Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty May Thăng Long

m đó có thể thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng. Cùng với sự phát triển của nên kinh tế, nhu cầu của xã hội ngày càng cao, sự mong muốn của người tiêu bây giờ không những dừng lại ở “ ăn chắc mặc bền” như trước đây mà là “ ăn ngon mặc đẹp”. Điều này cũng chính là nỗ lực tìm kiếm những giải pháp tối ưu nhất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm làm sap tạo ra những sản phẩm đẹp nhất, tốt nhất với giá cả hợp lý để chiếm được lòng tin của khách hàng. Đây chính là vũ khí sắc bén nhất giúp doanh nghiệp thành công trong cuộc cạnh tranh quyết liệt, vượt qua các đối thủ khác để tạo lập uy tín cho thương hiệu của mình. Thực tế đã cho thấy, trên thị trường trong nước cũng như quốc tế những doanh nghiệp không ngừng chứng tỏ, khẳng định được sự vượt trội trong sản phẩm của mình sẽ lập tức bị đào thảI, bị đánh bật khỏi guồng quay kinh tế. Vì thế, để có thể hội nhập với nền kinh tế thế giới và trở thành thành viên của các tổ choc quốc tế thì vấn đề chất lượng sản phẩm là vấn đề cấp bách và phải là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Mục đích của chuyên đề này không ngoài việc nghiên cứu chất lượng sản phẩm ở công ty May Thăng Long. Qua quá trình thực tập ở công ty, với kiến thức đã học tôi đã chọn đề tài: “ Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty May Thăng Long” Với phương pháp nghiên cứu định tính, giả thiết mà tôi đưa ra là việc áp dụng các giải pháp sẽ giúp cho công ty cổ phần May Thăng Long nâng cao chất lượng sản phẩm. Chuyên đề gồm: Phần I: Thông tin chung về doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng chất lượng sản phẩm của công ty cổ phần May Thăng Long. Phần III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của THALOGA Chương I: Thông tin chung về doanh nghiệp 1. Thông tin chung về doanh nghiệp. 1.1. Tên và điạ chỉ công ty. Tên gọi Công ty cổ phần may Thăng Long Tên giao dịch đối ngoại Thăng Long Germent company Tên viết tắt THALOGA Địa chỉ 250 Minh Khai, Q. Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại (84-4)8623372- FAX (84-4)8623374 Web http:// www.thaloga.com.vn/ Hình thức sở hữu vốn Nhà nước Hình thức hoạt động Sản xuất – kinh doanh- xuất khẩu Tổng số công nhân viên > 2000 1.2. Ngành nghề kinh doanh. - Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu hàng may mặc - Xuất nhập khẩu hàng công nghệ thực phẩm, nông sản, hải sản, các mặt hàng công nghiệp tiêu dùng - Kinh doanh nội địa hàng mỹ phẩm, rượu 2. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty may Thăng Long (Thaloga) là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ công nghiệp được thành lập ngày 8/5/1958 theo quyết định của Bộ ngoại thương. Khi thành lập công ty mang tên công ty may xuất khẩu trực thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu tạp phẩm, trụ sở giao dịch đóng tại 15 Cao Bá Quát- Hà Nội. Số cán bộ ban đầu chỉ có 28 người và 2.000 công nhân may. Ngay trong năm đầu hoạt động Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà nước giao cho. Cụ thể tính đến ngày 15/12/1958 tổng sản lượng mà công ty đạt được là 391.192 sản phẩm tương đương 112.8% kế hoạch. Trong những năm 1958, 1959, 1960, Công ty có thêm hàng nước ngoài là Đức và đến năm 1961 có thêm Mông Cổ, Tiệp Khắc, Liên Xô. Năm 1960, Trụ sở cảu công ty được chuyển về địa chỉ 250 Minh Khai ( địa chỉ hiện tại của công ty). Về địa điểm mới với đủ mặt bằng, tổ chức sản xuất được ổn định, các bộ phận được phân bổ ở khắp nơi trong thành phố như Chả Cá, Cửa Đông, Hàng Ngang, Hàng Trống… đều được tập trung về đây và được thống nhất thành một mối, dây truyền sản xuất từ khâu nguyên liệu, cắt may đóng gói đã được khép kín. Tháng 11 năm 1961, Đảng uỷ xí nghiệp lần đầu tiên được thành lập. Cuối năm 1986, cơ chế bao cấp được xoá bỏ thay vào đó là cơ chế thị trường trường, các doanh nghiệp phải tự tìm bạn hàng, đối tác… Năm 1990, Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã, thị trường trường của công ty càng thu hẹp, đứng trước thách thức khó khăn đó lãnh đạo Công ty May Thăng Long đã quyết định đầu tư mua sắm trang thiết bị mới thay thế máy móc thiết bị đã lỗi thời, cải tiến bộ máy quản lý để phù hợp hơn với yêu cầu mới. Công ty đã đầu tư hơn 20 tỷ để thay thế toàn bộ hệ thống, thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức ( TEXTIMA) bằng các thiết bị mới như: Cộng hoà liên bang Đức ( FAAF), Nhật (JUKI), Thuỵ Điển… đồng thời cải tạo nâng cấp nhà xưởng, cải tạo khu văn phòng làm việc, trang bị lại toàn bộ thiết bị văn phòng. Theo định hướng của công ty, ngay từ năm 1990, Công ty đã hết sức chụ trọng tìm kiếm và mở rộng thị trường trường mới. Công ty đa ký nhiều hợp đồng sản phẩm cho nhiều công ty của Pháp, Đức, Thuỵ Điển, đồng thời công ty đã chú ý hơn vào thị trường trường nội địa và thị trường Châu á như Hàn Quốc, Nhật Bản. Năm 1991, Công ty May Thăng Long là đơn vị đầu tiên trong ngành may mặc được nhà nước cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp. Đến tháng 6 năm 1992, Công ty được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép được chuyển tổ chức và hoạt động: từ xí nghiệp thành công ty theo quyết định số 218 Tiêu chuẩn hoá/LĐ- CNN ngày 24 tháng 3 năm 1993. Công ty May Thăng Long chính thức ra đời từ đây và là đơn vị đầu tiên trong các xí nghiệp may phía Bắc được xu thế phát triển của ngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng, mua 16.000 m2 đất tại Hải Phòng, thu hút gần 200 lao động. Năm 2003 vừa qua, công ty bắt đầu thực hiện tiến trình cổ phần hoá và đầu năm 2004 công ty chính thức cổ phần hoá theo Quyết định số 165/2003/QĐ/BCN ngày 14/10/2003 với vốn điều lệ là hơn 23 tỷ đồng. Với kết quả thu được đáng kể trong quá trình đổi mới công ty Cổ phần May Thăng Long là đơn vị đầu tiên trong ngành may được nhà nước cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp, tạo được thế chủ động, giảm phiền hà, tiết kiệm chi phí. Đến nay công ty đã tạo được hàng trăm mẫu mã đẹp, mới lạ để xuất khẩu và bán rathị trường, ngoài ra công ty còn nhận gia công, thêu, mài…80% sản phẩm của công ty dành cho xuất khẩu, sản phẩm của công ty đã có mặt trên 30 quốc gia trên thế giới. Điều đó khẳng định tên tuổi và chỗ đứng của công ty trên thị trường trường 3. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Công ty may Thăng Long là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty Dệt may Việt Nam, là một doanh nghiệp hạch toán độc lập và có quyền xuất khẩu trực tiếp. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: - Sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. - Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao theo đơn đặt hàng của khách. - Công ty đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, bảo đảm công an việc làm ổn định, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty. - Tuân thủ các quy định pháp luật, chính sách của nhà nước, báo cáo định kỳ lên tổng công ty, tiến hành sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của Tổng công ty dệt may Việt Nam. Công ty là một doanh nghiệp lớn chuyên sản xuất và gia công hàng may mặc. Đi đôi với nhiệm vụ này là việc nghiên cứu để tạo ra mẫu hàng mới đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Công ty sản xuất từ giai đoạn đầu đến cuối. Các giai đoạn này gồm:Cắt may, là, đóng gói, đóng hòm, nhập kho nguyên vật liệu chế biến chủ yếu là vải, sản phẩm sản xuất thường mang tính hàng loạt. Quy trình công nghệ của một sản phẩm may mặc tuân theo quy trình từ A đến Z. Công ty sử dụng máy móc chuyên dụng để sản xuất hàng hóa với số lượng lớn tuân theo quy trình đã định trước. Trong quy trình này có rất nhiều giai đoạn phức tạp trước khi có được một thành phẩm, chu kỳ sản xuất thường ngắn và liên tục. Xí nghiệp 1: chuyên sản xuất hàng cao cấp sơ mi, jacket Xí nghiệp 2: chuyên sản xuất hàng jacket dày mỏng Xía nghiệp 3 và 4: chuyên sản xuất hàng bò xí nghiệp 5: chuyên sản xuất hàng dệt kim Xí nghiệp may Hải Phòng: có chức năng nhận lưu gửi nguyên liệu may chờ xuất và nhập khẩu Xí nghiệp may Nam Hải: Giúp đỡ dệt may nam Định Cửa hàng thời trang: có tác dụng giới thiệu và bán sản phẩm Các xí nghiệp phụ trơ: Có tác dụng phục vụ cho quá trình sản xuất sản phẩm Sơ đồ 1: Mô hình sản xuất của Thaloga. xí nghiệp I xí nghiệp may Hải phòng xí nghiệp II xí nghiệp III xí nghiệp IV xí nghiệp V Công ty Văn phòng XN tổ cắt Tổ may Tổ hoàn thiện xí nghiệp may Nam Hải Tổ bảo quản Cửa hàng thời trang xí nghiệp phụ trợ Phân xưởng mài Phân xưởng thuê II. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của THALOGA. 1. Cơ cấu tổ chức. Công ty may Thăng Long là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam, được tổ chức quản lý theo 2 cấp: 1.1. Cấp công ty. Sơ đồ 2: Sơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của THALOGA Tổng giám đốc giám đốc điều hành kỹ thuật giám đốc điều hành sản xuất giám đốc điều hành nội chính cửa hàng thời trang Phòng kỹ thuật P. kiểm tra cl văn phòng cửa hàng dịch vụ P. KH thị trường Phòng kho P. kế toán VPDV thành phố HCM Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm Công ty may Thăng Long được tổ chức theo cơ chế quản lý một thủ trưởng: Ban giám đốc gômg một tổng giám đốc và 3 giám đốc điều hành dưới nữa là các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên của công ty. Đứng đầu các phòng là các trưởng phòng, đứng đầu các xí nghiệp là các giám đốc xí nghiệp, tất cả các hệ thống đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của ban Giám đốc Chức năng, nhiệm vụ và vai trò cụ thể của bộ máy quản lý như sau: Tổng giám đốc: là người đứng đầu bộ máy quản lý, chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thực hiện quyền quản lý của mình thông qua các trưởng phòng hoặc các giám đốc xí nghiệp hoặc có thể uỷ quyền cho các giám đốc điều hành. Giám đốc điều hành: có nhiệm vụ tham mưu giúp tổng giám đốc trong việc điều hành các phòng ban, xí nghiệp theo phạm vi phân công. Phòng kỹ thuật: Phụ trách công tác kỹ thuật trong công ty như bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị, đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiến độ sản xuất, thiết kế mầu mã và đặc tính kỹ thuật cho sản phẩm của công ty. Phòng kế hoạch sản xuất: Tổng hợp cân đối vật tư, lập kế hoạch sản xuất tác nghiệp cho từng đơn vị, xây dựng những phương hướng chiến lược phát triển cho công ty. Phòng thị trường: Chịu trách nhiệm khâu tiếp thị, quảng bá sản phẩm, tìm kiếm khách hàng và làm thủ tục xuất khẩu. Văn phòng: Phụ trách các công việc hành chính, lao động, tiền lương, tổ chức trong công ty. Phòng kế toán- tài vụ: Chịu trách nhiệm hạch toán kế toán, lập báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Cửa hàng dịch vụ: Giới thiệu sản phẩm của công ty ( hạch toán độc lập) Kho: Đo đếm kiểm tra trong suốt quá trình nhập kho, bảo quản nguyên vật liệu và sản phẩm chờ bán, hàng tồn kho. Xí nghiệp phụ trợ: Hỗ trợ cho quá trình sản xuất như ép, tẩy, trung tu, bảo dưỡng máy móc thiết bị 1.2. Cấp xí nghiệp. Trong các xí nghiệp thành viên có ban giám đốc xí nghiệp gồm giám đốc xí nghiệp, các tổ trưởng sản xuất, nhân viên tiền lương…Dưới các trung tâm và cửa hàng có các cửa hàng trưởng và các nhan viên cửa hàng. Khác trước đây là một doanh nghiệp nhà nước, đầu năm 2004 công ty may Thăng Long đã chính thức cổ phần hoá theo chủ trương của nhà nước. Do đó phương thức tổ chức quản lý của công ty đã chuyển từ tính chất tập trung vào một vài cá nhân lãnh đạo và chịu sự chi phối của cấp trên sang tính chất được tự quyết, lãnh đạo và kiểm soát của một tập thể những người đóng góp cổ phần. Vì vậy, sờ đồ tổ chức bộ máy được diễn giải ở dạng tổng quát hơn. Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức của công ty sau khi cổ phần hoá Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Khối phục vụ sản xuất Khối quản lý sản xuất Khối sản xuất trực tiep Ban kiểm soát - Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty quyết định vấn đề có liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn. - Hội đồng quản trị là cơ quan thực hiện nghị quyết đại hội cố đông. - Ban kiểm soát là cơ quan giám sát hoạt động của hội đồng quản trị và phải báo cáo tại cuộc họp hội đồng cổ đông. - Khối quản lý là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất - Khối thực hịên sản xuất có nhiệm vụ giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần - Khối sản xuất trực tiếp là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo sản phẩm 2. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật. Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, do đó sự quan tâm thường xuyên đến cơ sở vật chất kỹ thuật nên đến nay công ty đã trang bị cho mình một hệ thống cơ sở vật chất máy móc thiết bị phù hợp và khang trang. Trong cơ cấu tài sản của công ty, giá trị máy móc thiết bị chiếm hơn 50% tổng lượng vốn cố định. Hiện nay, công ty có diện tích mặt bằng là 3400 m2. Năng lực sản xuất của công ty là 5 triệu á sơ mi quy chuẩn/ năm. Công ty có gần 40 chủng loại máy móc khác nhau. Công ty luôn có sự quan tâm thích đáng đến sự đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, nâng cấp nhà xưởng, mua sắm trang thiết bị phuc vụ công tác quản lý, văn phòng làm việc và nơi làm việc để tạo ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, từng bước chiếm lĩnh mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Đầu năm 1996, công ty đã lắp đặt mới một phân xưởng sản phẩm hàng dệt kim giá khoảng 100.000 USD, có thể sản phẩm được 600.000 sản phẩm dệt kim các loại/ năm, mở ra một mặt hàng kinh doanh mới cho công ty và đã xuất hàng ssang Hồng Kông, Mỹ và một số thị trường khác. Gần đây, công ty đã nhập thêm một số máy móc thiệt bị hiện đại của Nhật Bản, Cộng hoà Liên bang Đức như hệ thống thêu, giặt mài tự động hàng jeans. Thiết kế công nghệ sản xuất của công ty có sự khác biệt thể hiện tính linh hoat rõ rệt so với các công ty, xí nghiệp khác, đó là khi chuyển sang sản xuất mặt hàng mới thì dây chuyền sản xuất của công ty chỉ cần bổ sung một số thiết bị chuyên dùng là có thể đi sản xuất ngay. Chính vì vậy mà sản phẩm công ty có nhiều chủng loại phong phú chứ không chỉ sản phẩm chuyên về sản phẩm nào cả. Trong những năm tới, công ty dự định sẽ tiếp tục đầu tư hơn nữa nhằm thực hiện mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá phù hợp với xu thế phát triển công nghệ may thế giới. Bảng 1: Chủng loại và số lượng máy móc thiệt bị chủ yếu của công ty. stt Tên thiết bị máy móc sản xuất và số liệu Số lượng( chiếc) 1 Máy móc thiết bị công đoạn cắt 47 2 Máy móc thiết bị công đoạn may 1332 3 Máy móc thiết bị giặt, móc, thiệu 21 4 Máy móc thiết công đoạn là 18 Nguồn: phòng kỹ thuật 3. Đặc điểm về nguồn nhân lực. Lao động là chủ yếu mang tính chất quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh, là một trong những động lực quan trọng đảm bảo cho công ty không ngừng phát triển và đứng vững trong thị trường. Lao động là điều kiện xã hội hàng đầu mà người quản lý phải kết hợp sử dụng phù hợp hài hoà để tạo nên thế mạnh của công ty. Công ty Cổ phần may Thăng Long hiện nay có đội ngũ lao động mạnh và chất lượng cao, luôn hăng hái, nhiệt tình trong công việc. Qua bảng 3 ta thấy lao động có xu hướng tăng qua 3 năm và tốc độ tăng tương đối ổn định, bình quân 10% trong đó chủ yếu tăng lao động trực tiếp. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 707 người tương ứng tăng 41.37%. Năm 2003 so với năm 2002 tăng 10.14%. Năm 2003 công ty có số lao động trực tiếp chiếm 89.39% tổng số lao động. Đó là do những năm gần đây, công ty đầu tư máy móc mở rộng sản xuất đồng thời công ty ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng gia công, yêu cầu về thời gian giao nộp hàng phải đúng như hợp đồng đã ký do đó số công nhân được tuyển thêm vào công ty rất nhiều. Do đặc thù của công việc đòi hỏi sự khéo tay, cẩn thận tỷ mỉ, không cần nhiều đến lao động cơ bắp nên lao động nữ có số lượng lớn hơn lao động nam. Năm 2003 lao động nữ chiếm 88.48%, lao động nam chiếm 11.52%. Số lao động có trình độ đại học, trên đại học năm 2003 chiếm 3.76% tổng số lao động với số lượng 112 người. Bảng 2: Thu nhập bình quân của người lao động qua 3 năm. 2001 2002 2003 Thu nhập bình quân 1.000.000 1.100.000 1.300.000 Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty may Thăng Long Thu nhập bình quân của công nhân viên trong Công ty năm 2001 tăng 10% so với 2002, năm 2003 tăng 11.81% so với năm 2002 Trợ cấp đột xuất: Theo khả năng và điều kiện thực tế của công ty. - Người lao động có khó khăn đột xuất như: Bản thân người lao động gặp rủi ro, thiên tai, hoả hoạn... ảnh hưởng trực tiếp tới kinh tế gia đình thì được xét trợ cấp đến 200.000 đồng/ lần, một năm không quá hai lần - Người lao động bị tai nạn lao động trong sản xuất, ngoài việc được hưởng chế độ tai nạn lao động ( tiền viện phí, tiền thuốc điều trị, tiền lương nghỉ việc còn được xét một khoản trợ cấp đột xuất từ 100.000 đ đến 500.000đ tùy thuộc vào mức độ nặng nhẹ Thời gian lao động nghỉ ngơi: - Người lao động làm việc một ngày 8 giờ, nghỉ chưa 1 tiếng. - Ngày nghỉ chính thức hàng tuần vào chủ nhật, riêng nhân viên bảo vệ sẽ có ngày nghỉ tuần theo bố trí sắp xếp của bộ phận quản lý. Đào tạo lao động: Trong công ty việc đào tạo cán bộ, nâng cao nghề cho người lao động luôn được quan tâm. Công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ đại học, cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật đi học hàm thụ thêm để nâng cao trình độ. Điều đó chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đến việc đầu tư con người nhằm nâng cao đội ngũ cán bộ giúp công ty phát triển hơn nữa. Tiền lương và phụ cấp: - Trả lương, thưởng đầy đủ đúng kỳ hạn cho người lao động theo chất lượng và năng suất lao động - Thực hiện chế độ tiền lương theo Nghị định 26 CP. Phấn đấu đạt thu nhập bình quân theo mục tiêu của Đại hội công nhân viên chức hàng năm - Công ty thực hiện quy chế thưởng: thưởng 20% giá trị của số vải tiết kiệm được và thưởng 50% giá trị phế liệu thu hồi cho xí nghiệp. Về y tế: - Khám sức khoẻ định kỳ cho cán bộ công nhân viên mỗi năm một lần. Kết quả khám được lưu trữ và theo dõi tại y tế công ty - Khi bản thân CBCNV ốm đau nằm viện điều trị từ 05 ngày trở lên được công ty thăm hỏi, bồi dưỡng trị giá 30.000 đ/ lần không quá 02 lần trong một năm. Nếu bệnh nặng được xét trợ cấp đến 300.000đ theo bệnh trạng, cảnh thực tế của người lao động và theo điều kiện khả năng thực tế của công ty. Bảng 3: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm ( 2001-2003) Bảng 5: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 So sánh(%) Số lợng(ngời) Cơ cấu (%) số lợng(ngời) Cơ cấu(%) Số lợng(ngời) Cơ cấu(%) 2002/2001 2003/2002 Bình quân Tổng số lao động 2460 100 2706 100 2977 100 110.00% 110.01% 110.01% 1. Phân theo tính chất Lao độngtrực tiếp 1709 69.47 2416 89.28 2661 89.39 141.37% 110.14% 125.75% Lao động gián tiếp 291 11.83 290 10.72 316 10.61 99.66% 108.97% 104.31% 2. Phân theo giới tính Lao động nữ 2214 90 2490 92.02 2634 88.48 112.47% 105.78% 109.12% Lao động nam 246 10 216 7.98 343 11.52 87.80% 158.80% 123.30% 3. Phân theo trình độ Đại học, trên đại học 95 3.86 102 3.77 112 3.76 107.37% 109.80% 108.59% Cao đẳng 64 2.6 70 2.59 78 2.62 109.38% 111.43% 110.40% Trung cấp 92 3.74 88 3.25 96 3.22 95.65% 109.09% 102.37% Công nhân kỹ thuật 584 23.74 648 23.95 713 23.95 110.96% 110.03% 110.49% Lao động phổ thông 1625 66.06 1798 66.44 1978 66.44 110.65% 110.01% 110.33% Nguồn: phòng tổ chức lao động 4. Đặc điểm về sản phẩm và nguyên vật liệu. 4.1. Đặc điểm về sản phẩm. Công ty may Thăng Long là một doanh nghiệp lớn chuyên sản xuất và gia công mặt hàng may mặc. Khi chuyển thành công ty cổ phần may Thăng Long sẽ kinh doanh các ngành nghề sau: Sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu hàng sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang và các sản phẩm khác của ngành dệt may... 4.2. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty là may gia công đơn đặt hàng của khách hàng. Vì vậy, kèm theo hợp đồng là nguyên vật liệu được khách hàng chuyển đến, những đơn đặt hàng không đi kèm với nguyên liệu thì công ty sẽ tìm mua ở thị trường trong nước hoặc quốc tế những nguyên liệu phù hợp với yều cầu. Còn 30% tổng lượng hàng sản xuất chủ yếu dành cho nhu cầu xuất khẩu, công ty cố gắng sử dụng nguyên liệu sản xuất trong nước từ công ty dệt 19/5, công ty dệt vải công nghiệp, công ty dệt nhuộm Hà Đông... Nguyên liệu sản xuất trong nước rẻ có chất lượng khá tốt nên công ty có thể hạ giá thành sản phẩm do giảm được chi phí mua nguyên liệu đầu vào. Chủng loại vải của công ty khá đa dạng, vải lụa, vải len, vải phn pha lon, vải dệt kim, vải bò... Ngoài ra, còn có những phụ liệu như cúc, chỉ, khoá... đều đảm bảo chất lượng về độ bền cơ lý, hoá, độ co giãn, mầu sắc.. Qua bảng 4 ta thấy nhà cung cấp nguyên vật liệu của công ty khá đa dạng nhưng nguyên vật liệu chủ yếu nhập từ các nước khác chính vì thể mà làm cho sản phẩm của ta khi mang sang thị trường khác có giá thành khá cao.Đó chính là một khó khăn mà doanh nghiệp cần phải khắc phục. Bảng 4: Danh sách nhà cung cấp. Từ ngày 01/08/04 đến ngày 31/12/04 Thứ tự Loại vật tư dịch vụ cung cấp tên nhà cung cấp địa điểm giao dịch I. Nguyên liệu Sơn kim CO., LTD Văn phòng HN(VPHN) tel: 04.8563354 1. Vải bò Grand textile- indonesia 34 Lý Thái Tổ Tel: 04.8265333 2. Vải các loại -huikai -Công ty DVTM 1 -Jiang Yin Sunway china VPHN tel:04.8347990 20 Lĩnh Nam- Hà Nội MR.TU:jino1@public1.wx.js.cn-CHINA 3. Vải bò, nhung JIANGSU TEXTILE VPHN Tel: 0903343143 4. Vải nylon,tricot Fiko international ltd- Korea 69 Bà Triệu 5. Vải nylon, phản quang SHINHAN TRADING CO LTD- KOREA 103 Thái Hà 6. Ny lon, poly SERYUNG CO LTD- KOREA 40 Cát Linh 7. Vải dệt kim Trường Phát co., ltd Văn phòng thành phố HCM 8. Cotton ZHEJANG KINGTEX TRADING CO ,. LTD CHINA 9. Mex TEN CATE PERMESS LIMITED HONGKONG II Phụ liệu 1. Phụ liệu 1 IAN BURKE- HONGKONG Đại diện thành phố HCM 2. Phụ liệu2 KOLON- KOREA VPHN 3. Phụ liệu3 Công ty dịch vụ thươngmại số 1 20 Lĩnh Nam, Hà Nội 4. Phụ liệu 4 DOOLY-KOREA VPHN 5. Khoá YBS ZIPPER Văn phòng tp HCM 6. Keychain HONGKONG NAXIS.CO. LTD Hongkong 7. Label 8. Phụ liệu HSIN TEXTILES.LTD HONGKONG 5. Đăc điểm về thị trường tiêu thụ. Từ trước năm 1990, công ty sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của bộ chủ quản; cũng như hầu hết các doanh nghiệp nhà nước cùng thời do thụ động trong sản xuất, chỉ thực hiện theo kế hoạch Nhà nước giao nên việc tìm kiếm mở rộng, tìm kiếm thị trường gặp rất nhiều khó khẵ. Mặt hàng chủ yếu của công ty lúc đó là các loại áo sơ mi, áo măng tô, áo mưa, quần jeans... Sau khi được quyền xuất khẩu trực tiếp, chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán thu chi độc lập, dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc, công ty không ngừng tìm kiếm, khai thác và mở rộng thị trường. Sản phẩm của công ty không ngừng được đổi mới, cải tiến, nâng cao chất lượng, đã có mặt trên thị trường ở hơn 40 quốc gia trên thế giới. Công ty đã xuất khẩu sang nhiều nước và đã được sự chấp nhận của cả những thị trường khó tính như: Nhật Bản, Mỹ, EU, Hồng Kông, Hàn Quốc...Sản phẩm xuất khẩu hàng năm chiếm khoảng 80% sản phẩm sản xuất được, số còn lại phục vụ cho nhu cầu ăn mặc chung và cao cấp trong nước. Sản phẩm của công ty luôn đạt thứ hạng cao trong những cuộc triển lãm sản phẩm công nghiệp và được người tiêu dùng bình chọn và tín nhiệm là hàng Việt Nam chất lượng Chương II: Chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng sản phẩm tại công ty. 1. Kết quả sản xuất kinh doanh của thaloga một vài năm gần đây. 1.