Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của tổng Công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015

ng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường. Xin chân thành cám ơn PGS. TS LÊ THANH HÀ người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Xin chân thành cám ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn Xin chân thành cám ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, công ty vận tải xăng dầu Vitaco, các bạn đồng nghiệp đang công tác tại các công ty vận tải biển, đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. LÊ KIM ĐIỀN LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Hoạt động vận tải và phân phối hàng hoá là một phần trong quá trình sản xuất hàng hoá, là một quá trình không thể thiếu được để thúc đẩy nền sản xuất hàng hoá của một quốc gia phát triển. Lịch sử đã khẳng định rằng hoạt động vận tải lưu thông hàng hoá xuất phát từ nhu cầu phục vụ lợi ích cho con người, đồng thời gắn liền với sự phát triển của nhân loại. Qua các giai đoạn lịch sử, trong từng điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế, trình độ tổ chức sản xuất, quan hệ sản xuất…hoạt động vận tải có những hình thái qui mô phương thức sản xuất khác nhau. Ngành vận tải biển thế giới và vận tải biển Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Với d iện tích đại dương chiếm 75% diện tích bề mặt hành tinh, từ thuở xa xưa con người đã luôn tìm cách chinh phục nó để phục vụ cho mục đích của mình. Ngày nay, bên cạnh những hình thức vận tải hàng không, đường bộ như máy bay, ô tô, tàu hoả… thì vận tải biển luôn giữ vai trò quan trọng trong ngành vận tải. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì b iên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình sẵn sàng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới. Hoạt động vận tải biển thường chiếm tỷ trọng cao do nhu cầu vận chuyển một khối lượng hàng hoá lớn, là loại hình vận tải mà không có loại hình vận tải nào cạnh tranh được với nhiều ưu thế như: giá cước vận tải thấp, giá trị đầu tư trên đơn vị vận tải thấp, độ an toàn cao, đưa một khối lượng lớn hàng hoá đến tất cả mọi nơi trên hành tinh mà các phương tiện vận tải khác nếu có đến được với chi phí rất cao. Ngành vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu bằng đường biển chiếm tỷ trọng lớn, nước ta có điều kiện tự nhiên và điều kiện địa lý cực kỳ thuận lợi cho hoạt động vận tải biển nói chung và vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng. Với trên 3200 km bờ biển cùng với nhiều cảng nước sâu, cùng với việc xây dựng các nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, kho chứa dầu ngoại quan Vân Phong, là cơ hội cho hoạt động vận tải biển nói chung và vận tải xăng dầu nói riêng phát triển. Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành vận tải xăng dầu ở Việt Nam để làm nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các hảng tàu vận tải xăng dầu trong khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU VIỄN DƯƠNG CỦA TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, năng lực vận tải trong nước và ngoài nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải hiện hữu, phân tích khả năng phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược. - Đề xuất các chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương nhằm phát triển tổng công ty một cách bền vững trong giai đoạn hội nhập với thế giới. - Để thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước về việc phát triển ngành đường biển, góp phần hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổng công ty, hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới kiến nghị với chính phủ về các chính sách nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược phát triển ngành vận tải đường biển nói chung, ngành vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng của Việt Nam, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi trong tương lai. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và năng lực vận tải xăng dầu trong nước của các công ty vận tải xăng dầu đường biển hiện hữu, năng lực vận tải xăng dầu bằng đường biển của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Do việc đầu tư phát triển tàu vận tải xăng dầu tại Việt Nam trải qua nhiều thời kỳ lịch sử, phát triển kinh tế, với nhiều hệ thống chính sách khác nhau, rất khó cho kết quả nghiên cứu có tính nhất quán, nhằm đảm bảo tính hiệu quả, thiết thực của đề tài nên tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu từ năm 1996 cho đến nay, tập trung cho hoạt động vận tải từ năm 2005–2007. Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn thống kê của tổng công ty, nguồn thông tin sơ cấp về nhu cầu vận tải xăng dầu trong nước và khu vực, thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành nhằm phân loại tầm quan trọng các yếu tố trong các ma trận, phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố, để từ đó đề tài sẽ nghiên cứu việc phát triển đội tàu vận tải xăng dầu trong tương lai thông qua các chiến lược. 4. Phương pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược kinh doanh, tài liệu dự báo nhu cầu vận tải xăng dầu quốc tế mà tác giả đã thu thập trên Internet, cũng như nguồn dự báo mức tiêu thụ xăng dầu trong những năm vừa qua, hiện tại và tương lai của Việt Nam, lấy ý kiến của các chuyên gia là các cán bộ hoạt động trong các lĩnh vực về tàu dầu, tàu biển chở hàng rời, hàng container, tàu gas tại các công ty của Việt Nam. Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác và hiệu quả khi áp dụng vào thực tế tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: 4.1 Phương pháp chuyên gia Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam. 4.2 Phương pháp nghiên cứu tại bàn Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động vận tải của công ty từ năm 1996 cho đến nay... 5. Kết cấu đề tài Đề tài gồm 3 chương: - Chương 1. Một số vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược của một công ty - Chương 2. Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu của tổng công ty đến năm 2015 - Chương 3. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu đến năm 2015 Mặc dù, đã hết sức nỗ lực cố gắng nghiên cứu thực hiện hiện đề tài này, nhưng do đây là một đề tài mớ i, số liệu phải thu thập từ nhiều ngành, nhiều nguồn khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả là số liệu không được công bố công khai, nên chắc rằng luận văn còn nhiều khiếm khuyết, mong được thầy hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn, các bạn đọc chân thành góp ý để luận văn này được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cám ơn. Người thực hiện đề tài MỤC LỤC CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY------------------------- 1 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược------------------------ 1 1.1.1. Khái niệm về chiến lược------------------------------------------- 1 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược------------------------------- 2 1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược---------------------------------- 2 1.2. Các loại chiến lược------------------------------------------------------------ 3 1.2.1. Chiến lược cấp công ty-------------------------------------------- 3 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)------------------------------ 3 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng---------------------------------------- 