Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH TM Kĩ thuật Việt Trung

LỜI NÓI ĐẦU Quản trị chiến lược ngày càng có tầm quan trọng lớn và thực sự cần thiết cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ thuật công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, vòng đời sản phẩm được rút ngắn lại đòi hỏi về chất lượng hàng hoá và dịch vụ của khách hàng cao hơn và khó nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biết đến và sử dụng gần đây trên thế giới. Đối với doanh nghiệp Việt Nam thì đây là một khái niệm mới mẻ. Hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt động quản trị chiến lược mà chủ yếu tập trung trong xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp đã nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dù có những thành công và thất bại. Trong công tác quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứng đáng với vị trí và vai trò của nó. Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty trong tương lai Là một sinh viên thực tập tại Công ty TNHH TM KT ViÖt Trung qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và chọn đề tài " Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Kü thuËt ViÖt Trung. Nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đó đưa ra một số kiến nghị cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty trong thời gian tới. Chuyên đề thực tập có kết cấu gồm ba chương: Chương I: Lý luận chung về mô hình BCG và công tác hoạch định chiến lược Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM KT ViÖt Trung Chương III: Vận dụng mô hình chiến lược portfolio trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM KT ViÖt Trung Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH BCG VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó. Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dù tính chất và phạm vi công việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đều nhận rõ trách nhiệm của mình trong việc hoạch định những việc cần làm, làm như thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó. Có thể nói là hoạch định là làm cho các sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu không thì chúng sẽ không xảy ra. Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiêu dài hạn và lựa chọn phương án tốt nhất. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược. 2. Vai trò của hoạch địch chiến lược 2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau: - Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động. - Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi. Hoạch định chiến lược đã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày nay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại để đạt đến tương lai. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không lo sợ bị chệch hướng. - Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học kinh nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh một cách chủ động. Mặt khác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng làm cho doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với không thực hiện nó. - Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều này lại càng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện có thể truyền động lực cho mọi thành viên của tổ chức. - Góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng tránh những bất trắc, rắc rối. Những nhà lãnh đạo khuyến khích sự chú ý của cấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhân viên thừa hành - những người ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực hiện nhiệm vụ theo dõi và dự báo của mình. - Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham gia vào việc hoạch định chiến lược có thể hào hứng với các quyết định của chính mình hơn là với các quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa, thì sự hiểu biết tốt hơn của họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện có chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sự tham gia của họ hơn. - Cải thiện kết quả kinh doanh. Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện. Hoạch định chiến lược còn là cơ sở để thực hiện xây dựng các kế hoạch, chính sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chính, nhân sự... Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh cần lưu ý các vấn đề sau: Một là, hoạch định chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải xử lý một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanh nghiệp. Do vậy nó có thể đòi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu không đáp ứng đầy đủ thì nhiều khi có tác dụng ngược lại. Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làm đảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thoái kinh tế, chiến tranh. Do vậy nếu dự báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mất phương hướng. Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới dạng văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng quá trình hoạch định đã hoàn tất và như vậy sẽ gây tác hại. Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong quá trình thực hiện chiến lược chứ không phải do sai lầm trong hoạch định chiến lược, tuy nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng làm giảm vai trò của công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. 2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch địch chiến lược Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới . Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: + Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. + Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp co các doành nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. + Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị vien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất. Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi: " Chiến lược kinh doanh như là cái khô lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". 