Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006-2010

TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP Sinh viên thực hiện: DƯƠNG THỊ BẢO TRÂN Lớp: DH3KN2 – Mã số sinh viên: DKN021238 Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH Long Xuyên, tháng 05 năm 2006. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sĩ Huỳnh Phú Thịnh Người chấm, nhận xét 1: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) Người chấm, nhận xét 2: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2006 LỜI CẢM ƠN  Qua ba tháng thực tập và rèn luyện tại công ty Angimex, tôi đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Giúp tôi trang bị tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết của mình và có được một hành trang quí báu cho bước đường tương lai. Nhân đây, tôi xin gởi lời cám ơn đến khoa Kinh tế quản trị kinh doanh đã tạo thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện khóa luận. Cám ơn các thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy cho tôi những kiến thức cơ bản nhất về quản trị. Đăc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Huỳnh Phú Thịnh, Người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo cho tôi nguồn động lực để tôi hoàn thành trọn vẹn khóa luận này. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, cám ơn anh Nguyễn Anh Thư- người đã phụ trách hướng dẫn cho tôi tại công ty và các cô, chú, anh, chị ở công ty Angimex đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập, đã cung cấp đầy đủ các tài liệu và tạo những điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này. Đồng thời tôi xin cảm ơn cô Dung, chú Tú và các anh chị tại xí nghiệp chế biến lương thực I đã tạo điều kiện cho tôi tìm hiếu và tham quan thực tế tại xí nghiệp để tôi có dẫn chứng sinh động hơn cho bài viết của mình. Do đây là lần đầu tiên tiếp xúc thực tế tại doanh nghệp, tôi lại chịu sự hạn chế về kiến thức và thời gian thực tập nên trong chuyên đề không thể tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong các Thầy, Cô thông cảm, mong được các Cô, Chú, Anh, Chị trong công ty góp ý kiến để cho tôi hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn. Trân trọng kính chào Dương Thị Bảo Trân MỤC LỤC  DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ ............................................................................... 5 TÓM TẮT .................................................................................................................... 9 1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu. ..........................................................................2 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 3 2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty .................................................................. 4 2.2.3.2. Môi trường ngành – mô hình năm tác lực ............................................ 5 2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu ........... 7 2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn ................................................................................ 8 2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................................................9 2.3.1Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .................................. 9 2.3.1.1Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ................................................... 9 2.3.1.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 10 2.3.1.3Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 10 2.3.2Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ............... 10 2.3.2.1Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT) ....................... 10 2.3.2.2Ma trận chiến lược chính .......................................................................... 11 2.3.2.3Ma trận BCG ............................................................................................ 12 2.3.3Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ......................................................................................................... 13 3.1 Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của công ty .................................14 3.2 Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua ....................15 Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY AGIMEX .................................................................................................................... 17 4.1 Phân tích yếu tố nội bộ của công ty Angimex .......................................................17 4.1.1.1 Hoạch định ...............................................................................................17 4.1.1.2 Tổ chức .................................................................................................... 17 4.1.1.3 Lãnh đạo .................................................................................................. 18 4.1.1.4 Kiểm tra ................................................................................................... 19 4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm ............................................................................... 20 4.1.3.2 Chiến lược giá .........................................................................................21 4.1.3.3 Chiến lược phân phối ...............................................................................21 4.1.3.4 Chiến lược chiêu thị .................................................................................23 4.1.4.1 Khả năng huy động vốn ...........................................................................23 4.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty ............................................................... 24 4.1.5.1 Quy trình sản xuất ....................................................................................25 4.1.5.2 Bố trí nhà máy và xí nghiệp chế biến ...................................................... 25 4.1.5.3 Công suất ................................................................................................. 26 4.1.5.4 Máy móc thiết bị ......................................................................................26 4.1.5.5 Quản lý nguyên liệu .................................................................................26 4.1.5.6 Chất lượng ............................................................................................... 27 Chương 5 .................................................................................................................... 44 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX .......................................................................... 44 GIAI ĐOẠN 2006 - 2010. ..........................................................................................44 6.1.1 Giải pháp về quản trị .......................................................................................... 59 6.1.2 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp ..................................................................... 60 6.1.3 Giải pháp về nghiên cứu – phát triển và quản lý chất lượng .............................. 61 6.1.4 Giải pháp về marketing ......................................................................................61 6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán .........................................................................66 6.1.6 Giải pháp về nhân sự ......................................................................................... 67 DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ  Trang Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004..........................................16 Bảng 4.2: Trình độ nhân viên......................................................................................... 18 Bảng 4.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành........................... 23 Bảng 4.4: Sức chứa kho của một số công ty...................................................................25 Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE)......................................................27 Bảng 4.6 : Năng lực xuất khẩu của các công ty trong ngành..........................................30 Bảng 4.7: Giá gạo Châu Á tại một số thời điểm.............................................................32 Bảng 4.8: Ma Trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Angimex...................................... 34 Bảng 4.9: Ma trận ảnh hưởng của môi trường vĩ mô (EFE)...........................................41 Bảng 5.1: Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu giai đoạn 2006-2010................................. 