Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại Công ty cổ phần may Thăng Long

Danh mục các bảng: Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm……………………………….11 Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng…………………………....13 Bảng 1.3: Bảng xếp hạng so sánh cặp…………………………………..15 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty………...27 Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả phân loại lao động phòng kế hoạch-tài chính trong quý I năm 2006 của công ty Cổ phần may Thăng Long………………31 Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu của Công ty trong những năm tới……………38 Danh mục các sơ đồ: Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ c

doc74 trang | Chia sẻ: huyen82 | Ngày: 06/09/2013 | Lượt xem: 119 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại Công ty cổ phần may Thăng Long, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hức tổng quát của Công ty………………………23 Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty…..26 Mục lục Lời nói đầu.........................................................................................1 Chương 1: cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc....................................................................................................3 1. Khái niệm, mục đích,tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc……………………………………………………………………………3 1.1 Khái niệm…………………………………………………………3 1.2 Mục đích………………………………………………………….3 1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc……………….4 2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá………………………………………………………………...4 2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc…………………………...4 2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá………………………5 2.3 yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên……………………………………………………………………………6 2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá…………………………………6 3. Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên………………………………………………………………………7 3.1 Khái niệm về hệ thống đánh giá………………………………….7 3.2 Phân loại các hệ thống đánh giá………………………………….7 3.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá……………………………...7 3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng……………………9 3.3 Các phương pháp đánh giá……………………………………...10 3.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ……………………...10 3.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra…………………………….12 3.3.3 Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng…………………...13 3.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi……...14 3.3.5 Phương pháp so sánh………………………………………...14 3.3.5.1 Phương pháp xếp hạng…………………………………..15 3.3.5.2 Phương pháp so sánh cặp………………………………...15 3.3.5.3 Phương pháp phân phối bắt buộc………………………...16 3.3.5.4 Phương pháp cho điểm…………………………………..16 3.3.6 Phương pháp bản tường thuật………………………………16 3.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu………………………...17 4. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc…...17 4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá……………………18 4.2 Lựa chọn người đánh giá……………………………………….18 4.3 Xác định chu kỳ đánh giá………………………………………18 4.4 Đào tạo người đánh giá………………………………………...19 4.5 Phỏng vấn đánh giá……………………………………………19 5. Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực……………….20 Chương 2: phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long 1. Tổng quan về Công ty cổ phần may Thăng Long………………….21 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty…………………..21 1.2 Chức năng hoạt động chính của Công ty……………………….22 1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các phòng ban……22 1.3.1 Cấp Công ty………………………………………………...23 1.3.2 Cấp xí nghiệp……………………………………………….25 1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty………….27 2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty……..27 2.1 Đối tượng phân loại thi đua…………………………………….28 2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc…………………...28 2.3 Đo lường sự thực hiện công việc………………………………30 2.4 Chu kỳ đánh giá………………………………………………...32 2.5 Người đánh giá………………………………………………….33 2.6 Thông tin phản hồi……………………………………………...33 3. Hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty…………………………….33 3.1 Hoạt động tuyển dụng nhân lực………………………………...33 3.2 Hoạt động bố trí nhân sự………………………………………..34 3.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………………..34 4. Những nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng trên………………..35 Chương 3: một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long......................................................................................................................38 1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty……..39 1.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện……………………………………..39 1.2 Xây dựng phương pháp hoàn thiện……………………………...39 1.2.1 Phân định sự đánh giá………………………………………39 1.2.2 Lựa chọn và hoàn thiện phương pháp đánh giá……………..40 1.2.3 Thành lập bộ máy đánh giá và tập huấn cán bộ…………….42 1.2.4 Chu kỳ đánh giá…………………………………………….43 1.2.5 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá……………………………..43 1.2.5.1 Đánh giá công nhân và nhân viên………………………44 1.2.5.2 Đối với các cán bộ quản lý……………………………...46 1.2.6 Trao đổi việc đánh giá với nhân viên……………………….51 1.2.7 Thông tin phản hồi………………………………………….51 2. áp dụng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên ngay trong Công ty cổ phần may Thăng Long………………………..53 2.1 Trưởng phòng…………………………………………………...53 2.2 Nhân viên kế toán……………………………………………….57 2.3 Nhân viên phụ trách văn phòng phẩm…………………………..60 2.4 Nhân viên bảo vệ………………………………………………..63 Kết luận……………………………………………………..........68 Tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân; ThS. Nguyễn Văn Điểm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình Kinh tế Lao động, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; PGS. PTS Phạm Đức Thành. Tạp chí BCVT & CNTT Kỳ 1 tháng 10/2005. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Thăng Long -Tài liệu của Công ty cổ phần may Thăng Long. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may Thăng Long (nguồn: phòng kế toán Công ty cổ phần may Thăng Long). Lời nói đầu Bước vào thế kỉ xxi, thế kỉ của trí tuệ với sức vươn lên đầy hứa hẹn của một số nền kinh tế. Hoà chung vào nhịp đó, Việt Nam đã và đang có những biến động và đổi mới đáng kể, các doanh nghiệp Việt Nam phải hoạt động như một binh đoàn độc lập trên chiến trường, đối mặt với biết bao đối thủ cạnh tranh vì “thương trường như chiến trường”. Trong tất cả những nhân tố tạo ra sự biến đổi vượt bậc đó, nguồn nhân lực đóng một vai trò vô cùng to lớn, là nguồn tài nguyên quý giá của bất kỳ một tổ chức nào. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị nhân sự là phải lựa chọn và sử dụng nhân viên của mình sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được. Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động là phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc. Công tác này không những giúp nâng cao khả năng thực hiện và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc mà còn là cơ sở cho các hoạt động quản trị khác như: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển thù lao lao động, khen thưởng… Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần may Thăng Long, được xem xét và hướng dẫn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty em nhận thấy công tác này chưa được quan tâm đúng mức và qui trình thực hiện còn nhiều bất cập. Được sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Vĩnh Giang, em chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty cổ phần may Thăng Long” nhằm đóng góp một số ý kiến của mình để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống này. Kết cấu của đề tài: Chương 1 : Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc. Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long. Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long. Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc 1. khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc: 1.1 Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là quá trình nhằm xác định một cách có hệ thống,chính thức về tình hình thực hiện công việc (đánh giá kết quả và hành vi) của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xác định từ trước theo định kỳ và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó. Qua khái niệm trên cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2 Mục đích: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hành động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá: - Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết dược mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. - Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. - Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. - Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của mình, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. 1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc có một vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức. Nó có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện thông qua 3 tác dụng lớn mà nó mang lại như sau: - Thông qua đánh giá thực hiện công việc cho biết bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đã hoàn thành nhiệm vụ chức năng đến đâu. - Cải biến đạo đức và thái độ làm việc của người lao động theo hướng tích cực hơn. - Được xem như cầu nối giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực với chức năng khác của quản trị nhân lực. 2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: 2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu nhằm đánh giá mức độ hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. - Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay không tốt việc thực hiện công việc của người lao động. Trong tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. - Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực: Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. 2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: Để việc đánh giá được thực hiện một cách có hiệu quả, công bằng giữa những người được đánh giá, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau: * Tính phù hợp Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, mục tiêu đánh giá. * Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. * Tính tin cậy Hệ thống đánh giá phải cho kết quả đánh giá một cách nhất quán, độ sai số nằm trong mức độ cho phép được. Trước khi sử dụng hệ thống thường tiến hành phép thử để xác định hệ thống đánh giá. * Tính được chấp nhận Đảm bảo hệ thống đánh giá phải được sự ủng hộ thực hiện của người lao động, được giám đốc ký quyết định thực hiện. * Tính thực tiễn Đảm bảo đơn giản, dễ hiểu, dễ tổng hợp kết quả nhằm tạo điều kiên cho việc tổng hợp so sánh và dễ giải thích với người lao động. ( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ths.nguyễn vân điểm&pgs.ts.nguyên ngọc quân). 2.3 Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải được xây dựng phù hợp với những người trong diện đánh giá, đồng thời phải chú trọng tới những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của người đó. Việc đánh giá phải bao quát được những điểm mà Công ty muốn dựa vào đó để trả công. Có thể bao gồm các yếu tố như : kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, năng lực sáng tạo, khả năng thích nghi. Để đánh giá đúng người cán bộ hay nhân viên đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau: Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao. Thiết thực, khả thi. Tôn trọng người được đánh giá. Đảm bảo tính hệ thống, tính lịch sử. Kết hợp đánh giá công khai với đánh giá không công khai. 2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá: Quá trình đánh giá thực hiện công việc là một công việc phức tạp và khó khăn, do đó dễ phát sinh các lỗi ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc cần phải tránh các lỗi sau: - Lỗi thiên vị: Do tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng, tiêu chuẩn xây dựng mang tính chất chung chung cho nên người đánh giá dễ hiểu không đúng hoặc do đôi khi cố tình hiểu không đúng. - Lỗi xu hướng trung bình: Người đánh giá có xu hướng đánh giá bình quân mọi người đều như nhau dẫn đến hậu quả là không kích thích được tinh thần làm việc của người lao động. - Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá. - Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Lỗi xảy ra do người đánh giá có sự phân biệt đối xử với từng loại lao động có: tuổi tác, chủng tộc, giới tính, văn hoá khác nhau. - Lỗi thành kiến: Lỗi xảy ra khi người đánh giá có biểu hiện thích hoạc không thích một nhóm hoặc một người nào đó dựa vào một đặc điểm nào đó mà gây nên sự khó chịu cho người đánh giá. - Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động. 3. Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên: 3.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá Hệ thống đánh giá là một tập hợp các qui trình ( các thủ tục ) do nhà quản lý đề ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình công việc của cán bộ nhân viên đạt được mục tiêu đã định. 3.2. Phân loại các hệ thống đánh giá : Các hệ thống đánh giá được phân loại theo các tiêu thức sau: 3.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá Đánh giá theo thứ bậc quản lý : Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiên công việc của nhân viên là thuộc về trách nhiệm của những người quản lý theo tuyến ( Giám đốc, Quản đốc, Trưởng ngành, Trưởng phòng...). Ví dụ : Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sự đánh giá của : Trưởng phòng, công đoàn, chính người quản lý cấp cơ sở này lại chịu sự đánh giá của ban giám đốc. Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan hơn. Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từ ý tưởng "Tự quản lý ", việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động tự đánh giá . Tuy nhiên hình thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của người lao động ở mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan. Đánh giá chính thức hay không chính thức : Đánh giá chính thức : Là hình thức đánh giá được thực hiện trên các cơ sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban hành. Do đó bảo đảm tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giá được nghiêm túc hơn, giảm bớt các tiêu cực. Đánh giá không chính thức : Là quá trình không sử dụng các văn bản chuẩn. Đó là sự đánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại không giấy tờ, tốn ít thời gian. Sự đánh giá này chỉ thực hiện trong một số công việc đơn giản và không quan trọng lắm. Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất : Đánh giá theo định kỳ : Là việc đánh giá được tiến hành một cách có định kỳ (thường là 6 tháng hay một năm một lần) vì có liên quan đến nhiều hoạt động khác của công tác quản lý nhân lực như sự trả công, khen thưởng, thay đổi, thăng cấp hay kỷ luật. Đó là kỳ đánh giá quan trọng và cần thiết đối với cả Doanh nghiệp và người lao động nên thường được chuẩn bị kỹ càng và đánh giá ở diện rộng. Đánh giá đột xuất : Là hệ thống đánh giá được sử dụng bất cứ vào thời gian nào đó, về một mục tiêu nào đó, với hình thức này có thể nắm bắt được vấn đề thực tế hơn, người quản lý có thể hiển biết thực trạng làn việc của cán bộ , nhân viên tốt hơn, nhưng nó cũng ảnh hưởng lớn tới các hoạt động quản lý khác. Biện pháp này thường được áp dụng trong các tổ chức giảng dạy. Đánh gia khái quát hay đánh giá phân tích : Đánh giá chung chung là hình thức đánh giá đưa ra một lời phán xét, một kết luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó. Đánh giá phân tích đòi hởi phải đưa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới công việc cũng như phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc . Hệ thống giá tương đối và tuyệt đối : Hệ thống đánh giá tương đối : Là hệ thống đánh giá bao gồm các phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn tương đối không cụ thể, không chính xác, không thường xuyên. Hệ thống đánh giá tuyệt đối : Là hệ thống đánh giá dựa vào các chỉ tiêu thường xuyên liên quan đến từng vị trí làm việc. Kết quả đánh giá rất cụ thể theo các nhiệm vụ của vị trí mà cán bộ, nhân viên đó đảm nhiệm. Nhìn chung người ta thường sử dụng kết hợp đồng thời cả hai hệ thống này mà ít sử dụng riêng rẽ từng hệ thống. Hệ thống đánh giá bằng miệng : Là những đánh giá thông qua việc trao đổi thảo luận, phỏng vấn giữa cán bộ và đánh giá nhân viên. Nhìn chung hệ thống này chỉ để kiểm tra lại kết quả đánh giá của các hệ thống khác. Hệ thống đánh giá kết quả bằng số : Là sự phán xét về nhân viên của cán bộ đánh giá dựa trên các đánh giá có kết quả bằng số tương ứng với các tiêu chuẩn đã đặt ra. 3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng : Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường rất nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức như sau: Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể. Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có được những quyết định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực. Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị. Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói ra được, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như nhược điểm của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phương pháp quản lý của các cán bộ... Điều đó có nghĩa là hiểu biết được thực trạng bầu không khí tâm lý trong đơn vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân viên phấn khởi và tin tưởng hơn vào cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên muốn làm tốt đòi hỏi các cán bộ lãnh đạo phải vô tư, suy xét nghiêm chỉnh những nhận xét của nhân viên, khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói thật. Đồng thời bản thân người lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện mình. Đánh giá để phát triển trách nhiệm hoá. Sự đánh giá này được xem như là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các mối quan hệ mới giữa những người quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Tiếp theo việc đánh giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết mục tiêu giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp. - Đánh giá để phát triển tiềm năng của các nhân viên. Mục đích này là rất tham vọng. Qua đánh giá một mặt, thiết lập một bảng tổng kết tiềm năng của từng cá nhân, và mặt khác đề nghị những cam kết có thể phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình. 3.3 Các phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, mỗi phương pháp lại có những ưu nhược điểm khác nhau. Vì vậy, khi tiến hành đánh giá các nhà quản trị phải căn cứ vaò việc xác định mục tiêu đánh giá mà lựa chọn được phương pháp thích hợp nhất với công ty mình. Các phương pháp chủ yếu là: 3.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ Sử dụng biến nhất. Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên. Các yếu tố được đánh giá bao gồm có hai loại: Các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao gồm: Khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: Độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp. Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm Tên nhân viên:……………………………. Chức danh công việc:……………………… Thâm niên công tác:……………………….. Giai đoạn đánh giá:………………………….. Từ:…………... đến:………………... Các yếu tố đánh giá Kém (1đ) Dưới trung bình (2đ) Trung bình (3đ) Giỏi (4đ) Xuất sắc (5đ) Khối lượng công việc Chất lượng công việc Đáng tin cậy Sáng kiến Tính thích nghi Sự phối hợp Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như……………………………… Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm. Không thấy có những hạn chế * Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là có kết cấu rõ ràng, việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau vơi các tiêu chí và thang điểm cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng. Vì vậy đây là phương pháp được sử dụng phổ biến và áp dụng rộng rãi. * Nhược điểm: Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hoặc thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể, yếu tố điểm cao bù trừ cho yếu tố điểm thấp do vậy không phản ánh được thực trạng của đối tượng đánh giá. 3.