Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd trên thị trường nội địa

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm. Phân phối là một yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay vẫn có nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm đúng mức đến kênh phân phối sản phẩm của mình, làm c

doc132 trang | Chia sẻ: huyen82 | Ngày: 25/11/2013 | Lượt xem: 1657 | Lượt tải: 15download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd trên thị trường nội địa, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ho doanh nghiệp phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ. Hệ thống phân phối mang tính chất dài hạn, không thể dễ dàng thay đổi trong thời gian ngắn. Chiến lược phân phối tập trung vào tổ chức và điều hành kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường để tiêu thụ sản phẩm. - Công ty TRIUMPH là doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng thời trang (uderwear) của Phụ Nữ, loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của người tiêu dùng Việt Nam. Hiện nay sản phẩm của TRIUMPH đã có mặt tại hầu hết các tỉnh thành của Việt Nam, nhưng mức tiêu thụ vẫn chủ yếu nằm tại các đô thị lớn (Khoảng 80% doanh thu) Trong một thời gian dài công ty phân phối sản phẩm ra thị trường chủ yếu dựa trên ba kênh phân phối sau (thông qua nhà phân phối, kênh bán lẻ qua đại lý, kênh bán hàng trực tiếp của công ty-Boutique). Tuy vậy, Công ty vẫn luôn chú trọng đến việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối, đã hình thành mạng lưới gồm: 64 Boutique, 7 Nhà Phân Phối và 723 đại lý. - Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là Việt Nam trở thành nước thứ 150 của WTO, Công ty TRIUMPH sẽ không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước (VERA, BonBon..) mà phải chuẩn bị tiền đề đón nhận cạnh trạnh với các đối tác nước ngoài. Tất cả tình hình trên đã làm cho kênh phân phối của Công ty TRIUMPH phát sinh những hạn chế cần sớm được hoàn thiện. Vì lý do trên vấn đề “Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH International (Vietnam) Ltd trên thị trường nội địa” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục đích nghiên cứu Luận văn vận dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và những phát hiện về đặc điểm thị trường đồ lót để đánh giá việc tổ chức và quản lý kênh phân phối hiện tại của Công ty TRIUMPH. Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối này cho Công ty trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn Luận văn nghiên cứu những tác nghiệp tiến hành tổ chức và quản lý kênh phân phối của Doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh. Do điều kiện nghiên cứu và thời gian, luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH trong những năm gần đây. Giới hạn phạm vi nghiên cứu chủ yếu tại chi nhánh phía Bắc (Bao gồm 27 tỉnh thành từ Hà Tĩnh trở ra). 4. Phương pháp nghiên cứu. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính bao gồm phương pháp cơ bản và phương pháp cụ thể: - Phương pháp cơ bản sử dụng trong luận văn là: + Phương pháp duy vật biện chứng. + Phương pháp tiếp cận hệ thống. - Phương pháp cụ thể sử dụng trong luận văn là: + Phương pháp thống kê. + Điều tra khảo sát. + Phương pháp chuyên gia. + Các phương pháp xử lý dữ liệu. 5. Đóng góp khoa học của luận văn - Khái quát hoá các đặc điểm của thị trường underwear. - Làm rõ những ưu điểm và hạn chế trong hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH. - Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 3 chương: Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh. Chương 2: Phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trường nội địa. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TRIUMPH trên thị trường nội địa. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1.1. Khái quát về phân phối và kênh phân phối 1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối Phân phối hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lưu chuyển danh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của người sản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng là một bộ phận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lược marketing chung. Trong nền kinh tế thị trường có định hướng XHCN do còn tồn tại nền sản xuất và lưu thông hàng hoá trên cơ sở của phân công lao động xã hội và sự tồn tại của các chủ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất cũng như nhu cầu trao đổi quyền sở hữu khác nhau đối với sản phẩm hàng hoá được sản xuất ra, quá trình phân phối vận động hàng hoá trong marketing được thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống các trung gian, môi giới, đại lý...làm chức năng bán buôn hoặc bán lẻ hàng hoá. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngưòi tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới ngưòi mua cuối cùng. Tất cả những ngưòi tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên và tổ chức bổ trợ của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối. 1.1.2. Cấu trúc và các thông số cấu trúc kênh phân phối. Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua ba biến số là chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh. a. Chiều dài của kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh. Dưới đây là các kênh phân phối theo chiều dài: Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Sơ đồ1.1 biểu diễn các kênh phân phối các sản phẩm tiêu dùng cá nhân theo chiều dài của nó. Nó cũng cho biết số các cấp độ trong mỗi kênh phân phối, được biểu hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Nhà B.buôn Nhà bán lẻ A B C D Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Nhà bán lẻ NGƯỜI TIấU DÙNG CUỐI CÙNG Sơ đồ 1.1. Các kênh cho hàng hoá tiêu dùng cá nhân Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và ngưòi mua tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Kênh Người Người Người Người sản xuất bán buôn bán lẻ tiêu dùng Là dài hơn kênh Người sản xuất Người tiêu dùng Kênh A là một kênh trực tiếp bởi vì công ty bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống đại lý của công ty. Hai hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa công ty và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Kênh B thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ công ty hoặc chi phí lưu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn. Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng có giá trị đơn vị thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí... Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. b. Bề rộng của kênh phân phối Để đạt được sự bao phủ thị truờng tốt nhất, công ty phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Công ty sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Phân phối rộng rãi có nghĩa là công ty bán sản phẩm qua các trung gian thương mại ở các cấp độ khác nhau. Mục đích của công ty là cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Có ba hình thức phân phối chính mà các công ty đang áp dụng tại thị trường Việt Nam, đó là: + Thông qua nhà phân phối + Thông qua hệ thống bán lẻ của đại lý + Thông qua hệ thống bán lẻ trực tiếp của công ty c. Thành viên của kênh phân phối Xác định các loại trung gian tham gia vào HTPP. Người quản lý HTPP phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong kênh PPHH. Cơ sở quan trọng để lựa chọn chính là khách hàng của các loại trung gian, phương thức và hiệu quả kinh doanh của họ. Ví dụ một số mặt hàng người tiêu dùng thích mua ở siêu thị, Doanh nghiệp phải sử dụng loại hình bán lẻ siêu thị trong HTPP. Doanh nghiệp cần sử dụng các phân tích về những trung gian ở phần trước để xem xét lựa chọn. Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm đồng thời qua nhiều loại trung gian khác nhau. Cấu trúc HTPP có thể thay đổi khi xuất hiện những trung gian thương mại mới tham gia vào HTPP. 1.1.3. Mô hình và các đặc tính của kênh phân phối Kênh marketing phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. Ngưòi sản xuất Ngưòi tiêu dùng cuối cùng (trong nước) Ngưòi tiêu dùng cuối cùng (ngoài nước) 1 2 3 4 5 6 Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát hệ thống kênh phân phối-vận động trong marketing nội địa và xuất khẩu Các ký hiệu sử dụng trong mô hình. + Công ty thương mại bán buôn trong nước (1) và nước ngoài (5) + Công ty thương mại bán lẻ trong nước (2) và nước ngoài (6) Các nhà trung gian marketing phân phối là những thể nhân hoặc pháp nhân kinh tế hợp thức đứng giữa người sản xuất đầu tiên và người tiêu dùng cuối cùng mang danh nghĩa hoặc tham dự vào các giao dịch thương mại trực tiếp và nhận phần lợi nhuận cho những mạo hiểm mà họ đã chi phí cho hoạt động hữu hiệu hoặc chịu lỗ rủi ro bởi đầu tư phí hiệu quả khi thực hiện các chức năng của trung gian. Căn cứ vào tính chất tổ chức quyền sở hữu với hàng hoá và dịch vụ là đối tượng thương mại hoá, các trung gian marketing phân phối thành 2 nhóm: * Các trung gian thương mại hoàn chỉnh, tiến hành mua các hàng hoá và mang danh nghĩa sở hữu hàng hoá để bán cho khách hàng của mình, chịu trách nhiệm vật chất và pháp lý với hoạt động đó. * Các trung gian chức năng là những trung gian có tham gia trực tiếp vào tác động thực hiện và thúc đẩy trao đổi danh nghĩa sở hữu ở từng chức năng riêng biệt nhưng không mang danh nghĩa sở hữu về hàng hoá thương mại. Đây là trường hợp cực kỳ phong phú trong cấu trúc macro-marketing như: ngân hàng, truyền thông đại chúng, nghiên cứu, tư vấn, luật pháp, đại lý... - Các trung gian marketing phân phối có quan hệ chằng chịt, phức hợp, đan xen, thúc đẩy và chế định lẫn nhau trên thị trường chủ yếu bao gồm 7 loại quan hệ chủ yếu sau: - Các quan hệ không gian (Spatial R) được hình thành khi các loại hình cơ sở trung gian cùng nối kết với nhau trong việc chiếm một vị trí ở cùng một trung tâm mua bán ; hoặc quan hệ người bán lẻ-bán buôn xảy ra do tính kế cận và phụ thuộc của một cơ sở bán lẻ nhỏ kinh doanh hàng phổ thông nhật dụng vào sự tiếp cận lui tới của khách hàng từ các định cư của khu vực có liên hệ chặt chẽ với cơ sở này. - Các quan hệ ngang (Hosizontal R) bao gồm những sắp xếp tổ chức của các cơ sở doanh nghiệp trên cùng mặt bằng hoặc một mức kênh phân phối vào tạo nên cấu trúc mạng phân phối tương thích. - Các quan hệ dọc (Vertical.R) thuộc về các khâu mức khác nhau của kênh phân phối. - Các quan hệ song hành bao hàm những sắp xếp hệ thống cùng hoạt động chung trong một lĩnh vực hoặc cùng có một tổ chức chung ở một khâu tác nghiệp marketing xác định. - Các quan hệ hội tụ đồng quy (Convergent R) trong trường hợp nhiều trung gian