Xây dựng chiến lược phát triển cho Cơ sở sản xuất gạch ngói Thành Long giai đoạn 2006-2010

thực hiện: NGUYỄN LONG Lớp: DH3KN1 Mã số SV: DKN021154 Người hướng dẫn: ThS HUỲNH PHÚ THỊNH Long xuyên, 6/2006 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG @&? Người hướng dẫn:....................................................................... ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 1:....................................................................... ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 2:....................................................................... ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày…....tháng……năm……. Chương 1: MỞ ĐẦU ................................................................................................1 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ...................................................................................................................3 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ...................................... 3 2.1.1. khái niệm chiến lược kinh doanh ....................................................................3 2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược ........................................................................ 3 2.2. Quy trình quản trị chiến lược ................................................................................. 3 2.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức ................... 4 2.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh ...........................................................................4 2.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu ..........................4 1.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, yếu ................6 1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn ...............................................................................8 1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược ................................................................... 8 1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................9 1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược ............................... 9 1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ................ 10 1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: .................................................................. 11 1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp .................. 12 Chương 3: ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ THÀNH LONG ..............13 3.1. Quá trình hình thành .............................................................................................13 3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long ......................................13 3.3. Phân tích các hoạt động: ...................................................................................... 14 3.3.1. Yếu tố quản trị: ............................................................................................ 14 3.3.2. Yếu tố marketing .......................................................................................... 15 3.3.3. Yếu tố tài chính - kế toán ..............................................................................17 3.3.4. Yếu tố sản xuất - tác nghiệp: ........................................................................ 18 3.3.5. Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D) ....................................................... 20 3.3.6. Nhân sự : .......................................................................................................20 3.3.7. Hệ thống thông tin ........................................................................................ 21 3.3.8. Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài: ................................... 21 3.4. Phân Tích Môi Trường tác nghiệp ....................................................................... 22 3.4.1. Đối thủ cạnh tranh .........................................................................................22 3.4.2.Khách hàng (người mua): .............................................................................. 25 3.4.3.Nhà cung cấp: ................................................................................................ 26 3.4.4. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................. 27 3.4.5. Sản phẩm thay thế .........................................................................................28 3.5. Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................................29 3.5.1. Yếu tố chính phủ chính trị ............................................................................ 28 3.5.2. Yếu tố kinh tế ................................................................................................29 3.5.3. Yếu tố công nghệ .......................................................................................... 30 3.5.4. Yếu tố tự nhiên ............................................................................................. 31 3.5.5. Yếu tố văn hóa – xã hội: ............................................................................... 32 3.5.6. Yếu tố dân số: ................................................................................................3 2 Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ GẠCH NGÓI THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010 ................................................................34 4.1. Xây dựng mục tiêu ............................................................................................... 34 4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu ............................................................................. 34 4.1.2. Mục tiêu của Nhà Máy Gạch Thành Long đến năm 2010 ............................35 4.2. Xây dựng các chiến lược ......................................................................................36 4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược ............................................................ 36 4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................................39 4.3. Lựa chọn chiến lược: ............................................................................................41 4.4. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược .......................................................45 4.4.1. Giải pháp về quản trị .....................................................................................4 5 4.4.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng ............................. 46 4.4.3. Giải pháp về marketing: ................................................................................47 4.4.4. Giải pháp về tài chính: .................................................................................. 47 4.4.5. Giải pháp về nhân sự .................................................................................... 48 4.4.6.Về hệ thống thông tin .....................................................................................49 Chương 5: KẾT LUẬN .......................................................................................... 50 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .............................................................. 3 Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter ......................................................5 Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ............................... 6 Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp .......................................................................... 14 Hình 3.2. Biểu đồ cảm nhận của khách hàng về chất lượng, giá cả ................................ 16 Hình 3.3: Kênh phân phối của Thành Long .................................................................... 