Hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà

g, phân bổ và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và thích ứng nhanh nhất với biến động của thị trường. Tuy nhiên vấn đề mà các doanh nghiệp thường gặp phải là sự chồng chéo trong chức năng các bộ phận, thiếu nhân lực cho mỗi chức năng, sự phân cấp và phân quyền quá rộng hay quá hẹp…Do vậy để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động rất cần thiết bởi vì năng lực của bộ máy quản lý quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập ở công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà em thấy vấn đề cơ cấu tổ chức là một vấn đề có nhiều điều đáng được quan tâm, do đó em chọn đề tài: “Hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà” để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Chuyên đề gồm các phần: Phần I: lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và mô hình cơ cấu bộ máy quản lý Phần II: Phân tích mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà. Phần III: Một số kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà. PHẦN I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ. I. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức, và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 2. Phân biệt cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và bộ máy quản lý: Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các bộ phận, các phân hệ, cá nhân với trách nhiệm, quyền hạn nhất định được phân công thực hiện điều hành mọi hoạt động của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Như vậy về mặt lý thuyết, cơ cấu bộ máy quản lý là khái niệm rộng hơn. Nếu như bộ máy quản lý chỉ bao gồm các bộ phân, các phân hệ, cá nhân và trách nhiệm của từng phân hệ, cá nhân đó thì cơ cấu bộ máy quản lý còn bao gồm thêm mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ, cá nhân đó: tính chuyên môn hoá, tính phối hợp, quyền hạn và trách nhiệm trong đó, sự ảnh hưởng của mỗi bộ phận, phân hệ tới cả bộ máy như thế nào. Nếu như nhìn vào bộ máy quản lý của một công ty chúng ta chỉ có thể nhìn thấy được họ bao gồm những ai, họ có quyền hạn và trách nhiệm gì ở mỗi vị trí để thực hiện điều hành công ty đạt mục tiêu thì khi nhìn vào cơ cấu bộ máy quản lý chúng ta lại có thể biết được họ làm thế nào để đạt được các mục tiêu đó: họ phối hợp với nhau trong công việc như thế nào, mỗi vị trí quản lý phải chịu trách nhiệm trước ai (cấp trên trực tiếp), họ thực hiện sự uỷ quyền như thế nào…Qua đó chúng ta có thể đo lường được sức khoẻ của công ty đó: bộ máy có lành mạnh và đảm bảo thích nghi với sự biến đổi hay không và nó giúp được gì cho quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức. 3. Khái niệm về mô hình cơ cấu bộ máy quản lý: Mô hình cơ cấu bộ máy quản lý là một sơ đồ thể hiện các bộ phận, các phân hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm giữa các phân hệ, các bộ phận hay cá nhân đó. Mô hình này cho chúng ta biết mức độ chuyên môn hoá, phối hợp giữa các vị trí lãnh đạo và các phòng ban trong một công ty. 4. Vai trò của cơ cấu bộ máy quản lý: Trong doanh nghiệp bộ máy quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng, nó được coi như là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, nó quyết định số phận của doanh nghiệp thông qua hiệu quả quản lý, nó phản ánh sự nghiệp đi lên của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý không chỉ tác động đến năng suất và hiệu quả kinh tế của tổ chức mà còn tác động đến sự hài lòng với công việc của người lao động. Cơ cấu phải được thiết kế nhằm khuyến khích sự tham gia chủ động của các thành viên trong tổ chức, do đó tác động đến việc cải thiện hoạt động của tổ chức. Những thiếu sót của cơ cấu tổ chức sẽ dẫn đến những động lực và tinh thần lao động thấp, những quyết định chậm trễ và không thích hợp, những xung đột và thái độ thiếu hợp tác, sự kém nhạy cảm với những thay đổi và thách thức bên ngoài và làm tăng chi phí hoạt động. 5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng mô hình cơ cấu bộ máy quản lý tổ chức: Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định hoàn toàn cơ cấu tổ chức. Ngược lại nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức với mức độ thay đổi trong từng trường hợp: 5.1. Chiến lược: Chiến lược và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích: các cơ hội và đe doạ của môi trường, những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại