Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Khách sạn du lịch ROYAL

doanh nghiệp tìm ra cơ cấu sản phẩm tối ưu, xác định được giá bán hợp lý đảm bảo vừa tận dụng được nguồn lực hiện có, vừa mang lại lợi nhuận cao. Để thực hiện tất cả các điều nói trên yếu tố con người đóng vai trò quan trọng hơn cả, vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động luôn được các doanh nghiệp quan tâm thích đáng. Vì vậy đề tài "Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL là đề tài em lựa chọn cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp". 2. Mục đích và nhiệm vu của đề tài. Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu kỹ hơn đặc điểm của lao động trong khách sạn, hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn của Khách sạn du lịch ROYAL, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL. * Nhiệm vụ: 1. Nghiên cứu vấn đề lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn. 2. Phân tích vấn đề về lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL. 3. Đưa ra những biện pháp để nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL. 3. Đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu. * Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là: vấn đề lao động và sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn, với các đặc điểm và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. * Phạm vi: Chỉ nghiên cứu những vấn đề lao động và hiệu quả sử dụng lao động ở phạm vi vi mô tức là ở một doanh nghiệp cụ thể ở đây là Công ty khách sạn du lịch ROYAL. Về tình hình số liệu khách sạn chuyên đề cũng chỉ giới hạn trong một thời gian nhất định năm 2001, 2002 và 1 vài năm tới. * Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng sử dụng lao động trong tình hình phát triển hoạt động du lịch từ đó rút ra các hướng đề xuất. + Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm em sử dụng phương pháp thống kê để so sánh về số tương đối và số tuyệt đối từ đó đưa ra kết luận tình hình sử dụng lao động tại Công ty. Ngoài các phương pháp trên đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu so sánh hệ thống các thông tin điều tra thực tế kết hợp các phương pháp nghiên cứu sẽ làm tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho đề tài. 4. Kết cấu của chuyên đề: Chương I: Cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn. Chương II: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL . Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chương I Cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.1. Kinh doanh khách sạn. Nhu cầu của con người là vô tận khi một nhu cầu nào đó của họ được thoả mãn thì trong họ lại nảy sỉnh ra một nhu cầu khác ở mức độ cao hơn. Vì vậy "Đẳng cấp nhu cầu" của Maslon là một trong những học thuyết nhận thức về động cơ thúc đẩy con người. Nó cho rằng khách hàng suy nghĩ trước khi hành động, thông qua quá trình ra quyết định hợp lý. Maslow đề cập tới năm phạm trù về nhu cầu: 1. Sinh lý 2. An toàn 3. Quan hệ xã hội 4. Sự kính trọng 5. Tự thể hiện. Trong các nhu cầu trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu thiết yếu vì con người muốn tồnt ại và phát triển thì phải cần nhu cầu ăn uống, ở, mặc, thư giãn về thể dục. Do đó con người dù có có đi du lịch hay không thì họ đều phải ăn uống và nghỉ ngơi. Vì vậy kinh doanh khách sạn theo nghĩa hẹp là kinh doanh dịch vụ lưu trú bao gồm dịch vụ buồng ngủ và một số dịch vụ bổ sung kèm theo còn theo nghĩa rộng thì kinh doanh khách sạn là một hình thức kinh doanh dịch vụ lưu trú bao gồm dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung. Quan niệm một cách đầy đủ nhất thì kinh doanh khách sạn là một hình thức kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí và các nhu cầu khác của khách du lịch trong thời gian lưu lại tạm thời ngoài nơi ở thường xuyên của họ tại các điểm du lịch và mang lại lợi ích kinh tế cho cơ sở kinh doanh. Từ định nghĩa trên ta thấy kinh doanh khách sạn có ba chức năng cơ bản: Chức năng sản xuất: Trực tiếp tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất. Chức năng lưu thông: Bán sản phẩm có được của mình hoặc của người khác. Chức năng tiêu thụ sản phẩm: Tạo ra các điều kiện để tổ chức tiêu dùng sản phẩm ngay tại khách sạn. 1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn chịu phụ thuộc vào điều kiện tài nguyên du lịch ở các vùng du lịch. Tài nguyên du lịch là một trong những yếu tố cơ sở để tạo nên vùng du lịch. Vì khách du lịch với mục đích sử dụng "tài nguyên" du lịch mà nơi ở thường xuyên không có. Số lượng tài nguyên vốn có, chất lượng của chúng và mức độ kết hợp với loại tài nguyên trên lãnh thổ có ý nghĩa \ đặc biệt trong việc hình thành và phát triển du lịch của một vùng hay một quốc gia. Vì vậy, kinh doanh khách sạn muốn có khách để mà phục vụ từ đó thu lợi nhuận thì bản thân khách sạn phải "gắn liền" với tài nguyên du lịch. Nói cách khá tài nguyên du lịch là điều kiện tiên quyết đầu tiên mà các nhà kinh doanh khách sạn cần chú ý đến. Ví dụ như quy mô của khách sạn tại một thời điểm phụ thuộc vào sức hấp dẫn của tài nguyên, thứ hạng khách sạn chịu sự tác động của giá trị tài nguyên, loại khách sạn phụ thuộc vào loại tài nguyên. Nhưng như vậy "gắn liền" không có nghĩa là ở đâu có tài nguyên thì ở đó mọc lên những khách sạn với những kiến trúc hiện đại, mà nó còn phụ thuộc vào đặc điểm của tài nguyên du lịch đó để thiết kế, xây dựng khách sạn cho phù hợp, nó không chỉ phù hợp với tài nguyên du lịch, mà nó còn phải phù hợp với nhu cầu của khách khi họ đến điểm du lịch đó. - Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cơ bản tương đối cao. Đặc điểm này xuất phát từ tính cao cấp của nhu cầu về du lịch và tính đồng bộ của nhu cầu du lịch. Cùng với những nhu cầu đặc trưng của du lịch như nghỉ ngơi, chữa bệnh, hội họp, giải trí... được đáp ứng chủ yếu bởi tài nguyên du lịch, khách du lịch hàng ngày còn cần thoả mãn các nhu cầu bình thường thiết yếu cho cuộc sống của mình. Ngoài ra trong thời gian đi du lịch khách du lịch còn tiêu dùng những dịch vụ bổ sung nhằm làm phong phú cho chuyến đi và gây hứng thú cho họ. Vì vậy để đáp ứng những nhu cầu cần phải xây dựng một hệ thống đồng bộ các công tình, cơ sở phục vụ, các trang thiết bị có chất lượng cao. Phải đầu tư khách sạn ngay từ đầu để khách sạn không lạc hậu theo thời gian, thoả mãn được nhu cầu của khách. Làm được điều đó thì khách sạn phải đầu tư một dung lượng vốn lớn. Ngoài lượng vốn trên, khách sạn còn cần một lượng vốn cho chi phí tiền đất, giải phóng mặt bằng, chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, đường xá, khắc phục tính thời vụ (đối với các khách sạn có tính thời vụ), rồi vốn để duy trì hoạt động ban đầu cho tới khi thu được lãi... Đầu tư cơ bản thuộc chi phí cố định gồm sửa chữa lớn, sửa chữa nhỏ. Tỷ trọng chi phí cơ bản cao. Chi phí biến đổi trong một đêm không lớn nhưng chi phí cố định ở mọi lúc, mọi nơi nó chịu sức ép của cạnh tranh. Vì điều kiện vật chất tham gia vào quá trình kinh doanh không được sai sót mà nó phải tuyệt vời ngay từ đầu. Vậy kinh doanh khách sạn đòi hỏi chi phí đầu tư cơ bản liên tục do đây là loại chi phí cho chất lượng. Ngành kinh doanh khách sạn phải làm cho cái áo luôn luôn hợp mốt trong mọi trường hợp. - Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao. Do nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng và có tính cao cấp, hay nói một cách khác sản phẩm khách sạn không có tính khuôn mẫu. Cho nên không thể dùng người máy để thay thế con người được mà phải sử dụng chính con người để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và mức độ phục vụ phải cao. Mà dịch vụ thì chủ yếu dùng lao động sống đó là con người. Do yêu cầu cao cấp của khách cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phải nâng cao chất lượng sản phẩm đặc biệt là thái độ của nhân viên phục vụ. Vì sự thoả mãn bằng sự cảm nhận, sự mong chờ. Hay ta có công thức tương đương: S = P - E Trong đó E là một đại lượng tương đối ổn định chịu ảnh hưởng của nhân tố khách quan và chỉ phụ thuộc vào nhân tố chủ quan. Vậy muốn tăng S thì phải đẩy P lên. Mà P là sự cảm nhận. Đó là sự cảm nhận bằng cơ quan giác quan của khách khi bắt đầu đến khách sạn. Muốn tăng P thì các nhà kinh doanh khách sạn tập trung vào 2 yếu tố: con người và cơ sở vật chất kỹ thuật. Cho nên con người là một trong những nhân tố để nâng cao chất lượng sản phẩm cụ thể là thái độ phục vụ của nhân viên trong quá trình kể từ khi khách đến khách sạn cho đến khi khách rời khỏi khách sạn. Để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch thì cần có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động dẫn đến đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp hơn. Hơn nữa thời gian kinh doanh phụ thuộc vào tiêu dùng của khách do đó lao động phải làm việc 24/24 giờ tạo thành những ca kíp làm việc và do thiên hướng là nâng cao tính đa dạng của sản phẩm nên có xu hướng số lao động ngày càng tăng. - Hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật. Do khách sạn xây dựng thường gắn với tài nguyên du lịch, mà tài nguyên du lịch phụ thuộc vào thời tiết, khí hậu nên việc kinh doanh diễn ra theo mùa. Ví dụ đối với khách sạn xây dựng ở vùng ven biển thì công việc kinh doanh diễn ra chủ yếu vào mùa hè. Do quy luật tâm sinh lý của con người như: ăn ngủ chỉ diễn ra ở một số thời điểm trong ngày, do đó yêu cầu về các dịch vụ cũng diễn ra ở một số thời điểm do đó yêu cầu các nhà quản lý phải chấp nhận quy luật mà có cách đối ứng cho phù hợp. 2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn. 2.1. Đặc điểm của bản thân lao động trong kinh doanh khách sạn. - Lao động trong khách sạn thường là quá trình sử dụng lao động thủ công, chủ yếu là lao động chân tay, trực tiếp phục vụ khách. Các khâu trong quá trình phục vụ rất khó áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hoá, tự động hoá. Nói như vậy, có nghĩa là ngoài lao động sản xuất chế biến món ăn là lao động sản xuất vật chất, lao động sản xuất trong khách sạn chủ yếu là thực hiện các dịch vụ. Các dịch vụ này được tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu cũng như nhu cầu đặc trưng của khách du lịch. Đặc trưng của dịch vụ được biểu hiện rõ nét ở sản phẩm lao động trong khách sạn. Để đánh giá chất lượng phục vụ còn phụ thuộc vào người tiêu dùng. Sản phẩm dưới dạng dịch vụ không phải là sản phẩm được thiết kế từ trước và không có tính lặp lại. Do đó khó khăn trong đánh giá kết quả làm việc, người ta không thể đếm được số lượng khách hàng trong một ca làm việc của một nhân viên để đánh giá mà phải xem trong số khách hàng mà nhân viên phục vụ có bao nhiêu người hài lòng. - Lao động trong khách sạn đòi hỏi độ chuyên môn hoá tương đối cao. Tính chuyên môn hoá hiểu theo cách 1: Đó là tính chuyên môn hoá theo các bộ phận. Trong khách sạn có nhiều bộ phận mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận. Vậy có nghĩa là định mức lao động trong khách sạn cao. Do vấn đề chủ quan khác mà gây ra thiếu hụt đột xuất của khách sạn. Mà các nhà kinh doanh khách sạn mong muốn chi phí lao động giảm. Vậy khách sạn cần đảm bảo một số lượng nhân viên hợp lý và có khả năng lấp chỗ trống khi khách sạn hoạt động vào thời điểm đông khách. + Tính chuyên môn hoá theo cách 2: Theo thao tác kỹ thuật: Tức là người ta có xu hướng chuyên môn hoá theo cung đoạn phục vụ. Vì muốn chất lượng phục vụ cao thì khả năng mắc lỗi phải giảm. Cho nên người nhân viên phải làm quen với một công việc. Điều này gây khó khăn cho nhà kinh doanh khách sạn khi mà nhân viên cứ phải làm 1 công việc sẽ rất nhàm chán. Khi tính chuyên môn hoá càng cao thì định mức lao động càng cao. