Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công Nghệ & Thương Mại VCOM

keting của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin được lựa chọn đề tài: " Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM ". Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM là một công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như: cung cấp máy tính và các thiết bị ngoại vi, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, bảo trì các thiết bị điện tử, tin học, các thiết bị văn phòng… Công ty có mạng lưới phân phối tương đối rộng khắp. Tuy nhiên, với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn, hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra. Trong bài viết này em xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm máy tính và các thiết bị ngoại vi của công ty nhằm thấy được những ưu nhược điểm trong hoạt động phân phối của công ty. Từ đó, em cũng xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối này. Bài viết này được hoàn thành dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Trương Đình Chiến và của các thầy cô trong khoa Marketing cũng như của các anh chị trong công ty. Do kiến thức thực tế và kinh nghiệm có hạn, bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy, các cô. Em xin chân thành cảm ơn! chương I Những lý luận chung về kênh phân phối sản phẩm I/ Khái niệm, bản chất, vai trò của kênh phân phối 1. Khái niệm về kênh phân phối: Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối: *Đối với người sản xuất: kênh phân phối là các hình thức lưu thông sản phẩm qua các trung gian khác nhau. *Đối với các trung gian thương mại ( các nhà bán buôn, bán lẻ): kênh phân phối là dòng chuyển giao quyền sở hữu. *Đối với người tiêu dùng: Kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian giữa họ và người sản xuất. *Đối với các nhà quản trị Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường Một cách tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp thực hiện sản xuất thực hiện việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng 2. Bản chất của kênh phân phối sản phẩm Từ các định nghĩa trên đây về kênh phân phối chúng ta có thể rút ra một số ý cơ bản về bản chất của kênh phân phối . Qua đó ta có thể phân biệt được một cách rõ ràng giữa kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất. Trước hết, đó là kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, vì vậy việc tổ chức hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài doanh nghiệp như: đặc điểm của thị trường, đặc điểm của các trung gian… Vấn đề thứ hai, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan hệ nghĩa là kênh phân phối sản phẩm gồm các công ty hay tổ chức, những người có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đưa hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, những người này thực hiện đàm phán, mua và bán hàng chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Họ được gọi là các thành viên của kênh phân phối. Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm, tức là các doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng, tổ chức, phát triển kênh cho đến việc triển kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh chỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức được các hoạt động trong kênh một cách thông suốt và hợp lý Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt được các mục tiêu Marketing . Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, tất cả các bước từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu trúc kênh… đều phải dựa trên mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Các dòng chảy trong kênh Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh. Các dòng chảy này nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh: Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các thành viên kênh để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong kênh. Đây là dòng chảy hai chiều vì nó có liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. Dòng vận động vật chất của sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng chảy chiếm tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối . Dòng thông tin: thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình hình thị trường, khách hàng… giữa các thành viên kênh với nhau. Đây là dòng hai chiều. Nó thực hiện trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Ngày nay, dòng thông tin được coi là dòng cực kỳ quan trọng trong hệ thống kênh phân phối. Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán khác nhau. Trên thực tế, các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất. Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho các thành viên kênh dưới hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân… Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy như: dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói. Tất các dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhưng không nhất định mọi doanh nghiệp đều tham gia vào tất cả các dòng chảy này. Do tính chuyên môn hoá và phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào một hoặc một số dòng chảy. Bản chất của các kênh phân phối chính là sự vận động của các dòng chảy này. Do môi trường, thị trường và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổi nên các dòng chảy trong kênh cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó 2.2. Những xung đột trong kênh Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh phân phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp, ở đây ta chỉ xét đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên này cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có thể là tương đối chặt chẽ nhưng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích của mỗi thành viên. Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi. Những nguyên nhân của xung đột Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trong kênh không thực hiện đúng vai trò của mình. Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực. Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có những mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh khác. Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảy ra. Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến những xung đột. Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến những quan hệ hợp tác thành những xung đột . Các loại xung đột: có 2 loại xung đột chủ yếu sau: Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng cấp của kênh về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho ưu đãi và các lợi ích khác nhận được từ nhà sản xuất. Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân phối. Như vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất có sự phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về mặt thời gian, địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong khi đó, kênh phân phối sản phẩm đề cập tới tất cả các hoạt động có liên quan tới tiêu thụ trên thị trường. Nó không chỉ truyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. 