45 Bảng 5.2: Ma trận SWOT của công ty Angimex............................................................46 Bảng 5.3: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-O...................51 Bảng 5.4: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-T................... 52 Bảng 5.5: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-O................. 53 Bảng 5.6: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-T................. 54 Trang Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Angimex giai đoạn 2003-2005....................................................................................................... 15 Biểu đồ 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Angimex năm 2003................................21 Biểu đồ 4.2: Thị phần xuất khẩu của các công ty trong nước.........................................29 Biểu đồ 5.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ gạo của thế giới...................................................44 DANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ  Trang Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện............................................................... 3 Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter....................................................... 5 Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh................................ 6 Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính.................................................................................11 Hình 2.5: Ma trận BCG................................................................................................... 12 Hình 5.1: Ma trận chiến lược chính.................................................................................47 Hình 5.2 Ma trận BCG.................................................................................................... 48 Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Angimex ở thị trường xuất khẩu.................................. 21 Sơ đồ 4.2: Quy trình chế biến gạo.................................................................................. 24 Sơ đồ 6.1: Kênh phân phối trực tiếp ở thị trường nội địa................................................59 Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa............................................... 60 Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường nước ngoài.......................................... 61 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT  Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận IFE ( External facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ) QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận do công ty BCG đề ra SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu Nhân viên KCS: Nhân viên kiểm tra chất lượng UBND: Ủy ban nhân dân CB.CNV: Cán bộ công nhân viên CBLT: Chế biến lương thực TÓM TẮT Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức năng động và sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp. Nhận thấy tầm quan trọng đó nên trong quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty Angimex, tôi muốn góp phần để công ty thực hiện thành công điều đó. Trong suốt quá trình hoạt động, công ty Angimex đã khẳng định được sức mạnh của mình trên nhiều phương diện: về kinh nghiệm lãnh đạo, về tài chính, trình độ nghiệp vụ và uy tín…Đồng thời, công ty cũng đang từng bước phấn đấu để khắc phục các điểm yếu về khả năng quản lý nguồn nguyên liệu, về công tác marketing và nghiên cứu, phát triển để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, công ty đang có được những cơ hội về giá cao, nhu cầu tăng và sự hỗ trợ, khuyến khích xuất khẩu của Chính phủ…và phải đối đầu với những nguy cơ về tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, cơ chế Ngân hàng không thuận lợi và chất lượng nguyên liệu không ổn định… Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty phát huy tốt nhất sức mạnh nội bộ của mình và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục các điểm yếu và tránh né các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay. Để giúp công ty thực hiện được điều đó, tôi đã sử dụng những công cụ xây dựng chiến lược khả thi có thể lựa chọn gồm ma trận SWOT, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính để chọn ra một số chiến lược. Sau đó, tôi dùng ma trận định lượng QSPM để chọn ra các chiến lược khả thi nhất thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Các chiến lược được lựa chọn thực hiện bao gồm: (1)Chiến lược kết hợp dọc về phía sau; (2)chiến lược phát triển sản phẩm, (3)chiến lược thâm nhập thị trường nội địa, (4)chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu và (5)chiến lược kết hợp dọc về phía trước (xuất khẩu). Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với nguồn lực của công ty, tôi có nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau: - Thành lập thêm một số phòng ban (phòng Marketing, phòng nghiên cứu và phát triển…) và nâng cao khả năng quản trị theo hướng phân định rõ trách nhiệm, đầu tư thích đáng cho nghiên cứu và phát triển, cho marketing và dành cho các bộ phận một số quyền tự chủ nhất định để phát huy tính năng động sáng tạo của họ. - Quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu bằng cách tạo mối quan hệ gắn bó với nông dân (tiếp tục thực hiện hợp đồng bao tiêu với phương thức mới phù hợp) và các thương lái (dành nhiều ưu đãi cho các thương lái uy tín, gắn bó lâu dài với công ty). - Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mới nhằm giảm thời gian sản xuất và hạn chế tỷ lệ phế phẩm. Đồng thời thực hiện chính sách khen thưởng sáng kiến cho bộ phận nghiên cứu theo hiệu quả của sáng kiến đó đem lại để khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. - Tăng cường chế biến các sản phẩm có giá trị cao (gồm gạo 5% - 10% tấm, gạo Jasmine, nếp) và nghiên cứu sản xuất ra các loại sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu ngày càng tăng của thị trường như: gạo chứa các chất khoáng vi lượng, gạo chứa vitamines... Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra, tôi hy vọng có thể giúp cho công ty Angimex có được hướng phát triển bền vững trong tương lai và ngày càng vươn lên là một công ty dẫn đầu ngành. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Chương 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài. Sau gần 17 năm tham gia thị trường thế giới, năm 2005 đánh dấu bước phát triển kỷ lục của ngành xuất khẩu gạo Việt Nam, với lượng gạo xuất khẩu lên đến 5,2 triệu tấn và kim ngạch xuất khẩu gần 1,4 tỷ USD, tăng gần 50% so với năm 2004. Tính đến nay, mặt hàng gạo là mặt hàng đứng ở vị trí thứ bảy trong số các mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất nước, sau dầu thô, dệt may, da giầy, thủy sản, sản phẩm gỗ và linh kiện điện tử. Hiện nay, thị trường gạo đang rơi vào tình trạng cầu vượt quá cung do Thái Lan - cường quốc xuất khẩu gạo của thế giới đang giảm lượng gạo xuất khẩu (do sản lượng thóc của nước này giảm sút và giá tăng làm gạo giảm sức cạnh tranh). Đồng thời, ảnh hưởng của trận động đất, sóng thần vào cuối năm 2004 tại một số nước Nam Á và Đông Nam Á càng làm cho nhu cầu nhập khẩu gạo ở các nước này tăng mạnh. Chính những điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo phát triển mạnh mẽ. Tham gia vào hoạt động kinh doanh từ năm 1976, đến nay công ty Angimex đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong ngành kinh doanh gạo (đây là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty). Hiện nay công ty đang trên đà phát triển ổn định và là đơn vị đi đầu trong việc góp phần tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu gạo của cả nước. Sự tăng trưởng mạnh của ngành kinh doanh gạo đã đem lại cho công ty Angimex nhiều cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, công ty phải đương đầu với sự cạnh tranh quyết liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn cả trên thị trường quốc tế. Do vậy, để giúp công ty Angimex phát triển bền vững, giữ được vị trí cạnh tranh lâu dài trên thương trường và giữ vững vai trò là đơn vị tiên phong trong ngành kinh doanh gạo, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010” 1.2Mục tiên nghiên cứu Sự gia tăng về sản lượng và kim ngạch xuất khẩu gạo trong những năm qua đã cho thấy tiềm năng phát triển lớn của các doanh nghiệp kinh doanh gạo. Tuy nhiên, công ty Angimex đang đứng trong bối cảnh mất ổn định của thị trường và sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khi chọn đề tài này tôi mong muốn đạt được các mục tiêu sau: - Phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng thời xác định được các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến khả năng phát triển và thành công của công ty trong tương lai. - Xây dựng các lựa chọn chiến lược và chọn ra các chiến lược phù hợp. - Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công các chiến lược đã dề ra. Mục tiêu cuối cùng của đề tài là nhằm tạo cho công ty có một thế mạnh vững chắc trên thị trường, có điều kiện tận dụng tốt nhất các cơ hội hiện có và ngày càng vươn xa hơn trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. 