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì giảm chi phí lao động. - Thời gian lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Thời gian làm việc trong khách sạn thường tương ứng với việc đến và đi của khách. Khách sạn dường như làm việc 365 ngày trên 1 năm, 24h trên 1 ngày và không có thời gian đóng cửa. Đặc điểm này gây khó khăn trong quản trị nhân sự: đòi hỏi ngốn lượng lao động lớn cho nên khó khăn trong công tác phân công lao động, ảnh hưởng tới việc tính lương, giờ công một cách chính xác, công bằng. Ngoài ra còn ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống riêng của người lao động khiến họ không có điều kiện tham gia nhiều vào các hoạt động xã hội. Do đó, khách sạn phải có chế độ lương thưởng hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao. - Cường độ lao động cao đồng thời phải chịu môi trường tâm lý phức tạp. Đại đa số lao động trong khách sạn đều có quan hệ trực tiếp với khách, từ lễ tân cho đến các bộ phận buồng, bàn, bar, họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, cơ cấu xã hội (giới tính, tuổi, vị trí xã hội), nhận thức phong tục tập quán và lối sống. Khi tiếp xúc với nhiều dạng khách khác nhau, khách khó tính cũng có, khách dễ tính cũng có, hơn nữa không phải lúc nào người lao động cũng ở trong trạng thái thoải mái. Do vậy để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý để luôn làm vừa lòng khách. Ngoài ra ở một số nghiệp vụ điều kiện lao động tương đối khó khăn họ phải làm việc trong những môi trường cám dỗ về mặt vật chất và có khả năng mắc bệnh truyền nhiễm vao ví dụ như massage, tắm hơi. Tính phức tạp đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết và có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm của mình trong quá trình phục vụ khách. Nhận thức được điều này các nhà quản lý cần có chính sách ưu đãi về lương thưởng đối với những người lao động làm việc trong môi trường lao động phức tạp để giúp họ yên tâm làm việc. Tóm lại yêu cầu của khách đối với các dịch vụ khách sạn cũng rất khác nhau. Do vậy đòi hỏi khách sạn phải nghiên cứu nắm bắt được yêu cầu của khách để làm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Nếu không coi trọng vấn đề này sẽ dẫn tới việc sử dụng lãng phí sức lao động và cơ sở vật chất kỹ thuật, giảm sút chất lượng phục vụ và cũng chính là nguyên nhân làm giảm hiệu quả kinh doanh. 2.2. Đặc điểm về cơ cấu lao động trong khách sạn. Cơ cấu lao động trong khách sạn là tập hợp những nhóm xã hội của người lao động trong tập thể cũng như các mối quan hệ giữa các nhóm đó. Có hai loại cơ cấu cơ bản trong tập thể người lao động, đó là: Cơ cấu dân cư Cơ cấu về trình độ nghiệp vụ. - Đặc điểm về cơ cấu dân cư: Cơ cấu dân cư là tập hợp nhóm người lao động theo tuổi tác, giới tính, dân tộc và thành phần xã hội. + Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Trong khách sạn độ tuổi trung bình của người lao động tương đối thấp. Lao động nữ thường ở tầm tuổi từ 20-30 tuổi, tập trung chủ yếu ở các bộ phận lễ tân, bàn, bar. Nam giới ở độ tuổi 20-40 tuổi thường được bố trí ở các bộ phận lái xe, bảo vệ, bếp. Tuy nhiên độ tuổi lao động còn phụ thuộc vào từng nghiệp vụ và từng chức vụ lao động có độ tuổi trung bình cao thường được bố trí ở bộ phận quản lý vì có sự đòi hỏi nhiều kinh nghiệm trong nghề, còn ở những khu vực cần giao tiếp trực tiếp với khách người ta sử dụng lao động có độ tuổi tương đối thấp. Tuy nhiên khi lựa chọn lao động người ta thường tuyển chọn lao động có độ tuổi khá chênh lệch để có khả năng xếp xen kẽ trong quá trình làm việc chẳng hạn những người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề khi làm việc với những người trẻ tuổi sẽ truyền đạt kinh nghiệm cho những người trẻ. + Cơ cấu lao động theo giới tính: Trong kinh doanh khách sạn lao động nữ thường chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam nhưng xu hướng hiện nay việc tuyển có chiều hướng ngược lại. Cũng như cơ cấu lao động về độ tuổi, cơ cấu giới tính của lao động trong khách sạn cũng thay đổi theo từng nghiệp vụ và từng chức vụ. ở bộ phận ngoại cảnh thì thường 100% là nữ, ở tổ bảo vệ, bảo dưỡng thì thường 100% là nam. Nói chung tuỳ theo tính chất kinh doanh của khách sạn mà có sự phân chia lao động theo giới tính khác nhau. Xu hướng cơ cấu lao động hiện nay cũng có nhiều thay đổi là sự trẻ hoá lực lượng lao động trong khách sạn, cũng như trình độ văn hoá và ngoại ngữ ngày càng được nâng cao. - Cơ cấu về trình độ nghiệp vụ: là tập hợp những nhóm người lao động theo trình độ nghiệp vụ, theo nghề nghiệp, theo thâm niên công tác. Xuất phát từ nhu cầu của khách du lịch, kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều ngành nghề, do đó mà cơ cấu nghiệp vụ trong khách sạn có thể chia thành 2 nhóm: + Nghiệp vụ đặc trưng cho hoạt động kinh doanh khách sạn và du lịch như lễ tân, buồng, bàn, bếp, bar. + Nghiệp vụ chuyên môn của một số ngành khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh du lịch: kế toán, ngân hàng, bưu điện, bác sĩ và một số ngành nghề chuyên môn kỹ thuật: lái xe, sửa chữa điện nước. So với các hoạt động kinh doanh khác, cơ cấu xã hội theo trình độ nghiệp vụ trong kinh doanh khách sạn có một số nét cơ bản. Trong kinh doanh khách sạn có hai nhóm xã hội lớn nhất đó là trí thức và công nhân, trong đó công nhân chiếm tỷ trọng lớn hơn. Trình độ văn hoá của người lao động trong khách sạn không đòi hỏi cao lắm vì khách sạn sử dụng nhiều lao động chân tay là chủ yếu. Lao động có trình độ đại học thường bố trí ở bộ phận lễ tân và quản lý. Riêng về trình độ nghiệp vụ luôn đòi hỏi người lao động ở mức độ thuần thục có phong cách ứng xử và giao tiếp tốt. Tóm lại, nghiên cứu kỹ những đặc điểm này sẽ cho phép khách sạn xây dựng được cơ cấu lao động hợp lý trong toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng như trong toàn khâu, từng bộ phận và đó cũng là điều kiện tiền đề cho công tác quản lý và sử dụng lao động đạt hiệu quả cao. 2.3. Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý. - Tính chu kỳ Tính chu kỳ của quá trình tổ chức và quản lý lao động thể hiện ở chỗ là việc phân công bố trí lao động không phải lúc nào cũng như nhau, mà nó thường diễn ra ở một số thời điểm du lịch khi đó khách sạn sẽ phải tuyển thêm nhân viên hoặc cũng có thể cho nhân viên nghỉ việc nếu đó không phải là thời vụ du lịch, điều này đặc biệt thấy rõ ở những khách sạn ven biển. Hơn nữa tính thời vụ còn bị ảnh hưởng tâm lý của con người đó là con người ta chỉ có thể ăn, ngủ, vui, chơi giải trí ở một số thời điểm trong ngày, tháng, năm... do đó việc quản lý lao động phải hết sức được chú trọng và đáng quan tâm. - Tính luân chuyển: Tính luân chuyển lao động trong khách sạn thể hiện ở chỗ, một nhân viên được tuyển vào một bộ phận nào đó và sau một số năm công tác, hay ứng với một số tuổi nhất định thì họ sẽ phải chuyển sang bộ phận khác. Ví dụ như một nhân viên làm ở bàn, bếp đến một độ tuổi nào đó (30 tuổi trở lên) thì họ sẽ chuyển làm nhân viên buồng hoặc bếp. Tuy nhiên, ứng với mỗi lần luân chuyển như vậy họ phải được đào tạo nghiệp vụ một cách khoa học để có thể đảm bảo được chất lượng sản phẩm. 3. Phân loại lao động trong khách sạn. Như ta đã biết xuất phát điểm để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động là chi phí và kết quả lao động. Qua nghiên cứu đặc điểm lao động ở khách sạn ta thấy được với từng bộ phận, từng hoạt động kinh doanh cụ thể thì các chi phí lao động bỏ ra và kết quả đạt được là khác nhau. Vậy để có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động chung ở khách sạn, ta phải nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận. Các bộ phận này được phân chia theo các tiêu thức sau: - Căn cứ vào hoạt động kinh doanh, lao động trong khách sạn được phân chia thành các bộ phận. + Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh lưu trú: bao gồm các lao động thực hiện các dịch vụ về lưu trú. + Lao động thực hiện các hoạt động kinh doanh ăn uống: bao gồm lao động ở các bộ phận bếp, bàn, bar... + Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ khác bao gồm massage, karaoke... - Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh của khách sạn. + Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh doanh như cán bộ quản lý: ban giám đốc nhân viên hành chính, thống kê, tài vụ, kế hoạch kế toán... + Lao động trực tiếp: gồm những lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ trong khách sạn, bao gồm lao động trong các tổ. Tổ lễ tân: bao gồm nhân viên tiếp tân, nhân viên quản lý hành lý, nhân viên chỉ dẫn... Tổ buồng: nhân viên phục vụ phòng Tổ bàn: nhân viên phục vụ bàn Tổ chế biến: nhân viên chế biến món ăn, giải khát Tổ sửa chữa: nhân viên điện nước Tổ dịch vụ: nhân viên phục vụ các dịch vụ khác - Căn cứ vào yêu cầu của công tác quản lý lao động trong khách sạn. + Lao động trong biên chế + Lao động ngoài biên chế. 4. Hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn. 4.1. Khái niệm: Hiệu quả sử dụng lao động là một chỉ tiêu chất lượng quan trọng trong hoạt động kinh tế của mọi ngành kinh tế quốc dân nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng. Nó phản ánh kết quả và trình độ sử dụng lao động của từng đơn vị, qua đó mà thấy được hiệu quả lao động chung của từng ngành và của toàn xã hội. Hiệu quả sử dụng lao động được hiểu là chỉ tiêu biểu hiện trình độ sử dụng lao động thông qua quan hệ so sánh giữa kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với chi phí lao động để đạt được kết quả đó chỉ tiêu nay có thể được mô tả bằng công thức sau: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh H = Trong đó: H là hiệu quả sử dụng lao động. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh biểu hiện ở các chỉ tiêu về số lượng sản phẩm, mức doanh thu, lợi nhuận. Chi phí lao động biểu hiện ở thời gian lao động, tiền lương... Vậy bản chất của việc sử dụng lao động có hiệu quả trong kinh doanh khách sạn là cùng với một chi phí lao động bỏ ra làm sao tạo ra được nhiều lợi nhuận tăng doanh thu và đảm bảo được chất lượng phục vụ. Hay nói một cách khác là phải tiết kiệm và mọi sự tiết kiệm suy cho cùng là tiết kiệm thời gian. Thời gian lao động ở đây không chỉ là thời gian lao động trong doanh nghiệp mà còn tiết kiệm thời gian lao động cho toàn xã hội. Nâng cao hiệu quả lao động trong ngành kinh doanh khách sạn, không thể phục vụ kém người tiêu dùng không để khách mất nhiều thời gian chờ đợi với ý nghĩa toàn bộ nền kinh tế quốc dân, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong ngành phải đảm bảo tiết kiệm chi phí tiêu dùng của khách, tiết kiệm thời gian cho người tiêu dùng phải phù hợp với lợi ích của xã hội, nhưng cũng phải đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp tức là doanh thu phải bù đắp chi phí và doanh nghiệp có lãi. Mâu thuẫn này thể hiện một cách khách quan, đòi hỏi phải có phương hướng giải quyết nhất là trong cơ chế thị trường hiện nay. 4.2. Các chỉ tiêu cụ thể đánh giá hiệu quả sử dụng lao động * Yêu cầu đối với các chỉ tiêu: Việc đánh giá hiệu quả sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết, thông qua chỉ tiêu về hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình so sánh với kỳ trước, so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành các doanh nghiệp trong cùng địa bàn, để thấy rõ việc sử dụng lao động của doanh nghiệp mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh khắc phục những điểm yếu trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng lao động để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao hơn. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong từng doanh nghiệp không thể nói một cách chung chung mà phải thông qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợi nhuận bình quân trên một nhân viên, hiệu quả sử dụng thời gian lao động ngoài các chỉ tiêu trên, dựa trên cơ sở chi phí lao động ta còn có hiệu quả sử dụng lao động qua các chỉ tiêu doanh thu trên 1000đ tiền lương, lợi nhuận thu được trên 1000 đ tiền lương. Tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động phải đảm bảo các yêu cầu sau: + Các chỉ tiêu phải được hình thành trên cơ sở nguyên tắc chung của phạm trù hiệu quả kinh tế. Nó phải phản ánh được tình hình sử dụng lao động sống thông qua quan hệ so sánh về kết quả kinh doanh với chi phí về lao động sống. + Các chỉ tiêu phải cho phép đánh giá một cách chung nhất toàn diện nhất, bao quát nhất, hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn. Vì vậy phải có chỉ tiêu tổng hợp trong hệ thống. Mặt khác nhằm đánh giá một cách cụ thể hơn sâu sắc hơn đòi hỏi trong hệ thống chỉ tiêu phải có các chỉ tiêu bộ phận qua những chỉ tiêu này có thể đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trên từng bộ phận. Từ đó rút ra được những biện pháp đúng đắn để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở toàn doanh nghiệp. + Hệ thống các chỉ tiêu phải có mối quan hệ khăng khít để thông qua hệ thống chỉ tiêu đó, doanh nghiệp có thể rút ra những kết luận đúng đắn về tình hình sử dụng lao động. + Hệ thống các chỉ tiêu này phải thống nhất với nhau để đảm bảo tính chất so sánh được hiệu quả sử dụng lao động giữa các bộ phận trong một doanh nghiệp hoặc giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau. * Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. - Các chỉ tiêu đánh giá chung. + Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) W = (1) Trong đó: W: Năng suất lao động TR: Tổng doanh thu T: Tổng số lao động Năng suất lao động bình quân là một chỉ tiêu tổng hợp, cho phép đánh giá một cách chung nhất của hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Qua năng suất lao động bình quân ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau. Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân cho ta thấy, trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm) thì trung bình một lao động tạo ra doanh thu là bao nhiêu. + Chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân (N): N = (2) Trong đó: N: Lợi nhuận bình quân 1 lao động LN: Tổng lợi nhuận T: Tổng số lao động Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở khách sạn, nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận (tháng, quý, năm) nó phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận để tích luỹ tái sản xuất mở rộng trong đơn vị và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc là từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận, từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận. - Ngoài ba chỉ tiêu cơ bản trên, còn một số chỉ tiêu bổ sung nhằm đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. = (3) ý nghĩa chỉ tiêu này cho biết cứ 1đ chi phí lương bỏ ra đem lại bao nhiêu đồng doanh thu = (4) ý nghĩa của chỉ tiêu này: cho biết cứ 1đ chi phí lương trong kỳ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng lớn nó phản ánh doanh nghiệp sử dụng quỹ lương càng hiệu quả. = (5) ý nghĩa chỉ tiêu này cho biết ứng với một đồng doanh thu thì sẽ cần bao nhiêu chi phí lương cho lao động sống. - Các chỉ tiêu đánh giá ở từng bộ phận: Để việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể sâu sắc cần phải có các chi tiết mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động: + Bộ phận quản lý: Đánh giá hiệu quả sử dụng ở bộ phận này rất khó khăn và phức tạp vì kết quả của hoạt động này phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố khác, và sự biểu hiện của nó phải qua một thời gian dài, chi phí lao động ở bộ phận này mang tính trí óc. Do đó hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Đối với tổ kế toán: Hiệu quả lao động được đánh giá qua việc thực hiện công tác kế hoạch thống kê, phân tích kết quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng nguyên tắc, chế độ thể lệ về công tác kế toán tài vụ của nhà nước. + Tổ lễ tân: Chất lượng lao động ở tổ này được đánh giá thông qua trình độ sử dụng ngoại ngữ, thái độ phục vụ và khả năng am hiểu tâm lý khách, năng suất lao động Công thức: = (6) + Tổ buồng, Tổ giặt là: Được đánh giá thông qua chỉ tiêu về số phòng trên một nhân viên phục vụ, mức độ vệ sinh sạch sẽ của phòng và năng suất lao động. + Tổ bàn, ba bếp: Chất lượng phục vụ người tiêu dùng là chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của tổ, cụ thể thể hiện ở những việc như sau: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm ăn uống đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng với giá cả hợp lý. Hình thức phục vụ nhanh chóng kịp thời, tiết kiệm thời gian, thái độ tư cách nhân viên phải lịch sử, vui vẻ, nhiệt tình, trang thiết bị phải đảm bảo sạch sẽ. + Tổ tu sửa: Chất lượng của công việc được đánh giá qua các chỉ tiêu về số giờ máy móc chạy an toàn trong ngành, số ngày an toàn trong năm và trình độ kỹ thuật của nhân viên trong tổ. + Tổ dịch vụ khác: Hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức đánh giá thông qua các chỉ tiêu. = (7) = (8) 5. Một số nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động của một doanh nghiệp khách sạn. a. Nhân tố bên trong: - Tổ chức quản lý trong khách sạn. + Phân công lao động hợp lý từng bộ phận đồng thời đi cùng với chất lượng của mỗi nhân viên phù hợp với đòi hỏ chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh. Vì vậy để sử dụng lao động có hiệu quả các nhà quản lý phải biết bố trí đúng người đúng việc và đúng thời điểm cần thiết. Phân công lao động hợp lý tức là đối với công việc phức tạp, những công việc hay áp dụng máy móc hiện đại thì cần những lao động có trình độ cao, còn những lao động chân tay đơn giản không cần sự trợ giúp của máy móc thì chỉ cần những lao động có trình độ thấp và trung bình. Vậy phân công lao động hợp lý sẽ giúp khách sạn tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại nếu không thì dẫn đến lãng phí sức lao động, sử dụng lao động không hiệu quả dẫn đến năng suất lao động giảm. + Định mức lao động phải là định mức lao động trung bình tiên tiến có nghĩa là mức công việc mà muốn thực hiện được phải có chút ít sáng tạo, cố gắng phấn đấu tuy nhiên không quá khó nhưng cũng không phải ai cũng làm được, như vậy sẽ dẫn đến chán nản hoặc trây lười dẫn đến hiệu quả sử dụng không cao. Tuy nhiên để xây dựng một định mức lao động hợp lý không phải là dễ mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. + Quản lý lao động bằng các hình thức trả lương khuyến khích lao động làm việc bằng các chế độ thưởng phạt. Quản lý lao động theo hình thức phân công lao động theo ca kíp, theo tổ đội. Trong khách sạn tổ chức trả lương thường theo 2 hình thức: Lương theo sản phẩm và theo cấp bậc thời gian. + Tuyển chọn và đào tạo lao động. Thông thường thì đối với khách sạn mới thành lập việc tuyển chọn lao động từ bên ngoài._. là điều không tránh khỏi. Đối với các khách sạn đang hoạt động thì việc tuyển chọn từ bên ngoài là cần thiết trong trường hợp không có đủ người hoặc không có người đủ khả năng đảm nhiệm chức vụ hoặc vị trí nào đó. Nếu tuyển chọn không kỹ tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả về kinh tế xã hội. Đào tạo để trang bị kiến thức hoặc thêm kiến thức về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động. + Quy trình công nghệ: Một cái máy muốn chạy tốt thì các bộ phận của nó phải hoạt động đều đặn, ăn khớp với nhau có nghĩa rằng để chất lượng phục vụ khách sạn cao thì không có nghĩa là các bộ phận hoạt động rời rạc, không ăn khớp mà chúng phải phụ thuộc vào nhau, có quan hệ mật thiết với nhau, nhận được mọi thông tin khác của nhau. Hơn nữa do đặc điểm của sản phẩm khách sạn mà mối quan hệ mật thiết giữa các bộ phận trong khách sạn quyết định đến năng suất lao động. + Các công cụ đòn bẩy kinh tế. Tiền lương là số lượng tiền là người lao động nhận được sau một thời gian làm việc nhất định hoặc sau khi đã hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Tiền lương là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất đối với người lao động vì tiền lương là một phần thu nhập quốc dân dành cho tiêu dùng cá nhân biểu hiện dưới dạng tiền tệ được phân phối cho người lao động căn cứ vào số lượng mà mỗi người đã cống hiến. Nhưng để tiền lương thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế thì công tác tổ chức tiền lương phải được xét trên 2 khía cạnh: quỹ lương và phương án phân phối lương. ã Quỹ tiền lương: Đây là tổng số tiền mà cơ sở kinh doanh dùng để trả lương cho người lao động sau một thời gian lao động nhất định, quỹ này nhiều hay ít phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì được xác định theo chế độ lương khoán bao gồm 2 hình thức khoán là khoán theo thu nhập hạch toán và theo tổng thu nhập. + Đối với hình thức khoán theo thu nhập. Tổng thu nhập = Tổng doanh thu - Giá trị nguyên vật liệu hàng hoá - Chi phí khác ngoài lương Sau đó tổng thu nhập được phân chia như sau: Một phần dùng để trả lương đó là quỹ lương. Quỹ tiền lương thực tế = * Tổng thu nhập thực tế Trong đó: Đơn giá lương khoán = Phần còn lại được phân phối cho các quỹ: Nộp ngân sách, nộp quỹ tập trung của ngành, lập quỹ phát triển sản xuất, quỹ phúc lợi khen thưởng. Đối với hình thức khoán theo thu nhập hạch toán. Thu nhập hạch toán = Tổng thu nhập trích nộp ngân sách - Trích nộp cơ quan quản lý cấp trên. Quỹ tiền lương thực tế = Thu nhập hạch toán thực tế - Quỹ phát triển sản xuất theo ĐM - Quỹ phúc lợi xã hội theo ĐM Thực hiện cơ chế khoán tiền lương theo hai phương pháp trên là phù hợp với thực trạng nền kinh tế nước ta. Mỗi khách sạn tuỳ theo tình hình cụ thể và đặc điểm của mình mà áp dụng chế độ lương khoán nào cho phù hợp. ã Chế độ phân phối tiền lương Khi thực hiện việc phân phối tiền lương để đảm bảo sự công bằng và khuyến khích người lao động cần dựa trên các yếu tố cơ bản: * Trình độ tay nghề * Hệ số thành tích Trong đó thường tính 8 giời làm việc bằng một ngày công. Những thời gian làm việc của người lao động lớn hơn 8 giờ thì phải quy đổi số thời gian làm việc ngoài giờ ra ngày công theo hệ số thích hợp. Còn yếu tố bậc thợ, chức vụ là căn cứ để xây dựng mức lương cơ bản, mức lương cơ bản này khác nhau đối với các cấp bậc chức vụ khác nhau. Hệ số thành tích là yếu tố đánh giá chất lượng công việc của người lao động. Điều này quan trọng trong cách tính và xác định hệ số thành tích và sự chênh lệch giữa các hệ số này không nên quá nhỏ để tránh sự bình quân trong phân phối lương và cũng không quá lớn gây ra mức chênh lệch nhiều về thu nhập của người lao động. Ngoài ra cần chú ý: Đối với một số chức danh có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh như giám đốc khách sạn, kế toán trưởng, đón tiếp viên trưởng, quản đốc buồng, bếp trưởng thì phải được cộng thêm một số ưu đãi. Đối với nhân viên làm việc trong môi trường độc hại như nhân viên buồng, bếp, thì cộng thêm một số ưu đãi trong khi làm việc. + Nội quy quy định của doanh nghiệp