3 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược------------------------ 4 1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức ------------------- 4 1.3.1.1.Môi trường vĩ mô------------------------------------------ 5 1.3.1.2.Môi trường vi mô------------------------------------------ 7 1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức--------------------- 8 1.4. Công cụ xây dựng chiến lược---------------------------------------------- 9 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài------------------------- 10 (EFE matrix_ External Factor Evaluation matrix ) 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ------------------------ 11 (IFE matrix_ Internal Evaluation matrix) 1.4.3. Ma Trận hình ảnh cạnh tranh----------------------------------- 12 1.4.4. Ma trận SWOT----------------------------------------------------- 12 1.4.5. Ma trận QSPM----------------------------------------------------- 14 1.5 Tóm tắt chương 1------------------------------------------------------------- 15 CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015-------------------------- 16 2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty-------------------------------------- 16 2.1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty--------------------------- 17 2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 của tổng công ty- 17 2.1.2.1. Nhập khẩu--------------------------------------------------- 17 2.1.2.2. Xuất bán----------------------------------------------------- 18 2.1.2.3. Kết quả về tài chính--------------------------------------- 18 2.2. Giới thiệu khái quát về thị trường vận tải xăng dầu------------------- 19 2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015----------- 19 2.2.2. Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015-------- 25 2.2.2.1. Dự báo tiêu thụ xăng dầu của VN đến 2015---------- 26 2.2.2.2. Tình hình nhập khẩu xăng dầu của VN trong giai đoạn 2000 đến năm 2007--------------------------------- 27 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu công ty---- 28 2.3.1. Dự báo tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập khẩu dầu của công ty đến 2015----------------------------------- 28 2.3.2. Dự báo tác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển đội tàu------------------------------------------------------------------- 33 2.3.3. Dự báo tác động việc đầu tư đội tàu viễn dương đối với đội tàu hiện hữu của công ty----------------------------------------------- 35 2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công ty--------------------------------------------------------------------------------- 36 2.4.1 Môi trường vĩ mô----------------------------------------------------- 36 2.4.2. Môi trường vi mô----------------------------------------------------- 40 2.4.3. Các cơ hội và nguy cơ của công ty-------------------------------- 44 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty (EFE)----------- 48 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty (IFE)------------ 50 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty------------------------------- 52 2.8. Ma trận SWOT --------------------------------------------------------------- 53 2.9. Ma trận QSPM---------------------------------------------------------------- 55 2.10. Độ lệch giữa giá thuê và giá cước vận tải khi phát triển đội tàu--- 63 2.10.1. Chi phí quản lý và khai thác------------------------------------- 70 2.10.2. Tỷ suất nội hoàn (IRR)------------------------------------------- 70 2.10.3. Thời gian hoàn vốn------------------------------------------------ 71 2.10.4. So sánh chi phí vốn với giá cho thuê tàu trần---------------- 71 2.10.5 So sánh tổng chi phí quản lý và vốn phí với giá thuê Định hạn------------------------------------------------------------- 71 2.10.6. Chi phí vận tải trung bình--------------------------------------- 71 2.11. Tóm tắt chương 2-------------------------------------------------- 73 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2015-------------------------------- 74 3.1. Phương án đầu tư------------------------------------------------------------- 74 3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu---------------- 74 3.2.1. Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng--------------------------------------------------------------- 74 3.2.2. Chiến lược tăng cường công tác marketing và phát triển thương hiệu--------------------------------------------------------- 78 3.2.3. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức--------------------- 79 3.3. Kiến nghị ----------------------------------------------------------------------- 81 3.3.1. Đối với nhà nước---------------------------------------------------- 81 3.3.2. Đối với công ty------------------------------------------------------ 82 3.4. Tóm tắt chương 3------------------------------------------------------------- 83 KẾT LUẬN--------------------------------------------------------------------------------- 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam giai đoạn 1996–2007------------------------------------------------------------------ 26 Bảng 2.2. Bảng tổng lượng xăng dầu Việt nam nhập khẩu và sản lượng do tổng công ty nhập từ 2000 – 2007--------------------------------------------------- 28 Bảng 2.3. Bảng dự báo năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi hoạt động hết công suất-------------------------------------------------------- 30 Bảng 2.4. Bảng dự báo nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam và sản lượng xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015----------------------------------- 31 Bảng 2.5. Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đến năm 2015--- 31 Bảng 2.6. Bảng giá thép thế giới từ 4/2007 đến 6/2008-------------------------------- 46 Bảng 2.7. Năng lực đóng tàu dầu của một số nước trên thế giới đến 2009------- 47 Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của tổng công ty------- 48 Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của tổng công ty-------- 50 Bảng 2.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của tổng công ty--------------------------- 52 Bảng 2.11. Ma trận SWOT của tổng công ty--------------------------------------------- 53 Bảng 2.12. Ma trận QSPM (Nhóm S+O)-------------------------------------------------- 55 Bảng 2.13. Ma trận QSPM (Nhóm S+T)-------------------------------------------------- 57 Bảng 2.14. Ma trận QSPM (Nhóm W+O)------------------------------------------------ 59 Bảng 2.15. Ma trận QSPM (Nhóm W+T)------------------------------------------------- 61 Bảng 2.16. Mức giá thuê trần tàu Aframax---------------------------------------------- 64 Bảng 2.17. Mức giá thuê định hạn tàu Aframax---------------------------------------- 64 Bảng 2.18. Đơn giá nhiên liệu chạy máy giai đoạn 2001 – 2007---------------------- 65 Bảng 2.19. Bảng tổng hợp đơn giá chi phí quản lý và khai thác tàu Aframax---- 68 Bảng 2.20. Công thức tính các chỉ số kinh tế quản lý và khai thác----------------- 69 Bảng 2.21. Dự tính chi phí khai thác------------------------------------------------------- 72 Bảng 2.22. Bảng tính chi phí vận tải = chi phí khai thác+chi phí thuê tàu--------- 72 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức------------------------- 4 Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực kinh tế lớn--------------------------------------------------------------- 20 Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến 2025------ 21 Hình 2.3. Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015---- 21 Hình 2.4. Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai đoạn từ 2003 – 2030--------------------------------------------------------- 22 Hình 2.5. Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến năm 2010---------------------------------------------------------------------- 23 Hình 2.6. Sơ đồ 1số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005---- 24 Hình 2.7. Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000–120.000 DWT giai đoạn 2000 – 2012----------------------------------------------- 24 Hình 2.8. Kho xăng dầu ngoại quan Vân phong----------------------------------- 34 Hình 2.9. Biểu đồ kế hoạch thay thế đội tàu dầu trên Thế giới từ 1991-2010---------------------------------------------------------------------- 45 Hình 2.10. Biểu đồ kế hoạch thanh thải tàu dầu vỏ đơn đến 2015---------------45 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1/ AFRAMAX Average freight rate Assessment 80.001dwt - 120.000dwt 2/ BARREL Đơn vị đo lường dầu =159 litres 42 US gallons 3/ CF Cost Freight - Phương thức giao nhận ngoại thương 4/ CIF Cost insurance freight - Phương thức giao nhận ngoại thương 5/ DH (Double hull) Double side, double bottom - Thân tàu vỏ kép, đáy đôi 6/ DWT Dead weight tonne - Đo lường sức chứa của tàu đvt=tấn 7/ EIA Energy information admin istration - Cơ quan thông tin năng lượng 8/ FOB Free on Board - Phương thức giao nhận ngoại thương 9/ HANDYMAX 30.001dwt -50.000dwt 10/ IEA International energy agency - Tổ chức năng lượng thế giới 11/ IMO International marit ime organization - Tổ chức hàng hải quốc tế 12/ LR1 Long range one - 50.000 dwt - 80.000 dwt 13/ LR2 Long range two - 80.000 dwt - 120.000 dwt 14/ MARPOL Marine policy - Chính sách về hàng hải 15/ MEPC Marine environment protection committee - Tổ chức bảo vệ môi trường biển 16/ METRIC TON 1000 kg = 7,1 barrels 17/ OPEC Organization of petroleum exporting countries - Tổ chức các quốc gia xuất khẩu dầu mỏ 18/ P&I insurance Protection and indemnity - Bảo hiểm trách nhiệm chủ tàu 19/ SH (Single hull) Single side, single bottom - Thân tàu vỏ đơn, đáy đơn 20/ SHIP-BROKER Công ty môi giới mua bán tàu biển 1 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J’. Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo Fred R. David(3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”. Theo Michael E. Porter(4): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. (1) (2) (4) Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 4. (3) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20. 2 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Theo Alfred Chander(4): “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Fred R. David(5): “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Theo John Pearce II và Richard B. Robinson(6): “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. 1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài. Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. (4) (3) PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26. (5) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9. 3 1.2. Các loại chiến lược Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau. 1.2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v... Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác. 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để 4 hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược Do có rất nhiều các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, để làm nền tảng cho việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở để thiết lập các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred R. David làm cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015 với lý do mô hình, cách phân tích yếu tố, cách thiết lập ma trận và lựa chọn ma trận phù hợp với môi trường của tổng công ty. 1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức Hình 1.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Môi trường vĩ mô 1/Ảnh hưởng kinh tế 2/Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu. 3/Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ 4/Ảnh hưởng công nghệ Môi trường vi mô 1/ Các đối thủ cạnh tranh 2/ Khách hàng 3/ Nhà cung cấp 4/ Các đối thủ mới tiềm ẩn 5/ Sản phẩm thay thế CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC 5 Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi. Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.3.1.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi. ¾ Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.  Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.  Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng. 6 Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.  Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ. ¾ Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau:  Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.  Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên.  Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp. ¾ Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị trước khi đ._.ưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:  Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ. 7  Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.  Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài.  Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ương. ¾ Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng. Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. 1.3.1.2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mớ i và sản phẩm thay thế. Để đề ra chiến lược thành công cần phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. ¾ Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia xẻ thị phần với công ty, đồng thời nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. 8 ¾ Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng là một lợ i thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ tốt hơn. ¾ Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp để được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực trong hoạt động của doanh nghiệp, cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. ¾ Đối thủ tiềm ẩn mớ i: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp. ¾ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợ i nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp. 1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu. Vớ i việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có 9 được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. 1.4. Công cụ xây dựng chiến lược Theo Fred R David(7) các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là g iai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, ...trong đề tài nầy tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. (7) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259. 10 Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. 11 Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ. 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố. 12 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợ i thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau: Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 13 1.4.4. Ma trận SWOT Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID(8) phải trải qua tám bước sau đây: 1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty. 2) Liệt kê các mố i đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. 