của tập nguồn và mặt hàng khác nhau cùng marketing qua một cơ sở loại hình thương mại xác định, hoặc liên minh cùng theo một mức thoả ước thương mại nhất định. - Các quan hệ thời gian (Temporal R) được biểu thị trong sự đảm bảo tính ổn định thời gian của các quan hệ trên và những thống nhất quy tắc ứng xử khi động thái tình thế thay đổi theo thời gian. - Các quan hệ lựa chọn (Selective R) bao hàm các giao dịch trong phân phối lựa chọn, qua đó xác lập những giới hạn, địa chỉ, mục tiêu, và trách vụ hữu hạn và tường minh. Như vậy kênh marketing phân phối của công ty thương mại tạo ra các tác nghiệp vận động hàng hoá từ cơ sở nguồn hàng của công ty đến khác hàng trực tiếp của mình nhằm khắc phục các chênh lệch thời gian, không gian, mặt hàng và danh nghĩa sở hữu. Do vậy một kênh marketing phải được tổ chức và phân công hợp lý cho các thành viên kênh thực hiện các chức năng cơ bản sau: - Nghiên cứu marketing phân phối. Thu thập các thông tin cần thiết để hoạch định và thực hiện các thương vụ. - Khuyếch trương thưong mại: Triển khai và phổ biến các giao tiếp có tính thuyết phục về các chào hàng thương mại. - Giao dịch thương mại: Phát hiện và giao tiếp trực tiếp với các khách hàng triển vọng. - Làm thích ứng: Làm chính xác và phù hợp với các chào hàng đối với những nhu cầu khách hàng. Chức năng này bao hàm các hoạt động tập hợp, chỉnh lý, bao gói, làm trọn bộ và nhãn hiệu thương mại. - Thương thảo thương mại: Cố gắng đạt được thoả hiệp cuối cùng về giá và các điều kiện chào hàng khác nhằm hiệu lực hoá thương vụ. - Phân phối vật lý, bao gồm quản trị dự trữ điều vận và hoạt động kho. - Đảm bảo tài chính: Tạo lập và phân phối các ngân quỹ để bù đắp chi phí vận hành kênh. - Mạo hiểm: Chấp nhận mạo hiểm và tăng cường độ tin cậy của các hoạt động có liên quan đến vận hành kênh marketing. Như vậy 5 chức năng đầu giúp cho thực hiện nội dung giao dịch, thương vụ ; 3 chức năng cuối cùng giúp cho hoàn hảo các thương vụ giao dịch. * Đặc tính kéo và đẩy của kênh phân phối vận động Vận động hàng hoá có hiệu quả trên kênh điều hành các luồng hàng, thông tin... chính là sự đan kết của kéo và đẩy. ở đây sức đẩy của kênh được hiểu là tổng hợp những cố gắng và năng lực của người sản xuất hoặc của những trung gian khâu thứ nhất thuyết phục được các thành viên khác thuộc kênh thực hiện việc mua hàng và xúc tiến tiêu thụ tiếp hàng hoá cho đến ngưòi tiêu dùng cuối cùng. Ngưòi bán buôn thúc đẩy dòng hàng Ngưòi bán hàng xúc tiến, thúc đẩy bán hàng Ngưòi sản xuất phát luồng Ngưòi tiêu dùng Sơ đồ1.3: Sức đẩy của kênh Sức kéo hút của kênh chính là áp lực của người tiêu dùng tác động lên doanh nghiệp thương mại để thực hiện mua hàng đúng nhu cầu tiêu dùng của mình. Ngưòi sản xuất tự điều chỉnh bởi cơ chế thị trường Ngưòi bán buôn theo sức hút nhu cầu Ngưòi bán lẻ theo sức hút nhu cầu Ngưòi tiêu dùng Sơ đồ 1.4: Sức kéo của kênh Tiếp cận không ngừng và ổn định vận động cân đối giữa kéo, đẩy là bản chất của tổ chức và tối ưu hoá vận hành kênh phân phối được mô tả nguyên lý qua sơ đồ 1.5. THƯƠNG MẠI Sức kéo hút của người tiêu dùng CỬA HÀNG MUA BÁN Sức đẩy của người cung ứng Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa sức kéo và đẩy của kênh Theo sơ đồ cân bằng này nếu sức đẩy quá thừa có thể dẫn ngưòi trung gian thương mại tới trạng thái dự trữ quá mức tối đa cho phép đối với hàng hoá và sau một thời gian ngắn, điều đó dẫn đến đình trệ lưu thông, gián đoạn nhu cầu và trung gian phải kìm lại đơn hàng của mình để đạt lại trạng huống cân bằng hơn. Trong trường hợp nhu cầu quá mạnh có thể dẫn tới công ty thương mại tìm kiếm nguồn cung ứng mới và tăng cường hơn đơn đặt hàng. Đạt được sự phân phối có hiệu quả chính là sự phù hợp của kéo và đẩy các dòng kênh. Trong đó sức kéo (hút) có vị trí hàng đầu bởi vì lợi ích cơ sở của doanh nghiệp chính ở các mặt hàng phù hợp có hiệu quả với nhu cầu khách mua hàng và bán được chúng qua các cửa hàng tiêu thụ của mình. Vì vậy sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động xúc tiến và khuyếch trương bán hàng trong tương lai đóng một phần trọng yếu trong chiến lược kéo đẩy kênh. Giá kinh doanh và kết cấu chiết khấu chính là cơ sở của quan hệ giữa công ty và các trung gian. Sức mua tập trung hoá ngày càng tăng và kỹ năng, nghệ thuật mua của công ty đã tạo ra sự căng thẳng trong kết cấu bán truyền thống của vùng hoạt động. Trước hết điều đó có quan hệ đến các thương lượng về giá bao gồm cả phần chiết khấu đặc biệt, tiền thưởng tổng cộng và thậm chí cả các thoả thuận hợp đồng phát triển danh nghĩa nhãn hiệu riêng. * Đặc tính hiệp tác xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối - vận động Những trình bày trên về tư duy kênh phân phối có thể mang lại ấn tượng rằng các dòng phân phối - vận động luôn vận hành nhịp nhàng, đều đặn và thống nhất, cân đối với nhau. Điều đó là nguyên tắc tổ chức, là mục tiêu tiếp cận không ngừng, lâu dài nhất trong thiết kế và tối ưu hoá kênh. Mặc dù vậy, trong quá trình vận hành và trong hệ tác nghiệp kênh, một hiện tượng thường phát sinh là các sự cố làm gián đoạn, gây thiệt hại cục bộ và nếu những sự cố không được điều chỉnh kịp thời, được tập hợp với quy mô và tần số đủ lớn trên những khu vực, những khâu, những khoảng thời gian sẽ phát sinh sự xung đột kênh. Căn nguyên gốc rễ của những xung đột nằm ngay trong những cố gắng của những thành viên độc lập của kênh nhằm tối đa hoá những lợi ích cục bộ của họ bất kỳ hình thái thị trường tham gia là độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo hay hỗn hợp cạnh tranh và độc quyền, điều này thường gặp trong các loại hình kênh rút gọn, kênh đầy đủ hoặc kênh hỗn hợp khi có sự tham gia của các trung gian. Bởi vì lúc này mỗi một trung gian vừa là một ngưòi tiêu dùng (mua) có quan hệ với trao đổi, lại vừa là một bạn hàng trong phân phối. Về ảnh hưởng và hậu quả đối với vận hành kênh, không phải lúc nào các xung đột đều mang ý nghĩa xấu, ngược lại có một số hình thức xung đột lại có lợi ích đối với hệ thống, những xung đột có lợi ích này có thể tạo lập ra những cân đối tốt hơn của nguồn phân phối, trình độ nghề nghiệp và những khả năng có thể được cải thiện và khuyếch trương. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, các xung đột này đều dẫn tới hậu quả có hại, thậm chí nguy hiểm và có tính bất lương, làm cho công ty có thể bị loại trừ ra khỏi hệ thống kênh. Những vấn đề xung đột chi tiết có thể nảy sinh khi mà những thành viên riêng biệt của kênh hoặc có quá nhiều quyền lực hoặc hoạt động thụ động, tiêu cực. Ý đồ của một số người bán lẻ hoặc bán buôn muốn thu hẹp mặt hàng của họ và hạn chế số lượng mặt hàng mới để duy trì trạng huống “hàng hiếm” hoặc giảm thấp tiền thưởng khuếch trương nhu cầu tiêu dùng đều có thể dẫn đến thủ tiêu cạnh tranh tích cực và đổi mới mặt hàng. Trong lúc đó chính sách của một số nhà sản xuất muốn thu hẹp cung ứng hoặc thậm chí từ chối cung ứng cho những nhà doanh nghiệp xác định cũng sẽ có thể dẫn tới việc giảm thấp nghiêm trọng quyền tự quyết mua hàng của người tiêu dùng cuối cùng... Rõ ràng để thực hiện có hiệu qủa mục tiêu marketing của kênh phân phối với tư cách là một hệ thống hỗn hợp với các thành viên độc lập với nhau, và mục tiêu đó cũng phù hợp, thống nhất với bản chất của nền kinh tế hàng hoá có định hướng XHCN cần thiết và có thể phải tổ chức hợp lý kết cấu và thực hiện tốt sự hợp tác và các thành tố của kênh, nhằm thông qua sự phối hợp, kết hợp và điều chỉnh, xử lý kịp thời các sự cố, các xung đột có hại, tiếp cận một cách nhanh chóng, kịp thời, tiết kiệm các hàng hoá, về phía người tiêu dùng, phân phối hợp lý và kết hợp hài hoà các lợi ích trong phân phối đảm bảo quyền và vị thế mới của người tiêu dùng trong hệ marketing phân phối – vận động hàng hoá theo định hướng XHCN. Cạnh tranh kênh là một mức độ khác của quan hệ kênh và mô tả các cạnh tranh hợp thức giữa các công ty thương mại và hệ thống đang cố gắng xâm nhập, khai thác các thị trường trọng điểm như nhau. Cạnh tranh chiều ngang của kênh là cạnh tranh của công ty thương mại với các đối thủ tìm kiếm doanh số trên cùng một thị trường. Đây là hình thái cạnh tranh có nguyên nhân từ tính định hướng lựa chọn của khác hàng về những ưu thế giá, mặt hàng, nhãn hiêu, dịch vụ. Cạnh tranh hệ thống kênh mô tả hình thái cạnh tranh giữa các hệ thống toàn thể khác nhau cùng cung ứng chào hàng cho một thị trường đã cho. Đây là trường hợp nhiều hệ kênh khác nhau như kênh tiếp thị truyền thống, chuỗi xích liên hiệp, chuỗi xích tự nguyện được nhà bán buôn bảo trợ, các liên hiệp bán lẻ, các hệ đại lý đặc quyền bán cùng tham gia trên một thị trường mặt hàng. Tính phức tạp ngày càng tăng của kinh tế thị trường nhiều thành phần trong giai đoạn đổi mới kinh tế – xã hội đẩy người sản xuất ngày càng xa cách người mua cuối cùng hiện tại và trong tương lai. Tuy nhiên các kênh phân phối đã tạo được mối liên hệ và nhiều nhà sản xuất ngày càng phụ thuộc vào các trung gian để điều hành các dòng liên kết họ với người tiêu dùng của mình. Điều hành kênh hiệu quả phải luôn tìm được một quyết định thực hiện đầy đủ các thời cơ có thể. Vận động và biến đổi là đặc trưng vốn có của hệ thống kênh, vì thế người điều hành theo định hướng marketing phải kiến tạo hệ thống của mình đảm bảo những dự tính kỳ vọng rằng những biến động sẽ tạo ra thời cơ mới cho công ty hay những đe doạ hiện thực đối với công ty của mình. 1.1.4. Vai trò và chức năng của kênh phân phối a. Vai trò của các trung gian thương mại Công ty thương mại sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi vì công ty nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều hơn so với công ty tự làm lấy. Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả. Nhà sản Xuất Đại lý Đại lý Đại lý Trung gian Đại lý Đại lý Đại lý Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Nhà sản Xuất Số lần tiếp xúc: 9 Số lần tiếp xúc: 6 Sơ đồ 1.6: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng marketing khác nhau và với những mức độ khác nhau. ở đây, Các chức năng marketing này là hoàn toàn khách quan, cần phải có người thực hiện trong quá trình phân phối sản phẩm, dù là nhà sản xuất hay trung gian thương mại. Các thành viên kênh thường được đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽ thực hiện. Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh. b. Các chức năng của kênh phân phối Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp công ty đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian địa điểm mà họ yêu cầu. Kênh phân phối mà con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưói phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau: - Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối; - Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá; - Thương lượng: để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác; - Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá; - Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng; - Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất; - Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. - San sẻ rủi ro đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp l‎ý các chức năng giữa các thành viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động. Nếu công ty tự thực hiện các chức năng này thì có thể chi phí phân phối và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho các trung gian thương mại thì chi phí hoạt động của người trung gian tăng lên nhưng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hoá lại giảm đi. Công ty phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn. 1.1.5 Quá trình cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nhiệm vụ hàng đầu của một doanh nghiệp kinh doanh là “tạo ra khách hàng”, song khách hàng đang đứng trước nhiều loại hàng hoá, với vô số nhãn hiệu, giá cả, do nhiều nhà cung ứng khác nhau cung cấp, họ được tha hồ lựa chọn, song đó cũng chính là khó khăn của họ khi đi mua hàng. Vậy khách hàng sẽ chọn ai? Phát hiện nhu cầu của khách hàng Thông tin về nhu cầu Thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng tổ hợp của: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến thương mại Hàng hoá, dịch vụ và ý tưởng Khách hàng tiềm năng: thị trường của doanh nghiệp Sơ đồ 1.7: Các nhiệm vụ hệ thống marketing doanh nghiệp Theo những nguyên lý cơ bản nhất, khách hàng sẽ lựa chọn loại hàng hoá nào, mua của ai, nếu loại hàng hoá đó, nhà cung ứng đó cung cấp cho họ một giá trị lớn nhất. Vì khách hàng luôn mong muốn nhận được giá trị tối đa trong phạm vi ngân sách giới hạn, ở một trình độ hiểu biết và mức thu nhập xác định. Họ luôn muốn có được sự thoả mãn cao nhất, dựa trên những giá trị nhận được từ việc mua hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải cung cấp những giá trị gia tăng và sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. Giá trị gia tăng dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng nhận được từ việc mua, sử dụng một loại hàng hoá hay một dịch vụ nhất định. Có thể mô hình hoá khái niệm này theo sơ đồ sau (sơ đồ 1.8 (a)) Theo sơ đồ nói trên, khách hàng sẽ đánh giá giá trị của sản phẩm rồi căn cứ vào đó để lựa chọn và hành động. Những giá trị họ được cung ứng bao gồm: giá trị từ việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ; giá trị từ sự phục vụ của đội ngũ nhân viên của người kinh doanh; giá trị về hình ảnh do giá trị thương hiệu của sản phẩm / thương hiệu doanh nghiệp đem lại. Nhưng sau khi mua, họ có hài lòng hay không còn tuỳ thuộc vào kết quả của việc mua hàng: chi phí về giá mua, chi phí thời gian và sức lực để tiếp cận – mua hàng, hao tổn tâm lực từ việc mua và sử dụng sản phẩm; họ sẽ so sánh với những mong đợi của họ. Sự thoả mãn của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của khách hàng, bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được mua và tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ về việc mua sản phẩm đó. Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Giá trị nhân sự Giá trị hình ảnh Chi phí bằng tiền Chi phí thời gian Chi phí sức lực Chi phí tâm lực Tổng giá trị cung ứng cho khách hàng Tổng chi phí của khách hàng Giá trị gia tăng cho khách hàng Sơ đồ 1.8 (a): Các yếu tố quyết định giá trị gia tăng dành cho khách hàng Như vậy sự thoả mãn là hàm số của sự khác biệt giữa kết quả nhận được với kỳ vọng của khách hàng. Có thể có ba mức độ thoả mãn ở khách hàng: nếu kết quả thực tế kém hơn kỳ vọng, họ sẽ không hài lòng; nếu kết quả tương xứng với kỳ vọng, họ sẽ hài lòng; nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì họ sẽ rất hài lòng, vui sướng và thích thú. Trong thực tế khách hàng thường phải chịu những ràng buộc khác nhau khi đi mua hàng, sự lựa chọn của họ thường nhằm đảm bảo cho việc thu được lợi ích càng lớn càng tốt. Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra các cách thức để tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng, từ đó có thể tăng mức độ thoả mãn của khách hàng. Trong điều kiện của kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải nhận thức được bản chất của cơ chế cạnh tranh và cơ sở để xác lập các chiến lược, các thủ pháp cạnh tranh cũng là từ việc tăng giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn cho họ. Điều này được thể hiện ở “ tam giác chiến lược” sau đây: Khách hàng Khách hàng Khách hàng Chi phí Giá trị Giá trị Khác biệt hóa sản phẩm Sơ đồ 1.8 (b): Tam giác chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh Như vậy, để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ và có cơ sở cho việc xác lập và triển khai các giải pháp marketing của mình, doanh nghiệp cần nhận biết được tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, từ đó biết được vị trí sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào. Để tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương án: hoặc là tổng giá trị mà khách hàng có thể nhận được; hoặc giảm tổng chi phí mà họ phải bỏ ra. Phương án đầu đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, của dịch vụ, của đội ngũ nhân viên bán hàng, hay hình ảnh của hàng hóa. Phương án thứ hai đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản hóa thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hóa cho khách hàng… Cả hai phương án này đều đòi hỏi có sự phối hợp đồng hợp của tất cả các biến số trong giải pháp marketing-mix của doanh ngiệp. Song cần lưu ý rằng, mặc dù doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn cao cho họ, nhưng không có nghĩa là tăng mức độ thỏa mãn này bằng mọi cách; việc tăng này phải gắn với các mục tiêu kinh doanh, gắn với các nguồn lực của doanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhất định. 1.2 Phân định những nội dung cơ bản của tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh 1.2.1 Khái niệm và yêu cầu của tổ chức và quản lý kênh phân phối của sản phẩm a. Khái niệm phân phối trong marketing. Quá trình phát triển của phân phối từ phân phối trực tiếp, phân phối qua thị trường trung tâm đến phân phối qua nhiều giai đoạn đã chỉ rõ phân phối là quá trình đưa hàng hóa từ sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng hợp lý và nhanh nhất nhằm đạt được lợi nhuận và mục tiêu khác của ngưòi sản xuất – kinh doanh. Từ tư tưởng marketing hiện đại, phân phối là hệ thống các quyết định để đưa hàng hóa vào các kênh phâ._.n phối và một hệ thống các công nghệ để cân đối điều hòa vận động tối ưu hàng hóa trên các kênh phân phối đã lựa chọn nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng xã hội. Như vậy, phân phối bao gồm các quyết định để lựa chọn các kênh phân phối thích hợp và các tác nghiệp công nghệ vận động hàng hóa tối ưu trên các kênh này. b. Yêu cầu của tổ chức quản lý kênh phân phối. Quá trình phân phối gồm một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa cân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường, hệ thống này được cấu thành từ các yếu tố cơ bản sau: + Nhà cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng + Các phần tử trung gian . Nhà bán buôn . Nhà bán lẻ . Đại lý . Nhà môi giới + Hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận chuyển + Hệ thống thông tin thị trường, các điều kiện dịch vụ cho mua và bán Khi xây dựng kênh PPHH thích hợp còn cần phân tích một số yêu cầu mà các DN đặt ra cho kênh PP để đạt được mục tiêu phân phối, bao gồm: + Yêu cầu bao phủ thị trường của kênh PPHH: Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, mà mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Mức độ bao phủ thị trường của kênh PPHH biến thiên từ PP rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền. + Mức độ điều khiển HTPP mong muốn: Trong tổ chức kênh PPHH, các DN phải ra quyết định về mức độ điều khiển HTPP. Một số nhà sản xuất muốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trường càng nhiều càng tốt. Thực ra, mức độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của HTPP. Nếu sử dụng HTPP trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối. Khi sử dụng HTPP gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển HTPP. + Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh PPHH cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các DN và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau. Mục tiêu của quản lý HTPP là cần phải tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa là, HTPP nên được thiết kế để tối thiểu hoá tổng chi phí, khi những yếu tố khác không đổi. Điều này sẽ tránh cho các DN chỉ quan tâm đến từng công việc phân phối cụ thể. Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác cũng cần được xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lượng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp. + Đảm bảo sự linh hoạt của HTPP hợp lý: Kênh PPHH cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong một số trường hợp, các DN cần một kênh PPHH dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động. Chính vì vậy trong nhiều trường hợp, các hợp đồng trong HTPP thường không có thời hạn quá dài. 1.2.2. Phân tích môi trường và tổ chức kênh phân phối 1.2.2.1. Phân tích môi trường và nhu cầu dịch vụ của khách hàng. a. Phân tích môi trường vĩ mô. Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập. Do vậy, kênh phân phối không phải là một hệ thống kinh tế đơn thuần mà còn là một hệ thống xã hội có đầy đủ các hành vi đặc trưng giống như tất cả các hệ thống xã hội khác. Trong quá trình quản lý kênh, cần phải có nhận thức về môi trường để kế hoạch hoá các chiến lược kênh phân phối có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối. Môi trường bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển được mà trong đó các kênh phân phối đang tồn tại. Một số môi trường chính có ảnh hưởng đến kênh phân phối như: môi trường kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội , môi trường kỹ thuật- công nghệ và môi trường pháp luật. + Môi trường kinh tế, có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên của kênh phân phối. Các yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng đến các thành viên khác nhau trong kênh như: - Lạm Phát - Suy thoái kinh tế - Sự thiếu hụt một loại sản phẩm nào đó là khá phổ biến Ngoài ba vấn đề trên, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân thương mại quốc tế, nợ nước ngoài cũng là những vấn đề kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các kênh phân phối. Sự thâm thủng ngân sách, nợ nước ngoài làm tăng nhu cầu về vốn dẫn đến tình trạng tăng lãi xuất, xảy ra lạm phát. Mất cân bằng ngoại thương do nhập siêu sẽ làm cho lao động trong nước bị mất việc làm, có thể dẫn đến tình trạng suy thoái do giảm mức thu nhập. + Môi trường văn hoá - xã hội, liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội. Các kênh phân phối (đặc biệt là cấu trúc kênh) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá - xã hội này. Một số yếu tố cơ bản như: sự thay đổi dân số, tuổi của dân số, trình độ giáo dục, sự thay đổi cơ cấu dân tộc, sự thay đổi về vai trò của phụ nữ, sự thay đổi về cấu trúc hộ gia đình và gia đình có những tác động rất mạnh mẽ đến các kênh phân phối. + Môi trường kỹ thuật – công nghệ: Tiến bộ khoa học – kỹ thuật đã có những tiến bộ mà mọi người đều có thể nhận thấy được qua cuộc sống. Công nghê đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Với sự tiến bộ thay đổi nhanh chóng của công nghệ như vậy, người quản lý kênh phải thấy được những sự phát triển này có liên quan đến doanh nghiệp và các thành viên trong kênh của mình như thế nào và xác định mức độ ảnh hưởng của nó. + Môi trường luật pháp là yếu tố môi trường phức tạp nhất. Có rất nhiều điều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật này đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối và đòi hỏi người quản ly kênh hiểu rõ. b. Phân tích thị trường Theo Philip Kotler: “Thị trường là tập hợp những người mua hàng hiện có và sẽ có”. Một cách khác: “Thị trường là nơi có một nhóm khách hàng hay những khách hàng đang có sức mua và có nhu cầu chưa được thoả mãn”. Việc phân tích phải phát hiện ra được một loạt những khả năng thị trường hấp dẫn theo quan điểm của công ty. Mọi khả năng đòi hỏi phải được nghiên cứu kỹ trước khi xem nó là một thị trường mục tiêu sắp tới. Song song với việc nghiên cứu thị trường, việc nghiên cứu các đặc tính, hành vi ứng sử của ngưòi tiêu dùng trong quá trình mua hàng là một vấn đề cần được quan tâm và xem xét cẩn trọng. c. Phân tích những yếu tố nguồn lực của công ty kinh doanh Để đáp ứng yêu cầu hoạt động có hiệu quả của kênh phân phối, các công ty cần phải xác định được khả năng các nguồn lực của mình, từ đó các nhà quản lý sẽ có những hoạnh định thích hợp để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình phân tích, phương pháp phổ biến nhất là sử dụng giản đồ phân tích S/W (điểm mạnh, điểm yếu) với các tiêu chí đánh giá cơ bản gồm: - Nhân Sự - Tài chính - Cơ sở vật chất – kỹ thuật - Chất lượng tổ chức hệ thống d. Phân tích nhu cầu dịch vụ khách hàng trong kênh phân phối Khi thiết kế các kênh marketing thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mau như thế nào. Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu sau: + Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Khi mua ôtô cho đội xe của mình Hertz thích một kênh đảm bảo có thể mua được một lô lớn, còn hộ gia đình thì chỉ muốn có một kênh cho phép mua với quy mô lô là một chiếc. Rõ ràng là cần phải thành lập những kênh khác nhau cho người mua xe cho đoàn xe và người mua xe cho gia đình. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao. + Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn. + Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện để dành cho khách hàng mua sản phẩm. + Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ. Chẳng hạn như người mua ôtô sẽ thích mua của đại lý kinh doanh nhiều nhãn xe của nhiều nhà sản xuất hơn là của đại lý kinh doanh một nhãn hiệu của một hãng sản xuất. + Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều. Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức độ đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn. 1.2.2.2 Xác định mục tiêu và ràng buộc kênh Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường trọng điểm nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường mục tiêu tới đâu và các thành viên phải hoạt động thế nào. Tiếp theo là các mục tiêu về ưu đãi thương mại trong giao hàng và đặc quyền, thanh toán hỗ trợ marketing. Các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường, và vai trò của công ty trên kênh phân phối. Công ty triển khai những mục tiêu của mình trong tình hình những ràng buộc sau: - Tập tính của người tiêu thụ và khách hàng triển vọng. Việc hoạch định kênh chịu ảnh hưởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng. - Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính sản phẩm của công ty, các cấp độ nhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hưởng đến quyết định về chiều dài, chọn bạn hàng và khách mua của kênh. - Đặc điểm của nguồn hàng, và trung gian bạn hàng. Việc hoạch định kênh phản ánh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ. Nói chung các nguồn hàng và bạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thương thảo, kho vận, tiếp cận và tín dụng. - Đặc điểm về cạnh tranh. Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của công ty cạnh tranh. Công ty có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty. - Đặc điểm về công ty. đặc điểm của công ty giữ phần quan trọng trong việc chọn lựa kênh. Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị phần và tầm khả năng của công ty trong việc tìm được những nguồn hàng như ‎ý. Chiến lược marketing của công ty cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh, các marketing mục tiêu lựa chọn có ảnh hưởng tới các chức năng mà công ty muốn các thành viên thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ, điểm kho và tới việc lựa chọn công ty vận chuyển. - Đặc điểm môi trường marketing công ty: Động thái môi trường kinh tế, cấu trúc môi trường dân cư và địa l‎ý tự nhiên, các quy định môi trường pháp luật đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kênh phân phối của công ty. 1.2.2.3 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể Cho đến nay các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản l‎ý, và mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu lực và có nhiều xung đột. Hệ thống marketing dọc Kênh marketing thông thường Khách hành Khách hành Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà Phân phối Đại l‎ý bán lẻ Sơ đồ 1.9: So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc a. Tăng trưởng hệ thống marketing dọc Trong một kênh marketing truyền thống, mỗi thành viên là một cơ sở doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết xung đột. Một hệ thống marketing dọc (VMS- Vertical Marketing System) ngược lại, bao gồm công ty sản xuất, công ty bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là người điều khiển của các thành viên khác, hoặc cho họ đặc quyền thương mại, hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do công ty, đại lý bán lẻ hay nhà phân phối thống lĩnh. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ đi lo lợi ích của mình. Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ sự trùng lặp. Trong một VMS được điều phối, Sự điều khiển kênh nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh. Đây là một hình thức phân phối tiến bộ, nó gắn kết được các thành viên trong kênh. b. Tăng trưởng của các hệ thống marketing hàng ngang Đây là một sự phát triển khác về mặt tổ chức đường dây kênh – sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở cùng một mức kênh hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ mới xuất hiện. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô và tài lực tiếp thị....Các công ty có thể làm việc với nhau trong một thời gian ngắn hay dài, điều đó tuỳ thuộc vào kết quả của việc hợp tác cùng khai thác cơ hội đem đến những lợi ích như thế nào cho các bên. Việc hợp tác này có những ưu thế nhất định đó là tạo ra tính trồi cho hệ thống liên kết - đó là đặc tính mà các phần tử riêng rẽ không bao giờ có được. 1.2.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án thế vị kênh a. Các kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và mạng lưới thương mại của công ty - Công ty có thể xác định các kiểu đơn vị cấu trúc tổ chức đã có thể thiết lập đường dây cho mình. Trong một số trường hợp tuỳ thuộc marketing chiến lược tăng trưởng lựa chọn, công ty có thể và cần tìm kiếm các kênh marketing mới không chỉ đối với mặt hàng mới, thị trường mới và còn bao hàm cả trường hợp kênh ưa thích hiện đại được thiết lập quá khó khăn và tốn chi phí lớn. - Nội dung lựa chọn loại kiểu bao hàm 3 nhóm: chọn các công ty nguồn hàng; công ty sản xuất, nhà phân phối công nghiệp; công ty bán buôn và các nhà nhập khẩu; các công ty bạn hàng theo chiều ngang và theo chiều dọc ở mức thấp hơn; chọn kiểu cơ sở doanh nghiệp thương mại thuộc mạng lưới sức bán của công ty và ngoài công ty. b. Chọn số lượng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán của công ty thương mại. - Phân phối cường độ: Các công ty thương mại bách hoá phổ thông nhật dụng thường vẫn dùng cách phân phối cường độ-nghĩa là tồn kho mặt hàng của công ty ở càng nhiều cửa hàng càng tốt. Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc dự trữ, bảo quản, và trưng bày chào hàng rộng rãi. - Phân phối đặc quyền: Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lượng nhà trung gian bán hàng của mình. Hình thức cực đoan của việc này là tổng đại lý hay phân phối đặc quyền. Các công ty thương mại khi chấp nhận phương thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của họ. Điều này thường đi đôi với bán hàng đặc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ước và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty thương mại mong rằng người bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của mạng lưới và ban hành về định giá, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác. Phân phối đặc quyền thường nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá. - Phân phối lựa chọn: Nằm giữa kiểu phân phối cường độ và đặc quyền trên là phương thức phân phối lựa chọn-sử dụng nhiều hơn một mặt hàng nhưng không phải tất cả các trung gian nào đồng ý bán hàng của mình. Cách này thường được dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới ra đời đang tìm cách thu hút bạn hàng bằng cách hứa hẹn dùng chính sách phân phối chọn lọc. Công ty có thể mở một quan hệ làm việc tốt đẹp với các bạn hàng chọn lọc và hy vọng việc bán hàng sẽ được cố gắng trên mức trung bình. Kiểu phân phối chọn lọc cho phếp công ty thương mại đạt được quy mô thị trường thích đáng, kiểm soát được chặt hơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cường độ. Trên cơ sở này, và dựa vào marketing mục tiêu, công ty thương mại lượng định các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập phương pháp thích hợp. c. Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh, mạng phân phối. Phối thức quan hệ thương mại của công ty thương mại đó là: - Chính sách giá yêu cầu các nguồn hàng và bạn hàng cùng nội bộ mạng lưới công ty nêu bảng giá và trình tự chiết giá. - Quyền hạn về lãnh thổ - Các dịch vụ và trách nhiệm tương hỗ được công ty thảo ra một cách cẩn thận trên hợp đồng về kênh đại l‎ý đặc quyền, Nhà phân phối, Các kênh dài dạng đầy đủ. 1.2.2.5 Đánh giá và quyết định tổ chức kênh. Để quyết định tổ chức kênh phân phối doanh nghiệp phải đánh giá được khả năng thực hiện với mục tiêu tổ chức kênh. Do phân phối có thể xem như là một hệ thống trao đổi, phối hợp rất nhiều tổ chức phụ thuộc lẫn nhau có các mục tiêu theo đuổi riêng. Nên chỉ khi cuộc giao dịch thoả mãn nhu cầu của cả hai thành viên thì mối quan hệ giữa họ mới ổn định và các mục tiêu marketing mới được thực hiện. Vì vậy trong quyết định tổ chức kênh, doanh nghiệp phải xem xét thực hiện các mối quan hệ. + Về tổ chức: Doanh nghiệp phải thiết lập cấu trúc tổ chức phù hợp để quản trị các mối quan hệ kênh, các mối quan hệ trong kênh rất phức tạp. Do vậy, các mối quan hệ kênh là một đầu tư đáng kể vào nguồn lực, các trao đổi thông tin chuyển giao tri thức công nghệ…Doanh nghiệp cần đầu tư nguồn nhân lực nhiều và xây dựng các mối quan hệ kênh với nhiều trung gian có khoảng cách xa hơn. + Khích lệ các trung gian: nếu không họ sẽ không quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp. + Phía doanh nghiệp cần có các hoạt động hỗ trợ trung gian như: huấn luyện nhân sự, hỗ trợ kỹ thuật… + Doanh nghiệp cần phải tiến hành giao tiếp rộng rãi nhằm đảm bảo các thành viên tuân thủ chiến lược của doanh nghiệp. + Kiểm soát các hoạt động của các thành viên và né tránh các xung đột cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị marketing. 1.2.3 Quản lý kênh phân phối. Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản l‎? kênh tập trung vào các hoạt động điều hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Quản lý phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một cách hiệu quả ; đánh giá được hoạt động của từng thành viên kênh và đưa ra những chính sách quản lý mới. 1.2.3.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối. Mỗi công ty có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên có chất lượng cho kênh dự định. Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên các công ty cũng phải xác định được các thành viên tốt phải có những đặc điểm gì. Công ty phải đánh giá các thành viên về thâm niên nghề, những mặt hàng mà họ mua, bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín. Nếu thành viên là đại lý bán hàng, công ty có thể đánh giá thông qua số lượng và đặc điểm của những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lượng sức bán hàng. Công ty phải xem xét lại quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lưới của mình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tương lai, và loại khách hàng thường lui tới. Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho mọi loại sản phẩm: + Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? + Đặc điểm của khách hàng mục tiêu + Đặc điểm sản phẩm + Đặc điểm của trung gian thương mại. Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối. + Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh. + Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối. Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là: - Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối, - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, - Tổng chi phí phân phối, - Sự linh hoạt của kênh, 1.2.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh. Các công ty sử lý các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểu tiếp cận khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối chung. Qua đó công ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng marketing – tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngược lại nhận được các kích thích từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, và thanh toán, quảng cáo chung. Về giá, mạng lưới công ty tạo ra các kích thích trong chương trình phân phối tổng thể và phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sở trực thuộc. Về các bạn hàng, kích thích được thực hiện và quản trị theo nguyên lý hệ thống marketing dọc (VMS). Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, công ty thương mại phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại rất khác với quan điểm của công ty, Do vậy công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ. Có 3 phương pháp phổ biến để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phuơng pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điểu khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghịêp. 1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh. Công ty phải định kỳ đánh giá họat động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Với mạng phân phối của mình, công ty thường đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ. Công ty có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng thành viên trong kênh đồng thời có sự so sánh về tỷ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt được để làm cơ sơ đánh giá. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ. 1.2.3.4. Điều chỉnh các biến thể kênh. Hệ thống phân phối thường có những đòi hỏi thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện. Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa là lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt; hoặc thể hiện một phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm. Những quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thương mại có những đặc trưng khác biệt so với các công ty sản xuất chính ở trong các quyết định chọn cấu trúc mạng lưới thương mại trên từng mức phân phối trung gian (bán buôn, bán lẻ). Vì vậy trong các phân tích và quyết định quản trị marketing phân phối ở công ty thương ựai trước hết đề cập đến trọng tâm tổ chức mạng các cơ sở thương mại bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của thị trường người mua và đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch kênh phân phối trên từng mức. Tiếp theo là các quan điểm tổ chức đối với thương mại bán buôn và đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp thương mại bán buôn phổ biến. Đây cũng là vấn đề mang tính thời sự và về phạm vi có liên quan rộng rãi hơn nhiều, phức tạp hơn nhiều so với quan điểm truyền thống bởi vì các cơ sở bán buôn không chỉ xem xét chức năng cho thương mại bán lẻ mà còn bao hàm những hoạt động marketing trên các mức khác nhau của kênh phân phối hiểu trên hai mặt: chào hàng và thoả mãn nhu cầu khách hàng và phân phối hiện vật của các công ty nguồn hàng của mình. 1.2.4. Quản trị hậu cần trong kênh phân phối và mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix. + Quản trị hậu cần trong kênh phân phối: Để việc vận hành kênh phân phối có hiệu quả, công tác hậu cần đóng vai trò hết sức quan trọng. Các vấn đề chủ yếu trong công tác hậu cần (logistic) cần phải thực hiện là: - Bảo đảm dự trữ sản phẩm, hàng hóa đầy đủ theo định mức. Sản phẩm, hàng hoá luôn sẵn sàng để kịp thời cung ứng cho khách hàng khi có yêu cầu. - Các loại phương tiện để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng được chuẩn bị trong tình trạng tốt nhất. Các phương án vận chuyển phải được xây dựng cụ thể nhằm đảm bảo các yêu cầu về thời gian, an toàn cho hàng hoá. Sử dụng loại phương tiện gì (bằng đường bộ, đường thuỷ, đường sắt) cũng là yêu cầu quan trọng trong công tác hậu cần nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất trên cơ sở tiết kiệm chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động. + Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix: Người quản lý HTPP của các DN phải có kỹ năng trong việc vận dụng các công cụ của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý HTPP. Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong HTPP nhờ tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ. Tuy nhiên, để làm được điều này, người quản lý cần phải hiểu các biến số marketing hỗn hợp có vai trò như thế nào đối với việc quản lý HTPP. Người quản lý HTPP phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định quản lý HTPP. Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên quan tới quản lý HTPP là: phát triển sản phẩm mới; chu kỳ sống sản phẩm; quản lý chiến lược sản phẩm. Quá trình sản phẩm lưu thông trong kênh PPHH qua các cấp độ TGTM hình thành nhiều mức giá khác nhau. Người quản lý HTPP phải biết cách định giá trong HTPP để điều khiển hoạt động của các thành viên, thúc đẩy họ tích cực hoạt động. Định giá trong kênh PPHH có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong HTPP nhận được trong giá bán cuối cùng. Có nghĩa là, những người tham gia ở những mức độ khác nhau trong HTPP muốn một phần của mức giá mà người tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí của họ và mang lại mức lợi nhuận mong muốn. Đối với những DN sử dụng TGPP độc lập, việc định giá cả sẽ ảnh hưởng lớn tới hành vi kinh doanh của họ. Các quyết định giá có thể ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên trong HTPP. Nếu các thành viên trong HTPP thấy rằng chiến lược định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của họ, họ nỗ lực hợp tác cao hơn. Ngược lại, nếu các quyết định giá của nhà sản xuất khác biệt với nhu cầu của các thành viên HTPP hoặc gây thiệt hại cho họ, thì họ không hợp tác, thậm chí xung đột có thể xẩy ra. Vì vậy người quản lý HTPP phải hình thành chiến lược định giá làm tăng mức liên kết giữa các thành viên trong HTPP và tối thiểu hoá các xung đột. Nhà sản xuất cần hỗ trợ cho các thành viên trong kênh PPHH trong các hoạt động xúc tiến. Thông qua hoạt động xúc tiến để thúc đẩy các thành viên HTPP hoạt động. Hiệu quả của một chiến lược xúc tiến toàn diện của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn việc các thành viên độc lập của HTPP có hợp tác trong xúc tiến các sản phẩm của họ hay không. 