1.3 Phạm vi nghiên cứu. Lĩnh vực hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú, bao gồm nhiều mảng: xuất khẩu gạo, kinh doanh phân bón, vật tư nông nghiệp, linh kiện điện tử, công nghệ thông tin… Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nên tác giả chỉ tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận kinh doanh gạo của công ty Angimex từ năm 2006 đến năm 2010. Đối với phần phân tích môi trường, do thời gian có hạn và thông tin thu thập rất khó khăn nên tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích từng thị trường lớn mà chỉ phân tích những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường. Còn về đối thủ cạnh tranh chỉ phân tích hai đối thủ cạnh tranh nội địa điển hình của công ty gồm: một công ty có kênh phân phối nội địa khá và một công ty có kênh phân phối nội địa yếu. Riêng các đối thủ cạnh tranh nước ngoài thì do thông tin tản mạn và không đầy đủ nên sẽ không phân tích sâu từng công ty nước ngoài mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung của các nước. 1.4 Phương pháp nghiên cứu. 1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu. Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể như sau: + Dữ liệu thứ cấp: được cập nhật qua các bảng báo cáo tài chính của công ty, qua sách, báo, tạp chí, Cục thống kê, và một số trang web: www.angiang.gov.vn; sonongnghiep.angiang.gov.vn; www.angimex.com.vn ... Riêng các dữ liệu về đối thủ cạnh tranh thì được thu thập thông qua các luận văn khóa trước, qua internet và qua nguồn thông tin từ các bạn đang thực tập tại công ty đó. + Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Phó giám đốc công ty, các nhân viên phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh và các bộ phận khác có liên quan. Đồng thời cũng tiến hành họp nhóm để lấy ý kiến chung về mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận và lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty. 1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu. Các dữ liệu sau khi thu thập thì được tiến hành xử lý bằng các biện pháp thống kê đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số tài chính để làm cơ sở hoàn thành chuyên đề. Đồng thời còn sử dụng ma trận SWOT để đề ra các chiến lược có thể chọn lựa cho công ty. - Phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để tập hợp các tài liệu, số liệu từ công ty, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối chiếu và rút ra kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi. - Phương pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của công ty để tính toán các tỷ số tài chính. Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt động và sức mạnh tài chính của công ty. - Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngoài. Từ đó làm căn cứ quan trọng để xác định các chiến lược cho công ty. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược. Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó. Theo Garry D. Smith, Danny R. Anold và Boby R. Bizzel, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 2.2 Quy trình xây dựng chiến lược Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 3 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Đề ra các chính sách Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đo lường và đánh giá thành tích Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện1 2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 2.2.3 Nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm: *Ảnh hưởng kinh tế Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế… *Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết. *Ảnh hưởng dân số Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng… *Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. 1 Nguồn: Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. *Ảnh hưởng tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất… Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp. *Ảnh hưởng công nghệ Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. 2.2.3.2. Môi trường ngành – mô hình năm tác lực Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter2 2 Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive strategy. Newyork. Freepress. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 5 Khả năng thương lượng của người cung cấp Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Người mua Sản phẩm thay thế Người cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. * Đối thủ cạnh tranh Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh3 * Khách hàng Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau… * Người cung cấp Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. * Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. 3 Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê . GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 6 Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không? Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. * Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành. 2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.  Quản trị Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết l._.ập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch kinh doanh. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận, phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.  Nhân sự Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thảy nhân viên.  Marketing Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng thị trường, (2) lựa chọn thị trường mục tiêu, (3) Xây dựng chương trình marketing MIX (gồm các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), (4) tiến hành hoạt động marketing. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 7 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.  Tài chính- kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: các chỉ số về khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn của doanh nghiệp), các chỉ số về đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), các chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và ngành)  Sản xuất- tác nghiệp Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đông biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất). Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.  Nghiên cứu và phát triển (R & D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tục hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành.  Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. 2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE. Giai đoạn 2: Kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Giai đoạn 3: Quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta kông thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện Tóm lại, Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thật sự không bao giờ kết thúc. 2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 2.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 9 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 2.3.2 Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 2.3.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 10 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. 2.3.2.2 Ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính4 4 Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 11 Góc tư I VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Góc tư IV VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU Góc tư III Góc tư II Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. 2.3.2.3 Ma trận BCG Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước: Bước 1: Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh (SBU), ta thường căn cứ vào: thị trường hoặc sản phẩm. Sau đó đánh giá chúng căn cứ vào hai chỉ tiêu: thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành Bước 2: Phân loại các SBU. Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một ma trận như hình sau: Hình 2.5: Ma trận BCG5 Tùy theo vị trí, SBU được chia thành 4 loại: (1) SBU chấm hỏi (question marks) (2) SBU ngôi sao (star) (3) SBU bò sữa (cash cows) (4) SBU con chó (dogs) Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU (1) Các SBU chấm hỏi không có triển vọng: thu hoạch/giải thể để giảm nhu cầu vốn đầu tư. (2) Các SBU ngôi sao, tiếp tục đầu tư để giữ vững vị thế cạnh tranh. (3) Các SBU bò sữa, dùng nguồn vốn dư thừa do các SBU này tạo ra để đầu tư vào các SBU dấu hỏi có triển vọng và nuôi dưỡng các SBU ngôi sao đang hình 5 Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 12 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. thành. Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU ngôi sao, chuyển các SBU dấu hỏi có triển vọng thành các SBU ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh hấp dẫn hơn. (4) Các SBU con chó: Thu hoạch/ giải thể/ thanh lý để nhanh chóng thoát ra khỏi ngành kinh doanh này, tập trung nguồn lực cho các SBU có nhiều triển vọng. 2.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Theo Fred R. David. Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao, biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 13 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Chương 3: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ANGIMEX 3.1 Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của công ty Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang có tên viết tắt là côg ty ANGIMEX, được thành lập vào ngày 23 tháng 7 năm 1976 do chủ tịch Trần Tấn Thời ký theo quyết định số 73/QĐ-76 và chính thức đi vào hoạt động vào tháng 9 năm 1976. Từ những ngày thành lập với qui mô và phạm vi hoạt động còn rất nhỏ, đến nay Angimex đã thể hiện được là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh An Giang, chuyên lĩnh vực chế biến lương thực, nông sản xuất khẩu và các hoạt động dịch vụ, kinh doanh thương mại. Đặc biệt năm 1998 được Bộ Thương Mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp đã tạo cho Angimex có được những thuận lợi trong việc duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, song song với việc tăng cường phát triển đối tác đầu tư, mở rộng hoạt động liên doanh - liên kết với các công ty nước ngoài.  Trụ sở chính của công ty đặt tại: Số 1 Ngô Gia tự, phường Mỹ Long, Thành phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang. Điện thoại: (076) 841548 – 844669 Fax: (076) 843239 Email: angimex-ag@hcm.vnn.vn Website: www.angimex.com.vn  Chi nhánh đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 137 Trần Bình Trọng, Quận 5, TP. Hồ Chí Minh Chi nhánh này là nơi thu thập thông tin, giao dịch, đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước, thực hiện các thủ tục giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu. Bên cạnh trụ sở chính và chi nhánh đặt tại TP. Hồ Chí Minh, công ty còn bố trí 6 xí nghiệp chế biến lương thực tại các vùng sản xuất lúa nông sản của tỉnh. Các xí nghiệp này có chức năng thu mua, chế biến lúa gạo để tiêu thụ trong nước và xuất khẩu theo kế hoạch của công ty, và 7 cửa hàng ở các thành phố. Tổng số vốn của công ty là 120 tỷ đồng. Trong đó: - Vốn cố định: 82 tỷ - Vốn lưu động: 38 tỷ Kể từ khi tham gia vào hoạt động kinh doanh xuất khẩu, công ty Angimex đã xác định lĩnh vực hoạt động chính của mình là xuất khẩu gạo (với doanh thu chiếm gần 90% doanh thu toàn công ty). Hàng năm, công ty có thể xuất khẩu trên 250.000 tấn gạo các loại sang các thị trường Châu Á, Châu Phi. Năm 2005, họat động xuất khẩu đạt nhiều thành tựu nổi bật với sản lượng xuất trên 300.000 tấn và kim ngạch đạt 72 triệu USD, điều này càng khẳng định vị trí to lớn của lĩnh vực kinh doanh này trong toàn công ty. Các sản phẩm chính của bộ phận kinh doanh gạo bao gồm: Gạo 5% -25% tấm, gạo Jasmine, nếp, tấm nếp, tấm Jas… GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 14 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Hiện nay, Angimex đang dẫn đầu về xuất khẩu gạo trong tỉnh An Giang và đứng ở vị trí thứ tư so với cả nước. Trước tình hình biến động của thị trường và cạnh tranh ngày càng quyết liệt, công ty đang từng bước đầu tư, trang bị máy móc thiết bị và quản lý chặt nguồn nguyên liệu nhằm duy trì vị thế cạnh tranh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty. 3.2 Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2003-2005 318,00 255,43 307,52 55,62 77,2055,19 22,0015,605,20 0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 2003 2004 2005 Sản lượng (1.000 tấn) Kim ngạch XK (triệu USD) Lợi nhuận (tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Angimex) Qua biểu đồ 3.1, ta thấy hoạt động xuất khẩu gạo của công ty Angimex phát triển khá tốt trong giai đoạn 2003 – 2005. Sản lượng xuất khẩu năm 2005 tăng 24,5% so với năm 2004 và kim ngạch xuất khẩu tăng 40%. Đạt được tốc độ tăng trưởng vượt bậc này là do công ty đã nỗ lực phấn đấu rất nhiều để tận dụng sản lượng lúa gạo dồi dào trong nước và giá gạo xuất khẩu cao trên thị trường. Đồng thời, trong năm này công ty đã thâm nhập được vào thị trường Iran và Châu Phi (thông qua các tập đoàn lớn), nhờ đó mà kim ngạch xuất khẩu tăng cao (đạt 77,2 triệu USD, tăng 22,1 USD so với cùng kỳ). Riêng năm 2004, sản lượng xuất khẩu giảm 16,94% so với năm 2003 là do các nước nhập khẩu chính của công ty giảm lượng nhập khẩu, đặc biệt là Inđônêsia (chiếm 35,07% sản lượng xuất khẩu), Chính phủ ban hành lệnh cấm nhập khẩu làm lượng gạo xuất khẩu giảm sút. Tuy nhiên, do trong năm này, thương mại gạo thế giới giảm và nhu cầu tăng làm cho giá gạo xuất khẩu tăng, kết hợp với khả năng tồn trữ của công ty nên kim ngạch xuất khẩu chỉ giảm 0,78%. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu năm 2004 giảm sút so với năm 2003 và 2005 nhưng lợi nhuận của bộ phận kinh doanh gạo tăng đều qua 3 năm, năm 2003 đạt 5,2 tỷ đồng, đến năm 2004 tăng đến 15,6 tỷ đồng và năm 2005 là 22 tỷ đồng. Nhìn chung, hoạt động kinh doanh gạo của công ty trong thời gian qua đã đạt kết quả tốt đẹp. Đây là cơ sở để xây dựng chiến lược nhằm giúp công ty đạt được tốc độ tăng trưởng cao và bền vững. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 15 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. 3.3 Những thành công và hạn chế của công ty trong thời gian qua (em sẽ bổ sung khhi về LX) GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 16 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY AGIMEX 4.1 Phân tích yếu tố nội bộ của công ty Angimex Sức mạnh nội bộ là một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định đến sự thành công của một bộ phận kinh doanh và của cả công ty. Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ giúp sẽ ta có cái nhìn khách quan hơn về sức mạnh hiện tại của công ty, là cơ sở quan trọng để chúng ta đề ra các kế hoạch phát triển trong tương lai, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp và cân đối với các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Phân tích môi trường nội bộ của công ty gồm các yếu tố sau: 4.1.1 Quản trị 4.1.1.1 Hoạch định Dự báo: Công tác dự báo cho bộ phận kinh doanh gạo của Angimex được xây dựng trên cơ sở cung cầu thị trường về gạo và những thông tin dự báo của Hiệp hội, của thế giới. Do vậy, kết quả dự báo khá chính xác, điều đó được thể hiện qua kết quả thực hiện gần đúng như kế hoạch đề ra. Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004 của lĩnh vực kinh doanh gạo. Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 250.000 266.181 6% Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 55.000 56.770 3% Doanh thu Tỷ đồng 1.100 1.135 3% Lợi nhuận thực hiện Tỷ đồng 6 16 167% (Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2004) Qua bảng 4.1 ta thấy, kết quả thực hiện của công ty không chênh lệch đáng kể so với kế hoạch đã đề ra, điều đó cho thấy chất lượng dự báo là đáng tin cậy và thông tin dự báo đã hỗ trợ đắc lực cho việc xây dựng các chiến lược của công ty. Duy chỉ có lợi nhuận là chênh lệch khá lớn do giá cả thị trường trong năm này gặp nhiều thuận lợi, điều này không làm ảnh hưởng nhiều đến chức năng hoạch định của công ty bởi hai yếu tố quyết định là sản lượng và kim ngạch thì công ty đã thực hiện rất tốt. Đề ra chiến lược: Việc hoạch định chiến lược sẽ do từng bộ phận thực hiện theo chủ trương chung của Ban Giám đốc, sau đó Giám đốc chỉ việc duyệt lại và điều chỉnh đôi chút cho phù hợp. Chính vì vậy đã giúp công ty phát huy được năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác hoạch định chiến lược tương đối tốt. 4.1.1.2 Tổ chức  Thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay vẫn được giữ nguyên, chỉ có tên một số phòng ban được thay đổi cho phù hợp hơn với chức năng và nhiệm vụ của nó (chẳng hạn như: phòng kế hoạch xuất nhập khẩu đổi thành phòng kinh doanh, phòng tổ chức - hành chính đổi thành phòng nhân sự - hành chính…). Các phòng ban quan trọng vẫn chưa được tổ chức hợp lý (xem phụ lục GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 17 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. 