17 Hình 3.4. Địa điểm của cơ sở Thành Long ......................................................................19 Hình 3.5. Các rào cản và lợi nhuận ................................................................................. 27 Hình 4.1. Ma trận chiến lược chính .................................................................................3 8 Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức……………………………………………………………….45 Hình 4.3. Hệ thống thông tin ………………………………………………………....49 DANH MỤC BẢNG BIỂU Biểu đồ 3.1. Kết quả hoạt động của Thành Long giai đoạn 2003-2005………………..13 Bảng 3.2. Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành ............................... 1 8 Bảng 3.3: Trình độ học vấn của lực lượng lao động ....................................................... 20 Bảng 3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Thành Long ....................... 21 Bảng 3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thành Long ................................................ 25 Bảng 3.6. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2000 – 2004…………………………30 Bảng 3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Thành Long ......................3 3 Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Thành Long .....................................................................3 7 Bảng 4.2. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – O ........................... 4 1 Bảng 4.3. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – T ........................... 4 2 Bảng 4.4. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W–O ........................... 4 3 Bảng 4.5. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W– T ...........................4 4 Bảng 4.6. Ước tính vốn đầu tư giai đoạn 2006 – 2010…………………………………47 MỞ ĐẦU Chương 1 MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với đà hội nhập kinh tế của đất nước, An Giang cũng tích cực mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế mua bán với tất cả các nước trên thế giới. Với vị trí địa lý thuận lợi, tài nguyên thiên nhiên phong phú, lực lượng lao động dồi dào có khả năng tiếp thu nhanh khoa học công nghệ mới kết hợp với tình hình chính trị ổn định cùng với chính sách khuyến khích đầu tư, An Giang đã trở thành thị trường đáng quan tâm trong giới kinh doanh. Những năm gần đây nền kinh tế của tỉnh phát triển khá lên, đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, nhiều khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp... mọc lên chen chúc làm cho nhu cầu về vật liệu xây dựng ngày càng tăng. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà máy gạch tăng năng suất, tăng sản lượng. Tuy nhiên, quá trình cạnh tranh cũng diễn ra gay gắt do có nhiều nhà máy mọc lên. Đứng trước những cơ hội và thách thức trên, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực nhiều hơn để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trong gay gắt và khốc liệt. Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh cho mỗi giai đoạn phát triển. Do đó, với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơ sở , tôi đã chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội mà Cơ sở cần nắm bắt cũng như những thử thách mà Cơ sở phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh về tác động của môi trường bên ngoài, môi trường bên trong đối với Cơ sở. Để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cần thiết và hiệu quả cho Cơ sở gạch ngói Thành Long. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Vì thời gian nghiên cứu có hạn và đề tài đòi hỏi một số kiến thức mang tính chuyên ngành nhất định nên luận văn này chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài chỉ phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở, và qua đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơ sở. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh tôi chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh, đặc biệt là các đối thủ trên cùng địa bàn, không phân tích chi tiết các đối thủ ở tỉnh khác. Khi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, tôi chủ yếu chỉ dựa vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Cơ sở, phỏng vấn công nhân viên của Cơ sở và tham khảo các sách báo, các doanh nghiệp trong ngành. 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Thu thập số liệu sơ cấp: quan sát thực tế trong Cơ sở, phỏng vấn một số thành viên trong cơ sở, bao gồm: chủ cơ sở, kế toán, công nhân, khách hàng của cơ sở. Ngoài ra tác giả cũng tổ chức một buổi họp với các thành viên trong Cơ sở để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho Cơ sở. Thu thập số liệu thứ cấp: Được lấy từ nhiều nguồn: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực tập, Sở khoa học công nghệ môi trường An Giang, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây. 1.4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu • Phương pháp so sánh: Từ những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực tập, tôi tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở thay đổi qua các kỳ báo cáo. • Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích. • Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia (Phòng kinh tế huyện Châu Phú, Sở Khoa học- Công Nghệ An Giang) để rút ra kết luận. • Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến lược của Cơ sở. 1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta. Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vân dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam. Bên cạnh đó, ngành sản xuất gạch ngói là một trong những ngành quan trọng tạo nền móng vững chắc cho các công trình xây dựng, khu đô thị, khu công nghiệp... yên tâm sản xuất. Qua đó góp phần vào quá trình phát triển kinh tế đất nước. Để hòa nhập vào quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nổ lực để đứng vững trên thị trường và phải có chiến lược phát triển thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 1.2. Quy trình quản trị chiến lược 1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.4.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler). 2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991) 2.2. Quy trình quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường & đánh giá thành tích Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đề ra các chính sách Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược. 2.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 2.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu. 2.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là: • Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán. • Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết. • Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. • Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. • Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí... Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. • Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. 2.2.3.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press • Đối thủ cạnh tranh Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 2.3. Các đối thủ tiềm ẩn Người cung cấp Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có ngành Sản phẩm thay thế Người mua Khả năng thương lượng của người cung cấp Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press • Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. • Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. • Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. • Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. 