỏ nhựa XPLE, PVC.... để thành cáp sản phẩm. - Công đoạn 5: Cuốn cáp thành phẩm vào theo từng lô rồi nhập kho thành phẩm. 3.2 Chức năng sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghiệp Tự Cường được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu về dây cáp điện trong công nghiệp, xây dựng và cả trong tiêu dùng Công ty đã tham gia cung cấp dây và cáp điện trong cả nước như Công ty Điện lực I, Công ty Điện lực II, Công ty Điện lực III để cải tạo lưới điện nông thôn và khắc phục hậu quả do thiên tai gây ra, phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước 3.3 Ngành nghề kinh doanh và các loại sản phẩm chính Phạm vi kinh doanh và ngành nghề chủ yếu của Công ty - Sản xuất Dây và Cáp điện - Buôn bán tư liệu sản xuất - Đại lý mua đại lý bán, ký gửi hàng hóa Dựa vào đặc thù cũng như tính chất ngành nghề sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp ta có thể thấy loại hình sản xuất của Công ty là sản xuất khối lượng lớn. Sản phẩm chính của Công ty : Bảng 2.1: Sản phẩm chính của công ty Sản phẩm Điện áp định danh Tiết diện Cáp nhôm trần(A) 500m2 Cáp nhôm trần lõi thép (As) 500m2 Cáp nhôm bọc PVC 0.6kv đến 36kv 400mm Cáp nhôm lõi thép bọc PVC 0.6kv đến 36kv 400mm Cáp đồng bọc PVC 0.6kv đến 36kv 400mm Các loại dây nhôm trần Cáp đồng, cáp nhôm bọc 2, 3, 4 ruột bọc XLPE hoặc PVC 0.6kv - 1kv 4x185mm2 Cáp nhôm, cáp đồng bọc XLPE vặn xoắn 0.6kv - 1kv 4x150mm2 Cáp nhôm, cáp đồng bọc XLPE 0.6kv-24kv 400mm2 Cáp nhôm, cáp đồng bọc XLPE có đai thép bảo vệ 0.6kv-1kv 4x185mm2 Cáp Muyle và cáp điều khiển các loại Nguồn: Tổng hợp báo cáo kêt quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tự Cường 4. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2006 đến nay Từ khi thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh đến nay, công ty đã trải qua rất nhiều khó khăn và thách thức, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban giám đốc, công ty đã có những bước tiến đáng kể trong hoạt động sản xuất kin._.