xây dựng mô hình cơ cấu bộ máy quản lý là để phục vụ việc thực hiện các mục tiêu chiến lược nên nó sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải xây dựng lại mô hình sự kém hiệu quả của nó trong việc thực hiện các chiến lược cũ. Tuy nhiên cũng phải nhớ rằng không phải bất kì một sự thay đổi nào trong chiến lược cũng dẫn đến sự thay đổi mô hình. 5.2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp của tổ chức: Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hóa, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các hình thức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 5.3. Công nghệ: Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp đó đang sử dụng có thể ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý: Các tổ chức chú trọng công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp nên mô hình xây dựng phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng các cán bộ cấp cao học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ và đảm bảo sự điều phối hoạt động một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 5.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực: Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung, không có sự phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn mô hình cũng phải xem xét yếu tố năng lực của đội ngũ nhân viên. Nhân lực có trình độ cao thường hướng tới mô hình quản lý mở trong khi đó các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá. 5.5. Môi trường: Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại , tổ chức muốn thành công trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các tổ đội đa chức năng. 5.6. Nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp: Hiện nay việc nhìn nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong công tác quản lý doanh nghiệp. Hay nói cách khác đó là căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để xác lập lên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sao cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh đó. 5.7. Địa bàn hoạt động: Địa bàn tập trung hay phân tán cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũng đòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, có thể phải dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới. 6. Các yêu cầu của mô hình cơ cấu bộ máy quản lý: Việc xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức cho mỗi công ty phải đảm bảo những yêu cầu sau: - Tính thống nhất trong mục tiêu: mỗi cơ cấu được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần vào các mục tiêu của tổ chức. - Tính tối ưu: giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt: được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng linh hoạt thích ứng với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức và ngoài môi trường. - Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. II. Một số mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản: 1. Theo mỗi quan hệ quyền hạn của tổ chức( cách tiếp cận hệ thống): 1.1. Cơ cấu trực tuyến: Là mô hình cơ cấu đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng, chỉ có một chủ thể cấp trên và một chủ thể cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của toàn bộ đơn vị. Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 A1 A2 AN B1 B2 BN Sơ đồ 1: Mối quan hệ theo quyền hạn trực tuyến Trong đó: A1, A2...AN; B1, B2…BN là những người thực hiện trong các bộ phận. Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến: - Trong tổ chức sử dụng mối quan hệ trực tuyến: mỗi cấp chỉ có một người quản lý trực tiếp. - Người quản lý trực tuyến ở mỗi cấp tự mình điều hành không có các cơ quan chức năng giúp việc, có nghĩa là mỗi người quản lý phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn về hệ thống dưới quyền của mình. Ưu điểm: - Tuân thủ chế độ một thủ trưởng nên tạo ra sự thống nhất chung cho toàn tổ chức. - Mối quan hệ đơn giản, đồng thời chế độ trách nhiệm rõ ràng. Nhược điểm: - Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức tổng hợp, toàn diện - Không thể thực hiện trong điều kiện phức tạp, đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao trong một tổ chức. - Không sử dụng được các chuyên gia trong khi gánh nặng quản lý đè lên vai các nhà lãnh đạo trực tuyến. - Sự phối hợp ngang giữa các bộ phận yếu. Thường mô hình này chỉ áp dụng với các tổ chức bé và kinh doanh đơn lĩnh vực, đơn thị trường hoặc áp dụng với các bộ phận cấp thấp đối với công ty lớn, phức tạp. 1.2. Cơ cấu trực tuyến - chức năng: Là mô hình cơ cấu kết hợp những ưu điểm chính của hai loại hình cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng hình thành cơ cấu mang tính liên hợp. Sơ đồ 2: mối quan hệ trong cơ cấu trực tuyến- chức năng. Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tuyến I Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến II A1 A2 AN B1 B2 BN Trong đó: A1,A2…AN; B1,B2…BN là những người thực hiện trong các bộ phận. Đặc điểm: - Sử dụng đồng thời 3 loại quyền hạn: trực tuyến, chức năng, tham mưu. - Vẫn duy trì lãnh đạo trực tuyến - Người phụ trách các bộ phận chức năng, các tuyến đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng. Họ được giao nhiệm vụ quản lý lĩnh vực nhất định: thu thập thông tin về quyết định, giúp phân tích xử lý thông tin để lựa chọn ra quyết định, giúp tổ chức thực hiện quyết định cho cấp dưới bằng cách đôn đốc, kiểm tra. Ưu điểm: - Một mặt giữ được chế độ uỷ quyền, mặt khác phát huy được kiến thức kinh nghiệm của chuyên gia - Họ có thể ra quyết định theo sự phân quyền và uỷ quyền. Nhược điểm: - Có thể tạo ra quá nhiều bộ phận chức năng làm mô hình trở nên quá cồng kềnh, phức tạp, phản ứng chậm với những thay đổi của môi trường. - Chi phí quản lý tăng. Mô hình này được sử dụng phổ biến trong thực tế, đặc biệt là các tổ chức có vừa phức tạp trên lĩnh vực chuyên môn, vừa phức tạp trên phương diện tổ chức. 2. Theo phương thức hình thành các bộ phận( theo quan điểm chiến lược) 2.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Sơ đồ 3: mối quan hệ trong mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng. Giám đốc Trưởng phòng nhân sự Trợ lý GĐ P.GĐ sản xuất P.GĐ tài chính P.GĐ kĩ thuật Nghiên cứu thị trường P.GĐ Marketing Lập kế hoạch Marketing Lập kế hoạch tài chính Lập kế hoạch sản xuất Quản lý kỹ thuật Thiết kế Dụng cụ Ngân quỹ Quảng cáo Kỹ thuật điện Phân xưởng 1 Kế toán chung Quản lý bán hàng Kỹ thuật cơ khí Phân xưởng 2 Kế toán chi phí Bán hàng Kiểm tra chất lượng Phân xưởng 3 Thống kê và xử lý số liệu Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Đặc điểm: Các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các bộ phận, phòng ban chức năng. Các bộ phận chức năng chịu trách nhiệm quản lý trong lĩnh vực chuyên môn của mình( ra quyết định cho cấp dưới), cấp dưới chịu sự chỉ đạo về từng mặt của nhiều cấp trên. Ưu điểm: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hang ngày. - Thu hút nhiều ý kiến chuyên gia nên giải quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo. - Đơn giản hoá việc đào tạo. - Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. - Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm: - Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược. - Thiếu sự phối hợp giữa hành động giữa các phòng ban chức năng - Chuyên môn hoá quá mức và và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý - Hạn chế việc phát triển đội ngũ quản lý chung - Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường. Tuy nhiên, cơ cấu này chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận và ý nghĩa lịch sử 2.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm Đây là kiểu cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lược với các tiêu chí sản phẩm Sơ đồ 4: mối quan hệ trong mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm Tổng giám đốc P.TGĐ Marketing P.TGĐ Nhân sự P.TGĐ sản xuất P.TGĐ Tài chính GĐ khu vực phương tiện vấn tải GĐ khu vực đèn chỉ thị GĐ khu vực dụng cụ công nghiệp GĐ khu vực đo lường điện tử Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán Sản xuất Bán hàng Sản xuất Bán hàng Ưu điểm: Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng. - Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn - Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ quản lý chung - Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm. - Có khả năng lớn hơn là các khách hàng sẽ được tính tới khi ra các quyết định. Nhược điểm: - Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả. - Cần nhiều người có năng lực quản lý chung nên chi phí quản lý sẽ tăng lên. - Có xu thế làm cho các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn hơn - Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp cao nhất. Mô hình này thường được áp dụng đối với các tổ chức có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. 2.