2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh điểm yếu Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không - Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? - Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. • Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt. • Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. • Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. • Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. • Nhân sự Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. • Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chín._.h - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vị được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nên kinh tế). • Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 2.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc... 2.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: kết hợp. Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoìa. Sự kết hợp thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi. Giai đoạn 3: quyết định. Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lựơc thực sự không bao giờ kết thúc. 2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT) Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 8: kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. 2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. 2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (Á: attractive score) của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự chọn chiến lược thì không chấm điểm. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến lược càng hấp dẫn. 2.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có các tác dụng như sau: 1. Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức rõ được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ khuyết khích hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty. 2. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ. 3. Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. 4. Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết quả mà các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. CHƯƠNG 3 ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ THÀNH LONG 3.1. Quá trình hình thành 3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long 3.3. Phân tích các hoạt động 3.4. Phân Tích Môi Trường tác nghiệp 3.5. Phân tích môi trường vĩ mô Chương 3 ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ THÀNH LONG 3.1. Quá trình hình thành Cơ sở sản xuất gạch ngói Thành Long được thành lập vào năm 1992. Khi mới ra đời cơ sở gặp không ít khó khăn về máy móc thiết bị, lực lượng sản xuất, vốn đầu tư....nhưng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác (sản phẩm của các doanh nghiệp khác đã có tên tuổi trên thị trường, còn sản phẩm của doanh nghiệp ít người biết đến), khi mới thành lập cơ sở có 1 lò với công suất khoảng 90.000viên/mẻ, năm1998 cơ sở xây dựng thêm 1 lò với công suất 150.000viên/mẻ, năm 2000 cơ sở xây thêm 1 lò và hiện nay với diện tích sản xuất 8.000 m2, mỗi năm doanh nghiệp cung cấp cho thị trường trong và ngoài tỉnh 4,5 triệu viên gạch các loại. Khi mới tung sản phẩm ra thị trường, khách hàng của cơ sở chủ yếu là những công trình dân dụng xung quanh địa bàn. Sau một thời gian đi vào hoạt động, nhờ vào chất lượng sản phẩm tương đối tốt và giá cả hợp lý nên có nhiều thương lái tìm đến đặt hàng, từ đây khách hàng của cơ sở không chỉ là những công trình dân dụng nhỏ lẻ trên địa bàn huyện Châu Phú mà còn có những khách hàng từ nhiều nơi ở đồng bằng sông Cửu Long tìm đến mua hàng. Sản phẩm chính của cơ sở Thành Long là gạch ống và gạch thẻ. Sản phẩm được sản xuất từ nguyên liệu đất sét được khai thác ngay tại địa phương, màu sắc ổn định, đội ngũ công nhân và thợ có trình độ và tay nghề lâu năm. Cơ sở có hai kênh phân phối chính đó là thông qua thương lái và bán trực tiếp cho khách hàng nhờ phương tiện vận chuyển có sẵn. Hiện nay sản phẩm của cơ sở sản xuất không đủ cung ứng cho thị trường, doanh thu của cơ sở liên tục tăng trong những năm qua. 3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của Thành Long giai đoạn 2003-2005 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Thành Long 2003,2004,2005 2,5 554 207 3,3 674 314 3,6 750 353 0 200 400 600 800 1 2 3 Sản lượng(Triệu viên) Doanh thu(Triệu đồng) Lợi nhuận(Triệu đồng) 2003 2004 2005 Biểu đồ 3.1 cho thấy Thành Long đã phát triển tốt trong giai đoạn 2003-2005 Doanh thu tăng từ 554 triệu đồng lên 750 triệu đồng (tăng trên 35%), chủ yếu là do sản lượng tăng từ 2,5 triệu viên lên 3,6 triệu viên (tăng 44%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 207 triệu đồng lên 353 triệu đồng (tăng 70%). 3.3. Phân tích các hoạt động Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi cơ sở phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động, thương trường là chiến trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Vì vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ. Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Thành Long chỉ là một cơ sở sản xuất nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho cơ sở nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiến lược phát triển. Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chánh – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Ta sẽ tiến hành phân tích các yếu tố này của Cơ sở gạch ngói Thành Long. 3.3.1. Yếu tố quản trị Chủ cơ sở là người thực hiện cả bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở nên đôi khi có những quyết định thiếu tính khách quan. 3.3.1.1. Hoạch Định Chủ cơ sở đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, số lượng sản phẩm của cơ sở không đủ bán cho khách hàng, cho thấy nhu cầu thị trường còn rất lớn nên chủ cơ sở quyết định xây dựng thêm 2 lò nung vào năm1998, năm 2000 để tăng sản lượng sản xuất, sản phẩm làm ra vẫn không đủ cung cấp cho thị trường. Nhưng khi đề ra chiến lược kinh doanh cho tương lai trong bối cảnh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ một mình chủ cơ sở đảm nhiệm thì sẽ không thấy hết được những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được những chiến lược hiệu quả thúc đẩy cơ sở phát triển đi lên. 3.3.1.2.Tổ Chức Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Phân xưởng nung sấy và thành phẩm Phân xưởng tạo hình Bộ phận kế toán và bán hàng Chủ cơ sở Bộ phận kỹ thuật Phân xưởng sản xuất Cơ sở có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Cơ sở có những qui định rõ ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt. Tuy nhiên, trong cơ sở chưa có bộ phận nhân sự rõ ràng, công việc này chủ yếu do chủ cơ sở đảm nhiệm, nhưng trong thời gian tới nếu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thì cần số lượng nhân viên nhiều hơn. Khi đó, phải có bộ phận nhân sự riêng biệt để quản lý nhân viên chặt chẽ. 3.3.1.3.Lãnh Đạo Mọi hoạt động tuyển dụng nhân viên, phân công, điều động nhân sự, đều do chủ cơ sở đảm nhiệm. Chủ cơ sở và nhân viên có mối quan hệ tốt nên tạo được không khí làm việc gần gũi, thân thiện giúp công việc thực hiện được nhịp nhàng. Chủ cơ sở thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, đặc biệt là đối với những thợ có vị trí quan trọng trong quá trình sản xuất như thợ chất lò, thợ nung. 3.3.1.4. Kiểm tra Với đặc điểm là một cơ sở sản xuất vừa, nên việc quản lý sản xuất kinh doanh tương đối đơn giản, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều do chủ cơ sở kiểm tra giám sát. Nhờ sự kiểm tra thường xuyên đó mà số lượng sản phẩm hỏng giảm đi rất nhiều, nhân viên chú tâm vào công việc nên không có xảy ra tai nạn lao động. Tuy nhiên, cách quản lý này cũng có những ưu, khuyết điểm nhất định: Ưu điểm: chủ cơ sở có thể tinh giản bộ máy tổ chức sản xuất kinh doanh, một mình có thể đảm nhiệm nhiều chức năng quan trọng, nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh chặt chẽ hơn và tự đề ra các chiến lược. Nhược điểm: chỉ có một người có quyền đưa ra những quyết định nên không tránh khỏi tình trạng chủ quan, không có được sự nhận định từ nhiều phía, rất dễ mắc sai lầm. Nhìn chung, công tác quản trị của cơ sở tương đối tốt, nhưng cần phải khắc phục cho được điểm yếu vừa nêu thì công tác quản trị mới được hoàn thiện. 