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty. Bảng 5: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty ThaLoGa qua 3 năm chỉ tiêu 2001 2002 2003 so sánh ( lần) 02/01 03/02 bình quân A.Tài sản 1.TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 42.147.873.780 57.674.477.909 63.341.713.645 136,84 109,83 122,59 tiền 1.486.335.651 250.049.377 952.199.374 16,82 380,80 80,04 khoản phải thu 20.731.031.793 25.952.339.991 24.354.375.006 125,19 93,84 108,39 hàng tồn kho 18.563.497.881 30.276.324.204 36.754.739.206 163,10 121,40 140,71 TSLĐ khác 1.367.008.455 1.195.764.337 1.280.400.059 87,47 107,08 96,78 2. TSCĐ và đầu tư dài hạn 34.122.501.357 49.508.246.859 56.236.641.729 145,09 113,59 128,38 nguyên giá TSCĐ 64.616.468.229 85.492.806.820 92.023.741.921 132,31 106,47 118,69 giá trị hao mòn luỹ kế 3.203958.520 38.378.230.698 46.794.659.449 119,78 121,93 120,85 chi phí XDCB 1.545.618.648 2.393.670.737 11.007.559.257 154,87 459,86 226,87 tổng tài sản 76.270.375.137 107.182.724.768 119.578.355.374 140,53 111,56 125,21 B. nguồn vốn 1. nợ phải trả 58.609.755.776 89.014.041.892 98.543.501.855 151,88 110,71 129,67 nợ ngắn hạn 44.324.020.573 56.970.374.020 64.053.276.205 128,53 112,43 120,21 nợ dài hạn 14.285.735.203 32.043.667.872 34.490.225.650 224,31 107,64 155,38 2 nguồn vốn chủ sở hữu 17.660.619.361 18.168.682.877 21.034.853.519 102,88 115,78 109,14 Nguồn vốn, quỹ 17.769.449.050 18.385.925.758 21.347.397.240 103,47 116,11 109,61 Nguồn kinh phí, quỹ khác -108.829.689 -217.242.882 -312.543.721 119,62 143,87 169,47 tổng nguồn vốn 76270375137 107.182.724.768 119.578.355.374 140,53 111,56 125,21 Bảng 7: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm ( 2001-2003) chỉ tiêu 2001 2002 2003 So sánh (%) 2002/2001 2003/2002 bình quân tổng doanh thu 102.651.784.615 116.328.197.522 128.539.949.338 113.32 110.50 111.91 doanh thu hàng XK 81.014.797.792 95.837.890.380 107.229.336.991 118.30 111.89 115.09 các khoản giảm trừ 1. doanh thu thuần 102.651.784.615 116.328.197.522 128.539.949.338 113.32 110.50 111.91 2. Giá vốn hàng bán 84.217.617.103 97.585.612.128 104.674.964.742 115.87 107.26 111.57 3. Lợi nhuận gộp 18.434.167.103 18.742.585.394 23.864.984.596 101.67 127.33 114.50 4. Lợi nhuận từ HĐSXKD 5.013.840.265 5.521.114.853 7.771.577.014 110.12 140.76 125.44 5. lợi nhuận từ hoạt động TC -3.973.375.279 -4.115.033.450 -6.175.473.213 103.57 150.07 126.82 6. lợi nhuân bất thờng 73.890.441 -10.623.640 25.000.000 -14.38 -235.32 -124.85 7. Tổng lợi nhuận trước thuế 1.132.355.427 1.395.457.763 1.621.103.801 123.23 116.17 119.70 8. Lợi nhuận sau thuế 770.001.690 948.911.279 1.102.350.585 123.23 116.17 119.70 Chỉ tiêu phân tích(%) 1. Giá vốn/ doanh thu 82.04 83.89 81.43 2. LN gộp/ doanh thu 17.96 16.11 18.57 3. LN trớc thuế/ doanh thu 1.10 1.20 1.26 4. LN sau thuế/ doanh thu 0.75 0.81 0.86 Nguồn : Phòng kế toán tài vụ của THALOGA Tài sản và nguồn vốn là yếu tố quan trọng hàng đầu cua một doanh nghiệp. Cần xem xét tài sản của doanh nghiệp dưới 2 hình thức biểu hiện là giá trị cúa tài sản và nguồn hình thành tài sản. Qua biểu 5 cho thấy, tổng tài sản và nguồn vốn của công ty có xu hướng tăng lên, tăng bình quân 25,21% qua 3 năm. Về tài sản của công ty tăng chủ yếu là do công ty sửa chữa, thay thế trang thiết bị cũ bằng trang thiết bị hiện đại và mua sắm thêm máy móc mới. Mặc dù tiền mặt và tiền gửi ngân hàng nam 2002 giảm so với năm 2001 là1236,286 triệu tức 83,18% nhưng năm 2003 lại tăng 280,8% so với năm 2002 do doanh số cũng như lợi nhuận của công ty ngày càng tăng lên. Về nguồn vốn: Chủ yếu là vốn vay ở bên ngoài và để phục vụ sản xuất. Bên cạnh đó Công ty còn có một số tồn tại như khả năng thanh toán nhanh còn hạn chế. Tỷ lệ thanh toán hiện thời = Tổng TSLĐ/ Tổng nợ NH Tỷ suất thanh toán nhanh = (Tổng TSLĐ- giá tri lưu kho)/ Tổng nợ NH Bảng 6: 2001 2002 2003 Tỷ suất thanh toán hiện thời 0,95 1,01 0,99 Tỷ suất thanh toán nhanh 0,53 0,48 0,41 Tỷ suất thanh toán hiện thời cho thấy khả năng thanh toán hiện thời của công ty năm 2001 (0,95) và năm 2003 (0,99) thấp hơn chỉ tiêu trung bình ngành là 1. Điều đó cho thấy tình hình tài chính của công ty không được đảm bảo, cần phải có biện pháp cụ thể để nâng cao tỷ suất thanh toán hiện thời, để đảm bảo hệ số an toàn, cán cân thanh toán. Tỷ suất thanh toán nhanh < 0,7 chứng tỏ doanh nghiệp khó khăn trong công tác thanh toán 1.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Trong nền kinh tế thị trường với chính sách mở cửa đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp phải thực sự quan tâm đến đối thủ cạch tranh với doanh nghiệp mình. Sự tồn tại của doanh nghiệp gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh, chỉ tiêu vô cùng quan trọng để đánh giá vấn đề này là lợi nhuận. Lợi nhuận càng cao doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng sản xuất, thế đứng của doanh nghiệp ngày càng vững chắc.Ngược lại, doanh nghiệp phá sản thì làm ăn thua lỗ là một tất yếu Qua biểu 7, doanh thu của công ty tăng đều qua các năm. Năm 2001 đạt 102,65 tỷ, năm 2002 đạt 116,33 tỷ tăng 13,32%, năm 2003 đạt 128,54 tỷ tăng 10,5,0%, bình quân ba năm tăng 11.90%. trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh năm 2003 công ty đã có những bước tiến đáng kể, lợi nhuận thuần thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh đã đạt được 7,77 tỷ tăng 40,76% so với năm 2002. Mặt khác ta thấy giá vốn hàng bán so với tổng doanh thu đạt tỷ lệ khá cao, thể hiẹn năm 2002 đạt 83,89%, năm 2003 đạt 81,43%. Điều này chứng tỏ chi phí sản xuất của công ty chưa được sử dụng hợp lý, còn lãng phí bởi giá vốn/ doanh thu của công ty cao dẫn đến lãi gôp/ doanh thu của công ty qua 3 năm chiếm tỷ lệ thấp, thấp nhất là năm 2002 đạt 16,11%. Bên cạnh sác hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty còn có hoạt động tài chính và hoạt động bất thường, song thu từ các hoạt động này nhỏ không đáng kể. Thậm chí còn lỗ như lợi nhuận từ hoạt động tài chính 3 năm đều âm. Do vậy lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế trên doanh thu chiếm tỷ lệ thấp. Năm 2003 lợi nhuận trước thuế/ doanh thu đạt 1,26% và lợi nhuận sau thuế / doanh thu chỉ đạt 0,86%. Song xét về tổng quát thì lợi nhuận trước thuế, tổng lợi nhuận sau thuế của công ty vẫn tăng đều qua 3 năm, bình quân mỗi năm tăng 19,65%. Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng từ 948,91 triệu đồng năm 2002 lên 1102,35 triệu đồng năm 2003. Đó là một thành công lớn có sức khuyến khích tập thể công ty Những năm qua, bằng việc đổi mới liện tục máy móc thiết bị, quan tâm thích đáng đến việc đào tạo và tuyển dụng đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tay nghề kỹ thuật vững, chỉnh đốn, sắp xếp lại ộ máy quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 ( được tổ chức chứng nhận, công ty đã có những tiến bộ rõ rệt và luôn đạt kết quả cao trong kinh doanh). Đứn._.g trước những khó khăn thử thách lớn lao cảu một doanh nghiệp quốc doanh được tự hạch toán kinh tế trong sự cạnh tranh quyết liệt của kinh tế thị trường công ty đã tìm được hướng đi đúng cho mình để có những bước tiến nhanh chóng và bền chắc. Công ty luôn là đơn vị đứng đầu ngành về tỷ lệ sản xuất hàng FOB cụ thể đã được bộ công nghiệp và tổng công ty Dệt may Việt Nam tặng bằng khen đơn vị có tỷ lệ FOB cao nhất ngành. Có nhiều mặt hàng chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế như sơ mi, jacket, quần áo đệt kim. Thị trường của công ty không ngừng được mở rộng. Hiện nay, công ty đã có gần 100 bạn hàng thuộc hơn 40 quốc gia trên thế giới. Lượng sản phẩm sản xuất hàng năm bình quân khoảng 5 triệu áo sơ mi quy chuẩn. Công ty luôn đạt và vượt kế hoạch sản xuất, tốc độ tăng doanhthu hàng năm là 20%, nộp ngân sách tăng bình quân 25%, tốc độ tăng kim ngạch xuất khẩu bình quân là 23%. Trong năm 2004, kế hoạch của công ty là: Tổng doanh thu đạt 241400 triệu đồng, tưng 19% so với năm 2003 lợi nhuận đạt 234240 triệu đồng tăng 18% so vói năm 2003, thu nhập bình quân người lao động đạt 13000000 đông/ người/ tháng. Từ năm 1982, Đảng bộ công ty liên tục nhận được bằng khen đơn vị đảng cơ sở vững mạnh xuất sắc của quận uỷ Hai Bà Trưng và Đảng uỷ khối công nghiệp Hà Nội. Công Đoàn và đoàn thanh niên của công ty cũng thường xuyên được công nhận là đơn vị cơ sở vững mạnh 2. Tình hình quản lý chất lượng tại công ty. 2.1. Hệ thống quản lý chất lượng. Sổ tay chất lượng. Lưu đồ các quá trình chính của công ty. Các quá trình liên quan đến khách hàng Lập kế hoạch sản xuất Triển khai sản xuất Giao hàng đúng kế hoạch Quá trình thiết kế và phát triển Mua hàng Đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng Đo đếm, kiểm tra nguyên phụ liệu Quá trình sản xuất tạo sản phẩm Theo dõi và đo lường sản phẩm Nhập, xuất kho Lưu kho Hệ thống tài liệu Khái quát: các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng bao gồm - Bản công bố chính sách chất lượng - Sổ tay chất lượng - Các thủ tục dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 - Các tài liệu cần có của công ty - Các hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 Sổ tay chất lượng - Là tài liệu tầng 1 trong hệ thống tài liệu của công ty - Ký hiệu: STCL - Mô tả chính sách chất lượng và cầu trúc hệ thống chất lượng của công ty - Sơ đồ tổ chức - Trách nhiệm, quyền hạn của công cán bộ công nhân viên cũng như việc dẫn tới các thủ tục dạng văn bản - Sổ tay gồm 02 phần hoàn toàn phù hợp với các điều khoản của ISO 9001: 2000 Kiểm soát tài liệu Chính sách: Tất cả các tài liệu có liên quan đến hệ thống chất lượng của các công ty đều được kiểm soát kể cả các tài liệu có nguồn gỗc từ bên ngoài theo TT01/01 Tài liệu được kiểm tra đình kỳ về sự phù hợp STCl và các thủ tục/ quy trình của hệ thống được mã hoá và đưa vào danh sách tài liệu Trách nhiệm Các tài liệu hệ thống chất lượng nội bộ được soạn thảo và xem xét bởi bộ chỉ định, các tài liệu đưa vào áp dụng chỉ khi đã được phê duyệt bởi người có thẩm quyền Tất cả các thay đổi, điều chỉnh được xem xét, duyệt bởi cùng bộ phận đã xem xét và duyệt lần đầu TT01/01 Kiểm soát tài liệu Kiểm soát hồ sơ Chính sách Công ty cổ phần may Thăng Long thiết