Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC)

thể hình thành ngẫu nhiên theo truyền thống trên thị trường hoặc là các hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc được tổ chức và quản lý theo chương trình đã được định trước nhằm tạo nên sự liên kết dài hạn và chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh. Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Vấn đề quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là lựa chọn được kênh phân phối thích hợp cho các sản phẩm của mình và phải thực hiện được hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đó. Hoạt động quản trị kênh bao gồm cả quản trị phân phối hàng ngày và quản trị dài hạn. Việc quản trị hệ thống kênh phân phối dài hạn tập trung vào xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý, sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản trị kênh một cách hiệu quả, đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh và đưa ra những chính sách quản lý mới. Nhận thức được tầm quan trọng cũng như hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đem lại cho doanh nghiệp, công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) đã rất quan tâm đến việc điều hành hoạt động kênh phân phối của mình: công ty đã đề ra những chính sách, chiến lược cụ thể trong việc thiết kế, điều hành và quản trị hệ thống kênh phân phối ấy. Nhưng trong quá trình hoạt động công ty cũng không tránh khỏi những thiếu sót, những khuyết điểm cần phải được khắc phục. Vì vậy em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC)” nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị trường, giúp công ty nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường nội địa, mở rộng thị phần. 1. Mục đích nghiên cứu đề tài: - Phân tích, đánh giá đúng thực trạng của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty. - Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu thực tế em đã đưa ra một số giải pháp giúp công ty phát huy những thành tựu đã đạt được, khắc phục những hạn chế trong quản trị hệ thống kênh phân phối và tận dụng được những thời cơ đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tạo sự phát triển bền vững cho công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC). 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài: * Đối tượng: - Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC). - Đứng trên góc độ của công ty để phân tích, luận giải và đề xuất các giải pháp cho hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm. * Phạm vi nghiên cứu: - Đề tài nghiên cứu sản phẩm ống và phụ kiện PPR của Wavin bao gồm 4 nhóm sản phẩm sau: ống nước, phụ kiện, van nước, máy thi công; và được tiêu thụ ở thị trường Việt Nam. 3. Phương pháp nghiên cứu: Trong đề tài đã kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp phân tích thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logic, kết hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích lý giải. 4. Kết cấu đề tài: Đề tài được chia thành 3 chương: Chương 1:Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC). Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC). Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC). Chương 1: Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC). 1. Quá trình hình thành và phát triển: Tên đầy đủ : CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT Tên giao dịch : TECHNOLOGY SERVICE JOINT STOCK COMPANY Trụ sở giao dịch : Số nhà 37, đường Trung Yên 11B, Phường Trung Hoà, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: (04)7830537- (04) 7830591; Fax : (04) 7830539; Mã số thuế: 0101397873. Website : www.wavin.vn và www.tsc.com.vn Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 12/08/2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp với số đăng ký kinh doanh là 0103002721. Công ty hoạt động với vai trò chính là nhà phân phối (NPP) độc quyền ống PPR và phụ kiện ngành nước cho hãng WAVIN. Ngoài ra công ty còn hoạt động trong các lĩnh vực: - Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng; - Buôn bán và cho thuê các phương tiện thi công cơ giới, thiết bị máy móc, phương tiện vận tải, vật tư thiết bị xây dựng, thiết bị ngành điện; - Buôn bán và lắp đặt thiết bị phòng cháy, chữa cháy, thiết bị áp lực; - Vận tải hàng hoá; - Môi giới thương mại; - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá. Từ những ngày đầu mới thành lập, công ty đã gặp phải không ít khó khăn. Đó là sự tiếp cận sản phẩm trong ngành vật liệu xây dựng vào Việt Nam. Thêm vào đó, việc mở cửa nền kinh tế cũng tạo ra những thách thức đối với công ty khi phải cạnh tranh với những hàng hoá nhập khẩu khác. Xét về bản thân công ty, do mới được thành lập, kinh nghiệm thực tiễn ít nên còn nhiều bỡ ngỡ trong việc tiếp cận thị trường, đội ngũ nhân viên bán hàng chưa quen với cách làm việc trong nền kinh tế thị trường cũng như công tác điều hành, quản lý các hoạt động kinh doanh của công ty đôi lúc còn tỏ ra lúng túng. Trải qua hơn năm năm thành lập, đến nay những khó khăn đã dần được khắc phục. Hàng hoá của công ty đã có mặt ở hầu khắp các thị trường Bắc - Trung - Nam. Doanh số bán hàng liên tục tăng qua các năm, trung bình mỗi năm trên 4 tỉ đồng. Năm đầu, số vốn điều lệ của công ty chỉ là 1,5 tỷ đồng, đến nay đã lên tới hơn 2,8 tỷ đồng. Kết quả tuy chưa phải là lớn song đó là sự nỗ lực làm việc của toàn thể các thành viên trong công ty. Trong thời gian tới, chiến lược kinh doanh của công ty vẫn là: Không ngừng bám sát thị trường để tạo ra thế chủ động, thích nghi với thị trường, đẩy mạnh công tác tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo sản phẩm, từng bước tiến sâu hơn nữa trên tiến trình hội nhập thị trường. Là công ty thương mại, tham gia vào thị trường với các mặt hàng ống nhựa, công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật đã có những bước phát triển vượt bậc. Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể chia thành các giai đoạn như sau: - Giai đoạn 1: từ năm 2002 đến hết năm 2003 là giai đoạn công ty mới thành lập chính là thời kì công ty gặp phải nhiều khó khăn, thử thách để khẳng định được chỗ đúng của mình trên thị trường. Khi mới thành lập công ty mới có 12 thành viên bao gồm cả giám đốc; với số vốn điều lệ ban đầu là 1,5 tỉ đồng; cơ sở vật chất còn thiếu thốn nhiều; những sản phẩm đầu tiên nhập về dù chất lượng tốt, giá cả phải chăng nhưng vẫn không bán được thậm chí khi mang kí gửi cho các đại lý họ cũng không cho kí gửi bởi vì chẳng ai biết sản phẩm đó như thế nào, công dụng ra sao. Tuy nhiên bằng lòng kiên trì và khả năng thuyết phục của mình chỉ một thời gian sau sản phẩm nhập về của công ty đã tiêu thụ hết, điều đó đã khích lệ các thành viên trong công ty rất nhiều. - Giai đoạn hai: từ năm 2004 đến nay Từ những ngày đầu thành lập mới chỉ có 12 thành viên đến nay đã tăng lên 28 nhân viên, số vốn kinh doanh cũng tăng lên 2,8 tỉ đồng. Tuy sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gia tăng và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập WTO nhưng công ty đã dần dần tạo được niềm tin nơi khách hàng bằng những chính sách đúng đắn như: tìm hiểu được nhu cầu thị trường để xóa bỏ những sản phẩm không phù hợp, phát triển những sản phẩm được thị trường chấp nhận và tìm tòi ra những sản phẩm mới; mở rộng mạng lưới kênh phân phối đến nhiều khu vực thị trường mới; nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng; đầu tư vào hoạt động quảng cáo, truyền thông để mọi người ngày càng biết đến sản phẩm của công ty… Vì vậy mà hiên nay công ty đã đạt được một số thành tựu như: mạng lưới tiêu thụ đang dần đi vào ổn định; hệ thống các cửa hàng, các đại lý của công ty vươn dài, vươn rộng ra các tỉnh từ miền Bắc qua miền Trung và vào tận trong miền Nam; doanh thu và lợi nhuận không ngừng gia tăng trong các năm vừa qua; công ty đã nhận được nhiều phần thưởng cao quý của hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội và đặc biệt phần thưởng cao quý nhất chính là sự tin tưởng của khách hàng dành cho công ty. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Sơ đồ 1.1: Bộ máy quản lý của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) HĐQT Ban giám đốc Logistic + Kho Phòng kế toán Phòng dự án Phòng kinh doanh Hành chính văn phòng (Nguồn: Phòng hành chính) Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: Ban giám đốc - Đứng đầu là giám đốc công ty có vai trò điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc quản lý, sử dụng và phát triển vốn của công ty. - Giúp việc cho giám đốc có một phó giám đốc: là người tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm điều hành công ty trong thời gian giám đốc vắng mặt hoặc đi công tác nếu được giám đốc ủy quyền. Phòng kinh doanh - Chịu trách nhiệm thúc đẩy việc bán hàng, phát triển thị trường, mở rộng các đại lý bán hàng cho Công ty, nhận hàng từ kho của Công ty, giao hàng cho khách hàng, thu hồi tiền hàng và theo dõi công nợ của khách hàng, đại lý. - Thường xuyên gặp gỡ khách hàng và các đại lý, để xem xét nhu cầu của các khách hàng, đại lý và các ý kiến đóng góp của các đại lý - Giới thiệu và thuyết phục khách hàng về chất lượng sản phẩm, quy mô nhà sản xuất, dịch vụ và các chính sách hỗ trợ của công ty (nếu có). - Duy trì mối quan hệ tốt với các đại lý, thuyết phục các đại lý giới thiệu sản phẩm của WAVIN cho các khách hàng, coi đại lý như 1 bộ phận của công ty. - Đảm bảo cung cấp hàng hóa đúng chủng loại và đủ theo yêu cầu của các đại lý trong thời gian nhanh nhất. - Đảm bảo các hàng mẫu luôn sạch sẽ, rõ ràng và được treo ở vị trí để mọi khách hàng có thể nhìn thấy rõ nhất. - Lập kế hoạch làm việc với các đại lý của công ty để đảm bảo ít nhất thăm và làm việc với mỗi đại lý 1 buổi/tuần/1 đại lý. - Tất cả các yêu cầu của khách hàng phải giải quyết nhanh nhất và đảm bảo chất lượng cao nhất. - Báo cáo mọi thông tin về thị trường cũng như các ý kiến của các khách hàng về công ty để giải quyết - Tham gia các hội chợ, triển lãm của công ty. - Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. - Phối hợp với các bộ phận củ công ty để giải quyết công việc đạt hiệu quả cao nhất. - Đề xuất các phương án và giải pháp để thúc đẩy việc kinh doanh có hiệu quả cao nhất. Phòng dự án. - Tập hợp các thông tin về các dự án và tìm kiếm các dự án có liên quan đến việc cung cáp ống, phụ kiện PPR và lắp đặt hệ thống nước trong nhà có đủ năng lực, kinh nghiệm và uy tín để hợp tác thực hiện các dự án cung cấp và lắp đặt vật tư thiết bị. - Tìm kiếm các nhà thầu phụ chuyên lắp đặt hệ thống nước trong nhà có đủ năng lực, kinh nghiệm và uy tín để hợp tác thực hiện các dự án cung cấp và lắp đặt vật tư thiết bị. - Giới thiệu và tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm ống và phụ kiện PPR của hãng WAVIN. - Tạo lập mối quan hệ tốt với công ty Tư vấn thiết kế, các công ty lắp máy điện nước, các công ty xây dựng, các chủ đầu tư để giới thiệu sản phẩm của công ty. - Lập chào giá ống và phụ kiện PPR và các chủng loại vật tư thiết bị khác theo yêu cầu của khách hàng, các công ty và của nhà thầu. - Chuẩn bị và làm hồ sơ dự thầu đối với các dự án yêu cầu phải đấu thầu. - Tìm kiếm các nhà cung cấp các vật tư thiết bị khác để có thể chào giá trọn gói cho các công trình khi có yêu cầu. - Tổ chức triển khai thực hiện các dự án. - Tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.. - Lập kế hoạch giao hàng cho các dự án đảm bảo tiến độ, đúng đủ chủng loại theo hợp đồng. - Phối hợp với bộ phận kế toán để thu hồi công nợ các dự án. - Phối hợp với các bộ phận trong công ty để giải quyết và thực hiện các dự án đạt hiệu quả nhất. Phòng kế toán. - Thu tiền của các khách hàng trả, chi tiền trả cho nhà cung cấp, thanh toán các khoản chi phí của công ty, lập phiếu nhập xuất kho, phiếu thu, chi. - Kiểm tra chứng từ tài chính, hóa đơn đầu vào, đầu ra đảm bảo đúng quy định của luật hiện hành. - Quản lý công nợ phải thu của khách hàng, phối hợp đôn đốc các bộ phận kinh doanh, đại lý thu hồi công nợ theo hợp đồng đã ký. - Quản lý công nợ phải trả cho nhà cung cấp, nhà thầu phụ. - Giao dịch với ngân hàng, làm hồ sơ vay theo dõi việc thực hiện hợp đồng vay, làm bảo lãnh ngân hành khi có yêu cầu từ bộ phận kinh doanh, dự án. - Quản lý, theo dõi hàng tồn kho, kiểm kê theo định kỳ. - Giao dịch với các cơ quan tài chính, thuế đảm bảo việc thực hiện chế độ báo cáo tài chính theo đúng quy định hiện hành. - Quản lý việc nộp thuế đầy đủ, đúng hạn theo quy định. - Quản lý chặt chẽ, chính xác và trong sạch về tài chính, kiểm soát các khoản chi tiêu của các bộ phận trong công ty, tránh chi tiêu lãng phí không cần thiết. - Báo cáo tình hình tài chính của công ty cho các cổ đông theo quý và báo cáo khác theo yêu cầu quản lý. - Đề xuất với ban giám đốc các phương án tài chính sao cho hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả cao hơn. Bộ phận Logistis và kho hàng. - Lập kế hoạch nhập khẩu hàng hóa PPR và nhập khẩu các hàng hóa khác theo yêu cầu của công ty. - Đàm phán hợp đồng nhập khẩu và thực hiện các nghiệp vụ ngoại thương liên quan về nhập khẩu hàng hóa. - Chuẩn bị hồ sơ, chứng từ hàng hóa liên quan, tờ khai hải quan để làm thủ tục thông quan các hàng hóa nhập khẩu. - Chịu trách nhiệm quản lý việc nhập xuất hàng hóa tại các kho của công ty. - Cùng phối hợp với bộ phận kinh doanh, dự án để xuất hàng tại kho theo các đơn hàng của đại lý và khách hàng. - Theo dõi việc nhập xuất tồn hàng hóa tại kho và các đại lý. - Phối hợp với bộ phận kế toán để theo dõi số lượng và giá trị hàng hóa đã giao cho các khách hàng. - Tìm kiếm các đơn vị vận chuyển hàng hóa có năng lực và uy tín để vận chuyển hàng hóa cho khách hàng. - Đề xuất các phương án để quản lý hàng hóa, giao nhận vận chuyển hàng hóa cho khách hàng đảm bảo nhanh, chính xác và đạt hiệu quả. - Phối hợp với các bộ phận trong công ty để giải quyết các công việc đạt hiệu quả cao nhất. Bộ phận hành chính văn phòng. - Chịu trách nhiệm nhận các công văn giấy tờ gửi đến và gửi các công văn giấy tờ cho các đối tác, khách hàng. In catalogue, phong bì và các tài liệu cần thiết cho công ty. - Trực và nghe điện thoại. - Gửi công văn giấy tờ cho các đối tác. - Mua sắm, trang bị đồ văn phòng cho công ty. - Liên hệ với các đơn vị để sửa chữa các thiết bị, đồ dùng văn phòng (nếu hỏng). - Đánh máy các công văn theo yêu cầu của ban giám đốc. - Nhắc nhở các nhân viên trong công ty sắp xếp gọn gàng ở tầng 1. - Đảm bảo vệ sinh sạch sẽ khu vực lễ tân, khu sảnh chung, cầu thang của công ty. - Liên hệ các đơn vị vận chuyển hàng hóa. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây: Tuy mới ra đời chưa lâu nhưng để có thể tồn tại và phát triển được như hiện nay công ty đã có những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn: nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của thị trường; không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nâng cao uy tín và tạo dựng niềm tin trong lòng khách hàng. Cụ thể: 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh: 3.1.1 Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng tăng qua các năm từ 2003 – 2007 và được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 1.1: Tình hình tiêu thụ qua các năm 2003-2007 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Sản lượng: - Ống nước - Phụ kiện - Van nước - Máy thi công Cái Cái Cái Cái 935.236 316.253 345.532 188.547 84.904 13.014.546 4.443.792 5.482.985 2.828.201 259.568 25.532.587 7.569.756 7.921.461 6.148.777 2.892.590 32.156.552 10.501.425 10.913.224 7.246.861 3.495.042 54.122.515 18.234.815 19.556.147 9.482.697 6.848.856 Doanh thu tiêu thụ Triệu đồng 1.895 2.464 3.252 4.390 5.317 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Doanh thu thuần của công ty bao gồm: doanh thu tiêu thụ sản phẩm (bao gồm 4 nhóm sản phẩm: ống nước, phụ kiện, van nước và máy thi công) và doanh thu khác (bao gồm các hoạt động như: xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng; cho thuê các phương tiện thi công cơ giới, thiết bị máy móc, phương tiện vận tải, vật tư thiết bị xây dựng, thiết bị ngành điện; môi giới thương mại…) vì vậy mà doanh thu tiêu thụ của công ty luôn nhỏ hơn tổng doanh thu ở mỗi năm tương ứng. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm không ngừng tăng qua các năm 2003-2007, làm cho doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng tăng lên. Cụ thể: - Xét về sản lượng tiêu thụ các năm ta thấy ống nước và phụ kiện được bán nhiều nhất và gần bằng nhau do khi khách hàng mua ống nước thường phải mua kèm với các phụ kiện, tiếp theo là sản lượng van nước, cuối cùng là máy thi công: sản phẩm này có giá trị lớn, trong các dự án không cấn nhiều nên công ty bán được ít nhất trong 4 nhóm sản phẩm. - Năm 2007 sản lượng tiêu thụ tăng 21.965.963 cái làm cho doanh thu tăng 927trđ so với năm 2006 (tương ứng tăng 21.1%). Năm 2006 doanh thu tăng 1.138trđ so với năm 2005 (tương ứng tăng 35%). Năm 2005 doanh thu tăng 780trđ so với năm 2004 (tương ứng tăng 32%). Năm 2004 doanh thu tăng 569trđ so với năm 2003 (tương ứng tăng 30%). Như vậy công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật đang ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. 3.1.2 Báo cáo tình hình tài chính của công ty: Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Đvt: triệu đồng. Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Tổng doanh thu 2.005,195 3.455,897 4.494,145 5.252,985 5.824,653 2. Các khoản giảm trừ 78,243 85,543 103,092 173,843 184,132 3.Doanh thu thuần(3 = 1 – 2) 1.927,952 3.370,354 4.291,053 4.979,142 5.640,521 4. Giá vốn hàng bán 1.802,865 3.071,775 3.936,984 4.576,873 5.095,144 5. Lợi nhuận gộp (5 = 3 – 4) 125,077 298,579 355,069 402,269 545,375 6.Chi phí bán hàng 44,734 65,642 74,601 97,257 113,921 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 11,475 24,578 40,687 54,247 61,577 8. Lợi nhuận thuần (8 = 5 – 6 – 7) 68,868 208,359 229,781 250,765 370,977 9.Tổng lợi nhuận trước thuế 68,245 205,255 237,121 265,179 369,546 10. Thuế TNDN 19,109 57,471 66,394 74,250 103,473 11.Lợi nhuận sau thuế (11 = 9 – 10) 49,136 147,784 170,727 190,929 266,073 ( Nguồn: Phòng kế toán) Qua bảng số liệu trên ta cho thấy: Tổng doanh thu của công ty liên tục tăng từ năm 2003 là 2.005,195trđ lên 5.824,653trđ năm 2007. Có được điều này là do công ty không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng,có chính sách marketing tốt… Lợi nhuận sau thuế của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật cũng có xu hướng tăng: từ 49,136 trđ năm 2003 lên 147,784trđ năm 2004, lên 170,727trđ năm 2005, lên 190,929trđ năm 2006 và lên 266,073 trđ năm 2007. Sự lớn lên không ngừng của lợi nhuận của công ty đã khiến cho thu nhập bình quân người lao động cũng liên tục tăng đã khuyến khích người lao động gắn bó với công việc của mình nhiều hơn. Tuy nhiên bảng so sánh tốc độ tăng của các chỉ tiêu doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế ở dưới đã cho thấy: tốc độ tăng trưởng của doanh thu giảm dần và tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế cũng giảm dần nhưng đến năm 2007 lợi nhuận sau thuế có tăng lên đáng kể tăng 39,4% so với năm 2006. Bảng 1.3: So sánh các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của công ty Đvt: Trđ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch so với 2003 Chênh lệch so với 2004 Chênh lệch so với 2005 Chênh lệch so với 2006 ± % ± % ± % ± % Doanh thu thuần 1.927,952 +1442,4 74,8 +920,7 27,3 +688,1 16,0 +661,4 14,0 Lợi nhuận sau thuế 49,136 +98,6 200,7 +22,9 15,5 +20,2 11,8 +75,1 39,4 (Nguồn: Phòng kế toán) Doanh thu thuần qua các năm từ 2003 đến 2007 có xu hướng tăng nhưng tốc độ tăng không đều. Cao nhất là năm 2004 có doanh thu thuần tăng 1442,4trđ tương ứng tăng 74,8% so với 2003 là do hoạt động của công ty đã bước sang năm thứ ba vì vậy mọi thứ dã dần đi vào ổn định nên doanh thu tiêu thụ tăng nhanh; các năm tiếp theo từ 2005 – 2007 doanh thu có tăng nhưng tăng không bằng năm liền trước là do trong năm 2006 công ty đã cung cấp chậm sản phẩm cho khách hàng nên bị phạt hợp đồng và giảm giá các sản phẩm xuống 10% và làm giảm uy tín của công ty; Do doanh thu tăng nhưng tăng không đều nên lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng tăng nhưng tốc độ tăng không đều đặc biệt năm 2004 tăng 98,6trđ tương ứng 200,7% so với năm 2003; tiếp theo là lợi nhuận sau thuế năm 2007 tăng 75,1trđ tương ứng 39,4% so với năm 2006; tiếp theo năm 2005 lợi nhuận sau thuế tăng 22,9trđ tương ứng tăng 15,5% so với năm 2004; cuối cùng lợi nhuận sau thuế năm 2006 tăng 20,2trđ tương ứng tăng 11,8% 3.1.3 Hiệu quả hoạt động kinh doanh: Nhưng muốn biết hiệu quả kinh doanh của công ty, phải xét xem bảng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây: Bảng 1.4: Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty Chỉ tiêu Thứ tự Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu thuần (trđ) 1 3.370,354 4.291,053 4.979,142 5.640,521 Lợi nhuận sau thuế (trđ) 2 147,784 170,727 190,929 266,073 Lãi trả vốn vay (trđ) 3 9,478 11,245 12,344 15,032 Tổng tài sản (Tổng NV) (trđ) 4 1.521,000 1.752,000 1.912,245 2.314,875 Vốn chủ sở hữu (trđ) 5 1.214,563 1.344,654 1.461,545 1.877,145 Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản(%) 6=2/4 9,712 9,745 9,998 11,494 Tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu(%) 7=2/5 12,168 12,697 13,064 14,174 Số vòng quay Tổng nguồn vốn (lần) 8=1/4 2,216 2,449 2,604 2,437 Doanh lợi tổng vốn kinh doanh(%) 9=(2+3)/4 10,339 10,387 10,630 12,143 (Nguồn: phòng kế toán) Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua bốn chỉ tiêu: Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản, Tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu, Số vòng quay tổng nguồn vốn, Doanh lợi tổng vốn kinh doanh. Về tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản: năm 2004 là 9,712%; năm 2005 là: 9,745% tăng 0,033% so với năm 2004; năm 2006 là: 9,998% tăng 0,253% so với năm 2005 và năm 2007 là: 11,494% tăng 1,496% so với năm 2006. Về tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu: năm 2004 là: 12,168%; năm 2005 là: 12,697% tăng 0,529% so với năm 2004; năm 2006 là: 13,064% tăng 0,367% so với năm 2005; năm 2007 là: 14,174% tăng 1,11% so với năm 2006. Về số vòng quay tổng nguồn vốn: năm 2004 là: 2,216 lần; năm 2005 là: 2,449 lần tăng 0,233 lần so với năm 2004; năm 2006 là: 2,604 lần tăng 0,155 lần so với năm 2005 và năm 2007 là: 2,437 lần giảm 0,167 lân so với năm 2006. Về doanh lợi tổng vốn kinh doanh: năm 2004 là: 10,339%; năm 2005 là: 10,387% tăng 0,048% so với năm 2004; năm 2006 là: 10,630% tăng 0,243% so với năm 2005; năm 2007 là: 12,143% tăng 1,513% so với năm 2006. Các chỉ tiêu trên đều có xu hướng liên tục tăng cho thấy công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật kinh doanh trong những năm gần đây tương đối hiệu quả. 3.2 Những kết quả trong hoạt động khác: 3.2.1. Hoạt động phúc lợi xã hội, từ thiện: Công ty luôn ý thức được rằng việc hoạt động phúc lợi xã hội là nghĩa vụ và trách nhiệm của toàn xã hội nói chung