3. Vai trò của kênh phân phối sản phẩm. Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trường hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những thách thức và cơ hội. Một trong những thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt và phức tạp trên thị trường. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hết sức chú trọng tới các hoạt động marketing. Trong đó, chiến lược kênh phấn phối được coi là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng vì nó giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trường và môi trường bên ngoài. Trong khi các chiến lược về giá cả, sản phẩm, khuếch trương chỉ tạo được trong lợi thế ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước thì các chiến lược về kênh tạo ra được những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức chú ý tới hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Các quyết định về kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan đến nhiều quyết định khác trong Marketing Mix như: quyết định về giá cả, quyết định về sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp. Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống Marketing của doanh nghiệp . II/ cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân phối 1. Cấu trúc của kênh phân phối 1.1. Khái niệm: Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công việc phân phối phân chia họ được tổ chức như thế nào? Mỗi một cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân chia khác nhau. Như vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh được hình thành từ những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. 1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối. Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối: * Chiều dài của kênh. Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng lớn. * Chiều rộng của kênh. Chiều rộng của kênh được biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Mà số lượng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phương thức: Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị truờng đó. 2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối. Như đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối được tạo nên bởi những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Chính những liên kết này lại tạo ra sự tương tác lẫn nhau giữa các cá nhân và các tổ chức đó, giúp họ đạt được các mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, có một số hệ thông kênh phân phối thì những tương tác này là không rõ rệt do mức độ liên kết kênh lỏng lẻo của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Ngược lại, đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tương tác này là rõ rệt vì mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ. Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong kênh người ta phân chia cấu trúc kênh phân phối ra làm 3 loại khác nhau: 2.1. Các kênh phân phối đơn Được biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thương vụ trao đổi, đàm phán, cả hai bên mua và bán đều không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ được lặp lại. Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuận theo từng thương vụ. Trong các trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bên mua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi thực sự giữa 2 bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đồng ý và được hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng hết Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà các liên kết trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ chưa thực sự hoàn chỉnh. Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bán quốc tế, trong các quan hệ mua bán sản phẩm như: bất động sản, cổ phiếu, những máy móc, thiết bị lâu bền. 2.2. Các kênh phân phối truyền thống Được tạo nên từ cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả cũng như các quy luật khách quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do. Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh, họ tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh. Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu được, họ sẽ rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không còn nữa. Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ hoạt động độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên kế cận trong kênh. Bởi vậy, những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh khỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung. 2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS) Là các kênh có chương trình trọng tâm và chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại một hoặc một vài thành viên điển hình và được thừa nhận như người lãnh đạo, điều khiển kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh. Các hệ thống VMS được phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp đồng, các kênh VMS được quản lý. Kênh VMS tập đoàn: Là sự kết hợp cácv giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức. Người quản lý kênh( Người chủ sở hữu) có thể điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dưới. Sự hợp tác và giải quyết xung đột trong kênh được thực hiện qua những cách thức quản lý thông thường trong nội bộ một doanh nghiệp. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS tập đoàn này là các công ty như: Tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng, tổng công ty điện lực, tổng công ty bưu chính viễn thông. Kênh VMS hợp đồng: Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh. Trrn thị trường nước ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất, chiếm khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ. Sử dụng nhiều loại hình kênh này gồm có các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, công ty liên doanh như: Coca- Cola, bia Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam… Kênh VMS được quản lý: Là hệ thống kênh đạt được một sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng qui mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác. Trong kênh VMS được quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động thống nhất dưới sự quản lý có hiệu quả của một thành viên có ảnh hưởng nhất trong kênh. Trên thực tế, để phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế hiện nay, các kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi. 3. Quản lý trong kênh phân phối. Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã được hoàn tất, mà ngược lại vấn đề quan trọng là phải điều hành và quản lý kênh như thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất. Thực chất của công việc quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh . Về mặt chiến lược, quản lý kênh được hiểu như là sự xác lập các kế hoạch và các chương trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất. Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lược sau: Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên trong kênh? Nên khuyến khích các thành viên trong kênh như thế nào để hợp tác dài hạn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh? Marketing Mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh? 3.1 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh Trước hết, quyết định tạo mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên trong kênh. Nếu kênh sử dụng phương thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là không cần thiết. Ngược lại, khi trong kênh sử dụng phương thức phân phối có chọn lọc hoặc độc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là hết sức quan trọng. Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến độ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh như: các chính sách của công ty, thị trường mục tiêu, sản phẩm… 3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau. Để đạt được điều đó, người quản lý kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh, khuyến khích họ bằng các chính sách và biện pháp cụ thể. Trước hết, người quản lý kênh phải tìm ra được những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh là gì, các thành viên đó đang phải đương đầu với những khó khăn nào: về thâm nhập thị trường, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển, để từ đó các nhà sản xuất có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong kênh. Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho sản phẩm trưng bày, đào tạo lực lượng bán hàng… Bên cạnh đó, người sản xuất có thể có các hình thức khác như hợp tác hay lập các chương trình phân phối riêng. Sự hợp tác trong kênh có thể được biểu hiện thông qua các chính sách cụ thể của nhà sản xuất về: sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định giá… Mục tiêu cuả sự hợp tác là nhằm tăng cường sự hiểu biết giữa các thành viên trong kênh, thực hiện cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh. Một hình thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản xuất tiến hành lập chương trình phân phối . Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong kênh được hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những chương trình đã vạch sẵn từ trước. Hình thức này thường được sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ. Các chính sách trong chương trình phân phối gồm có: chính sách giảm giá cho các thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lượng, giảm giá do thanh toán ngay…); các giúp đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác định thời hạn trả nợ kéo dài…), có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành viên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có chương trình khuyến mại). 3.3 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh Để quản lý một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ trong Marketing mix như những phương tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng hợp lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh . Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh, như: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lược sản phẩm. Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh. Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa các quyết định về giá. Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh . Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất đều dựa văo các thành viên trong kênh để đưa hàng hoá của mình tới những khách hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết. Các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến . chương II Thực trạng kênh phân phối và các hoạt động Marketing trong kênh của công ty I/ Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM có: - Trụ sở chính : Số 70 Nguyễn Tuân – Thanh Xuân - Hà Nội Tel/ Fax : 042516073 / 042516074 Hot line : Email : Dat@gmail.com Giấy phép thành lập số 003482 GP/ TLDN ngày 17 tháng 04 năm 1998 do ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp Giấy đăng ký kinh doanh số 041123 ngày 17 tháng 04 năm 1998 do trọng tài kinh tế Hà Nội cấp. Vốn điều lệ của công ty là 1.200.000.000 ( một tỷ một trăm triệu đồng) là phù hợp với qui mô phát triển và tính chất hoạt động của công ty. 2. Chức năng nhiệm vụ và đặc diểm hoạt động kinh doanh của công ty 2.1. Chức năng Công ty hoạt động trong các lĩnh vực như : chuyển giao công nghệ và dịch vụ tin học tiên tiến trên thế giới vào Việt Nam thông qua việc cung cấp dịch vụ tư vấn, cung cấp trang thiết bị và giải pháp tin học viễn thông của các hãng lớn cho các khách hàng Việt Nam. 2.2. Nhiệm vụ Công ty là đơn vị chuyên cung cấp các mặt hàng và các dịch vụ về công nghệ tin học, mục tiêu của công ty là phát triển mạng lưới cung cấp sản phẩm rộng khắp cả nước để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng trên thị trường hiện tại cũng như tiềm năng. Vì vậy, công ty thực hiện những nhiệm vụ sau: . Mua bán các mặt hàng về tin học, máy tính … . Quản lý tốt chi phí để góp phần bảo toàn vốn và phát triển doanh nghiệp . Bảo vệ công ty, giữ gìn an ninh trật tự của công ty. . Đẩy mạnh áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. . Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của nhà nước và các cơ quan quản lý cấp trên . 2.3. Ngành nghề kinh doanh Công ty đảm nhận việc cung cấp, nghiên cứu, tư vấn công nghệ và dịch vụ tin học. Các hướng chính trong hoạt động kinh doanh của công ty là: . Cung cấp các chủng loại thiết bị tin học chủ yếu của hãng Hewlett Packard (HP) như : Máy tính ( PC, máy chủ Unix). Máy in, máy quét, các thiết bị nối mạng cục bộ (Switch, Hub, Card mạng…..). Mạng diện rộng ( Router, Remote Acces Server…), và các Thiết bị ngoại vi khác. . Nghiên cứu áp dụng các giải pháp mạng máy tính ( Lan, Wan) trên các môi trường khác nhau ( Netware, Windows NT, Unit…) dựa trên các công nghệ hệ thống mở. . Tư vấn và cùng với khách hàng thiết kế, xây dựng và phát triển hệ thống thông tin, các chương trình quản lý và khai thác cơ sở dữ liệu theo mô hình khách – chủ ( Client – Server) dựa trên các sản phẩm mới nhất của các nhà sản xuất phần mềm hàng đầu thế giới. . Cung cấp các giải pháp xây dựng mạng thông tin nội bộ ( Intranet), mạng thông tin toàn cầu (Internet ), các giải pháp thương mại điện tử Email- commerce và các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng Internet cũng như thư tín điện tử, World Wide Web, Volp, Catalog điện tử . Mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM là: Đa dạng hóa sản phẩm, ngành hàng và các dịch vụ kỹ thuật Trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam về công nghệ thông tin. Cán bộ công nhân viên có một cuộc sống phong phú về tinh thần, đảm bảo về vật chất Thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đạt được sự hài lòng của khách hàng. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM là: Phát triển hơn nữa để trở thành nhà phân phối thiết bị văn phòng chuyên nghiệp hơn. Phát triển để trở thành một trong những nhà phân phối hàng đầu các sản phẩm công nghệ thông tin. Phát triển thành một trong những nhà sản xuất lắp ráp máy tính thương hiệuViệt Nam. Tư vấn, cung cáp và chuyển giao các giải pháp, hệ thống về công nghệ phần cứng và phần mềm chuyên nghiệp. 