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Việc hình thành các bộ phận theo lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp này thì điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được họp nhóm và giao cho một người quản lý. Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức cơ cấu theo địa dư Tổng giám đốc Phó TGĐ Marketing Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ tài chính GĐ khu vực miền Bắc GĐ khu vực miền Trung GĐ khu vực miền Nam Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng Ưu điểm: - Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương. - Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng nó vào một thị trường cụ thê. - Tận dụng được tính hiệu quả của nguồn lực và hoạt động tại địa phương. - Có được thông tin tốt về thị trường và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển đội ngũ quản lý chung. Nhược điểm: - Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán - Đòi hỏi phải có nhiều quản lý chung, gia tăng chi phí quản lý. - Công việc có thể bị trùng lắp và khó duy trì việc ra quyết định và kiểm soát tập trung. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau hoặc để cung cấp các dịch vụ giống nhau cho các thị trường khách hang khác nhau về địa dư. 2.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược: Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Sơ đô 6: mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược Tổng giám đốc Ngân hàng phát triển đô thị Ngân hang cho vay bất động sản và thừa kế Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng nông nghiệp Ngân hàng sự nghiệp Ưu điểm của mô hình: - Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp ta đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường. - Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. - Có những đơn vị độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Nhược điểm của mô hình: - Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức - Chi phí cơ cấu tăng do tính trùng lắp c ông việc - Những kỹ năng và kỹ thuật không đuợc chuyên giao dễ dàng vì các chuyên gia và kỹ thuật viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược - Công tác kiểm soát của cấp cao nhất có thể gặp khó khăn. 2.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng Những nhu cầu mang tính chất đặc trưng riêng của khách hang đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng . Đặc điểm của mô hình này mọi sự phân cấp, phân quyền và sắp xếp trong bộ máy hướng tới khách hàng. Cơ cấu này thường phù hợp với các công ty kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng. Mọi sự sắp xếp lấy khách hàng làm trung tâm. Sơ đồ 7: mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng. Tổng giám đốc Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ tài chính Giám đốc nghiên cứu thị trường Giám đốc phân phối sản phẩm Quản lý giao dich với CQNN Quản lý bán lẻ Quản lý bán buôn Ưu điểm: - Tạo ra sự hiểu biết khách hang tốt hơn - Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hang sẽ giành được vị trí nổi bật để xem xét - Tạo cho khách hang cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy - Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối. Nhược điểm: - Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả. - Thiếu sự chuyên môn hóa. - Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing. - Các nhóm khách hang có thể không phải luôn xác định rõ rang. Mô hình này ít khi sử dụng độc lập mà thường sử dụng kết hợp với các mô hình khác. 2. 6. Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được họp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất. Sơ đồ 8: mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình. Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc tài chính Phân xưởng dệt Phân xưởng sợi Phân xưởng nhuộm 2.7. Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ Sơ đồ 9: mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ Giám đốc PGĐ Marketing PGĐ R & D PGĐ dịch vụ PGĐ sản xuất PGĐ tài chính Phụ trách nhân sự Phụ trách dịch vụ thông tin Phụ trách dịch vụ sản xuất Phụ trách dịch vụ pháp luật Phụ trách quan hệ giao dịch Ưu điểm của mô hình này là tiết kiệm được chi phí do lợi thế của quy mô hoạt động được chuyên môn hoá và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách là tham mưu. Nhược điểm lớn nhất là nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ.Những nhược điểm này sẽ được khắc phục nếu những người ở bộ phận dịch vụ hiểu được rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện dịch vụ. 2.8. Mô hình tổ chức ma trận Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.Ví dụ mô hình chức năng kết hợp với mô hình sản phẩm dưới đây: ở đây các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Sơ đồ 10: mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận. Phó TGĐ marketing Tổng giám đốc Phó TGĐ kỹ thuật Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ sản xuất Trưỏng phòng thiết kế Trưởng phòng cơ khí Trưởng phòng điện Trưởng phòng thuỷ lực Chủ nhiệm đề án A Chủ nhiệm đề án B Chủ nhiệm đề án C Ưu điểm: - Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng - Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu - Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia. - Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Nhược điểm: - Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh - Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra sự xung đột. - Cơ cấu phức tạp và không bền vững. - Có thể gây tốn kém. Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường luôn luôn thay đổi với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ rang của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp. PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTPT & THƯƠNG MẠI SƠN HÀ. I. Đặc điểm chung về công ty ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà: 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty - Tên công ty: Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại Sơn Hà. - Tên giao dịch quốc tế: Son Ha construction and trading development investment joint stock company. - Tên viết tắt: Soha.jsc - Trụ sở chính: thông Đông Quán- xã Cổ Loa- Đông Anh- Hà nội. Văn phòng giao dịch: phòng 205- Nhà B1- làng quốc tế Thăng Long- Quận Cầu Giấy- Hà Nội. - Tel: 04.7569907 Fax: 04.7569908 - Mã số thuế: 0100888685 - Tài khoản: 22010000016879 tại Ngân Hàng Đầu tư phát triển Việt Nam- Chi nhánh Thăng Long. Vốn điều lệ: 38.000.000.000 đồng( ba mươi tám tỷ đồng VN.).Trong đó vốn bằng tài sản: 1.052.000.000 đồng VN. Khi mới thành lập(1989-1994) công ty chỉ là tổ hợp Tiến Thịnh với các mảng hoạt động chính như:Thi công xây lắp công trình cơ bản, dân dụng. Năm 1990 trước sự chuyển biến mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước, để phù hợp với hoạt động của công ty trước những cơ hội ngày càng nhiều của thị trường với quy mô của các dự án thầu được có giá trị ngày càng lớn, công ty chuyển đổi thành Công ty TNHH Tân Tiến, giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số: 071258 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Hà nội cấp ngày 17/4/1994. Giai đoạn này công ty phát triển mạnh mẽ, thị trường khách hàng không ngừng mở rộng từ trong đến ngoài nghành Bưu điện, sản phẩm nhiều chủng loại, mẫu mã phong phú, chất lượng không ngừng được cải tiến để đáp ứng nhu cầu hiện đại hóa mạng lưới bưu chính viễn thông Việt nam- lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty. Đến năm 2001 Công ty có đầy đủ hai xí nghiệp thành viên và 7 đội xây lắp như ngày nay, Đại hội đồng Cổ đông họp lại và quyết định đưa Công ty sang một chặng đường phát triển mới với việc chuyển đổi công ty thành công ty Cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà, mở rộng lĩnh vực hoạt động sang nhiều ngành khác phù hợp với việc tận dụng công nghệ và nhân lực hiện có. Từ đó đên nay công ty đã tiếp tục mở rộng sản xuất, tìm kiếm thêm đối tác, mạnh dạn đấu thầu các dự án có quy mô ngày càng lớn, độ phức tạp về mặt công nghệ của mỗi dự án ngày càng cao. Kể từ khi thành lập, Công ty đã thi công được nhiều công trình quan trọng đóng góp vào sự nghiệp phát triển đất nước, đặc biệt trong ngành bưu chính viễn thông. Để đáp ứng với yêu cầu phát triển trong thời kỳ mới, Công ty luôn tiếp cận với công nghệ tiên tiến, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại phù hợp với xu thế phát triển, có những chính sách hợp lý để thu hút hợp lý nhân lực có chất lượng cao, có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Đến nay, công ty đã thi công hàng trăm công trình xây lắp trên nhiều tỉnh, thành của đất nước. Nhiều công trình do công ty thi công đã được đánh giá là công trình chất lượng cao như Nhà phát hình quốc tế, Khu trung tâm kỹ thuật viễn thông quốc tế Quế Dương- TT viễn thông quốc tế khu vực 1… với giá trị các công trình trên 4 tỷ đồng. Số năm kinh nghiệm trong các loại hinh xây dựng - Xây dựng