và của công ty nói riêng và hơn nữa đó là sự chia sẻ của công ty đối với những hoàn cảnh khó khăn trong xã hội hiện nay. Do vậy khi có các phong trào hoạt động phúc lợi xã hội được phát động bởi chính quyền địa phương cũng như các cơ quan, báo chí công ty luôn tham gia, như phong trào hỗ trợ các gia đình gặp thiên tai, bão lũ, xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sóc gia đình thương binh liệt sỹ… Công ty còn tham gia các hoạt động xã hội, như bảo trợ tài năng trẻ, tài trợ các cuộc thi phát động vì thanh thiếu niên nghèo vượt khó… 3.2.2. Chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên : Công ty luôn chấp hành các quy định của bộ luật lao động: người lao động có chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ lễ tết hàng năm. Tổ chức công đoàn đảm bảo đầy đủ quyền lợi của người lao động. Công ty đảm bảo trả lương đúng kỳ hạn, thu nhập bình quân của công nhân viên là: 2.500.000 đ/tháng năm 2007 và sẽ không ngừng được nâng cao. Chính sách thưởng hàng tháng, quý cho công nhân viên làm tốt công việc được giao cùng các chế độ khen thưởng khác được thực hiện đầy đủ. Hàng năm công ty còn tổ chức các buổi học tập cho công nhân viên để không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực cho họ. Ngoài ra các cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn công ty cho vay tiền và hỗ trợ tạo việc làm cho người thân trong gia đình để có thêm thu nhập. Cụ thể: Bảng 1.5: Quỹ tiền lương công ty Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng quỹ tiền lương (Trđ) 230,400 345,600 456,000 579,600 840,000 Lao động bình quân (Người) 16 18 20 23 28 Thu nhập bình quân (Trđ/tháng/người) 1,200 1,600 1,900 2,100 2,500 (Nguồn: Phòng kế toán) Bên cạnh đó công ty còn không ngừng chăm lo đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Ngoài giờ làm việc còn tổ chức các phong trào thể dục thể thao văn hóa văn nghệ để công nhân viên có cơ hội giao lưu, thư giãn vì vậy đã có không ít công nhân viên đạt được các giải trong các hội thi văn hóa văn nghệ. 4. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC): 4.1 Đặc điểm về sản phẩm: Hiện nay công ty Cổ phần dịch vụ kỹ thuật đang kinh doanh hai mặt hàng chủ yếu là ống nhựa PPR và phụ kiện.Ống nhựa thì phân ra làm ống nóng và ống lạnh. Mỗi loại ống lại có độ rộng (phi) khác nhau. Phụ kiện thì có gần 100 loại khác nhau.Mỗi loại lại chia ra các kích cỡ khác nhau. Sản phẩm của công ty có những đặc điểm sau: - PP – R là viết tắt của “ Polypropylene Random Type III ”, là một loại vật liệu cao phân tử hoàn hảo và lý tưởng cho việc chuyền dẫn các chất lỏng và khí dưới áp suất và nhiệt độ cao . - Ống PP-R hoàn toàn không gây độc hại, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm . Chịu được nhiệt độ cao (110°c), áp suất lớn (25 Bar). - Hoàn toàn không bị ăn mòn, chịu được các chất Axit, Bazơ và chất có độ PH cao (Tới 14). - Có độ bền cơ học tốt, rất phù hợp với các đường ống phải chôn, lấp, đặt trong tường phải chịu lực nén cao . - Hoàn toàn không bị mài mòn và đóng cặn bời các ion cứng trong nước, không gây tiếng ồn và rung khi nước chảy qua . - Tính dẫn điện và dẫn nhiệt thấp hơn so với đường ống kim loại, nên không gây chập điện khi có sự cố, không bị mất nhiệt với hệ thống nước nóng, không làm nước đóng băng khi lạnh . - Nhẹ, phù hợp với kết cấu nhà cao tầng, dễ lắp đặt thi công nên tiết kiệm thời gian và nhân công . - Tuổi thọ ống PP-R, WAVIN trên 50 năm. Và được bảo hành 10 năm trên toàn thế giới. Hiện nay công ty có hơn 1.000 loại sản phẩm và sản phẩm của công ty có thể chia thành 4 nhóm như sau: - Ống nước: có trọng lượng trung bình trong 4 nhóm nhưng cồng kềnh khó vận chuyển và không dễ vỡ - Phụ kiện: có trọng lượng nhẹ nhất trong 4 nhóm và có giá trị thấp - Van nước: có trọng lượng nhẹ và có giá trị thấp - Máy thi công: có trọng lượng nặng nhất, có giá trị cao, khó vận chuyển Một số sản phẩm của công ty có giá trị cao nên ảnh hưởng đến việc lưu kho: kho phải đủ diện tích và phải đảm bảo các điều kiện chất lượng để lưu giữ sản phẩm; mặt khác phần lớn các sản phẩm của công ty cồng kềnh, khó vận chuyển. Vì vậy công ty đã áp dụng hệ thống kênh phân phối giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp hàng hóa trong quá trình lưu thông. Vì vậy mà hiện nay công ty đã lựa chọn kênh phân phối trực tiếp; kênh phân phôi 1 cấp và 2 cấp 4.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực: Chúng ta biết rằng nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt, có vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Trong công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) mỗi bộ phận, văn phòng đòi hỏi nhân viên có trình độ, kinh nghiệm khác nhau. Cụ thể: Bảng 1.6: Cơ cấu lao động phân theo trình độ (năm 2007) Đơn vị Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Ban giám đốc 2 0 0 Phòng kinh doanh 12 1 0 Phòng dự án 4 1 0 Phòng kế toán 3 2 0 Hành chính 0 0 1 Kho + Logistic 0 0 2 Tổng 21 4 3 (Nguồn: Phòng hành chính) Ban giám đốc: bao gồm giám đốc và một phó giám đốc đều là những người người có trình độ, hiểu biết rất nhiều về lĩnh vực kinh doanh của công ty đặc biệt giám đốc với kinh nghiệm 23 năm trong nghề đã điều hành rất tốt hoạt động kinh doanh của công ty (làm cho doanh thu từ các năm 2003-2007 liên tục tăng). Bộ máy của công ty được tổ chức gọn nhẹ, khoa học phù hợp với đặc điểm kinh doanh và điều lệ hoạt động của công ty bao gồm: Chủ tịch HĐQT, Ban giám đốc và các phòng chức năng. Mỗi phòng đều có chức năng và quyền hạn rõ ràng song có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình hoạt động kinh doanh sao cho toàn bộ các hoạt động đều diễn ra nhịp nhàng ăn khớp, nhằm thực hiện thống nhất các mục tiêu của doanh nghiệp. Là một công ty thương mại chuyên phân phối sản phẩm cho hãng Wavin tại Hà Lan nên công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm là đặc biệt quan trọng đối với công ty, là nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vì vậy mà việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên trong phòng kinh doanh được ban giám đốc công ty đặc biệt quan tâm. Việc tuyển chọn nhân viên được chuẩn bị kỹ càng, được xây dựng thành quy trình và đặt dưới sự giám sát của ban giám đốc. Trong tổng số nhân viên làm việc tại công ty thì tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học khá cao: 21/28 và phần lớn các nhân viên này tốt nghiệp các ngành học kinh tế và kỹ thuật. Đặc biệt là trong phòng kinh doanh của công ty thì tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học so với tổng số nhân viên trong phòng là: 12/13. Hoạt động quản trị hệ thống phân phối phải kể đến vai trò của đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh. Mặc dù số lượng của họ không nhiều song hoạt động của họ có ý nghĩa rất lớn. phòng kinh doanh của công ty hiện nay gồm một trưởng phòng và đội ngũ nhân viên thị trường. Đội ngũ nhân viên thị trường có nhiệm vụ chính là nghiên cứu nhu cầu thị trường, tiếp thị và giới thiệu sản phẩm đến trung gian phân phối và khách hàng. Nhân viên thị trường đòi hỏi phải có tính trung thực trong việc thu thập thông tin từ khách hàng và cả sự khéo léo trong xây dựng mối quan hệ với các đối tác là trung gian phân phối. Đây là nhân tố góp phần tạo sự trung thành và gắn kết các trung gian phân phối ấy với công ty. Bộ máy quản trị kênh của ._.công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến (sơ đồ 2.3) nên những điều này ảnh hưởng vừa tích cực và vừa tiêu cực đến hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối: tích cực là ở chỗ các quyết định về hệ thống kênh phân phối trên cơ sở đã phân tích và đánh giá thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh sẽ được thực hiện một chính xác, nhanh chóng, có hiệu quả nhưng đôi khi không tránh khỏi việc ra quyết định mang tính chủ quan, không có sự tham gia của các phòng ban chức năng khác. 4.3 Đặc điểm về thị trường, khách hàng: Các sản phẩm của Wavin đã khẳng định được chất lượng của mình thông qua việc cung cấp cho các dự án lớn như: Dự án The manor Hà nội, Khu căn hộ cao cấp Syrena hồ tây, Toà nhà của tổng công ty vật tư nông nghiệp, Toà nhà Bắc Á, Trung tâm thương mại tràng tiền Opera, Khách sạn Nacimex Hải Dương, Trung tâm thương mại TD Plaza Hải phòng, Trung tâm hội nghị qốc tế Furama Đà nẵng, Khách sạn Năm sao Hoàng Anh Gia Lai Đà nẵng, Các khách sạn , khu căn hộ cao cấp ở HCM như: Cantavil, Avalon, Dic, Amada, Sài gòn Rivera ... Trong tổ chức kênh phân phối các đặc điểm của thị trường là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết kế và kiểu quan hệ trong kênh phân phối. Cấu trúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối cùng, đem đến cho người mua các lợi ích mà họ mong muốn. Những lợi ích cơ bản mà người tiêu dùng mong muốn đó là: tiện dụng, đa dạng và dịch vụ khách hàng đi kèm đòi hỏi kênh phân phối phải rộng khắp, hoạt động quản trị kênh phải quản lý chặt chẽ các trung gian phân phối để họ đảm bảo sẽ đưa đến cho khách hàng cuối cùng những dịch vụ khách hàng đi kèm mà công ty đã đề ra. Khách hàng của công ty không chỉ là người tiêu dùng cuối cùng mà còn là những trung gian phân phối. Các trung gian phân phối của công ty phân bố không đều, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội 40%, TP Hồ Chí Minh 25%, còn lại rải rác ở các tỉnh: Hải Phòng, Hải Dương…Việc phân bố các trung gian không đồng đều có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh: trung gian phân phối tập trung nhiều ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh dẫn tới tình trạng cạnh tranh khốc liệt, để tăng doanh số bán và nhận được phần thưởng nhiều của công ty một số trung gian đã hạ giá bán sản phẩm gây ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của các trung gian khác và về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chính trung gian đó. Trong khi đó ở các tỉnh, thành phố khác thì nhu cầu về sản phẩm của công ty cũng tương đối lớn mà số lượng trung gian còn ít, chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Chính sự phân bố các trung gian chưa họp lý đã gây hạn chế là không khai thác hết thị trường tiềm năng, tạo ra kẽ hở cho đối thủ cạnh tranh của công ty. 4.4 Đặc điểm về nhà cung cấp của công ty: Vì công ty không tự sản xuất sản phẩm được mà phải nhập hàng từ hãng Wavin (tại Hà Lan) nên hoạt động kinh doanh của công ty phải phụ thuộc vào hãng này rất nhiều. Nhu cầu về tiêu dùng sản phẩm của công ty thay đổi theo mùa: khoảng tháng 12 đến tháng 3 nhu cầu không nhiều, từ tháng 4 đến tháng 11 sản phẩm bán ra tương đối nhiều đặc biệt trong khoảng tháng 9, 10 có rất nhiều công trình được xây dựng và sửa chữa nên nhu cầu tăng đột biến nhưng do thiếu hàng từ phía nhà cung cấp nên công ty không thể cung cấp đủ nhu cầu đó được, gây nên sự tổn thất lớn cả về hình ảnh của công ty và doanh thu. Tuy có sự chuẩn bị về cơ sở vật chất nhưng hoạt động của kênh phân phối phụ thuộc vào: nhà cung cấp có cung cấp đúng thời gian, đủ số lượng và đảm bảo chất lượng không. Ví dụ: Năm 2006 công ty kí hợp đồng cung cấp sản phẩm với số lượng 367.235 ống nước và 643.982 phụ kiện các loại với dự án khu căn hộ cao cấp Cantavil ở thành phố Hồ Chí Minh. Do nhà cung cấp cung ứng chậm 1 tháng nên công ty đã chậm giao hàng cho khách hàng so với thời gian quy định và bị phạt bồi thường hợp đồng. Điều này làm cho công ty mất uy tín và làm giảm doanh thu của năm (doanh thu năm 2006 chỉ tăng 688,1trđ so với năm trước trong khi năm 2005 tăng 920,7trđ so với năm 2004). 4.5 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh: Trong bất kì một ngành nghề kinh doanh nào mỗi công ty tham gia vào thị trường đều phải tính đến sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh, kể cả đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Việc có nhiều đối thủ cạnh tranh có tác động tích cực ở chỗ nó khiến cho công ty phải luôn cố gắng hoàn thiện mình về mọi mặt như về nhân lực, tài chính, hệ thống phân phối, quảng cáo…trong đó tẹ hoàn thiện mình về hệ thống phân phối rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Thị trường ống nhựa chịu nhiệt ở Việt Nam hiện nay rất đa dạng về chủng loại và phong phú về chất lượng. Có thể chia thị trường hiện nay theo thứ tự chất lượng sản phẩm giảm dần của từng hãng như sau: - Nhóm 1: Wavin (Hà Lan), Kelen (Áo), Aquatherm (Đức) - Nhóm 2: Toro, Bugatty (Italy) - Nhóm 3: Vesbo, Pilsa, Dizayn (Thổ Nhĩ Kỳ ) - Nhóm 4: các hãng nội địa (Cometco,Vico,Tiền Phong,Fuseng …) và Trung Quốc (Dismy, Era, Vecto…) * Trong nhóm thứ nhất, Wavin, Kelen và Aquatherm có sự tương đương nhau về chất lượng cũng như giá thành trên thị trường Châu Âu. Hiện nay tại thị trường Việt Nam: - Aquatherm mới chỉ có tại một số dự án ở Tp HCM. Với thị trường bán lẻ, Aquatherm không có chỗ đứng vì giá bán quá cao. - Kelen thuộc tập đoàn Ketrix của Áo có nhà máy sản xuất đặt tại Malaysia (nói Kelen là 1 sản phẩm của châu Âu thì cũng chưa chính xác lắm). Kelen là hãng đầu tiên đã đưa sản phẩm ống nhựa PP-R vào Việt Nam (10 năm) nên giá bán của hãng hiện đang cao nhất trên thị trường. - Ống PP-R của Wavin trên thị trường Châu Âu được ưa chuộng hơn cả và có cùng chất lượng cũng như giá cả so với 2 hãng trên. Do sản phẩm Wavin mới vào thị trường Việt Nam với nhà phân phối độc quyền là Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) nên Wavin – Việt Nam đã thể hiện sự quyết tâm vào thị trường Việt Nam bằng cách hạ giá xuống từ 20-25% so với các hãng trên với mong muốn cung cấp cho khách hàng 1 sản phẩm tốt nhất với mức gía cạnh tranh. Do tập đoàn Wavin đang là một tập đoàn lớn nhất về sản xuất ống nhựa trên thị trường thế giới, nên đã sử dụng vật liệu đầu vào từ các tập đoàn cung cấp hạt nhựa lớn trên thế giới như Borealis, Basel… Wavin đang sở hữu nguồn nguyên liệu nhựa cao phân tử tốt nhất thế giới cùng kinh nghiệm trên 50 năm đã tạo ra những sản phẩm có tuổi thọ cao (trên 50 năm) trong môi trường nhiệt độ cao lên tới (110 độ), áp suất lớn (25 bar) và khả năng chịu hoá chất có độ PH lên đến 14... Thương hiệu EK hoặc Ekoplastik cùng năm, tháng sản xuất được in nổi trên sản phẩm để tránh hàng giả và khẳng định thương hiệu tuyệt đối. Các sản phẩm có ren của Wavin đều từ đồng mạ Niken nên có độ bóng và độ bền cao, các ren đều có khía chống cháy ren do đó trong quá trình lắp đặt không sợ bị cháy ren. * Trong nhóm thứ 2 là các hãng nhỏ của Ý cũng có chất lượng tương đối tốt, nhưng nếu so sánh về chất lượng chúng ta sẽ thấy vẫn có nhiều sự khác biệt giữa Wavin với Toro và Bugatty. - Ống Toro hay Bugatty không có được độ dẻo như của ống Wavin. Điều này là do hàm lượng nhựa cao phân tử Polypropylen của Wavin nhiều hơn (không bị pha nhiều chất phụ gia) nên sản phẩm có độ dẻo và tính liên kết phân tử của Wavin tốt hơn hẳn so với Toro, Bugatty và các SP kém chất lượng khác. - Phụ kiện của Toro và Bugatty đắt hơn hẳn. Trong 1 công trình với 40% là ống, 60% là phụ kiện thì sẽ tạo nên một sự chênh lệch giữa giá và chất lượng sản phẩm so với sản phẩm Wavin, ảnh hưởng trực tiếp đến tính thực tế của công trình. - Một điểm cần lưu ý là do chính sách bán hàng chưa tốt và đánh giá sai thị trường nên các sản phẩm của Toro và Bugatty hiện nay đã mất uy tín và cũng không có nhiều trên thị trường VN nữa. * Trong nhóm thứ 3 với sự góp mặt của các sản phẩm đến từ Thổ Nhĩ Kỳ : Vesbo và Pilsa. - 2 hãng trên có mức giá thấp hơn