2.4. Khách hàng hiện có Công ty đã thiết kế, cung ứng thiết bị, lắp đặt hệ thống mạng thiết kế xây dựng phần mềm tin học cho một số khách hàng tiêu biểu như: Văn phòng quốc hội, tổng công ty hàng không Việt Nam, tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC), thông tấn xã Việt Nam, thư viện đại học quốc gia, cục công nghệ tin học ngân hàng… Công ty đã đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận, đảm bảo cho người lao động có việc làm, có thu nhập, đời sống được ổn định. Để đạt được diều đó, công ty đã đảm bảo kinh doanh hợp lý, khoa học để phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, công ty cũng gặp không ít những khó khăn do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự đồng tâm hiệp lực, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự phán đấu không ngừng của cán bộ công nhân viên công ty đã, đang và không ngừng phát triển. Có thể thấy rằng, phần lớn khách hàng của công ty là những khách hàng công nghiệp, tất nhiên là không phải không có khách hàng cá nhân và hộ gia đình. Khách hàng công nghiệp là những khách hàng mua với số lượng rất lớn, phục vụ cho nhu cầu của cả một tổ chức, họ thường có một bộ phận chuyên làm nhiệm vụ đi mua và tỏ ra rất chuyên nghiệp, họ thường không quan tâm nhiều đến giá cả lắm, ít co dãn về giá. Việc mua sắm của họ được lên kế hoạch từ sớm, không phải là những quyết định mua nhất thời, do vậy, có sự cân nhắc rất kỹ lưỡng trước khi tiêu dùng, ở những tổ chức này, bộ phận quyết định mua có ảnh hưởng rất lớn, nếu hiểu được điều này thì công ty sẽ phải có những chiến lược cụ thể để có những ảnh hưởng tới những người ra quyết định này, từ đó công ty sẽ đạt được một số những thành công không nhỏ. Tuy nhiên, cần phải thấy rằng việc gây ảnh hưởng tới những người này gặp rất nhiều khó khăn, do đó cần phải thu thập thông tin về khách hàng, phải hiểu rõ được khách hàng mong muốn gì ở sản phẩm để từ đó mới có những hướng thuyết phục khách hàng cho hiệu quả và đem lại thành công cho công ty. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Bộ máy quản lý của công ty bao gồm nhiều bộ phận, phòng ban có quan hệ chặt chẽ với nhau và được phân thành các cấp quản lý với những chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty đề ra. Ngoài ra các hoạt động của cả bộ máy quản lý còn giúp ban giám đốc của công ty nắm bắt được tình hình hoạt động của các phòng ban và đặc biệt là hoạt động kinh doanh của công ty và từ đó có thể đưa ra những quyết định mang tính chiến lược giúp Công ty vượt qua những vấn đề, những kho khăn mà Công ty đang gặp phải trước mắt. Công ty TNHH Công Nghệ và Thương mại VCOM hiện nay có 21 nhân viên làm việc trực tiếp và nhiều cộng tác viên từ các tỉnh thành khác nhau được tổ chức hoạt động như sau: Hội đồng quản trị HHô Ban Giám đốc Giám Đốc Phòng kỹ thuật Phòng kd Tiếp thị Phòng Kế Toán Phòng kỹ thuật Phòng bảo hành Phòng kinh doanh bán lẻ Phòng kd phân phối Kho Kho tại cửa hàng Tổng kho Thanh Xuân Sơ đồ 01: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty - Hội đồng quản trị (3 người): bao gồm những người sáng lập ra công ty, thông qua giám đốc nắm bắt tình hình kinh doanh, mọi hoạt động khác của công ty và nhân viên trong công ty. Hội đồng quản trị giám sát chỉ đạo đưa ra những mục tiêu, phương hướng phát triển và các chiến lược kinh doanh cho công ty. Hội đồng quản trị Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM bao gồm tất cả những người đã đứng ra sáng lập và theo sát hoạt động kinh doanh của Công ty. Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành của Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM là: NGUYễN TIếN Đạt - Ban Giám đốc ( 2 người ): là những người đại diện cho tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đứng ra thực hiện việc Quản lý và điều hành mọi hoạt động chung của công ty. Ngoài ra ban giám đốc còn trực tiếp điều hành mọi hoạt động của các phòng ban như phòng kinh doanh tiếp thị, phòng kế toán và phòng kỹ thuật. Bên cạnh Giám đốc còn có Phó Giám đốc với chức năng giúp Giám đốc hoàn thành mọi thủ tục hành chính trong công việc,xác định hướng phát triển và đường lối kinh doanh của công ty, phân công tổ chức công việc cho nhân viên sao cho hợp lý và phụ trách phòng kế toán trong Công ty, mở rộng đối tác, phát triển khách hàng và mở rộng đầu tư. - Phòng kinh doanh tiếp thị ( 8 người ):._. Do trưởng phòng kinh doanh trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty về hàng nhập ngoại, hàng mua và hàng bán, quản lý hệ thống kho hàng, lập các kế hoạch mua bán hàng hoá. Ngoài ra phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ lập ra các chiến lược kinh doanh, các chương trình Marketing như các chương trình quảng cáo, khuyến mãi đối với một số mặt hàng Công ty kinh doanh. - Phòng kế toán ( 2 người ): Do kế toán trưởng trực tiếp điều hành đảm nhiệm chức năng hạch toán kế toán, tạo nguồn vốn kinh doanh, giúp giám đốc thấy rõ mọi hoạt động kinh tế của công ty. Dựa trên cơ sở phân tích đó giám đốc tiến hành phân tích các hoạt động kinh doanh tại công ty và đưa ra những kế hoạch mang tính chiến lược lâu dài. Ngoài ra phòng kế toàn còn có nhiệm vụ lập ra các báo cáo trình cho các cấp lãnh đạo công ty và các ban ngành chức năng nhà nước để họ có thể nắm rõ tình hình hoạt động cũng như nghĩa vụ đối với nhà nước của Công ty. - Phòng kỹ thuật ( 6 người ): Do trưởng phòng kỹ thuật trực tiếp phụ trách quản lý mọi hoạt động của cả phòng bảo hành và phòng kỹ thuật. Nhiệm vụ chủ chốt của phòng kỹ thuật là lam sao có thể cung cấp cho các khách hàng của mình những dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo trì bảo dưỡng hoàn hảo. Ngoài ra phòng bảo hành còn có một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với hoạt động của Công ty đó là việc thu thập và phản ánh tất cả những ý kiến, yêu cầu của các khách hàng cho các cấp lãnh đạo Công ty, từ đó giúp Công ty có thể nhanh chóng thay đổi phù hợp với các khách hàng mục tiêu của mình. 4. Các sản phẩm chính của công ty Linh kiện máy vi tính: STT Tên sản phẩm 01 Bàn phím 02 Bo mạch chủ 03 Bộ nhớ trong 04 Bộ vi xử lý 05 Card âm thanh 06 Card màn hình 07 ổ đĩa cứng 08 ổ đĩa quang 09 Vỏ máy tính 10 Nguồn máy tính 11 Loa máy tính Phần mềm máy tính: STT Tên phần mềm 01 Windows Vista & Office 2007 OEM 02 Windows XP & Office 2003 OEM 03 Sever OEM 04 Phần mềm diệt Virus - Antivirus 05 Các phần mềm văn phòng Thiết bị mạng: STT Tên thiết bị 01 Fax modem 02 Wireless 03 Switch 04 IP camera 05 Card mạng Tenda 06 Các thiết bị mạng khác Thiết bị, vật tư khác: STT Tên sản phẩm 01 Thẻ nhớ, đầu đọc thẻ nhớ 02 Tivi box, card kỹ xảo 03 Máy in 04 Webcam 05 Head phone BảNG 01: CáC SảN PHẩM CHíNH CủA CÔNG TY tnHH Công Nghệ và thương mại vcom 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp hoạt động theo kinh doanh đều có mục tiêu chung là đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất, chính vì vậy, đánh giá hiệu quả