1). Sắp tới, khi tiến hành cổ phần hóa thì cơ cấu này sẽ được sắp xếp lại cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty.  Phân tích, thiết kế công việc: Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí từ năm 2002 theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000, do vậy việc chuyên môn hóa công việc được tiến hành tương đối tốt. Tuy nhiên, phòng Kế hoạch kinh doanh vẫn còn kiêm nhiệm khá nhiều việc nên hiệu quả đạt được chưa cao, nhất là chức năng marketing. 4.1.1.3 Lãnh đạo  Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của toàn công ty và ở các xí nghiệp trực thuộc được đánh giá là tốt, nên đa phần công nhân gắn bó lâu dài với công ty và không có trường hợp những người giữ chức năng chủ chốt trong các bộ phận bỏ việc giữa chừng. Việc thuyên chuyển chức vụ được thực hiện khá bài bản, đáp ứng đúng chức năng và là nguồn lực quan trọng để công ty vươn lên. Điển hình là việc đề cử Giám đốc xí nghiệp lương thực III làm trợ lý phát triển chiến lược, đây là quyết định hoàn toàn hợp lý vì người này đã nhiều năm gắn bó với công ty và có hiểu biết khá rộng về nhiều lĩnh vực chuyên môn của công ty.  Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Giám đốc của Angimex là người giàu kinh nghiệm, giỏi chuyên môn và đã có nhiều năm gắn bó với công ty, đã giúp công ty liên tục gặt hái nhiều thành công trong những năm qua. Nội bộ của công ty rất đoàn kết và môi trường làm việc khá thuận lợi đã giúp công ty phát huy tốt sức mạnh trí tuệ của tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, việc phân định trách nhiệm giữa Giám đốc và hai Phó giám đốc khá rõ ràng, hợp lý nên công tác chỉ đạo hoạt động luôn thuận lợi và kéo theo kết quả kinh doanh hàng năm luôn đạt ở mức tốt và khá tốt.  Kế hoạch thay đổi tổ chức và đa dạng hóa hình thức hoạt động: sắp tới, khi bước vào giai đoạn cổ phần hóa thì quyền tự chủ của công ty sẽ được nới rộng hơn, đồng thời tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng quyết liệt hơn. Do đó, công ty đã nghĩ đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức và phương thức hoạt động theo hướng đa dạng hóa cho phù hợp với sự biến động của thị trường. Tuy nhiên, đến nay nguồn nhân lực vẫn chưa đủ để Giám đốc thực hiện công việc đó.  Tinh thần làm việc của nhân viên: Hiện nay mức thu nhập bình quân của CB.CNV là 2,9 triệu đồng, đây là một mức thu nhập khá cao và nó phù hợp với tính chất công việc của công ty. Bên cạnh đó, chính sách lương và khen thưởng hợp lý của công ty đã mang lại sự hài lòng cho toàn thể nhân viên.  Tinh thần làm việc của cán bộ quản lý: tất cả cán bộ quản lý trong công ty đều rất nhiệt thành với công việc. Ban giám đốc luôn quan tâm đến nhân viên và có những quyết sách hợp lý, đúng lúc nên hoạt động của công ty không ngừng vươn lên về lượng và chất.  Chính sách khuyến khích : Việc thực hiện khoán quỹ lương trên cơ sở lợi nhuận đạt được và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả đóng góp đã kích thích tính năng động và sáng tạo của các xí nghiệp, các nhà máy chế biến trực thuộc. Đặc biệt đối với các công nhân vận hành máy, do môi trường làm việc khá khắc nghiệt (ô nhiễm tiếng ồn, bụi và nhiệt độ cao...) nên công ty có riêng một chế độ phụ cấp độc hại cho những công nhân này, vì vậy đã khuyến khích họ lao động tích cực và hiệu quả. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 18 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. 4.1.1.4 Kiểm tra Công tác kiểm tra trong toàn công ty nói chung và ở bộ phận kinh doanh gạo nói riêng được thực hiện khá tốt. Việc kiểm quỹ, kiểm sổ sách kế toán được thực hiện định kỳ theo tháng (có khi đột xuất), đồng thời các số liệu về sản lượng, doanh số tiêu thụ… được báo cáo về phòng kinh doanh và được kiểm tra hàng ngày thông qua mạng nội bộ của công ty nên đảm bảo chính xác và nghiêm ngặt. Riêng công tác kiểm tra tồn kho cũng được quản lý tốt nên trong năm 2004 và 2005 công ty đã tận dụng được mức giá cao trên thị trường. Bên cạnh đó, hàng năm công ty còn thuê kiểm toán độc lập kiểm tra tình hình tài chính của công ty xem đã trục trặc ở chỗ nào vào có biện pháp khắc phục, đó là biểu hiện của một hoạt động tích cực mà ít có công ty nào thực hiện được. 4.1.2 Nhân sự  Cách thức tổ chức Công ty có một đội ngũ nhân sự giỏi và giàu kinh nghiệm do đã gắn bó lâu dài với công ty. Riêng đối với các CB.CNV trẻ thì công tác tuyển dụng được thực hiện rất nghiêm túc, chặt chẽ nên vẫn đảm bảo có đủ năng lực và chuyên môn trong công tác. Angimex nổi tiếng là một đơn vị đoàn kết và nhất trí trong hành động, Ban Giám Đốc là những cán bộ Đảng viên dày dặn kinh nghiệm và đầy quyết đoán, luôn nắm bắt đúng thời cơ và đề ra các chiến lược phù hợp, đó chính là một trong những yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên thành công và uy tín của công ty hiện nay.  Khả năng lãnh đạo của bộ phận Trưởng phòng nhân sự là người có trình độ và nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự, do vậy việc phân bổ và sắp xếp công việc khá hợ._.giờ lao động trong ngày để tăng hiệu suất máy móc và tăng thu nhập cho họ. 6.1.3 Giải pháp về nghiên cứu – phát triển và quản lý chất lượng  Giải pháp về nghiên cứu và phát triển - Thành lập một bộ phận nghiên cứu và phát triển gồm các nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao và có óc sáng tạo, nhạy bén nhằm nghiên cứu ra các sản phẩm mới, phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng trong và ngoài nước. - Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mới nhằm giảm thời gian sản xuất và hạn chế tỷ lệ phế phẩm. - Có chính sách khen thưởng sáng kiến cho bộ phận nghiên cứu theo hiệu quả của sáng kiến đó đem lại để khuyến khích họ phát huy năng lực của mình.  Giải pháp về quản trị chất lượng - Thành lập riêng một bộ phận quản lý chất lượng. - Kết hợp với các Ban, Ngành quy hoạch vùng nguyên liệu chất lượng và áp dụng các mô hình sản xuất đảm bảo chất lượng nguyên liệu: “3 giảm, 3 tăng”, thâm canh tổng hợp... 6.1.4 Giải pháp về marketing 6.1.4.1 Giải pháp về sản phẩm Angimex hiện vẫn đang sản xuất các sản phẩm gạo 5% đến 25% tấm, gạo thơm, Jasmine và nếp. Loạt sản phẩm này cũng tương tự như sản phẩm của các công ty trong ngành nên khả năng cạnh tranh không cao. Do vậy vấn đề là phải tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm theo các trình tự sau đây: GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 61 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. - Nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có bằng cách tăng cường chế biến các sản phẩm có tỷ lệ tấm thấp (5% -10% tấm) và giảm dần các sản phẩm 15% - 25% tấm để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các nước nhập khẩu và thâm nhập sâu hơn vào các thị trường truyền thống. - Chế biến mới các sản phẩm có giá trị gia tăng lớn, tập trung vào các loại gạo đặc sản (Nàng Thơm, Nàng Nhen…), nếp và một số sản phẩm có chứa hàm lượng vitamines, khoáng chất nhằm tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm. Từ đó làm cơ sở để phát triển sang các thị trường mới và các thị trường khó tính, bởi các thị trường này tuy yêu cầu chất lượng cao nhưng nếu đáp ứng được thì lợi nhuận thu được rất cao (chẳng hạn như giá gạo Thơm của Thái Lan là 411 USD/tấn và gạo Basmita của Ấn Độ là 850 USD/tấn nhưng được thị trường rất ưa chuộng). - Đối với sản phẩm bày bán ở thị trường nội địa, cần thiết kế bao bì hấp dẫn, bắt mắt, trên bao bì cần thể hiện rõ thương hiệu công ty, nhãn hiệu sản phẩm, trọng lượng và các chỉ tiêu chất lượng. Đây là bước đi đầu tiên để công ty xây dựng hình ảnh của mình ở thị trường nội địa, góp phần cùng các công ty trong ngành đẩy lùi gạo của Thái Lan (bởi chất lượng gạo Việt Nam ngày nay đã không thua kém gì so với gạo Thái) - Đa dạng trọng lượng và mẫu mã sản phẩm (trọng lượng nhỏ nhất là 2kg) cho phù hợp với túi tiền và tiện lợi cho người tiêu dùng chọn lựa, đáp ứng đúng thị hiếu tiêu dùng của từng vùng (kết quả lấy từ thông tin nghiên cứu thị trường của phòng marketing). 