đối với người lao động: Mọi doanh nghiệp đề ra những nội quy quy định đều phải đảm bảo quyền lợi cho người lao động, công tác tổ chức lao động trong kinh doanh khách sạn du lịch cũng phải đảm bảo lợi ích cho người lao động. - Phân loại lao động trong khách sạn. Đó là những nhóm người trong tập thể lao động của đơn vị sản xuất kinh doanh được phân định và theo những tiêu thức cụ thể và mối quan hệ giữa những nhóm đó, nếu phân theo độ tuổi thì đối với những ngành thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất thì độ tuổi trung bình của người lao động càng cao đó là một ưu thế, bởi vì người lao động cao tuổi thường có nhiều kinh nghiệm sản xuất. Nhưng đối với ngành kinh doanh du lịch nói chung và các ngành kinh doanh khách sạn nói riêng thì đó chưa hẳn là ưu thế. Nếu độ tuổi trung bình của người lao động quá trẻ thì thích hợp với tính chất công việc phục vụ nhưng lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp, còn nếu độ tuổi trung bình quá cao thì nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp nhưng lại không phù hợp với tính chất công việc phục vụ, nói chung trong kinh doanh khách sạn thì độ tuổi trung bình hợp lý là từ 20-30 tuổi đó là độ tuổi trung bình chung của toàn bộ khách sạn, còn đối với từng bộ phận bàn, lễ tân, độ tuổi trung bình thấp hơn so với các bộ phận buồng, bếp, quản lý, bảo vệ. Nếu phân theo giới tính đó là những nhóm người tập thể lao động được phân định theo tiêu thức giới tính. Bởi tính chất của hoạt động kinh doanh khách sạn thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất và phi vật chất sản phẩm chủ yếu là dịch vụ và nữ giới chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động, ở trong từng bộ phận tỷ lệ nam giới và nữ giới là khác nhau. Thông thường nữ giới chiếm tỷ lệ cao ở bộ phận bảo vệ, quản lý, bảo dưỡng nhưng không nên vì thế mà tuyệt đối hoá một bộ phận thì toàn nữ giới còn bộ phận khác thì toàn nam giới mà nên xác định tỷ lệ nam và nữ thích hợp với tính chất công việc ở từng bộ phận để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao. - Đội ngũ lao động là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là một trong những nhân tố có tác động tích cực nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy xây dựng một đội ngũ lao động hợp lý và có hiệu quả là mục tiêu quan trọng của công tác tổ chức quản lý lao động. Với một đội ngũ lao động như thế nào là hợp lý và có hiệu quả. Một đội ngũ lao động bao giờ cũng cần hai mặt là số lượng và chất lượng. + Về số lượng lao động: Một vấn đề đặt ra là phải căn cứ vào đâu để tính toán số lượng lao động hợp lý. Một đội ngũ lao động có số lượng lao động hợp lý tức là số lượng lao động đó vừa đủ so với khối lượng công việc không thừa không thiếu, chỉ có đảm bảo được mức lao động như vậy thì vấn đề sử dụng lao động mới đạt hiệu quả cao. + Chất lượng lao động thể hiện khả năng của người lao động về trình độ học vấn trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề, trình độ ngoại ngữ, ngoại hình, khả năng giao tiếp mà còn phụ thuộc vào tính chất của từng công việc mà họ có thể phát huy một cách tối đa khả năng của họ. Để đảm bảo hiệu quả công việc cao thì người lao động phải đáp ứng được các yêu cầu của công việc đối với người lao động về trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, ngoại hình, khả năng giao tiếp. Tuy nhiên ở mỗi khách sạn các yêu cầu này là khác nhau. - Cơ sở vật chất kỹ thuật: Khách sạn có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại mới. Số lượng lớn thì cần sử dụng ít lao động chân tay và sử dụng nhiều lao động có trình độ học vấn, tay nghề cao. Ngoài ra đối với từng bộ phận, lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp tuy nhiên trang thiết bị máy móc vẫn được áp dụng vào trong quá trình lao động ở những bộ phận nào mà trang thiết bị máy móc có thể thay thế được lao động thì bộ phận đó sử dụng ít lao động hơn và việc quản lý sử dụng lao động ở bộ phận đó đơn giản hơn (ở bộ phận bếp chẳng hạn có bộ phận rửa bát sẽ giảm được lao động rửa bát). Như vậy ở những bộ phận như thế áp dụng máy móc vào quá trình phục vụ khách thì việc thay thế lao động bằng máy móc là cần thiết để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. - Các điều kiện khác: + Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp thì việc ăn uống, sinh hoạt hay mọi ưu đãi khác ngoài lương thưởng trong khách sạn là rất quan trọng nó cũng có vai trò quyết định đến chất lượng phục vu. Nếu người lao động có tinh thần sức khoẻ tốt thì họ làm việc sẽ có hiệu quả, hăng hái nhiệt tình trong công việc hơn và ngược lại. b. Nhân tố bên ngoài - Nguồn khách đối với khách sạn: Khách với những đặc điểm về giới tính, quốc tịch, tuổi tác, nghề nghiệp, địa vị xã hội và những đặc điểm về tâm sinh lý là một yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với việc xây dựng đội ngũ lao động hợp lý thì cần phải nghiên cứu tìm hiểu tâm lý dân tộc, thành phần xã hội, độ tuổi, nghề nghiệp, khả năng thanh toán và tâm sinh lý của khách du lịch để xác định những yêu cầu đối với người lao động về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp và xác định hình thức phục vụ kỹ thuật phục vụ thích hợp một cách tương xứng và đáp ứng được đúng và đầy đủ nhu cầu của khách, hiểu rõ ý muốn của khách là điều kiện tiền đề để tổ chức lao động một cách tốt nhất và nó quyết định hướng đi trong thời gian tới của khách sạn. - Các chính sách, chế độ của Đảng và Nhà nước đối với người lao động: Chính sách bảo hiểm xã hội, quỹ phúc lợi xã hội chế độ bảo hiểm người lao động nhằm đảm bảo lợi ích cho người lao động cũng như trách nhiệm của mỗi người lao động phải đóng góp. Nó giúp cho việc sử dụng lao động có hiệu quả hơn, lao động làm việc năng suất hơn, sự trung thành lớn hơn, tinh thần được nâng cao hơn, làm giảm bớt khó khăn khi bị ốm đau, bệnh tật, khi về hưu... Đối với tất cả những người chủ, lẫn công nhân đều phải đóng góp hàng tháng trên cơ sở thu nhập hàng tháng của công nhân. - Luật pháp: Trong những năm gần đây Nhà nước đã ban hành luật lao động với những quy chế quản lý nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Do đó việc chấp hành các quy chế đó phải được thực hiện ở mọi hình thức doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp liên doanh... Để tránh những doanh nghiệp chỉ vì lợi ích trước mắt mà lợi dụng người lao động bắt người lao động làm việc với cường độ cao gây chán nản kiệt sức cho người lao động. Luật pháp là cũng để bảo vệ người lao động giúp họ giải quyết những mâu thuẫn, tranh chấp trong phạm vi làm việc của họ. Do vậy luật pháp phải rõ ràng và công minh, xử lý công bằng với mọi người. 6. ý nghĩa của lao động và quản lý sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn. a. Con người là yếu tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh du lịch. - Những sáng kiến của cán bộ quản lý làm cho đơn vị kinh doanh có hiệu quả. - Tay nghề giỏi của các nhân viên làm cho đơn vị kinh doanh có hiệu quả. b. Chi phí cho lao động thường chiếm một phần đáng kể trong giá thành du lịch. Vì vậy cần sử dụng lao động tiết kiệm và có hiệu quả. Hiện nay tiền lương cao nhất là ngành dầu khí, sau đó là bưu chính viễn thông rồi đến ngành hàng không và đến ngành du lịch. Vậy cần phải sử dụng lao động không có người thừa, lực lượng quản lý phải có chuyên môn. Chương II Thực trạng sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL. 1. Giới thiệu về công ty: 1.1. Lịch sử hình thành và một số đặc điểm của Công ty khách sạn du lịch ROYAL. 1.1.1. Lịch sử hình thành Công ty khách sạn du lịch ROYAL là một doanh nghiệp, được thành lập theo Quyết định 49TC-CCG ngày 12/05/1991 của Tổng cục Du lịch Tên giao dịch quốc tế: ROYAL tourism Hotel Company Tên viết tắt: không có Địa chỉ: Số 90- PhốCầu Gỗ- Quận Hoàn Kiếm- Hà Nội Số điện thoại: 84-4-8.522.522 - Quá trình phát triển của khách sạn ROYAL có thể chia thành các giai đoạn sau: + Giai đoạn mới thành lập: 1991- 1993 Là công ty mới thành lập thời gian hoạt động chưa dài vì vậy công ty đã gặp phải nhiều khó khăn trong việc thu hút khách hàng, thực hiện công tác tuyể dụng, tìm hiểu và thâm nhập thị trường. Hoạt động chính của công ty là kinh doanh lưu trú khách nội địa và khách quốc tế và tổ chức các tour du lịch. + Giai đoạn 1993 đến nay Giai đạon này các hoạt động của công ty đã dần đi vào ổn định và đã đạt được một số kết quả nhất định. Ban lãnh đạo công ty đã tìm ra phương hướng để phát triển công ty. Do nhu cầu phát triển về du lịch trong cả nước công ty đã mở rộng phạm vi và quy mô kinh doanh. Đến nay công ty đã có 373 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao, khách sạn được nâng cấp với đầy đủ thiết bị hiện đại, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao, kinh nghiệm đã đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách du lịch trong và ngoài nước. Do vậy năm 2000 công suất sử dụng buồng đạt 80% và tổng doanh thu đạt 36 tỷ đồng tăng 14% so với năm trước và tăng 9% so với kế hoạch. 1.1.2. Một số đặc điểm của công ty du lịch khách sạn ROYAL - Đặc điểm về sản phẩm Cũng như các khách sạn khác lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty khách sạn du lịch ROYAL là kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống. Ngoài ra còn kinh doanh một số dịch vụ khác như: + Dịch vụ cho thuê văn phòng tổ chức đám cưới, hội nghị, hội thảo từ 50-600 chỗ đầy đủ tiện nghi. + Dịch vụ: tennis, giặt là, sauna, massage, karaoke, bia, bể bơi, mỹ nghệ, photocopy, cung ứng lao động cho nước ngoài. + Thường xuyên tổ chức các chương trình du lịch, tham quan trong và ngoài nước. + Làm dịch vụ visa, thông tin, vận chuyển đặt chỗ vé máy bay. + Làm dịch vụ trên mạng Internet... - Đặc điểm về khách hàng. ở đây chúng tôi xin nêu lên đặc điểm về khách hàng đến để tiêu dùng dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống, còn không nói về khách hàng thuê văn phòng, khách hàng đến để tiêu dùng các dịch vụ tennis, bể bơi, massage, karaoke... + Cơ cấu khách theo quốc tịch: Trước khi công ty mới đưa vào hoạt động thì khách sạn phục vụ chủ yếu là chuyên gia và gia đình chuyên gia và khách nội địa, nhưng đến nay khách đến công ty bao gồm cả khách quốc tế và nội địa. Bảng 1: Số lượng khách quốc tế và nội địa Năm Chỉ tiêu ĐV 2000 2001 2001/2000 (%) 2002 2002/2001 (%) Tổng số khách Lượt khách 101.285 105.241 3,91 130.000 23,5 Khách nội địa - 95.188 97.830 2,8 115.000 17,6 Khách quốc tế - 6.097 7.411 21,55 15.000 102,4 Trong đó: - Khách Đài Loan - 3.717 840 77,4 - Khách Trung Quốc - 1.712 6.073 254,7 12.900 - Khách từ các nước khác - 668 498 25,4 Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tổng số lượt khách có xu hướng tăng rõ rệt: Năm 2001 tăng so với năm 2000 là 3956 lượt khách hay 3,9%, trong đó khách nội địa tăng 2642 lượt khách hay 2,8%. Còn khách quốc tế năm 2001 tăng so với năm 2000 là 1.314 lượt khách hay 21,55%. Năm 2002 tăng so với năm 2001 là 24.759 lượt khách hay 23,5% trong đó khách nội địa tăng 17.170 lượt khách hay 17,6%, khách quốc tế năm 2002 tăng so với năm 2001 là 7589 lượt khách hay 102,4%. ở thị trường khách quốc tế thì có lượng khách Trung Quốc chiếm đa số và tăng nhiều nhất. Còn số lượng khách Đài Loan và các nước khác giảm có thể do nguyên nhân của cuộc động đất của Đài Loan và cũng có ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính thị trường khách quốc tế năm 2002 vẫn chủ yếu là khách Trung Quốc chiếm tỷ trọng 86% và chủ yếu là khách đi du lịch bằng CMT. Ngày