5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp. (8) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 266 14 6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp. 7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp. 8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp. 1.4.5 Ma trận QSPM Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David(9) gồm có 6 bước căn bản sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. (9) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 289 15 1.5 Tóm tắt chương 1 Trong nền kinh tế của đất nước hiện nay đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào việc xây dựng các chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược này được thực hiện đạt hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào năng lực quản trị chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Nhà quản trị nếu không hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược như đã được trình bày ở chương 1 thì khó có thể thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực thi chiến lược một cách tốt nhất. Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động vận tải của tổng công ty từ năm 1996 cho đến nay. Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam. bằng bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định các chiến lược tối ưu, quản lý dữ liệu Exel, kiểm định dữ liệu Eview. Từ đó trong chương 2 sẽ phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước, nhu cầu vận tải trong nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải hiện hữu, phân tích khả năng phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược. Để từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 16 CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty Tổng công ty (Tcty) xăng dầu Việt Nam là tổ chức kinh doanh thương mại xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu lớn nhất ở Việt Nam. Tcty xăng dầu Việt Nam hiện có 43 công ty thành viên, 25 chi nhánh và 09 xí nghiệp trực thuộc các công ty thành viên 100% vốn nhà nước, có 20 công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tcty; Có 03 công ty liên doanh với nước ngoài. Ngoài ra, Tcty xăng dầu Việt Nam có 01 Chi nhánh tại Singapore. Tcty có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại phục vụ cho việc kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu. Mọi hoạt động quản lý, điều hành kinh doanh trong nội bộ ngành đều được thực hiện thông qua hệ thống mạng nội bộ Petronet kết hợp với mạng Internet. Ngoài trung tâm hóa nghiệm của toàn Tcty đặt tại số 1 Khâm Thiên, Hà Nội, Tcty còn có các phòng hóa nghiệm hiện đại đặt tại các kho xăng dầu, các cảng để kiểm tra chất lượng xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu từ khi nhập khẩu đến khi bán cho khách hàng theo đúng tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Hàng năm Tcty đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các chương trình đầu tư phát triển mở rộng và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra năng lực sản xuất mới và khả năng cạnh tranh, đầu tư vào các công trình trọng điểm tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh như: mua thêm tàu viễn dương chở dầu, chở gas, nâng cấp và xây dựng hệ thống cầu cảng, đầu tư mới và mở rộng cải tạo hệ thống kho xăng dầu, nâng cấp tuyến ống ở các kho chứa dầu, phát triển thêm cửa hàng xăng dầu và cửa hàng kinh doanh dầu mỡ nhờn, gas hoá lỏng, … Tcty đã đầu tư đội tàu viễn dương cỡ loại 20.000DWT-30.000DWT, trong đó tàu Petrolimex 06, 08, 09, 10 là những con tàu chở sản phầm dầu vỏ kép đầu tiên của Việt Nam, tự động hóa cao, trẻ và phù hợp lâu dài với công ước quốc tế. Ngoài ra Tcty đã mở thêm ngành nghề kinh doanh bất động sản, đang thực hiện dự án khu đô thị Anh Dũng VII tại Hải Phòng, với tổng diện tích 17 hécta. Dự án cảng hóa dầu và cảng container tại Đình Vũ – Hải Phòng đã được Thủ tướng chính phủ phê 17 duyệt quy hoạch chi tiết nhóm cảng I khu vực phía Bắc với tổng diện tích của dự án xấp xỉ 41 hécta bao gồm: 2 bến container và 1 cảng dầu cùng hệ thống kho bãi. Tổng giá trị đầu tư năm 2007 là 619 tỷ đồng đạt 83% kế hoạch và tăng 4% so với giá trị thực hiện cùng kỳ năm trước, xây dựng mới 89 cửa hàng xăng dầu, cải tạo lại 75 cửa hàng xăng dầu cũ, cải tạo lại 50.000 m3 bể chứa tại tổng kho xăng dầu Nhà Bè, tập trung triển khai chiến lược phát triển đội tàu viễn dương Aframax. Tcty cùng với công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB Tankes limited của Singapore góp vốn đợt 1 là 100 triệu USD, liên doanh xây dựng kho chứa xăng dầu ngoại quan lớn tại vịnh Vân Phong tỉnh Khánh Hoà. Trong đó Tcty góp 55% vốn, Pjico góp 15% vốn và PB Tankes Limited góp 30% vốn. Lễ khởi công xây dựng đã thực hiện vào ngày 09/12/2007. Tcty luôn chú trọng tìm hướng phát triển mới, mở rộng loại hình kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh. Tcty đang bước đầu thử sức trong kinh doanh kho xăng dầu ngoại quan, kinh doanh bất động sản, kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, tham gia thị trường chứng khoán, v.v… 2.1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty Cơ cấu tổ chức của Tcty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng (xem phụ lục) ngoài những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nó còn tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo trẻ phát huy năng lực, phát huy khả năng nhân sự trong Tcty. Tuy nhiên với cơ cấu này nó cũng sẽ có những nhược điểm như trách nhiệm không rõ ràng, xảy ra nhiều tranh cải v.v…, cần phải có các giải pháp cụ thể để khắc phục hiện tượng này. 2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 2.1.2.1. Nhập khẩu Tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.504.000m3, tấn tăng 9%, kim ngạch 4,331 tỷ USD tăng 21% so với năm 2006. Sản lượng nhập khẩu cho thị trường nội địa 7.405.000 m3, tấn đạt 100% kế hoạch bộ giao. 18 Tỷ trọng nhập khẩu theo phương thức FOB là 72% và nhập theo phương thức CF/ CIF là 28%. Tổ chức chuyển tải 8 chuyến tàu mẹ tại Vân Phong với tổng sản lượng đạt 860.000m3 chiếm 18,6% tổng nhập diesel, tăng 33%so với năm 2006. Cơ cấu nhập khẩu về các cảng: Nhà Bè 42,8%, Hòn Gai 33,3%, Nha Trang 10,3%, Đà Nẵng 8,8%, Cần Thơ 3,6%, Nghi Hương, Quy Nhơn 1,2%. 2.1.2.2. Xuất bán Tổng sản lượng xuất bán (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.261.000 m3, tấn tăng 7% so với năm 2006, trong đó xuất bán nội địa 7.022.000 m3, tấn đạt 100% kế hoạch tăng 6,1% so với thực hiện năm 2006. ¾ Thị trường nội địa:  Xăng ô tô 2,462 triệu m3, tấn đạt 104% kế hoạch, tăng 12% so với cùng kỳ.  Diesel 3,334 triệu m3, tấn đạt 101% kế hoạch, tăng 6% so với cùng kỳ.  Mazut 1,096 triệu m3, tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 4% so với cùng kỳ.  Dầu hoả 130.000 m3, tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 7% so với cùng kỳ. ¾ Thị trường tái xuất chuyển khẩu 1.239.000m3, tấn trong đó tái xuất 919.000m3, tấn. 2.1.2.3. Kết quả về tài chính ¾ Tổng doanh thu 69.506 tỷ đồng tăng 21% so với cùng kỳ trong đó:  Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh 68.106 tỷ đồng đạt 112% so với cùng kỳ.  Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh khác và dịch vụ: 1400 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 7% so với cùng kỳ.  