6.1.4.2 Giải pháp về giá - Cũng như các công ty xuất khẩu gạo khác trong ngành, giá gạo xuất khẩu của công ty thời gian qua chủ yếu được định vị dựa trên mức giá trên thị trường thế giới và báo giá của hiệp hội, do vậy công ty không thể chủ động trong việc định giá của mình. Tuy nhiên, vấn đề hiện nay công ty cần làm là quản lý chặt chẽ các khoản chi phí sản xuất, thu mua và bảo quản để hạ giá thành sản xuất, tạo ra sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao về giá. Như vậy sẽ giúp công ty ít bị thiệt hại đối với biến động giá bất lợi trên thị trường. - Đối với sản phẩm sắp đưa vào tiêu thụ ở thị trường nội địa, công ty nên định vị ở mức giá bằng với mức giá trung bình ngành, như vậy khi cộng với giá trị thương hiệu của công ty sẽ khiến cho người tiêu dùng có tâm lý đang được sử dụng sản phẩm chất lượng cao với giá rẻ. Như thế thì việc đưa gạo Angimex đến tay người tiêu dùng nội địa và đưa thương hiệu Angimex vào lòng khách hàng sẽ thuận lợi hơn. 6.1.4.3 Về phân phối Đến nay, công ty vẫn chưa xây dựng được kênh phân phối nội địa, còn kênh phân phối xuất khẩu cũng gặp nhiều bất lợi (do xuất khẩu thông qua trung gian). Điểm yếu này khiến cho công ty bị giảm lợi nhuận và không có điều kiện nắm bắt thông tin cũng như quảng bá cho thương hiệu gạo của mình. Do vậy, vấn đề trước mắt là công ty cần quan tầm đầu tư thích đáng cho việc xây dựng kênh phối phối thông qua các hướng như sau:  Thị trường nội địa - Kênh phân phối nội địa của công ty có thể được xây dựng theo hai hướng chủ yếu sau: GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 62 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Kênh phân phối trực tiếp GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 63 Sơ đồ 6.1: Kênh phân phối trực tiếp ở thị trường nội địa (1) (1’) Người tiêu dùng trong tỉnhCông ty Người tiêu dùng ngoài tỉnh Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Thực hiện kênh phân phối này có các ưu nhược điểm sau đây:  Ưu điểm - Có thể kiểm soát đầu ra một cách tốt nhất. - Dễ dàng nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. - Quảng bá tốt cho thương hiệu gạo của công ty.  Nhược điểm: - Tốn chi phí lớn để quảng cáo, thuê nhân viên và xây dựng hệ thống cửa hàng. - Mất nhiều thời gian để xây dựng. - Độ bao phủ không cao (vì công ty không chuyên phân phối nên không làm tốt như các nhà phân phối chuyên nghiệp). Kênh phân phối gián tiếp Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa  Ưu điểm - Chi phí đầu tư và quảng cáo thấp. - Là một kênh phổ biến và dễ xây dựng.. - Có thể kiểm soát được đầu ra tuy hiệu quả không cao.  Nhược điểm: - Nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ở mức độ thấp. - Phải mất nhiều thời gian và công sức để đưa được sản phẩm vào kệ trưng bài của siêu thị. - Mức lợi nhuận đơn vị thấp. Tuy kênh phân phối trực tiếp có nhiều ưu điểm hơn nhưng nguồn lực của công ty còn hạn chế (cả về con người và vốn). Do vậy, để cân đối với nguồn lực của công ty và bước đầu thâm nhập vào thị trường nội địa, công ty nên chọn kênh phân phối gián tiếp thông qua các siêu thị, cửa hàng bán lẻ là chính (thực hiện chủ yếu đối với thị trường ngoài tỉnh). Đồng thời cũng nên kết hợp với một số hình thức phân phối trực tiếp, chẳng hạn như: lập một cửa hàng bán sản phẩm của công ty tại trung tâm thành phố Long Xuyên (đã có rồi, chỉ cần củng cố lại) và xây dựng một chi nhánh tại TP HCM để phân phối đến các cửa hàng, siêu thị miền Đông, như vậy thì doanh số tiêu thụ sẽ tăng nhanh và hiệu quả thâm nhập thị trường tốt hơn. Bên cạnh đó, công ty có thể tìm nguồn tiêu thụ tại các nhà hàng, khu tập thể, khu công nghiệp… để quảng bá cho thương hiệu gạo của công ty. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 64 (1) (2’) (2) Công ty Người tiêu dùng trong tỉnhSiêu thị, cửa hàng Người tiêu dùng ngoài tỉnh Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.  Thị trường xuất khẩu - Tiếp tục duy trì kênh phân phối cũ, đồng thời tìm thêm các kênh phân phối mới (chú trọng kênh phân phối trực tiếp). Kênh phân phối mới có thể được xây dựng theo hướng như sau: Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường xuất khẩu Thực hiện kênh phân phối này, công ty cần lập đại lý phân phối tại các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng nước ngoài, qua đó nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh chóng về nhu cầu thị hiếu của họ để có chiến lược phát triển phù hợp. Giải pháp này đòi hỏi chi phí đầu tư cao nhưng công ty cần có biện pháp đầu tư thích đáng nhằm đem lại hiệu quả cao và bền vững cho bộ phận kinh doanh gạo. - Cần tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy để bảo vệ uy tín cho công ty, giúp công ty thuận lợi hơn cho kế hoạch xây dựng thương hiệu của mình. - Xây dựng hình thức bán hàng, ký kết hợp đồng xuất khẩu qua mạng. Đây là hướng đi mà các doanh nghiệp xuất khẩu đang hướng đến để tiết kiệm chi phí giao dịch, góp phần thực hiện thương vụ nhanh chóng, đạt hiệu quả tốt. 6.1.4.4 Về chiêu thị Do công tác chiêu thị cho mặt hàng gạo của công ty trong thời gian qua còn nhiều hạn chế, vì vậy, để thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra, công ty nên tiến hành chấn chỉnh ngay công tác chiêu thị theo hướng như sau:  Tham gia hội chợ, triển lãm, hội thảo chuyên ngành - Tham gia vào các chương trình hội chợ về nông nghiệp trong nước (hội chợ Quốc tế nông nghiệp được tổ chức tại Cần Thơ, An Giang…) để đưa sản phẩm của công ty tiếp cận trực tiếp với khách hàng nội địa, bước đầu để người tiêu dùng biết đến thương hiệu gạo của Angimex với các loại gạo chất lượng tốt và giá cả phải chăng. - Liên hệ, phối hợp với Hiệp Hội lương thực Việt Nam để đăng ký tham gia các chương trình hội chợ, triển lãm nông sản quốc tế, vì đây là cơ hội để công ty có điều kiện đi vào thực tế, tìm hiểu thêm về các khách hàng của mình, qua đó tìm thêm đối tác kinh doanh mới, góp phần phát triển thị phần xuất khẩu của công ty. - Để tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng, công ty cần thiết kế bào bì sản phẩm đẹp mắt (thể hiện rõ nhãn hiệu sản phẩm, thương hiệu công ty, chất lượng của gạo…) và đa dạng chủng loại bao bì để khách hàng tiện lựa chọn. Đặc biệt, công ty cần chú trọng vào việc thiết kế gian hàng hấp dẫn, bắt mắt và tập trung giới thiệu các sản phẩm giá trị gia tăng của công ty (gạo Jasmine, gạo Nàng Thơm GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 65 (1) (4) (2) (3) Đại lý phân phối của công ty ở nước ngoài Người tiêu dùng nước ngoài Người bán lẻ, siêu thị Người bán sỉCông ty Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. Bảy Núi , nếp…). Song song đó, công ty cần tổ chức nhiều cuộc găp gỡ với đối tác để tạo mối thân tình, gầy dựng quan hệ làm ăn lâu dài với các khách hàng cũ (Cuba, Inđonesia, Philipines, Singapore..) và tạo lập quan hệ tốt với các đối tác mới. - Tham gia các cuộc hội thảo trong nước và quốc tế (về chuyên ngành) để nắm thông tin chung về tình hình, diễn biến thị trường gạo, đồng thời cũng thu được những thông tin cần thiết về các nước xuất nhập khẩu trên thế giới. Từ đó công ty có cơ sở tốt để đề ra các chiến lược phát triển thị trường và đối phó tốt với những biến động trong tương lai.  Quảng cáo Thời gian qua, công ty đã tiến hành quảng cáo về sản phẩm gạo thông qua website của mình nhưng thiết kế quảng cáo còn quá sơ sài và thông tin trên trang web vẫn chưa được cập nhật thường xuyên nên hiệu quả thấp. Vì vậy, trong việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch tương lai, công ty cần chú trọng hơn vào công tác quảng bá hình ảnh công ty thông qua các kênh: - Qua các loại báo chí: báo nông nghiệp, báo nông nghiệp và phát triển nông thôn, tiếp thị, tạp chí thương mại. - Internet: Đưa hình ảnh và thông tin về sản phẩm, về công ty lên các trang web: www.thitruong.vnn.vn, www.vnexprex.net, www.vneconomy.com.vn, nâng cấp trang web của công ty cho thất hấp dẫn, bắt mắt và cập nhật thông tin thường xuyên hơn. Đồng thời, nên thể gắn trang web của công ty với các trang web về nông nghiệp và xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam như: www.agroviet.gov.vn, www.viettrade.gov.vn …bằng cách đặt đường dẫn ở trang web đó tới trang chủ của công ty.  Nghiên cứu thị trường Thuê chuyên gia nghiên cứu thị trường để tiến hành các cuộc nghiên cứu thị trường hàng năm nhằm tìm hiểu thị hiếu tiêu dùng và nắm bắt thông tin về từng khách hàng, thị trường trọng điểm và các thị trường tiềm năng mà công ty đang có kế hoạch hướng đến (Châu Âu, Châu Úc, EU…).  Tài trợ Tiếp tục các hoạt động đền ơn đáp nghĩa và tài trợ học bổng cho sinh viên ngành nông nghiệp, quản trị kinh doanh có thành tích học tập tốt và có hoàn cảnh khó khăn, tạo cơ hội cho các sinh viên thực tập để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty.  