Wavin một chút nhưng xét về đẳng cấp và chất lượng thì mức độ thua kém thể hiện rất rõ rệt nếu đem so sánh trong thực tế (độ dày, độ bóng mịn, độ trơn tru, độ sắc nét…). - Các phụ kiện cũng rất khác biệt: để 2 sản phẩm cạnh nhau, người tiêu dùng dễ dàng thấy phụ kiện của Pilsa và Vesbo xấu hơn vì độ thô, chai nhất định cũng như kém láng mịn hơn so với Wavin. - Điều cần chú ý là Vesbo, Pilsa sử dụng công nghệ cũ của Đức để sản xuất chứ không hề có nguồn gốc xuất xứ từ CHLB Đức. * Nhóm cuối cùng, với các sản phẩm nội địa và Trung Quốc đều có ưu điểm giá rẻ nhưng không bền do nguyên vật liệu đầu vào không dược tốt cũng như kỹ thuật sản xuất chưa đáp ứng được tiêu chuẩn cao cấp vốn cần có đối với loại sản phẩm ống nhựa tiên tiến này. Các hãng sản xuất nội địa cũng không có đủ dải sản phẩm cho 1 công trình. Tình hình trên cho thấy trên thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với công ty, đặc biệt một số đối thủ cạnh tranh mạnh như hãng Toro, Kelen, Aquatherm… họ đã áp dụng tất cả những loại hình kênh phân phối khác nhau bao gồm cả phân phối trực tiếp, gián tiếp và kênh phân phối của họ hoạt động cũng tương đối hiệu quả. Vì vậy công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật ngày càng quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt động quản trị kênh phân phối của mình sao cho có hiệu quả cao nhất, hoàn thiện hơn nữa các chính sách nhằm phát triển hệ thống phân phối ngày càng vươn ra nhiều khu vực thị trường khác. 4.6 Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh: Bảng 1.7: Nguồn vốn kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật (TSC) Đvt: đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nợ phải trả 202.289.336 263.864.147 319.620.448 482.711.820 - Nợ ngắn hạn 155.047.265 237.190.097 319.620.449 482.711.821 - Nợ dài hạn 47.242.071 26.674.050 Vốn chủ sở hữu 1.152.066.200 1.424.832.518 2.027.044.490 2.436.084.936 - Vốn đầu tư của CSH 1.195.322.682 1.355.322.682 1.945.322.683 2.295.322.684 - Lợi nhuận chưa phân phối 58.743.518 69.509.836 81.721.808 140.762.254 Tổng vốn 1.356.355.536 1.688.696.665 2.446.664.938 2.818.796.756 (Nguồn: phòng kế toán) Như vậy, từ năm 2004 đến năm 2007, tổng vốn của Công ty liên tục tăng. Sở dĩ như vậy là do: - Nợ phải trả của các năm liên tục tăng từ 202.289.336đ năm 2004 lên 482.711.820đ năm 2007, trong đó, nợ ngắn hạn tăng mạnh từ năm 2004 là 155.047.265đ lên năm 482.711.821đ 2007và nợ dài hạn giảm dần, đến năm 2006 không còn nợ dài hạn. - Lợi nhuận chưa phân phối của Công ty cũng liên tục tăng mạnh qua các năm, từ 58.743.518đ năm 2004 lên 140.762.254đ năm 2007. Chi phí bỏ ra cho hoạt động phân phối của công ty và đầu tư cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là tương đối lớn, hiệu quả mang lại của nó không phải là ngay tức khắc mà cần phải có thời gian. Để có thể điều hành, quản lý tốt hệ thống kênh phân phối của công ty thì một yêu cầu không thể thiếu đặt ra cho công ty là: phải có sự ủng hộ của tất cả các thành viên trong kênh. Chính vì vậy việc đầu tư đủ kinh phí để hoạt động quản trị kênh phân phối được diễn ra xuôn xẻ và có cơ hội để phát triển hệ thống kênh phân phối này ngày càng vững mạnh là rất quan trọng. Công ty có nguồn vốn kinh doanh lớn mới có cơ hội đầu tư một cách đầy đủ cho hệ thống phân phối của mình được. Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật có vốn chủ sở hữu luôn chiếm tỉ lệ khá lớn trong cơ cấu vốn (vốn chủ sở hữu chiếm trên 80% tổng vốn) điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty linh hoạt trong quá trình kinh doanh và thuận lợi trong việc ra các quyết định, đặc biệt để có mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp thì công ty luôn phải đảm bảo thanh toán đày đủ, đúng hạn tiền hàng cho nhà cung cấp. Nhìn chung nguồn vốn kinh doanh của công ty qua các năm đều tăng, nguồn vốn đảm bảo sẽ tạo niềm tin cho nhà cung cấp, thuận lợi cho việc mua hàng hóa, đảm bảo cho quá trình kinh doanh diễn ra liên tục từ mua hàng đến phân phối sản phẩm 4.7 Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trụ sở chính của công ty nhà tòa nhà 3 tầng với tổng diện tích 600m2, với các trang thiết bị của công ty như sau: Bảng 1.8:Trang thiết bị của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) STT Tên tài sản cố định Năm sản xuất Nước sản xuất Bộ phận trang bị 1 Server + Hệ thống máy tính CMS (Trang bị cho từng cá nhân) 2003 Việt Nam Chung 2 Hệ thống điều hoà 2004 Hàn Quốc Chung 3 Máy lọc nước 2004 Việt Nam Chung 4 Máy photocopy 2003 Hàn Quốc Chung 5 Máy chiếu Sony + Màn chiếu 2004 Nhật Bản Phòng kinh doanh 6 Máy tính sách tay Acer 2005 Nhật Bản Ban giám đốc 7 Xe Camry và xe Zace 2004 Việt Nam Chung (Nguồn: Phòng hành chính) Kho hàng nằm ngay gần trụ sở chính của công ty có diện tích là 400m2 được trang bị các thiết bị đảm bảo độ chiếu sáng, thông thoáng và sạch sẽ như: đèn, điện, quạt thông gió, các thiết bị phòng chống cháy nổ… Hiểu rõ những hạn chế về diện tích trụ sở, công ty đã cố gắng trang bị những thiết bị, máy móc hiện đại nhất, chất lượng nhất nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân viên làm việc. Đây là bước đi đúng đắn của Công ty trong việc khuyến khích công nhân viên của mình, nhờ thế công nhân viên có thể hoàn toàn yên tâm và làm việc với hiệu quả cao nhất. Với cơ sở vật chất của công ty như trên có đủ điều kiện để dự trữ lượng hàng có giá trị hàng lưu kho tối thiểu là 1,5tỉ đồng để đảm bảo đủ khả năng cung ứng hàng cho khách hàng trên thị trường. Đây là điều rất quan trọng trong hoạt động quản trị hệ thống phân phối của công ty giúp cho hoạt động phân phối diễn ra xuôn xẻ, đảm bảo hàng hóa luôn sẵn sàng cung cấp cho các thành viên kênh và khách hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) 1. Thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay: 1.1 Hệ thống các kênh phân phối: Hiện nay công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật đang sử dụng những kênh tương đối ngắn: kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp. Công ty kết hợp phân phối sản phẩm của mình qua các trung gian, các đại lý, các của hàng cùng với việc công ty trực tiếp phân phối các sản phẩm đó cho khách hàng thông qua các đơn hàng trực tiếp qua điện thoại, qua nhân viên bán hàng của công ty, qua mạng internet. Việc phân phối sản phẩm nhờ việc kết hợp sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và kênh gián tiếp giúp công ty đạt được lợi ích quan trọng như: tăng phạm vi bao quát thị trường, mở rộng thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo nhu cầu khách hàng. 1.1.1 Kênh phân phối trực tiếp: Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối trực tiếp của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Công ty Khách hàng (Nguồn: Phòng kinh doanh) Ở đây khách hàng có thể là những dự án lớn và có thể là những khách hàng đơn lẻ. Công ty có thể quan tâm đến nhu cầu của khách hàng nhiều hơn. Kênh phân phối trực tiếp của công ty thực hiện chức năng chuyển hàng hóa trực tiếp từ công ty tới khách hàng, nó có ưu điểm là thể hiện sự phân phối đơn giản và ngắn nhất đồng thời giúp cho công ty có thể kiểm tra, giám sát, điều hành và quản lý được các hoạt động của hệ thống kênh phân phối này một cách chặt chẽ, thường xuyên và đưa ra được chính sách điều chỉnh hợp lý để điều hành hoạt động của hệ thống kênh này một cách kịp thời. Kênh phân phối trực tiếp mà công ty đang sử dụng bao gồm: ba văn phòng đại diện (một tại thành phố Hồ Chí Minh một tại Đà Nẵng và một tại Hà Nội), bốn phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm (hai ở Hà Nội, một ở thành phố Hồ Chí Minh và một ở Vinh) và đội ngũ nhân viên thị trường của công