kinh doanh giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, yếu của công tác quản lý doanh nghiệp, từ đó tìm ra được biện pháp sát thực, đạt hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2002- 2003 (Đơn vị: nghìn đồng) Chỉ tiêu Năm So sánh 2002 2003 Chênh lệch % 1.Tổng doanh thu 31507120 42842448 11335328 35,98 2.Doanh thu thuần 31507120 42842448 11335328 35,98 3.Giá vốn hàng bán 29601297 40631336 11030039 37,26 4.Lợi nhuận gộp 1905823 2211111 305288 16,02 5.Chi phí bán hàng 152332 172532 20200 13,26 6.Chi phí quản lý DN 1707954 2058779 350825 20,54 7.Lợi nhuận từ kinh doanh 45535 23378 -22157 -48,66 8.Lợi nhuận từ tài chính 41289 23356 -18933 -48,66 9.Lợi nhuận trước thuế 86825 45735 -41090 -48,85 10. Thuế thu nhập 27784 14635 -13149 -47,73 11 .Lợi nhuận sau thuế 59041 31090 -27942 -47,73 Bảng số 02: Bảng kết quả hoạt động sản xuẩt kinh doanh của Công ty Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy tổng doanh thu của công ty từ 31.507,120 triệu đồng của năm 2002 lên 42,842,448 triệu đồng vào năm 2003( tổng doanh thu cao nhất từ trước đến nay) tương ứng tăng 35,98%. Nhìn tổng quát có thể nói rằng công ty đang phát triển tốt và ngày càng tốt hơn. Tuy nhiên, khi đi sâu vào xem xét thì ta thấy rằng lợi nhuận kinh doanh giảm từ 45,535 nghìn đồng xuống còn 23,378 nghìn đồng, chủ yếu do giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn doanh thu ( giá vốn hàng bán tăng 17,26% trong khi đó doanh thu chỉ tăng 35,98%). Về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp thì đây là một yếu tố của việc mở rộng qui mô và phạm vi hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng tăng khá nhanh, ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Vì vậy, cần phải có những biện pháp thích hợp để quản lý chặt chẽ những chi phí này. Lợi nhuận hoạt động tài chính của công ty thường chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng lợi nhuận của công ty( khoảng hơn 50% lợi nhuận), chủ yếu là lãi bán hàng trả chậm, hoạt động đầu tư tài chính dài hạn và cho thuê tài sản Trong năm 2003, khoản này cũng giảm đáng kể từ 41,289 triệu đồng của năm 2002 xuống 33,356 triệu đồng, tương đương là 45,85% . Sự giảm này là công ty đã giảm khoản đầu tư tài chính dài hạn từ 594,89 triệu đồng xuống còn26,28 triệu đồng, tương đương là 95,58% và giảm việc cho thuê tài sản. Vì những nguyên nhân trên mà lợi nhuận sau cùng của năm 2002 cũng giảm mạnh 47,33% tức là giảm từ 59,401 nghìn đồng xuống 31,090 nghìn đồng. Để xem xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta có thể xem xét một số chỉ tiêu sau đây: Chỉ tiêu = Tổng lợi nhuận / tổng chi phí (Giá vốn và chi phí) Năm 2002: Chỉ tiêu = 86825/ (1905823+ 152332+ 1707954) Chỉ tiêu = 0, 0027 Năm 2003 Chỉ tiêu = 45735/ (2211111+172532+ 2058779) Chỉ tiêu = 0,001 Chỉ tiêu này cho thấy cứ bỏ một đồng giá vốn và chi phí thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu nay đã bị giảm rõ rệt trong năm 2003, điều này được đánh giá là không tốt, công ty cần tìm hiểu rõ những nguyên nhân để từ đó có những hướng khắc phục cụ thể. II/ Các yếu tố ảnh hưởng đến kết qủa hoạt động kinh doanh của công ty TNHh CÔNG NGHệ Và THƯƠNG MạI VCOM 1. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Cạnh tranh ngày càng tăng, cạnh tranh toàn cầu đã trở thành phổ biến trong ngành công nghệ thông tin đặc biệt là ngành linh kiện máy vi tính. Ngày càng nhiều công ty đang cạnh tranh không chỉ với những cạnh tranh trong nước mà còn với công ty nước ngoài. Trong lĩnh vực này, các công ty ngày càng khó phân biệt marketing-mix của công ty mình với các công ty đối thủ cạnh tranh. Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lượng cao la rất khó khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra rất nhanh chóng. Các công ty trong lĩnh vực này đa số canh tranh nhau dựa trên giá cả và chất lượng phục vụ của từng công ty 1.1. Các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty nhiều về số luợng, và đa phần họ là những công ty lớn, có lịch sử lâu đời hơn, đội ngũ cán bộ của họ lành nghề hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn. Các sản phẩm kinh doanh của công ty có mối liên hệ khá chặt chẽ với nhau. Nhưng để xem xét dưới góc độ cạnh tranh , ở đây chúng ta có thể chia thị trường của công ty thành các mảng sản phẩm như sau: Thị trường máy tính và các thiết bị bổ sung Đây là thị trường kinh doanh các loại sản phẩm có chu kỳ sống tương đối ngắn, tốc độ phát triển và cải tiến, thay đổi các dạng sản phẩm nhanh, cạnh tranh với cường độ cao và có nhiều đối thủ trên thị trường Thị trường này có mối liên hệ mật thiết với các thị trường khác của công ty như: Thị trường máy in, thị trường phần mềm. Mối liên hệ này là hiển nhiên, vì xét dưới góc độ công nghệ thì cấu hình máy vi tính quyết định các phần mêm đi kèm với nó và phần mềm ứng dụng khác. Phần lớn đối thủ của công ty trong mảng thị trường này là các công ty có qui mô lớn như: Công ty TNHH thương mại máy tính á Châu, Công ty TNHH công nghệ thương mại Nhật Hải, Công ty máy tính Đồng Tâm.. Các công ty hàng đầu trên mảng thị trường này là: công ty máy tính và truyền thông CMC, công ty Mê Kông Xanh là những công ty sản xuất phần cứng của máy vi tính, tiếp theo phải kể đến FPT, nhà phân phối và bảo hành phần lớn các thiết bị điện tử tin học nhập khẩu vào Việt Nam. Tuy nhiên, trên mảng thị trường này thì công ty ít cạnh tranh với các công ty này. Thị trường máy in và các linh kiện, các sản phẩm kèm theo Đây là thị trường tương đối lớn và có tốc độ phát triển khá nhanh. Nhu cầu về in ấn ngày càng tăng và có nhiều đòi hỏi cao. Đi đầu trong thị trường này vẫn là các sản phẩm của HP một công ty có tầm cỡ quốc tế. Hầu hết các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh củaCông ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM kinh doanh đều là của HP, từ máy in đến mực in.Trong mảng thị trường này, các đối thử cạnh tranh của công ty không phải là các đại lý chính của HP hay các nhà sản xuất khác, như Xerox.. mà các đối thủ cạnh tranh ở đây là các công ty cùng kinh doanh sản phẩm này và các cửa hàng thiết bị văn phòng, các cửa hàng kinh doanh văn phòng phẩm… Đối với các đới thủ cạnh tranh là những công ty có qui mô tương tự, công ty gặp phải nhiều trở ngại lớn, vì họ có cùng cách thức kinh doanh và họ có nhiều kinh nghiệm hơn. Để cạnh tranh trên thị trường này công ty chủ yếu dựa trên khả năng linh hoạt về giá cả và các chất lượng dịch vụ kèm theo, dần khẳng định uy tín chất lượng của mình. Thị trường phần mềm Phần mềm là sản phẩm hàm chứa lượng chất xám cao, giá trị của nó không biểu hiện ra bên ngoài. Thị trường phần mềm là nơi diễn ra các trao đổi, mua bán phần mềm giữa hai hay nhiều đối tác với nhau phục vụ cho mục đích, nhu cầu của họ Các đối thủ cạnh tranh trong thị trường phần mềm đối với công ty là các tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp , họ là những người làm ra hoặc kinh doanh các loại sản phẩm này. Đối với khách hàng họ đòi hỏi sản phẩm có độ thích nghi cao, ví dụ, một chương trình quản lý tiêu thụ, một phần mềm xử lý số liệu đều phải phù hợp với từng doanh nghiệp, từng đối tượng.. Do đó, cạnh tranh trong môi truờng này đòi hỏi chủ yếu là các dịch vụ đi kèm, chính những nhân viên bán hàng với trình độ chuyên môn của họ là công cụ cạnh tranh tốt nhất. Khi cạnh tranh trong môi trường này, công ty gặp phải trở ngại lớn nắm vai trò quyết định. Thứ nhất, sự cạnh tranh bán hàng cá nhân của các đối thủ. Các sản phẩm của họ khi bàn giao cho khách hàng thường hoạt động tốt hơn, phù hợp với các ứng dụng của khách hàng. Thứ hai là khi kinh doanh sản phẩm này yếu tố đầu vào của công ty không tốt, công ty thường đi sau các đối thủ trong vấn đề kinh doanh sản phẩm mới. Một lý do nữ a từ phía bản thân công ty là sự phân chia nguồn lực từ sản phẩm nayg tương đối ít. Thị trường in ấn và chế bản Trong thị trường này đối thủ cạnh tranh của công ty là các cửa hàng kinh doanh dịch vụ in ấn, các công ty quảng cáo và chế bản . Công ty gặp phải sự cạnh tranh về giá lẫn mức độ lành nghề chuyên môn của đối thủ. Các lĩnh vực kinh doanh này cũng tương đối nhanh, và do đó dẫn đến cạnh tranh về giá. Vì không có sự chuyên sâu trong lĩnh vực này nên công ty không có khả năng hạ giá thành và giảm giá bán. Bên cạnh đó, công ty cũng không có đội ngũ chuyên môn giỏi vì sản phẩm này đòi hỏi trình độ kỹ thuật chuyên môn cao. Trong những mảng còn yếu, công ty cần xen xét cân nhắc phất triển, duy trì, loại bỏ khỏi danh mục của công ty. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Chính sách tự do thương mại, cùng với việc bãi bỏ giấy phép kinh doanh đối với phần lớn các ngành nghề đã làm rào cản gia nhập ngành trở nên thấp, các tổ chức cá nhân đều có thể tham gia hoạt động kinh doanh thương mại trong cùng lĩnh vực với Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM. Thị trường máy in, máy tính, điện thoại di động… là những thị trường đang có sức phát triển mạnh mẽ và có sức hấp dẫn lớn với những điều kiện kinh doanh khá đơn giản và với tỉ lệ lợi nhuận tương đối cao và đang là động lực lớn thu hút các tổ chức cá nhân tham gia kinh doanh. Ngoài ra không thể không kể đến các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ảo là mạng internet đang hết sức sôi động. Đó là thị trường mua bán qua mạng internet và trao đổi các linh kiện máy vi tính tại các quán cà phê hay dịch vụ giao đến tận nhà. Mức bán của thị trường này cũng hết sức lớn khoảng hơn 20% tổng lượng linh kiện máy vi tính bán ra đặc biệt là mạng internet đang rất phát triển và tương lai sẽ thay thế các mô hình kinh doanh cũ. Đây là đối thủ đáng gờm với các công ty kinh doanh. Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới nên công ty còn có thêm những đối thủ cạnh tranh gián tiếp như các trung tâm thương mại lớn, các siêu thị, các trung tâm điện máy có sự đầu tư lớn và tính chuyên nghiệp của nước ngoài.. Đây là một đối thủ tiềm ẩn mà các công ty máy tính phải hết sức đề phòng. Tóm lại công ty cần tìm hiểu các thông tin về hoạt động của kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh từ đó dưa ra chính sách kênh phân phối tốt nhất cho các sản phẩm của công ty và khắc phục những tồn tại, hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của mình. 1.2 Phân tích khả năng của công ty * Khả năng về nguồn lực: - Về tài chính: Khi thành lập công ty số vốn hơn 1 tỷ đồng, tổng số vốn huy động hơn 10 tỷ đồng. Qua thời gian hoạt động kinh doanh số vốn của công ty đã không ngừng tăng lên điều này cho phép công ty có được lợi thế trong việc kinh doanh - Về nhân lực: Công ty có số lượng nhân viên có trình độ khá cao. Hằng năm công ty liên tục mở các khoá đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho nhân viên trong công ty, đồng thời luôn tạo điều kiện cũng như hỗ trợ kinh phí cho những đối tượng có năng lực nâng cao trình độ của mình * Khả năng Marketing Cũng giống như các công ty khác hoạt động trong ngành cung cấp linh kiên máy vi tính hoạt động thị trường của công ty nhìn chung chưa phát triển và mở rộng. Nguyên nhân của mặt tồn tại này là do sự nhận thức về vai trò marketing trong công ty chưa rõ ràng chưa được chính xác. Các hoạt đông nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu dữ liệu thứ cấp : hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện. 2. Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Trong phạm vi mục này, những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô được đề cập đến là những yếu tố có quan hệ tới tình hình tiêu thụ của công ty. 2.1 Môi trường chính trị luật pháp Đây là những yếu tố thuộc môi trường phức tạp nhất và không thể lượng hoá được tác động của nó lên hoạt động tiêu thụ của công ty Những yếu tố thuộc môi trường này tạo nên những cơ hội cũng như nguy cơ cho tất cả các tác nhân trong nền kinh tế. Nắm bắt được sự thay đổi của môi trường chính trị luật pháp sẽ giúp công ty đưa ra những chính sách phù hợp, tránh được những thiếu sót đáng tiếc. Trên đường lối phát triển của đất nước, Đảng và nhà nước ta đã dành nhiều sự ưu tiên cho các ngành kinh tế mũi nhọn đặc biệt là ngành điện tử tin học, chính phủ đã đề ra chiến lược cho sự phát triển công nghệ tin học Việt Nam là “ đi trước đón đầu”. Từ những năm đầu của công cuộc đổi mới kinh tế, đảng cộng sản Việt Nam và nhà nước xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã chú trọng xây dựng cơ sở luật pháp, cơ chế quản lý tạo nền móng cho các thành phần kinh tế phát triển và quản lý sân chơi của họ sao cho công bằng và phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Luật công ty, luật doanh nghiệp ra đời là những công cụ điều tiết sát với thực tế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước thành các công ty cổ phần và việc bắt buộc các công ty các doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp đã phần nào đảm bảo tính công bằng trong hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường giữa các công ty. Giờ đây, các công ty có quyền hạn tương đối giống nhau. Họ có quyền quyết định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình và các doanh nghiệp đều bình đẳng trước pháp luật. Đối với các doanh nghiệp lớn mà tiền thân là các doanh nghiệp nhà nước, việc mua sắm, trang bị cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động của công ty mình mà không phải chờ quyết định của nhà nước nữa, điều này làm bớt sự phức tạp trong quá trình ra quyết định mua của các tổ chức khách hàng. Tức là quá trình mua sẽ ngắn và ít phức tạp hơn, cơ hội bán được hàng cho các doanh nghiệp này sẽ cao hơn. Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp đều phải tự đảm bảo sự sống còn và phát triển của mình thì họ cũng phải đặt hiệu quả kinh doanh lên hàng đầu, nạn quan liêu phải mất đi, những khoản chi phí sẽ phải hợp lý hơn. Những trang thiết bị được mua sẽ phải được cân nhắc kỹ hơn, và chúng phải đảm bảo về chất lượng cũng như giá cả, và sự phù hợp với công việc của họ. Những công ty bán hàng phải đưa ra phương án thiết kế hàng hoá sao cho hợp lý và có hiệu quả nhất. Đối với Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM , cần phải có được những nhân viên bán hàng giỏi, có khả năng bán hàng giỏi, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng . Mới đây, quốc hội đã thông qua việc bãi bỏ giấy phép kinh doanh đối với một số mặt hàng mà trong đó có mặt hàng mà Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM kinh doanh như: các dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ in ấn…điều này làm giảm rào cản gia nhập ngành đối với sản phẩm của công ty, tức là công ty phải đối mặt với cạnh tranh từ nhiều phía và bằng nhiều hình thức khác nhau. Xu hưóng hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế đang ngày càng phát triển, Việt Nam là thành viên của Asean, đang trong tiến trình gia nhập AFTA, tiến tới gia nhập WTO. Nhìn chung cho tới khi đó,Việt Nam sẽ là đất nước tương đối phát triển, thu nhập bình quân đầu người sẽ cao hơn và có nhiều biến đổi, xuất phát từ đó nhu cầu về hàng hoá công nghiệp cũng sẽ tăng. Các hoạt động cá nhân và tổ chức trong nền kinh tế sẽ trở nên chuyên môn hơn, họ sẽ tập trung nguồn lực của mình vào một vài lĩnh vực và lĩnh vực khác họ sẽ “ mua” của các cá nhân và tổ chức khác. Tuy nhiên, cùng với sự gia tăng của nhu cầu thì số lượng các tác nhân tham gia vào ngành cũng gia tăng, cạnh tranh trong ngành nói riêng và trong nền kinh tế nói chung sẽ có nhiều biến đổi phức tạp hơn. 2.2 Môi trường kinh tế Đây là môi trường có ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dưới đây chúng ta xem xét một số yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của công ty. Lạm phát Là vấn đề cố hữu của mọi nền kinh tế thị trường, đặc biệt ở nứơc ta, tình hình lạm phát khá phức tạp, thay đổi dữ dội từ thời kỳ lạm phát phi mã đến thiểu phát. Lạm phát có ảnh hưởng lớn đến tất cả các cá nhân và tổ chức trong nền kinh tế, nhất là đối với người tiêu dùng. Người tiêu dùng là cá nhân hay hộ gia đình sẽ giảm hoặc không mua các mặt hàng đắt tiền hoặc không phải là nhu yếu phẩm hàng ngày, những khách hàng công nghiệp thì sẽ thắt chặt chi tiêu, giảm đầu tư. Đi đôi với lạm phát thị trường là tỉ lệ lãi suất cao, trong trường hợp đó công ty phải giảm lưu kho để góp phần giảm chi phí kinh doanh, tiếp đó, công ty cần tìm được mức giá đặc biệt và hỗ trợ xúc tiến cao từ phía nhà sản xuất Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM ra đời và phát triển trong tình hình lạm phát ổn định và có thể kiểm soát được. Với sự phát triển ổn định của đất nươc, trong thời gian qua những ảnh hưởng của thời kỳ lạm phát trước đây đã dần dần mất đi. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Nền kinh tế Việt Nam có tốc độ phát triển khá ổn định, ngay cả khi cuộc khủng hoảng kinh tế châu á xảy ra năm 1997 gây nên sự suy thoái trên toàn cầu thì Việt Nam vẫn tăng trưởng với tốc độ 6,7%. Trong những năm qua tốc độ tăng trưởng của Việt Nam tương đối cao và ổn định trong khoảng từ 6 tới 7%. Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng khá nhanh, đặc biệt là khu vực thành thị. Điều này có thể nói lên xu hướng tăng tiết kiệm và tăng chi tiêu đối với một số loại hàng hoá như: bảo hiểm, các dịch vụ vui chơi giải trí, hàng hoá lâu bền, xa xỉ, giảm chi tiêu cho những hàng hoá thông thường và hàng hoá thấp cấp. Các tổ chức kinh tế xã hội cũng phát triển theo sự phát triển chung của đất nước, nhu cầu sử dụng các sản phẩm phục vụ cho tổ chức ngày càng tăng Như vậy có thể dự đoán rằng xu hướng tiêu dùng các sản phẩm như: máy tính, thiết bị văn phòng sẽ tăng lên trong thời gian tới. Đây là một điều đáng mừng vì điều này nói lên rằng sức mua của thị trường sẽ tăng lên, công ty sẽ có nhiều cơ hội bán hàng. Với mức sống ngày càng cao, khách hàng ngày càng trở nên khó tính và khắt khe hơn, họ ít trung thành với một nhãn hiệu hay một công ty nào đó. Mặt khác, ngày nay các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường hầu hết là tuơng đối đồng nhất về chất lượng, giá cả nên yếu tố quyết định tới sự lựa chọn sản phẩm hay công ty của khách hàng chính là các dịch vụ mà công ty cung cấp cho họ, thái độ và thiện chí của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, với tình hình chính trị ổn định, kinh tế tăng trưởng đều và khá cao. Việt Nam sẽ là mục tiêu của các nhà đầu tư nước ngoài, trong đó sẽ có không ít các đối thủ cạnh tranh với Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM . 2.3 Môi trường khoa học công nghệ Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong tình hình hiện nay, có những công nghệ vừa ra đời hôm nay thì ngày mai đã có thể trở nên lạc hậu. Việt Nam là một nước đang phát triển, đang trên con đường công nghiệp hoá- hiện đại hoá, những biến đổi của công nghệ trên thế giới đều nhanh chóng tác động đến môi trường trong nước. Hoạt động bán hàng và quản lý kênh nói chung cũng chịu nhiều tác động của những thay đổi về công nghệ. Lịch sử ngành bán hàng đã trải qua các giai đoạn từ trao đổi hiện vật đến bán hàng trực tiếp, từ bán lẻ đến các cửa hàng tự chọn, rồi đến các siêu thị hay trung tâm thương mại, các cuộc đàm phán trước đây là trực tiếp “ mặt đối mặt”, đến khi thư tín ra đời thì nó đã góp phần làm cho các cuộc giao dịch dễ dàng hơn. Và ngày nay, mọi cuộc giao dịch trao đổi mua bán đều có thể được thực hiện qua các phương tiện hiện đại như máy tính, điện thoại.. Giờ đây, một người ngồi trong nhà có thể mua được mọi thứ từ hoa quả cho đến cổ phiếu, … chỉ cần có một máy tính nối mạng… Sự phát triển của công nghệ kéo theo nhiều thay đổi trong ngành bán hàng, hàng loạt các thuật ngữ ra đời để khái niệm những phương pháp mới, đó là: Telemarketing: Đó là việc sử dụng kỹ thuật thông ttin vô tuyến hiện đại cùng với hệ thống quản lý tiên tiến, máy tính và con người được đào tạo để thực hiện truyền tin ra thị trường, xúc tiến vằ bán sản phẩm. Teleshopping và Computershopping Đây là phương pháp mua hàng hoá và dịch vụ của người tiêu dùng nhờ các phương tiện điện tử điều khiển từ xa nối với Tivi hoặc Computer Ngay từ khi bắt tay vào công việc kinh doanh, Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM đã áp dụng những thành tựu khoa học tiên tiến vào việc bán hàng. Tuy nhiên, phương tiện thư tín và điện thoại chủ yếu được dùng vào việc thăm hỏi hay liên lạc với những khách hàng cũ, còn phương tiện để chào hàng là Internet. Ngoài ra công ty còn sử dụng Internet để quảng cáo cho công ty và cho sản phẩm. Rất khó có thể lượng hoá những gì mà công ty đã làm bởi vì chính công ty cũng không có một con số thống kê nào về số lượng E- mail gửi đi và số được hồi âm cũng không thể đánh giá được hiệu quả của những quảng cáo trên Internet. Nhưng theo nhận định của công ty thì việc áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ đã góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. 