Xây dựng thương hiệu Hoạt động kinh doanh gạo ngày càng chịu áp lực lớn về cạnh tranh trong nước và quốc tế, do vậy công ty cần có kế hoạch xây dựng thương hiệu rõ ràng, cụ thể và cần được tiến hành nhanh chóng để nâng cao thương hiệu gạo của công ty. Bởi thương hiệu là bàn đạp để công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả, để phát triển thị trường và thâm nhập sâu và thị trường nội địa, xuất khẩu. Cần phối hợp với tỉnh để xây dựng chỉ dẫn địa lý cho các loại lúa/ nếp đặc sản: Nàng thơm Bảy núi, nếp Phú Tân… 6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán - Công tác tài chính- kế toán, đặc biệt là công tác quản trị tài chính là một trong những chức năng trọng yếu khi chuyển sang công ty cổ phần. Do vậy, công ty cần đặc biệt quan tâm đến chức năng này để có kế hoạch phân bổ hợp lý vốn đầu GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 66 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. tư, tìm nguồn tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng một cách có hiệu quả tài sản hiện hữu của công ty. - Nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn vay (vốn vay chiếm 73,63%), do vậy công ty cần kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí và thực hiện việc quản lý chi phí trên cơ sở định mức rõ ràng, đồng thời nghiên cứu cải tổ các phương án sử dụng chi phí (bảo hiểm, mua trang thiết bị tập trung vào đầu mối…) nhằm sử dụng nguồn tiền một cách có nghệ thuật và hợp lý nhất. - Khi cổ phần hóa, công ty có điều kiện phát hành cổ phiếu mới cho các đối tác chiến lược để tăng vốn. Vì vậy, công ty nên chú ý đến các đối tác là các Ngân hàng (nhằm tạo thuận lợi hơn trong việc vay vốn), các nhà cung cấp nguyên liệu có uy tín và các nhà cung cấp máy móc, thiết bị (nhằm tạo mối quan hệ gắn bó và làm ăn lâu dài với họ). Khi lượng vốn tăng lên, công ty nên tập trung đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết bị để đạt hiệu quả sản xuất tối ưu nhất và thay thế dần lao động chân tay, đồng thời công ty nên chú trọng đầu tư nhiều hơn cho công tác nghiên cứu và phát triển và marketing để tạo ra các sản phẩm mới, chất lượng cao và quảng bá tốt cho sản phẩm gạo của công ty. Song song đó, công ty cần tích cực xây dựng các kênh phân phối trong và ngoài nước để tiêu thụ tốt nguồn hàng của mình. - Tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả và uy tín để tạo thuận lợi trong vay vốn với ngân hàng và các tổ chức tài chính trong nước và quốc tế. - Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với các nhà cung cấp để giảm mức vay và chi phí vay. 6.1.6 Giải pháp về nhân sự  Đào tạo nguồn nhân lực - Cho nhân viên tham dự các lớp về nâng cao trình độ chuyên môn (nhất là các nhân viên mới) để họ có năng lực vững vàng trong công tác và đối phó tốt với sự biến động của môi trường (đặt biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO). - Cần tập trung đào tạo vào các chuyên ngành: marketing, xây dựng thương hiệu, tin học, anh văn, kiểm toán nội bộ, quản trị hành chính…  Tuyển dụng và giữ chân nhân tài Các nhân viên giỏi và có năng lực thật sự là nguồn lực để các công ty phát triển thuận lợi và bền vững, đồng thời giúp công ty có các phát kiến nhằm đối phó tốt với diễn biến của thị trường. Do vậy công ty cần có chính sách thu hút và giữ nhân tài bằng các biện pháp sau đây: - Tuyển đúng người cho đúng vị trí, người đó phải am hiểu đầy đủ về lĩnh vực đó, có trình độ nghiệp vụ tốt và có kinh nghiệm thực tế. Đồng thời cũng không bỏ qua nguồn nhân lực là sinh viên mới ra trường (cần được ưu tiên hàng đầu). - Tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm cho bộ phận marketing, kinh doanh, quản lý chất lượng và nghiên cứu phát triển. - Có chế độ lương, thưởng hấp dẫn để thu hút nhân tài về cho công ty. - Khen thưởng thích đáng bằng hình thức tăng lương hoặc tăng chức vụ cho các nhân viên có đóng góp lớn cho công ty.  Thực hiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 67 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. - Có các chế độ phụ cấp thích hợp: phụ cấp độc hại, phục cấp thai sản, đau ốm... và xây dựng nhà tập thể cho nhân viên ở xa để nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động, nhằm động viên họ làm việc tốt. - Tiếp tục duy trì và nâng cao chế độ lương, thưởng vượt chỉ tiêu cho các xí nghiệp chế biến để khuyến khích họ tăng cường thi đua, mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty. 6.1.7 Giải pháp về hệ thống thông tin - Thành lập riêng bộ phận thông tin, bộ phận này chịu trách nhiệm thu thập, tổng hợp thông tin do từng bộ phận cung cấp, sau đó xử lý, rút ra nhận xét làm cơ sở cho ban giám đốc ra quyết định. - Củng cố hệ thống mạng nội bộ để thông tin bên càng thông suốt và nhanh chóng hơn, từ đó giúp công ty có kế hoạch quản lý nội bộ hiệu quả hơn và xử lý kịp thời các vướng mắc mà quá trình hoạt động công ty gặp phải. - Sớm thành lập văn phòng đại diện tại các thị trường trọng điểm để thu thập nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả các thông tin có liên quan đến diến biến thị trường nhằm phục vụ cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu của công ty. - Ưu tiên tuyển dụng nhân viên cho bộ phận thông tin với đầy đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức về công nghệ thông tin, kinh doanh, am hiểu thị trường và có tư duy nhạy bén sáng tạo. - Khuyến khích các bộ phận và từng nhân viên trao đổi thông tin lẫn nhau và chú trọng thu thập thông tin về các đối tượng mà họ có trách nhiệm quản lý (bao gồm tất cả các thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh...). 6.2 Kiến nghị Những điều đã nêu và phân tích đã giúp ta có cái nhìn khách quan hơn về hoạt động của công ty. Để Angimex phát triển lâu dài và thuận lợi, ngoài sự nỗ lực và phấn đấu của công ty còn phải có sự hỗ trợ rất lớn của nhà nước và các Ban, Ngành liên quan, do vậy tôi xin đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo thuận lợi cho con đường kinh doanh xuất khẩu của công ty.  Về phía Nhà nước - Cần tạo điều kiện và khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước đẩy nhanh tiến trình cổ phần hóa và phát hành cổ phiếu, trái phiếu để huy động vốn. Việc làm này nhằm giúp cho các doanh nghiệp được chủ động hơn trong kinh doanh và có thể huy động nguồn vốn dễ dàng. Từ đó, các doanh nghiệp có nguồn vốn để đầu tư máy móc, trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm và đẩy nhanh tốc độ phát triển và hội nhập vào thị trường quốc tế. - Phải có biện pháp quy hoạch vùng chuyên canh lúa gạo xuất khẩu (các giống lúa có chất lượng tốt như: OM 2031, IR 62032, VND 95-20, Jasmine, nếp Phú Tân…tại các huyện trong tỉnh An Giang, Cần Thơ, Đồng Tháp…) để tạo nguồn nguyên liệu chất lượng và ổn định cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo. - Khuyến khích nông dân ứng dụng công nghệ hiện đại cho sản xuất và bảo quản sau thu hoạch, sử dụng các giống mới vào thâm canh để tăng năng suất, nâng cao chất lượng của nguồn lúa gạo xuất khẩu. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 68 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. - Tăng cường nghiên cứu và thu thập thông tin về các thị trường nhập khẩu gạo trọng điểm để đẩy mạnh tiêu thụ nông sản cho nông dân. Có chế độ khuyến khích thỏa đáng đối với cá cá nhân, tổ chức, bao gồm các cơ quan đại diện ngoại giao, giao thương của Việt Nam tại nước ngoài tham gia các hoạt động môi giới, trợ giúp tiếp cận và thâm nhập thị trường thế giới. - Nhà nước cần lập “Ngân hàng thóc” với chức năng hỗ trợ tín dụng cho nông dân và tạo điều kiện cho nông dân bán thóc với giá có lợi nhất. Từ đó, nông dân có nguồn vốn để đầu tư máy móc thiết bị cho sản xuất, giúp nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu cho các doanh nghiệp kinh doanh gạo. - Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, xúc tiến xuất khẩu để tạo nguồn hỗ trợ, tư vấn cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo về khoa học, công nghệ, quản trị, luật pháp.  Về phía các ban ngành - Bộ Thương mại, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn theo dõi sát tình hình mùa vụ, tính toán cân đối cung cầu một cách chặt chẽ làm cơ sở điều hành tiến độ xuất khẩu gạo hợp lý. Tăng cường phân tích, dự báo tình hình thị trường gạo thế giới, cập nhật thông tin và cung cấp kịp thời cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo để ký hợp đồng với giá tốt nhất. Đồng thời lựa chọn và tổ chức cho các công ty xuất khẩu gạo tham gia các hội chợ Quốc tế hàng nông sản. - Giáo dục nâng cao nhận thức của nông dân trong việc ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời hưởng ứng các mô hình sản xuất đạt chất lượng cao: “3 giảm, 3 tăng”, thâm canh tổng hợp… - Ra các tạp chí chuyên ngành lúa gạo để các đối tượng có liên quan cập nhật thông tin về biến động của thị trường lúa gạo. - Xuất phát từ tính chất mặt hàng gạo là mặt hàng nhạy cảm, vừa phải bảo đảm an toàn lương thực, vừa phải tiêu thụ hết lúa hàng hóa của dân nên chúng tôi kiến nghị Bộ Thương mại nên xây dựng qui chế đăng ký hợp đồng, qui chế đấu thầu cụ thể.  