3. Quá trình hoạch định chiến lược 3.1 Yêu cầu của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh - Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không nên quá ỉ lại vào sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp có bề dầy thành tích lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái. - Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các quyền năng hiện có. Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vì không thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau. Tuy nhiên, mức độ khái lược phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất phương hướng. - Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của con người do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong từng khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm chiến lược. Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài doanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó. Có thể nói yêu cầu này là tiên quyết, bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không phải chỉ đơn thuần là khớp nối giữa mục tiêu và nguồn lực mà hơn thế nữa là sự khớp nối giữa những mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường. - Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian dài mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trông rộng. Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách;... hợp thành một thực thể thống nhất. - Hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp thời là quan trọng. Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành. - Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định. Có như vậy, quá trình hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành công. Ngoài những yêu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tuân thủ năm điều ràng buộc của hoạch định nói chung là: Thứ nhất, tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho việc xác lập chọn lựa chiến lược. Thứ hai, tiến trình hoạch định phải được tất cả mọi người có liên quan chấp nhận và thông hiểu. Thứ ba, cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông tin để tránh nguy cơ lầm lẫn. Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khác của hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thông tin. Thứ năm, cán bộ tác nghiệp cần tham gia vào tiến trình hoạch định để họ gắn bó về mặt tâm lý. 3.2 Nội dung của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh * Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác lập một danh sách có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe doạ từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc tránh né. Các yếu tố quan trọng này có thể chia làm 6 nhóm chính là (1) Các yếu tố địa lý tự nhiên. (4) Các yếu tố văn hoá xã hội (2) Các yếu tố kinh tế. (5) Các yếu tố khách hàng và cạnh tranh (3) Các yếu tố chính trị pháp luật. (6) Các yếu tố công nghệ. Sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đối với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của người tiêu dùng về các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp tới các nhà cung cấp và phân phối. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhân diện các cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng hình thành lên chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu ngắn hạn. Tiến trình thực hiện việc kiểm soát cá yếu tố bên ngoài đòi hỏi phải liên hệ đến số lượng lớn nhất các nhà quản lý và nhân viên trong điều kiện có thể. Sự liên hệ này trong quá trình quản lý chiến lược có thể tạo ra sự thông hiểu và ràng buộc giữa các thành viên của tổ chức.Tạo cơ hội cho các cá nhân có dịp đóng góp ý kiến và hiểu rõ hơn môi trường cạnh tranh của công ty họ. Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đòi hỏi phải thu thập một số lượng lớn các thông tin về môi trường. Những thông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi trường, vì vậy cần phải lôi kéo các nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở các cấp khác nhau cũng nên tham gia vào quá trình này. Bởi vì chất lượng của việc kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin. Vì vậy trong doanh nghiệp một hệ thông tin phục vụ cho công tác quản trị nói chung và cho hoạch đinh chiến lược nói riêng cần được thiết lập. Hệ thống thông tin quản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh với công tác quản trị chiến lược. Vai trò của hệ thông thông tin trong quản tị chiến lược là nó cung cấp các dữ liệu đầu vào cần thiết để xâydựng các phương án chiến lược. Ngoài ra nó còn tham gia tích cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh. Xác định nhu cầu thông tin Xác định nhu cầu thông tin tổng quát Xây dựng hệ thống thông thu thập thông tin đê theo dõi môi trường kinh doanh Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng báo cáo tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và nguy cơ Theo dâi cËp nhËt th«ng tin qu¶n trÞ Sơ đồ 1: Mô hình hệ thống thông tin quản trị [2,45] * Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong. Tất cả các tổ chức đều có những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản. Đó là nguyên nhân các doanh nghiệp phải chú trọng, tìm ra biện pháp nhằm thích ứng với môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. * Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh: - Chức năng nhiệm vụ kinh doanh: Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu và tập khách hàng trong điểm. Nó trả lời câu hỏi trung tâm là công việc kinh doanh của chúng ta là gì, là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng cần. Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi doanh nghiệp bởi vì việc xem xét các ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúng đắn và tốt đẹp. Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp. Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập các mục tiêu cụ thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường. Nội dung của bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh: (1) Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức mong muôn trở nên như thế nào (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ cho phép phát triển sự sáng tạo. (3) Phân biệt tổ chức với tấp cả các tổ chức khác. (4) Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại. (5) Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được. Cụ thể hơn một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi các bộ phận chủ yếu sau: (1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty? (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? (3) Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu? (4) Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không? (5) Sự quan tâm tới các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi. Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? (6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị , nguyện vong và các ưu tiên triết lý của công ty? (7) Tự đánh giá về mình, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? (8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công công có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không? (9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? - Mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu là những kết quả, trạng thái doanh nghiệp mong muốn đạt tới trạng thái tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đi tới sau mỗi thời kì nhất định. Tuy nhiên nêu chỉ là cái mà doanh nghiệp mong muốn đạt được khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiệp có thể đạt được. * Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây: (1) Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiêu cụ thể. Nó phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được. (2) Tính linh hoạt: Các mục tiêu cần linh hoạtđể có thể điều chỉnh cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường. (3) Tính đo lường được:Các mục tiêu cần phải định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng. Đây là một điều quan trọng vì mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của công ty. (4) Tính khả thi: mục tiêu cần đảm bảo sát thực và có thể đạt được. (5) Tính nhất quán: các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau. Tính nhất quán là các mục tiêu phái phù hợp với nhau, nhất là việc hoàn thành một mục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. (6) Tính hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, khoảng thời gian này không cố định nhữngthường dài hơn một chu kỳ quyết định. Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được các kết quả một cách chi tiết, rõ ràng. * Phân tích và lựa chọn chiến lược. Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tạicủa công ty công với các thông tin, kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sỏ cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn: + Giai đoạn nhập thông tin: sau khi phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, các thông tihn về chúng rất quan trọng cho việc xây dựng chiến lược sắp xếp vào các bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thông tin hữu ích cho nhà quản trị hình thành chiến lược. + Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để ra quyết định về một chiến lược cuối cùng. Để thực hiện giai đoạn này các nhà hoạch định chiến lược có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính. + Giai đoạn quyết định: Sự phân tích và trực giacs là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có thể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp. Khi lựa chọn các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của các chuyên gia và các nhân viên tham gia phân tích. Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại: Không nên thực hiện. Có thể nên thực hiện. Có nhiều khả năng thực hiện. Hoàn toàn nên thực hiện. Cách này cho phép nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất. 4. Các căn cứ hoạch địch chiến lược 4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ chuyên môn Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp cao do vậy trình độ khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến chất lượng của hoạch định. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ là một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng lực của nhà hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự báo và phân tích của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tin chiến lược để từ đó có dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình 4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại * Tài chính Sản xuất kinh doanh sắt thép đòi hỏi nguồn tài chính phải lớn mạnh. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn công ty. Mọi kế hoạch và quyết định đều có liên quan đến tài chính. Tất cả các lĩnh vực hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Khả năng tài chính của công ty để có thể phát triển thị trường gồm: (1) Khả năng huy động vốn ngắn hạn. (2) Khả năng huy động vốn dài hạn. (3) Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn góp. (4 ) Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. (5) Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán và thuê lại. (6) Tỷ lệ lãi. (7) Các vấn đề thuế. (8) Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chính và lợi nhuận. * Nhân sự Nguồn nhân công có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của hoạt động phát triển thị trường ở doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường…Các yếu tố ảnh hưởng: (1) Bộ máy lãnh đạo. (2) Trình độ của cán bộ công nhân viên. (3) Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. (4) Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ. * Marketing Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học kỹ thuật và chuyên môn hoá sản xuất ngày càng sâu sắc, các tham số Marketing ngày càng được áp dụng phổ biến. Doanh nghiệp sử dụng công cụ Marketing như thế nào để phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và thu hút hoặc trao đổi với khách hàng. Điều này do các nhân tố như: (1) Khả năng thu thập thông tin về thị trường. (2) Thị phần. (3) Cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng. (4) Kênh phân phối: số lượng, mức độ và phạm vi kiểm soát. (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. (6) Thiện chí/sự tín nhiệm của khách hàng. Yếu tố đóng vai trò quan trọng là tổ chức kênh phân phối sản phẩm và sự điều chỉnh kênh phân phối. * Tổ chức quản lí chung: gồm (1) Cơ cấu tổ chức. (2) Bầu không khí và nề nếp tổ chức. (3) Uy tín của hãng. (4) Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. * Năng lực cạnh tranh của công ty. Năng lực cạnh tranh của công ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng. Nếu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trên thị trường kinh doanh, sẽ chiếm được thị phần cao hơn. Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là: (1) Sự hoàn thiện và phát triển của hệ thống kênh phân phối. (2) Tình hình thực hiện các hoạt động dịch vụ. (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh, dựa trên phân tích thị trường, định hướng vào một mảng thị trường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường, mở rộng qui mô kinh doanh. (4) Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ mới và đổi mới công nghệ hiện có. (5) Năng suất lao động cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh. (6) Đầu tư cho nghiên cứu triển khai thương hiệu… Hiện nay, sản phẩm thép của các doanh nghiệp Nhà nước, công ty liên doanh nói chung có chất lượng tốt, công nghệ sản xuất tiên tiến nên có sức cạnh tranh tốt. Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi công ty TNHH, Hợp tác xã, hộ gia đình sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượng sắt thép mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn. 4.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học... Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa h._.ọc và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế II. MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu chung về mô hình chiến lược Portfolio BCG Khi các bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khác nhau thì một chiến lược riêng biệt thường phái được phát triển cho mỗi hoạt động kinh doanh. Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các công ty có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược. Ma trận BCG cho phép mô tả sinh động bằng cách vẽ sự khác nhau giữa các bộphận khác nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có nhiều bộ phận quản trị doanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nó bằng cách nghiên cứu mức thị phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phận khác trong tổ chức. Mức thị phần trong đó là tỉ số giữa tỉ phần của một bộ phận trong một ngành riêng biệt nào đó. Mức thị phần tương đối nằm trên mục x của ma trận BCG. Điểm giữa trục X được đặt tạo vị trí o,15 tượng trưng cho bộ phận chiếm phân nửa thị phần của một công ty đang dẫn đầu trong ngành. Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành, được đo bằng tỉ lệ phần trăm. Tỉ lệ phần trăm tăng trưởng trên trục Y được chi từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa. Mức phân chia bằng trục X và Y này thường được sử dụng thích hợp cho những tổ chứ đặc biệt Tỷ lệ tăng trưởng của số bán hàng trong ngành Star II Question marks I Cash Cows III Dogs IV Sơ đồ 2: Ma trận BCG [6,50] Độ lớn mỗi vòng trên tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh doanh đó và cho thấy phần lợi nhuận của đơn vị đó. Question Marks (những dấu chấm hỏi) – các bộ phận nằng ở góc phần tư thứ I có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Thông thường nhu cầu tiền mặt của những công ty này cao và phát sinh tiền mặt của chúng thì thấp. Nhưng doanh nghiệp này được gọi là Question Marks bởi vì tổ chứ đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, hay phát triển sản phẩm) khônghay là bán chúng. Star ( Những ngôi sao), Những doanh nghiệp nằm trong góc phần rư thứ II biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng, doanh lợi của tổ chức các bộ phận có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để củng cố vị trí nổi bật của chúng. Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, và theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là những chiến lược thích hợp. Cash Cows ( những con cừu đẻ ra tiền)- Những bộ phận thuộc góc phần tư thứ III có mức thị phần tương đối cao những cạnhtranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Gọilà Cash Cows và chúng làm ra tiền vượt qua nhu cầu của chúng và chúng thường bị “vắt sữa”. Nhiều Cash Cows ngày hôm nay là những Star trước đây. Bộ phận Cash cần được quản trị để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt. Chiến lượcphát triển sản phẩm hay đa dạnghoá bởi tập trung có thể là những chiến lượchấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh. Tuy nhiên khi bộ phận Cash Cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chỉ tiêu hay loại bỏ bớt lại là những chiến lược thích hợp hơn. Dogs ( Những con chó) Bộ phận nằm ở góc phần từ thứ IV của tổ chức có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Chúng là những con chó trông danh mục vốn đầu tư của công ty. Vì chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp này thường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu. Khi một bộ phận là Dog, thì đầu tiên chiến lược căt giảm chi tiêu sẽ là hợp lý nhất, bởi vì nhiều con chó “có thể bình phục trở lại”, sau khi vẫn hoạt động có hiệu quả và giảm chi phí để trở thành những bộ phận phát triển và có lời. 2. Các bước xây dựng ma trận chiến lược Portfolio Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược. Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương pháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (The Boston Consulting Group). Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược. Phương pháp ma trận về cơ bản bao gồm các buớc sau: [8,28] Giai đoạn 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) Giai đoạn 2 Xây dựng Ma trận Boston( BCG) Giai đoạn 3 Sơ đồ 3 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng ma trận BCG. Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi. Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi. Bước 3: Xây dựng các ma trận Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi. Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của các yếu tố thuộc về môi truờng bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nội dung tiến trình xây dựng ma trận được biểu thị. Xác định các yếu tố ngoại vi Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố Cho hệ số từng yếu tố Tính điểm số cho mỗi yếu tố Tổng hợp điểm số của các yếu tố Sơ đồ 4: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (ma trận EFE) Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE). Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất,... Bước 3: Xây dựng các ma trận BCG Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM KT ViÖt Trung I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KT ViÖt Trung 1/ Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña C«ng Ty TNHH Th­¬ng M¹i- Kü ThuËt ViÖt Trung. - C«ng Ty TNHH Th­¬ng M¹i vµ Kü ThuËt ViÖt Trung 1.1. Gi¸m ®èc hiÖn t¹i cña doanh nghiÖp: «ng Hoµng Minh Th¶o 1.2. §Þa chØ: Sè 4, ngâ 95/8, phè Chïa Béc, §èng §a,Hµ Néi 1.3. C¬ së ph¸p lý cña doanh nghiÖp: Thµnh lËp doanh nghiÖp theo giÊy chøng nh©n ®¨ng ký kinh doanh c«ng ty TNHH mét thµnh viªn ngµy 10 th¸ng 01 n¨m 2007 cña Së kÕ ho¹ch vµ ®Çu t­ TP Hµ Néi. Vèn ®iÒu lÖ: 1 000.000.000 ®ång ( Mét tû ®ång ) 1.4. Lo¹i h×nh doanh nghiÖp: C«ng ty TNHH * Ngành nghề kinh doanh - §¨ng ký Theo giÊy phÐp ®¨ng ký kinh doanh ngµy 10 th¸ng 01 n¨m 2007 cña Së kÕ ho¹ch vµ ®Çu t­ TP Hµ Néi. + L¾p r¸p , mua b¸n hµng ®iÖn tö, ®iÖn l¹nh , ®iÖn d©n dông + Kinh doanh dÞch vô du lÞch C«ng ty lµ ®¬n vÞ h¹ch to¸n kinh tÕ ®éc lËp cã t­ c¸ch ph¸p nh©n, cã con dÊu riªng, ho¹t ®éng theo LuËt DN. LÞch sö ph¸t triÓn doanhn ghiÖp qua c¸c thêi kú: Tõ khi thµnh lËp n¨m 2007, C«ng ty ho¹t ®éng trong c¬ chÕ thÞ tr­êng toµn diÖn, víi chøc n¨ng mua b¸n vµ l¾p r¸p hµng ®iÖn tö, ®iÖn l¹nh. Giai ®o¹n nµy c«ng ty ®· hoµn thµnh xuÊt s¾c nhiÖm vô gãp phÇn vµo sù nghiÖp chung cña ®Êt n­íc. Thùc hiÖn ®­êng lèi ®æi míi cña §¶ng, c¶ n­íc chuyÓn ®æi sang thêi kú cña nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng theo ®Þnh h­íng XHCN. VÊn ®Ò ®Æt ra lóc nµy ®èi víi mét doanh nghiÖp lµ tù h¹ch to¸n kinh doanh trong ®iÒu kiÖn tù chñ vÒ mäi mÆt, tõ viÖc s¾p xÕp l¹i tæ chøc qu¶n lý, s¾p xÕp bè trÝ l¹i lao ®éng cho ®Õn viÖc t×m tßi x¸c ®Þnh, ®inh h­íng nh»m tõng b­íc æn ®Þnh s¶n xuÊt lµm tiÒn ®Ò cho sù ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. Tõ n¨m 2008 ®Õn nay, ®©y lµ thêi kú ®Þnh h­íng s¶n xuÊt kinh doanh æn ®Þnh vµ ngµy mét ph¸t triÓn v÷ng ch¾c cña c«ng ty TNHH Th­¬ng m¹i kü thuËt ViÖt Trung + §Çu t­ x©y dùng nhµ x­ëng, v¨n phßng, trªn tæng diÖn tÝch mÆt b»ng gÇn 1000m2. c«ng ty cã 400m2 nhµ x­ëng , mét d©y chuyÒn l¾p r¸p hµng ®iÖn tö t­¬ng ®èi hiÖn ®¹i. Trªn 200m2 nhµ kho, phßng lµm viªc ….. KÕt cÊu h¹ tÇng còng ®­îc quan t©m ®Çu t­, t¹o nªn mét bé mÆt míi cho c«ng ty, hiÖu qu¶ thu ®­îc tõ lÜnh vùc ®Çu t­ nµy lµ kh¸ cao. NÕu so s¸nh gi÷a nh÷ng n¨m ®Çu cña giai ®o¹n 2007-2008 doanh thu tõ dÞch vô th­¬ng m¹i vµ l¾p r¸p lµ gÇn chôc tû ®ång/n¨m, ®Õn nay doanh thu ®· lµ gÇn 12 tû ®ång/n¨m. §©y lµ nguån thu æn ®Þnh, tû suÊt lîi nhuËn cao. Cã thÓ nãi, c«ng ty ®· cã lÜnh vùc ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh danh vµ hÖ thèng dÞch vô, cöa hµng ho¹t ®éng hiÖu qu¶ t¹i thêi ®iÓm hiÖn t¹i. ViÖc tËp trung ®Çu t­ trªn ®©y mang nhiÒu ý nghÜa nh­: t¹o thÕ ph¸t triÓn æn ®Þnh l©u dµi cho c«ng ty, b»ng c¬ së vËt chÊt tiÒm tµng, b»ng nh÷ng s¶n phÈm mµ c«ng ty ®· cã mÆt trªn thÞ tr­êng ®· mang ®Õn nguån thu nhËp cao vµ gi¶i quyÕt viÖc lµm æn ®Þnh cho ng­êi lao ®éng, ®Æc biÖt lµ viÖc sö dông ®óng môc ®Ých vµ hiÖu qu¶ nguån vèn cña c«ng ty 2./ Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty Giám đốc Phßng KT- TC Phßng TC-KH Bao ve Phßng KT-XL P. TT-GiaodÞch §éi xe Phó giám đốc (trực tiếp ) Kho vat tu Linh kien Phó giám đốc (Bán hàng) X­ëng LR mảng mạch X­ëng LR Sản phẩ Kho s.phÈm * Ban gi¸m ®èc. Bé m¸y c«ng ty TNHH Th­¬ng M¹i Kü ThuËt ViÖt Trung gåm : 1 Gi¸m ®èc vµ 2 Phã Gi¸m ®èc cïng c¸c bé phËn chøc n¨ng. Mçi bé phËn cã 1 tr­ëng phßng, d­íi Tr­ëng phßng lµ c¸c nh©n viªn thõa hµnh. M« h×nh tæ chøc gän nhÑ, kh«ng chång chÐo ®· ph¸t huy ®­îc hiÖu qu¶ trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh * C¸c phßng ban nghiÖp vô: - Phßng Tæ chøc hµnh chÝnh ,kÕ ho¹ch - Phßng kinh doanh kü thuËt - Phßng KÕ to¸n tµi chÝnh - Phßng kinh doanh ThÞ tr­êng - §éi xe * Chøc n¨ng, nhiÖm vô cña tõng bé phËn: - Phßng Tæ chøc lao ®éng - Hµnh chÝnh qu¶n trÞ : Gióp Gi¸m ®èc doanh nghiÖp thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô sau: + LËp c¸c dù ¸n liªn quan ®Õn tæ chøc s¶n xuÊt kinh doanh, bé m¸y qu¶n lý cña doanh nghiÖp vµ c¸c bé phËn thµnh viªn phï hîp víi t×nh h×nh thùc tÕ, tham m­u cho Gi¸m ®èc vÒ c«ng t¸c c¸n bé còng nh­ nh÷ng gi¶i ph¸p lín liªn quan tíi con ng­êi ®Ó thùc hiÖn trong ph¹m vi doanh nghiÖp. + LËp kÕ ho¹ch L§TL hµng n¨m theo chÕ ®é chÝnh s¸ch cña Nhµ n­íc cã tÝnh ®Õn thùc tiÔn ho¹t ®éng ®a d¹ng vµ phøc t¹p cña ®¬n vÞ. + Th«ng qua kÕ ho¹ch s¶n xuÊt kinh doanh, trùc tiÕp vµ kÕt hîp víi c¸c phßng nghiÖp vô cña doanh nghiÖp, bé phËn vËn t¶i ,®Þnh møc lao ®éng ®¬n gi¸ tiÒn l­¬ng còng nh­ møc kho¸n tæng hîp cña tõng bé phËn. Theo dâi, tæng hîp vÒ t×nh h×nh tiÒn l­¬ng, thu nhËp cña CBCNV trong toµn doanh nghiÖp. + Thùc hiÖn c¸c chÕ ®é chÝnh s¸ch cña Nhµ n­íc liªn quan ®Õn CBCNV toµn doanh nghiÖp nh­: BHYT, BHXH, n©ng bËc l­¬ng, thi tay nghÒ… + x©y dùng c¬ chÕ th­ëng ph¹t, khuyÕn khÝch s¶n xuÊt, cïng c¸c phßng nghiÖp vô kh¸c x©y dùng c¬ chÕ qu¶n lý chung cña doanh nghiÖp, quy chÕ vÒ ph©n cÊp cho c¸c ®¬n vÞ thµnh viªn trong c¸c lÜnh vùc cÇn thiÕt. + LËp vµ theo dâi tæ chøc thùc hiÖn kÕ ho¹ch ®µo t¹o, ®µo t¹o l¹i c¸n bé, c«ng nh©n viªn, gióp cho Gi¸m ®èc lËp kÕ ho¹ch ®µo t¹o båi d­ìng c¸n bé nguån. + §iÒu ®éng CBGNV gi÷a c¸c bé phËn trùc thuéc doanh nghiÖp, ký hîp ®ång lao ®éng cã thêi h¹n tõ 1 n¨m trë lªn. + Qu¶n lý vµ theo dâi hå s¬ c¸ nh©n, lËp sæ BHXH, sæ lao ®éng. + Thùc hiÖn ®Çy ®ñ chÕ ®é b¸o c¸o theo quy ®Þnh cña Nhµ n­íc + Chøng nhËn lý lÞch, thi b»ng l¸i xe, chøng nhËn ®¨ng ký kÕt h«n… + Thùc hiÖn c«ng t¸c b¶o vÖ an ninh kinh tÕ, chÝnh trÞ, trËt tù an toµn x· héi trong toµn doanh nghiÖp, gióp ®ì vµ kiÓm tra c¸c bé phËn thµnh viªn vÒ c¸c mÆt c«ng t¸c nµy, x©y dùng c¸c biÖn ph¸p b¶o ®¶m an toµn c¬ quan. + Theo dâi vµ kiÓm tra vÒ kû luËt lao ®éng trong