Nộp ngân sách nhà nước 12.553 tỷ đồng đạt 104% kế hoạch, tăng 14% so với cùng kỳ. ¾ Đối với các công ty cổ phần tổng doanh thu đạt 11.660 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 27% so với năm 2006. Trong đó khối vận tải doanh thu đạt 4.319 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 23% so với cùng kỳ. Tổng lợi nhuận sau 19 thuế đạt 581 tỷ đồng đạt 134% kế hoạch, tăng 67% so với năm 2006. Trong đó khối vận tải lợi nhuận 339 tỷ đồng, đạt 156%, tăng 72% so với năm 2006. ¾ Đối với các công ty liên doanh doanh thu đạt 1.890 tỷ đồng, đạt 119% kế hoạch tăng 23% so với cùng kỳ. Lợ i nhuận sau thuế 100 tỷ đồng đạt 155% kế hoạch tăng 35% so với năm 2006. ¾ Đối với chi nhánh Singapore khối lượng kinh doanh xăng dầu 366.000m3, tấn tăng 37% so với kế hoạch Tcty giao, thực hiện 148 chuyến đại lý tàu biển (15% số tàu ngoài Tcty), doanh thu đạt 304 triệu SGD, tăng gấp 2 lần so với năm 2006, lợi nhuận trước thuế đạt 817.000SGD (tương đương hơn 9 tỷ đồng). 2.2. Giới thiệu khái quát về thị trường vận tải xăng dầu 2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015 Để đánh giá tương lai đội tàu vận tải dầu các nhà phân tích trước hết dựa vào kết quả nghiên cứu, đánh giá tình hình ổn định về mọi mặt (chính trị, kinh tế) và mức độ phát triển kinh tế thế giới. Đây được coi là một trong số các yếu tố quan trọng nhất có tác động đến nhu cầu năng lượng. Theo dự báo của IEA (cơ quan năng lượng thế giới) thì mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm của thế giới có sự biến động đồng đều ở tất cả các khu vực kinh tế lớn (biểu đồ dưới đây). Tuy nhiên sẽ tiếp tục duy trì ở mức 3,8% cho giai đoạn từ nay đến năm 2030 (tỷ lệ này cao hơn so với mức tăng trung bình trong 30 năm qua), mặc dù mức tăng trưởng của các khu vực kinh tế có khác nhau. IEA cũng đưa ra dự báo mức tăng trưởng của Trung Quốc luôn dẫn đầu. Điều đó có thể dự báo nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của Trung Quốc trong vài thập niên nữa liên tục ở mức cao nhất và đây là một thị trường vận tải cần được quan tâm đặc biệt. 20 Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực kinh tế lớn Nguồn: Cơ quan năng lượng Hoa Kỳ tháng 6/2006 Tổng hợp các nghiên cứu về thị trường năng lượng thế giới đến 2025 cho thấy dầu mỏ và các sản phẩm dầu mỏ (kể cả khí gas) luôn đóng vai trò quan trọng và là nguồn năng lượng chính, chiếm tỷ trọng cao nhất trong số các nguồn năng lượng khác được sử dụng trên thế giới. Biểu đồ dưới đây nêu trong tài liệu “Hoạt động vận tải quốc tế trong thương mại thế giới” được trình bày tại ngày lễ hàng hải, do Intertanko tổ chức ngày 15/11/2005 tại Lisbon. Qua đó thấy dầu mỏ và khí gas chiếm tỷ trọng 63% nguồn năng lượng thế giới, tiếp theo là than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác như nguyên tử, thủy điện (12%). Nhận định trên phù hợp với đánh giá ngày 16/12/2003 văn phòng nghiên cứu năng lượng Hoa Kỳ đã đưa ra kết quả nghiên cứu tổng hợp tình hình sử dụng năng lượng thế giới từ năm 1970 đến 2003 và dự báo cho đến năm 2025. Theo đó trong vòng hơn 20 năm nữa, mặc dù có thể bị tác động của chính sách về tài nguyên, môi trường của các quốc gia nhưng dầu mỏ vẫn là nguồn năng lượng quan trọng, chiếm tỷ trọng sử dụng lớn nhất trong nền kinh tế thế giới với 39% nhu cầu năng lượng thế giới, t iếp theo là khí gas (24%), than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác là hạt nhân (6%) và thủy điện (6%). 21 Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến năm 2025 Global primary energy consumption by fuel million tonnes oil equivalents 24% 25% 6% 6% 39% Oil: 3563 Gas: 2286 Coal: 2412 Nuclear: 611 Hydro: 593 Source: BP Nguồn: BP Dựa vào các nghiên cứu, phân tích toàn diện về tình hình phát triển của kinh tế thế giới tổ chức năng lượng thế giới (IEA) đưa ra dự báo với 3 trường hợp về nhu cầu năng lượng thế giới trong tương lai gần đến 2015. Theo đó đến năm 2015 nhu cầu tối thiểu là 91,8 triệu thùng/ngày, tối đa là 102,6 triệu thùng/ngày và trung bình ở mức 98,2 triệu thùng/ ngày. Hình 2.3. Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015 Đvt : triệu thùng /ngày Nguồn: McQuilling 22 Ngoài ra hội nghị vận tải năng lượng do Intertanko tổ chức ngày 5/12/2006 cũng đưa ra dự báo tiêu thụ dầu mỏ trên thế giới đến 2030 theo nhu cầu sử dụng điện lực, vận tải, công nghiệp, thương mại và dân dụng. Theo đó tổng nhu cầu lượng dầu thế giới vào năm 2010 dự báo sẽ sử dụng 92 triệu thùng/ngày, năm 2020 đạt104 triệu thùng/ngày và đến năm 2030 là 118 triệu thùng/ngày. Hình 2.4. Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai đoạn từ 2003 – 2030 World Oil Consumption, 2003-2030 (million barrels per day) 0 20 40 60 80 100 120 140 2003 2010 2015 2020 2025 2030 Electricity Transportation Industrial Commercial Residential 98 104 118 92 80 111 Source: EIA / International Energy Outlook 2006 Nguồn: Tổ chức năng lượng thế giới (EIA)12/2006 Hội nghị của Intertanko về thị trường tàu dầu và dầu sản phẩm trong giai đoạn đến 2012, họp tháng 3/2007 đưa ra kết quả nghiên cứu của Gibson Ship- broker (London) về đánh giá thị trường tàu chở dầu sáng có trọng tải từ 55.000 DWT trở lên cho thấy một số kết luận sau: ¾ So với năm 2006 nhu cầu dầu sáng năm 2010 tăng thêm 5,5 triệu thùng/ngày. ¾ So với năm 2006 năng lực lọc dầu của Ấn Độ tăng 1,4 triệu thùng/ ngày và các nước Trung Đông tăng thêm 3,0 triệu thùng/ ngày, nâng sản lượng lọc dầu của các thành viên OPEC năm 2012 lên thêm 50% (từ 8,9 triệu thùng lên 13,3 triệu 23 thùng/ngày). Đồng thời nâng năng lực xuất khẩu của các nước thành viên trên lên từ 2,1 triệu thùng/ ngày đến 5,3 triệu thùng/ngày. ¾ Trên cơ sở đó báo cáo cũng dự báo năng lực vận tải đến năm 2010 của đội tàu sản phẩm cỡ từ 55.000 DWT đến 120.000 DWT của thế giới sẽ tăng khoảng 200% - 215% so với năm 2006. Biểu đồ dưới đây phản ánh dự báo thực tế đó. Hình 2.5. Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến năm 2010 Nguồn: Gibson ship-broker tháng 3/2007 Qua phân tích trên thấy sự khác biệt về địa lý giữa nguồn cung cấp và khách hàng tiêu thụ. Như vậy phát sinh nhu cầu vận tải lớn là tất yếu. Về nguồn cung cấp nhiên liệu và khách hàng nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu lớn nhất của thế giới trong giai đoạn đến 2030 cũng được EIA đưa ra dự báo trong vòng 20 năm nữa bên cạnh châu Mỹ La Tinh và Châu Phi sẽ là những nguồn cung cấp dầu tiềm năng thì Trung Đông vẫn là nguồn cung cấp năng lượng dầu mỏ lớn nhất của thế giới. Đồng thời cũng chỉ ra mức tiêu thụ nhiên liệu của các nước lớn (Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa Kỳ, theo khu vực: Đông Bắc Á, Châu Mỹ, Châu Âu). Dựa vào phân tích các yếu tố địa lý kinh tế thế giới, bản kết luận cũng dự báo phương thức và tuyến vận tải dầu và sản phẩm dầu thế giới. Theo đó trong 24 tương lai tuyến vận tải tương lai sẽ không khác nhiều so với tuyến vận tải năm 2005, được trình bày trong sơ đồ dưới đây. Hình 2.6. Sơ đồ một số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005 Seaborne Crude Oil Flows - 2005 Nguồn:INTERTANKO 2005 Về giá cước vận tải tàu dầu thế giới g iai đoạn đến 2012 được dự báo sẽ tăng lên như trong biểu đồ dưới đây. Theo đó mức giá thuê định hạn tàu dầu Aframax tuyến vùng Vịnh - Nhật bản trong giai đoạn 2008 - 2009 sẽ giảm xuống mức 23.000 - 25.000 USD/ngày rồi ._.u ngày càng quan trọng trong chíến lược phát triển đội tàu của Tcty. Các bước cần làm để tăng cường công tác marketing và phát triển thương hiệu của Tcty trong giai đoạn hiện nay:  Thường xuyên cập nhật thông tin về hoạt động của Tcty trên mạng nội bộ Petronet và mạng Internet. Những bài viết được đưa lên mạng của Tcty thông qua các dự án đã và đang thực hiện đạt được hiệu quả tốt, lợi nhuận cao từ đó tạo được sự tin cậy về năng lực vận tải của Tcty đối với các khách hàng ở thị trường mớ i.  