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra: Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ sử dụng một danh mục các câu mô tả về hành vi, thái độ trong thực hiện công việc của nhân viên. Người đánh giá sử dụng danh mục hành vi đó và xem xét thực hiện công việc của nhân viên đồng thời đánh dấu bằng những hành vi mà họ thấy phù hợp với thực tế của nhân viên, còn hành vi thấy không phù hợp thì bỏ qua. Điểm cho đối tượng đánh giá có thể xác định bằng tổng điểm các câu được lựa chọn hoặc điểm trung bình cộng của các câu được lựa chọn. Lưu ý theo phương pháp này sẽ phải có một hội đồng đánh giá điểm cho các khâu trước khi đưa vào thực hiện( thường cho từ 1 đến 10 điểm ). * Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. * Nhược điểm: Chi phí thiết kế mẫu phiếu đắt. Câu mô tả chung chung, khó phản ánh được sự đặc thù riêng của từng việc. 3.3.3 Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại những nhiệm vụ được đánh giá là rất tốt hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất xấu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc. Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng Vụ Vụ Vụ Việc tiêu cực Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung 15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viên có người thân bị bệnh 10 thang 5 Khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ *Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định Khắc phục được lỗi thiên vị do hành vi gần nhất. Cung cấp thông tin để xây dựng mẫu phiếu đánh giá cho các phương pháp khác. *Nhược điểm: Tốn thời gian và có thể bỏ sót nhiều công việc. Khó so sánh giữa các nhân viên. 3.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sat các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: - Số lần quan sát hành vi. - Tần số nhắc lại của hành vi. * Ưu điểm: Mẫu phiếu được xây dựng chi tiết cho nên hạn chế lỗi chủ quan và rất thuận tiện cho việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động, đặc biệt là đối với công việc đòi hỏi tính chất pháp lý cao và những công việc mang tính chất dịch vụ. * Nhược điểm: - Tốn kém trong xây dựng các mẫu phiếu, thường đòi hỏi sự trợ giúp của các chuyên gia. - Việc thực hiện các thang đo và sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. - Các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả. 3.3.5 Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này, người quản lý sẽ xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa vào việc so sánh kết quả của nhân viên đó với các đồng nghiệp của họ theo một tiêu thức chung. Tiêu thức này là sự nhìn nhận của tập thể về công việc. * Ưu điểm: - Đơn giản,dễ hiểu,dễ thực hiện. - Tiết kiệm chi phí có ích cho việc nhìn nhận trong vấn đề tằng lương, thăng tiến đối với người lao động. * Nhược điểm: - Dễ mắc các lỗi trong đánh giá. - Hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi. - Không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động. 3.3.5.1 Phương pháp xếp hạng: Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. - Xếp hạng đơn giản: Sắp xếp kết quả thực hiện công việc của người lao động theo trình tự từ cao đến thấp dựa vào một tiêu thức chung. - Xếp hạng luân phiên: Sắp xếp theo hai thái cực (lựa chọn người xuất sắc nhất và kém nhất đồng thời). 3.3.5.2 Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Người được đánh giá tốt hơn sẽ cho điểm cao và ngược lại. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó. Bảng 1.3: Bảng xếp hạng so sánh cặp Chất lượng công việc So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng Huy Hùng Toàn Thanh Huy 3 4 3 10 Hùng 1 3 1 5 Toàn 0 1 0 1 Thanh 1 1 4 6 Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Huy được đánh giá tốt nhất về chất lượng công việc, còn nhân viên toàn bị đánh giá kém nhất. 3.3.5.3 Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. * Ưu điểm: - Luôn luôn tạo ra sự cạnh tranh, ganh đua, luôn luôn nỗ lực. - Tránh việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. * Nhược điểm: - Không phải lúc nào kết quả của người lao động cũng phân theo quy luật “Phân phối chuẩn”. 3.3.5.4 Phương pháp cho điểm: Người quản lý trực tiếp phải đưa ra một tổng điểm có sẵn cho các thành viên trong tổ, ai được nhiều điểm nhất trong tổ, nhóm là người đạt đựoc kết quả cao nhất. 3.3.6 Phương pháp bản tường thuật: Phương pháp này, người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, thường viết dưới dạng điểm mạnh, yếu, biện pháp cải tiến tình hình thực hiện công việc hoặc dưới dạng trả lời câu hỏi có sẵn. Phương pháp này không đạt hiệu quả cao nên khi sử dụng phải kết hợp với các phương pháp khác. * Ưu điểm: Cung cấp thông tin phản hồi chi tiết để làm bằng chứng kết hợp với phương pháp khác. * Nhược điểm: - Rất ảnh hưởng bởi khả năng của người tường thuật. - Không thể dùng so sánh giữa các nhân viên (mỗi người đều có điểm mạnh, yếu khác nhau) 3.3.7 Phương pháp Quản lý bằng mục tiêu (MBO): Là phương pháp trong đó người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho một thời kì tương lai, thường là 6 tháng. Người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá nỗ lực đạt được mục tiêu của nhân viên đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho họ và chỉ ra phương hướng trong tương lai. Quản lý theo mục tiêu chuyển trọng tâm đánh giá các đặc tính, cá nhân sang sự hoàn thiện công tác, nhà quản trị trong phương pháp này chỉ đóng vai trò cố vấn, tư vấn. Trình tự thực hiện: - Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó. - Định kỳ xem xét các kết quả đã đạt được. - Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của cấp dưới có đạt được m._.ục tiêu đã đề ra trước đây hay không. * Ưu điểm: - Tạo động lực cho người lao động vì đề cao vai trò tự chủ trong vấn đề thực hiện và xác định mục tiêu cho mình. - Đề cao vai trò tự quản, vì thế mà tiết kiệm được chi phí quản lý. - Giúp cho người quản lý trực tiếp và nhân viên nhìn rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. * Nhược điểm: - Quá tập trung vào mục tiêu đo lường được vì thế khó quản lý mặt chất trong thực hiện công việc. - Khó xác định được mục tiêu phù hợp. Trên đây đã đề cập đến bẩy phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho người lao động. Đây là những phương pháp điển hình cho công việc đánh giá thực hiện công việc mà các công ty, các doanh nghiệp trên thế giới đang áp dụng. Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng áp dụng tất cả các phương pháp trên mà tuỳ vào từng trường hợp cụ thể mà các công ty áp dụng phương pháp nào cho phù hợp nhất nhằm đạt kết quả như mong đợi cho công ty mình. 4. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Để thu được kết quả đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao, các tổ chức phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá cho phù hợp và tổ chức thực hiện hệ thống đó một cách chu đáo. Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những nhiệm vụ sau: 4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Nhiệm vụ này tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp. Ngoài ra, việc lựa chọn phương pháp và thiết kế mẫu phiếu còn phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn hay dài hạn. Nếu mục tiêu là ngắn hạn thì phương pháp và mẫu phiếu phải được thể hiện ở kết quả cụ thể mà doanh nghiệp đạt được trong kỳ, ngược lại nếu mục tiêu là dài hạn thì phương pháp và mẫu phiếu phải thể hiện hành vi phong cách của người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh phát triển thị phần. 4.2 Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Việc lựa chọn thêm một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác là nhằm tham khảo các ý kiến để người lãnh đạo trực tiếp đưa ra quyết định.Những người có thể được lựa chọn thêm là: + Bạn cùng làm việc của người lao động. + Người dưới quyền người lao động. + Bản thân người lao động. + Khách hàng. + Nhóm đánh giá. 4.3 Xác định chu kỳ đánh giá: Tuỳ thuộc vào đặc điểm của công việc và mục tiêu của quản lý mà lựa chọn chu kỳ đánh giá dài hay ngắn.Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá không nên quá lâu, bởi vì tổ chức cần phải có các thông tin trong quản lý và đánh giá cũng là một biện pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động để đạt mục tiêu của tổ chức, Thông thường, chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm. 4.4 Đào tạo người đánh giá: Nhiệm vụ này nhằm giúp cho người đánh giá hiểu rõ mục đích, phương pháp, hệ thống đánh giá, các lỗi cần tránh và cách thức tránh các lỗi. Nội dung đào tạo người đánh giá bao gồm: + Đào tạo người đánh giá về mặt kiến thức và kỹ năng đã sử dụng được thành thạo các phương pháp đánh giá, cách thức xây dựng trên tiêu chuẩn đánh giá, trình tự, thủ tục đánh giá mà doanh nghiệp sử dụng. + Đào tạo người đánh giá về kỹ năng quan sát, phân tích và đánh giá các sự việc, hành vi thái độ của người đánh giá. + Đào tạo kỹ năng giao tiếp, khả năng đánh giá, thuyết phục, khả năng tổ chức điều hành các buổi thảo luận đánh giá, phỏng vấn đánh giá, hướng dẫn ghi chép số liệu và đưa thông tin phản hồi có hiệu quả. + Giáo dục về ý nghĩa, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao trách nhiệm của người đánh giá với công tác đánh giá thực hiện công việc. 4.5 Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc đàm thoại chính thứcgiữa người quản lý trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại tất cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp cho họ thông tin phản hồi về những điểm mạnh, yếu, những khía cạnh cần khai thác và những biện pháp để cải biến hành vi, để hoàn thành sự thực hiện công việc của họ. Như vậy, thông tin phản hồi có một ý nghĩa rất quan trọng trong công tác thông báo kết quả thực hiện công việc cho người lao động, là sự công nhận kết quả thực hiện công việc mà người lao động đã tiến hành. Khi thực hiện cuộc phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo những hướng dẫn sau đây: + Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc. + Giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật. + Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất. + Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung và mập mờ. + Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trưng nhân cách. + Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. + Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công việc. + Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. + Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động. 5. Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: Bộ phận quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty. Bộ phận này có các nhiệm vụ chủ yếu là: + Chịu trách nhiệm thiết kế phương pháp đánh giá, xác định người đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn. + Đào tạo người đánh giá nắm vững các hệ thống đánh giá, các kĩ năng cần thiết cho công tác đánh giá. + Kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong tổ chức và ghi bằng văn bản gửi lên ban giám đốc. + Tổng hợp các kết quả đánh giá, tiến hành nghiên cứu nhằm hoàn thiện chương trình đánh giá đảm bảo hệ thống tin cậy và hợp lý, đề ra biện pháp khắc phục các sai, lỗi trong hệ thống. + Sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các quyết định nhân sự như: Lương, thưởng. phụ cấp, đào tạo phát triển. Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long. 1. Tổng quan về công ty cổ phần may Thăng Long: 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty: Tên công ty: Công ty cổ phần may Thăng Long. Ngày thành lập: Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thương ra quyết định thành lập công ty may mặc xuất khẩu, tiền thân của công ty cổ phần may Thăng Long hiện nay. Trụ sở chính: 250 Minh Khai_ Hai Bà Trưng_ Hà Nội. * Sơ lược quá trình phát triển: Khi mới thành lập, công ty đặt trụ sở tại 15 Cao Bá Quát. Đến tháng 7/1961 công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai, Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngày nay. Địa điểm mới này có nhiều thuận lợi, mặt bằng rộng rãi, tổ chức sản xuất ổn định… Trong thời gian chiến tranh chống Mỹ, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn. Đến năm 1979, công ty được bộ quyết định đổi tên thành xí nghiệp may Thăng Long. Giai đoạn 1980-1985 (giai đoạn thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3) trước những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển. Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm bạn hàng, đối tác. Trước tình hình đó, lãnh đạo của xí nghiệp may Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất, đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ, tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu. Tháng 6/1992 xí nghiệp được bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp) cho phép được chuyển đổi tổ chức từ xí nghiệp may Thăng Long thành công ty may Thăng Long. Cho đến nay, công ty đã liên tục giành được nhiều huân chương lao động, huân chương độc lập cao quý. Gần đây nhất là năm 2002 công ty được nhà nước trao tặng Huân chương độc lập hạng nhì. Năm 2004 công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Công ty may Thăng Long chuyển thành công ty cổ phần may Thăng Long, Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ. 1.2 Chức năng hoạt động chính của công ty: Sản xuất và kinh doanh trong nước cũng như xuất khẩu hàng dệt may sang các nước khác trên thế giới và trong khu vực. Kinh doanh các vật liệu thuộc về ngành may mặc, thời trang… Tổ chức đầu tư mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh hoặc đấu thầu các dự án thuộc về may mặc của các công ty, các tập đoàn khác. 1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các phòng ban: Tại Cụng ty cổ phần may Thăng long , bộ mỏy quản lý được tổ chức theo mụ hỡnh trực tuyến. - Đại hội đồng cổ đụng (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Cụng ty , quyết định cỏc vấn đề liờn quan đến chiến lược phỏt triển dài hạn của Cụng ty . Cỏc vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thụng qua biểu quyết. Nghị quyết được thụng qua khi cú trờn 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý. ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soỏt của Cụng ty. - Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Cụng ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT. Thay mặt HĐQT điều hành Cụng ty là Tổng giỏm đốc . HĐQT hoạt động tuõn thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Cụng ty. - Ban kiểm soỏt: Là cơ quan giỏm sỏt hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầu là trưởng ban kiểm soỏt. Khối quản lý: Là những phũng ban tham gia giỏm sỏt và tổ chức sản xuất. Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận cú trỏch nhiệm giỳp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần. Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cú dạng tổng quỏt như sau: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐễNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT KHỐI SẢN XUẤT KHỐI KINH DOANH BÁN HÀNG KẾ TOÁN NGÂN QUỸ TIỀN LƯƠNG BAN GIÁM ĐỐC Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng quát của công ty Trên thực tế, hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp, cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra. 1.3.1. Cấp công ty: Bao gồm ban giám đốc của công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp, ban giám đốc gồm 4 người: Tổng giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty. Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giúp việc cho Tổng giám đốc có các phó Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các phó Tổng giám đốc sau: Phó Tổng giám đốc điều hành sản xuất và kĩ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kĩ thuật sản xuất và thiết kế của công ty. Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh của công ty. Phó Tổng giám đốc điều hành nội chính: Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dịch vụ đời sống. - Các phòng ban chức năng gồm có: Văn phòng công ty: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các mặt tổ chức của công ty: Quan hệ đối ngoại, giải quyết các chế độ chính sách với người lao động. Phòng kĩ thuật chất lượng: Quản lý, phác thảo, tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của công ty, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra nhập kho thành phẩm. Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm. Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá, đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước. Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nước, đảm bảo nguồn vốn có đủ để sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của công ty, phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của công ty có hiệu quả. Phòng kho: Tổ chức tiếp nhận, bảo quản hàng hoá trong kho cũng như vận chuyển, cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất. Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lượng, chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất. Xí nghiệp dịch vụ đời sống: Làm công tác dịch vụ, phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên, quản lý lớp mẫu giáo, trông xe, nhà ăn… Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giới thiệu là chính, ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thị trường. Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm: Trưng bày, giới thiệu và bán các loại sản phẩm của công ty, đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp, phản hồi từ người tiêu dùng. Phòng kinh doanh nội địa: Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng, các đại lý bán hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp, báo cáo tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý. 1.3.2. Cấp xí nghiệp: Trong các xí nghiệp thành viên có ban giám đốc xí nghiệp gồm: Giám đốc xí nghiệp, các phó giám đốc xí nghiệp. Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xưởng. Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất, nhân viên tiền lương, cấp phát thống kê, cấp phát nguyên liệu. Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và các nhân viên cửa hàng. Cơ cấu tổ chức bộ mỏy quản lý sản xuất kinh doanh của Cụng ty được thể hiện qua sơ đồ: TỔNG GIÁM ĐỐC P.tổng giỏm đốc điều hành sản xuất kỹ thuật GĐ cỏc xớ nghiệp thành viờn Nhõn viờn thống kờ cỏc xớ nghiệp Nhõn viờn thống kờ phõn xưởng P.tổng giỏm đốc điều hành TC và kinh doanh P. tổng giỏm đốc điều hành nội chớnh P. kế toỏn P. kế hoạch P. kỹ thuật Phũng kho TTTM Và GTSP Cửa hàng thời trang Phũng kinh doanh nội địa XN1 XN2 XN3 XN NAM HẢI XN HOÀ LẠC PHÂN XƯỞNG THIấU PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI Văn phũng Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty 1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TT Chỉ tiêu ĐVT 2003 2004 2005 2006 1 Doanh thu Triệu đồng 220.000 235.000 250.000 262.000 2 Lợi nhuận Triệu đồng 2.720 3.400 3.876 4.460 3 Nộp ngân sách Triêu đồng 1280 1.600 1824 2040 4 Thu nhập bình quân (người/tháng) Ngàn đồng 1.100 1.350 1.560 1.600 (Nguồn số liệu: Phòng kế toán công ty) Nhìn vào bảng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy doanh thu của công ty không ngừng tăng qua các năm. Cùng với tốc độ tăng của doanh thu lợi nhuận của công ty cũng vì thế mà tăng mạnh, năm 2003 lợi nhuận của công ty là 2.720 triệu đồng nhưng đến năm 2006 công ty đã đạt lợi nhuận là 4.460 triệu đồng. Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên vì thế mức đóng góp vào ngân sách nhà nước cũng tăng lên rõ rệt, đồng thời cải thiện được mức thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty. Năm 2003 thu nhập bình quân đầu người là 1.100 ngđ/tháng đến năm 2006 đã tăng lên 1.600 ngđ/tháng. Ta thấy trong thời gian qua, đứng trước những khó khăn của toàn nền kinh tế nói chung, của ngành dệt may nói riêng nhưng công ty vẫn không ngừng phát triển, đóng góp vào công cuộc phát triển đất nước đồng thời nâng cao mức sống cho người lao động. 2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty: Những năm gần đây Công ty cổ phần may Thăng Long đã thực hiện công tác đánh giá cán bộ, nhân viên của Công ty hàng quý, đã có "qui chế phân loại thi đua khen thưởng những nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hàng quý" hiện đang thực hiện theo các nội dung sau : 2.1 Đối tượng phân loại thi đua hàng quý và xét thưởng hoàn thành nhiệm vụ : Tất cả cán bộ, nhân viên của Công ty đang tham ra làm việc, quản lý hoặc làm hành chính nằm trong số nhân viên có hợp đồng dài hạn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, được tập thể, đơn vị bình xét, phân hạng thi đua hàng quý là đối tượng xét thưởng hoàn thành nhiệm vụ. 2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: Để thuận tiện cho công tác đánh giá thực hiện công việc công ty đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Những người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn để đánh giá mà công ty đang sử dụng dựa theo hai tiêu thức chính là: - Các tiêu chuẩn định tính: Khả năng sáng tạo, tác phong làm việc độc lập và khả năng phối hợp với các lao động khác. - Các tiêu chuẩn định lượng: Các chỉ tiêu về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trách nhiệm được giao và trình độ chuyên môn cần thiết. Các quy định, các chế độ khen thưởng về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã thể hiện rõ điều này . Cụ thể như sau: * Các danh hiệu và tiêu chuẩn đối với cá nhân viên chức: - Lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn: + Thời gian làm việc, công tác tại công ty phải đủ 220 ngày trở lên trong một năm, ngày công làm việc bình quân phải đạt 22 ngày/tháng. + Những nhiệm vụ được giao phải hoàn thành rất tốt, đúng thời gian, đạt hiệu quả chất lượng cao. + Tích cực tham gia đóng góp ý kiến nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty. + Nghiêm chỉnh chấp hành mọi chủ trương của pháp luật, của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. - Chiến sĩ thi đua phải đạt các tiêu chuẩn: + Thời gian làm việc tại công ty phải đủ 20 ngày/ tháng trong cả 12 tháng. + Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao, có sáng kiến cải tiến hợp lý hoá được áp dụng trong công tác nghiệp vụ quản lý hoặc sản xuất kinh doanh, + Chấp hành mọi chủ trương của pháp luật, của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. + Tích cực tham gia các lớp huấn luyện nghiệp vụ chính trị * Các danh hiệu và tiêu chuẩn đối với tập thể: - Tập thể lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn: + Hoàn thành tốt nhhiệm vụ và kế hoạch được công ty giao. + Trong tập thể phải có ít nhất 35% trở lên cá nhân công nhân viên chức đạt lao động giỏi và khong có cá nhân công nhân viên chức nào bị kỷ luật ở mức độ phải chuyển công tác khác hoặc hạ bậc lương sa thải. + Chấp hành tốt chủ trương của pháp luật, của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. + Tập thể phải đoàn kết cùng nhâu làm việc. - Tập thể lao động xuất sắc phải đạt các tiêu chuẩn: + Luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện, chấp hành đường lối của Đảng, của nhà nước, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty. + Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ và kế hoạch được giao động thời có khả năng phối kết hợp với phòng ban khác trong công ty nhằm giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. + Trong tập thể phải có ít nhất 60% công nhân viên chức được xét công nhận danh hiệu lao động giỏi và phải có thành viên được xét danh hiệu chiến sĩ thi đua. Qua việc xem xét các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại công ty may Thăng Long ta thấy nhìn chung các tiêu chẩn này đã phản ánh được phần nào ý thức tổ chức kỷ luật cũng như ý thức đối với công việc của người lao động. Bên cạnh đó các tiêu chuẩn định lượng đã phản ánh được chất lượng công việc của người lao động, còn về khối lượng công việc thì chưa được đề cập cụ thể. Các danh hiệu để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hoặc tập thể phải dựa vào mức độ hoàn thành công việc so sánh bản tiêu chuẩn công việc của công ty. Tuy nhiên bản tiêu chẩn của công ty hiện nay chỉ xây dựng chung chung cho mọi người chứ không phải cho từng vị trí công việc. Vì vậy việc đánh giá khen thưởng khó có thể chính xác được. Bên cạnh đó bản tiêu chuẩn của công ty mới chỉ ra người lao động cần phải đạt mục tiêu đó nhưng lại không chỉ cho họ thấy cần phải làm những gì để đạt được mục tiêu, bản tiêu chuẩn cũng chưa phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu vè số lượng và chất lượng của từng công việc . 2.3 Đo lường sự thực hiện công việc: Hiện nay công ty đang sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho người lao động, phòng nhân sự đảm nhận trách nhiệm này. Kết thúc mỗi tháng cán bộ nhân sự sẽ xem xét quá trình làm việc của người lao động để từ đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ. Các tiêu thức được công ty lựa chọn cho người lao động là: khối lượng công việc, chất lượng công việc, sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc…Các tiêu thức cho người cán bộ trong công ty là tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo, tinh thần hợp tác…Qua các tiêu thức này giúp người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá theo các loại: Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao với chất lượng cao, chấp hành đúng chủ trương chính sách của Đảng, nhà nước, nội quy của công ty. Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức trung bình. Loại C: Chưa hoàn thành nhiệm vụ hoặc đã hoàn thành nhiệm vụ xong còn có những vi phạm phải xử lý kỷ luật. Số điểm cho các loại này theo hướng giảm dần. Loại A:3điểm, loại B: 2 điểm, loại C: 1 điểm. Người đánh giá sẽ xem xét mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức và sẽ tiến hành cho điểm. Nhìn chung các tiêu thức được lựa chọn phần nào đã phản ánh được mối liên hệ giữa quá trình làm việc của người lao động với yếu tố công việc. Tuy nhiên việc đo lường các tiêu thức trên bị chi phối bởi yếu tố chủ quan theo kinh nghiệm của người đánh giá. Kết quả đánh giá của nhân viên ảnh hưởng tới cả tập thể vì vậy người lãnh đạo phụ trách đơn vị thường đánh giá cho nhân viên trong đơn vị mình tốt hơn so với kết quả thực hiện công việc của họ. Thực tế ở công ty hiện nay một nhân viên không bị mắc các lỗi nặng gây ảnh hưởng xấu đến đơn vị thì hầu hết được xếp loại A bất kể người đó hoàn thành công việc như thế nào. Chỉ có một số lượng không nhiều được xếp loại B và C. Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả phân loại lao động phòng kế hoạch-tài chính trong quý I năm 2006 của công ty cổ phần may Thăng Long: Các tiêu thức Tên nhân viên Thắng Lan Toàn Quân Hoà Nguyệt Chất lượng công việc Khối lượng công việc Tinh thần hợp tác Khả năng hiểu biết Tính tin cậy 3 4 3 4 4 3 3 4 2 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 Tổng điểm 18 16 18 17 17 19 Qua bảng phân loại lao động cán bộ phòng kế hoạch tài chính trong công ty ta thấy người nào cũng đạt được số điểm rất cao, người thấp nhất cũng đạt được 16 điểm trên tổng số 20 điểm. Với cách đánh giá như vậy thì toàn bộ 6 cán bộ của phòng đều được xếp loại A. Suy từ kết quả đánh giá này thì các thành viên trong phòng kế hoạch - tài chính đều là những người có trình độ chuyên môn khá cao, có tinh thần làm việc tốt,có khả năng hiểu biết rộng. Tuy nhiên qua tìm hiểu thực tế còn có cán bộ có trình độ chuyên môn không cao, còn thiếu tinh thần làm việc tập thể, chưa tuân thủ giờ giấc làm việc theo quy định của công ty nhưng vì họ không vi phạm các quy định, quy chế trong quá trình thực hiện công việc nên vẫn được xếp loại cao. Tình hình trên nếu cứ tiếp diễn thì việc đánh giá thực hiện công việc cho người lao động sẽ mắc phải các lỗi thường gặp trong đánh giá dẫn tới kết quả đánh giá không còn công bằng và chính xác nữa. Việc đánh giá và cho điểm dựa vào tính chủ quan của người lãnh đạo mà không căn cứ vào kết quả hoàn thành công việc của người được đánh giá, làm ảnh hưởng đến thái độ và phong cách làm việc của nhân viên. Vì vậy cần phải xác định một phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho người lao động một cách phù hợp và phải được thực hiện nghiêm túc nhằm đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của họ. Từ đó khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực cống hiến cho công ty nhiều hơn. 2.4 Chu kỳ đánh giá: Hiện nay ở công ty cứ 3 tháng lại tổ chức đánh giá một lần. Sau 3 tháng lãnh đạo tổ chức cuộc họp để xem xét tình hình thực hiện công việc của từng cán bộ công nhân viên nhằm tìm ra những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế của họ trong quá trình thực hiện công việc. Đối với mỗi nhân viên, người đánh giá đã vận dụng các tiêu thức đánh giá gắn với công việc của họ, tuy nhiên chu kỳ 3 tháng được áp dụng để đánh giá cho tất cả các công việc của công ty mà không căn cứ vào đặc điểm của từng loại công việc. Có một số công việc đòi hỏi cần phải có nhiều thời gian mới có thể tiến hành đánh giá. Vì vậy sẽ dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác, thiếu công bằng cho người lao động. 2.5 Người đánh giá: Với quy mô như công ty hiện nay đòi hỏi cần một số lượng lớn hơn người làm công tác đánh giá. Trong những năm gần đây công ty đã chú trọng hơn đến công tác này, tuy nhiên nhiều cán bộ lãnh đạo vẫn chưa được đánh giá hoặc đánh giá chỉ mang tính hình thức, mang tính tượng trưng là chủ yếu, hầu như người nào cũng được xếp loại A và B. Bên cạnh đó đội ngũ làm công tác đánh giá vẫn còn hạn chế về năng lực và kinh nghiệm, vì vậy cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho họ để có thể tiến hành công tác đánh giá hiệu quả hơn. 2.6 Thông tin phản hồi: Công ty đang áp dụng chu kỳ 3 tháng tổ chức đánh giá một lần. Sau mỗi lần đánh giá, người lãnh đạo tổ chức cuộc họp để thông báo kết quả tới người lao động. Tuy nhiên như phần trên đã nói, hầu hết kết quả đánh giá người lao động đều cao hơn mức độ hoàn thành công việc của họ. Vì vậy người lãnh đạo phụ trách mỗi đơn vị hầu như chỉ thông báo kết quả đánh giá tới nhân viên mình mà không lắng nghe ý kiến phản hồi của họ, chỉ đưa ra cho họ những mục tiêu cần đạt được mà không định hướng cho họ cần phải làm cụ thể những gì để đạt được những mục tiêu ấy, vì thế những khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc không được họ biết đến, không nhận được những chỉ dẫn cụ thể để khắc phục những khó khăn, vướng mắc đó, làm ảnh hưởng đến quá trình làm việc của họ. 3. Hoạt động quản trị nhân sự tại công ty: Hoạt động tuyển dụng nhân lực: Công tác tuyển dụng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Với quy mô như hiện nay, mỗi năm công ty cổ phần may Thăng Long tuyển thêm khoảng hơn 100 lao động, chủ yếu là lao động chân tay. Tuy nhiên hoạt động tuyển dụng nhân lực chưa được công ty quan tâm đúng mức. Một thực tế đang xảy ra ở công ty là những người đến xin việc chỉ cần có thân hình bình thường, đủ tuổi theo quy định của công ty, có sức khoẻ sau khi nộp hồ sơ và một số thủ tục cần thiết, có thể nhờ mối quan hệ xin cho là đã có thể được vào làm việc. Nhà tuyển dụng chưa kiểm tra kỹ đầu vào, chưa chú trọng tới yếu tố chất lượng, tay nghề lao động trong khi lao động trong nghành may mặc yêu cầu về tay nghề tương đối cao vì hàng may mặc của Việt Nam nói chung hay công ty cổ phần may Thăng Long nói riêng đang ra sức tạo ưu thế để cạnh tranh trên thị trường thế giới do vậy việc tuyển dụng công nhân có tay nghề tốt cần được quan tâm đúng mức. 3.2 Hoạt động bố trí nhân sự: Công ty cổ phần may Thăng Long là công ty đã được thành lập cách đây 49 năm, uy tín của công ty đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam và đang hướng mạnh ra thị trường thế giới. Hiện nay công ty đã có bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc, việc phân công lao động cho các cán bộ và nhân viên chủ yếu dựa theo bản này. Từ khi xây dựng được bản mô tả công việc cho mình, việc bố trí nhân sự vào từng công việc cụ thể nhanh gọn và hợp lý hơn, hiệu quả làm việc cũng vì thế mà tăng lên. Tuy nhiên ở giai đoạn hiện nay khi mà hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang phát triển nhanh, yêu cầu công việc càng đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, đồng thời xuất hiện thêm những vị trí công việc mới đòi hỏi bản mô tả công việc luôn phải được xây dựng cho hoàn chỉnh và phù hợp với yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, mặc dù đã có bản mô tả công việc khá đầy đủ và chi tiết xong lại chưa được các cán bộ quản lý vận dụng một cách triệt để, việc phân công công việc hiện nay cho cán bộ công nhân viên tại các vị trí còn chưa rõ ràng, thậm chí có những người kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau và không làm đúng chuyên ngành được đào tạo. 3.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty tổ chức nhiều lớp đào tạo với nhiều loại hình đào tạo khác nhau như: Đào tạo tại chỗ, đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn…. + Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Công ty chú trọng hình thức đào tạo tại chỗ nhằm giúp cho người lao động được tiếp xúc, được thực hành công việc của mình. Bên cạnh đó công ty còn bồi dưỡng ngay tại các lớp học do công ty tự mở để truyền đạt những cách thức, những kinh nghiệm cho họ. + Đối với lao động trí óc: Công ty liên tục gửi các cán bộ đảm nhiệm các vị trí cao trong công ty đi đào tạo thêm từ các chuyên gia trong nước và quốc tế. Năm 2006 vừa qua công ty đã nhiều lần cử cán bộ sang các công ty may mặc có uy tín của Trung Quốc để nâng cao trình độ chuyên môn cơ bản để có thể làm việc ở các vị trí mới hoặc vẫn làm ở vị trí cũ nhưng phải đáp ứng được yêu cầu cao hơn của công ty. Nhìn chung do nắm bắt được vai trò của yếu tố con người trong công ty cho nên hoạt động đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực trong công ty rất được quan tâm. Với quyết tâm vươn lên thành một công ty đầu ngành trong nước và xa hơn là tạo được thương hiệu trên trường quốc tế, công ty đã đầu tư rất nhiều cho hoạt động này. Tuy nhiên kết quả của việc đào tạo thu được chưa là bao, chưa xứng với chi phí bỏ ra, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc đòi hỏi. Việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ còn thiên về hình thức, chú trọng đào tạo bằng cấp hơn là đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp. Lao động trực tiếp sản xuất chủ yếu bắt chước theo những gì mình đã được học, dập khuôn máy móc, không có khả năng sáng tạo trong công việc. Lao động quản lý vẫn còn một bộ phận thiếu năng lực chuyên môn, chưa đủ khả năng để có thể hoàn thành những nhiệm vụ ở vị trí công việc của mình. 4. Những nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng trên: Nhìn chung, công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long đã thu được những kết quả đáng ghi nhận đó là: Nâng cao được hiệu quả lao động của tổ chức và giúp cho việc ra quyết định được chính xác và công bằng hơn. Người lao động yên tâm làm việc hơn và nỗ lực cống hiến sức mình cho sự phát triển của công ty. Trong những lần đánh giá đều phát hiện ra những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, giành được cá._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc31963.doc
Tài liệu liên quan