kiến trúc 7 năm - Lắp đặt các tuyến cáp thông tin 5 năm - Lắp đặt các tổng đài dung lượng nhỏ 5 năm - Lắp đặt cột dựng ăng ten cao đến 70m 5 năm 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Công ty CPĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà với tuổi nghề còn non trẻ và trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển Công ty đã gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên nhờ có sự lãnh đạo đúng đát của Ban lãnh đạo Công ty cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên với mục tiêu phát huy nội lực, đẩy mạnh phát triển sản xuất kinh doanh. Nhờ sự năng động sáng tạo của đội ngũ nhân viên trẻ biết nắm bắt cơ hội của đất nước và quy luật của thị trường, Công ty đã có những bước phát triển đáng kể trên thị trường xây dựng, nhất là trong lĩnh vực xây dựng cơ bản. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty là: Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi, giao thông, hạ tầng kỹ thuật. Dịch vụ trang trí nội ngoại thất. Dịch vụ lắp đặt điện dân dụng Xây lắp đường dây và trạm biến thế điện đến 35KV Lắp đặt các tuyến cáp thông tin Lắp đặt các tổng đài điện thoại dung lượng nhỏ. Lắp đặt máy điện thoại thuê bao. Lắp đặt cột ăng ten cao đến 70m. Sản xuất, gia công kết cấu thép. Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dung Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá. Lắp đặt đài chuyển mạch viễn thông. Sản xuất dây cáp thông tin, các vật liệu phụ cho nghành viễn thông. Đại lý cung cấp vật tư, máy móc và các dịch vụ bưu chính viễn thông. Dịch vụ kỹ thuật, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì sản phẩm của công ty kinh doanh. Lắp đặt và cho thuê trang thiết bị viễn thông. Tư vấn đầu tư, môi giới đầu tư, lập dự án đầu tư, phát triển đầu tư dự án( không bao gồm dịch vụ tư vấn pháp luật, tài chính, dịch vụ thiết kế công trình). Tư vấn quản trị doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp, hỗ trợ phát triển doanh nghiệp( không bao gồm dịch vụ tư vấn pháp luật , tài chính, kế toán, kiểm toán và thuế. Quảng cáo thương mại và dịch vụ tư vấn chương trình quảng cáo. Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. Nhiệm vụ công ty đặt ra cho mình: Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hoặc cung ứng dịch vụ cho toàn xã hội, đặc biệt là nghành bưu chính viễn thông. Chấp hành điều lệ, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, chính sách giá cả và các chính sách có liên quan của Nhà nước và xã hội. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về thuế và các nghĩa vụ bắt buộc khác, thực hiện quyền và nghĩa vụ đối với người lao động theo pháp luật quy định. Có trách nhiệm thực hiện chế độ tài chính, báo cáo thống kê theo luật định. Xây dựng quy hoạch phát triển công ty cho phù hợp với chiến lược phát triển và phạm vi chức năng của công ty. 3. Kết quả tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Dựa trên một số chỉ tiêu về tài chính của công ty trong ba năm gần đây, chúng ta có thể thấy được tình hình phát triển của công ty: Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính trong ba năm 2004, 2005, 2005 Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1.Doanh thu thuần 10.122.872.502 13.908.677.788 18.934.791.135 28.005.997.799 2. Giá vốn Hàng bán 9.208.785.040 12.439.708.642 16.853.385.712 25.406.789.158 3. Chi phí tài chính 13.234.833 13.234.833 54.441.001 144.033.333 4. Chi phí QLDN 515.828.227 975.788.302 1.501.212.999 5. LN thuần từ hoạt động kinh doanh 385.024.402 574.557.649 502.410.668 837.610.458 6. Tổng LN trước thuế 405.193.818 595.335.704 519.519.344 836.867.078 7. Thuế TNDN phải nộp 129.662.022 166.693.997 145.465.416 234.322.782 8. LN sau thuế 275.531.796 428.641.707 374.053.928 602.544.296 ( Nguồn: báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2004, 2005, 2005 công ty cổ phần ĐTPT xây dựng& thương mại Sơn Hà) Biểu đồ 1: So sánh lợi nhuận sau thuế của công ty 4 năm 2003, 2004, 2005, 2006. Thông qua một số chỉ tiêu trên bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên, chúng ta thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2004 so với năm 2003 tăng lên 55,56% tương ứng với 153.109.911 đ. Tốc độ tăng trưởng này là một con số không nhỏ nói lên việc làm ăn có hiệu quả của công ty, lợi nhuận tăng cao nói lên sự uy tín tăng cao của công ty trong lĩnh vực xây lắp bưu điện, số các dự án công ty thực hiện trong năm 2004 cũng cao hơn nhi._.