lập và duy trì các hồ sơ chất lượng bao gồm các thông tin liên quan đến đặc tính sản phẩm, các quá trình để chứng tỏ tính hiệu lực và sự phù hợp với yêu cầu của hệ thống Tất các hồ sơ chất lượng đều đảm bảo rõ ràng, chính xác, phản ánh đúng thực chất của tình trạng hệ thống chất lượng và được người có trách nhiệm kiểm soát chúng Hồ sơ có thể dưới dạng văn bản, file máy tính hay các phương tiện khác Hồ sơ được lưu giữ, nhằm đảm bảo truy tìm dễ dàng, tránh sự mất mát, thất lạc, hư hang Thời gian lưu giữ hồ sơ được quy định thưo từng tục Trách nhiệm của lãnh đạo Cam kết của lãnh đạo Công ty Cổ Phần May Thăng Long cam kết luôn cung cấp các sản phẩm hoàn toàn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đặt vấn đề chất lượng của hàng hoá và việc tăng cường sự thoả mãn của khách hàng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt của tập thể lãnh đạo và công nhân viên trong toàn công ty. Duy trì và thường xuyên cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn công ty đều thấu hiểu tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cũng như việc tuân thủ các quy định của luật pháp và quy chế của công ty. Lập và phổ biến rộng rãi chính sách chất lượng của công ty . Trong từng thời kì xây dựng các mục tiêu chất lượng làm mốc phấn đấu và là căn cứ để đánh giá hệ thống. Thường xuyên xem xét kết quả hoạt động của hệ thống cũng như các ý kiến của khách hàng để có biện pháp cải tiến kịp thời. Bố trí nguồn lực đày đủ như : nguồn nhân lực, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc thuận lợi để thực hiện tốt những yêu cầu của hệ thống đã được đặt ra. Chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng của công ty Cổ Phần May Thăng Long là cung cấp các sản phẩm tốt nhất thông qua việc liên tục cải tiến và đổi mới hệ thống quản lý chất lượng nhằm không ngừng nâng cao sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan. Hoạch định. Mục tiêu chất lượng : Công ty đặt ra các mục tiêu chất lượng để phấn đáu đạt được trong một năm hoặc một thời kì nhất định. Các mục tiêu chất lượng đó được đưa ra xem xét và quyết định phê duyệt trong các cuộc họp “Xem xét của lãnh đạo”. Hoạch định hệ thống quản lý chất lượng : Hoạch định chất lượng được xây dựng để đảm bảo đạt được mục tiêu chất lượng cũng như các yêu cầu quy định của sản phẩm, hợp đồng hay dự án. Nội quy và cách thức hoạch định chất lượng được thực hiện theo thủ tục TT11/01. Căn cứ theo kế hoạch chất lượng đã được hoạch định, phụ trách các đơn vị triển khai thực hiện và làm báo cáo độ thực hiện theo từng giai đoạn. Đại diện lãnh đạo tổng hợp các báo cáo kết quả thực hiện để đưa ra xem xét và đánh giá trong các cuộc họp. Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin. * Trách nhiệm và quyền hạn. Công ty mô tả bằng văn bản trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên tham gia quản lý, thực hiện, thẩm định các công việc liên quan tới hệ thống chất lượng, đặc biệt các công việc đòi hỏi chủ động về mặt tổ chức và có thẩm quyền quyết định để đảm bảo có thể: Đề xuất các biện pháp ngăn ngừa sản phẩm không phù hợp. Phát hiện và lập hồ sơ về mọi ván đề của sản phẩm, quy trình, hệ thống chất lượng. Đề xuất kiến nghị hoặc cung cáp các giải pháp theo cách thức đã định sẵn. Thẩm tra xác nhận việc thực hiện các giải pháp. Kiểm soát việc xử lý tiếp theo các yếu tố không phù hợp cho đén khi khuyết tật hoặc các yếu tố khôgn thoả mãn được khắc phục. * Đại diện lãnh đạo: tổng giám đốc chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo công ty làm đại diện lãnh đạo về chất lượng. Trách nhiệm của đại diện lãnh đạo trong hệ thống chất lượng - Đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống chất lượng được thiết lập, thực hịên và duy trì. - Báo cáo tới lãnh đạo cao nhất về hoạt dộng của hệ thống chất lượng và nhu cầu cải tiến. - Đảm bảo tăng cường nhận thức về các nhu cầu của khách hàng trong toàn công ty * Trao đổi thông tin nội bộ: Công ty đảm bảo rằng mọi thông tin liên quan tới hệ thống chất lượng đều được lãnh dạo công ty hoặc phụ trách các bộ phẫn có liên quan và được truyền đạt tới mọi bộ phận, cá nhân cần thiết. Xem xét của lãnh đạo. * Khái quát - Việc xem xét hệ thống chất lượng đựoc tiến hành theo định kì 6 tháng1 lần trong trương hợp đực biệt theo yêu cầu của tổng giám đốc cũng có thể họp xem xét đột xuất với những nội dung nhất định. - Mục đích của việc xem xét nằm đảm bảo chất lượng luôn phù hợp, thoả đáng và luôn có tính hiệu lực. * Đầu vào của việc xem xét: đại diện lãnh đạo phải tập hợp các thông tin để đưa ra trong cuộc họp xem xét của lãnh đạo bao gồm: - Kết quả của các cuộc đánh giá chất lượng nội bộ đối với hệ thống chất lượng của công ty. - Các thông tin phản hồi từ phía khách hàng bao gồm cả những phàn nàn và những nhận xét của khách về chất lượng sản phẩm và sự thoả mãn. - Sự phù hợp của sản phẩm và kết quả thựch hiện của quá trình. - Những thay đổi gây ảnh hưởng đến hệ thống chất lượng. - Kết quả thực hiện các quyết định của cuộc xem xét kì trước * Đầu ra của việc xem xét: Đó là các quyết định của cuộc họp xem xét của lãnh đạo với nội dung: - Cải tiến hệ thống chất lượng, các quy trình nhằm nâng cao tính hiệu lực của hệ thống - Cải tiến các sản phẩm liên quan đến yêu cầu. - Các nhu cầu về nguồn lực nhầm đáp ứng cho việc cải tiến 2.2 Theo dõi và đo lường chất lượng sản phẩm. Mục đích để xác định rằng các yêu cầu về sản phẩm được đáp ứng trong suốt quá trình tạo sản phẩm Nội dung của theo dõi và đo lường chất lượng sản phẩm trong công ty như sau: Kiểm tra nguyên phụ liệu: Nhân viên kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu, nhân viên nghiên cứu thử độ co cơ lý hoá của phòng kĩ thuật chất lượng thực hiện. Kiểm tra công đoạn in, thêu, ép được kiểm tra theo các hướng dẫn đã quy định. Kiểm tra các công đoạn trong quá trình sản xuất. + Kiểm tra công đoạn cắt: Thu hoá tổ cắt phải kiểm tra những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng bán thành phẩm: Vải đúng bảng màu, khổ hợp sơ đồ, kích thước, bán thành phẩm đúng với sơ đồ và mẫu gọt, canh sợicủa các chi tiết theo sơ đồ. Kiểm tra theo tiêu chuẩn từng mã: Trải vải, đánh số, sơ chế, đồng bộ trong bó, sự tuân thủ theo quy trình. Tỷ lệ kiểm tra: 100% các bàn vải. Ghi đày đủ các kết quả kiểm tra nếu đạt : Ghi đạt và kí vào kết của bó hàng, để vào vị trí của hàng đã kiểm đạt. Nếu không đạt: ghi không đạt chờ xử lý và kí vào két đẻ riêng theo vị trí quy định. + Kiểm tra công đoạn may bán thành phẩm: thu hoá tổ may thực hiện việc kiểm tra như sau: F Sử dụng phụ liệu may đúng với bảng hướng dẫn của từng mã . F Lắp ráp sản phẩm theo đúng bó, đúng số thứ tự . F Sự tuân thủ theo quy trình của sản phẩm. FTrong công đoạn may, việc kiểm tra được chia thành 2 phần: phần 1, kiểm tra chi tiết: Do thu hoá 1 kiểm, tye lệ kiểm 100% các chi tiết, nếu đạt ghi đạt và kí vào két bó hàng, chuyển sang công đoạn sau. Nếu không đạt ghi không đạt và kí vào két bó hàng để riêng chờ xử lý. Phần 2, kiểm tra cuối chuyền: Do thu hoá 2 kiểm, tỷ lệ kiểm 100% sản phẩm ra cuối chuyền. Nếu đạt thì nhập, nếu không đạt thì để riêng ở khu vực hàng không đạt coa hướng sửa chữa Ghi đầy đủ các kết quả kiểm tra + Kiểm tra công đoạn thành phẩm: Do tổ trưởng thu hoá và nhân viên tổ thu hoá thực hiện. Kiểm tra thông số thành phẩm đầu dây chuyền và trong quá trình sản xuất hàng thành phẩm ra chuyền, tỷ lệ kiểm tra 5% Kiểm tra kết quả ngoại quan theo tiêu chuẩn mã hàng, tỷ lệ kiểm tra 100% sản phẩm, ghi kết quả + Kiểm tra công đoạn hoàn thiện: thu hoá thực hiện Kiểm tra 100% sản phẩm sau là trước khi lồng túitheo tiêu chuẩn và bảng hướng dẫn là gấp bao gói ( độ êm phẳng cân đối, nhiệt độ là, sử dụng các phụ liệu trong đóng gói) Kiểm tra việc đóng hàng theo tỷ lệ mẫu, cỡ mẫu thing theo list Kiểm tra các thông tin được in trên mặt hòm theo quy định của từng mã Kết quả kiểm tra ghi đầy đủ vào biểu mẫu + Kiểm soát quá trình: Do nhân viên KCS thuộc phòng kỹ thuật chất lượng thực hiện KCS tại xưởng may: Dựa vào tiêu chuẩn quy định bởi từng mã: F Kiểm tra việc tuân thủ theo quy trình và chất lượng ở các công đoạn từ cắt, may, là đến khâu hoàn thiện đóng hòm tại các xưởng may, nếu phát hiện lỗi phải lập phiếu đề nghị sửa chữa chuyển tới bộ phận sai hỏng và phụ trách phòng để quyết định hướng giải quyết F Kiểm tra chất lượng hàng sản xuất đầu chuyền. F Kiểm tra chất lượng hàng sản xuất cuối chuyền. F Kiểm tra chất lượng hàng đã hoàn thiện nhập kho: Nếu đạt viết phiểu nhập kho, nếu không đạt viết phiếu sửa chữa. KCS tại xưởng giặt: Dựa vào tiêu chuẩn của từng mã hàng F Kiểm tra việc tuân thủ quy trình giặt sấy F Kiểm tra mẫu giặt so với mẫu: Mầu giặt và độ mềm của vải, mẫu chỉ, mẫu hình in. thêu ( nếu có) so với mẫu đối sau giặt F Kiểm lỗi sau giặt: lỗi vải, lỗi giặt, thủng rách sơ tướp F Kiểm tra thông số sau giặt F Tỷ lệ kiểm: 10% cho 1 đơn hàng F Ghi kết quả kiểm tra 2.3.Quá trình kiểm tra thành phẩm. Quá trình này nhằm hướng dẫn cách thức kiểm tra thành phẩm trước khi nhập kho hoặc xuất cho khách hàng. Quá trình kiểm tra thành phẩm được tiến hành theo trình tự sau Lấy mẫu. Tất cả các lô hàng đều được lấy mẫu, tỷ lệ thùng mẫu được xác định như sau - Nếu số sản phẩm mỗi thùng ≤ 15 thì số thùng lấy = - Nếu số sản phẩm trong thùng ≥ 15 thì số thùng lấy = Tỷ lệ lấy mẫu được xác định trong bảng 8 Bảng 8: Tỷ lệ lấy mẫu. Số lượng đơn hàng ( sản phẩm) Mẫu kiểm tra thông số ( ký hiệu) Mẫu kiểm tra ngoại quan ( ký hiệu) ≤ 50 D F Từ 51 đến 280 E G Từ 281 đến 500 E H Từ 501 đến 1200 F J Từ 1201 đến 3200 G K Từ 3201 đến 10.000 G L Từ 10.001 đến 35.000 H M > 35.000 H M Mức độ chấp nhận được xác định tại bảng 9 Trong trường hợp đồng phối mầu, phối cỡ thì số lượng mẫu lấy cho từng mẫu, từng cỡ như sau: Số lượng mẫu = số mẫu có trong thùng * tổng số thùng * tổng số mẫu cần lấy/ tổng số sản phẩm của đơn hàng Số lượng cỡ = số cỡ có trong thùng * tổng số thùng * tổng số mẫu cần lấy/ tổng số sản phẩm của đơn hàng Bảng 9: Mức độ chấp nhận. Ký hiệu Số lượng mẫu Mức độ chấp nhận sản phẩm ( sản phẩm) Cao Bình thường Thấp Chấp nhận K. chấp nhận Chấp nhận K. chấp nhận Chấp nhận K. chấp nhận D 8 0 1 0 1 0 1 E 13 0 1 0 1 1 2 F 20 0 1 1 2 2 3 G 32 1 2 2 3 3 4 H 50 2 3 3 4 5 6 J 80 3 4 5 6 7 8 K 125 5 6 7 8 10 11 L 200 7 8 10 11 14 15 M 300 10 11 14 15 21 22 Cách thức kiểm tra Khâu kiểm tra kiểm tra thành phẩm của công ty được chia làm 3 giai đoạn Giai đoạn 1: kiểm tra bên ngoài thùng để xác định thông số thùng, kết cấu của thùng và mặt kể Giai đoạn 2: Kiểm tra sản phẩm nhằm tìm ra các lỗi còn tồn tại trên sản phẩm. Các lỗi tìm thấy được tập hợp để đánh giá chất lượng. Mức độ lỗi được qui định trong bảng 10 Giai đoạn 3: - Kiểm tra thông số căn cứ vào tiêu chuẩn thành phẩm Tiêu chuẩn chấp nhận căn cứ vào tiêu chuẩn thành phẩm Kết quả được ghi nhận vào phiếu kiểm tra chất lượng thành phẩm Bảng 10: Mức độ lỗi TT Mô tả Mức độ lỗi Nguy kịch Nặng Nhẹ 1 Lỗi sợi, lỗi dệt dẽ nhìn trong vòng 1 mét * * 2 Lỗi sợi, lỗi dệt khó nhìn trong vòng 1 mét * 3 Còn đầu chỉ ở vai, tay, thân trước, lưng * 4 Nếu gấp nhìn thấy trong vòng 1 mét * 5 Túi nghiêng 5 độ so với vị trí * 6 Gấu may không chuối, đầu gối không đều * 7 Đường may bị cong * 8 Khuyết bị sờn, toét * 9 Bản to măng séc không đều * 10 Nắp túi không êm * 11 Thiếu túi * 12 * Cách lấy mẫu