Đảm bảo phương thức vận tải theo đúng tiêu chuẩn quốc tế, giao, nhận hàng đúng thời hạn tiến độ và thanh toán đúng hạn cho nhà cung cấp.  Thiết lập hệ thống quản lý và khai thác hoàn chỉnh, tạo dựng uy tín trên thị trường khu vực và quốc tế, ngoài việc vận chuyển phục vụ kinh doanh của Tcty thì còn mục tiêu là hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới. Kết hợp chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước, thì trong trường hợp có khó khăn về nguồn hàng nội địa, Tcty vẫn có cơ hội đảm bảo nguồn hàng vận tải cho đội tàu viễn dương 3.2.3. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức của Tcty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng ngoài những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nó còn tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo trẻ phát huy năng lực, phát huy khả năng nhân sự trong tổ chức, tuy nhiên nó sẽ có những bất cập như sau: nhiều vấn đề tranh luận xảy ra, không phát huy hết khả năng chuyên môn của mình, việc phân định chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban không rõ ràng, dễ chồng chéo, và xung đột lẫn nhau. Do đó cần phải có những giải pháp cụ thể cho cơ cấu tổ chức như sau ¾ Giải pháp cơ cấu lại các phòng ban 82  Hoàn thiện, giao quyền hạn chức năng nhiệm vụ cho phòng ban và cho từng vị trí công tác một cách rõ ràng, thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO trong Tcty.  Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên để giúp họ phát triển nghề nghiệp. Hình thức đào tạo thông qua học tại lớp, thảo luận nhóm giữa các nhân viên để trao đổi kinh nghiệm với nhau. Phát triển nghề nghiệp cho cán bộ, công nhân viên được xem như là chiến lược của Tcty nhằm giúp họ thăng tiến nghề nghiệp.  Điều tra sự gắn bó trung thành và sự hài lòng của nhân viên đối với Tcty. Chăm lo phúc lợi và quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên.  Ký kết hợp đồng lao động, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn cho tất cả đối tượng lao động.  Phân phối một số cổ phần với giá ưu đãi ngoài cổ phiếu ưu đãi cho người lao động khi công ty cổ phần hóa cũng là một cách giữ chân người tài giỏi cho Tcty.  Tạo dựng một môi trường văn hoá đặc thù của Tcty. Tạo ra một sự đoàn kết thống nhất trong Tcty. Xem Tcty là căn nhà thứ 2 cho tất cả mọi người. Tạo sự gắn bó, trung thành suốt đời của đội ngũ nhân viên đối với Tcty, tất cả mọi cán bộ, công nhân viên đều được nhận biết được sứ mạng và mục tiêu của Tcty trong thời gian tới và cùng nhau phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.  Một nét đặc thù văn hoá của Tcty là bảo đảm môi trường làm v iệc thoải mái, công bằng và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên đều có thể thăng tiến. Đây không những là nguồn động lực để thúc đẩy mọi người hăng say làm việc, mà còn tăng thêm thu nhập cho mọi người. Việc tuyển dụng nhân sự vào những vị trí mới sẽ được công khai toàn Tcty và ưu tiên khuyến khích mọi người tham gia dự tuyển vào những vị trí đó nếu nhận thấy mình có đủ năng lực để hoàn thành nhiệm vụ. ¾ Giải pháp về nguồn nhân lực cho đội tàu. Bất cứ một tổ chức hay một Tcty thì nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại của tổ chức hay Tcty đó. Hiện nay chiến lược phát triển nguồn 83 nhân lực của Tcty đang tỏ ra yếu kém, công tác đào tạo chưa phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay. Khi Tcty thực hiện chiến lược phát triển đội tàu vươn ra thị trường khu vực và thế giới thì nguồn nhân lực hiện nay không thể đáp ứng được những yêu cầu của tổ chức hàng hải quốc tế. Từ những yêu cầu cấp bách nêu trên việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực theo các bước sau đây :  Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển đội tàu của Tcty bao gồm số lượng, trình độ chuyên môn, độ tuổi phù hợp với công việc.  Xây dựng lại thang bảng lương và thưởng cho phù hợp với các chức danh trên các con tàu viễn dương quốc tế ( vì đặc thù môi trường làm việc trên biển rất khắc nghiệt ).  Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ hàng hải quốc tế, bắt buộc và có chế độ khen thưởng khi đạt thành tích học tập cao đối với các thủy thủ của Tcty tham gia các lớp tiếng anh chuyên ngành và tiếng anh giao tiếp. Cử cán bộ tham quan học hỏi chuyên môn, nghiệp vụ, phương thức quản lý đội tàu viễn dương ở các nước tiên tiến trong khu vực.  Liên kết với trường đại học hàng hải, trường đại học bách khoa trong việc đào tạo, cặp nhật kiến thức cho thủy thủ. Liên hệ với các tổ chức an toàn hàng hải quốc tế huấn luyện và cấp giấy chứng nhận cho sỷ quan trên các tàu đang hoạt động viễn dương về môi trường, về cứu hoả, cứu nạn v.v... công tác tuyển dụng thuỷ thủ phải đạt được các chuẩn của một thuyền viên quốc tế để có thể xuất khẩu thuyền viên ra nước ngoài đem doanh thu về cho Tcty. 3.3. Kiến nghị 3.3.1. Đối với nhà nước. ¾ Rút ngắn thời gian cấp phép, đơn giản hoá thủ tục giấy tờ đầu tư. Theo nghị định 49/2006/NĐ-CP, thì các thủ tục đăng ký tàu biển quốc gia từ cục hàng hải Việt Nam, bộ giao thông vận tải, để hoàn thành thủ tục đăng ký cho một con tàu được phép hoạt động mất khoảng từ 30 đến 45 ngày. Tuy nhiên vấn đề thời gian nó còn phụ thuộc vào hình thức mua tàu của Tcty, nếu Tcty đặt đóng mới mới một con tàu ở nước ngoài phải mất từ 2- 3 năm ; còn nếu Tcty mua tàu đã được đóng mới 84 thông qua ship-broker phải mất từ 2- 3 tháng. Như vậy tùy theo hình thức mua tàu mà Tcty có thể tiến hành song song các thủ tục pháp lý cần thiết để một con tàu có thể hoạt động ngay khi bàn giao con tàu giữa người mua và người bán. ¾ Theo thông lệ quốc tế, việc mua tàu cần phải thực hiện nhiều công đoạn, từ quá trình chuẩn bị, giao dịch đàm phán và ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện, giám sát, tiếp nhận, đưa tàu về, làm thủ tục, khai thác… điều này yêu cầu chủ đầu tư phải quyết định nhanh chóng, đúng thời điểm trong thời gian ngắn. Do đó Tcty cần được sự hỗ trợ tích cực từ các bộ, các ngành liên quan. ¾ Việc đầu tư phát triển đội tàu đã được kiểm tra hiệu quả kinh tế với mức giá tàu trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên việc mua bán tàu trên thế giới mang tính cơ hội rất cao. Vì vậy Tcty trình hồ sơ và đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước khẩn trương xem xét, thẩm định và cho phép triển khai. 3.3.2. Đối với tổng công ty. ¾ Do giá nhiên liệu trên thế giới tăng đột biến dẫn đến biến động giá cước vận tải cũng tăng theo. Sẽ có sự cạnh tranh về giá cước từ các đối thủ cạnh tranh hoặc do sự cạnh tranh không lành mạnh từ các công ty vận tải khác lẫn trong nước và ngoài nước, Tcty cần phải có chiến lược về giá để hỗ trợ chiến lược phát triển đội tàu viễn dương. ¾ Việc biến động giá nhiên liệu, mà chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí hoạt động vận tải nên việc giá nhiên liệu biến động có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh, đề nghị Tcty xem xét lại các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của công ty cho phù hợp với thời điểm hiện tại. ¾ Việc các nước trên thế giới rất quan tâm đến vấn đề môi trường, mà hoạt động vận tải xăng dầu là đối tượng gây ra ô nhiểm môi trường do tai nạn trên biển, Tcty cần cập nhật thường xuyên việc thay đổi các chính sách, quy định của ngành hàng hải quốc tế. ¾ Tình hình lạm phát, lãi suất ngân hàng,... ảnh hưởng rất lớn đến việc kết quả thực hiện chiến lược, đề nghị Tcty phải kiểm tra công tác dự báo để việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả cao. 85 3.3. Tóm tắt chương 3 Trong chương này luận văn đã xác định được mục tiêu của chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu đến năm 2015. Trên cơ sở các ma trận đã được phân tích, đưa ra các chiến lược hỗ trợ cho chiến lược then chốt để phát triển đội tàu, từ đó đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó:  Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng.  