ty tham gia bán hàng trực tiếp. Các đại diện này tham gia vào tất cả các công đoạn của kênh phân phối trực tiếp của công ty. Việc áp dụng kênh phân phối trực tiếp giúp công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu thập những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Từ những thông tin đó công ty đưa ra những chính sách điều chỉnh hoạt động quản trị kênh phân phối của mình phù hợp hơn để những sản phẩm của mình đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó còn giúp công ty quảng bá được hình ảnh của mình trên thị trường để ngày càng chiếm lĩnh được khu vực thị trường rộng lớn hơn. 1.1.2 Kênh phân phối gián tiếp: Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối gián tiếp của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Cửa hàng bán lẻ tổng hợp Công ty Đại lý Khách hàng (Nguồn: Phòng kinh doanh) Thời gian đầu khi mới đi vào hoạt động, công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật chủ yếu phân phối sản phảm của mình qua kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối trực tiếp của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, đã giúp cho công ty đạt được một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng khi nhu cầu thị trường tăng lên, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được mở rộng thì hệ thống kênh phân phối của công ty cần phải được mở rộng để nâng cao hơn nữa khả năng cung cấp sản phẩm của công ty ra ngoài thị trường. Yêu cầu được dặt ra đối với công ty là phải thiết kế cho mình một hệ thống phân phối đáp ứng tốt hơn những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng, tuyển chọn được những thành viên có khả năng cung ứng được các mặt hàng của công ty cho thị trường. Xuất phát từ kết quả thu được từ các cuộc nghiên cứu thị trường về việc tiêu dùng các sản phẩm của công ty, công ty đã quyết định lựa chọn các trung gian các trung gian cung ứng sản phẩm của mình là các đại lý là: các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp. Kênh phân phối qua trung gian mà công ty sử dụng hoạt động tương đối hiệu quả, nó giúp cho công ty thực hiện được các mục tiêu đặt ra: mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, làm cho khách hàng biết đến nhiều hơn nữa các sản phẩm của công ty trên thị trường, tăng sản lượng bán, tăng doanh số bán của công ty. Nhờ vào hoạt động phân phối của các trung gian có hiệu quả mà doanh số bán ra của công ty tăng lên một cách nhanh chóng qua các năm, cụ thể: Bảng 2.1: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty từ năm 2004 - 2007 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu tiêu thụ (Trđ) 2.464 3.252 4.390 5.317 (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) 1.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối: 1.2.1 Kết quả về doanh thu tiêu thụ sản phẩm: Sản phẩm của công ty có thể được chia thành 4 nhóm: ống nước (bao gồm nhiều loại ống nhựa với kích cỡ khác nhau); phụ kiện (bao gồm các loại cút, tê, con thỏ, bích,…); van nước (bao gồm các loại van nước); máy thi công (bao gồm: máy cắt, máy khoan,…). Kết quả tiêu thụ theo từng nhóm sản phẩm trong những năm gần đây như sau: Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ theo nhóm sản phẩm các năm 2003-2007 Nhóm sản phẩm Doanh thu tiêu thụ (trđ) Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Ống nước 752 1.052 1.612 1.703 2. Phụ kiện 675 959 1.156 1.488 3. Van nước 417 438 632 797 4. Máy thi công 620 803 990 1.329 Tổng 2.464 3.252 4.390 5.317 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Doanh thu tiêu thụ của các nhóm sản phẩm không ngừng tăng qua các năm từ năm 2004 đến năm 2007: - Đối với nhóm sản phẩm ống nước: doanh thu tiêu thụ tăng từ 752trđ năm 2004 đến 1.703trđ năm 2007, đặc biệt là tăng nhanh vào năm 2006 tăng 560trđ so với năm 2005 do công ty nhập nhóm sản phẩm ống nước mới; nhóm sản phẩm này có chất lương tốt hơn cả với giá thành phải chăng (Nguồn: Phòng kinh doanh) Trong 4 nhóm sản phẩm trên thì nhóm 1 tiêu thụ nhiều nhất chiếm đến 32% doanh thu, tiếp là nhóm 2 với 28%, tiếp theo là nhóm 4: tuy nhóm 4 được tiêu thụ ít nhưng sản phẩm trong nhóm có giá trị lớn nên có tỉ trọng doanh số chiếm đến 25%, cuối cùng là nhóm 3 với 15% tỉ trọng doanh số. 1.2.2 Tình hình tiêu thụ qua kênh phân phối: Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh các năm 2003-2007 Kênh phân phối Doanh thu tiêu thụ (Trđ) Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1.Trực tiếp 1.359 2.061 2.725 3.297 2.Gián tiếp: - Một cấp - Hai cấp 705 519 231 1.191 767 424 1.665 945 720 2.020 1.130 890 Tổng 2.464 3.252 4.390 5.317 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) (Nguồn: Phòng kinh doanh) Theo bảng số liệu trên, việc tiêu thụ sản phẩm qua kênh trực tiếp mang lại doanh thu lớn hơn gấp 1,63 lần so với tiêu thụ qua kênh phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối gián tiếp thì sản phẩm được tiêu thụ qua kênh một cấp nhiều hơn kênh hai cấp: kênh một cấp chiếm 21% tỉ trọng doanh thu; kênh hai cấp chiếm 17% tỉ trọng doanh thu. Là do: - Kênh phân phối gián tiếp (nhân viên thị trường) có số lượng ít (12 nhân viên) và do các nhân viên thị trường tiếp cận được các dự án lớn có nhu cầu về sản phẩm rất nhiều nên được công ty coi trọng hơn và có những chính sách quan tâm kịp thời (chính sách thưởng theo doanh số, động viên khen thưởng...) vì vậy nhân viên thị trường hoạt động rất hiệu quả, và tiêu thụ sản phẩm được nhiều hơn kênh gián tiếp - Kênh gián tiếp (các đại lý, cửa hàng bán lẻ tổng hợp) có số lượng lớn (139 thành viên) và thường bán cho các khách hàng đơn lẻ, các dự án nhỏ nên doanh số bản ra ít hơn kênh trực tiếp. Và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm qua một số đại lý lớn của công ty qua bảng số liệu sau: Bảng 2.4: Doanh thu tiêu thụ của một số đại lý lớn của công ty năm 2007 Đại lý Doanh thu tiêu thụ (ngđ) Tỉ trọng (%) Hoàng Cường 70.235 1.4 Vinh Nga 85.015 1.6 Ngọc Đức II 105.254 2.0 Hoa Sơn 133.546 2.6 Phú Hà 158.547 3.1 Chính Nghĩa 191.248 3.7 Minh Tuyết 220.426 4.4 Tổng 964.271 18.8 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 1.2.3 Đánh giá về mức độ bao phủ thị trường của công ty: Khi mới thành lập thị trường chủ yếu của công ty chủ yếu ở thị trường miền bắc, đặc biệt ở địa bàn Hà Nội nơi nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ống nhựa có chất lượng cao hơn cả. Nhưng công ty đã cố gắng mở rộng mạng lưới phân phối của mình ra nhiều khu vực thị trường khác, đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở khắp ba miền bắc, trung, nam của nước ta. Sản phẩm của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) đang ngày càng khẳng định dược vị thế của mình trên thị trường nhờ vào sản phẩm có chất lượng mang tiêu chuẩn châu âu, khả năng cạnh tranh tương đối tốt, chất lượng dịch vụ được công ty quan tâm, giá cả phải chăng… Quá trình phân phối sản phẩm của công ty có sự tham gia của các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp. Số lượng các trung gian phân phối qua một số năm từ năm 2003 đến năm 2007 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.5: Số lượng các trung gian phân phân phối của công ty Các trung gian Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Đại lý 15 22 39 45 52 2. Bán lẻ 25 35 41 68 87 Tổng 40 57 80 113 139 (Nguồn: phòng kinh doanh) Số lượng các trung gian không ngừng gia tăng từ năm 2003 có 40 trung gian đến năm 2007 có 139 trung gian nhờ vào sự cố gắng mở rộng mạng lưới kênh tiêu thụ của công ty, hiện nay sản phẩm của công ty có mặt tại các tỉnh thành như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hải Dương, Đà Nẵng… Tuy số lượng các trung gian tăng đáng kể nhưng thị phần của công ty trong những năm qua tăng chậm. Cụ thể: Bảng 2.6: Thị phần của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam Đvt: % Công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TSC 5 8 10 11 11,8 Toro 10 12 13,5 15 19 Fuseng 3 4 5,5 6 6 ( Nguồn: phòng kinh doanh) Thị phần của công ty cổ phần kỹ thuật (TSC) tăng chậm qua các năm là do ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, các công ty này có uy tín trên thị trường, có tiềm lực lớn về tài chính và về mạng lưới tiêu thụ. 2. Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật: 2.1 Xây dựng hệ thống kênh phân phối: 2.1.1 Tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối: Bộ máy quản lý kênh phân phối bao gồm phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành (trong đó trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ đưa ra các quyết định mang tính chiến lược: thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối sản phẩm, các chính sách quản lý và khuyến khích các trung gian phân phối… và đội ngũ nhân viên thị trường thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường) cùng phối hợp với các phòng ban chức năng khác (đội ngũ nhân viên này thu thập thông tin từ thị trường, từ khách hàng đồng thời phối hợp với các phòng ban khác để lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, lên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm…) Nhìn chung điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối tương đối có hiệu quả (thông qua các chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ của công ty qua các năm qua) tuy nhiên còn có nhiều bất cập sau: cả phòng kinh doanh có 13 nhân viên đảm nhiệm việc phân phối sản phẩm trên tất cả các thị trường miền bắc của công ty do vậy việc theo dõi, kiểm tra và giám sát trực tiếp các đại lý đôi khi không thể thường xuyên và có hiệu quả cao được. Sơ đồ 2.3: Bộ máy quản lý kênh phân phối Trưởng phòng kinh doanh Nhân viên thị trường Các đại lý Các cửa hàng bán lẻ tổng hợp (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.1.2 Công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối: Để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối của mình, công ty quan tâm đến các tiêu chí sau: - Khả năng tiêu thụ của cửa hàng: đây là tiêu chí quan trọng nhất trong việc lựa chọn thành viên kênh phân phối vì hoạt động tiêu thụ của công ty phụ thuộc chủ yếu vào hoạt động tiêu thụ của các trung gian phân phối này. - Năng lực tài chính và khả năng thanh toán của công ty: năng lực tài chính thể hiện khả năng thanh toán cho công ty khi các trung gian phân phối mua hàng: yêu cầu tối thiểu là phải đạt 40trđ trở lên cho một lần đặt hàng, đối với đơn hàng đầu tiên của phải đạt với trị giá 80trđ và các thành viên kênh phải thanh toán cho công ty trước 50% ngay sau khi nhận hàng và 50% còn lại thanh toán không quá 15 ngày kể từ ngày viết hóa đơn. - Tư cách pháp nhân, khả năng bán hàng; - Xem xét vị trí cửa hàng, chủng loại, số lượng hàng hóa đang bán tại của hàng. - Doanh thu của cửa hàng - Xem xét hồ sơ pháp lý của cửa hàng như: giấy phép đăng ký kinh doanh; Tuy nhiên trong quá trình xem xét đánh giá để lựa chọn thành viên trong kênh phân phối của mình còn có nhiều tiêu cực do cả yếu tố chủ quan và khách quan đưa đến, ví dụ: các căn cứ để lựa chọn chưa được cụ thể, rõ ràng; khi tiếp xúc với các trung gian mới nhân viên thị trường thường dựa trên đánh giá chủ quan của mình… 2.1.3 Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh phân phối: Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở nhiều khu vực thị trường mới. Để hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đạt được kết quả thì công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) đã đưa ra một số quy định đối với các đại lý và các quy định này được ghi nhận trong bản hợp đồng giữa hai bên. Quan hệ giữa công ty và các đại lý được chính thức thiết lập khi các thỏa thuận trong hợp đồng được thực hiện. Trong hợp đồng công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho sản phẩm của công ty được tiêu thụ tốt nhất có thể, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường; ngoài ra trong hợp đồng còn có những thỏa thuận về giá cả, phương thức thanh toán… (xem phụ lục cuối bài) Công ty còn hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng của các thành viên kênh phân phối trong thời gian 2 tuần đầu kể từ ngày các thành viên kênh đặt hàng lần đầu của công ty. Trong thời gian qua công ty đã tiến hành công tác thăm hỏi tạo mối quan hệ với các trung gian phân phối: hàng năm công ty đều thăm hỏi và tặng quà các trung gian phân phối vào các dịp lễ, tết lớn như tết nguyên đán, tết dương lịch… Những món quà thường được chuyển qua nhân viên thị trường, tuy nhiên vào những dịp đặc biệt trực tiếp giám đốc cùng với trưởng phòng đến tận nơi tặng quà và thăm hỏi. Những món quà tuy vật chất không lớn nhưng nó thể hiện sự quan tâm của công ty đối với những trung gian phân phối nhờ vậy góp phần tăng cường mối quan hệ gắn bó của công ty với họ, tạo sự trung thành trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài ra cuối năm công ty tổ chức các buổi hội thảo khách hàng cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp của công ty, tham gia vào hội thảo công ty trao đổi những vấn đề khó khăn trong công tác tác tiêu thụ sản phẩm tại các trung gian phân phối này và cùng nhau đưa ra các biện pháp nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Sau buổi hội thảo là buổi liên hoan nhằm gắn chặt hơn nữa quan hệ giữa trung gian phân phối và công ty. Có khi công ty còn kết hợp hội thảo với tham quan du lịch cho các chủ đại lý, chủ cửa hàng bán lẻ và người thân của họ. Nhờ vào hội thảo công ty giới thiệu sản phẩm sẽ tranh thủ được tình cảm của các trung gian phân phối nên việc đưa sản phẩm ra thị trường thuận lợi hơn. Chi phí thiết lập quan hệ với các thành viên kênh được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.7: Chi phí thiết lập quan hệ với các thành viên kênh của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Nội dung Chi phí (trđ/lần) Hướng dẫn hướng dẫn, đào tạo nhân viên 5 Thăm hỏi và tặng quà tết nguyên đán (bao gồm quà tặng và chi phí đi lại) 100 Buổi hội thảo khách hàng (bao gồm thuê hội trường, trang trí và ăn trưa) 30 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.2 Đánh giá hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối: 2.2.1 Đánh giá dưới góc độ kinh tế: Bảng 2.8: Đánh giá hệ thống kênh phân phối dưới góc độ kinh tế Đvt: trđ Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. DT tiêu thụ: - Kênh trực tiếp - Kênh gián tiếp 2.464 1.359 705 3.252 2.061 1.191 4.390 2.725 1.665 5.317 3.297 2.020 2. CP bán hàng và quản lý: - Kênh trực tiếp - Kênh gián tiếp 231 128 103 285 146 139 347 198 149 561 265 196 Tông lợi nhuận sau thuế 148 171 191 266 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Mặc dù doanh thu tiêu thụ của kênh trực tiếp bao giờ cũng lón hơn rất nhiêu sao với kênh gián tiếp nhưng chi phí cho kênh trực tiếp lại không cao hơn so với kênh gián tiếp là bao nhiêu, cụ thể trong năm 2005 doanh thu tiêu thụ của kênh trực tiếp gấp hơn 1,5 lần so với kênh gián tiếp trong khi chi phí cho hai kênh gần bằng nhau. Điều này là do: - Phân phối qua kênh trực tiếp thông qua các nhân viên thị trường, số lượng nhân viên thị trường không nhiều nhưng doanh thu mà nhân viên thị trường mang lại cho công ty rất lớn nên công ty càng phải thưởng cho nhân viên theo mức thưởng lớn hơn vì vậy mà chi phí cho kênh trực tiếp khá lớn; - Đối với kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp có số lượng lớn tuy doanh thu tiêu thụ mang về cho công._.