3.3.2. Yếu tố marketing Hiện phần lớn thị trường tiêu thụ gạch của cơ sở tập trung trong tỉnh (50%-70%) đa số phục vụ cho các công trình dân dụng, thông qua các đại lý bán vật liệu xây dựng phân phối hàng ra ngoài tỉnh nhưng chủ yếu là phân phối trực tiếp. Trong cơ sở chưa có phòng marketing nên công tác marketing chủ yếu là do chủ cơ sở đảm nhiệm. 3.3.2.1. Chiến lược sản phẩm Trước tiên cơ sở tập trung sản xuất những sản phẩm truyền thống như gạch ống và gạch thẻ để chiếm lĩnh tối đa thị phần, đồng thời cơ sở cũng đã cải tiến và đưa ra những mẫu gạch thích hợp với nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn như: gạch ống lỗ tròn hoặc vuông, loại gạch mỏng, dày, gạch thẻ có loại lớn, nhỏ…gạch ống lỗ tròn thì phục vụ cho các công trình dân dụng bình thường vì người tiêu dùng sử dụng gạch lỗ tròn có cảm giác chắc và bền còn gạch ống lỗ vuông thì phục vụ cho công trình dân dụng của nhà nước vì ống lỗ vuông nhẹ hơn giảm áp lực cho móng. Cơ sở Thành Long tạo được tính đa dạng trong sản phẩm giúp cho người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn so với cơ sở Quốc Vĩnh chỉ sản xuất gạch ống lỗ tròn, cơ sở Vĩnh An chỉ sản xuất gạch ống lỗ vuông. Thành Long không chỉ dừng lại ở việc đưa ra sản phẩm với mẫu mới mà còn cải thiện về màu sắc và chất lượng. Ngoài ra, tên của cơ sở được in trên những viên gạch thật đơn giản nhưng không kém phần ấn tượng. Trên từng viên gạch bạn có thể thấy 2 chữ Thành Long tạo cho khách hàng dễ nhớ, dễ liên tưởng đến nơi sản xuất ra nó. Đây chính là sự khác biệt giữa cơ sở Thành Long với đối thủ cạnh tranh: Quốc Vĩnh, Vĩnh An. Với chiến lược trên cho thấy sản phẩm chủ đạo của cơ sở là gạch ống, gạch thẻ vì cơ sở khó có thể đa dạng hoá sản phẩm về mặt chủng loại vì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt với các công ty lớn trong ngành và nhu cầu thị trường chưa phát triển. Hiện nay, sản phẩm của ngành gạch ngói được tiêu thụ nhiều nhất vẫn là gạch ống và gạch thẻ; sản phẩm ngói không thể cạnh tranh nổi với tole lạnh, hơn nữa sản phẩm này đòi hỏi đầu tư nhiều cho khung sườn để lợp; sản phẩm gạch tàu chủ yếu được dùng để trang trí sân vườn, để lót nền nhà thì không được sử dụng phổ biến như gạch men; các loại gạch trang trí sân vườn khác thì chưa được quan tâm chú ý do nhu cầu chưa cao. Trong tỉnh hiện chỉ có nhà máy gạch Long Xuyên sản xuất các sản phẩm này nhưng chủ yếu là cung cấp cho các công trình của công ty Xây lắp An Giang đứng thầu. 3.3.2.2. Chiến lược giá Qua kinh nghiệm thực tiễn nên ngay từ đầu cơ sở đã có chiến lược chủ động chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu ngay từ khâu đầu vào cho đến khâu tiêu thụ sản phẩm nên đã giảm được rất nhiều chi phí làm giảm giá thành, nhờ vậy cơ sở có thể áp dụng chính sách giá cả linh hoạt đối với từng loại khách hàng, từng khu vực thị trường, từng thời điểm… Hiện nay trên thị trường tỉnh An Giang, giá bán của các loại gạch như sau: gạch ống 230 đồng/ viên, gạch thẻ 160 đồng/ viên, còn về gạch có chất lượng cao với công nghệ sản xuất hiện đại như nhà máy gạch tuynel Long Xuyên thì có giá bán bình quân từ 350 – 450 đồng/ viên. Giá bán tại cơ sở theo giá của thị trường, với mức giá trên thì cơ sở rất có lợi thế cạnh tranh về giá cả so với các đối thủ cạnh tranh (vì cùng một mức giá nhưng chất lượng của cơ sở Thành Long tốt hơn). Mức độ cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm của các cơ sở được thể hiện ở hình 3.2. Hình 3.2. Biểu đồ cảm nhận của khách hàng về chất lượng, giá cả gạch Vĩnh An, Thành Long, Quốc Vĩnh Chú thích: Giá cả cảm nhận CAO Chất lượng cảm nhận THẤP Chất lượng cảm nhận CAO Giá cả cảm nhận THẤP V T Q V: cơ sở Vĩnh An giá bán bình quân đối với tất cả các loại gạch dao động từ 180-320 đồng/viên, chất lượng cao. T: cơ sở Thành Long giá bán bình quân đối với tất cả các loại gạch dao động từ 180-300 đồng/viên, chất lượng cao. Q: cơ sở Quốc Vĩnh giá bán bình quân đối với tất cả các loại gạch dao động từ 160-270 đồng/viên, chất lượng từ trung bình đến thấp. Nhìn vào biểu đồ cảm nhận cho thấy cơ sở Thành Long rất có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh về chất lượng và giá cả. Với Vĩnh An, Thành Long có lợi thế về giá cả trong khi chất lượng của Thành Long cao hơn Vĩnh An. Còn đối với Quốc Vĩnh, mặc dù Thành Long có giá bán hơi cao nhưng chất lượng lại cao hơn, Quốc Vĩnh chỉ có thể khai thác yếu tố giá thấp để làm điểm tựa cạnh tranh, nhưng chất lượng từ trung bình đến thấp. Căn cứ vào tình hình trên thì cơ sở Thành Long rất có lợi thế so với Vĩnh An, Quốc Vĩnh. 3.3.2.3. Chiến lược phân phối Hiện tại cơ sở có 2 hình thức phân phối, trong đó phân phối trực tiếp là chính như được thể hiện trong hình 3.3. So với các đối thủ khác cơ sở Thành Long có điểm mạnh nhờ vào kênh phân phối trực tiếp (1), và phân phối gián tiếp (2), còn các đối thủ khác đa phần chỉ có kênh phân phối gián tiếp (3). Hình 3.3. Kênh phân phối của Thành Long + Phân phối gián tiếp: có hai kênh, bán cho các nhà buôn lẻ, buôn sỉ…cho các điểm bán vật liệu xây dựng trong tỉnh như: Long Xuyên, Châu Đốc, Tịnh Biên…Ngoài tỉnh: Kiên Giang, Cà Mau, Bến Tre…Với kênh phân phối gián tiếp sản phẩm của cơ sở đã đến với khách hàng nhiều nơi ở khu vực ĐBSCL, nhưng giá cả của sản phẩm qua nhiều trung gian cộng với chi phí vận chuyển làm đội giá thành, sản phẩm của cơ sở kém sức cạnh tranh về giá. + Phân phối trực tiếp: sản phẩm được vận chuyển đến các công trình của khách hàng theo yêu cầu bằng các phương tiện vận chuyển của cơ sở, Đây là hình thức phân phối chính của cơ sở và cũng là điểm mạnh của Thành Long so với đối thủ, sản phẩm đến được với khách hàng với giá cả hợp lý. Tuy nhiên, để có thể phân phối trực tiếp cho khách hàng cơ sở phải đầu tư phương tiện vận chuyển, đội ngũ bán hàng. Với các kênh phân phối trên cơ sở luôn tiêu thụ hết ngay từ khi mới sản xuất ra sản phẩm, lượng đặt hàng thường vượt khả năng cung ứng của cơ sở. 3.3.2.4. Chiến lược chiêu thị Nhìn chung hoạt động chiêu thị của ngành rất đơn điệu không có các hoạt động lớn chủ yếu là khuyến mãi thêm một số gạch khi khách hàng mua với số lượng lớn (50.000 viên trở lên) và tặng lịch cho khách hàng vào tết nguyên đán. Chỉ có nhà máy gạch ngói Long Xuyên được sự hỗ trợ của công ty mẹ (Công ty Xây Lắp An Giang) tham gia các hội chợ triển lãm trong nước, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông địa phương. 3.3.3. Yếu tố tài chính - kế toán Cơ sở Thành Long Người tiêu dùng Thương lái Đại lý vật liệu xây dựng Phân phối trực tiếp Phân phối gián tiếp 1 2 3 Vào cuối mỗi năm, cơ sở đều tổng kết một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh của cơ sở, lấy đó làm cơ sở để đưa ra quyết định đúng đắn hơn trong hoạt động kỳ tiếp theo. Để có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của Thành Long, ta hãy so sánh các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Thành Long với một số cơ sở khác trong ngành: Bảng 3.2. Các tỷ số tài chính cơ bản của một số cơ sở trong ngành Các chỉ số ĐVT Thành Long Vĩnh An Quốc Vĩnh2004 2005 2004 2005 2003 2004 Tỷ số nợ Lần 0 0 0 0 0 0 tỷ số về hoạt động Vòng quay tài sản cố định Vòng 1,68 1,87 2,25 2,90 1,51 2,17 Vòng quay toàn bộ vốn kinh doanh Vòng 1,53 1,67 1,78 2,29 1,16 1,67 Các tỷ số doanh lợi % TSLN/ doanh thu 46,6 47,1 25,4 25,6 47,0 36,6 TSLN/vốn tự có 71 78 45 59 55 61 Các tỷ số tăng trưởng % Tốc độ tăng doanh thu 33% 11% 29% 44% Tốc độ tăng lợi nhuận 51% 13% 30% 12% Về đòn cân nợ: Tỷ số nợ trong ngành là 0 cho thấy các cơ sở chủ yếu sử dụng vốn chủ sở hữu là chính. Điều này chứng tỏ các cơ sở trên có nguồn vốn chủ sở hữu lớn, có thể chủ động trong vấn đề vốn, đặc biệt là vốn lưu động. Mặt khác, việc thu hồi tiền bán hàng nhanh chóng nên các cơ sở hầu như không có nhu cầu vay vốn. Về tỷ số hoạt động: so với công suất thiết kế thì hiện nay Thành Long và các cơ sở khác đã sử dụng tối đa công suất. Vì thế, đạt được doanh thu cực đại nên tỷ số hoạt động khá tốt. Điều đó, chứng tỏ việc sử dụng vốn của các cơ sở trong ngành là có hiệu quả. Về khả năng sinh lợi: các tỷ số sinh lợi của Thành Long tăng dần và cao hơn đối thủ cạnh tranh. Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở là rất hiệu quả. Đạt được kết quả này là do Thành Long không bị động về nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, chi phí sản xuất ổn định so với tốc độ tăng doanh thu. Trong khi các cơ sở khác khi đến mùa cao điểm thường xảy ra tình trạng thiếu nguyên nhiên liệu và phải thu mua với giá cao hơn giá thực tế. Về tỷ số tăng trưởng: Do biến động giá cả thị trường dầu hỏa thế giới tăng năm 2005, việc Nhà nước điều chỉnh giá xăng dầu đã ảnh hưởng đến chi phí đầu vào của cơ sở làm cho tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận giảm so với năm 2004, cơ sở cũng phải sản xuất chậm lại để xem tình hình biến động của thị trường, do đó mặc dù giá sản phẩm tăng nhưng sản lượng tăng chậm (năm 2005 tăng 0,3 triệu viên so với năm 2004) làm cho tốc độ tăng doanh thu cũng giảm hẳn (giảm 22%). Nhìn chung, tình hình tài chính của cơ sở tương đối tốt, khả năng về tài chính mạnh nên không có vay nợ, các tỷ số về doanh thu và lợi nhuận ở mức cao so với các đối thủ trong ngành. 3.3.4. Yếu tố sản xuất - tác nghiệp: 3.3.4.1. Qui trình sản xuất ( xem phụ lục) Trong qui trình sản xuất, các khâu quan trọng nhất là chọn nguyên liệu đất và nung lò vì đây là 2 khâu quyết định màu sắc và chất lượng của sản phẩm. So với các đối thủ cạnh tranh khác, lợi thế của cơ sở Thành Long là có kinh nghiệm trong việc chọn lựa được nguyên liệu đất tốt với giá thấp, khả năng dự trữ nguyên liệu lớn do đó không bị động về nguồn nguyên liệu, nguồn nguyên liệu tốt kết hợp với qui trình sản xuất hợp lý (nhờ vào kinh nghiệm sản xuất của nhân viên) đã cho ra những sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh. 3.3.4.2. Bố trí cơ sở Hình 3.4. Địa điểm của cơ sở Thành Long Cơ sở Thành Long đặt tại ấp Bình Hưng 1, xã Bình Mỹ, huyện Châu Phú. Xung quanh cơ sở là đất sản xuất nông nghiệp không có đê bao khép kín nên rất thuận lợi cho việc dự trữ nguồn nguyên liệu đất vào mùa nước nổi. Hình 4.4 cho thấy Thành Long có mặt tiền tiếp giáp với quốc lộ 91 và nhánh Sông Hậu nên rất thuận lợi cho vận chuyển nguyên nhiên liệu và chuyển giao sản phẩm bằng đường thuỷ và bộ. Ngoài ra, vị trí của Thành Long nằm cách xa khu vực tập trung sản xuất gạch ngói của xã Bình Mỹ, đây chính là lợi thế so sánh rất lớn vì nguyên liệu đất xung quanh cơ sở này rất dồi dào và không có đối thủ tranh mua. Trong khi đó, các cơ sở khác đang gặp khó khăn về việc mua ._.n SWOT của cơ sở Thành Long được trình bày ở bảng 4.1 Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Thành Long SWOT CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T) O1.Sự hỗ trợ của nhà nước trong việc hiện đại hóa ngành nghề thủ công. O2.Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới cao nên cần nhiều gạch, ngói và vật liệu xây dựng. O3.Tốc độ đô thị hóa của tỉnh An Giang ngày càng tăng. O4.Có nhiều công nghệ mới để lựa chọn. O5.Nguồn nguyên liệu dồi dào. T1.Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới. T2.Điều kiện thời tiết không thuận lợi trong những tháng mưa. T3.Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò thủ công T4.Phải di chuyển vào làng nghề sản xuất tập trung. T5.Thiếu hụt nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất. ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC S-O CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1.Tài chính dồi dào S2.Quản lý sản xuất tốt S3.Chất lượng sản phẩm tốt S4.Qui mô sản xuất lớn S5.Kênh phân phối mạnh S6.Quản lý nguồn nguyên nhiên liệu tốt S7.Quan hệ tốt đối với đối tượng hữu quan S1,S2,S4,S5,S6, S7+O2,O3: Tăng công suất, mở rộng qui mô sản xuất. => Thâm nhập thị trường trong tỉnh S1,S2,S3,S5+O1,O2: Tìm thị trường mới Cần Thơ, Bến Tre... => Phát triển thị trường S1,S3,S5,S7+O2,O3: Mở cửa hàng bán vật liệu xây dựng => Kết hợp xuôi về phía trước S1,S2,S4,S7+T1,T3 : đầu tư công nghệ mới để sản xuất ra sản phẩm mới: ngói lợp, gạch tàu lục giác cân samot => Phát triển sản phẩm S1,S2,S5,S6+T1: mua đối thủ giảm sức ép cạnh tranh => Kếp hợp hàng ngang S1,S6,S7+T1,T4,T5 : mua đất ruộng dự trữ => Kết hợp ngược về phía sau ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC W-O CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1.Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa tốt W2.Hoạt động Marketing chưa tốt W3.Công suất chưa đáp ứng nhu cầu W1+O2,O3,O5: vì nghiên cứu và phát triển chưa tốt nên chỉ nhắm tới chuyện tăng công suất với sản phẩm hiện tại bằng cách mua các cơ sở khác. => Kếp hợp hàng ngang W1,W2+O1,O2,O3,O4: Phát triển sản phẩm thông qua sự giúp đỡ của chính quyền trong việc hiện đại hoá ngành nghề truyền thống. W1+T1: Tăng cường nghiên cứu sản phẩm nhằm tạo sự khác biệt hóa => Phát triển sản phẩm W2,W3+T1,T4,T5: Mở rộng qui mô sản suất, tăng cường hoạt động Marketing nhằm tăng thị phần trước khi các cơ sở khác thay đổi công nghệ. => Thâm nhập thị trường => Phát triển sản phẩm 4.2.1.2. Ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III 1. Giảm bớt chi phí 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 4.1. Ma trận chiến lược chính Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược Từ phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra các kết luận sau: - Nhu cầu của thị trường ngày càng tăng, việc mở rộng qui mô sản xuất có nhiều triển vọng - Cơ sở gạch ngói Thành Long đang có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành. Như vậy, Doanh nghiệp đang ở góc tư I nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá tập trung. Trừ chiến lược đa dạng hóa tập trung, cả 6 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở ma trận SWOT. Sự trùng hợp này cho thấy các chiến lược đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn. (Do đặc thù của ngành ít có những sản phẩm liên quan với nhau nên chiến lược đa dạng hóa tập trung không thể đưa vào) 4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 4.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O •Chiến lược thâm nhập thị trường Với chất lượng sản phẩm cao, nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, qui mô sản xuất lớn, quản lý nguồn nguyên liệu tốt kênh phân phối mạnh và mối quan hệ tốt với đối tượng hữu quan trong có các nhà thầu xây dựng giúp cơ sở giới thiệu sản phẩm của mình đến các công trình dân dụng, công trình của nhà nước. Khi đó, thị phần của cơ sở Thành Long trong tỉnh sẽ tăng lên nhanh chóng, sản phẩm làm ra sẽ không đủ cung cấp cho thị trường. Vì vậy, cơ sở Thành Long tăng công suất và mở rộng qui mô sản xuất (đổi mới công nghệ, hiện đại hóa dây chuyền làm tăng năng xuất), tăng cường hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động marketing, quảng bá mạnh thương hiệu của cơ sở trên địa bàn tỉnh nhằm tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu xây dựng ngày càng tăng của thị trường. •Chiến lược phát triển thị trường Mật độ cơ sở sản xuất gạch ngói trong tỉnh ngày càng tăng, thị trường cũ (trong tỉnh) khó có thể tiêu thụ hết sản phẩm của cơ sở. Vì vậy, cơ sở Thành Long cần tìm kiếm thị trường mới như: các tỉnh Bến Tre, Sóc Trăng, Trà Vinh, trung tâm kinh tế của vùng (thành phố Cần Thơ)... để chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm trong tương lai và sớm phát triển thương hiệu ở thị trường mới nhằm tăng cường vị thế của cơ sở một khi xảy ra tình trạng tranh giành thị trường tiêu thụ. Cơ sở cần khai thác các thế mạnh như: tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, kênh phân phối tốt, chất lượng sản phẩm tốt để đẩy mạnh việc phát triển thị trường. •Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước Hiện tại, trên địa bàn sản xuất của cơ sở có rất ít cửa hàng bán vật liệu xây dựng đa số các cửa hàng này tập trung ở thị trấn Cái Dầu, đây chính là cơ hội để cơ sở có thể mở cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng, cửa hàng này không những phân phối sản phẩm của cơ sở tốt hơn, xây dựng thương hiệu cho cơ sở, tạo thêm lợi nhuận mà còn cung cấp vật liệu xây dựng cho nhu cầu ngày càng tăng trên địa bàn. Đồng thời tạo thành một bàn đạp để chuyển đổi cơ sở thành doanh nghiệp tư nhân. 4.