Chiến lược marketing.  Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức. Để thực hiện các chiến lược hỗ trợ cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, và phải đạt được sự nhất quán và quyết tâm thực hiện của tất cả mọi người trong Tcty. Đối với chiến lược then chốt thì nó mang tính cơ hội rất cao và phụ thuộc vào năng lực của nhà quản trị dự đoán thời điểm thích hợp để thực hiện, tuy nhiên cần phải cần phải có sự hỗ trợ từ phía nhà nước thì chiến lược mớ i có khả năng thực hiện được. 86 Kết luận Việc tổng công ty đầu tư tàu dầu Aframax nhằm mục tiêu phục vụ chiến lược kinh doanh của Tcty và là bước chuẩn bị cho quá trình hội nhập quốc tế, phù hợp với chủ trương của Đảng và nhà nước nên rất cần hỗ trợ của các cơ quan quản lý nhà nước. Từ các phân tích trên cho thấy đây là một chiến lược mang tính khả thi về phương diện quản lý, khai thác, tài chính và hiệu quả kinh tế. Các dữ kiện nêu ra trong phân tích đều dựa trên các tài liệu có độ tin cậy, có tính tổng hợp và mang tính đặc trưng. Vớ i việc đầu tư tàu chở dầu cỡ Aframax phục vụ cho hoạt động vận tải và kinh doanh xăng dầu của Tcty, cùng với phương án khai thác và quản lý hợp lý, đảm bảo hiệu quả kinh tế và an toàn kỹ thuật, chắc chắn Tcty sẽ thu được những lợi ích kinh tế, xã hội sau: - Về tài chính: tăng thêm doanh thu cho Tcty, tăng thêm ngân sách cho nhà nước. - Tạo cơ hội cho việc hội nhập với khu vực và thế giới trong hoạt động vận tải biển và kinh doanh xăng dầu. - Tăng thế chủ động trong hoạt động kinh doanh xăng dầu và đàm phán hợp đồng thương mại. - Nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc giảm chi phí so với mua CF tại Singapore. - Tạo thêm việc làm và thu nhập cao cho của người lao động. Đặc biệt đội ngũ cán bộ quản lý và thuyền viên của Tcty có thêm nhiều cơ hội để học tập và tiến bộ về mọi mặt chuyên môn và ngoại ngữ. Từ đó đi đến kết luận việc Tcty xây dựng chiến lược đầu tư tàu chở dầu Aframax là đúng đắn và có tính khả thi. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ánh Lĩnh (2008), “Khủng hoảng vận tải đường biển”, Thời báo kinh tế Sài Gòn, (30), trang 59. 2. Dưong Ngọc (2007), “Tổng quan kinh tế Việt nam 2007”, Thời báo kinh tế Việt Nam, kinh tế 2007-2008 Việt Nam và Thế giới, trang 4. 3. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược ( trong toàn cầu hoá kinh tế ), Nhà xuất bản thống kê. 4. Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê. 5. Hoàng Ngọc Nhậm (2007), Giáo trình kinh tế lượng, Khoa toán thống kê, trường đại học kinh tế TP. HCM. 6. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê. 7. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê. 8. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam ( 2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội. 9. Phạm Thị Thu Phương (2007), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 10. Phạm Trí Cao và Vũ Minh Châu (2006), Kinh tế lượng ứng dụng, Nhà xuất bản lao động xã hội 11. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ( 01/2008), báo cáo tổng kết năm 2007 và phương hướng nhiệm vụ giải pháp năm 2008. 12. Trần Ngọc Toản (2007), “Cuộc khủnh hoảng âm thầm về dầu mỏ 2007”, Thời báo kinh tế VN, kinh tế 2007-2008 Việt Nam và Thế giới, trang 109. 13. Website: www.intertanko.com 14. Website: www.petrolimex.com.vn 15. Website: www.meps.couk/world-price.htm 1 PHỤ LỤC 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Nguồn : Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. 2 PHỤ LỤC 2: Bảng tính chi phí vận tải Bảng 2.22. Tính chi phí vận tải = chi phí khai thác + chi phí thuê tàu 1 Chi phí khai thác Chi phí vận tải Năm1 Năm2 Năm3 Năm4 Năm5 Số ngày tàu 350 350 320 350 320 a. Tổng chi phí nhiên liệu cho chuyến USD/chuyến 502,500 4,628,289 4,628,289 4,231,579 4,628,289 4,231,579 b Tổ máy phát điện chạy cả năm USD/năm 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 c Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20,000 184,211 184,211 160,000 175,000 160,000 d Chi phí đầu bến Trung Đông USD/chuyến 50,000 460,526 460,526 400,000 437,500 400,000 e Chi phí khai thác khác USD/chuyến 30,000 276,316 276,316 252,632 276,316 252,632 f Cộng chi phí khai thác 6,059,342 6,059,342 5,554,211 6,027,105 5,554,211 g Chi phí khai thác USD/ngày tàu 17,299 17,312 17,312 17,357 17,220 17,357 2 Chi phí vận tải Chi phí vận tải Năm1 Năm2 Năm3 Năm4 Năm5 a Lượng hàng vận chuyển trung bình thùng/chuyến 650,000 b Lượng hàng vận chuyển /năm thùng/năm 5,986,842 5,986,842 5,473,684 5,986,842 5,473,684 c Chi phí khai thác USD/thùng 1.01 1.01 1.01 1.01 1.01 d Chi phí thuê tàu USD/ngày 32,000 11,200,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 10,240,000 e Chi phí thuê tàu đơn vị USD/thùng 1.87 1.87 1.87 1.87 1.87 USD/thùng 2.88 2.883 2.883 2.885 2.877 2.885 f Chi phí vận tải USD/tấn DO 22.69 22.70 22.70 22.72 22.66 22.72 3 1 Chi phí khai thác Chi phí vận tải Năm6 Năm7 Năm8 Năm9 Năm10 Số ngày tàu 350 320 350 350 310 a. Tổng chi phí nhiên liệu cho chuyến USD/chuyến 502,500 4,628,289 4,231,579 4,628,289 4,628,289 4,099,342 b Tổ máy phát điện chạy cả năm USD/năm 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 c Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20,000 175,000 160,000 175,000 175,000 155,000 d Chi phí đầu bến Trung Đông USD/chuyến 50,000 437,500 400,000 437,500 437,500 387,500 e Chi phí khai thác khác USD/chuyến 30,000 276,316 252,632 276,316 276,316 244,737 f Cộng chi phí khai thác 6,027,105 5,554,211 6,027,105 6,027,105 5,396,579 g Chi phí khai thác USD/ngày tàu 17,299 17,220 17,357 17,220 17,220 17,408 2 Chi phí vận tải Chi phí vận tải Năm6 Năm7 Năm8 Năm9 Năm10 a Lượng hàng vận chuyển trung bình thùng/chuyến 650,000 b Lượng hàng vận chuyển /năm thùng/năm 5,986,842 5,473,684 5,986,842 5,986,842 5,302,632 c Chi phí khai thác USD/thùng 1.01 1.01 1.01 1.01 1.02 d Chi phí thuê tàu USD/ngày 32,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 11,200,000 9,920,000 e Chi phí thuê tàu đơn vị USD/thùng 1.87 1.87 1.87 1.87 1.87 USD/thùng 2.88 2.877 2.885 2.877 2.877 2.888 f Chi phí vận tải USD/tấn DO 22.69 22.66 22.72 22.66 22.66 22.74 Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 4 PHỤ LỤC 3 : Bảng câu hỏi tham kháo ý kiến chuyên gia Xin Anh/ Chị vui lòng cho biết ý kiến của các anh/chị về những câu hỏi sau đây: - Mức độ quan trọng: từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng số tất cả các yếu tố bên ngoài công ty, tổng số tất cả các yếu tố bên trong công ty, hoặc các yếu tố thành công phải bằng 1,0. - Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít đối với hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Bảng 1: Môi trường bên ngoài TT Các yếu tố bên ngoài của công ty Mức độ quan trọng Phân loại 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 2 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách thức 3 Lạm phát 4 Giá dầu thô tăng 5 Tình hình chính trị ổn định 6 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 7 Chính phủ quan tâm đến việc phát triển vận tải đường biển 8 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng cao 9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 10 Dân số đông 11 Sự phát triển của công nghệ đóng tàu 12 Ô nhiễm môi trường 13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 14 Sự liên doanh liên kết 15 Công bằng và bình đẳng đối với mọi khách hàng 16 Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc mọi nơi 5 17 Đối với khách hàng vùng sâu, vùng xa thực hiện chế độ chính sách đầy đủ. 18 Thuận lợi khi có nhiều nhà cung cấp 19 Ngày càng nhiều các công ty vận tải đường biển tư nhân, nước ngoài tham gia thị trường. 