1.2.5 Các nguyên tắc và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực, hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối. Các giải pháp tổ chức và quản lý kênh phân phối được doanh nghiệp sử dụng là hữu hiệu khi đáp ứng các nguyên tắc và chỉ tiêu cơ bản sau: + Đảm bảo định hướng chiến lược marketing của doanh nghiệp, thể hiện tư duy quản trị chiến lược, quá trình hoạt động marketing tuân thủ theo các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược và thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị kinh doanh. Trên cơ sở triển khai marketing mục tiêu, doanh nghiệp lựa chọn được thị trường mục tiêu/ tập khách hàng trọng điểm, xác lập và triển khai giải pháp marketing phù hợp với các đoạn thị trường đã lựa chọn. Các chỉ tiêu tổng hợp phản ánh định hướng chiến lược phù hợp với tổ chức và quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp là: doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng thị phần. + Quán triệt và cân bằng định hướng cạnh tranh và định hướng khách hàng của tổ chức và quản lý kênh phân phối: Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh, lấy đó làm cơ sở quan trọng để hoạch định và triển khai các giải pháp marketing nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, một doanh nghiệp có thể không đạt được mục tiêu kinh doanh, nếu chỉ thuần túy hướng vào cạnh tranh, mà cần phải cân bằng với định hư._.với thị trường mục tiêu, phù hợp với chiến lược chung và chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối phụ thuộc chủ yếu vào năng lực của các thành viên tham gia trong đó. Tùy thuộc vào mục tiêu phân phối mà đưa ra các tiêu chuẩn đối với các thành viên của kênh. Nếu tiêu chuẩn đưa ra quá cao sẽ hạn chế đối tượng tham gia kênh phân phối. Nhưng nếu đặt ra các tiêu chuẩn quá thấp có thể sẽ chọn phải những thành viên không đáp ứng yêu cầu của hệ thống cũng như không quản lý được họ và theo đó mà hiệu quả của cả hệ thống bị kém đi. Để lựa chọn được các đại lý tốt, phù hợp với chiến lược chung và chiến lược Marketing của doanh nghiệp, Công ty TRIUMPH cần bổ sung vào tiêu chuẩn lựa chọn các đại lý, tổng đại lý một số tiêu chuẩn cụ thể sau: a) Khả năng tài chính - thanh toán Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo quan hệ kinh doanh vững chắc, an toàn. Để có thể đánh giá tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian thương mại, nhân viên tiếp thị bán hàng thu thập các số liệu từ phỏng vấn trực tiếp các cửa hàng và từ những nguồn thông tin có liên quan như các cửa hàng khác trong khu vực. Những số liệu cần thu thập bao gồm: - Tổng doanh thu bán hàng trung bình hàng tháng (a) - Tổng số dư nợ với những nhà cung cấp (b) - Tổng số cho khách hàng nợ (c) - Tổng giá trị tồn kho trung bình (d) - Dự trữ tiền mặt/ tiền gửi ngân hàng trung bình (e) Từ những số liệu này có thể tính toán các chỉ số: - Vốn lưu động ròng = (c) + (d) + (e) - (b) . - Khả năng thanh toán hiện hành = - Khả năng thanh toán nhanh = - Kỳ trả tiền bình quân = x 365 (ngày) Các chỉ số này có thể được so sánh với mức trung bình của các đại lý bán lẻ, tổng đại lý và so với mức trung bình của các đại lý bán lẻ, tổng đại lý trong khu vực hoặc các đại lý bán lẻ, tổng đại lý có cùng quy mô. b) Sản lượng tiêu thụ tối thiểu Các trung gian thương mại khi trở thành đại lý của Công ty TRIUMPH sẽ được hưởng một số chính sách ưu đãi nhất định như: chiết khấu (25% trên giá bán lẻ), thù lao (BH 3.4), các chính sách hỗ trợ (tủ trưng bầy sản phẩm; biển hiệu; mooc treo quần, áo; banner cho sản phẩm mới, nhân viên bán hàng...). Nên để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và lựa chọn các đối tượng trung gian phù hợp, Công ty TRIUMPH nên đưa ra tiêu chuẩn về sản lượng tiêu thụ tối thiểu đối với đại lý. Các đại lý muốn được kết nạp thành đại lý của Công ty TRIUMPH phải đạt được mức sản lượng tiêu thụ nhất định. Các đại lý có mức sản lượng quá thấp nên hướng các đại lý này vào kênh phân phối của các tổng đại lý (NPP) . Các đại lý được lựa chọn là thành viên trong kênh phân phối của Công ty TRIUMPH cần phải có doanh thu tối thiểu là 5 triệu đồng/tháng. Bảng 3.3. Thù lao cho đại lý hàng tháng của công ty Sản phẩm Doanh thu (triệu) Thù lao TRIUMPH & Sloggi 100 < DT < = 200 2% trên tổng doanh thu TRIUMPH & Sloggi 200 < DT 3% trên tổng doanh thu AMO 30 < DT < = 50 2% trên tổng doanh thu AMO 50 < = DT 3% trên tổng doanh thu (Nguồn: Cách tính thưởng hàng quý của TRIUMP Việt Nam) c) Uy tín - đạo đức kinh doanh Lòng tin là một yếu tố quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh. Do các sản phẩm của TRIUMPH mang tính thời trang và đặc biệt là chất lượng sản phẩm rất khó xác định ngay thời điểm giao hàng mà phần lớn khách hàng cảm nhận được chất lượng qua quá trình tiêu dùng sản phẩm. Trong thời gian qua, đã xuất hiện nhiều người tiêu dùng phàn nàn và mang sản phẩm đã mua đến tận Công ty để đòi đổi, bồi thường. Nếu công tác tuyển chọn các đại lý không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo đức kinh doanh thì có thể ảnh hưởng đến uy tín của chính doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc lựa chọn các trung gian có uy tín, đạo đức trong kinh doanh là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín, đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính, khó xác định cụ thể. Uy tín, đạo đức kinh doanh của các trung gian thương mại có thể được đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc qua khách hàng khác. Dựa vào kết quả điều tra này có thể xếp loại uy tín, đạo đức kinh doanh của các trung gian thương mại theo 3 mức: tốt, trung bình, kém. 3.2.3.1.2. Hoàn thiện thủ tục tuyển chọn đại lý Thủ tục lựa chọn các đại lý của Công ty TRIUMPH quá đơn giản nên thực tế chất lượng tuyển chọn của các thành viên kênh không cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của Công ty. Thủ tục lựa chọn này cần được thực hiện theo thứ tự sau: - Đánh giá sự cần thiết mở thêm đại lý - Đánh giá khả năng tài chính. - Đánh giá khả năng kinh doanh - Đánh giá uy tín, đạo đức kinh doanh - Tiến hành giai đoạn thử thách 3 tháng (trong thời gian thử thách chưa áp dụng các chính sách hỗ trợ đầu tư) - Kết nạp thành viên mới. Khi trung gian được kết nạp vào kênh phân phối sẽ được Công ty TRIUMPH ký hợp đồng, cấp giấy chứng nhận thành viên kênh chính thức và được hưởng toàn bộ các chính sách ưu đãi do Công ty quy định, chịu sự kiểm soát của Công ty. Như vậy, một đại lý khi chính thức được kết nạp vào kênh đại lý của Công ty đã được Công ty phân tích điều tra tương đối kỹ, đồng thời còn có giai đoạn thử thách do đó sẽ đảm bảo được chất lượng của các thành viên đại lý trong kênh sau này. 3.2.3.2. Hoàn thiện quản lý dòng thông tin của hệ thống phân phối Trong những năm vừa qua, với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã ảnh hưởng và làm thay đổi cơ bản đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Những công nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong phối hợp hoạt động phân phối cũng như làm giảm chi phí hoạt động của hệ thống phân phối. Công nghệ thông tin cho phép rút ngắn khoảng cách về không gian và thời gian, là công cụ cạnh tranh mới của các doanh nghiệp. Nhờ công nghệ thông tin, mỗi thành viên trong kênh phân phối có thể liên hệ mật thiết với doanh nghiệp. Hoàn thiện dòng thông tin có tác động lớn đến sự phối hợp trong hệ thống và chi phí điều hành, là cơ sở để hoàn thiện thêm các dòng chảy khác. Đối với Công ty TRIUMPH hoàn thiện dòng thông tin là yêu cầu cấp bách, là cơ sở để đưa ra các giải pháp khác nhằm hoàn thiện toàn bộ hoạt động quản lý hệ thống phân phối. Yêu cầu về hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin phải có tính hai chiều, nghĩa là hệ thống thông tin phải đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời và chính xác các thông tin của thị trường, của các cửa hàng bán lẻ và của các trung gian thương mại về cho doanh nghiệp và ngược lại. Trước hết, các nội dung thông tin tại mỗi chiều cần được xác định rõ. Về phía Công ty TRIUMPH cần có được nhanh chóng và chính xác các thông tin sau: Chương trình khuyến mại sắp triển khai, thông tin về mẫu, mã, giá cả, tính năng của những sản phẩm mới, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, hệ thống phân phối của tổng đại lý, các khách hàng là tổ chức của đại lý, tổng đại lý; Tình hình hoạt động của các đại lý, tổng đại lý; đơn hàng của cửa hàng bán lẻ trực tiếp. Một trong những yêu cầu cần thiết của hệ thống thông tin là phải quản lý được sản lượng nhập, xuất của từng điểm bán hàng trong hệ thống phân phối chứ không phải chỉ quản lý đến từng đại lý, tổng đại lý như hiện nay. Một trong những thông tin quan trọng và cần thiết hàng ngày mà Công ty TRIUMPH cần thu thập là lượng bán hàng trực tế và đơn hàng của các trung gian, của cửa hàng bán lẻ trực tiếp. Lượng bán hàng thực tế của các đại lý, tổng đại lý và cửa hàng bán lẻ hàng ngày (hoặc trong một khoảng thời gian xác định) có thể được tính toán theo công thức sau: Lượng bán ra = Tồn kho đầu kỳ + Lượng mua vào - Tồn kho cuối kỳ Như vậy tồn kho là số liệu then chốt để xác định mức tiêu thụ thực tế và cũng là cơ sở để các cửa hàng, đại lý, tổng đại lý lập đơn hàng. Ngoài ra căn cứ vào thông tin về tồn kho có thể kiểm soát xem đại lý có lấy hàng ở các nguồn khác về bán hay không. Ngoài ra, Công ty TRIUMPH cũng rất cần thu thập các thông tin về tình hình thị trường, khách hàng từ các trung gian thương mại và cửa hàng của Công ty. Các cửa hàng bán lẻ và các đại lý, tổng đại lý cần có những thông tin sau từ phía Công ty TRIUMPH: cơ chế giá, chính sách khuyến mãi, bán hàng, tiến độ cung ứng hàng hóa. 3.2.3.3. Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối a. Hỗ trợ biển hiệu và sơn mầu biểu trưng TRIUMPH cho cửa hàng đại lý, tổng đại lý. Thương hiệu của TRIUMPH và mầu sơn cửa hàng biểu trưng đã được đăng ký bảo hộ, là một trong những lợi ích mà các trung gian thương mại mong muốn khi quyết định là thành viên trong kênh phân phối của Công ty TRIUMPH. Qua điều tra thị trường cho thấy hầu hết 90% người sử dụng phương tiện giao thông đều nhận biết được biểu tượng là thương hiệu cách điệu và mầu sơn biểu trưng của TRIUMPH là địa chỉ đáng tin cậy (đảm bảo chất lượng) để mua sản phẩm TRIUMPH. Như vậy thương hiệu và mầu sơn cửa hàng biểu trưng của TRIUMPH là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Để trợ giúp hoạt động kinh doanh của các thành viên trong kênh phân phối, thu hút khách hàng, tăng doanh số và thị phần, Công ty TRIUMPH có những chính sách hỗ trợ miễn phí về biển hiệu, tủ trưng bày, ... và sơn mầu biểu trưng TRIUMPH cho cửa hàng đại lý, tổng đại lý. Biển hiệu cho các điểm bán hàng của đại lý, tổng đại lý được thống nhất có biểu tượng của TRIUMPH. Bên cạnh việc hỗ trợ như trên cho các điểm bán hàng của đại lý, tổng đại lý, Công ty cũng có chính sách xem xét để tài trợ cho các chương trình khai trương quảng cáo cho các thành viên mới. b. Hoàn thiện chính sách thưởng cho đại lý, tổng đại lý: + Đối với đại lý: Với chính sách thù lao cố định (25% dựa trên giá bán lẻ) dẫn tới việc không khuyến khích các đại lý tăng sản lượng, không lựa chọn được các đại lý có sản lượng tiêu thụ lớn. Để khắc phục tình trạng nêu trên ngoài việc tổ chức lại kênh phân phối theo hướng coi các đại lý là các trung gian giữa Công ty với người tiêu dùng cuối cùng thì Công ty TRIUMPH cần có chính sách thưởng theo sản lượng cho các đại lý như sau: - Căn cứ vào kết quả khảo sát của nhân viên tiếp thị, mỗi đại lý được thống nhất một mức sản lượng (thể hiện ở phụ lục hợp đồng) và coi đây như là chỉ tiêu kế hoạch doanh thu giao cho đại lý. - Ngoài khoản chiết khấu chung áp dụng cho tất cả các đại lý, sẽ có thêm phần chiết khấu khuyến khích. Chiết khấu khuyến khích phụ thuộc vào sản lượng tiêu thụ và nguồn lực của Công ty. Phần chiết khấu này sẽ được quyết toán cho các đại lý vào cuối tháng căn cứ vào sản lượng tiêu thụ thực tế trong tháng của đại lý. - Đối với những đại lý, tổng đại lý thanh toán trước sẽ được thêm phần chiết khấu thanh toán. Phần chiết khấu thanh toán này Công ty TRIUMPH cần tính toán đủ lớn để khuyến khích các đại lý thanh toán trước. Với chính sách thù lao như trên có một số ưu điểm sau: - Thù lao cho các đại lý đã đảm bảo được các mục tiêu: gắn với thị trường, khuyến khích tăng sản lượng, đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh. - Phần chiết khấu khuyến khích gắn với sản lượng sẽ khuyến khích các đại lý tăng sản lượng tiêu thụ. + Đối với tổng đại lý (NPP) : Để giúp cho các tổng đại lý duy trì kênh phân phối qua các đại lý của mình. Chính vì vậy ngoài phần chiết khấu chung thì cũng áp dụng dựa trên những nguyên tắc trên. Đồng thời hỗ trợ bảng biển, tủ, sơn, moóc cho những đại lý mới của tổng đại lý như đối với những đại lý bán lẻ. c. Đào tạo và khuyến khích nhân viên bán hàng tại các đại lý (Bao gồm: đại lý bán lẻ, của Boutique, tổng đại lý) Sản phẩm của TRIUMPH là ngành hàng thời trang có những đặc tính sản phẩm riêng. Để hiểu rõ các đặc tính của sản phẩm, kiến thức về sản phẩm không hề đơn giản. Nhân viên bán hàng trực tiếp tại các đại lý đóng vai trò quan trọng trong quá trình bán hàng đến người tiêu dùng cuối cùng. Đào tạo các nhân viên bán hàng cho đại lý là một hình thức trợ giúp hiệu quả cho hoạt động của đại lý và là công cụ để tăng doanh thu của Công ty TRIUMPH. Đào tạo cho các nhân viên bán hàng của đại lý bao gồm những nội dung chính sau: - Đào tạo về kỹ năng bán hàng. - Đào tạo về kiến thức sản phẩm - Đào tạo về kỹ năng trưng bày sản phẩm. Bên cạnh việc đào tạo các nhân viên bán hàng của đại lý có thể sử dụng các hình thức khuyến khích như tổ chức các cuộc thi bán hàng giỏi, trao thưởng cho những nhân viên bán hàng xuất sắc. 3.2.3.4. Hoàn thiện đánh giá hoạt động đại lý Thành công của hệ thống phân phối phụ thuộc vào kết quả hoạt động của các thành viên. Đánh giá hoạt động của các đại lý là quá trình tổng hợp, liên quan đến các khía cạnh khác bên cạnh doanh số bán hàng. Công tác đánh giá chính là sự kiểm tra tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các đại lý. Hiện nay, Công ty TRIUMPH chủ yếu đánh giá hoạt động của đại lý theo doanh số bán hàng. Thực tế, việc đánh giá theo doanh số bán hàng chưa thực sự phản ánh hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh. Chẳng hạn một đại lý có doanh thu tăng nhưng kết quả do việc tranh giành khách hàng với các thành viên khác trong kênh thì không đem lại hiệu quả cho toàn hệ thống. Công tác đánh giá hoạt động của đại lý Công ty TRIUMPH cần được hoàn thiện theo các hướng sau: a. Xác định các chỉ tiêu đánh giá Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của đại lý được xác định trên cơ sở các dữ liệu do nhân viên bán hàng khảo sát, thu thập. Việc đánh giá được thực hiện mỗi năm một lần khi hết năm tài chính. Các chỉ tiêu này bao gồm: - Doanh thu bán hàng: từ dữ liệu bán hàng của Công ty TRIUMPH để xác định doanh số bán hàng của từng đại lý trong năm và trung bình hàng tháng. Căn cứ vào thực tế phân loại các đại lý trên thị trường có thể chia thành các cấp sau: Loại A: trên 30 triệu/tháng; Loại B: từ 20 ® 30 triệu/tháng; Loại C: dưới 20 triệu/tháng. - Mức độ tăng trưởng: căn cứ vào số liệu thống kê bán hàng của Công ty để xác định tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng của từng đại lý. Mức độ tăng trưởng của đại lý được chia thành: tăng trưởng dưới -5%, từ -5% đến 0%, trên 0% đến 4%, 4 đến 10%, trên 10%. - Khả năng thanh toán: Căn cứ vào dữ liệu thanh toán của từng đại lý để xác định số ngày thanh toán bình quân của từng đại lý. Khả năng thanh toán của các đại lý được chia thành: thanh toán trước khi nhận hàng, thanh toán ngay khi nhận hàng, thanh toán trong vòng 5 ngày, thanh toán sau 6 đến 15 ngày, thanh toán sau 16 - 30 ngày, thanh toán sau 31 - 45 ngày, thanh toán sau 45 ngày. - Sự trung thành: được chia thành: các đại lý không trung thành, lấy 90% hàng của các đối thủ cạnh tranh khác; Đại lý vi phạm cam kết, lấy nguồn hàng ngoài về bán, đại lý trung thành 100%. - Mức độ hợp tác: mức độ hợp tác được đánh giá trên cơ sở cung cấp thông tin thị trường, tồn kho, tuân thủ các chính sách bán hàng của Công ty TRIUMPH (bán theo giá quy định, đúng các quy định về chất lượng, chủng loại...) - Chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng: Chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng cũng là một chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động của đại lý. Như vậy, bên cạnh các chỉ tiêu lượng hóa cụ thể, chính xác như doanh thu bán hàng, mức độ tăng trưởng, khả năng thanh toán thì việc đánh giá các chỉ tiêu của đại lý còn phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên tiếp thị bán hàng cũng như thái độ hợp tác của đại lý. Để đảm bảo độ chính xác cao cho các chỉ tiêu đánh giá cần nâng cao năng lực của lực lượng tiếp thị cũng như kết hợp các giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối nhằm khuyến khích sự hợp tác của các đại lý. b. Xác định hệ số tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn Để đánh giá hoạt động của các đại lý, có thể sử dụng phương pháp trọng số để đánh giá. Căn cứ vào mức độ quan trọng của các chỉ tiêu so với chiến lược hoạt động của Công ty TRIUMPH hiện nay để quyết định trọng số như sau: Bảng 3.4: Cách xây dựng chỉ tiêu đánh giá Chỉ tiêu Trọng số - Doanh thu bán hàng 0, 2 - Mức độ tăng trưởng 0, 2 - Khả năng thanh toán 0, 2 - Sự trung thành 0, 15 - Mức độ hợp tác 0, 15 - Chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng 0, 1 c. Đánh giá hoạt động của đại lý Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá và tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn đã xác định ở trên, quá trình đánh giá gồm các bước sau: (1) Cho điểm cho các chỉ tiêu theo thang điểm 5. (2) Tính toán kết quả cuối cùng theo phương pháp trọng số. Công thức tính điểm của đại lý như sau: Điểm chung của đại lý = S điểm của chỉ tiêu thứ i x trọng số tương ứng. (3) Căn cứ vào điểm chung của từng đại lý xếp hạng như sau: + Loại A nếu kết quả trên 4, 5 điểm + Loại B nếu kết quả từ 3, 5 đến 4, 5 điểm + Loại C nếu kết quả dưới 3, 5 điểm (4) Phân tích nguyên nhân và sử dụng kết quả đánh giá hoạt động của đại lý. Sau khi tính điểm, phân loại cho các đại lý cần phải phân tích các số liệu bằng cách so sánh từng chỉ tiêu cũng như kết quả cuối cùng với kết quả năm trước, kết quả bình quân của các đại lý cùng khu vực. Trên cơ sở kết quả so sánh để tìm ra mặt mạnh, mặt còn hạn chế của từng đại lý. Đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của hạn chế. Kết quả đánh giá hoạt động của đại lý được sử dụng vào 2 mục đích: - Khuyến khích các đại lý hoạt động tất bằng các hình thức khen thưởng, chính sách ưu đãi trong năm tiếp theo. - Đưa ra những biện pháp trợ giúp, khắc phục những mặt hạn chế của các đại lý. 3.2.4. Hoàn thiện quản trị hậu cần cho mạng tiêu thụ và hoàn thiện sự phối hợp kênh phân phối với các biến số marketing – mix *Hoàn thiện quản trị hậu cần cho mạng tiêu thụ Hiện tại hàng của đại lý được chuyển từ kho Bình dương tới từng chi nhánh, rồi sau đó hàng sẽ được giao tới từng đại lý bằng xe tải của Công ty. Chu trình này thường kéo dài từ 4 ® 7 ngày. Về cơ bản khâu hậu cần của Công ty TRIUMPH tương đối hợp lý. Để công tác quản lý kênh được tối ưu hơn, Công ty TRIUMPH cần phải tạo một kho phụ tại mỗi chi nhánh để rút ngắn thời gian đặt hàng đến khi nhận hàng của đại lý xuống còn 2 ® 3 ngày. Việc chuyển hàng từ kho Bình Dương tới văn phòng của từng chi nhánh bằng con đường EMS là rất tốn kém. Bên cạnh đó việc thuê một kho phụ cho từng chi nhánh sẽ giảm thiểu chi phí rất nhiều. * Hoàn thiện sự phối hợp kênh phân phối với các biến số marketing – mix Sản Phẩm + Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hoá của TRIUMPH so với các nhãn hiệu cạnh tranh. + Nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm củng cố và gia tăng thị phần hiện tại trên cơ sở liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm xem đây là điều kiện tiên quyết nhằm củng cố lòng tin ở khách hàng. Việc cải tiến được thực hiện bằng nhiều hình thức: mẫu mã, mầu sắc, bao bì,...Bảo đảm đồng nhất về mặt chất lượng sản phẩm. + Phát triển sản phẩm mới và đa dạng hoá sản phẩm nhằm phát triển thị phần trên thị trường mới. Hoạt động này nhằm hướng đến những phân khúc mới trên thị trường. Với những hoạt động xúc tiến hữu hiệu, TRIUMPH sẽ phát triển được thị phần trên thị phần mới. Giá Giá bán có ảnh hưởng trực tiếp và quan trọng đến việc lựa chọn nhãn hiệu, sản phẩm của khách hàng. Với mức giá hợp lý, người tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm thay thế. + Sử dụng chính sách ổn định giá bán lẻ trên thị trường ở các khu vực trên toàn quốc. Giá bán lẻ có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng và các thành viên trong kênh phân phối. Để thực hiện tốt điều này, TRIUMPH cần phải mở rộng hệ thống phân phối, phân chia khu vực bán hàng cho các đại lý, nhà phân phối, để tránh tình trạng các thành viên trong kênh phân phối bán phá giá, giành giật khách hàng lẫn nhau. Thông tin về giá bán lẻ của TRIUMPH trên các phương tiện thông tin đại chúng, tờ bướm, trên bao bì hoặc các sản phẩm quảng cáo. + Kết hợp chính sách định giá với các chương trình khuyến mãi. Thông tin về các chương trình của các đối thủ cạnh tranh phải được thu thập chính xác và kịp thời, từ đó TRIUMPH có những tác động, biện pháp can thiệp hữu hiệu nhằm đối phó với những thủ pháp cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh. Phát triển các công nghệ bán và dịch vụ khách hàng + Mở rộng mạng lưới bán lẻ nhằm gia tăng sản lượng bán và góp phần ổn định giá