Về phía Ngân hàng - Để các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất khẩu gạo nói riêng có đủ nguồn vốn kinh doanh, Ngân hàng nhà nước cần xem xét nâng cao hạn mức cho vay tối đa đối với các doanh nghiệp xuất khẩu gạo. Đồng thời các Ngân hàng cần có chính sách thu hút nguồn vốn để nâng cao tỷ trọng cho vay trung và dài hạn, đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp. - Ngân hàng nhà nước cần nghiên cứu qui chế tín dụng bảo đảm tiền vay, có ưu tiên cho các doanh nghiệp có uy tín và tài chính lành mạnh do Hiệp hội giới thiệu. Hướng dẫn và hỗ trợ doanh nghiệp trong khâu thanh toán xuất khẩu, bao gồm chiết khấu trả chậm, bảo lãnh thanh toán để duy trì thị trường truyền thống và mở rộng thị trường mới trong trường hợp có khó khăn về thanh toán phải bán trả chậm. - Khuyến khích và hỗ trợ phát triển các hình thức thuê mua tài chính để các doanh nghiệp có điều kiện đổi mới, chuyển giao công nghệ, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh trên thương trường. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 69 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN Trong môi trường kinh doanh quốc tế biến động không ngừng, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng phải đối phó với nhiều khó khăn, thử thách mới có thể phát triển bền vững, công ty Angimex cũng không ngoại lệ. Là một trong những công ty đứng đầu Tỉnh về kinh doanh xuất khẩu, Angimex đã xác định gạo là mặt hàng chủ lực của mình và trong những năm qua đã phấn đấu đạt nhiều thành tựu nổi bật, qua đó công ty cũng đã chứng tỏ khả năng của mình trên nhiều phương diện: cơ sở vật chất, vị trí địa lý, kinh nghiệm lãnh đạo, uy tín…Tuy nhiên, trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và luôn đặt công ty vào thế luôn phải đối phó với nhiều thách thức mới thì công ty không thể tồn tại vững chắc nếu không tạo cho mình sự khác biệt và các lợi thế cạnh tranh độc đáo. Để làm được điều đó, công ty cần nỗ lực xây dựng các lợi thế về marketing, nghiên cứu và phát triển và kênh phân phối mạnh…Đồng thời phải hết sức năng động, sáng tạo trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh mới và lựa chọn những chiến lược tốt nhất nhằm tận dụng tốt các cơ hội (mức giá và nhu cầu tăng cao, sự khuyến khích phát triển xuất khẩu gạo của chính phủ…), tránh né tốt các nguy cơ (nguồn nguyên liệu không ổn định, yêu cầu chất lượng ngày càng cao…) và phù hợp với năng lực của công ty. Qua quá trình phân tích các điểm mạnh, yếu, các thách thức và cơ hội mà công ty có được, ta thấy Angimex nên lựa chọn và áp dụng các chiến lược sau đây: - Chiến lược kết hợp dọc về phía sau: cần được ưu tiên thực hiện trước hết để giúp công ty kiểm soát nguồn nguyên liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm, làm cơ sở cho việc thực hiện các chiến lược còn lại. - Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm nghiên cứu ra các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. - Chiến lược thâm nhập thị trường: cần đặc biệt quan tâm đến thị trường nội địa để tạo thế phát triển bền vững cho công ty và tập trung vào các thị trường có tiềm năng lớn như: Inđonesia, Singapore, Nhật Bản, Hồng Kông và thị trường Trung đông, EU. - Chiến lược kết hợp dọc về phía trước: nhằm xây dựng kênh phân phối mạnh, kiểm soát khách hàng và tiếp cận thuận lợi với thị trường nước ngoài. Cùng với việc đề ra hệ thống các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty Angimex, tôi hy vọng ngành xuất khẩu gạo có được những hướng đi mới và giữ vững vị trí là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước. Riêng công ty Angimex, tôi mong muốn các chiến lược này sẽ giúp công ty phát triển ổn định và chiếm được vị trí dẫn đầu ngành về kinh doanh xuất khẩu gạo. GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Dương Thị Bảo Trân Trang 70 PHỤ LỤC P1: Sơ đồ tổ chức của công ty Angimex GIÁM ĐỐC PGĐ. Phụ trách kinh doanh thương mại PGĐ. Phụ trách SX kinh doanh lương thực Phòng Kinh doanh P. Nhân sự-hành chính P.Tài chính- kế toán Chi nhánh tại TPHCM TTâm PTCNTT (Nitt An Giang) Trợ lý Ban Giám Đốc XN SXKD Bao bì và Vận tải XN Chế biến lương thực 1 XN Chế biến lương thực 2 Cửa hàng Honda Long Xuyên Cửa hàng TM- DVsửa chữa xe AGM XN Chế biến lương thực 3 XN Chế biến LT Châu Đốc XN Chế biến lương thực 4 Cửa hàng Honda Châu Đốc Kho C.Đốc Kho HLạc Kho QĐ1 Kho C.Vòng Kho Kinh F Kho S.Hòa Kho C.Vàm Kho BKhánh Kho P.Hòa Kho Lxuyên Kho C.Mới Kho H.An Kho Đ.Lợi Kho C.Phú Kho AG 9 Đ/C.01 Ngô Gia Tự Đ/C.207 Tr H Đạo Đ/C. Bà.Khen Đại Lý ĐTDĐ S-Fone P2: Xu hướng tăng của sản lượng và giá gạo xuất khẩu Vệt Nam trong thời gian qua. P3: Bảng cân đối kế toán của công ty qua 3 năm Đvt: đồng Khoản mục Năm 2003 2004 2005 A. TSLĐ & ĐTNH 99.750.337.716 171.573.601.891 124.449.808.524 1.Vốn bằng tiền 10.086.881.989 3.098.467.958 4.123.562.567 2.Các khoản phải thu 40.124.375.881 81.507.000.600 64.074.003.527 3.Hàng tồn kho 32.363.052.052 84.307.959.932 54.105.850.918 4.TSLĐ khác 17.176.027.794 2.660.173.401 2.146.391.512 B.TSCĐ & ĐTDH 40.322.875.589 40.486.507.096 41.417.174.885 1.TSC Đ 34.812.474.653 36.133.409.096 35.112.063.302 2.Các khản ĐTTC dài hạn 4.201.175.168 4.353.098.000 6.171.898.000 3.CP SXKD dỡ dang 13.881.550 133.213.583 4.Chi phí trả trước dài hạn 1.295.344.218 2.087.697.696 2.400.571.185 TỔNG TÀI SẢN 140.073.213.255 214.210.806.683 168.267.555.594 A.Nợ phải trả 97.136.883.119 158.666.048.695 94.261.249.137 I. Nợ ngắn hạn 91.215.957.269 155.258.869.845 93.199.494.137 1.Vay và nợ ngắn hạn 74.177.461.000 116.624.694.780 41.814.206.640 2.Phải trả người bán 4.465.642.322 11.950.597.905 26.609.978.358 3.Người mua trả tiền trước 550.355.000 7.190.129.307 1.765.605.772 4. Thuế và các khoản phải nộp 1.760.223.460 2.189.324.124 3.341.526.695 5. Phải trả công nhân viên 6.230.185.392 17.597.177.772 18.258.006.762 6.Chi phí phải trả 805.587.277 7.Phải trả nội bộ (691.381) (843.944.997) 8. Phải trả phải nộp khác 4.032.781.476 550.890.954 604.582.633 II.Nợ dài hạn 5.920.925.850 3.407.178.850 1.061.755.000 B.Nguồn vốn chủ sở hữu 42.936.330.136 55.571.757.988 74.006.306.457 I.Nguồn vốn-quỷ 42.756.663.788 51.930.933.321 59.946.577.283 1.Vốn kinh doanh 40.777.781.913 43.199.023.447 49.682.542.290 2. Chênh lệch tỷ giá (696.114) 3.Quỹ đầu tư phát triển (621.542.479) 4.279.725.622 5.445.321.853 4.Quỹ dự phòng tài chính 2.601.120.468 4.452.184.252 4.818.713.140 II.Nguồn kinh phí-quỹ khác 179.666.348 3.640.824.667 14.059.729.174 TỔNG NGUỒN VỐN 140.073.213.255 214.237.806.683 168.267.555.594 TÀI LIỆU THAM KHẢO  1) Angimex. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2003, kế hoạch năm 2004. An Giang. 2) Angimex. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2004, kế hoạch năm 2005. An Giang. 3) Angimex. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2005, kế hoạch năm 2006. An Giang. 4) Angimex. Báo cáo tháng hoạt động xuất khẩu hàng hóa năm 2003, 2004, 2005. An Giang. 5) Hiệp hội lương thực Việt Nam . 2005. Báo cao hoạt động năm 2005 và phương hướng hoạt động năm 2006. TP HCM. 6) Fred R, David. Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần Thị Tường Như (2003). Khái luận về quản trị chiến lược. Hà nội .NXB Thống Kê. 7) Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê. 8) TS. Nguyễn Trung Vãn. Lúa gạo Việt Nam trước thiên niên ký mới. 2001. Hà Nội. NXB Chính trị quốc gia. 9) TS. Nguyễn Văn Sơn. Các giải pháp chiến lược nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo Việt Nam. 2000. NXB Thống Kê. 10) Th.s Huỳnh Phú Thịnh. Giáo trình chiến lược kinh doanh. 2005. An Giang. 11)Đặng Long. 2006. Phát triển con người – Mục tiêu xuyên suốt của công ty xăng dầu Phú Khánh. Tạp chí Doanh nghiệp – doanh nhân (số 9). Trang 25,26. 12)Nguyễn Xuân Minh. 2006. Doanh nghiệp Việt Nam trong chiến lược xuất khẩu. Tạp chí Doanh nghiệp – doanh nhân (số 9). Trang 5,6. 13) Th.s Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005- 2010. Luận văn thạc sĩ. TP HCM. 14) Phạm Thị Nguyên Phương. 2003. Hoạch định chiến lược marketing gạo cho công ty Angimex. Luận văn cử nhân kinh tế. Trường đại học An Giang. 15) Lê Thị Hương Lan. 2004. Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn vốn của của công ty Gentraco. Luận văn cử nhân kinh tế. Trường đại học An Giang. 16) Lâm Thị Như Nguyệt. 2004. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex giai đoạn 2005 – 2010. Luận văn của nhân kinh kế. Trường đại học An Giang. 17) Bài đăng trên một số trang web - Báo Tuổi Trẻ: www.tuoitre.com.vn - Báo VietNmanet: www.vietnamnet.com.vn - Báo VnExpress: www.vnexpress.net - Sở Nông nghiệp An Giang: www.sonongnghiep.gov.vn - Báo Thanh Niên: www.thanhnien.com.vn - Báo Thị trường: www.thitruong.vnn.vn - Báo Việt Nam Economy: www.vneconomy.com.vn - Tổng Công ty lương thực thành phố: www.foocosa.com.vn - Báo nông nghiệp: www.agroviet.gov.vn ._.