toµn doanh nghiÖp. + Gióp Gi¸m ®èc trong viÖc gi¶i quyÕt khiÕu n¹i, tè c¸o vµ tiÕp CBCNV còng nh­ vÊn ®Ò liªn quan tíi d©n. Th­êng trùc héi ®ång khen th­ëng cña doanh nghiÖp. + Tæ chøc chØ ®¹o vµ kiÓm tra vÒ nghiÖp vô b¶o vÖ vµ thanh tra trong toµn doanh nghiÖp + Gióp Gi¸m ®èc kiÓm tra vÒ thô lý khi cã vô viÖc x¶y ra vÒ an ninh chÝnh trÞ. Kinh tÕ vµ an toµn lao ®éng, trËt tù trÞ an trong ph¹m vi doanh nghiÖp. + Tæ chøc thùc hiÖn huy ®éng lùc l­îng xung kÝch, lµ th­êng trùc ban chØ huy phßng chèng lôt b·o, phßng chèng ch¸y næ, ban an toµn lao ®éng trong doanh nghiÖp + Qu¶n lý c¸c c«ng viÖc vÒ hµnh chÝnh, qu¶n trÞ, v¨n th­, t¹p vô vµ dÞch vô , chÞu tr¸ch nhiÖm s¾p xÕp, bè trÝ vµ qu¶n lý c¸c ®Þa ®iÓm ph­¬ng tiÖn lµm viÖc cña bé m¸y doanh nghiÖp . H­íng dÉn viÖc thùc hiÖn c¸c thñ tôc hµnh chÝnh v¨n th­. Qu¶n lý c¸c ph­¬ng tiÖn xe con, xe ca vµ viÖc sö dông ®iÖn n­íc . + Tæ chøc kh¸m søc kháe ®Þnh kú cho CBCNV, cã kÕ ho¹ch ®iÒu trÞ, båi d­ìng ch¨m lo søc kháe vµ ®Ò xuÊt s¾p xÕp c«ng viÖc phï hîp søc kháe cho CBCNV, lµm thñ tôc mua BHYT cho CBCNV . + Gióp Gi¸m ®èc chØ ®¹o vÒ c«ng t¸c d©n sè kÕ ho¹ch hãa gia ®×nh. + Gióp Gi¸m ®èc ®Ó phèi hîp víi c«ng ®oµn lo gi¶i quyÕt chÕ ®é phóc lîi ph©n phèi nhµ ë, nghØ m¸t, ban liªn l¹c h­u trÝ, c¸c cuéc vËn ®éng quyªn gãp phong trµo x· héi … - Phßng KÕ to¸n thèng kª - Tµi chÝnh: + x©y dùng c¸c quy chÕ h¹ch to¸n kÕ to¸n thèng kª theo quy ®Þnh cña Nhµ n­íc trong doanh nghiÖp , tiÕp tôc thùc hiÖn h­íng dÉn sö dông c¸c laäi chøng tõ ghi chÐp ban ®Çu phï hîp, h­íng dÉn vµ quy ®Þnh cô thÓ ph­¬ng ph¸p lu©n chuyÓn chøng tõ. Tæ chøc c«ng t¸c h¹ch to¸n, kÕ to¸n thèng kª tæng hîp theo chÕ ®é kÕ to¸n hiÖn hµnh. + Ph©n tÝch lËp c¸c b¸o c¸o quyÕt to¸n, kÕ to¸n, thèng kª chung theo ®Þnh kú. + Gióp Gi¸m ®èc trong quan hÖ thanh to¸n víi Ng©n s¸ch Nhµ n­íc (c¸c lo¹i thuÕ, b¶o hiÓm x· héi vµ c¸c kho¶n thu nép kh¸c). Quan hÖ tÝn dông víi Ng©n hµng. + Tæ chøc h¹ch to¸n tËp trung t¹i doanh nghiÖp c¸c nguån vèn nh­ c¸c quü , ®óng ®¾n, c«ng khai, d©n chñ, c«ng b»ng theo chÕ ®é quy ®Þnh. + Gióp Gi¸m ®èc phæ biÕn vµ ¸p dông kÞp thêi chuÈn x¸c c¸c thÓ chÕ tµi chÝnh tÝn dông hiÖn hµnh, t¨ng c­êng c«ng t¸c båi d­ìng vµ ®µo t¹o vÒ c¸c mÆt nghiÖp vô vµ tr×nh ®é qu¶n lý cho ®éi ngò c¸n bé nh©n viªn lµm c«ng t¸c thèng kª, kÕ to¸n + ChÞu tr¸ch nhiÖm thùc hiÖn c«ng t¸c kiÓm tra, kiÓm to¸n néi bé. Gióp Gi¸m ®èc chuÈn bÞ tµi liÖu, chøng tõ phôc vô cho viÖc thanh tra, kiÓm tra cña cÊp trªn vµ c¬ quan chøc n¨ng khi cã yªu cÇu. + Tæ chøc h­íng dÉn vµ kiÓm tra viÖc kiÓm kª tµi s¶n vËt t­ ®Þnh kú vµ ®ét xuÊt theo quy ®Þnh cña Nhµ n­íc vµ yªu cÇu qu¶n lý cña doanh nghiÖp + Gióp Gi¸m ®èc trong viÖc tham gia qu¶n lý vµ kiÓm tra ho¹t ®éng tµi chÝnh cña ®¬n vÞ liªn doanh dÞch vô vËn t¶i còng nh­ c¸c liªn doanh kh¸c ph¸t sinh sau nµy mµ doanh nghiÖp lµ mét bªn ®èi t¸c. - Phßng KÕ ho¹ch - Kü thuËt x­ëng l¾p r¸p : + Gióp Gi¸m ®èc x©y dùng vµ thùc hiÖn môc tiªu ph­¬ng h­íng ph¸t triÓn dµi h¹n, kÕ ho¹ch ng¾n h¹n, kÕ ho¹ch hµng n¨m theo ph­¬ng h­íng ph¸t triÓn cña ngµnh ®IÖn tö . + Gióp Gi¸m ®èc giao chØ tiªu kÕ ho¹ch s¶n xuÊt, kinh doanh, dÞch vô hµng n¨m cho bé phËn trùc thuéc. + H­íng dÉn, gióp ®ì, ®«n ®èc vµ gióp Gi¸m ®èc kiÓm tra t×nh h×nh thùc hiÖn kÕ ho¹ch s¶n xuÊt kinh doanh cña c¸c bé phËn trùc thuéc. + Gióp Gi¸m ®èc trong viÖc b¸o c¸o c«ng t¸c chØ ®¹o s¶n xuÊt kinh doanh ®Þnh kú vµ hµng n¨m trong héi nghÞ tæng kÕt n¨m vµ tr­íc §¹i héi cæ ®«ng c«ng ty. + Tham gia cïng c¸c phßng ban nghiÖp vô trong viÖc kiÓm kª vËt t­ hµng hãa m¸y mãc thiÕt bÞ theo chÕ ®é quy ®Þnh cña doanh nghiÖp . + Theo dâi t×nh h×nh qu¶n lý sö dông xe. Lµm thñ tôc ®¨ng kiÓm m¸y mãc thiÕt bÞ theo quy ®Þnh hiªn hµnh. + X©y dùng tiªu chuÈn ®Þnh møc kü thuËt, lµm thñ tôc gi¸m ®Þnh chÊt l­îng, ®¨ng ký tiªu chuÈn c¸c lo¹i s¶n phÈm kh¸c do doanh nghiÖp s¶n xuÊt. + Tæ chøc häc tËp vÒ kü thuËt an toµn lao ®éng, phßng chèng ch¸y næ. + Theo dâi ho¹t ®éng cña c¸c ®¬n vÞ liªn doanh trªn c¬ së b¸o c¸o kÕt qu¶ hµng n¨m cña ®¬n vÞ. + Gióp Gi¸m ®èc chuÈn bÞ c¸c hîp ®ång kinh tÕ ®Ó ký kÕt víi ®èi t¸c. + x©y dùng kÕ ho¹ch xuÊt nhËp khÈu toµn doanh nghiÖp + Lµm thñ tôc xuÊt nhËp khÈu cho c¸c mÆt hµng + Thùc hiÖn chÕ ®é b¸o c¸o xuÊt nhËp khÈu theo quy ®Þnh cña Nhµ n­íc + LËp kÕ ho¹ch, tiÕn hµnh xin quota, theo dâi vµ thùc hiÖn viÖc qu¶n lý c¸c lo¹i quota trªn. + Trùc tiÕp tæ chøc viÖc kinh doanh xuÊt nhËp khÈu vËt t­ m¸y mãc thiÕt bÞ x©y dùng. + Thùc hiÖn ñy th¸c xuÊt nhËp khÈu cho c¸c ®¬n vÞ cã nhu cÇu. + Theo dâi thùc hiÖn nép thuÕ, hoµn thuÕ xuÊt nhËp khÈu. + Tæ chøc viÖc tiÕp thÞ c¸c lo¹i s¶n phÈm cña doanh nghiÖp s¶n xuÊt vµ kinh doanh. ChÞu tr¸ch nhiÖm viÖc qu¶ng c¸o, giíi thiÖu s¶n phÈm, tham gia héi chî, triÓn l·m c¸c s¶n phÇm dÞch vô . + LËp c¸c chøng tõ thanh to¸n hµng xuÊt nhËp khÈu theo th«ng lÖ quèc tÕ gi÷a c¸c Ng©n hµng ®èi ngo¹i. - §éi xe: Cã nhiÖm vô vËn chuyÓn c¸c mÆt hµng cña doanh nghiÖp còng nh­ cho c¸c c«ng ty kh¸c (thuª). §ßi hái ng­êi l·nh ®¹o ph¶i cã kiÕn thøc toµn diÖn, tæng hîp h¹n chÕ sö dông chuyªn gia cã tr×nh ®é cao vÒ tõng mÆt qu¶n trÞ khi cÇn phèi hîp, hîp Tõ n¨m 2007 tíi nay, giai ®o¹n cã nhiÒu biÕn ®éng vÒ t×nh h×nh kinh tÕ x· héi. Gia ®o¹n chuyÓn ®æi mét nÒn kinh tÕ bao cÊp chuyÓn sang nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng c«ng ty lµ ®¬n vÞ ho¹t ®éng trong c¬ chÕ tù h¹nh to¸n tù thu tù chi . HÖ thèng s¶n xuÊt, dÞch vô theo ngµnh hµng ®iÖn tö trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng vµo thêi ®iÓm nµy lµ c¶ mét qu¸ tr×nh khã kh¨n vµ ®Çy phøc t¹p. §Æc biÖt c¬ së vËt cßn nghÌo nµn,YÕu tè khoa häc kü thuËt cån non kÐm. C¸c lo¹i ph­¬ng tiÖn thiÕt bÞ ®¸p øng cho s¶n xuÊt vµ vËn t¶i kh«ng hiÖn ®¹i ,tÝnh hiÖu qu¶ thÊp. C¬ së vËt chÊt h¹ tÇng tuy réng song viÖc sö dông cho s¶n xuÊt kinh doanh hiÖu qu¶ ch­a cao. ViÖc kh«ng ngõng ®Çu t­ x©y dùng kü thuËt h¹ tÇng c¬ së, Th­êng xuyªn chó träng thùc hiÖn nhiÖm vô , s¾p xÕp vµ ®æi míi c«ng nghÖ trong s¶n xuÊt cña c«ng ty, kh«ng ngõng ®Çu t­ ¸p dông c«ng nghÖ míi vµo s¶n xuÊt kinh doanh ®· më ra cho c«ng ty nh÷ng s¶n phÈm ®éc ®¸o ®­îc thÞ tr­êng chÊp nhËn. - S¶n phÈm chÝnh cña c«ng ty lµ c¸c lo¹i TIVI vµ ®Çu ®Üa VCD , DVD. Vµ c¸c s¶n phÈm ®iÖn tö kh¸c: - S¶n phÈm phô lµ ¢m li, Loa c¸c lo¹i … - C¸c dÞch vô hé trî th­¬ng m¹i kh¸c Víi chi phÝ ®Çu t­ hoµn thiÖn c¶ vÒ chiÒu s©u vµ c«ng nghª, thiÕt bÞ míi ®­a vµo s¶n xuÊt, møc t¨ng tr­ëng cña c«ng ty kh«ng ngõng n©ng cao, c¸c s¶n phÈm chñ yÕu ®· ®­îc ph¸t triÓn c¶ vÒ chÊt l­îng, sè l­îng vµ mÉu m· , ®¸p øng ®­îc thÞ tr­êng yªu cÇu. Víi ®Æc tÝnh ®éc ®¸o cña s¶n phÈm gi÷ ,®­îc tÝn nhiÖm trªn thÞ tr­êng c«ng ty kh«ng ngõng më réng c«ng t¸c tiÕp thÞ. Tr¶i qua sù cä s¸t vµ c¹nh tranh trªn th­¬ng tr­êng c¸c s¶n phÈm ®· tån t¹i vµ cã uy tÝn. MÆt kh¸c, ®Ó s¶n phÈm cã th­¬ng hiÖu vµ chiÕm lÜnh bÒn v÷ng trªn thÞ tr­êng doanh nghiÖp kh«ng ngõng n©ng cao chÊt l­îng vµ ®æi míi c«ng nghÖ. Víi nh÷ng sè liÖu s¶n xuÊt kinh doanh trong 3 n¨m (2007-2009) nh­ sau: STT ChØ tiªu §VT N¨m 2007 N¨m 2008 N¨m 2009 1 Doanh thu Tû ®ång 6,278 8,962 10,358 2 Møc t¨ng % 142,7% 115,6% 3 Lîi nhuËn/ThuÕ TriÖu ®ång 108,12 165,59 180,40 4 Lîi nhuËn sau thuÕ TriÖu ®ång 77,85 119,23 129,89 5 Lao ®éng b×nh qu©n Ng­êi 60 82 97 6 Thu nhËp b×nh qu©n §ång 850.000 950.000 1.050.000 7 C¸c kho¶n nép ng©n s¸ch TriÖu ®ång 876 1.175 1.063 8 Tû suÊt LN/Vèn % 7,8% 12% 8,8% 9 Nî ph¶i tr¶ Tû ® 3,2,4 3,9,5 6,4 10 Nî ng©n hµng Tû ® 0,969 0,772 1,188 11 Nî ph¶i thu Tû ® 1,265 1,909 2,252 B¶ng 1 : KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh tõ 2007-2009 - Qua t×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp trong c¸c n¨m, møc t¨ng tr­ëng hµng n¨m ®¹t tõ 10 - 15%. - H¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp chñ yÕu lµ s¶n xuÊt , l¾p r¸p hµng ®iÖn tö , ®iÖn l¹nh vµ kinh doanh dÞch vô - Doanh nghiÖp ®ang trong giai ®o¹n hoµn thiÖn c«ng nghÖ do vËy viÖc tæ chøc s¶n xuÊt cÇn cã thêi gian vµ ®Çu t­ thªm m¸y mãc thiÕt bÞ. - T×nh h×nh tµi s¶n cè ®Þnh: + Nguyªn gi¸ : 2560793542® + Gi¸ trÞ cßn l¹i : 277132412® + M¸y mãc thiÕt bÞ ®ang dïng : 179257308® + ph­¬ng tiÖn vËn t¶i ®ang dïng: 98774504® + Nhµ x­ëng, cöa hµng, - Sè lao ®éng b×nh qu©n trong n¨m 98. - Tæng chi phÝ s¶n xuÊt kinh doanh trong n¨m 9,3 tû v¨n phßng lµm viÖc ®ang sö dông: 2185787040®+ §Êt ®ai: Tæng diÖn tÝch: 1000m2 . 3. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh. -­u ®iÓm: Víi m« h×nh qu¶n lý nµy th× cã ­u ®iÓm lµ ®¬n gi¶n chØ cã mét cÊp trªn vµ mét cÊp d­íi, toµn bé c¸c c«ng viÖc ®­îc gi¶i quyÕt theo mét kªnh liªn hÖ ®­êng th¼ng tøc lµ trùc tuyÕn, c¬ cÊu nµy cho phÐp tù ®éng tèt chÕ ®é mét thñ tr­ëng. Nh­îc ®iÓm: §ßi hái ng­êi l·nh ®¹o ph¶i cã kiÕn thøc toµn diÖn, tæng hîp h¹n chÕ sö dông chuyªn gia cã tr×nh ®é cao vÒ tõng mÆt qu¶n trÞ khi cÇn phèi hîp, hîp t¸c c«ng viÖc gi÷a hai ®¬n vÞ hoÆc hai c¸ nh©n ngang quyÒn thuéc tuyÕn kh¸c nhau th× viÖc b¸o c¸o th«ng tin thùc hiÖn ph¶i ®i vßng theo kªnh liªn hÖ ®· ®­îc quy ®Þnh. II. CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM KT ViÖt Trung. 2.1/ Chiến lược hiện tại của công ty TNHH TM KT Phương pháp được công ty sử dụng chủ yếu là phương pháp dự báo. Dự báo là những nhận định đánh giá tính hình sẽ xảy ra trên cơ sở sử dụng các thông tin trong quá khứ và hiện tại. Phương pháp dự báo thường dựa vào phương pháp ngoại suy tức là các nhà quản trị cao cấp sẽ đưa ra những dự đoán về những xu hướng phát triển của những xự kiện trong tương lai. Từ những dự đoán đó mà nhà quản trị cấp cao sẽ tiến hành lập những chương trình hành động khác nhau ứng với mỗi khả năng khác nhau. Để tiến hành hoạch định chiến lược, Công ty còn sử dụng phương pháp kĩ thuật dự báo Delphy. Theo phương án này, doanh nghiệp tham khảo ý kiến của các chuyên gia đề nghị họ đưa ra ý kiến về sự phát triển của công ty qua nhiều lần lấy ý kiến cho đến khi đạt được sự thống nhất. Khi sử dụng phương pháp này công ty có thể mời các chuyên gia cùng các nhà quản trị cao cấp của công ty, các chuyên viên cùng đến dự thảo để đưa ra cá ý kiến tổng hợp, lựa chọn các kế hoạch, giải pháp chiến lược. Trong khi đua ra các mục tiêu ngắn hạn về doanhthu, chi phí, lợinhuận, thị phần. Công ty sử dụng phương pháp hệ thống động, theo phương pháp này Công ty dựa trên báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của năm trước và nhịp độ biến động đã được xác định rồi tiến hành tính toán chỉ tiêu kế hoạch cho năm nay. Ngoài ra, phương pháp tỷ lệ cố định cũng được sử dụng theo đó chỉ tiêu dược tính toán theo tỉ lệ đã xác định dựa vào năm báo cáo trước đó. Ở phương pháp này tình hình bản kế hoạch năm nay tương tự như kế hoạch hoạt động của năm trước ỏ một số chỉ tiêu. Tỉ lệ cố định được tính là thuế xuất và tỉ lệ phần trăm của lương theo doanh thu. Tất cả các phương pháp được sử dụng ở trên sẽ trợ giúp cho các nhà quản trị đưa ra các quyết định hiện tại với triển vọng hướng về tương lai. Trong thựuc tế các kế hoạch công ty xây dựng có khi vượt quá khả năng thực hiện, không sát thực do hoạt động phân tích đánh giá các căn cứ hoạch định không đầy đủ. 2.2/. Quá trình hoạch định chiến lược tại công ty TNHH KT ViÖt Trung Trên thực tế, Công ty ViÖt Trung chưa có văn bản cụ thể về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Qua tìm hiểu và phân tích có thể thấy quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty được tiến hành theo quy trình sau: Phân tích môi trường kinh doanh Lập Kế hoạch Thực hiện kế hoạch Sơ đồ 5. Quy trình hoạch định chiến lược của Công ty ViÖt Trung Theo dõi cập nhập thông tin quản trị Chưa có văn bản cụ thể về phân tích môi trường kinh doanh, tuy nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình, Công ty cũng đã xem xét đến một số khía cạnh của môi trường kinh doanh như môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Tuy nhiên các phân tích thường không sâu, không hệ thống. Việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch chủ yếu dựa vào nguồn lực hiện có và các kết quả hoạt động quản trị của doanh nghiệp của các năm trước đó. Công ty chưa có các nghiên cứu đánh giá để có các điều chỉnh chiến lược hợp lý. 2.3/. Các căn cứ hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM KT ViÖt Trung a/ YÕu tè nguyªn vËt liÖu Nguyªn vËt liÖu lµ mét trong c¸c yÕu tè ®Çu vµo cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. T×nh