bán lẻ. Như đã trình bày, giá bán lẻ có ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm. Tăng cường và mở rộng hệ thống bán lẻ, bán trực tiếp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho TRIUMPH trong việc đẩy nhanh và mạnh tiến độ bán hàng. Với hệ thống bán lẻ, bán trực tiếp, chính sách giá bán lẻ của TRIUMPH được triển khai đến tận người tiêu dùng, các chính sách khác phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm cũng được phổ biến, quảng bá nhanh hơn, có hiệu quả hơn góp phần hạn chế việc bán quá giá của các đại lý vì mục tiêu lợi nhuận. Thông qua mạng lưới bán lẻ này, thông tin thị trường được thu thập nhanh và tốt hơn. + Rút ngắn thời gian giao hàng, bảo đảm tính kịp thời và đầy đủ trong phân phối. Nhân tố quyết định đến việc giữ vững và mở rộng thị phần là luôn bảo đảm tính kịp thời cũng như việc giao hàng đúng, đủ với các chủng loại sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Khi không thực hiện tốt điều này nhiều lần, khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế khác hoặc nhãn hiệu khác. Xúc tiến thương mại + Chương trình khuyến mãi được triển khai đúng lúc, kịp thời, đủ mạnh và linh động trên cơ sở đúng đối tượng. Khuyến mại là hình thức yểm trợ bán hàng mà tất cả các doanh nghiệp ở các nghành trong mọi lĩnh vực đều áp dụng, là công cụ yểm trợ đắc lực cho việc tiêu thụ sản phẩm. Các hình thức khuyến mãi thường được sử dụng là: khuyến mãi giảm giá, khuyến mãi tặng phẩm....Khi xây dựng chương trình khuyến mãi phải chú ý đến ảnh hưởng của khuyến mãi đến giá bán sản phẩm nhằm đảm bảo tính ổn định của thị trường. Căn cứ vào tình hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh, TRIUMPH xây dựng cho mình một chương trình khuyến mãi phù hợp để gia tăng sức bán. + Xây dựng, thực hiện xúc tiến bán hàng và chào hàng cá nhân như một công cụ làm gia tăng sản lượng và phương tiện hỗ trợ quảng cáo. Các hoạt động xúc tiến bán hàng và chào hàng cá nhân phải được triển khai cụ thể. Bằng các hoạt động phát hành Gift voucher, phần thưởng khi khách hàng mua một số lượng sản phẩm cụ thể, hoặc tặng thưởng các vật phẩm thông qua đổi phiếu mua hàng... 3.3. Một số các đề xuất khác và kiến nghị vĩ mô: 3.3.1. Một số đề xuất khác: Hoàn thiện hệ thống thông tin: Để đáp ứng được các yêu cầu về hệ thống thông tin như đã đề cập ở phần trên, phù hợp với xu thế phát triển, Công ty TRIUMPH cần áp dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại. Ngoài các phương tiện như điện thoại, máy fax, Công ty TRIUMPH có thể từng bước thiết lập mạng máy tính để thiết lập hệ thống thông tin trên cơ sở internet liên lạc trực tiếp trong hệ thống phân phối. Điều này hoàn toàn khả thi nhất là với các tổng đại lý và các Boutique của Công ty, còn những đại lý bán lẻ qua trung gian sẽ khó khăn hơn. Qua khảo sát thực tế cho thấy: - Chi phí internet thấp, chất lượng đường chuyền ngày một cải thiện. - Công ty TRIUMPH cũng đã có cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện đại qua việc phát triển công nghệ mạng và internet vào quản lý hệ thống phân phối. Hiện tại Công ty TRIUMPH đã có Website với địa chỉ: www.TRIUMPH.com.vn. Trên đây là những tiền đề cơ bản để thực hiện giải pháp hoàn thiện quản lý dòng thông tin trên cơ sở sử dụng internet. Việc thiết lập hệ thống thông tin trên cơ sở mạng internet cần được tiến hành các bước sau: - Lựa chọn tất cả các Boutique của Công ty, các tổng đại lý và một số những đại lý bán lẻ trung gian loại A để thực hiện thí điểm ban đầu. Sau khi thành công sẽ mở rộng ra cho các đại lý loại B và C (nếu có thể) . - Khảo sát tình hình sử dụng máy tính và internet tại các cửa hàng và đại lý. - Cung cấp hệ thống thông tin trên cơ sở ứng dụng internet dưới hình thức trang web. Trong Website của Công ty TRIUMPH sẽ xây dựng một webpage riêng cho các cửa hàng và đại lý. Mỗi cửa hàng, đại lý, tổng đại lý được cung cấp tên sử dụng (user name) và mật khẩu (password) riêng để truy cập webpage này. Webpage này sẽ có một số nội dung chính sau: + Thông tin sản phẩm. + Thông tin thị trường. + Đơn đặt hàng chi tiết + Cập nhật tồn kho + Kiến nghị với Công ty TRIUMPH. Các cửa hàng và các đại lý sẽ truy cập vào web này để nhận các thông tin cần thiết đồng thời cập nhật đơn hàng, số liệu tồn kho của mình, danh mục khách hàng, điểm bán hàng... Số liệu tồn kho của các cửa hàng và các điểm bán trong hệ thống phân phối của Công ty TRIUMPH là dữ liệu cần thiết. Tuy nhiên, việc xác định tồn kho tại các cửa hàng bán lẻ của Công ty TRIUMPH còn thực hiện rất thủ công (các tổng đại lý và đại lý chưa được làm công đoạn này). Hàng tháng, muốn xác định tồn kho tại một Boutique nào đó, Công ty sẽ cho người kiểm tra hàng tồn thực tế, sau đó rồi mới đối chiếu với sổ sách... Do đó số liệu tồn kho của các Boutique được cập nhật không kịp thời và thiếu chính xác. Để có số liệu kịp thời và chính xác, về lâu dài, Công ty TRIUMPH cần đầu tư về công nghệ thông tin cho các cửa hàng bán lẻ trực thuộc để cập nhật tồn kho của từng cửa hàng một cách tự động và kịp thời. Khi đó, tại văn phòng của chi nhánh, nhà máy, ... ở một thời điểm bất kỳ cũng có thể tổng hợp được tồn kho của từng cửa hàng, rất thuận tiện cho việc điều hành, quản lý. 3.3.2. Một số kiến nghị vĩ mô với nhà nước và UBND các tỉnh thành: Những nội dung kiến nghị chính như sau: - Hỗ trợ các thông tin thị trường và xúc tiến thương mại: Để hỗ trợ về thông tin thị trường và giới thiệu quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp rộng rãi ở các khu vực khác trên thị trường nội địa, chứ không phải chỉ một vài đô thị lớn như hiện nay. - Trên cơ sở cam kết quốc tế, chính phủ tiếp tục có sự bảo hộ hợp lý đối với các doanh nghiệp may mặc trong nước về mức thuế, trợ giá cho tiêu thụ ở vùng xa, vùng sâu…trong một vài năm đầu của tiến trình hội nhập, giúp các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh ngay ở thị trường nội địa. - Cần tăng cường hoạt động kiểm soát của lực lượng Hải quan, quản lý thị trường, công an...để ngăn chặn có hiệu quả hàng may sẵn nhập lậu từ các đường biên giới như: Tân Thanh, Lao Bảo…; hàng đã qua sử dụng không có nguồn gốc; sử lý nghiêm các cơ sở bán lẻ sử dụng vi phạm bản quyền. - Hình thành hoặc hỗ trợ việc hình thành các trung tâm đào tạo nhân lực (thiết kế mẫu, công nhân lành nghề, cán bộ kinh doanh) chuyên cho nghành may mặc. - Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu sản phẩm theo chương trình của chính phủ và UBND thành phố các tỉnh thành. - Tổ chức các hội chợ triển lãm trong và ngoài nước để quảng bá cho các sản phẩm may mặc, thời trang, underwear… kết luận Tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là công việc hết sức khó khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng những lý luận khoa học về quản lý vào những điều kiện thực tế cụ thể. Nhằm mục đích hệ thống hóa các đặc điểm về thị trường underwear, nghiên cứu, phân tích thực tiễn hoạt động tổ chức, quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty TRIUMPH để đề xuất những giải pháp hoàn thiện, luận văn đã hoàn thành một số nội dung chủ yếu sau: - Luận văn đã khái quát, hệ thống hóa những đặc điểm về thị trường underwear của Công ty TRIUMPH, phân tích rõ đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm về khách hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trường underwear. Từ những phân tích này các nhà quản lý trong các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm underwear có thể vận dụng vào thực tế hoạt động doanh nghiệp của mình để đưa ra các biện pháp tổ chức quản lý hệ thống phân phối sản phẩm underwear có hiệu quả, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, đạt được những mục tiêu trong kinh doanh. - Luận văn đã khảo sát, thu thập thông tin về hoạt động của Công ty TRIUMPH, khái quát toàn bộ hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của Công ty. Luận văn đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những tồn tại trong hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm underwear của công ty. Luận văn đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những tồn tại trong hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm Công ty TRIUMPH và nguyên nhân của những tồn tại này. - Luận văn đã đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TRIUMPH. Các giải pháp này bao trùm toàn bộ khía cạnh của hoạt động tổ chức và quản lý kênh. Quản lý hệ thống phân phối là công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Đây cũng là vấn đề mới mẻ mà nhiều doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm underwear quan tâm. Mặt khác, do trình độ có hạn, thời gian nghiên cứu hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong sự góp ý của các thầy, cô giáo và các độc giả. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo hướng dẫn TS Nguyễn Tiến Dũng và các cán bộ công tác tại Công ty TRIUMPH trong quá trình làm luận văn. Tài liệu tham khảo Bộ Thương mại và Trường Đại Học Thương Mại (2002): Kỷ yếu hội thảo khoa học Quốc Gia: Thương mại điện tử với đổi mới và phát triển đào tạo kinh tế, Quản trị kinh doanh của các trường đại học nước ta. Bộ thương mại (2003): Báo cáo của các sở thương mại-Du lịch các tỉnh, thành phố về thương nhân và các mô hình hệ thống phân phối hàng hóa. Trương Đình Chiến, Nguyễn Văn Thường (1996), Quản lý kênh Marketing, NXB thống kê. Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh Marketing, NXB thống kê. Trần Minh Đạo (1998), Marketing, NXB thống kê. Giáo Trình Thương Mại Doanh Nghiệp (2002), NXB Thống Kê. Nguyễn Viết Lâm (1999), Nghiên cứu Marketing, NXB giáo dục. Bộ thương Mại (20-21/02/2003): Báo cáo tổng hợp tại hội nghị thương mại toàn quốc. Marketing Thương Mại (2005), NXB Thống Kê. Philip Koler (1994), Những nguyên lý tiếp thị- NXB TP.HCM. Philip Koler (1997), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê. Trần Xuân Kiên (1998), Chìa khóa để nâng cao năng lực tiêu thụ và sức cạnh tranh của DN Việt Nam – NXB Thống kê. Phạm Thi Thu Phương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học và kỹ thuật. Thời báo kinh tế Sài Gòn, số 4/2003; số 15/2006; số 16/2006. Tạp chí kinh tế phát triển. Tôn Thất Thiêm (2003), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tp. Hồ Chí Minh. Trường đại học Thương Mại (06/2003), kỷ yếu hội thảo khoa học: Phát triển thị trường nội địa trong điều kiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế. Tài liệu công ty 19. Báo cáo tổng kết. 20. Báo cáo kết quả kinh doanh. 21. Báo cáo đánh giá thị phần. 22. Kết quả điều tra thị trường. ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLA2171.doc
Tài liệu liên quan