khách tăng năm 2001 là 220.346 N/K trong đó ngày khách quốc tế là 15.102 N/K. Năm 2002 là 260.000 N/K trong đó ngày khách quốc tế là 20.000, song thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế năm 2002 chỉ đạt 1,3 ngày/khách () trong khi năm 2001 thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế đạt 1,78 ngày/khách, năm 2000 là 1,08 ngày/khách. + Về cơ cấu chi tiêu của khách. Khách đến công ty chủ yếu là dùng dịch vụ lưu trú (giá lưu trú gồm cả ăn sáng). + Về nguồn khách: Hiện nay khách đến công ty chủ yếu là tự đến còn nguồn khách thông qua các hãng lữ hành thì không nhiều. Công ty nên quan tâm đến vấn đề này để có thể khai thác tốt hơn khách của các hãng lữ hành. * Cơ cấu bộ máy tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận - Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận. Khách sạn quản lý theo chế độ một thủ trưởng và mang tính chất tập trung. Ban giám đốc trực tiếp điều hành công việc khiến cho thông tin phản hồi nhanh như tổ đội, bộ phận, từ đó giúp giám đốc đưa ra các quyết định và giải quyết công việc được nhanh chóng. + Giám đốc công ty: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm chung, thực hiện công tác đối nội và đối ngoại hoạt động kinh doanh của công ty. Công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, kế hoạch hoá, tài chính, du lịch, thương mại, tin học, phụ trách các phòng, trung tâm của công ty. + Phó giám đốc công ty (2 người) Giúp giám đốc và chịu trách nhiệm về công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật. Công tác đầu tư xây dựng cơ bản, công tác đảm bảo an toàn. Theo dõi mua sắm thay đổi trang thiết bị, tổ chức kiểm tra thực hiện các nội quy, quy chế dân chủ lao động, thi đua khen thưởng, nâng bậc... phụ trách các đơn vị tu sửa, giặt là, bảo vệ nhà hàng, các kiốt cho thuê (các dịch vụ bên ngoài công ty). Giúp giám đốc và chịu trách nhiệm về công tác hợp tác đầu tư liên doanh, liên kết, tiêu chuẩn định mức sản phẩm, vật tư, nguyên liệu, công tác bảo hộ, bảo hiểm, vệ sinh, vui chơi giải trí, đào tạo và việc cổ phần hoá. Giải quyết sở hữu nhà ở cho cán bộ công nhân viên do công ty đang quản lý và sở hữu nhà đất của công ty do người nước ngoài thuê nhà ở, văn phòng làm việc. + Phòng tổ chức hành chính Làm công tác lao động tiền lương, quản lý hành chính 4 xe ô tô. Làm công tác quản lý cán bộ công nhân viên, hồ sơ... Đánh giá khen thưởng, kỷ luật cán bộ, thực hiện chế độ độ chính sách, tuyển dụng lao động theo yêu cầu của các phòng ban, các bộ phận trong công ty. + Phòng kế hoạch: Tham mưu cho ban giám đốc công ty về xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, cơ cấu doanh số, định mức chi phí, định mức và điều chỉnh giá một cách linh hoạt thực hiện kiến thiết xây dựng cơ bản của công ty. + Phòng kế toán: Theo dõi, ghi chép chi tiêu của công ty theo đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán hiện hành của Nhà nước, quản lý thống nhất vốn bảo quản sử dụng và phát triển nguồn vốn đó. Hàng năm tính khấu hao xem xét lợi nhuận để đưa vào các quỹ của công ty. + Phòng thị trường Du lịch: Tham mưu cho ban giám đốc công ty về công tác thị trường du lịch chính sách khuyến khích kinh doanh và các biện pháp thu hút khách, tổ chức các tour cho khách, ký kết các hợp đồng, đưa đón, hướng dẫn khách tham quan các tuyến, điểm du lịch. Nghiên cứu, đề xuất với ban giám đốc về chiến lược, sách lược kinh doanh của công ty trong mỗi giai đoạn. Thực hiện việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền quảng bá và giới thiệu sản phẩm của công ty với các đại lý lữ hành trong và ngoài nước nhằm thu hút khách, tối đa hoá lợi nhuận và bán các sản phẩm dịch vụ khác của công ty. Nghiên cứu thị hiếu khách hàng, mở rộng mối quan hệ bạn hàng trên phương châm đa dạng hoá bạn hàng. Thực hiện hợp đồng liên kết với các công ty du lịch hoặc khách sạn trong cả nước để khai thác các tour nội địa giữa 3 miền Bắc, Trung, Nam trên quan hệ hai chiều (gửi khách và nhận khách). Giới thiệu với các công ty hiện đang hợp tác với mình để khai thác mảng du lịch và các dịch vụ phục vụ khách du lịch theo các đối tượng như tour gói khép kín từng phần. Tổ chức kinh doanh lữ hành nội địa, các chương trình du lịch dài ngày. Liên kết phù hợp với các đơn vị cho thuê xe ôtô, đăng ký visa và lưu trú để đảm bảo phục vụ tối đa các nhu cầu của khách. Liên kết với các đại lý bán vé máy bay. Thực hiện cùng một lúc hai công tác. Đối nội: tìm hiểu tâm lý khách hàng. Đối ngoại: Tìm hiểu thị trường du lịch, nắm bắt thông tin khách du lịch quốc tế vào Việt Nam, giá cả, số lượng khách theo từng thời điểm. + Trung tâm công nghệ thông tin: Quản lý bảo dưỡng, sửă chữa và hướng dẫn sử dụng các trang thiết bị điện tử trong khách sạn. + Phòng kinh doanh: Tham mưu cho ban giám đốc về hoạt động kinh doanh giúp ban giám đốc chỉ đạo kinh doanh và đề ra các phương hướng biện pháp khắc phục nhược điểm. + Đội bảo vệ: Bảo đảm trật tự, an ninh trong công ty, trông giữ xe cho khách và cán bộ công nhân viên công ty. + Đội tu sửa: Sữa chữa tất cả cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn. + Tổ lễ tân: Khi khách đến khách sạn, hoặc gọi điện đến khách sạn đặt chỗ trước, thì người đầu tiên mà họ tiếp tục là những nhân viên lễ tân, do đó họ có ảnh hưởng rất lớn đến sự cảm nhận đầu tiên của khách (ấn tượng ban đầu). Trong công việc thì họ đóng vai trò rất quan trọng, làm đại diện cho khách trong việc mở rộng các mối liên doanh, liên kết, là cầu nối giữa khách du lịch với các bộ phận khác trong khách sạn, thay mặt cho khách sạn đáp ứng mọi nhu cầu của khách, họ là trung tâm phối hợp các hoạt động của các bộ phận khác nhau, giúp cho các bộ phận hoạt động một cách đều đặn và có kế hoạch. + Tổ phục vụ ăn uống (bàn, bar, bếp): Có chức năng thoả mãn tối đa nhu cầu ăn uống của khách trong phạm vi có thể, do đó họ có trách nhiệm cụ thể sau: phải xây dựng thực đơn thật phong phú, tổ chức tốt các khâu mua hàng, nhập, lưu kho cất trữ, để tránh trường hợp thiếu nguyên vật liệu trong quá trình chế biến món ăn hoặc nguyên vật liệu thừa dẫn đến hỏng như vậy gây nên lãng phí. Đặc biệt phải quan tâm đến khâu chế biến thức ăn và tổ chức phục vụ khách vì qua đó nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm ăn uống và giữ được khách hàng. + Tổ phục vụ các dịch vụ bổ sung: Tổ này có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu của khachs về Marketing, bể bơi, tennis, karaoke, cho thuê văn phòng đại diện. 1.2. Các điều kiện đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh 1.2.1. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Với diện tích 3,6ha, trong đó diện tích đang sử dụng kinh doanh là 3,3 ha. Với diện tích như vậy công ty chia làm 2 khu. Khách sạn ROYAL gồm N4, N5, N9 với tổng số 167 phòng, dùng để phục vụ khách quốc tế và khách nội địa có khả năng thanh toán cao. Khách sạn ROYAL gồm N1, N2, N6, N10 với 206 phòng chủ yếu phục vụ khách nội địa. - Đối với bộ phận đón tiếp: gồm lễ tân A và lễ tân B. + Lễ tân A: thuộc N4 có tiền sảnh 50m diện tích quầy là 13m2 và các trang thiết bị cũng như lễ tân B. Nhưng do khu lễ tân A chủ yếu đón khách quốc tế nên có khác. Quầy lễ tân được ốp bằng gỗ, mặt quầy bằng đá. Trang thiết bị gồm có: 3 máy tính nối mạng, Fax, telex trực tiếp gọi ra nước ngoài, máy photocopy, đồng hồ treo tường của một số nước trên thế giới, tivi Sony bắt được 8 kênh của nước ngoài, nền trải thảm. Bên cạnh đó còn có phòng khách, quầy lưu niệm và quán bar rộng 17m2, kê 2 dãy ghế sofa đối diện nhau cùng một số bể cá, cây cảnh. + Lễ tân B thuộc nhà 5, có diện tích sảnh là 35m2, quầy lễ tân 8m2, quầy có chiều dài 2,6m và rộng 0,6m được làm bằng gỗ, mặt bàn bằng foocmica màu trắng. Phía sau la một tủ cao bằng gỗ với những ô vuông nhỏ đánh số để đựng chìa khoá phòng. Trang thiết bị gồm: 2 máy vi tính nối mạng liên kết với các bộ phận khác, 2 máy điều hoà nhiệt độ 2 chiều, điện thoại, 1 tivi màu, một bản đồ thành phố, một máy đếm tiền và hệ thống đèn chùm, đèn treo nhỏ cùng một số bàn ghế bố trí xen kẽ với chậu cây cảnh. - Đối với bộ phận buồng: gồm khách sạn ROYAL với 7 toà nhà (373 phòng, 789 giường). + Khách sạnROYAL: các phòng được trang bị hiện đại, dạt tiêu chuẩn 3 sao, ở mỗi phòng đều có điệnt hoại gọi trực tiếp ra nước ngoài, tivi màu 24 in bắt được 8 kênh, tủ lạnh mini, điều hoà nhiệt độ, hệ thống nước nóng lạnh. + Khách sạn ROYAL, chủ yếu phục vụ khách nội địa, giá rẻ hơn nên trang thiết bị trong phòng chưa đầy đủ. - Đối với bộ phận phục vụ ăn uống. Công ty có 5 cơ sở phục vụ Bộ phận bếp: Có 3 khu vực. Restaurant N9: Có diện tích 50m2, có 2 bếp ga, 1 lò nướng bánh, bàn sửa soạn thực phẩm bằng gỗ bọc nhôm dày, bồn rửa, một tủ lạnh. Phòng bếp: Có diện tích 50m2, có 4 bếp ga to, 2 bếp ga nhỏ, 6 bếp ăn á, 6 bếp Âu, lò làm nóng thức ăn, lò rán, lò hấp hơi, 1 tủ lạnh, 2 máy hút gió, 4 bồn rửa, tủ làm mát, 1 lò nướng bánh, hệ thống hút hơi nóng, tường bếp lát gạch men trắng, nhà kho đựng đồ khô và gia vị. Nhà kính: Có 2 bếp thanh, 1 bếp ga, 2 tủ đông lạnh, 2 bàn đựng nguyên vật liệu chế biến, gạt gió, bồn rửa. - Đối với bộ phận phục vụ dịch vụ bổ xung: Dịch vụ thể thao: 2 bàn bóng bàn, 1 sân tennis, 1 bể bơi. Cửa hàng kiốt bán tạp phẩm, đồ lưu niệm. Phòng massage, tắm hơi với trang thiết bị hiện đại. Dịch vụ giặt là có khu vực riêng với diện tích 70m2 Phòng karaoke, vũ trường. Đội xe: 2 Toyota 1.2.2. Điều kiện về lao động Bảng 2. Tình hình nhân lực của công ty năm 2002 TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 1 Tổng số lao động Người 448 2 Là người Việt Nam - 448 3 Là người nước ngoài - 0 4 Hợp đồng dài hạn - 400 5 Hợp đồng ngắn hạn - 48 6 Là lao động trực tiếp phục vụ - 383 7 Là cán bộ quản lý, gián tiếp - 65 8 Trình độ đại học - 170 9 Trình độ trung cấp - 278 10 Trình độ ngoại ngữ - 189 11 Độ tuổi trung bình - 35,42 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công ty nói chung là nhiều tuổi nên họ đều là những người có kinh nghiệm lâu năm và được đào tạo nghiệp vụ tại các lớp du lịch từ 3-8 tháng nên trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên trong khách sạn nói chung là tương đối cao. Trình độ tay nghề của nhân viên được chia theo từng nghiệp vụ: Nhân viên buồng: bậc 5/5 chiếm tỷ lệ 70% Nhân viên bàn, bar, bếp bậc 7/7 chiếm tỷ lệ 75% Nói chung trình độ học vấn của nhân viên ở đây chưa cao song nhân viên ở đây đều có kinh nghiệm đúc kết từ nhiều năm làm việc phục vụ các đoàn khách quan trọng và phục vụ khách quốc tế (các chuyên gia). Hơn nữa trong quá trình làm việc họ luôn học hỏi thêm những người được đào tạo qua trường học và tham gia vào các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn. Trình độ ngoại ngữ vi tính: Trong ngành du lịch thì trình độ ngoại ngữ của công nhân viên đặc biệt quan trọng. Đó là điều kiện cần vì họ phải tiếp xúc nhiều với khách du lịch quốc tế trong giao tiếp. Họ phải có trình độ ngoại ngữ để đáp ứng yêu cầu trên và cần phải hiểu được phong tục tập quán cũng như tâm lý ngôn ngữ mình nói. 1.2.3. Điều kiện về vốn: Tổng số vốn của công ty đến năm 2002 là 14 tỷ 102 triệu đồng Việt Nam, trong đó vốn lưu động chiếm 30% tổng số vốn 4.782.000.000 VND, vốn cố định chiếm 70%: 9.320.000.000 VND. Trong đó vốn ngân sách là 9.110.000.000 VND và vốn tự bổ sung là 4.992.000.000 VND. 1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện qua các chỉ tiêu như là doanh thu, lợi nhuận, số lượt khách, số ngày khách, công suất sử dụng buồng phòng... Qua việc so sánh kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm, chúng ta chúng ta rút ra những hạn chế, những mặt được của công tác tổ chức kinh doanh, từ đó có những biện pháp khắc phục nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, đáp ứng mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, đồng thời có thể thoả mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng. Cụ thể ta xét các chỉ tiêu sau: - Tình hình của khách sạn từ năm 2000-2002 Tiêu doanh thu của từng loại dịch vụ trong khách sạn từ năm 2000 đến 2002 - Chỉ tiêu về vốn và kết quả sử dụng kinh doanh của khách sạn từ năm 2000-2002 * Về tình hình khách của khách sạn: Tình hình khách của khách sạn được thể hiện qua các số liệu ở bảng sau: Bảng 3. Tình hình khách của khách sạn (từ năm 2000 đến 2002) Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2001/2000(%) 2002 2002/2001 (%) 1. Tổng số khách Lượt khách 101.285 105.179 +3,8 130.000 + 23,6 Khách quốc tế - 6.097 8.469 +38,9 15.000 + 77,1 Khách nội địa - 95.188 98.710 +3,7 115.000 + 16,5 2. Tổng số ngày khách Ngày khách 204.368 220.346 +7,8 260.000 + 17,99 Khách quốc tế - 10.686 15.102 +41,3 20.000 + 32,4 Khách nội địa - 193.682 205..244 +5,97 240.000 + 16,93 3. Thời gian lưu trú bình quân Ngày/khách 2 2,1 + 5 2 - 4,76 Khách quốc tế - 1,75 1,78 +1,714 1,3 -26,9 Khách nội địa - 2,0 2,1 + 5 2,1 +1 Từ số liệu trên ta thấy: Tổng số lượt khách tăng lên rõ rệt qua các năm. Năm 2001 tăng so với năm 2000 về số tuyệt đối 3.894 lượt khách hay 3,8% trong đó khách quốc tế tăng 2.372 lượt khách hay 38,9% và khách nội địa tăng 3.522 lượt khách hay 3,7%. Năm 2002 tăng so với năm 2001 về số tuyệt đối là 22.821 lượt khách hay 23,6% trong đó khách quốc tế tăng 6.531 lượt khách hay 77,1% và khách nội địa tăng 16.290 lượt khách hay 16,5%. Tổng số ngày khách cũng tăng theo, cụ thể: năm 2001 tăng 15.978 ngày khách hay 7,8% so với năm 2000, trong đó khách quốc tế tăng 4416 ngày khách (41,3%) và khách nội địa tăng 11562 ngày khách (5,97%). Năm 2002 tăng so với năm 2001 về số tuyệt đối là 39.654 ngày khách hay (17,99%) trong đó khách quốc tế tăng 4898 ngày khách (32,4%), và khách nội địa tăng 34.756 ngày khách (16,93%). Như vậy trong năm 2002 lượng khách quốc tế chiếm tỷ trọng x 100%= 12%. Song thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế chỉ đạt = 1,3 ngày/khách mà ngày khách vẫn tăng. Năm 2001 lượng khách quốc tế chiếm tỷ trọng: x 100% = 7,9% Thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế đạt = 2 ngày/khách Như vậy muốn tăng thời gian lưu trú bình quân của khách thì khách sạn cần có thêm các dịch vụ bổ sung khác như vũ trường, tennis, Casino … để kéo dài thời gian lưu trú của khách, mặt khác khách sạn không ngừng cải thiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, phân lượng đội ngũ nhân viên phục vụ trong giao tiếp đặc biệt là nhân viên ở những bộ phận trực tiếp cần trau dồi ngoại ngữ Anh - Trung để có thể giao tiếp được với khách nước ngoài đặc biệt là khách Trung Quốc. Kéo dài thời gian lưu trú của khách là mục tiêu lâu dài mà khách sạn cần phải làm để tăng doanh thu cho khách sạn. * Về cơ cấu doanh thu của từng loại dịch vụ trong công ty. Bảng 4. Cơ cấu doanh thu của từng loại dịch vụ trong khách sạn Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2000 Tỷ trọng 2001 Tỷ trọng 2002 Tỷ tọng 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 26.821,8 100% 31.540 100% 36.000 100% 2 Doanh thu buồng - 15.552,6 58%(2:1) 14.251,454 45% (2:1) 15.000 42% 3 Doanh thu ăn uống - 7.514,6 28%(3:1) 12.563,099 40% 14504 40% 4 Doanh thu dịch vụ khác - 3.754,6 14%(4:1) 4726 15% 6496 18% Nguồn: Báo cáo công tác kinh doanh năm 2001, 2002 Trong bảng trên ta thấy; doanh thu được tăng ở hầu hết các dịch vụ, trong đó dịch vụ lưu trú vẫn chiếm ưu thế. Đặc biệt tăng cao ở dịch vụ ăn uống do n._.ự tự giác nhiệt tình, tự tin của nhân viên, ban lãnh đạo thực sự là niềm tin cậy, là động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình cụ thể như: + Về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế thực hiện đúng luật 100% cán bộ công nhân viên trong Công ty đều được mua bảo hiểm đầy đủ hàng năm. + Về phúc lợi: tất cả mọi người ngoài tiền lương hàng năm còn được tiền thưởng vào các dịp Lễ, Tết. Ban lãnh đạo còn bố trí thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, gia đình có việc hiếu hỉ và trợ cấp cho những gia đình khó khăn. + Công tác đào tạo nghề, học tập ngoại ngữ được tổ chức thường xuyên cho trên 150 người với 4 lớp học tại đơn vị đáp ứng nhu cầu phát triển của sản xuất và nâng cao chất lượng phục vụ. Tổ chức cho 70 cán bộ công nhân viên đi tham quan học tập nghiệp vụ ở trong và ngoài nước. Mời chuyên gia về giảng dạy trong Công ty cho gần 100 cán bộ công nhân viên học tập. + Về chế độ khen thưởng: Đây là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, thúc đẩy do kinh doanh có hiệu quả cao tiết kiệm tốt và để xây dựng đơn vị vững mạnh. Hợp đồng thi đua thường xuyên phát động các đợt thi đua ngắn ngày có sơ kết biểu dương khen thưởng các cá nhân tập thể nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh và phát huy tốt các mặt công tác của đơn vị. Năm 2002 có trên 500 lượt cán bộ công nhân viên và tập thể được Công ty khen thưởng đột xuất với số tiền khen thưởng trị giá gần 100 triệu đồng. 16 cán bộ công nhân viên được bộ văn hoá tặng huy chương vì sự nghiệp văn hoá quần chúng. Tổng kết năm 2002 toàn Công ty có 250 cá nhân đạt lao động giỏi trong đó có 120 cá nhân đạt danh hiệu xuất sắc, 13 cán bộ công nhân nên và 6 tập thể được bình xét đề nghị cấp Tổng cục du lịch khen thưởng, 21 cá nhân được bình chọn là chiến sĩ thi đua cấp cơ sở và tổng cục. Đó là biện pháp mà Công ty Khách sạn du lịch ROYAL đã làm để kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên đội ngũ lao động trong Công ty có độ tuổi trung bình khá cao so với các khách sạn khác. Do Công ty hoạt động được gần 40 năm một thời gian tương đối dài so với các khách sạn khác ở Việt Nam hiện nay. Hơn nữa, trước kia lao động ở Công ty chỉ có đầu vào chứ đầu ra không có. Mặt khác, chế độ nghỉ việc ở Công ty lại tuân theo quy định của luật lao động, nữ là 50 tuổi, nam là 60 tuổi. Đó là mặt hạn chế của Công ty nhưng ở một một số bộ phận như lễ tân, bàn bar yêu cầu phải có ngoại hình đẹp, khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ khá, Công ty vẫn đảm bảo được tuổi trung bình ở bộ phận này là thấp nhất so với toàn Công ty. Có thể nói đây là một cố gắng lớn của cấp quản lý Công ty nhằm tạo ra một đội ngũ lao động năng động sáng tạo, trình độ chuyên môn giỏi. 4.2. Đánh giá tổng quát tình hình sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL Qua việc đánh giá thực trạng sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL em có một số đóng góp sau: * Điểm mạnh: - Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động Công ty tương đối cao, chính vì vậy họ đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong quản lý cũng như phục vụ khách. - Đội ngũ lao động trong Công ty chủ yếu là nằm trong biên chế nhà nước, do đó cũng có thuận lợi khi Công ty tổ chức đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho người lao động nên chi phí bỏ ra có thể có nhưng không bị lãng phí. - Nếu xét về cơ cấu lao động theo giới tính, có sự phân công số lao động nam, nữ ở từng tổ tương đối là phù hợp với đặc điểm yêu cầu của công việc mà từng tổ yêu cầu cụ thể: tổ buồng, bar, bếp lao động chủ yếu là nữ là phù hợp còn ở tổ bảo vệ, tổ tu sửa, trung tâm công nghệ thông tin thì lao động nam là phù hợp. - Đa số cán bộ công nhân viên trong Công ty đều có thể sử dụng được ngoại ngữ ở mức độ có thể giao tiếp được: Đặc biệt lao động ở các tổ: lễ tân, bar, trung tâm công nghệ thông tin có trình độ ngoại ngữ 100%. * Điểm yếu: - Độ tuổi trung bình ở Công ty khá cao nên không phù hợp với hoạt động kinh doanh khách sạn nhất là những bộ phận lao động trực tiếp. - Trình độ của công nhân viên nói chung còn thấp, đa số là trình độ trung cấp, sử dụng ngoại ngữ không thành thạo lắm trừ những lao động ở bộ phận lễ tân, bar và trung tâm công nghệ thông tin. - Tay nghề của đội ngũ công nhân viên phục vụ đã được bồi dưỡng song chưa đáp ứng nhu cầu phục vụ khách sạn 3 sao. - Hiệu quả sử dụng lao động không cao và cũng không có xu hướng tăng hay giảm rõ rệt. - ở một số bộ phận công việc thường dồn hết vào người tổ trưởng còn những người khác thì nhàn rỗi. - Với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã đáp ứng được tiêu chuẩn của 1 khách sạn 2 sao. Tuy nhiên do thị trường khách chủ yếu là khách Trung Quốc cho nên đòi hỏi nhân viên ở bộ phận trực tiếp cần phải biết tiếng Trung. Mà việc học ngoại ngữ không chỉ một sớm một chiều, hơn nữa các nhân viên đều đã có gia đình cho nên việc khuyến khích học ngoại ngữ tạo sự hăng say đang là vấn đề đặt ra cho nhà quản lý. Chương 3. Một số GIảI pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL I. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới 1. Phương hướng Để phát huy tốt các thành tích đạt được trong năm 2002, căn cứ khả năng và cơ sở vật chất hiện có của đơn vị. Căn cứ nhiệm vụ, phương hướng; mục tiêu của nghị quyết Đảng bộ Công ty khách sạn du lịch ROYAL Năm 2003, Công ty Du lịch ROYAL xây dựng những phương hướng sau: a) Tập trung mở rộng đổi mới công tác thị trường bằng sử dụng có hiệu quả những lợi thế của đơn vị, phát huy nỗ lực, đổi mới và mở rộng các dịch vụ bổ xung. b) Đa dạng hoá nâng cao chất lượng sản phẩm tạo các yếu tố hấp dẫn để thu hút khách nội địa và tăng tỷ trọng khách quốc tế. c) Đổi mới cơ chế quản lý, tăng cường kỉ cương, kỷ luật đảm bảo an toàn và ANTT trong đơn vị, nâng cao trình độ quản lý. d) Đảm bảo ổn định nội bộ, kinh doanh có hiệu quả, năng suất chất lượng. Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. 