của đơn hàng ABC, số lượng 2000 sản phẩm, đóng trong 50 thùng, mỗi thùng 40 sản phẩm của công ty may Thăng Long Bảng 11: Các số liệu lấy mẫu của đơn hàng Cỡ Mẫu 44 46 48 50 52 Total Green 3 1 4 2 3 15 Blue 2 3 1 3 3 10 Red 2 1 5 3 3 15 Total 8 5 10 8 9 40 Số lượng mẫu cần lấy để kiểm tra là 125 sản phẩm Số lượng thùng mẫu là 15 thùng Số lượng mẫu của từng mẫu tính như sau: Green = 15* 50* 125: 2000 = 47 Blue = 10* 50 *125: 2000 = 31 Red = 15* 50* 125: 2000 = 47 Trong số 47 sản phẩm mầu Green thì lấy ở mỗi thùng 3 sản phẩm và thùng cuối cùng lấy 5 sản phẩm Trong số 31 sản phẩm mầu Blue thì lấy ở mỗi thùng 2 sản phẩm và thùng cuối cùng lấy 3 sản phẩm Trong số 47 sản phẩm mầu Red thì lấy ở mỗi thùng 3 sản phẩm và thùng cuối cùng lấy 5 sản phẩm Mỗi cỡ lấy như sau: Cỡ 44 = 8* 50* 32: 2000 = 6.4 sản phẩm Cỡ 46 = 5* 50* 32: 2000 = 4 sản phẩm Cỡ 48 = 10* 50* 32: 2000 = 8 sản phẩm Cỡ 50 = 8* 50* 32: 2000 = 6.4 sản phẩm Cỡ 52 = 9* 50* 32: 2000 = 7.2 sản phẩm Tổng số là 32 sản phẩm 2.4.Kiểm tra nguyên, phụ liệu Công ty có hướng dẫn cách kiểm tra nguyên liệu nhằm đảm bảo mọi thông tin cần thiết về chất lượng nguyên liệu được cập nhật và xem xét trước khi quyết định đưa vào sản xuất Kiểm tra nguyên liệu Nội cung của công việc là nhận list hàng nhập kho, mẫu nguyên liệu do phòng kế hoạch thị trường hoặc phòng kỹ thuật chất lượng cung cấp, việc đầu tiên trong công việc này là * Kiểm tra 100% các loại nguyên liệu trên máy 9 ( riêng máy dệt kim kiểm tra số lượng bằng cách cân trọng lượng): Các cây vải được đánh số thứ tự từ 1 đến hết theo từng mẫu, từng mã hàng hoặc từng lô. Trên mỗi cây vải phải ghi đầy đủ các thông tin ở đầu cây vải ( số thứ tự, cây vải, độ dài, khổ rộng, chất lượng: đạt hay không đạt). Kiểm tra độ dài cuộn vải: Độ dài đo được theo kết quả đồng hồ trên máy đo vải Kiểm tra khổ rộng cuộn vải: Cứ 10m đo khổ vải một lần, ghi lại hai kết quả (Khổ vải cả văng và khổ vải trừ văng), Nếu khổ vải trong một cuộn không ổn định thì kết quả được ghi lại theo khổ có số đo hẹp nhất cộng thêm 0.5 cm Cấu trúc, chỉ số, mầu sắc được xác định bằng cách so sánh với mẫu khách duyệt. Đựoc gọi là đạt khi so sánh giống với mẫu khách duyệt. Các hiện tượng được gọi là lỗi bao gồm F Mầu sắc: các mảng mầu không đều, chỗ đậm chỗ nhạt chạy dọc theo cuộn vải hoặc loang dần theo mép biên. F Lỗi dệt: Sợi vải bị đứt rạn, thủng rách, có những nút sợi nổi cục, nôỉ thành vệt dài hoặc các sơ vải khác mầu dệt lẫn trên bề mặt. Độ lệch canh sợi dệt canh sợi ngang không vuông với anh sợi dọc, độ được canh vượt quá 3cm/ 1.5m khổ rộng F Đối với kẻ sọc, karô: khoảng cách giữa các chu kỳ kẻ biến động lớn hơn 1%, đọ được kẻ vượt quá 2cm / 1.5m khổ rộng hoặc bị cong võng kẻ, độ võng vượt quá 2cm/ 1.5 cm khổ rộng F Đối với vải tráng nhựa, mex, dựng: Kiểm tra độ đồng đều của nhựa, mật độ keo dính * Kiểm tra co cơ lý, độ bền mầu, loang mầu và phát hiện lỗi sau giặt: - Lấy mẫu: lấy 10% số cây, mỗi cây lấy 1m cho vải qua giặt và 0.3 cho vải qua nhiệt. Với những lô, mẫu có số cây ít hơn 20 cây phải lấy ít nhất 2 mẫu thử, các mãu thử phải được ghi số thứ tự theo cây vải - Chuyển số vải đã được may định vị chiều dài rộng theo đúng canh sợi trước giặt kem theo tiêu chuẩn qui định chế độ giặt và mãu giặt. Xưởng giặt có trách nhiệm giặt mẫu theo qui định đó hoặc nghiên cứu giặt ra mẫu giặt của khách và ghi lại kết quả chế độ nghiên cứu - Nhận mẫu lên, là phẳng ở nhiệt độ quy định, để nguội - Ghi nhận các thông tin như độ co, mầu sắc mặt vải, độ mềm so với mẫu, các lỗi sau giặt - Đối với những đơn hàng có phối mầu: phải thử thêm độ dây mầu bằng cách may những miếng vải phối với nhau và mang xuống giặt thử theo chế độ giặt của đơn hàng đó. Nếu sau giặt không bị phải loang giữa các mầu đó thì được coi làđạt - Thử độ co nhiệt qua là: Dùng bút hoặc phấn vạch định vị chiều dài, rộng miếng vải là ( 20x 20cm) theo đúng canh sợi vải, là bằng bàn là hơi ở nhiệt độ quy định - Tất cả kết quả thử được ghi vào sổ - Photo biên bản gửi các đơn vị liên quan và lưu hồ sơ Nguyên phụ liệu Cách tiến hành kiểm tra nguyên phụ liệu khá phức tạp nó được thực hiện như sau: Lấy mẫu: toàn thể các phụ liệu được lấy theo từng mầu sắc chủng loại theotỷ lệ 5% mỗi loại của từng đợt nhập kho, mẫu lấy ngẫu nhiên theo từng 10 đơn vị Đối với chỉ: Kiểm tra theo các tiêu chuẩn như số lượng, chất lượng ( thử lực căng của chỉ bằng cách may thử trên máy may công nghiệp, nếu không bị đứt, xước thì đạt tiêu chuẩn; Mầu sắc: ánh mầu so với mẫu mầu đã duyệt. Kiểm tra bằng mắt thường ánh sáng tự nhiên, độ bền mầu thử bằng cách may vào vải cùng thông số mầu trắng và giặt trong vòng 15 phút sau đó so sánh với tiêu chí; chỉ số thành phẩm: so với mẫu đã được công ty hoặc khách duyệt) Đối với cúc nhãn và các phụ liệu khác: Số lượng đếm theo chiếc 100% số lượng nhập Thông số (mật độ, chỉ số) Chất lượng:Thông số kich cỡ: kiểm tra bằng cách đo thước đã hiệu chuẩn Mầu sắc, hình dáng, logo, chữ: kiểm tra bằng mắt thường dưới ánh sáng tự nhiên bằng cách so với mẫu Độ bền mầu: kiểm tra bằng cách đính hoặc may phụ liệu vào vải trắng cuàng chủng loại và là qua nhiệt, giặt nước, xà phong trong vaòng 45 phút và so sánh với tiêu chí Toàn bộ các kết quả được ghi lại vào sổ báo cáo Ta thấy rằng để kiểm tra một sản phẩm khá phức tạp và mất nhiều thời gian, bên cạnh đó quá trình kiểm tra chủ yếu là do mắt thường như thế chỉ có những công nhân có tay nghề cao mới có thể làm được công tác này.Vì thế công việc này phải được tinh giảm để công ty không mất nhiều thời gian Xem xét và xử lý sự không phù hợp tại các xí nghiệp của công ty. Công việc này nhằm đảm bảo việc xử lý sự không phù hợp tại các xí nghiệp được thực hiện chính xác có hiệu quả Quy trình thực hiện sự không phù hợp của sản phẩm như sau. * Công đoạn cắt: Khi phát hiện sản phẩm không phù hợp kỹ thuật tổ cắt lập biên bản báo cáo giám đốc xí nghiệp. Trong biên bản phải xác định rõ nguyên nhân sai hỏng. Nếu sai hỏng do công nhân trải vải, cắt phá… kỹ thuật tổ phải kiểm tra lại 100% số lượng trong bó hàng và cho sửa chữa ngay những sản phẩm sai hỏng Nếu sai hỏng ở mức độ không thể sửa chữa, kỹ thuật viên tổ cắt phải báo cáo ngay với giám đốc xi nghiệp để tiến hành kiểm tra sửa chữa Tất cả trường hợp bán thành phẩm cắt không phù hợp xuất phát từ lỗi của nguyên liệu đều phải tiến hành báo cáo với giám đốc xí nghiệp và phòng kỹ thuật chất lượng để làm việc với khách hàng Những trường hợp vải lỗi không sản xuất khi được phát hiện, nhân viên đổi bán có trách nhiệm thu hồi lại, cắt đổi, bán thay thế và thống kê số liệu đầy đủ chi tiết vào sổ đổi bán * Công đoạn may: - Khi phát hiện sản phẩm không phù hợp ở mỗi công đoạn may, kỹ thuật công đoạn lập biên bản đánh giá chất lượng công đoạn đó và báo cáo tổ trưởng thu hoá xí nghiệp, yêu cầu công nhân sửa chữa ngay sau đó - Trường hợp nguyên nhân lỗi sợi được phát hiện trong quá trình sản xuất, công nhân hoặc kỹ thuật công đoạn phải đưa tổ phó sản xuất để đem cắt đổi bán - Trường hợp phát hiện những chi tiết bán thành phẩm đúng ký hiệu bản cắt, đúng bó, đúng số thứ tự, bị sai mầu không thể lắp được phải báo cáo với tổ trưởng tổ thu hoá xí nghiệp để xem xét giải quyết - Kỹ thuật công đoạn kiểm tra 100% những sản phẩm sai hang sau khi sửa chữa được, yêu cầu tổ trưởng sản xuất nhận lại và cho công nhân sửa chữa ngay trong ngày - Đối với những sản phẩm không thể sửa chữa được, tổ trưởng tổ thu hoá báo cáo giám đốc xí nghiệp để giải quyết - Những sản phẩm sai hang sau quá trình giặt của nhà thầu phụ do lỗi của nguyên liệu, tổ trưởng tổ thu hoá lập biên bản, báo cáo giám đốc xí nghiệp, phòng kế hoạch thị trường để thoả thuận với khách hàng * Theo dõi bán thành phẩm đổi bán. Việc theo dõi bán thành phẩm đổi bán do nhân viên phụ trách kho của xí nghiệp thực hiện, được ghi vào sổ theo mẫu 3. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. 3.1.Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty. Do đặc thù sản xuất của ngành, lại là một công ty may mặc xuất khẩu có tỷ trọng hàng may gia công khá lớn, số lượng hàng hoá sản xuất được quy định bởi những đơn đặt hàng, mỗi đơn đặt hàng có những yêu cầu khác nhau về đặc tính kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, mẫu mã... nên công ty cũng giống như các doanh nghiệp may khác có phương pháp và các chỉ tỉêu đánh giá chất lượng sản phẩm riêng ( không thể dùng phương pháp thông thường như hệ số phẩm cấp bình quân hay giá đơn vị bình quân hoặc phương pháp tỷ trọng). Công tác đánh giá chất lượng của công ty may Thăng Long được thực hiện theo đơn hàng cụ thể mà khách hàng ký với công ty thông qua những bản hợp đồng và bản tiêu chuẩn, những yều cầu kỹ thuật đi kèm theo. Do vây, việc đánh giá chất lượng sản phẩm ở đây được hiểu là đánh giá sự phù hợp của sản phẩm sản xuất ra so với những gì khách hàng yêu cầu hay nói cách khác là đánh giá sự thoả mãn nhu cầu mỗi lô hàng tuỳ vào khúc hoặc phân đoạn thị trường mà sản phẩm của đơn hàng sẽ cung ứng, những yêu cầu về chất lượng và các dặc tính kỹ thuật có sự khác nhau. Một số chỉ tiêu chủ yếu của công ty như sau: Chỉ tiêu về kỹ thuật. Chỉ tiêu này phản ánh công dụng , chức năng của sản phẩm. Nhóm này đặc trưng cho các thuộc tính xác định chức năng tác dụng chủ yếu của sản phẩm được quy định bởi các chỉ tiêu kết cầu . Các yếu tố này được thiết kế thưo những tổ hợp khác nhau tạo ra chức năng đặc trưng cho hoạt động của sản phẩm và hiệu quả của quá trình sử dụng sản phẩm đo Các yếu tố thẩm mỹ. Yếu tố này đặc trưng cho sự hợp lý về hình thức, dáng vẻ, kết cấu, kích thước, sự hoàn thiện, tính cân đối, mầu sắc, trang trí, tính thời trang Tuổi thọ của sản phẩm. Đây là yếu tố đặc trưng cho tính chất giữ được khả năng làm việc bình thường theo đúng tiêu chuẩn thiết kế trong một thời gian nhất định trên cơ sở đảm bảo đúng các yêu cầu về mục đích, điều kiện sử dụng và chế độ mbảo dưỡng quy định. Tuổi thọ là một yếu tố quan trọng trong quyết định mua hang của người tiêu dùng Độ an toàn của sản phẩm. Những chỉ tiêu an toang trong sử dụng, vận hành sản phẩm, an toàn đối với sức khoẻ người tiêu dùng và môi trường là yếu tố tất yếu, bắt buộc phải có đối với mỗi sản phẩm trong điều kiện tiêu dùng hiện nay. Khi thiết kế sản phẩm phải coi đây là các yếu tố quan trọng không thể thiếu của một sản phẩm Tính kinh tế của sản phẩm Đây là yếu tố quan trọng đối với những sản phẩm có nguyên vật liệu nhập khẩu.Tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng sử dụng làm cho giá thành sản phẩm giảm khi đó tăng lượng khách cho công ty Ta có thể tham khảo một ví dụ về cách đánh giá chất lượng qua việc xem xét các yêu cầu về mã hàng 03562- áo nhồi lông vũ ( được sản xuất tại xí nghiệp 3 ) Đặc điểm của áo jacket 2 lớp, nhồi lông vũ, mũ có 3 mảnh nhồi lông, có thể tháo rời, liên kết với thân bằng khoá. Thân trước có hai túi cởi; tay dời liên kết, tay rời liên kết với thân bằng khoá nách, cửa tay chun có cá tay, gấu bẻ máy có chun gấu, mép kéo khoá trước không có nẹp che khoá, có nẹp đỡ khoá ở dưới, vòng nách có khoá liên kết với tay. Yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm Tất cả các đường may phải có mật độ mũi chỉ chắp = 4 mũi/ 1cm; diễn = 3.5 mũi/ 1cm. Các đường may chắp = 1cm Các đường may diễu hai đường song song = 0.15 cm + 0.64 cm Đầu và cuối: Các đường