2.4 Môi trường nhân khẩu Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị của cả nước, là nơi tập trung nhiều cơ quan trường học… đây là nguyên nhân của việc mỗi nâưm có hàng ngàn lao động di chuyển từ khắp nơi về Hà Nội, dân số tăng cơ học và chủ yếu là những người trong độ tuổi lao động đã làm tăng nhu cầu về nhiều loại hàng hoá, cả những hàng hoá phục vụ cho nhu cầu cơ bản của cuộc sống và những hàng hoá phục vụ cho nhu cầu khác. Những biến động trong môi trường nhân khẩu sẽ tác động lên cầu về hàng hoá của công ty. Cùng với sự phát triển của đất nước, nhu cầu về tiêu dùng các sản phẩm như: các thiết bị máy vi tính, các thiết bị văn phòng, các dịch vụ in ấn… cũng gia tăng. Công ty ra đời và phát triển trong điều kiện môi trường có nhiều thuận lợi, trong thời gian qua doanh số của công ty không ngừng tăng lên, công ty đã biết phát huy thế mạnh của mình, tập trung nguồn lực của mình vào đó và đã thu được nhiều thành công đáng kể. Số lượng khách hàng của công ty ngày càng tăng và càng có thêm nhiều khách hàng trung thành. 2.5 Môi trường văn hoá xã hội Ngày nay trình độ công nghệ đang phát triển mạnh mẽ, mặt bằng dân trí nâng cao và nhu cầu hội nhập quốc tế thì chiếc máy tính đã trở thành một công cụ cần thiết đối với các doanh nhân, các nhân viên kinh doanh, kiến trúc sư, các sinh viên nó giúp học tập hiệu quả, tìm kiếm thông tin một cách dễ dàng, giải trí như nghe nhạc xem phim, chơi game, để làm việc... vì thế cho nên công ty cung cấp cá thiết bị linh kiện máy vi tính là rất phù hợp. Từ những vấn đề trên cũng có thể thấy môi trường văn hoá xã hội cũng đang góp phần làm cho laptop phát triển mạnh hơn. 2.6 Môi trường địa lý Việt Nam nằm trên bán đảo Đông Dưong ở vị trí trung tâm của Đông Nam á là vị trí hết sức thuận lơi. Với đường biên giới đất liền dài hơn 4550 km giáp với Trung Quốc, Lào, Campuchia rất thuận tiện cho giao thông đường bộ, đường sắt và bờ biển dài hơn 3260 km thuận tiện cho giao thông đưòng sông nên giao thông rất thuận tiện cho việc xuất nhập khẩu các linh kiện máy vi tính từ những thị trường lớn như Trung Quốc, Singapore và Malaysia... Tuy nhiên việc kinh doanh linh kiện máy vi tính đang phát triển nhanh ở những thành phố có trình độ công nghệ phát triển, có thu nhập bình quân cao và mật độ dân cư lớn nên hiện nay thị trường này tập chung chủ yếu ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. III/ Thực trạng kênh phân phối của công ty Đối với công ty, kênh phân phối được xem như là một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau, các tổ chức trong kênh có thể được coi là các thành viên trong kênh. Như vậy, các thành viên kênh phân phối của công ty sẽ là tất cả các tổ chức có liên quan đến dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá. Theo quan niệm này, các thành viên trong kênh bao gồm: những nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng. 1. Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty: Nhà sản xuất Nhà nhập khẩu Các đối tác Công ty VCOM Trung gian Các đối tác Khách hàng Sơ đồ 02: Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty Các đối tác ở đây được hiểu là những công ty cùng kinh doanh những sản phẩm như Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM , và cũng có khi công ty mua sản phẩm của họ. Đứng trên góc độ cạnh tranh thì có thể coi đây là các đối thủ cạnh tranh. 1.1 Kênh trực tiếp. Đây là hệ thống kênh phân phối mà công ty bán các sản phẩm linh kiện máy vi tính trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Trong kênh này công ty bán sản phẩm thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng sau cùng này sẽ mua sản phẩm tại cửa hàng của công ty và hiện nay công ty đã có 2 cửa hàng. Kênh trực tiếp hiện tại chỉ dùng để quảng cáo cho khách hàng biết đến các sản phẩm linh kiện máy vi tính mà công ty đang phân phối chứ chưa đem lại lợi nhuận cao cho công ty. Kênh trực tiếp của công ty hiện tại đang tiêu thụ sản phẩm đạt doanh thu thấp nhất trong các kênh phân phối. Tương lai công ty sẽ phát triển cả về chất lượng cũng như quy mô để hướng khách hàng biết đến thương hiệu của công ty. *Ưu điểm: Đây là kênh phân phối đơn giản và ngắn nhất. Mua hàng tại các cửa hàng này của công ty người tiêu dùng sẽ được hưởng giá cả rẻ hơn, vận chuyển đến tận nhà đặc biệt là được miễn phí công lắp đặt. *Nhược điểm: Hàng hoá tại cửa hàng chỉ chuyên về các lĩnh vực thế mạnh của công ty nên có nhiều hạn chế chưa đa dạng về hàng hoá cho khách hàng lựa chọn. 1.2 Kênh 1 cấp. Đây là hệ thống kênh mà công ty đã sử dụng một trung gian phân phối trong việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Trung gian mà công ty sử dụng trong kênh phân phối này là các trung gian bán lẻ. Người bán lẻ mua hàng trực tiếp tại công ty thông qua các nhân viên kinh doanh của công ty hoặc thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty sau đó bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. *Ưu điểm: Sản phẩm của công ty sẽ được phân phối trải dài , mở rộng hơn *Nhược điểm: Kênh 1 cấp có số lượng trung gian kênh rất lớn nên công ty khó có thể kiểm soát . Trong kênh sự liên kết kênh rất lỏng lẻo vì sự liên kết với các thành viên kênh chỉ là quan hệ mua bán với công ty. Danh sách các đại lý của công ty Đơn vị: sản phẩm STT Tên đại lý Địa bàn Số lượng hàng hoá tiêu thụ 01 Công ty TNHH Xuân Thuỷ Hà Nội 43.191 02 Công ty công nghệ & phát triển Thái Hoà Hà Nội 22.494 03 Công ty TNHH Tuệ Minh Hà Nội 8.174 04 Cửa hàng dịch vụ tin học Khánh Hoà Hải Phòng 4.419 05 Công ty TNHH An Lộc Hải Phòng 1.955 06 Công ty tư nhân Quyết Thắng Hải Phòng 7.118 07 Cửa hàng Vạn Phát Hà Nội 5.749 BảNG 03: Số LƯợNG HàNG HOá TIÊU THụ TRONG KÊNH PHÂN PHốI MộT CấP 1.3 Kênh 2 cấp. Đây là hệ thống kênh mà sản phẩm của công ty phải đi qua hai cấp mới tới được tay người tiêu dùng. Công ty sẽ bán sản phẩm mà mình phân phối cho các đại lý trực tiếp của công ty sau đó các đại lý này bán sản phẩm cho những người bán lẻ và từ đây sản phẩm sẽ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây là sự liên kết được quản lý bởi các hợp đồng mua bán – kênh liên kết dọc (VMS) do vậy sự liên kết giữa các thành viên kênh tương đối chặt chẽ. Lựa chọn đại lý Chào hàng, giới thiệu hàng Hướng dẫn và tư vấn cho khách hàng lựa chọn hàng hoá Thoả thuận và ký kế hợp đồng với đại lý Chuẩn bị giao hàng Vận chuyển thành toán và giao hàng Thanh lý hợp đồng và hạch toán nghiệp vụ bán SƠ Đồ 03: QUY TRìNH BáN BUÔN các sản phẩm của công ty Xác định đại lý: Công ty có lợi thế là có rất nhiều mối quan hệ làm ăn qua các dự án nên có nhiều thông tin và hồ sơ của khách hàng hiện tại của công ty từ đó để xác định đại lý. Đặc biệt các công ty phân phối linh kiện máy tính có năng lực trên thị trường sẽ là đối tượng khách hàng được công ty quan tâm Chuẩn bị tiếp xúc: Sau khi đã xác định hồ sơ đại lý cần tiếp xúc, phòng kinh doanh sẽ gửi thư chào hàng cho các đối tượng. Nội dung thư chào hàng sẽ bao gồm: Giới thiệu về mặt hàng linh kiện công ty đang cung cấp Nhu cầu tìm đại lý tiêu thụ Yêu cầu được hẹn gặp để trao đổi (chủ động về thời gian và địa điểm gặp) Khi nhận được sự phản hồi của khách hàng, công ty cử nhân viên phụ trách mảng đó chuẩn bị các tài liệu cần thiết và tiến hành giao dịch Tiếp xúc trực tiếp: Nhân viên kinh doanh được chỉ định sẽ hẹn gặp khách hàng của mình theo như lịch đã sắp xếp. ._.