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T •Phát triển sản phẩm Với nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, kênh phân phối mạnh, quan hệ với các đối tượng hữu quan tốt là tiền đề để cơ sở đầu tư công nghệ hiện đại trước đối thủ cạnh tranh, phát triển thêm nhiều sản phẩm mới như: ngói lợp, gạch tàu lục giác cân samot...nhằm tạo sự khác biệt khi áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới. •Chiến lược kết hợp hàng ngang Cơ sở có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào, có kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, kênh phân phối mạnh, có khả năng dự trữ lượng lớn nguyên liệu để tiến hành việc mua lại một số cơ sở nhỏ, làm ăn không hiệu quả (do không có kinh nghiệm sản xuất, hệ thống phân phối yếu, quản lý sản xuất không tốt) nhằm tăng sản lượng chiếm trước thị phần đang tăng, giảm bớt sức ép cạnh tranh. •Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Trong tương lai, tất cả các cơ sở sẽ phải di chuyển vào vùng sản xuất tập trung, mức độ cạnh tranh về thu mua nguyên liệu đất xung quanh khu sản xuất tập trung sẽ rất gay gắt. Do đó, cơ sở phải tận dụng nguồn tài chính dồi dào của mình để tiến hành mua đất sản xuất nông nghiệp xung quanh khu vực tập trung sản xuất gạch ngói của huyện Châu Phú ở ấp Bình Trung, xã Bình Mỹ. 4.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O •Chiến lược kết hợp hàng ngang Để khắc phục yếu điểm là công suất của cơ sở chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng đang tăng lên, cơ sở có thể mua lại những cơ sở nhỏ hoạt động không hiệu quả nhằm tăng nhanh công suất. •Chiến lược phát triển sản phẩm Hiện tại cơ sở chỉ có hai sản phẩm chính là gạch ống và gạch thẻ nên chưa tạo được sự chú ý của khách hàng về sự phong phú của sản phẩm, chưa có sản phẩm tạo nên sự khác biệt. Thông qua chính sách hỗ trợ của chính quyền về sản xuất làng nghề thủ công để phát huy khả năng nghiên cứu và phát triển, tăng cường hoạt động marketing quảng bá thương hiệu của cơ sở. 4.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T •Chiến lược phát triển sản phẩm Để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài chất lượng tốt và giá cả hợp lý, cơ sở cần phải có nhiều sản phẩm tạo nên nét đặc trưng riêng có của mình, phát triển sản phẩm sẽ thổi một luồng gió mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở. •Chiến lược thâm nhập thị trường Được sự hỗ trợ của chính quyền địa phương về thay đổi công nghệ sản xuất, tăng sản lượng nên bất cứ cơ sở nào cũng muốn tham gia, có nhiều đối thủ mới xuất hiện, điều này sẽ gây ra tình trạng mức tăng trưởng của thị trường thấp hơn mức tăng trưởng của ngành và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. Cơ sở cần phải đi trước một bước, nghĩa là phải nhanh chóng tăng thị phần ở thị trường hiện có bằng việc đẩy mạnh hoạt động marketing, tăng sản lượng, chiếm lấy càng nhiều thị phần càng tốt. 4. 3. Lựa chọn chiến lược Bảng 4.2. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – O Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường An Giang Phát triển thị trường Kếp hợp xuôi về phía trước AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm cao 4 4 16 3 12 2 8 Tài chính mạnh 4 3 12 4 16 4 16 Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 3 9 3 9 4 12 Kênh phân phối tốt 3 4 12 4 12 3 9 Quản lý sản xuất tốt 3 2 6 2 6 4 12 Qui mô sản xuất lớn 3 3 9 2 6 2 6 Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 3 9 2 6 4 12 Hoạt động Marketing chưa tốt 1 2 2 4 4 3 3 Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 2 2 3 3 3 3 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 4 8 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 2 6 2 6 2 6 Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9 3 9 Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng nhiều công trình mới 4 4 16 2 8 3 12 Nhu cầu sử dụng vật liệu xây dựng trong đó có gạch xây tăng cao 3 4 12 2 6 4 12 Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí thuận lợi 3 2 6 3 9 2 6 Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 2 6 3 9 2 6 Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò thủ công 3 2 6 2 6 2 6 Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4 2 4 Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến khâu phơi gạch sống 2 2 4 2 4 2 4 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có 2 3 6 3 6 3 6 nhiều đối thủ mới Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị thiếu hụt 3 2 6 2 6 2 6 Tổng 166 151 162 Bảng 4.3. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – T Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm Kết hợp hàng ngang Kết hợp ngược về phía sau AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm cao 4 3 12 2 8 2 8 Tài chính mạnh 4 4 16 4 16 4 16 Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 3 9 3 9 3 9 Kênh phân phối tốt 3 2 6 3 9 3 9 Quản lý sản xuất tốt 3 3 9 4 12 3 9 Qui mô sản xuất lớn 3 2 6 2 6 3 9 Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 2 6 3 9 3 9 Hoạt động Marketing chưa tốt 1 4 4 2 2 2 2 Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 4 4 3 3 2 2 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 2 4 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 3 9 2 6 3 9 Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9 2 6 Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng nhiều công trình mới 4 3 12 4 16 2 8 Một số địa phương ở ĐBSCL còn thiếu nguồn cung cấp gạch ngói 3 3 9 3 9 3 9 Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí thuận lợi 3 2 6 2 6 3 9 Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 3 9 2 6 2 6 Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò thủ công 3 2 6 2 6 2 6 Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4 4 8 Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến khâu phơi gạch sống 2 2 4 4 8 3 6 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 2 3 6 3 6 3 6 Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị thiếu hụt 3 2 6 3 9 4 12 Tổng 156 165 162 Bảng 4.4. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W–O Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp hàng ngang Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm cao 4 2 8 3 12 Tài chính mạnh 4 4 16 4 16 Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 2 6 3 9 Kênh phân phối tốt 3 3 9 2 6 Quản lý sản xuất tốt 3 4 12 3 9 Qui mô sản xuất lớn 3 2 6 2 6 Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 4 12 2 6 Hoạt động Marketing chưa tốt 1 2 2 4 4 Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 2 2 4 4 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 2 6 3 9 Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9 Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng nhiều công trình mới 4 4 16 3 12 Một số địa phương ở ĐBSCL còn thiếu nguồn cung cấp gạch ngói 3 3 9 3 9 Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí thuận lợi 3 2 6 2 6 Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 2 6 3 9 Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò thủ công 3 2 6 3 9 Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4 Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến khâu phơi gạch sống 2 4 8 2 4 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 2 3 6 3 6 Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị 3 3 9 2 6 thiếu hụt Tổng 164 159 Bảng 4.5. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W– T Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm cao 4 3 12 4 16 Tài chính mạnh 4 4 16 4 16 Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 3 9 3 9 Kênh phân phối tốt 3 2 6 4 12 Quản lý sản xuất tốt 3 3 9 2 6 Qui mô sản xuất lớn 3 2 6 3 9 Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 2 6 2 6 Hoạt động Marketing chưa tốt 1 3 3 3 3 Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 4 4 2 2 Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 1 2 3 6 Các yếu tố bên ngoài Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 3 9 2 6 Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9 Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng nhiều công trình mới 4 3 12 4 16 Một số địa phương ở ĐBSCL còn thiếu nguồn cung cấp gạch ngói 3 3 9 4 12 Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí thuận lợi 3 2 6 2 6 Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 4 12 2 6 Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò thủ công 3 3 9 2 6 Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4 Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến khâu phơi gạch sống 2 2 4 2 4 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 2 3 6 3 6 Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị thiếu hụt 3 2 6 2 6 Tổng 159 166 Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận: Nhóm chiến lược S – O: có hai chiến lược được chọn đó là: Chiến lược Thâm nhập thị trường (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 166 điểm) và chiến lược kết hợp xuôi về phía trước (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 162 điểm). Nhóm chiến lược S – T: chiến lược được chọn là kết hợp hàng ngang (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 165 điểm) và kết hợp ngược về phía sau (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 162 điểm). Nhóm chiến lược W – O: chiến lược được chọn là kết hợp hàng ngang ( tổng số điểm hấp dẫn TAS = 164 điểm). Nhóm chiến lược W – T: chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 166 điểm). Tổng hợp lại ta có các chiến lược được chọn để thực hiện là 1. Chiến lược thâm nhập thị trường An Giang 2. Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước 3. Chiến lược kết hợp hàng ngang 4. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp 4.4. phân tích các giải pháp 4.4.1. Giải pháp về quản trị Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức Chủ cơ sở Bộ phận kỹ thuật Bộ phận sản xuất Bộ phận nhân sự Bộ phận bán hàng Bộ phận kế toán Phân xưởng nung sấy Phân xưởng tạo hình Trong tương lai cơ sở sẽ phát triển lên quy mô lớn hơn thì khâu quản lý sẽ thay đổi, cơ tổ chức cũng thay đổi theo. Khi đó chủ cơ sở cần áp dụng mạng thông tin nội bộ trong công tác quản lý điều hành, chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, để thực hiện được các mục tiêu đề ra. Ngoài việc thành lập thêm bộ phận nhân sự, cơ sở cần tăng cường nhân lực cho bộ phận bán hàng và tách bộ phận này thành một mảng riêng chuyên nghiên cứu thị trường và tìm kiếm đối tác giao dịch mua bán, tiến hành quảng bá thương hiệu, xây dựng và củng cố hệ thống phân phối, thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng nhằm tư vấn cho bộ phận kỹ thuật. 4.4.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng • Giải pháp về công nghệ - sản xuất Phối hợp với Sở Khoa học – Công nghệ An Giang đi tham quan các cơ sở đang sử dụng mô hình lò nung liên tục (tuynel Trung Quốc) và lò Hoffman ở các tỉnh Tây Ninh, ĐăkLăk, Buôn Ma Thuột, Hưng Yên...qua đó học hỏi kinh nghiệm từ các cơ sở này trong việc chuyển giao công nghệ và đào tạo đội ngũ nhân công quản lý, vận hành công nghệ mới. Đầu tư công nghệ hầm sấy hiện đại để đáp ứng đủ nguồn nguyên liệu gạch mộc trong sản xuất và khắc phục được tình trạng thiếu gạch mộc trong mùa mưa lũ. Chi phí đầu tư khoảng 15 triệu đồng. Đầu tư máy cắt tự động kiểu Italia do Công Ty Cơ Khí Xây Dựng Số 4 – Hà Nội sản xuất để làm cho sản phẩm được đồng nhất về kích thước (trước đây cắt thủ công nên độ đồng nhất về kích thước sản phẩm chưa cao). Điện khí hóa quá trình sản xuất giảm chi phí sản xuất trong tình hình giá dầu hỏa đang leo thang. Chi phí cho đầu tư máy móc về hệ thống điện cần khoảng 100 triệu đồng. Đầu tư thêm 2 xe tải, trọng tải 2 tấn phục vụ cho vận chuyển hàng hóa và nguyên nhiên liệu. Chi phí đầu tư khoảng 500 triệu đồng. Để cho chất lượng sản phẩm được ổn định như hiện nay, cơ sở cần phải tiếp tục duy trì và tăng cường khả năng dự trữ nguồn nguyên nhiên liệu tốt nhất cho sản xuất như hiện nay, cần phải cân nhắc kỹ mặt chất lượng của nguyên liệu khi mua đất dùng làm nguyên liệu ở những địa điểm mới. Đầu tư thêm công nghệ sản xuất lò đứng (số vốn 725 triệu đồng) vào tháng 1 năm 2007, nhằm tạo ra hai dòng sản phẩm song song trên thị trường, từ đó dần dần thay thế dòng sản phẩm sản xuất thủ công ở một số sản phẩm (gạch lòng tàu). Khi đầu tư vào công nghệ này, cơ sở sẽ được gia hạn việc di dời cơ sở vào khu sản xuất tập trung trong vòng 5 - 6 năm, đây là cơ hội để cơ sở có đủ thời gian chuẩn bị cho công tác di dời lựa chọn khu nguyên liệu gần khu sản xuất mới, tích lũy tài chính phục vụ việc di dời cơ sở. • Giải pháp về nguyên liệu Thu mua nguyên liệu đất ngay trong mùa nước nổi phục vụ cho sản xuất trong một năm, nhưng vì sản lượng ngày càng tăng nên nguồn nguyên liệu cũng cần phải tăng theo, cho nên cơ sở cần phải có đủ nguồn tài chính ngay trong thời điểm thu mua, mở rộng thêm bãi chứa nguyên liệu (giá nguyên liệu đất mua vào mùa nước nổi khoảng 5.000 – 10.000 đồng/m3 đến mùa khô giá tăng lên từ 15.000 – 20.000 đồng/m3). Vốn lưu trữ khoảng 60 triệu đồng/năm. Tiếp tục ký hợp đồng với các nhà máy xay xát lúa để cung cấp nhiên liệu trấu tránh tình trạng thiếu hụt nhiên liệu trong mùa cao điểm. Ngoài ra, cơ sở cần mở rộng hệ thống kho trữ nhiên liệu trấu (vốn đầu tư 100 triệu đồng/năm). Qua đó góp phần đem lại lợi nhuận đáng kể cho cơ sở (vào mùa thu hoạch lúa thì các nhà máy tập trung xay xát lúc này giá trấu rất thấp khoảng 2.500 – 3.000 đồng/gánh đến mùa cao điểm giá trấu tăng từ 10.000-15.000 đồng/gánh). Mua đất nông nghiệp gần khu vực sản xuất tập trung ở xã Bình Mỹ với diện tích 5.000 m2 vào tháng 10 năm 2006 (vốn đầu tư 100 triệu đồng) để chủ động nguồn nguyên liệu trước khi tiến hành di dời cơ sở đến nơi mới... 4.4.3. Giải pháp về marketing • Giải pháp về sản phẩm Tập trung phát triển các sản phẩm truyền thống như gạch ống, gạch thẻ (củng cố và nâng cao chất lượng) thông qua việc cải tiến kỹ thuật sản xuất nhằm biến nó thành lợi thế cạnh tranh cho cơ sở Thành Long. Trên cơ sở đầu tư công nghệ lò nung mới đưa ra các sản phẩm với mẫu mã mới như: gạch tàu, ngói lợp các loại, gạch tàu lục giác cân samốt...đây là những sản phẩm dùng để trang trí mang tính thẩm mỹ cao, với mục đích đáp ứng nhu cầu tiêu thụ các loại sản phẩm cao cấp. • Giải pháp về phân phối Trong giải pháp phân phối cơ sở cần tập trung vào kênh phân phối trực tiếp làm cho giá thành của sản phẩm thấp tạo lợi thế cạnh tranh. Tiếp tục duy trì 3 kênh phân phối cũ là: phân phối trực tiếp và thông qua thương lái. Thêm vào đó cần phải tăng cường thêm phương tiện vận chuyển, đặc biệt là đầu tư cho các phương tiện vận chuyển tuyến đường xa và tìm kiếm thêm thương lái, có chính sách chiết khấu hấp dẫn lôi kéo nhiều thương lái làm nhiệm vụ phân phối sản phẩm cho cơ sở. Cơ sở sẽ chi 600 triệu đồng để mở cửa hàng vật liệu xây dựng vừa phân phối trực tiếp sản phẩm của doanh nghiệp vừa bán các loại vật liệu xây dựng (cát, đá, xi măng, sắt thép, ...) nhằm tạo thêm nguồn thu. • Giải pháp về chiêu thị Xây dựng thương hiệu từ chất lượng sản phẩm tốt, để tạo ấn tượng cho khách hàng bằng thương hiệu Thành Long dập nổi trên mỗi sản phẩm, chọn cách tạo dựng thương hiệu bằng sự tín nhiệm của khách hàng khi truyền thông tin về sản phẩm của cơ sở cho nhau nghe, thương hiệu của cơ sở sẽ được khách hàng biết đến thông qua mẫu mã sản phẩm. Đồng thời sử dụng cửa hàng bán vật liệu xây dựng như là một trung tâm quảng bá thương hiệu cho cơ sở, đăng ký tham gia quảng bá thương hiệu trên mạng làng nghề truyền thống của tỉnh, tài trợ cho một số hoạt động xã hội như: nhà tình thương, tham gia tài trợ cho các chương trình gây quĩ vì người nghèo,... 