may lại mũi phải chắc chắn, trùng khít Sản phẩm may xong phải cân đối, phẳng, không bùng vặn, nhăn nhúm. Các chi tiết đối xứng phải cân đều hai bên. Các đường may diễu phải đều, thẳng, không để nhăn, vặn, déo Dùng kim nhỏ đầu tròn để may tránh vỡ mặt vải và lông vũ theo lỗ chân kim chiu ra ngoài. Toàn bộ chun gầu của sản phẩm và cửa tay phải tháo trước khi sản xuất 24 giờ để đảm bảo độ chun hồi. Làm thử 5 sản phẩm kiểm tra thông số kỹ thuật, thông số an toàn rồi mới sản xuất hàng loạt. Đối với băng dính, mặt bông bị sổ mép, yêu cầu hơ lửa, tránh sổ tuột trước khi sản xuất. Chú ý không để đen mép đốt Toàn bộ khoá nẹp + khoá nách mũi phải xì hơi trước khi sản xuất Sản phẩm may xong phải sạch sẽ, không dầu, phấn, không sót chỉ, xơ tướp.. Bảng 12: bảng thông số kích thước sản phẩm của công ty may Thăng Long Vị trí đo Cỡ 102 114 126 138 150 162 174 1/2 rộng ngực 46.5 49 51.5 54 58 62 66 1/2 rộng gấu 42 44 46 48 51 54 57 Rộng ngang ngực sau 38 40 42 44 46.5 49 51.5 Rộng ngang ngực trước 36 38 40 42 44.5 47 49.5 Dài áo sau giữa sống 45 50 55 60 65 70 75 Dài tay từ đầu tay 34 38 43 48 53 58 63 1/2 bắp tay đo vuông 21.5 22.56 23.5 24.5 26 27.5 29 1/2 của tay êm 9.5 10 10.5 11 11.5 12 12.5 Rộng mũ 24 25 25 26 26 27 27 Cao mũ 33 34 34 35 35 36 36 Rộng cổ từ khoá tới khoá 40.5 42.5 44.5 46.5 48.5 50.5 52.5 Bản to cổ sau 6 6 6 6 7 7 7 Cao cửa mũ đoạn giữa nẹp 5 5 6 6 7 7 8 Dài khoá mũ 36 38 40 42 44 46 48 Dài khoá nách 46 48 50 52 55.5 58.5 61.5 Dài khoá nẹp 47.5 52.5 57 61.5 67 72 76.5 Cắt chun gấu BTP 81 85 89 93 99 105 111 Cắt chun cửa tay BTP 1 bên 11 12 13 13 14 14 15 Nguồn: phòng kỹ thuật chất lượng Tất cả các lô hàng đều có những yêu cầu kỹ thuật và thông số kỹ thuật và bảng thông số kích thước như vậy đó cũng là cơ sở để đánh giá phân loại chất lượng sản phẩm. Loại A ( loại 1): Các sản phẩm đạt chất lượng như đã quy định hoặc nằm trong dung sai cho phép. Loại B ( loại II): Các sản phẩm đạt chất lượng ở mức thấp hơn so với quy định, cụ thể là không mắc lỗi nguy kịch hoặc một lỗi nặng hay nhẹ; sản phẩm loại này cần phải sửa chữa. Loại C ( phế phẩm): Những sản phẩm mắc lỗi vượt quá quy định trên ( mắc lỗi nguy kịch, hai lỗi hoặc ba lỗi nhẹ...) Bảng 13: Bảng những lỗi thông thường STT Mô tả lỗi Mức độ lỗi Nguy kịch Nặng Nhẹ 1 Lỗi sợi, lỗi dệt dễ nhìn trong vòng 1 mét 2 Lỗi sợi, lỗi dệt khó nhìn trong vòng 1 mét 3 Còn đầu chỉ ở vai, tay, thân trước, lưng 4 Nếp gấp nhìn thấy trong vòng 1 mét 5 Túi nghiêng 50 so với vị trí 6 Gấu may không chuốt, đầu gấu không đều 7 Đường may bị cong 8 Khuyết bị sờn, toét 9 Bản to măng sét không đều 10 Bản to đường viền không đều 11 Nấp túi không êm 12 Thiếu tú Thiểu túi Mỗi đơn đặt hàng được ký với công ty đều có yêu cầu về chất lượng rất khắt khe ( tỷ lệ phé phẩm thường chỉ 1à2%).Chất lượng sản phẩm của công ty khi giao hàng cho khách bao giờ cũng đạt tỷ lệ cao. Sản phảm loại I, những sản phẩm loại II thường không có hoặc chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Khi đó công ty sẽ nhanh chóng sửa chữa và giao lại cho khách hàng kịp thời khi được họ chấp nhận 3.2. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, vấn đề chất luợng sản phẩm đã được Đảng bộ và Ban lãnh đạo công ty quan tâm thường xuyên: Qua quá trình và xu hướng phát triển của cơ chế thị trường, vấn đề nâng cao chất lượng đã trở thành mục tiêu quan trọng nhất, động lực to lớn nhất của công ty. Suất những năm qua công ty thường xuyên duy trì bảo dưỡng và đổi mới trang thiết bị máy móc chuyên dùng, công tác đào tạo, tuyểnt dụng công nhân viên có tay nghề cao, cán bộ có trình độ quản lý tốt ngày càng được quan tâm. Đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty luôn được chăm lo, cải thiện cả về vật chất lẫn tinh thần tạo cho họ tâm lý ổn định trong sản xuất, toàn tâm toàn ý, hết sức đồng lòng vì mục tiêu chung của công ty. Ngày 15-11-1998, Đảng uỷ và lãnh đạo Công ty quyết định xây dựng hệ thống chất lượng theo mô hình quản lý ISO 9002. Sau nhiều cố gắng ban đầu trong việc cải tiến, sắp xếp lại bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất...xây dựng hệ thống văn bản, tài liệu và phổ._. phẩm trước khi giao cho khách hàng và trước khi nhập kho của công ty. KCS xí nghiệp chịu trách nhiệm cố vấn cho Ban Giám Đốc các xí nghiệp về tiêu chuẩn kỹ thuật, chịu sự chỉ đạo của ban giám Đốc và KCS công ty. Kiểm tra giám sát các bảng thiết kế mẫu mã những tiêu chuẩn chất lượng, kỹ thuật trước khi giao cho công nhân trực tiếp sản xuất; kiểm tra sản phẩm cuối cùng trước khi nhập kho thành phẩm của xí nghiệp. Mỗi cuộc kiểm tra chất lượng đều có những nội dung riêng tuỳ theo từng loại hàng mà xí nghiệp sản xuất. Tuy nhiên, kiểm tra chất lượng ở hai cấp có những nội dung, cách thức chủ yếu được hướng dẫn trên một văn bản hướng dẫn kiểm tra thành phẩm đã được tổng giám đốc công ty phê duyệt. Những phần thưởng, bằng khen là những sự khích lệ tinh thần mang lại hiệu quả cho cả hai bên: tập thể và người lao động. Tuy vậy, chế độ phạt của công ty vẫn còn nhiều hạn chế do khó có thể phát hiện gây ra sản phẩm lỗi do người lao động làm ( thường chỉ được xác định là do xí nghiệp hay dây chuyền sản xuất gây ra) nên không thể áp dụng chính xác có thể coi đây là một trong những hạn chế trong công tác chất lượng quản trị của công ty 8.Đánh giá chung về tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm của công ty. Vấn đề chất lượng sản phẩm là một vấn dề lớn mang tính tổng hợp vì nó liên quan đến nhiều vấn đề khác của sản xuất kinh doanh. Qua những gì được trình bày ở trên đã phần náo giúp ta có nột cái nhìn tổng quát về thực trạng chất lượng sản phẩm ở công ty cổ phần may Thăng Long. 5.1 Những thành tích đã đạt được. Công ty may Thăng Long là một doanh nghiệp lớn, kinh doanh có hiệu quả của ngành dệt may Việt Nam, công ty may Thăng Long đã có được những thành tích lớn lao trên thị trường may mặc xuất khẩu kết quả đó là sự tổng hợp của rất nhiều yếu tố một trong số đó là thành công trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong suốt quá trình phát triển của mình, công ty đã xây dựng những chiến lựoc sản phẩm riêng cho từng giai đoạn cụ thể. Nhưng chiến lược nào cũng xác định nâng cao chất lượng máy móc thiết bị, chất lượng con người, chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng của quy trình công nghệ, hệ thống quản lý, tổ chức sản xuất... Tuy nhiên, công ty đã liên tục đổi mới, hiện đại hoá máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị tốt là một tiền đề quan trọng trong việc tăng năng xuất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Hiện nay, công ty đang có những máy móc khá hiện đại như máy thêu điện tử 20 chân. đây cũng là một lợi thế đáng kể của công ty trong cuộc cạnh tranh với các doanh nghiệp may mặc khác. Vấn đề nâng cao chất lượng lao động cũng đã được công ty quan tâm và đã có những tiến bộ rõ rệt. Chất lượng công nhân ngày càng tăng, biểu hiện là số lao động bậc cao ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn trong cơ cầu lao động làm cho mức bậc thợ bình quân tăng lên nhiều so với đầu những năm 90. Trình độ các quản lý cũng đã được nâng cao hầu hết đều tốt nghiệp đại học và sau đại học. Có được điều đó là do công ty luôn quan tâm đến việc cấp kinh phí cho việc đào tạo trình độ cán bộ và nâng cao tay nghề chuyên môn của công nhân. Chính vì thế,đời sống vật chất tinh thần của cán bộ, công nhân viên cũng luôn được đảm bảo và được cải thiện không ngừng. Luơng của công nhân tăng từ 755.000đ năm 1997 tăng 835.000đ năm 1998 và hiện nay đã đạt được hơn 1triệu đồng/ người/tháng. chế độ nghỉ ngơi, y tế... của người lao động được thương xuyên quan tâm chăm sóc, nhằm đạt được điều kiện tốt nhất để người lao động yên tâm sản xuất, gắn bó hết mình với công ty. Một thành công đáng kể nữa của công ty là việc xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Điều nay cũng là một thuận lợi lớn giúp cho công ty mở rộng quan hệ với các bạn hàng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường quốc tế. 5.2 Hạn chế và những vấn đề tồn đọng Do mới chuyển sang mô hình quản lý công ty nên việc xây dựng tổ chức đội ngũ cán bộ quản lý còn gặp nhiều khó khăn do thiếu cán bộ có thực lực, đây là 1 vấn đề cần giải quyết từng bước. đội ngũ công nhân có tay nghề cao tuy đã tăng so với trước nhưng vẫn còn ít chưa đáp ứng tốt tình hình hiện nay, đó là do công ty chưa xây dựng đươc trường đào tạo công nhân kỹ thuật để làm nguồn nhân lực kế cận, khối lượng công việc của công ty lớn nên việc cắt cử cán bộ, công nhân đi học,chuyên tu gặp nhiều vướng mắc . Cũng giống như hầu hềt các doanh nghiệp khác thiếu vốn luôn là hạn chế nan giải nhất đối với công ty. Với nguốn kinh doanh hạn hẹp, việc đầu tư thay mới đồng bộ máy móc, thiết bị, dây truyền sản xuất khó có thể thực hiện được,thường phải mua sắm thay thề từng phần, từng bộ phận nên gây không ít ảnh hưởng cho chất lượng sản phẩm của công ty. ý thức của người lao động đối với vấn đề chất lượng sản phẩm chưa thực sự sâu sắc, một phần là do chế độ khuyến khích chất lượng chưa thực sự hấp dẫn họ, mặt khác công tác kiểm tra chất lượng chủ yếu dựa vào KCS nên không thể tránh khỏi những sai sót mang tính chủ quan. Phần III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty May Thăng Long I. Định hướng về nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy công ty đã có những định hướng cụ thể sau: Huy động sự tham gia của các thành viên: khi tổ chức huy động được sự tham gia của các thành viên thì điều này sẽ thể hiện thông qua các hoạt động và các thái độ của các thành viên như sau: + Các thành viên thực hiện tốt trách nhiệm của mình + Các thành viên nhiệt tình chủ động với công việc + Các thành viên tự nâng cao nhận thức của mình + Các thành viên đoàn kết trong công việc, tăng cường sự trao đổi + Hài lòng với tổ chức, gắn bó với tổ chức + Có trách nhiệm hơn với các công việc của tổ chức. Tiếp cận theo hệ thống: công ty thực hiện như sau. + Tổ chức xác định được một hệ thống đầu vào đầu ra và các yếu tố có liên quan đến hệ thống. Xem xét xem mục tiêu của hệ thống bị ảnh hưởng bởi yếu tố nào + Tổ chức đo lường các thông số của hệ thống đưa ra các biện pháp để cải tiến các kết quả đo lường này + Tổ chức mô hình hoá cấu trúc của hệ thống xem xét tới việc đạt được mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả + Đảm bảo sự hiểu biết về vai trò trách nhiệm của cá nhân và các bộ phận trong việc thực hiện mục tiên chung Tiếp cận quá trình: Thực hiện như sau + Xác định quá trình, xác định đầu vào, đầu ra các hoạt động bên trong quá trình + Qui định trách nhiệm trong các hoạt động của quá trình đó+ Nghiên cứu các bước trong quá trình, các biện pháp kiểm soát các thiết bị các phương pháp thực hiện và các yếu tố khác để đạt được kết quả mong đợi + Xác định mối quan hệ giữa các quá trình xem xét mức độ ảnh hưởng, sự tương tác giữa các quá trình lẫn nhau như thế nào? Tổ chức thanh tra chất lượng sản phẩm. + Thanh thanh tra trực tiếp chất lượng sản phẩm đang lưu hành trên thị trường. + Thanh tra chất lượng so với tiêu chuẩn đăng ký của sản phẩm + Thanh tra chất lượng sản phẩm đang lưu hành so với tiêu chuẩn quốc tế + Thanh tra qua ý kiến của khách hàng tiêu ding sản phẩm tại công ty Tóm lại, trong điều kiện ngày nay, nâng cao chất lượng sản phẩm là cơ sở quan trọng cho đẩy mạnh quá trình hội nhập, giao lưu kinh tế và mở rộng trao đổi thương mại quốc tế của các doanh nghiệp Việt Nam. Chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quyết định dến nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng vị thế của sản phẩm hàng hoá Việt Nam và sức mạnh kinh tế của đất nước trên thị trường thé giới. II. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty may Thăng Long. 1. Về phía công ty cổ phần May Thăng Long. 1.1. Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng. 1.1.1. Biểu đồ pareto. Thực chất của biểu đồ parato là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề được ưu tiên giải quyết trước. Nhìn vào biểu đồ ta thấy rõ kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng. Nhờ đó kích thích, động viên được tinh thần trách nhiệm của người lao động trong hoạt động cải tiến đó. Nội dung bao gồm: - Xác định các loại sai sót va thu nhập dữ liệu - Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé - Tính tỷ lệ % của từng dạng sai sót - Xác định tỷ lệ % theo sao số tích luỹ - Vẽ đồ thị cột theo tỷ lệ % của các dạng sai sót vừa tính ở trên. Thứ tự dạng sai sót có tỷ lệ lớn nhất trước và theo thứ tự nhỏ dần - Vẽ đường tích luỹ theo số % tích luỹ đã tính - Viết tiêu đề nội dung và ghi tóm tắt các đặc trưng của sai sót lên đồ thị Từ những khuết tật mắc phải của sản phẩm và biết được số lượng các khuyết tật đó ta thành lập một bảng dữ liệu được thống kê như sau: Bảng 14: Bảng các khuyết tật của sản phẩm may Dạng khuyết tật Số sản phẩm bị khuyết tật Tỷ lệ % các dạng khuyết tật Khuyết tật tích luỹ Tỷ lệ % khuyết tật tích luỹ Khuyết tật về cách dựng mex 10 34.48 10 10.53 Khuyết tật về cắt 7 24.12 9 9.47 Khuyết tật may lệch 4 13.79 19 20 Khuyểt tật trong khâu là, gấp 3 10.35 18 18.94 Khuyết tật khâu đóng gói 3 10.35 20 21.06 Khuyết tật thêu không đúng mầu vải 2 6.91 19 20 Tổng số 29 100 95 100 Qua bảng số liệu trên ta vẽ được một biểu đồ parato sau Biểu đồ1: Biểu đồ parato về các dạng khuyết tật Tỷ lệ % tích luỹ Tỷ lệ % các dạng khuyết tật 60 Tỷ lệ % các dạng khuyết tật 50 50 40 30 20 1 2 3 4 5 6 Nhìn vào biểu đồ ta thấy rõ kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng. Nhờ đó kích thích, động viên được tinh thần trách nhiệm của người lao động trong hoạt động cải tiến đó. Để công ty có thể áp dụng thành công thì phải có đội ngũ cán bộ hiểu biết, có giữ liệu chính xác về các loại sai sót của các dạng khuyết tật hoặc có lỗi quy về mặt giá trị . Khi đó doanh nghiệp mới có thể áp dụng được biểu đồ 1.1.2. Sơ đồ nhân quả. Thực chất sơ đồ nhân quả là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi, đánh giá, còn nguyên nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó. Mục đích của sơ đồ nhân quả là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân gây ra những trục trặc về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình. Từ đó đề xuất những biện pháp khắc phục nguyên nhân nhằm cải tiến và hoàn thiện chất lượng của đối tượng quản lý. Trong doanh nghiệp những trục trặc xảy ra do nhiều nguyên nhân. Tuy nhiên, nhưng có 5 nhóm yếu tố chủ yếu: gọi là 5M ( Men, Materials, Manchines, Methods, Measurement) Các bước xây dựng sơ đồ để có thể áp dụng vào công ty bao gồm: Bước 1: Xác định đặc tính chất lượng cụ thể cần phân tích Bước 2: Vẽ chỉ tiêu chất lượng là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên ghi chỉ tiêu chất lượng đó Bước 3: Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa chọn, vẽ các yếu tố này như những xương nhánh chính của cá Bước 4: Tìm tất cả các yếu tố khác ảnh hưởng đến các nhóm yếu tố chính vừa được xác định. Nhiệm vụ cơ bản là tìm ra đầy đủ các nguyên nhân gây trục trặc về chất lượng không để xót. Tìm ra các mối quan hệ giữa nguyên nhân chính, nguyên nhân trực tiếp với các nguyên nhân sâu xa để làm ra rõ quan họ hàng. Bước 5: Trên mỗi nhánh xương của từng yếu tố chính, vẽ thêm các nhánh xương dăm của cá thể hiện các yếu tố trong mối quan hệ họ hàng. Bước 6: Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng trên sơ đồ. Sơ đồ nhân quả có tác dụng rất lớn trong: Xác định nguyên nhân gây ra sai hỏng để loại bỏ kịp thời. Hình thành thói quen làm việc tìm hiểu xác định nguyên nhân gây ra trục trặc chất lượng. Đóng góp trong việc giáo dục đào tạo những người lao động tham gia vào quản lý chất lượng. Sơ đồ 4: Nguyên nhân gây sai hỏng của công đoạn may. May hỏng Máy móc Con người Phương pháp Nguyên vật liệu Trình độ Kỹ năng Cung ứng NVL Phương pháp sai Cũ May hỏng Việc xây dựng sơ đồ nhân quả cho ta thấy được nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của quá trình may nhằm đưa ra được những biện pháp khắc phụ hiện tượng đó Phiếu kiểm tra chất lượng Để sử dụng phiếu kiểm tra một cách có hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu sau: Xác định rõ ràng kiểu loại phiếu sẽ sử dụng Thiết kế phiếu phải đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu Cách kiểm tra và mẫu số phải thống nhất Cách bố trí phải phản ánh theo trình tự quá trình và các hoạt động Ghi rõ nhân viên ghi phiếu kiểm tra,nơi kiểm tra và các bộ phận được thông báo khi xuất hiện các trường hợp bất thường Bảng 15: Phiếu kiểm tra các loại khuyết tật của công đoạn thêu Phiếu kiểm tra Sản phẩm: quần bò nữ Ngày kiểm tra: 28/12/2003 Giai đoạn sản xuất: cuối công đoạn may Phân xưởng: thêu Tổn số Công đoạn: thêu Ghi chú: kiểm tra toàn bộ Tên người kiểm tra: Hoàng Kim Liên Loại Kiểm tra Tổng Khuyết tật về mầu chỉ //// //// //// / 13 Khuyết tật đứt mét //// //// //// /// 15 Khuyết tật sùi chỉ /// 3 Khuyết tật bỏ mũi //// //// //// //// 16 Tổng cộng 47 Qua phiếu kiểm tra chất lượng trên ta thấy công ty có thể áp dụng phương pháp này nhằm thu thập, ghi chép các dữ liệu chất lượng theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra những quyết định xử lý theo cách này công ty có thể không cần phải ghi chi tiết các dữ liệu thu thập được mà chỉ cần ghi bằng ký hiệu các đơn vị đo về các dạng sai sót mà công ty cần đánh giá. 1.1.4 Biểu đồ phân bố mật độ Công ty có thể áp dụng cách lập biểu đồ phân bố mật độ theo các bước sau Bước1: Xác định giá trị lớn nhất Xmax và nhỏ nhất Xmin từ bảng dữ liệu đã cho. Bước 2: Tính độ rộng R của toàn bộ dữ liệu: R= Xmax – Xmin Bước 3: Xác định số lớp K. Số lớp K được chọn tương ứng với số dữ liệu thu thập. Có nhiều cách lựa chọn số lớp K, có 2 cách lựa chọn thường được áp dụng phổ biến. Cách thứ nhất, có thể lấy số lớp K bằng căn bậc hai của tổng số dữ liệu trong bảng. Cách thứ hai, trong một số trường hợp có thể lấy số lớp bằng số lớn hơn trong hai số hàng và số cột của dữ liệu. Bước 4: Xác định độ rộng của lớp: h = Xmax- Xmin Bước 5: Xác định các biên giới của lớp để lập biểu đồ cột, bắt đầu tại giá trị của dữ liệu nhỏ nhất theo công thức. Xmin+ h/2 Bước 7: Lập bảng phân bố tần suất bằng cách ghi các lớp với giới hạn trên và dưới lần lượt trong một cột. Đếm số lần suất hiện của các giá trị thụ thập trong từng lớp và ghi tần số xuất hiện vào cột bên cạnh Bước 8: Vẽ biểu đồ phân bố mật độ dưới dạng biểu đồ cột Bước 9: Ghi các ký hiệu cần thiết trên biểu đồ Bước 10: Nhận xét biểu đồ, rút ra những kết luận cần thiết Dựa vào biểu đồ phân bố mật độ ta có thể thấy: Tỷ lệ hỏng thấp hay cao hơn chuẩn Giá trị trung bình có trùng với đường tâm của các giới hạn tiêu chuẩn không? Độ phân tán của dữ liệu so với giới hạn tiêu chuẩn Sau khi tổng hợp phiếu điểu tra ta có bảng giữ liệu của vải ỏ bảng 16 Xmax= 2.3 và X min= 0.5 Độ rộng R= 2.3- 0.5 = 1.8 k = 10 Xác định chiều rộng của lớp: h = 1.8/10 = 0.18 Lờy h = 0.2 Bảng 11: Dữ liệu thống kê Đơn vị: m Bảng 16: 2.0 1.0 1.4 1.2 1.6 0.7 1.1 1.3 1.5 1.7 2.3 1.3 1.3 1.6 1.9 0.5 1.8 1.2 1.4 1.3 0.8 1.0 1.9 1.3 1.7 1.0 1.5 1.2 1.2 2.0 0.7 2.1 1.0 1.2 1.1 0.9 0.7 2.1 1.6 1.4 1.4 0.9 1.5 1.0 1.5 1.1 1.9 0.6 1.7 1.7 1.5 1.2 1.2 1.4 1.3 1.0 1.4 1.6 1.5 1.3 0.8 1.6 1.3 1.4 1.5 1.9 1.2 1.1 1.7 1.5 Nguồn: Phòng chất lượng Xác định đơn vị giá trị của lớp: h/2= 0.2/2 = 0.1 Xác định giới hạn trên và dưới của từng lớp lần lượt bắt đầu từ giá trị nhỏ nhất như sau: Xmax+- h/2 = 0.5 + 0.1 = 0.6 = 0.5 - 0.1 = 0.4 Bảng 17: STT Biên giới lớp Giá trị giữa Kiểm tra Tần suất 1 0.4-0.6 0.5 / 1 2 0.6-0.8 0.7 /// 3 3 0.8-1.0 0.9 //// / 5 4 1.0-1.2 1.1 //// //// // 10 5 1.2-1.4 1.3 //// //// //// //// 16 6 1.4-1.6 1.5 //// //// //// /// 15 7 1.6-1.8 1.7 //// //// // 10 8 1.8-2.0 1.9 //// / 5 9 2.0-2.2 2.1 //// 4 10 2.2-2.4 2.3 / 1 Tổng cộng 70 Biểu đồ2: Biểu đồ phân bố mật độ 18 Tần suất 16 Series1 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Qua biểu đồ ta thấy có thể dựa vào biểu đồ phân bố mật độ để thấy được tỷ lệ hỏng thấp hay cao hơn chuẩn, giá trị trung bình có trùng với đường tâm của các giới hạn tiêu chuẩn không? Độ phân tán của dữ liệu so với giới hạn tiêu chuẩn, dạng phân bố chuẩn của hình để đưa ra những giải pháp phù hợp cho công ty làm cho chất lượng sản phẩm của côn ngày càng cao hơn 1.1.5. Sơ đồ lưu trình. Sơ đồ lưu trình tổng quát. Bắt đầu Các hoạt động Quyết định Kết thúc Không tốt Để lập một sơ đồ lưu trình cần tuân thủ những yêu cầu cơ bản sau: Người xây dựng sơ đồ là những người có liên quan trực tiếp đến quá trình đó Tất cả các thành viên của quá trình đó cần tham gia vào thiết lập sơ đồ lưu trình Dữ liệu và thông tin phải trình bày rõ ràng cụ thể, dễ hiểu, dễ nhận biết Trong khi xây dựng sơ đồ lưu trình cần đặt ra càng nhiều câu hỏi càng tốt Dự kiến đủ thời gian cho việc lập sơ đồ lưu trình Sơ đồ 5: Giải quyết khiếu nại khách hàng của Thaloga Phòng kế hoạch thị trường, kinh doanh tổng hợp Tổng giám đốc duyệt Thông báo lại kết quả cho khách hàng Xem xét đề xuất xử lý Khiếu nại khách hàng Tổng kết khiếu nại đơn vị ngoài có liên quan Xí nghiệp I Phòng kỹ thuật chất lượng Khi nhìn vào sơ đồ lưu trình ta có thể thấy hoạt động nào thừa không cần thiết cần loại bỏ chúng để công ty có thể tiến hành các biện pháp cải tiến và hoàn thiện. Sơ đồ lưu trình khi được áp dụng vào công ty sẽ làm cho công ty giảm cho phí cả về thời gian và tài chính Trách nhiệm xã hội ( SA8000) trong công ty. SA 8000 là một bộ tiêu chuẩn đưa ra các yêu cầu về trách nhiệm xã hội do tổ chức công nhân quyền ưu tiên kinh tế ban hành. SA 8000 khi áp dụng có nhiều lợi ích như: Tăng năng suất lao động, tránh những rủi ro không đáng có trong quá trình làm việc Thu hút người lao động giỏi, tạo sự yên tâm cho nhà cung cấp Tăng uy tín, xâm nhập thị trường lớn Thu hút người đầu tư, tuân thủ các yêu cầu của pháp luật Tạo sự yên tâm cho khách hàng, tạo môi trường văn hoá tốt Như vậy, để áp dụng SA 8000 vào công ty may Thăng Long thì công ty cần có những yêu cầu sau: + Lao động trẻ em + Sức khoẻ và an toàn + Quyền tự do hiệp hội và thoả ước tập thể + Phân biệt đối xử + Kỷ luật + Thời gian làm việc + Bồi thường 1.5. Tăng cường đầu tư máy móc thiết bị đo lường sản phẩm. Máy móc thiết bị luôn là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Không thể có sản phẩm tốt từ hệ thống máy móc lạc hậu, cũ nát và không đồng bộ. Hầu hết các doanh nghiệp của ta khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, thiếu vốn, thiếu nhân lực, máy móc thiết bị qua quá trình sử dụng lâu dài đã trở nên lạc hậu không đồng bộ. Trong quá trình phát triển , công ty may thăng long luôn quan tâm và coi trọng vấn dề mua sắm, thay thế , đổi mới máy móc thiết bị. Đến nay công ty đã có một cơ sở vật chất khang trang với những dây chuyền sản xuất hiện đại. Tuy vậy, với tính chất của dây chuyền sản xuất hàng loạt nên chỉ cần một bộ phận máy móc thiết bị nào đó cũ, xuống cấp sẽ gây nên tình trạng không đồng bộ của cả một hệ thống làm ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế, công ty cần quan tâm hơn nữa đên công tác bảo trì, bảo dưỡng, thay tế máy móc thiết bị để đảm bảo tính liên tục trong sản xuất kinh doanh và không ngừng nânng cao chất lượng sản phẩm. 1.6. Giáo dục và đào tạo chất lượng. Để thực hiện và duy trì công tác quản lý chất lượng thì một điều quan trọng là phải có một đội ngũ cán bộ và người lao động luôn hiểu được vai trò, trách nhiệm và công việc của mình. Trong bối cảnh hiện nay, các công ty không ngừng cải tiến và phát triển để tăng cường sức mạnh và nâng cao vị thế cạnh tranh. Trong môi trường đó, đội ngũ lao động phải không ngừng được đào tạo và đào tạo lại một cách sâu rộng. Nhu cầu đào tạo bắt nguồn từ nhu cầu giải quyết các tồn tại hiện tại và vượt qua những thử thách trong tương lai. Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh ngày càng tăng cao trong bối cảnh thị trường, các công ty phải không ngừng cải tiến và phát triển để tăng cương sức mạnh, nâng cao vị thế cạnh tranh. Để hoà nhập với thị trường thế giới Ban lãnh đạo của công ty may Thăng Long đã thấy được rằng khi tiến hành tốt công tác đạo tạo không chỉ doanh nghiệp mà người lao động cũng có những lợi ích cụ thể. Đối với công ty các lợi ích cụ thể đó là: Tăng cường khả năng sinh lợi cho công ty hoặc tạo ra thái độ tích cực hướng tới lợi nhuận; cải thiện kỹ năng và nhận thức nghề nghiệp ở tất cả các cấp trong công ty; tăng nhuệ khí của người lao động; làm cho mọi người thấy được các mục tiêu của tổ chức; khẳng định tính chân thực, tính cởi mở; cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới; tạo ra động lực phát triển công ty; học hỏi từ người học viên; giúp cho công tác chuẩn bị hướng dẫn công việc; giảm chi phí tư vấn bên ngoài... Đối với công nhân tựu trung lại cũng là lợi ích của công ty. Đã nhận thức được như vậy nhưng khả năng tài chính hạn hẹp nên số người được của đi đào tạo không nhiều. 1.7. Giải pháp về nâng cao ý thức người lao động Công nhân là người trực tiếp tạo ra sản phẩm cũng là 1 nhân tố quan trọng, trực tiếp đối với chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Vậy là, ý thức, thái độ làm việc của người lao động có ảnh hưởng rất lớn và quyết định sản phẩm họ làm ra tốt hay xấu. Do những tồn tại trong nếp nghĩ từ thời bao cấp, ngườ lao động vẫn còn xem nhẹ vấn đề chất lượng sản phẩm, coi đó như là trách nhiệm của chỉ riêng những nhà quản trị hay các cấp lãnh đạo. Điều đó gây không ít khó khăn cho công tác quản trị chất lượng trong nền kinh tế mới bởi chất lượng sản phẩm, uy tín danh tiếng của doanh nghiệp được gây dựng từ những nền tảng cơ sở chính là những người lao động trong doanh nghiệp đó. Muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng thì điều trên hết phải làm là nâng cao ý thức của người lao động. Thường xuyên tổ chức các buổi học giáo dục ý thức lao động xoá bỏ tâm lý, phong cách làm việc của nền sản xuất nhỏ như chủ nghĩa cá nhân, ghen ghét, đố kị... tạo cho công nhân tác phong làm việc mới, tinh thần làm việc cao. Làm cho công nhân hiểu được rằng chất lượng sản phẩm gắn liền với quyền lợi, nghĩa vụ của họ, là chất lượng, là danh dự của chính bản thân họ, sản phẩm là dây nối của họ giữa công ty như mạch máu nối con tim với các bộ phận khác trên cơ thể con người; từ đó tạo lên sự gắn kết giữa người lao động với công ty, làm cho họ toàn tâm toàn ý gắn bó, vì mục tiêu chung của công ty. Bên cạnh đó, cũng cần xây dựng một chế độ thưởng phạt, chất lượng hợp lý.Tiền thưởng là một đòn bẩy rất có hiệu quả bởi nó mang tinh khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, tạo cho người lao động niềm vui, sư hứng thú trong công việc, luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.ở công ty may Thăng Long , hình thức này đã được áp dụng khá lâu và đã đạt được những kết quả nhất định.Tuy nhiên, đẻ tâng cường hơn nữa hiệu quả của hình thức khuyến khích này thì bên cạnh những khoản thưởng cuối quý, cuối năm, thưởng cho hoàn thành và vượt kế hoạch...Công ty có thể đưa thêm vào một hình thức thưởng nữa là” thưởng cho việc giảm tỉ lệ hàng loại II” hay “ thưởng cho việc nâng cao hàng loại I”. Theo đó từ khi kiểm tra chất lượng ở cuối mỗi dãy dây truyền sản xuất, xác định được tỉ lệ loại I cao hơn ( hoặc tỉ lệ sản phẩm loại II thấp hơn) so với tỉ lệ quy định thì sẽ thưởng cho dây truyền đó bằng khoản chênh lệch giá trị giữa sản phẩm tốt và tăng thêm so với quy định. Đi đôi với việc thưởng thi cũng cần có biện pháp kỷ luật, chế độ phạt thích đáng đối với những trường hợp gây lỗi làm giảm chất lượng sản phẩm. Tiến hành kiểm tra kĩ lưỡng chất lượng sản phẩm ở mọi khâu , mọi công đoạn sản xuất. Nếu phát hiện lỗi ở khâu, công đoạn nào thì khâu và công đoạn đó phải chịu trách nhiệm; lỗi nhẹ thì bị khiển trách, nhắc nhở; lỗi nặng hoăc nguy kịch thì phạt trừ lương, cắt thưởng của cả khâu và cụ thể đến từng công nhân sản xuất. Làm tốt các biện pháp này giúp cho người lao động trong công ty luôn có ý thức trách nhiệm coa khi làm việc, góp phần nâng cao không ngưng chất lượng sản phẩm của công ty. 2. Về phía tổng công ty Dệt May Tổng công ty Dệt may có nhiệm vụ. Thống nhất các công ty dệt may trong nước, tạo sự phối hợp nhịp nhàng trong sản xuất kinh doanh giữa các công ty và với vai trò như một nhạc trưởng trong dàn hợp xướng tổng công ty dệt may Việt Nam có trách nhiệm định hướng phát triển và quản lý vĩ mô tới quá trình sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên. Cung cấp vốn cho công ty thành viên để họ có thể nâng cao máy móc trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Tổng công ty cần có sự nghiên cứu tìm hiểu xác định chính xác những thông tin về thị trường để cung cấp đầy đủ, kịp thời cho các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắm bắt được xu hướng phát triển chung của thị trường trong khoảng thời gian nhất định để có những chiến lược kế hoạch phát triển cho phù hợp. Giúp các doanh nghiệp mở rộng các mối liên hệ, công tác làm ăn với thị trường thế giới qua việc tạo đều kiên, khuyến khích các doanh nghiệp tham gia những triển lãm quốc tế, quảng bá và thu hút sự quan tâm của các đối tác nước ngoài đến may mặc Việt Nam qua các hoạt động du lịch... Có các chương trình giao lưu giữa các công ty nhỏ và tổ chức các buổi dã ngoại làm cho công nhân hăng hái làm việc tăng năng suất lao động của các công ty thành viên 3. Về phía nhà nước. Sự quan tâm đúng mực của Nhà nước và các cơ quan cấp trên là hết sức quan trọng nó tạo tiền đề vững chắc và góp phần định hướng phát triển cho các doanh nghiệp, giúp đỡ rất nhiều các công việc hoạch định và thực hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh của họ. Ngành đệt may là một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế, thu hút nhiều lao động và tạo ra thu nhập lớn. Vì vây, Nhà nước nên có những chính sách trợ giúp đãi ngộ đối với sự phát triển của ngành dệt may nói chung và với công ty may Thăng Long nói riêng. Nhà nước nên hỗ trợ về vốn cho các doanh nghiệp dệt may đay là một vấn đề hết sức bức xúc, nan giải và khẩn thiết cho việc đầu tư đồng bộ, hiện đại hoá máy móc thiết bị của công ty may Thăng Long cũng như của hầu hết các doanh nghiệp dệt may khác. Cần có những hoạt động cụ thể như tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vay vốn với sự ưu đãi về lãi suất hoặc thời gian hoàn trả... Cắt giảm thếu VAT từ 10% và 32% xuống còn 5% và 25% để tạo tích luỹ nội bộ cho công ty. Thường xuyên tổ chức các hội trợ triển lãm sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước tạo ra sự thi đua cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Tặng thưởng, tôn vinh, quảng bá những sản phẩm đạt chát lượng cao trong những cuộc thi chát lượng, khuyến khích người tiêu dùng trong nước sử dụng hàng nội kiểu như phong trào “ Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” để củng cố vị thế và uy tín của các doanh nghiệp trong nươc. Thêm vào đó, Nhà nước nên có những biện pháp cứng rắn để ngăn chặn và xử lý tình trạng buôn lậu, làm hàng giả, hàng nhái. Đây có thể coi là một điểm nhức nhối trong quản lý thị trường. Hiện nay, tình trạng buôn lậu nhập hàng trái phép qua biên giới trốn thuế qua các cửa khẩu móng cái, Lạng Sơn... Có ít nhiều sự tiếp tay của một số cán bộ hải quan, biên phòng biến chất đã làm cho hnàg lậu hàng kếm chất lượng tràn ngậm thị trường. Những hàng hoá này chủ yếu được sản xuất ở trung quốc, do trốn thuế nên thường có giá rất rẻ chỉ bằng 1/2, thậm chí là bằng 1/3 giá các sản phẩm cùng loại sản xuất trong nước, gây bất ổn định trong thị trường và dồn các doanh nghiệp vào thế bất lợi về giá cả. Hơn nữa, Nhà nước cần phải bảo hộ cho uy tín, danh tiếng của từng thương hiệu doanh nghiệp sử lý nghiêm tình trạng làm hàng nhái hành giả xâm phạm thương hiệu bản quyền của các doanh nghiệp. Làm tốt việc đó là Nhà nước đã giúp các doanh nghiệp nói chung và ngành dệt may nói riêng bảo vệ uy tín và nâng cao sức cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty. Kết luận Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó tạo sức hấp dẫn thu hút người mua và tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hơn thế nữa, trong nhiều trường hợp nâng cao chất lượng sản phẩm còn tương đương với tăng năng suất lao động xã hội. Chính vì thế mà tôi đã chọn chuyên đề : “ Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở công ty cổ phần may Thăng Long”. Tôi xin chân thành cảm ơn Th.s Nguyễn Việt Hưng và các cán bộ phòng kỹ thuật chất lượng và phòng thị trường đã giúp đỡ tôi có những kiến thức cần thiết để tôi hoàn thành chuyên đề thực tập này. Tài liệu tham khảo. 1. Quy trình sản xuất cảu công ty may Thăng Long. 2. Báo cáo tài chính. 3. Sổ tay chất lượng. 4. http:// www.thaloga.com 5. Quy trình sản xuất 6. Theo dõi và đo lường sản phẩm 7. Qui trình kiểm tra nguyên vật liệu 8. Xem xét và xử lý sự không phù hợp của sản phẩm tại các xí nghiệp Mục lục bảng. Bảng 1: Chủng loại và số lượng máy móc thiết bị chủ yếu của công ty Bảng 2: thu nhập bình quân của người lao động qua 3 năm Bảng3: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm Bảng 4: Danh sách các nhà cung cấp Bảng 5: Tình hình tài sản và nguồn vốn Bảng 6: Bảng 7: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm Bảng 8: Tỷ lệ lấy mẫu Bảng 9: Mức độ chấp nhận Bảng 10: Mức độ lỗi Bảng 11: Các số liệu lấy mẫu của đơn hàng Bảng 12: Thông số kích thước sản phẩm của công ty Bảng 13: Bảng những lỗi thông thường Bảng 14: Bảng về các khuyết tật của sản phẩm may Bảng 15: Phiếu kiểm tra các khuyết tật của công đoạn thêu Bảng 16: Bảng 17: Mục lục sơ đồ Sơ đồ 1: Mô hình sản xuất của Thaloga Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức của công ty sau khi cổ phần hoá Sơ đồ 4: Nguyên nhân gây sai hỏng của công đoạn may Sơ đồ 5: Giải quyết khiếu nại khách hàng Mục lục biểu đồ. Biểu đồ 1: biểu đồ parato về các dạng khuyết tật Biểu đồ 2: Biểu đồ phân bố mật độ Mục lục Trang ._.