2. Mục tiêu: a) Thị trường và khách Thị trường khách quốc tế chủ yếu là khách Trung Quốc (chiếm tỷ trọng 86%) và chủ yếu là khách đi du lịch bằng chứng minh thư). Thị trường khách nội địa chủ yếu là khách đi dự hội nghị từ các tỉnh khác đến. Đó là nguồn khách ổn định. Năm 2002 tổng số lượng khách ước thực hiện 130.000 trong đó lượt khách quốc tế 15.000 thì năm 2003 mục tiêu phấn đấu của Công ty là: b) Duy trì và phát triển chất lượng dịch vụ của khách sạn 3 sao. Nắm vững khai thác triệt để những điều kiện thuận lợi, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về doanh thu 8 đến 10% so với thực hiện năm 2002. Năm 2002 tổng doanh thu: 36 tỷ, phấn đấu năm 2003 tổng doanh thu: 39 tỷ Công suất buồng năm 2003: 80% Lãi nộp ngân sách nhà nước tăng 5% so với thực hiện năm 2002. Thu nhập bình quân: 1 triệu 200/người/tháng c) Tập trung đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất như nâng cấp trang thiết bị phòng ngủ, trang bị cho nhà ăn và các dịch vụ nhằm góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá thủ đô. II. Các giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 1. Giải pháp từ phía Công ty Để đứng vững và đảm bảo phát triển cạnh tranh Công ty khách sạn du lịch ROYAL cần phải có những chiến lược cạnh tranh đúng đắn để tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh khó khăn như vậy. Song điều quan trọng đầu tiên mà khách sạn cần phải làm đó là việc sử dụng lao động sao cho hợp lý, có hiệu quả để giảm chi phí sức lao động lãng phí, góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế, tạo ra sức cạnh tranh về giá về chất lượng phục vụ so với khách sạn khác. Trong quá trình thực tập tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL, em thấy việc sử dụng lao động ở đây. Sau đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty: - Một là: Muốn đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Khách sạn, thu hút khách đến với khách sạn của mình thì không có con đường nào khác là phải nâng cao chất lượng phục vụ để đáp ứng nhu cầu của khách. Nâng cao chất lượng phục vụ là vấn đề quyết định bức bách nhất, là thách thức đối với người quản lý khách sạn phấn đấu sao cho chất lượng cao, giá thành hạ là mục tiêu của ngành khách sạn. Thông qua chất lượng phục vụ Công ty thực hiện công tác tuyên truyền, quảng cáo một cách tốt nhất với hiệu quả cao mà chi phí lại ít (vì chính khách du lịch trở thành nười tuyên truyền tích cực cho mình). Bên cạnh đó, chất lượng phục vụ cao còn góp phần tăng điều kiện nghỉ ngơi tích cực cho người lao động, nâng cao mức sống về văn hoá cho người lao động. Như vậy chất lượng quả là hàng đầu nếu chúng ta muốn đạt tốc độ gia tăng khách quốc tế hàng năm là 30-40%. Vậy muốn đảm bảo chất lượng phục vụ tốt thì trước hết người lao động cần phải có trình độ chuyên môn cao hiểu biết rộng, sau đó mới đến yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật. Đặc biệt hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao tức là đòi hỏi nhân viên phục vụ trực tiếp có nghiệp vụ tương đối cao. Bởi vì Sự thoả mãn = Sự cảm nhận - Sự mong chờ S = P - E P là một đại lượng tương đối ổn định và chịu ảnh hưởng nhân tố khách quan và ít phụ thuộc vào nhân tố chủ quan. E là sự mong chờ càng lớn tức là khi khách có kinh nghiệm đi dịch vụ và khi thông tin truyền miệng tốt thì E càng cao và ngược lại. Vậy muốn tăng S thì chỉ có cách là tăng P. Đó là tăng sự cảm nhận của khách bằng các cơ quan cảm giác. Mà tăng P thì chỉ tăng 2 yếu tố là con người và cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhưng "vấn đề trang thiết bị hiện đại chưa phải là yếu tố quyết định cho sự thành công của khách sạn, cái quan trọng nhất vẫn là yếu tố con người". Vậy làm thế nào để nâng cao chất lượng phục vụ? Muốn vậy chúng ta phải không ngừng quan tâm đến hai yếu tố con người và yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật trong đó yếu tố con người là quan trọng hơn cả. Đối tượng phục vụ của ngành du lịch là con người với dân tộc, giới tính, sở thích, phong tục tập quán và nhận thức khác nhau, chất lượng phục vụ khách và uy tín của cơ sở du lịch là yếu tố quyết định đến sự phát triển. Vấn đề mang tính cấp bách là phải đào tạo và bồi dưỡng cán bộ , nhân viên phục vụ. Nó không chỉ đào tạo và bồi dưỡng cán bộ cho ngành du lịch mà cho cả những ngành trực tiếp liên quan tới hoạt động du lịch nhằm nâng cao danh tiếng văn minh, lịch sự và lòng hiếu khách của dân tộc Việt Nam đối với thế giới. Đây là một vấn đề then chốt cho sự nghiệp phát triển du lịch nói riêng và phát triển kinh tế đố ngoại của đất nước noí chung. Bởi vì hoạt động kinh doanh khách sạn phần lớn là sự quan hệ trực tiếp giữa nhân viên khách sạn với khách du lịch thế nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của họ còn yếu. Nhiều người kể cả cán bộ trẻ được đào tạo và làm việc trong cơ chế bao cấp cũ chuyển sang cơ chế mới nên còn khó khăn, lúng túng. Ngành du lịch nói chung và công nghệ khách sạn nói riêng đang thiếu những cán bộ quản lý, các nhà doanh nghiệp giỏi kiến thức kinh tế đối ngoại, tinh thông luật pháp và thông thạo ngoaih ngữ biết làm ăn có hiệu quả trong cơ chế thị trường, thiếu những chuyên gia đầu đàn giỏi kỹ thuật nghiệp vụ về du lịch và khách sạn. Khách sạn cần phải nắm rõ phương châm "thiếu con người có đào tạo là thiếu sự thành công". Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn ROYAL sống và làm việc ở thời kỳ bao cấp vì vậy sức ì khá lớn, trình độ ngoại ngữ thấp, trình độ chuyên môn tay nghề cao nhưng thực ra đa số chưa được đào tạo sâu và tinh thông nghề nghiệp chủ yếu học ở các trường du lich Việt Nam, tác phong kỹ năng nghề nghiệp và phong cách giao tiếp còn ở trình độ chưa cao. Hai là: Đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm và chủ yếu. Khách sạn cần phải nắm bắt rõ phương châm "Thiếu con người có đào tạo là thiếu thành công". Thực tế cho thấy đại đa số lao động của Công ty khách sạn du lịch ROYAL sống và làm việc ở thời kỳ bao cấp vì vậy sức khá lớn và có trình độ đại học chưa cao, trong tổng số 448 nhân viên chỉ có 170 người tốt nghiệp đại học (chiếm 37%), trong đó lao động tốt nghiệp chuyên ngành thì có ít. Vì vậy đối với nhân viên đã tốt nghiệp đại học, đặc biệt là cán bộ quản lý, Công ty nên khuyến khích họ học thêm chuyên ngành 2 về quản lý và kinh doanh khách sạn du lịch nhằm tăng cường chất lượng đội ngũ quản lý kinh doanh khách sạn. Đối với nhân viên khác trong khách sạn thì nên khuyến khích họ học các lớp tại chức buổi tối để nâng cao trình độ học vấn chung. Ngoài ra Công ty nên mở các lớp bồi dưỡng hàng năm về nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên và các lò đào tạo chuyên sâu (mang tính tổng hợp). Đây là hình thức đào tạo rất quan trọng vì nếu nhân viên phục vụ chỉ đào tạo nghiệp vụ học chỉ biết các thao tác kỹ thuật trong khi đó khách sạn du lịch yêu cầu nhân viên phục vụ phải có nghệ thuật do đó yêu cầu nhân viên phải có kiến thức tổng hợp. Mặt khác, đội ngũ quản lý khách sạn có độ tuổi trung bình khá cao, Công ty cần có định hướng tuyển chọn và đào tạo cán bộ trẻ ngay từ bây giờ để còn kế thừa công việc. Một vấn đề nữa là trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong Công ty còn yếu, số người biết ngoại ngữ năm 2002 chỉ chiếm 43,05%. Vì vậy, Công ty nên mở các lớp đào tạo ngoại ngữ vào những lúc ít khách cho toàn cán bộ công nhân viên hoặc cũng có thể tổ chức học cho từng tổ hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho họ có điều kiện tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để 100% cán bộ công nhân viên có thể sử dụng tiếng Anh, Trung thành thạo. Đối với một số bộ phận phải tiếp xúc trực tiếp với khách như bàn, bar, buồng, lễ tân... nhân viên phải sử dụng được ít nhất hai ngoại ngữ thông dụng trên thế giới. Hiện nay nguồn khách Trung Quốc đến khách sạn là chủ yếu (chiếm tỷ trọng 86%) cho nên việc học tiếng Trung là rất quan trọng và cần tạo bầu không khí học tập trong Công ty từ cấp trên đến cấp dưới. Đồng thời nên tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan học tập nghiệp vụ ở trong và ngoài nước hoặc mời chuyên gia về giảng dạy cho cán bộ công nhân viên. Ba là: Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động, công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của khách sạn. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trên khía cạnh nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập, bảo đảm cho đội ngũ lao động có một độ tuổi hợp lý, ngoại hình phù hợp đặc biệt là bộ phận đón tiếp. Vì vậy công tác tuyển chọn lao động rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với việc bố trí đội ngũ lao động ở từng bộ phận trong khách sạn. Công tác tuyển chọn lao động ở Công ty khách sạn du lịch ROYAL còn chưa khách quan, phần lớn là ưu tiên con em cán bộ trong ngành, lao động chưa được đào tạo có bài bản và chuyên sâu. Vì vậy, khách sạn cần có hình thức tuyển chọn công khai với đầy đủ các yêu cầu đối với người dự thi để tất cả có thể thâm gia thi tuyển. Hình thức tuyển chọn mà Công ty có thể áp dụng là các kiểu kiểm tra, phỏng vấn trực tiếp, cho làm các bài thi tình huống. Đó là hình thức đã được nhiều doanh nghiệp trong nước và liên doanh nước ngoài áp dụng vì nó vừa mang tính khách quan vừa mang tính khoa học. Bốn là: áp dụng nhiều hơn nữa chế độ lao động hợp đồng ngắn hạn. Một trong những đặc điểm của đội ngũ lao động Công ty khách sạn du lịch ROYAL là hợp đồng dài hạn do đó rất khó khăn trong việc cắt giảm lao động, sự trẻ hoá đội ngũ lao động. Chính vì vậy các nhà quản lý cần có những giải pháp chính sách khuyến khích một số lao động có trình độ nghiệp vụ không cao, không còn trẻ đi tìm việc khác hay nghỉ hưu sớm, chỉ giữ lại mỗi bộ phận một số ít những người có kinh nghiệm, tay nghề cao và theo một chu kỳ sản xuất kinh doanh tiến hành công tác tuyển chọn lao động, số lượng lao động được tuyển chọn vào mỗi bộ phận phụ thuộc vào nhu cầu về nhân lực của khách sạn (dựa trên báo cáo tình hình nhân lực trong khách sạn), định mức lao động (khối lượng công việc mà một nhân viên phải làm trong một đơn vị thời gian). Một trong những khó khăn đối với các nhà quản lý khi có một số lượng lớn nhân viên làm theo hợp đồng ngắn hạn những lao động này chủ yếu là lao động trẻ nên kinh nghiệm của họ không nhiều, hơn nữa trong số họ cũng có người coi đây chỉ là công việc tạm thời, công việc làm thêm giờ cho nên rất khó khăn cho việc đảm bảo chất lượng phục vụ. Chính vì thế cần có sự bố trí xen kẽ giữa những người mới và những người có kinh nghiệm để khắc phục những nhược điểm. Năm là: Đánh giá lao động là một trong những cách giúp cho khách sạn có thể nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, cụ thể là thông qua đánh giá mà có chính sách thưởng thích hợp, từ đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn, và cũng thông qua đánh giá có thể so sánh kết quả giữa các kì, các năm với nhau, từ đó các nhà quản lý có những giải pháp thích hợp nhằm đưa hiệu quả sử dụng lao động lên mức cao nhất. Vì vậy Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên quan sát những việc làm của nhân viên để đánh giá, nếu nhân viên nào sai sót, sẽ bị đánh dấu và cuối ngày nhân viên đó sẽ bị nhắc nhở ngay, tránh sai sót lặp lại. Nếu vẫn tiếp tục mắc phải sai sót thì sẽ có hình thức phạt bằng vật chất trừ vào lương, thưởng. Hoặc các nhà quản trị nhân lực soạn thảo ra một bảng hệ thống các câu hỏi, với các tình huống trả lời khác nhau, dựa vào kết quả trả lời của nhân viên mà ban quản trị đánh giá năng lực của mỗi người. Ngoài ra còn có thể sử dụng thêm các hòm thư góp ý của khách hàng về chất lượng phục vụ đặt ở những nơi đông người qua lại nhất hoặc ở ngay trong phòng khách lưu trú. Đối với Công ty khách sạn du lịch ROYAL việc đánh giá lao động cũng được tiến hành qua các năm, đó là sự thường xuyên giao ban bàn bạc tổ chức thực hiện các công việc giữa người quản lý và người lao động trên các lĩnh vực đó là sự bình bầu giữa các thành viên trong cùng một tổ đội. Theo cách này có ưu điểm là người quản lý có thể đánh giá và xử lý trường hợp không đạt yêu cầu ngay lúc đó. Nhược điểm là có thể giữa các thành viên trong cùng một tổ đội sẽ có những đánh giá tốt cho nhau. Sáu là: Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động. Kích thích vật chất đối với người lao động thông qua chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp. Góp phần làm tăng thu nhập cho người lao động là một trong những đòn bẩy kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn. Chỉ khi nào con người quan tâm đến việc nâng cao hiệu quả lao động của mình thì hiệu quả lao động trong doanh nghiệp, trong xã hội mới thực sự được nâng cao. Hiện nay Công ty khách sạn du lịch ROYAL đang duy trì mức lương 1.200.000 đ/tháng/người, với mức lương này đời sống của người lao động được đảm bảo tốt hơn. Nhưng cách tính lương thưởng của Công ty chưa được hợp lý lương của công nhân viên tính theo cấp bậc nhà nước, do đó có thể mọi người làm việc với năng suất như nhau thì những người lao động lâu năm trong khách sạn lại có lương cao hơn, do đó chỉ khuyến khích người lao động phát huy hết tài năng của mình. Còn với cách tính tiền thưởng dựa vào bình bầu ở tổ, như thế các thành viên trong tổ sẽ có xu hướng bao che những nhược điểm của nhau để họ cùng được hưởng, để chính sách lương thưởng thực sự là đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động làm việc tích cực hơn thì việc tính tiền lương, thưởng nên tính như sau: - Đối với những bộ phận gián tiếp thì lương sẽ tính theo quy định của Nhà nước. Còn tiền thưởng dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp. Ngoài ra cần phải chú ý nên thưởng hợp lý cho những người có ý tưởng kinh doanh hay, những người tìm được những nguồn khách, tìm được nguồn cung cấp đầu vào (nguyên vật liệu cho chế biến thức ăn, đồ dùng hàng ngày trong buồng ngủ) với giá cả hợp lý. Đối với những người làm ở bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm thì cách tính lương như sau: Lương = số giờ công x tiền công của một giờ công - Trong đó: Tiền công của một giờ công = Còn về tiền thưởng ở bộ phận này dựa vào doanh thu hay lợi nhuận do tổ tạo nên cụ thể là: theo quy định trong kì, tổ phải tạo ra được một mức doanh thu (lợi nhuận) là bao nhiêu, nếu dưới con số đó thì họ sẽ không được thưởng, còn trên mức đó thì quỹ lương của tổ sẽ tính theo phần trăm so với doanh thu (lợi nhuận). Trên quỹ thưởng đó, tổ trưởng sẽ tiến hành tính cho các nhân viên, tổ dựa trên cơ sở bình bầu giữa các thành viên trong tổ như vậy mới thực sự phản ánh được chất lượng lao động mà họ đã bỏ ra và họ sẽ tích cực làm việc hơn để được mức thưởng cao hơn. Bốn là: Hoàn thiện quy trình công nghệ và phân công bố trí lao động hợp lý. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong khách sạn tạo thành sự thống nhất liên hoàn. Mà chủ yếu là bộ phận lễ tân là bộ mặt của khách sạn sẽ phối hợp với bộ phận buồng, bàn, bar, bếp… va ngược lại thông tin sẽ được phản hồi tới bộ phận lễ tân để đáp ứng nhu cầu của khách một cách tốt nhất. * Một số giải pháp đối với một số bộ phận: + ở tổ lễ tân: do chế độ làm việc 3 ca như hiện nay thì công việc của tổ chỉ tập trung chủ yếu vào hai ca ngày là sáng và chiều. Do vậy cần tăng cường số lao động trong hai ca này, còn ca tối do công việc tập trung không nhiều nên chỉ cần hai nhân viên là đủ. Để đảm bảo tính hợp lý tránh tình trạng sử dụng lao động một cách vô ích trong khoảng thời gian có khối lượng công việc ít và giúp cho nhân viên nữ thoát khỏi sự nặng nhọc của công việc trực đêm nên ca tối chỉ bố trí 2 nhân viên nam. + ở tổ bếp: Công việc chủ yếu tập trung vào 2 ca sáng và chiều còn ca tối chỉ khoảng 2 đến 3 người trực, phục vụ cho những trường hợp đột suất của khách. Tổ bar: Dựa vào tính chất công việc phục vụ bar thì có nhiều nhân viên nữ trong đó là hợp lý, nhưng tuyệt đối hoá nữ ở bộ phận này là điều chưa hợp lý. Một yêu cầu của người trực quầy bar phải sành về rượu và các loại đồ uống. Công việc này phù hợp với nam giới hơn. Vì vậy ở tổ này cần một nhân viên nam là quầy trưởng thời gian làm việc ở tổ này chia làm 3 ca. + Cần áp dụng chính sách khen thưởng, kiểm tra đối với người lao động: Để khuyến khích người lao động làm việc hết khả năng và lòng nhiệt tình, khách sạn cần có hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hoàn thành tốt công việc đề ra. Nếu nhân viên nào đi làm đều đặn, đúng giờ, không nghỉ ngày nào theo quy định, chấp hành tốt nội quy và không để xảy ra sai sót với khách thì hàng tháng, hàng quý sẽ được thưởng thêm những khoản tiền thưởng theo phần trăm lương hoặc những nhân viên nào có trình độ nhưng lại sử dụng thành thạo hai ngoại ngữ sẽ được thưởng mức lương cao hơn. Mặt khác khách sạn cần tăng cường những khoản thưởng đột suất cho nhân viên được khách hàng khen ngợi, những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động. Để đảm bảo chất lượng khách sạn nên thành lập một nhóm nhân viên chỉ chuyên quan sát từ xa thái độ tác phong làm việc của nhân viên nếu nhân viên nào để sai sót bị đánh dấu vào cuối ngày nhân viên đó bị nhắc nhở ngay, tránh sai sót lặp lại. Nếu nhân viên tiếp tục sai sót thì sễ có hình thức phạt bằng vật chất trừ vào lương, thưởng. Đối với những nhân viên giỏi khách sạn cần có những ràng buộc với họ về mặt thể chất, tinh thần để tránh những nhân viên này đi tìm việc ở nơi khác có thu nhập cao hơn. Hơn nữa khách sạn nên cụ thể hoá các tiêu thức đánh giá kiểm tra, đánh giá chất lượng công việc từng ngày của từng nhóm hoặc từng người lao động trong khách sạn. Đến cuối tháng tổng kết đánh giá và xử lý các trường hợp không đạt yêu cầu. Ngoài ra có thể sử dụng thêm các hòm thư góp ý của khách hàng đặt ở những nơi đông người qua lại nhất hoặc ở ngay trong phòng khách lưu trú. + Khách sạn nên mở rộng kinh doanh các loại hình dịch vụ bổ sung để một phần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách, một phần để bố trí nhân viên tuổi cao không còn phù hợp với tính chất công việc phục vụ trong kinh doanh khách sạn sang đó làm vừa đảm bảo cho số nhân viên này có công ăn việc làm phù hợp với họ đồng thời khách sạn có thể tiuyển dụng thêm nhân viên mới thay thế họ phù hợp với yêu cầu công việc hơn. + Đối với bộ phận buồng với tổng số phòng của Công ty, năm 2000, 2001,2002 là 369, 372, 375 phòng thì trung bình 1 ngày nhân viên phải dọn vệ sinh số phòng tương ứng 3,2 phòng; 3,3 phòng; 3,1 phòng. Nếu đem so sánh định mức thông thường mà một nhân viên buồng phải phục vụ từ 4-5 buồng, ta thấy khối lượng mà một nhân viên buồng ở Công ty khách sạn du lịch ROYAL phải thực hiện trong một ngày là hạn chế. Vì vậy Công ty cần có các dịch vụ bổ sung để thu hút khách đến khách sạn nhằm tăng lượng khách, từ đó tăng số ngày khách trên cơ sở đó mà sử dụng đội ngũ lao động có hiệu quả. + Hiện nay trình độ ngoại ngữ của nhân viên là vấn đề mà khách sạn cần quan tâm trong công tác đào tạo lao động. Làm thế nào để nhân viên ở bộ phận trực tiếp biết giao tiếp bằng tiếng Trung khi thị trường khách của khách sạn hiện nay chủ yếu là khách Trung Quốc. Vậy Công ty nên có kế hoạch tổ chức các lớp ngoại ngữ cho nhân viên tại ngay chính Công ty vào các buổi; đặc biệt nên tận dụng ngay chính nhân viên của Công ty ở bộ phận lễ tân để dạy cho các bộ phận buồng, bar, bếp, bảo vệ. Biện pháp này một mặt giúp cho Công ty giám sát quá trình học tập của nhân viên, một mặt tạo thêm việc làm cho nhân viên trong khách sạn tăng thêm thu nhập. 2. Một số khuyến nghị với Nhà nước: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, việc đầu tư nâng cấp sửa chữa khách sạn cần có nguồn vốn lớn, thời gian thu hồi vốn lâu, vì vậy đề nghị chính phủ cần có chính sách tín dụng đầu tư cho loại hình kinh doanh này và cho phép các khách sạn được vay vốn lãi suất ưu đãi nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách. Bên cạnh đó, Nhà nước cần có chính sách thuế bình đẳng giữa các khách sạn thuộc doanh nghiệp Nhà nước với các khách sạn liên doanh và chính phủ xem xét lại mức thuế đất đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Cho phép thành lập hiệp hội khách sạn, thông qua đó, hệ thống khách sạn Việt Nam có tiếng nói chung, có điều kiện để trao đổi thông tin học tập kinh nghiệm lẫn nhau, nâng cao chất lượng phục vụ, bảo vệ quyền lợi và uy tín của toàn hệ thống, bảo vệ lợi ích của khách du lịch, tạo thành sức mạnh tổng hợp, giữ giá trong môi trường cạnh tranh lành mạnh. Lao động trong khách sạn chủ yếu là tiếp xúc trực tiếp với khách vì vậy ngoại hình của nhân viên là rất quan trọng. Nhà nước cần có quy định chế độ nghỉ hưu. Kết luận Qua việc nghiên cứu tình hình lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL, em thấy bên cạnh những ưu điểm của đội ngũ cán bộ công nhân viên, cũng như cách phân công bố trí lao động còn có những nhược điểm không thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh mà các nhà quản lý cũng như mỗi nhân viên phải nhận ra để mỗi người hoàn thiện mình hơn nữa, ban quản lý có giải pháp thiết thực để khắc phục những nhược điểm, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả kinh doanh tại Công ty. Xuất phát từ tình hình thực tế của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty theo em để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, Công ty có thể tiến hành một số biện pháp sau: 1. Nâng cao chất lượng phục vụ 2. Đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động 3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn 4. áp dụng nhiều hơn nữa chế độ hợp đồng ngắn hạn 5. Thường xuyên đánh giá lao động trong Công ty 6. Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Văn Minh cùng toàn thể các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh tổng hợp, Ban giám đốc, Phòng Tổ chức, Phòng Kế hoạch, phòng thị trường, các nhân viên Công ty khách sạn du lịch ROYAL đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo 1. Bài giảng kinh tế du lịch. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội 1999. 2. Giáo trình tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch. Chủ biên: PTS - Nguyễn Văn Đính - Nguyễn Văn Mạnh. NXB Thống kê Hà Nội 1996. 3. Giáo trình luật lao động Việt Nam Nhà xuất bản Công an nhân dân 4. Giáo trình Kinh tế lao động Việt Nam tập 1,2 Chủ biên: Phạm Đức Thành 5. Quản lý khách sạn hiện đại Lục Bội Minh - Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia và Viện nghiên cứu phát triển du lịch, 1998, 1111pgs 6. Quản lý khách sạn - Trường đào tạo nghiệp vụ du lịch Sài Gòn Nhà xuất bản trẻ, 1996, 549 trang. 7. Tạp chí du lịch Việt Nam : Số 5, Số 8, Số 12 năm 1999 Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I. Cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 3 1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 3 1.1. Kinh doanh khách sạn 3 1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 4 2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn 6 2.1. Đặc điểm của bản thân lao động trong kinh doanh khách sạn 6 2.2. Đặc điểm về cơ cấu lao động trong khách sạn 8 2.3. Đặc điểm của quá trình tổ chức và quản lý 10 3. Phân loại lao động trong khách sạn 11 4. Hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 12 4.1. Khái niệm 12 4.2. Các chỉ tiêu cụ thể đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 13 5. Một số nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động của một doanh nghiệp khách sạn 16 6. ý nghĩa của lao động và quản lý sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 22 Chương II. Thực trạng sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL 24 1. Giới thiệu về ct 24 1.1. Lịch sử hình thành và một số đặc điểm của Công ty khách sạn du lịch ROYAL 24 1.2. Các điều kiện đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh 30 1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 33 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL 37 2.1. Tình hình sử dụng lao động 37 2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 45 3. Một số nhân tố tác động đến hiệu quả sử dụng lao động của ct 52 3.1. Phân công, sắp xếp lao động tại các bộ phận 52 3.2. Vấn đề trả lương tại Công ty 53 3.3. Vấn đề khen thưởng kỷ luật 54 3.4. Vấn đề tuyển chọn lao động 55 4. Đánh giá các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Công ty khách sạn du lịch ROYAL 56 Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty khách sạn du lịch ROYAL 60 I. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới 60 1. Phương hướng 60 2. Mục tiêu 60 II. Các giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động 61 1. Giải pháp từ phía ct 61 2. Một số khuyến nghị đối với Nhà nước 71 Kết luận 72 Tài liệu tham khảo 73 ._.