h×nh cung cÊp, sö dông vµ dù tr÷ nguyªn vËt liÖu sÏ ¶nh h­ëng trùc tiÕp tíi qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. NhiÒu doanh nghiÖp ph¶i dµnh ®­îc vµ sö dông mét c¸ch kh«n ngoan c¸c vËt liÖu vµ hµng ho¸ nÕu hä muèn phôc vô tèt kh¸ch hµng cña m×nh. VËt liÖu lµ yÕu tè c¨n b¶n ®Ó thu hót vµ gi÷ kh¸ch hµng trong dÞch vô khi ph©n phèi cho b¸n bu«n, b¸n lÏ còng nh­ c¸c ®¹i lÝ, c¸c cöa hµng nhá. Trong thêi gian qua, kh©u cung øng vµ dù tr÷ nguyªn vËt liÖu cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt t¹i C«ng ty TNHH Th­¬ng m¹i kü thuËt ViÖt Trung ®­îc thùc hiÖn t­¬ng ®èi tèt, b¶o ®¶m ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh ®­îc tiÕn hµnh liªn tôc, ®Òu ®Æn theo ®óng kÕ ho¹ch ®Ò ra. MÆt kh¸c c«ng t¸c dù tr÷, b¶o qu¶n nguyªn vËt liÖu cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt còng ®­îc duy tr× tèt. Do ®ã C«ng ty ®· kh«ng ®Ó xÈy ra t×nh tr¹ng t¹m ngõng s¶n xuÊt do thiÕu nguyªn vËt liÖu, h¹n chÕ ®­îc c¸c t¸c h¹i. T¹i C«ng ty ViÖt Trung viÖc phô tr¸ch kh©u cung øng nguyªn vËt liÖu lµ phßng kinh doanh. Phßng nµy cã nhiÖm vô tæ chøc thu mua nguyªn vËt liÖu b¶o ®¶m sè l­îng, chÊt l­îng còng nh­ møc chi phÝ thÊp nhÊt cã thÓ. Lµ c«ng ty l¾p r¸p hµng ®iÖn tö, ®iÖn l¹nh, s¶n phÈm cña c«ng ty s¶n xuÊt ra lµ s¶n phÈm tiªu dïng. Do vËy nguyªn liÖu ®­îc sö dông trong s¶n xuÊt cña c«ng ty cã nh÷ng ®Æc thï riªng. §Ó t¹o ra s¶n phÈm c«ng ty ph¶i sö dông mét sè nguån nguyªn liÖu ®Æc biÖt, do tÝnh ®a d¹ng vÒ chñng lo¹i vµ mang nh÷ng ®Æc ®iÓm riªng kh¸c nhau cña c¸c s¶n phÈm. §¹i ®a sè nguyªn liÖu s¶n xuÊt lµ nhËp khÈu. nh­ng bªn c¹nh ®ã c«ng ty cßn sö dông c¶ s¶n phÈm cña c¸c doanh nghiÖp s¶n xuÊt trong n­íc nh­ vá t«n c¸c lo¹i , C¬ , n¾p VCD , vá nhùa Tivi … Nguån cung cÊp nguyªn liÖu cña c«ng ty lµ do c«ng ty tù khai th¸c tõ thÞ tr­êng trong n­íc, thÞ tr­êng n­íc ngoµi vµ ®Òu ®­îc mua theo gi¸ tho¶ thuËn. Do ®ã, c«ng ty cã quan hÖ víi nhiÒu ®èi t¸c cung cÊp nguyªn liÖu vµ lùa chän c¸c ®èi t¸c phï hîp sao cho võa ®ñ ®Ó s¶n xuÊt theo ®¬n ®Æt hµng vµ nhu cÇu cña thÞ tr­êng, võa gi¶m chi phÝ nguyªn liÖu, tr¸nh mÊt m¸t, h­ háng. HÇu hÕt tÊt c¶ c¸c lo¹i nguyªn liÖu sö dông trùc tiÕp ®ång thêi chi phÝ nguyªn liÖu l¹i chiÕm tØ träng lín trong toµn bé chi phÝ s¶n xuÊt cho nªn chØ mét biÕn ®éng nhá vÒ chi phÝ nguyªn liÖu lµ cã thÓ ¶nh h­ëng tíi gi¸ thµnh s¶n phÈm . §ång thêi tÝnh to¸n sao cho c¸c chi phÝ gi¶m xuèng møc tèi thiÓu nh­ chi phÝ vËn chuyÓn, bèc dì... sö dông nguyªn liÖu tiÕt kiÖm mµ vÉn mang l¹i hiÖu qu¶ cao. Gi¸ 1 ®vÞ NVL nhËp kho = Gi¸ mua ®vÞ( trõ thuÕ VAT) + Chi phÝ thu mua - ChiÕt khÊu( nÕu cã) Trong ®ã: Chi phÝ thu mua = Chi phÝ vËn chuyÓn + Chi phÝ nhËp kho bèc xÕp Nh­ vËy gi¸ mét ®¬n vÞ nguyªn vËt liÖu nhËp kho cao hay thÊp phô thuéc vµo gi¸ mua ghi trªn ho¸ ®¬n vµ chi phÝ thu mua. ViÖc x¸c ®Þnh gi¸ cho mét ®¬n vÞ nguyªn vËt liÖu nhËp kho nh­ trªn lµ hîp lÝ. Bëi v× ®iÒu nµy sÏ gióp C«ng ty trong viÖc kiÓm so¸t nguyªn vËt liÖu nhËp kho. NÕu gi¸ mua ®¬n vÞ t¨ng lªn th× cÇn xem xÐt l¹i kh©u t×m hiÓu thÞ tr­êng, lùa chän nhµ cung cÊp. NÕu chi phÝ thu mua t¨ng lªn th× cÇn qu¶n lÝ chÆt chÏ chi phÝ vËn chuyÓn vµ nhËp kho bèc xÕp. B¶ng2 : T×nh h×nh thùc hiÖn kÕ ho¹ch cung øng nguyªn vËt liÖu n¨m 2007-2008 Qua b¶ng trªn ta thÊy, t×nh h×nh cung øng nguyªn vËt liÖu trong 2 n¨m 2007 vµ 2008 lµ rÊt tèt. C«ng ty lu«n hoµn thµnh ®óng kÕ ho¹ch ®Æt ra. Tû lÖ phÇn tr¨m hoµn thµnh kÕ ho¹ch trong hai n¨m trªn ®Òu ®¹t 100%. §©y lµ dÊu hiÖu tèt cho thÊy viÖc cung øng nguyªn vËt liÖu cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt cña C«ng ty Hoµng Vò trong thêi gian nµy lµ thuËn lîi, kh«ng cã t×nh tr¹ng thiÕu nguyªn vËt liÖu cho s¶n xuÊt. §iÒu ®ã còng cho thÊy C«ng ty ®· cã nh÷ng chiÕn l­îc kinh doanh hîp lÝ t¹o ®­îc uy tÝn tèt ®çi víi c¸c nhµ cung øng nguyªn vËt liÖu ®Çu vµo. b.YÕu tè lao ®éng Ngoµi nh÷ng yÕu tè thuéc vÒ ®èi t­îng lao ®éng nh­ nguyªn vËt liÖu, n¨ng l­îng th× yÕu tè lao ®éng còng lµ mét trong nh÷ng yÕu tè “ ®Çu vµo” cã ¶nh h­ëng trùc tiÕp tíi qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp. Ngµy nay tuy r»ng tr×nh ®é khoa häc c«ng nghÖ ®· ph¸t triÓn, qu¸ tr×nh tù ®éng ho¸ ®· thay thÕ dÇn lao ®éng thñ c«ng nh­ng còng kh«ng v× thÕ mµ lµm gi¶m bít vai trß cña ng­êi lao ®éng, cña nh÷ng c¸n bé, c«ng nh©n lµnh nghÒ ®· ®­îc ®µo t¹o. Trong thêi gian qua do viÖc më réng quy m« s¶n xuÊt nªn sè lao ®éng t¹i C«ng ty ®· t¨ng lªn ®¸ng kÓ. HiÖn t¹i theo sè liÖu thèng kª th× sè lao ®éng lµm viÖc t¹i C«ng ty lµ: 120 ng­êi. V× vËy viÖc sö dông lao ®éng mét c¸ch khoa häc, hîp lÝ b¶o ®¶m lîi Ých cho c¶ doanh nghiÖp vµ ng­êi lao ®éng lµ mét vÊn ®Ò ®­îc C«ng ty rÊt quan t©m. Nh×n chung, C«ng ty ®ang cã mét ®éi ngò c¸n bé c«ng nh©n viªn n¨ng ®éng, cã tr×nh ®é chuyªn m«n cao. Nguån nh©n lùc quý gi¸ nµy ®­îc C«ng ty chó träng vµ ph¸t triÓn th«ng qua tuyÓn dông, ®µo t¹o vµ ®­îc bæ sung nh÷ng kiÕn thøc qu¶n lÝ vµ c«ng nghÖ míi. ViÖc ph©n c«ng bè trÝ vµ sö dông lao ®éng t¹i C«ng ty lu«n b¶o ®¶m phï hîp víi chuyªn ngµnh ®­îc ®µo t¹o, h¹n chÕ t×nh tr¹ng lµm tr¸i ngµnh nghÒ g©y khã kh¨n cho ng­êi lao ®éng trong qu¸ tr×nh lµm viÖc. HiÖn nay thêi gian lµm viÖc hµnh chÝnh ë C«ng ty lµ 8 giê/ ngµy, 6 ngµy/ tuÇn ®¶m b¶o cho ng­êi lao ®éng cã thêi gian nghØ ng¬i th­ gi·n, ®ång thêi còng gãp phÇn tiÕt kiÖm chi phÝ cho C«ng ty. Tuy nhiªn ®èi víi c«ng nh©n trùc tiÕp tham gia s¶n xuÊt th× thêi gian lµm thªm ca còng ®­îc nhËn thï lao xøng ®¸ng. Trong qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña C«ng ty TNHH lu«n nhËn thøc r»ng: “ Mçi nh©n viªn lµ mét lîi thÕ. Nguån nh©n lùc lµ tµi s¶n quý cña C«ng ty”. V× vËy C«ng ty lu«n b¶o ®¶m ch¨m lo tíi lîi Ých hîp ph¸p vµ chÝnh ®¸ng cña ng­êi lao ®éng, coi ®©y lµ ®ßn bÈy kinh tÕ khuyÕn khÝch ng­êi lao ®éng lµm viÖc cã hiÖu qu¶ vµ ®ãng gãp vµo sù ph¸t triÓn chung cña toµn C«ng ty. ChÝnh nhê sù quan t©m tíi lîi Ých cña ng­êi lao ®éng mµ trong vßng 3 n¨m gÇn ®©y sè l­îng lao ®éng cña C«ng ty t¨ng lªn râ rÖt, t×nh h×nh ®êi sèng cña c¸n bé c«ng nh©n viªn còng ®­îc c¶i thiÖn h¬n tr­íc. Nh­ n¨m 2007 tæng sè lao ®éng lµ 93 ng­êi th× ®Õn n¨m 2008 sè lao ®éng ®· t¨ng lªn lµ 98 ng­êi vµ 20._.