Sự vận dụng các nguyên tắc tổ chức quản lý

hiệp những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng vận hành tổ chức thường dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh hậu quả mà doanh nghiệp là sự thiếu hiệu quả các mục tiêu không đạt được thậm chí có thể dẫn tới tổ chức bị đổ vỡ. Vận dụng vào thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ bản của quản lý và ứng dụng vào thực tế là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn đối với bản thân doanh nghiệp. sẽ giúp cho các tổ chức hạn chế được nhược điểm của mình, liên kết gắn bó mọi người, tạo ra niềm tin sức mạnh, tận dụng được mọi cơ hội, sức mạnh tổng hợp của các tổ chức bên ngoài. Hơn nữa còn giúp cho tổ chức có thể đương đầu với các tổ chức thù định, giúp cho mọi tổ chức rút ngắn các khoảng cách tụt hậu, xẻ lý các nguy cơ hiểm hoạ trong thời gian ngắn. Như vậy thực chất của tám nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý và đây cũng là lý do em chọn đề tài tiểu luận này. Do kiến thức và thời gian hạn hẹp nên không trách khỏi sai sót trong cách trình bày và lý luận. Vì vậy rất mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy Cô trong khoa quản lý. Và em xin cảm ơn vì sự giúp đỡ của Thầy Cô để em có thể hoàn thành được bài tiểu luận này. Nội dung I. Nguyên tắc chung về tổ chức Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụng các nguyên tắc chung về tổ chức ; những nguyên tắc này suất phát từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan . Nguyên tắc tập chung dân chủ được coi là nguyên tắc cơ bản bao trùm các loại tổ chức. Tuy nhiên, nó cần được vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổ chức có phương thức hoạt động khác nhau ( tổ chức chính trị , tổ chức kinh doanh…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là nguyên tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( trong khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Từ nguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể như sau: Nguyên tắc 1 Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêu cầu. Đây là trình tự logíc của tổ chức không được làm ngược lại hoặc tuỳ tiện Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất thương mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức năng của quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển – phối hợp và kiểm tra. Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể được thực hiện phần việc được phân công, phân cấp quản lý. Chức năng xác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không có căn cứ để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu. Chức năng trùng chéo sẽ làm cho bộ máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc. Bộ máy được thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải có bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng. Không thể lập ra bộ máy một cách tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức năng( chẳng hạn để có chỗ cho số người dư thừa hay sao chép mô hình tổ chức khác…) Bộ máy hoạt động được là nhờ con người với chức năng và phẩm chất đáp ứng yêu cầu. Yếu tố con người bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại cán bộ, nhân viên) số lượng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) và tiêu chuẩn ( trình độ, năng lực, phẩm chất). Không thể vì con người mà sinh ra bộ máy không thực sự cần thiết. Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lượng). Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến” vừa thừa vừa thiếu người” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõ ràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp gây lủng củng lỏng lẻo kỷ cương. Ví dụ về công ty sản xuất hàng may mặc Việt Thắng. Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh quần áo. Gồm ba bộ phận mua nguyên liệu; sản xuất; kinh doanh tiêu thụ sản phẩm.Do đó công ty có những nhiệm vụ cơ bản sau: Sản xuất quần áo . Thiết kế, tạo mẫu, nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng từng tháng từng mùa. Tổ chức mạng lưới các cửa hàng, quầy hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức hệ thống kho hàng. Đưa hàng từ nhà máy , kho tới mạng lưới tiêu thụ Tổ chức bộ máy quản lý. Từ các chức năng và nhiệm vụ trên công ty có cơ cấu như sau: Phòng XNK P.Thiết kế tạo mẫu Thủ kho hàng Quản đốc sản xuất P. kinh doanh Giám đốc Phó GĐXS Phó GĐKD P.tổ chức P. vật tư Phó GĐKD Phòng marketing Với cơ cấu này, công ty Việt Thắng đã đáp ứng được các chức năng và nhiệm vụ của mình . Công ty có số lượng người vừa đủ gồm các nhà quản lý kinh nghiệm và CN được đào tạo và lành nghề. Nguyên tắc 2 Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện. a. Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho người thực hiện có thể hoàn thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Nó cũng phải tạo được và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung của tổ chức. Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công được kiểm nghiệm qua các câu hỏi: những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung chưa? Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng người đã rõ ràng chưa? Người được phân công đã hiểu đúng chưa? Có những phần việc nào được phân công trùng nhau không ? Nhiệm vụ nào chưa được phân công? Khối lược việc được phân công có vừa sức thực hiện không? Phần việc nào quá nặng hoặc quá nhẹ? Cách phân chia phân công đó có giúp cho người điều hành (phụ trách chung) nắm được toàn bộ hoạt động không? b.Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc). Sự phân công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sử dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vai trò của giám đốc điều hành. ở nước ta, đây là vấn đề còn chưa được làm đủ rõ ( đối với doanh nghiệp nhà nước).Các bộ phận công đoạn sản xuất – dịch vụ và các phòng ban chức năng là kết quả của sự phân công theo chiều ngang trong doanh nghiệp , hoạt động theo phương thức phối hợp cùng phục tùng. Phân cấp theo chiều dọc được thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từ trên xuống dưới; thông thưòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xưởng , bộ phận dịch vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội). ứng với các cấp quản lý là các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban); quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trưởng hoặc đội trưởng…Hệ thống dọc được điều hành qua hệ điều kiển – phục tùng với thứ tự “bậc thang” ( tác động theo từng nấc). VD: Giám đốc phó giám đốc Trưởng phòng(kinh doanh, marketing..) là sự phân cấp theo chiều dọc. Phòng nhân sự , Phòng TC, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh là sự phân công theo chiều ngang. Nguyên tắc 3 Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tương xứng. Chức năng( lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đó phải đảm bảo hoàn thành. Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu , ai là người chịu trách nhiêm và trước ai? Chỉ khi nhân rõ trách nhiệm, mỗi người mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Và do đó, chỉ giao nhiệm vụ khi xét thấy người thực hiện có khả năng đảm đương. Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng. Trách nhiệm tập thể thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội đông quản trị), trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm , kể cả thiểu số bất đồng. Trong chế độ thủ trưởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của người phụ trách cũng như người đựoc phân công. Đối với những bộ phân , những người có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là môt phần trách nhiệm gián tiếp .Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ trách nhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làm chủ hơn là chịu trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý về hành chính hoặc về pháp lý; có trường hợp phải bồi thương thiệt hại đã gây ra. Giám đốc là người chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cũng là người có quyền quyết định mọi việc của Công ty. b. Quyền hạn là một phần quyền lực được giao để thực thi nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành. Giao quyền hạn có nghĩa là sự phân định quyền lực tương xứng với trách nhiệm phải vừa đủ( không thiếu không thừa) và phải rõ ràng. Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp trên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức , han chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷ cương. VD: Trưởng phòng thiết kế không thể nào thitất cả các bản vẽ mà công việc của ông ta chỉ là giao nhiệm vụ cho từng người rồi sau đó kiểm tra, chữa lại hoặc yêu cầu chữa lại những chỗ không đạt yêu cầu. Như vậy mới có thể phat huy được tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, Giao quá nhiều quyền hạn ( thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất, tạo ra tình trạnh không kiểm soát được hành động của cấp dưới; hậu quả có thể theo hai hướng: hoặc là không hoàn thành được nhiệm vụ, không quy được trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụng quyền lực, “lấn sân” và can thiệp vượt cấp. Một nhà nghiên cứu về quản lý đã nhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực”. VD: Tổ thi công lại được quyền tự mua vật liệu để xây dựng công trình mà mình đang thi công thì rất dễ để xảy ra sai phạm trong khâu mua vật liệu. Vật liệu rất có thể bị thiếu hoặc không đúng chất lượng như trong thiết kế. Người quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm: Đã giao cho cấp dưới đủ quyền hạn cần thiết chưa , còn thiếu quyền hạn gì để họ có thể hoàn thành được trách nhiệm ? Có quyền hạn nào giao quá mức không? Cấp dưới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn được giao chưa, những điềm nào quy định chưa đủ rõ? Khi thấy cấp dưới vượt quá quyền hạn , có kiên quyết sử lý ngăn chặn và khắc phục hậu quả không? Bản thân có cho phép mình vượt quá quyền hạn được giao không ? Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho mỗi cấp mỗi chức danh quản lý. Đó là cơ sở duy trì kỉ cương và để làm tốt công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức. Nguyên tắc 4 Cần xác lập và sử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác lề lối làm việc. - Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành ( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức. Xác lập và sử lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạt động; không chông chéo, vướng mắc, mâu thuẫn nhau. Cần nắm vững những đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm chung sau: - Trước hết,cần nhận thức được bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến nào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý. Từ đó thấy được cụ thể đối tác quan hệ (liên quan đến bộ phận khác như thế nào); những hình thức thực hiện mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp). Cân phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thường xuyên và mối quan hệ đột xuất, tạm thời để sử lý đúng. Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liên tục ( thường có định kỳ), tránh đứt quãng lâu. Với các quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời và dứt điểm. VD: Phòng kinh doanh với phòng sản xuất là quan hệ lâu dài và thưỡng xuyên. Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnh hành vi của các đối tượng tham gia mối quan hệ chức năng, được xây dựng thành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức. Chế độ công tác mang tính ổn định tương đối và tính thể chế; đó là các chế độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thường xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm ( đánh giá, sử lý trách nhiệm), chế độ khen thưởng, kỷ luật, .v.v…Lề lối làm việc cần được không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới. Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức năng của từng bộ phận, từng chức danh với đường ranh giới đúng và rõ, song không biệt lập. Trên thực tế, các “vùng trách nhiệm” thường có sự “giao thoa” “chống lấn”, thể tính mềm dẻo của tổ chức. Có những tình huống đặc biệt buộc phải vượt ranh giới trong chừng mực nào đó, thậm chí can thiệp vượt cấp; song không được lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thường. Nếu quá câu nệ, cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan liêu. Nguyên tắc 5 Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và có độ tin cậy cao. Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thường xuyên đòi hỏi sự trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trường hoạt động; về tình hình, chủ trương, biện pháp và về kinh nhiệm. Những thông tin đó giúp cho việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất. Đây là hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tín hiệu chính xác. VD: Công ty may mặc A, qua các cuộc hội chợ triển lãm ở ả rập xêut, ở đây họ đánh rất cao về chất lượng, kiểu dáng cũng như màu sắc của các sản phẩm của công ty. Hàng ở hội chợ không đủ bán. Điều đó kiến Công ty mạnh dạn mở chi nhánh ngay ở đó. Nhưng hàng suất sang thì lại tiêu thụ rất chậm. Nhân viên ở đó phát hiện ra một điều là: do người dân ở đây theo đạo hồi, phụ nữ phải trùm khăn, mà quần áo của Công ty lại không có khăn nên họ không mua. Thông tin này được chuyển về cho trưởng phòng kinh doanh rồi sau là phó giám đốc kinh doanh và giám đốc. Từ đó thông tin lại được chuyển sang phòng thiết kế và sản xuất để sữa chữa sai sót trên. Nhờ đó các chuyến hàng sau sản phẩm của họ lại được chấp nhận. Người phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải đáp các câu hỏi: Nhưng thông tin gì cần được biết để quản lý, điều hành tốt? Cấp dưới có phản ánh, báo cáo thường xuyên, kịp thời không? Các thông tin nhận được có chính xác, trung thực, đáng tin cậy không? Cần thẩm tra lại thông tin gì? Qua các thông tin đã nhận được, cần phân tích để rút ra nhữn kết luận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành? Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách kịp thời, đầy đủ và đúng thực chất chưa? Các bộ phận cùng cấp có thường xuyên chủ động trao đổi ý kiến và kinh nhiệm cho nhau không? Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để đảm bảo thông suốt và có hiệu quả. Nguyên tắc 6 Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm. Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn ra có đúng kế hoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không. Qua đó, phát hiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyết hậu quả và ngăn ngừa hậu quả lớn hơn. Qua kiểm tra, cũng xác định rõ được trách nhiệm của từng cấp, từng người để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ, điều chỉnh các mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức bộ máy. Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích sự việc, cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý. Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề. Phân tích sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý. Người điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâm kiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp. Buông lỏng kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại. Kiểm tra chung chung, dàn đều và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyến khich sai phạm, gây mất hiệu lực của tổ chức. Kiểm tra thái quá dồn dập, tràn lan thường gây không khí căng thẳng thường thiếu tin tưởng lẫn nhau, hạn chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn, đình trệ hoạt động của bộ máy. Cần bình thườn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thường xuyên; khi kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn và nhất thiết phải có kết luận rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm. VD:Harrod là một cửa hàng bách hoá lớn và cũng là một nhà hàng có tiếng. Họ trả lương cho nhân viên rất cao nhưng đồng thời cũng yêu cầu rất khắt khe. Người quản lý thường cho người giả làm khách hàng để kiểm tra thái độ, khả năng làm việc của mỗi người. Nhờ cách làm như vậy họ có thể biết chỗ nào chưa tốt , chưa hoàn hảo, và các phương pháp xử lý. Về phía các người bị kiểm tra, phải ý thức được sự cần thiết của sự kiểm tra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm tra được thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy đủ cơ sở về những điềm chưa nhất trí. Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dưới đối với cấp trên. Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động được tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo, nhằm vào một số mục tiêu nhất định. Nguyên tắc 7 Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức , giữa người điều hành với tập thể người lao động với mục tiêu chung. Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng, bổ xung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác động viên nhiệt tình và trí tuệ của tập thể tăng thêm sức mạnh của tổ chức; tạo ra bầu không khí đồng thuận hứng thú. Sự liên kết trong tổ chức được thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệ chính thức dựa trên sự phân định chức năng và được bảo đảm bằng thể chế ( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung, không đòi hỏi thủ tục pháp lý hoặc hành chính. Quan hệ chính thức được gọi là quan hệ chức năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong tập thể. Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sự ràng buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổ chức với cơ cấu không chính thức (do thủ trưởng lập ra và tạo điều kiện hoạt động, do tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn). Các hội đồng tư vấn từng lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình thức hợp tác thường được sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực trong hoạt động. Người quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề đích đáng và gợi ý cụ thể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất lượng. Nguyên tắc 8 Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điều kiện cho mọi người phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về năng lực và phẩm chất. Con người với tư cách một loại tài nguyên quý giá là tế bào của tổ chức là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức. Sức mạnh của tổ chức trước hết phụ thuộc năng lực phẩm chất của từng cá nhân; song sức mạnh đó được nhân lên gấp bội khi được liên kết gắn bó trong tổ chức. Tổ chức quy định vị trí và chức trách của từng người quy định phương hướng và mục tiêu hành động của con người, làm nảy nở và phát triển những tố chất của con người. Khi đã hình thành bộ máy cần phải tuyển chọn con người đáp ứng yêu cầu theo tiêu chuẩn nhất định về trình độ năng lực và phẩm chất để bố trí vào các chức danh theo sự phân chia nhiệm vụ. Trong khi sử dụng phải qua công việc và thử thách đào luyện phát huy khả năng và sở trường của từng người theo phương châm “dụng nhân như dụng mộc”. Phải có chiến lược và kế hoạc phát triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của tổ chức. Phải có chính sách, chế độ đãi ngộ thoả đáng để bù đắp sức lao động tạo động lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm và bảo vệ người lao động trong khuôn khổ pháp luật. Những việc làm đó là nội dung của quản lý nhân sự, một bộ phận trọng yếu trong chức năng quản lý nói chung và chức năng tổ chức nói riêng. VD: Ngày nay ngày càng nhiều công ty chủ động đến các trường đại học để tìm những người tài năng về làm việc cho Công ty ngay khi họ còn ngồi trên nghế nhà trường. Khi về họ có lại đào tạo chuyên sâu một lần nữa, có như vậy nhân viên của họ dù mới nhưng vẫn đap ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. II.Những yêu cầu đặt ra với cơ cấu tổ chức 1. Để quản lý - điều hành tốt mọi hoạt động trong doanh nghiệp cần có một bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang; có những chức năng quyền hạn và trách nhiệm xác định. Cơ cấu của một tổ chức quản lý là kết quả tổng thành của sự bố trí các bộ phận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo thành một hệ thống; và khi các bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều kiển thống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực quản lý chung. Cơ cấu tổ chức, phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động. 2.Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức thể hiện qua các yêu cầu sau: a.Tính tối ưu: số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ phù hợp với các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh . Nhiều cấp quá sẽ gấy sự cách biệt kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ kiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp kiến chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng. Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyết hết khối lượng công việc và có thể quản lý , kiểm tra được. Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lý cho rằng không lên vượt quá con số 6 – 7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiều đầu mối trực thuộc quản đốc phân xưởng. Tóm lại, khó có thể quy định một định mức đầu mối cho mọi trường hợp. Phải tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng cho phù hợp trên tinh thần “vừa đủ”. b.Tính linh hoạt: hoạt động kinh doanh cũng như nhiều loại hoạt động khác không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trườn luôn thay đổi cùng các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp đòi hỏi tính năng động cao trong quản lý. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời lắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó. Mặc dầu đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung được coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lý phải có tính uyển chuyển nhất định phải có khả năng điều chỉnh thích ứng trước mọi tình huống có thể xảy ra, trừ trường hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn. c.Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thương. Sự thay đổi tuỳ tiện và diễn ra nhiều lần (“ tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máylàm giảm hiệu lực kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu của tổ chức là một lần sáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn. Tính ổn định tương đối của cơ cấu tổ chức quản các trước hết được thể hiện trong mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp (có nhiều khả năn thực hiện lâu dài). Tiếp đó là sự thận trong khi quyết định điều chỉnh ( cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ điều kiện thực tế và điều kiện thực sự chín muồi. Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị chu đáo mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm ( tranh kéo dài thời kì chuyển tiếp). Yêu cầu này liên quan nhiều tới việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộ chủ chốt. Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan trong để ảnh đến hoạt động kinh doanh ; thường tránh thời kỳ công việc dồn dập ( ví dụ :công ty du lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần tránh mùa vụ thu hoạch. d.Độ tin cậy cao: sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt đông trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó. Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mỗi bộ phận đêu hiểu rõ và làm đúng chức năng của minh (không sot, không trùng nhau) sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm. Muốn vậy cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc – ngang để không gây vướng mắc trồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liên kết gắn bó của cả tổ chức với cơ cấu như thế, con người buộc phải làm đầy đủ trách nhiệm được giao ( không chỉ trông vào ý thức), kiến cấp trên yên tâm, cấp dưới cũng tin tưởng vào sự điều hành của cấp trên. e.Tính kinh tế : có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi nó”. Chi phí quản lý cao sẽ độn giá thành lên sẽ kiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu. Kết luận Để tồn tại và phát triển, con người không thể hành động riêng lẻ mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu chung. Tổ chức quản lý , sản xuất và lao động ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn, đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các con người trong tổ chức một cách khoa học theo đúng các quy luật. Vì tính chất quan trọng của sự vận dụng các nguyên tắc tổ chức quản lý vào thực tiễn chúng ta, nhứng sinh viên kinh tế như chúng ta cần nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn, rộng hơn kỹ hơn nữa về các nguyên tắc này. ._.