4.4.4. Giải pháp về tài chính Bảng 4.6. Ước tính vốn đầu tư giai đoạn 2006 - 2010 Các khoản đầu tư Số tiền đầu tư Thời gian đầu tư (đvt: triệu đồng) Dự án mua đất 100 2006 Đầu tư công nghệ hầm sấy 15 2007 Điện khí hóa quá trình sản xuất, máy cắt tự động 100 2006 Đầu tư 2 xe tải trọng tải 2 tấn 500 2007 Đầu tư công nghệ lò nung mới Hoffman 725 2007 Đầu tư mở cửa hàng vật liệu xây dựng 600 2007 Các dự án khác 1.500 2008 Tổng 3.540 Sử dụng phương thức thanh toán gối đầu với nhà cung cấp nguyên nhiên liệu để giảm áp lực vốn lưu động, đặc biệt khi vào vụ thu mua nguyên liệu đất. Để có vốn đầu tư cho trang thiết bị mới, cơ sở lấy quyền sử dụng lô đất sản xuất trị giá trên 3 tỷ đồng để thế chấp vay vốn ngân hàng cộng thêm lợi nhuận tích lũy để tiếp tục đầu tư mới trang thiết bị. Tuy nhiên, cơ sở vẫn cần vay ngắn hạn trong tháng cao điểm thu mua nguyên liệu. Vay ưu đãi dành cho dự án thay đổi công nghệ sản xuất do Sở Kế hoạch – Đầu tư hỗ trợ 30% giá trị công nghệ khi tiến hành thực hiện dự án. 4.4.5. Giải pháp về nhân sự • Xây dựng nguồn nhân lực Ngoài nguồn nhân lực hiện có, để đáp ứng quá trình phát triển của cơ sở, cơ sở cần tuyển dụng thêm và đào tạo nâng cao trình độ sản xuất và quản lý sản xuất cho nhân viên, trong đó: + Tuyển dụng thêm nhân viên cho bộ phận bán hàng, cụ thể là cần có 2-3 nhân viên chuyên trách về sản phẩm gạch ngói của cơ sở, 4-5 nhân viên cho của hàng vật liệu xây dựng các nhân viên này có trình độ từ trung học đến đại học về ngành quản trị kinh doanh, quản trị marketing, kế toán,...nguồn cung là các trường Đại học, Trung học chuyên nghiệp, Cao đẳng trong tỉnh và khu vực. + Ngoài ra còn cần thêm 2-3 nhân viên vận chuyển có bằng lái ôtô hạng B tuyển dụng bên ngoài hoặc được cơ sở cho nhân viên đi học, 2-4 lao động phổ thông làm nhiệm vụ bốc vác. + Đối với nhân viên của bộ phận kỹ thuật, cơ sở sẽ nhận được sự hỗ trợ của chính quyền địa phương để chọn lựa những thợ có tay nghề giỏi đưa đi tập huấn, khảo sát thực tế và vận hành thử công nghệ mới tại các điểm tham quan công nghệ. • Về đãi ngộ lao động Để giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm trong sản xuất, cơ sở cần có mức lương phù hợp theo thâm niên làm việc cũng như những đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của cơ sở. Tuyển dụng nhân viên mới để đào tạo tại chỗ nhằm phục vụ cho chiến lược mua lại cơ sở khác và thay đổi công nghệ. Thiết lập khung thưởng phù hợp với điều kiện sản xuất, mức độ tận tụy với công việc và đặc biệt là không để xảy ra tai nạn lao động, bộ phận nào để xảy ra tai nạn lao động sẽ bị cắt khen thưởng. Quan tâm đến cuộc sống vật chất tinh thần của người lao động, nhất là vấn đề tôn giáo. Các ngày lễ, ngày tết đều có chế độ khen thưởng, mỗi năm đều tổ chức cho nhân viên đi tham quan ít nhất một lần. • Về bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc Bố trí nhân viên có nhiều kinh nghiệm ở những khâu quan trọng dễ xảy ra tai nạn lao động, như dập khuôn, nghiền đất... Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, không khí thoáng đãng, nhà xưởng vệ sinh, thiết kế đồng phục mới cho nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc. 4.4.6.Về hệ thống thông tin Ngoài chủ cơ sở thực hiện thu thập thông tin cho những quyết định kinh doanh, chủ cơ sở cần phải thiết lập một hệ thống thông tin trong nhân viên để tạo thêm tính khách quan khi đưa ra những quyết định. Bộ phận bán hàng là trung tâm thu thập thông tin về thị trường cũng như những biến động về nhu cầu người tiêu dùng, những phản hồi về chất lượng của dịch vụ và sản phẩm từ phía khách hàng. Hình 4.3. Hệ thống thông tin Cung cấp thông tin bên ngoài: bộ phận bán hàng Cung cấp thông tin bên trong: toàn thể nhân viên của cơ sở Trung tâm xử lý thông tin và ra quyết định: Chủ cơ sởCung cấp Cung cấp Chỉ đạo KẾT LUẬN Chương 6 KẾT LUẬN Với sự phát triển công nghiệp hóa – hiện đại hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ đã tạo ra những cơ hội cho các cơ sở sản xuất gạch ngói ngày càng phát triển và mở rộng. Bên cạnh đó, sự phát triển này sẽ làm cho môi trường ngày càng bị ô nhiễm. Chính điều này UBND tỉnh An Giang đã đưa ra chủ trương xóa bỏ các cơ sở sản xuất gạch ngói thủ công đến năm 2010. Trên cơ sở đó, gạch ngói Thành Long đã kịp thời thay đổi công nghệ sản xuất là một bước đi đúng đắn, phù hợp với xu hướng hiện đại hóa ngành tiểu thủ công nghiệp của tỉnh. Đồng thời để nâng cao lợi thế của cơ sở ngoài việc phát huy những thế mạnh đã có: tài chính dồi dào, nguồn nguyên liệu ổn định, kênh phân phối tốt,...thì cơ sở Thành Long cần năng động và linh hoạt hơn trong việc hoạch định chiến lược cho mình. Qua phân tích trên thì cơ sở Thành Long không thể chỉ dựa vào công nghệ máy móc để phát triển mà phải vạch cho mình những chiến lược phát triển cụ thể hơn nữa như: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường: tăng thị phần của doanh nghiệp ngay trên địa bàn tỉnh nhà bằng cách tăng cường công tác marketing (2) Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: nhằm tạo thêm nguồn thu cho cơ sở khi tận dụng cơ hội xung quanh cơ sở chưa có cửa hàng vật liệu xây dựng đồng thời quảng bá thương hiệu cho cơ sở bằng việc mở rộng đầu tư và nghiên cứu phát triển. (3) Chiến lược kết hợp hàng ngang: tăng thêm sản lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường đang tăng cao. (4) Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: để đảm bảo có được nguồn nguyên liệu tốt nhất cho sản xuất. Với những chiến lược đã đề ra, tôi mong muốn sự phát triển của cơ sở khi chuyển đổi công nghệ mới vào sản xuất sẽ mang lại hiệu quả cao và góp phần bảo vệ môi trường của chúng ta trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Phụ lục 1 Quy trình sản xuất của Thành Long Nguồn cung cấp nguyên liệu Kho nguyên liệu Máy trộn đất Máy tạo hình Máy cắt Sân phơi Máy thăng vận Than rắc Gia nhiệt, nung Ra lò, phân loại Kho thành phẩm Vào lò Nguồn: Cơ sở Thành Long Thuyết minh qui trình: Nguồn nguyên liệu được cung cấp, vận chuyển đến kho chứa nguyên liệu, từ kho chứa nguyên liệu được máy xúc đưa vào máy trộn đất sau khi trộn đất nguyên liệu được đưa vào máy tạo hình, nhào đùn liên hợp sau đó máy cắt sẽ tự động cắt gạch mộc theo kích thước định hình và được xe chuyển sang sân phơi. Gạch mộc sau khi tạo hình có độ ẩm 20-25% , được vận chuyển ra sân phơi 1 – 3ngày ( tuỳ theo thời tiết), độ ẩm gạch giảm từ 12-14%. Sau đó gạch mộc được chuyển đến khu tập kết ( gần lò đốt) xếp thành xe và máy thăng - vận chuyển lên lò đốt (độ cao khoảng 7m so với mặt đất). Lò nung đốt bằng nguyên liệu trấu là chủ yếu khoảng 7-15 ngày cho ra sản phẩm và để nguội khoảng 1-3 ngày thì gạch được vận chuyển đến kho thành phẩm và phân loại. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Ngọc Thuý. 2002. Kế Hoạch Kinh Doanh. TP Hồ Chí Minh. NXB Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh 2. Nguyễn Hải Sản. 2001. Quản Trị Tài Chính Doanh Nghiệp. Hà Nội. NXB Thống Kê 3. Nguyễn Thành Long. 2005. Giáo trình Quản Trị Sản Xuất trường ĐHAG biên soạn 4. Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Giáo trình Chiến lược kinh doanh trường ĐHAG biên soạn 5. Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty AGIFISH. Luận văn Thạc sĩ kinh tế. TP Hồ Chí Minh. 6. Fred R. David. Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Nhạc – Trần Thị Tường Như. 2003. Khái luận về quản trị chiến lược. Hà Nội. NXB Thống Kê 7. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông. 2003. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống Kê 8. Kottller, Phillip. Người dịch: TS. Phan Thăng, TS. Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến. 2005. Merketing Căn Bản. TP HCM: NXB Giao Thông Vận Tải. 9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm. 2003. Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, Định vị và phát triển doanh nghiệp. TP Hồ Chí Minh. NXB TP. HCM 10. Các thông tin trên Website: - UBND Tỉnh An Giang: www.angiang.gov.vn - Thời báo Kinh tế Việt Nam: www.vneconomy.com.vn - Báo Tuổi trẻ: www.tuoitre.com.vn - Báo VnExpreess: www.vnn.vn ._.