20 Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều Bảng 2: Môi trương nội bộ công ty TT Các yếu tố bên trong của công ty Mức độ quan trọng Phân loại 1 Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn và có năng lực quản lý 2 Cán bộ lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên môn và gắn bó với công ty 3 Trình độ quản lý các phòng ban chuyên môn còn hạn chế. 4 Cán bộ kỹ thuật quản lý đội tàu có chuyên môn tốt 5 Thuỷ thủ có tay nghề cao, được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn hàng hải quốc tế ít. 6 Công tác tuyển dụng và đào tạo thủy thủ mới chưa tốt. 7 Trình độ ngoại ngữ thuỷ thủ còn kém 8 Đội tàu hiện hữu của công ty được trang bị công nghệ tiên tiến 9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 10 Có khả năng huy động vốn để phát triển đội tàu 11 Nguồn vốn để đầu tư cho đội tàu công nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn ít 12 Quản lý sản xuất theo mô hình trực tuyến chức 6 năng. Giám đốc nắm vững tình hình của doanh nghiệp 13 Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch hàng năm chưa thực tế 14 Công tác quản lý tàu theo luật hàng hải quốc tế còn kém 15 Công ty có thương hiệu truyền thống lâu đời 16 Công ty đã xây dựng được thương hiệu đối với nước ngoài. 17 Chiến lược marketing mở rộng thị trường chưa tốt 18 Phong cách lãnh đạo tập trung dân chủ 19 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 20 Mối quan hệ giữa các phòng ban của công ty chưa thật sự chặc chẻ 21 Chịu sự quản lý của nhà nước Bảng 3 : So sánh lợi thế cạnh tranh của công ty Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Công ty PDC Công ty ÂU LẠC TT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng Phân loại 1 Nắm vững thị trường vận tải xăng dầu trong nước 2 Tìm hiểu thị trường vận tải xăng dầu khu vực 3 Khả năng huy động vốn cho việc phát triển đội tàu 7 5 Doanh thu và lợi nhuận 6 Định vị thương hiệu 7 Khả năng cạnh tranh về thị phần 8 Năng lực quản lý và vận hành đội tàu thế hệ mới 9 Cơ cấu quản lý linh hoạt 9 Đội ngũ thủy thủ được đào tạo chính quy 10 Năng lực vận tải Cám ơn các Anh/Chị đã trả lời các câu hỏi trên Danh sách các chuyên gia được mời đóng góp ý kiến cho các yếu tố đối với công ty. Tt Họ và Tên Đơn vị công tác 1/ Nguyễn Quang Chiến Trưởng phòng KT – Cty Vitaco 2/ Nguyễn Tiến Dũng Cán bộ KT – Cty Vitaco 3/ Phạm Huy Hiệp Cán bộ KT – Cty Vinashinlines 4/ Đặng Hiểu Phó phòng KT – Cty Vitranschart 5/ Phan Anh Huân TS trường ĐH Hàng Hải TP.HCM 6/ Dương Đình Ninh Trưởng phòng KT – Cty Vitranschart 7/ Trương Văn Minh Phó Tổng GĐ – Cty Vitaco 8/ Trung Khánh Ngọc Trưởng phòng KT-Cty Vinashin 9/ Trần Thanh Sơn Phó phòng KT –Cty Âu Lạc 10/ Trần Huy Thạch Nguyên trưởng phòng KT- Vitaco 11/ Nguyễn Thanh Tú Cán bộ KT – Cty Vitranschart 8 PHỤ LỤC 4 : Kiểm định dự báo 1. Mô hình dự báo tiêu thụ xăng dầu cả nước 1996-2007 1.1. Đồ thị Nhìn trên đồ thị, sẽ có 2 mô hình có thể phù hợp là mô hình xu thế tuyến tính ( mô hình LINEAR) và mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH). Ta sẽ ước lượng cả hai mô hình và lựa chọn mô hình tốt hơn dùng cho dự báo. 1.2. Mô hình xu thế tuyến tính Theil’s U=0.040 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác tốt. 9 Mô hình xu thế tuyến tính được viết dưới dạng sau: TTXD = 4151258 + 793832.2 T Kết quả dự báo theo mô hình xu thế tuyến tính 1.3. Mô hình tăng trưởng mũ (GROWTH) 10 Kết quả dự báo mô hình GROWTH Theil’s U=0.040 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác tốt Ta thấy Mô hình GROWTH có MAPE nhỏ hơn so với mô hình LINEAR nên mô hình tăng trưởng mũ sẽ tốt hơn. Vậy, ta sẽ sử dụng mô hình GROWTH để dự báo Mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH) có dạng: Log(ttxd) = 15.42240 + 0.085767T +u Hay: TTXD = e15.42240 + 0.085767T Kiểm định hiện tượng tự tương quan Thật vậy đồ thị AC(1), AC(2)… của chuỗi sai số đều nằm trong đường giới hạn 11 Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi Kết quả kiểm định White cho thấy Prob(F)=0.32 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95%, mô hình không bị hiện tượng phương sai của sai số thay đổi. Kiểm định tính phân phối chuẩn của sai số Sai số của mô hình có phân phối chuẩn vì Prob(JB)=0.24 (>0.05). Qua các kiểm định mô hình log(ttxd) không bị hiện tượng tự tương quan, và sai số của mô hình có phân phối chuẩn. 12 Như vậy mô hình GROWTH có độ chính xác tốt hơn mô hình LINEAR. Và v iệc kiểm định đã được thực hiện gián tiếp thông qua mô hình Log-Linear. Kết quả cho thấy mô hình Log-Linear không bị hiện tượng tự tương quan, không bị hiện tượng phương sai của sai số thay đổi, và có phân phối chuẩn. Vì vậy, kết quả dự báo tính toán từ mô hình này có độ tin cậy cao. Và kết quả dự báo theo mô hình GROWTH nhu cầu tiêu thụ xăng cầu cả nước là: 2. Mô hình dự báo nhu cầu nhập khẩu dầu DO cả nước 1996 - 2008 2.1 Đồ thị Nhìn trên đồ thị, sẽ có 2 mô hình có thể phù hợp là mô hình xu thế tuyến tính ( mô hình LINEAR) và mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH). Ta sẽ ước lượng cả hai mô hình và lựa chọn mô hình tốt hơn dùng cho dự báo. 13 2.2. Mô hình xu thế tuyến tính Theil’s U=0.025 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác tốt. Mô hình xu thế tuyến tính được viết dưới dạng sau: TTXD = 3149731 + 304159.3 T 14 Kiểm định hiện tượng tự tương quan Mô hình LINEAR không bị vi phạm hiện tượng tự tương quan Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi Mô hình Linear bị vi phạm hiện tượng phương sai của sai số thay đổi, vì Sig (F) trong kiểm định White <0.05. 15 Kiểm định tính phân phối chuẩn của sai số Sai số của mô hình có phân phối chuẩn vì Prob = 0.98 > 0.05 Kết quả dự báo theo mô hình LINEAR 16 2.3. Ước lượng và kiểm định mô hình GROWTH Kết quả dự báo theo mô hình GROWTH Hệ số Theil’s U của mô hình dự báo = 0.023 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác tốt. Ngoài ra hệ số MAPE=4.05 % là rất nhỏ. Mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH) có dạng: Log(ncnk do)=15.04+0.058T+u NCNKDO=e15.04+0.058T 17 Kiểm định hiện tượng tự tương quan Đồ thị AC(1) của phần dư nằm trong đường giới hạn, nên mô hình không bị vi phạm hiện tượng tự tương quan. Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi Prob(F) trong kiểm định White lớn 0.05 (=0.998) nên mô hình không bị vi phạm hiện tượng phương sai của sai số thay đổi. 18 Kiểm định tính phân phối chuẩn của sai số Prob(JB)=0.68 (>0.05) nên sai số của mô hình có phân phối chuẩn. Kết quả dự báo theo mô hình GROWTH 19 BẢNG TÍNH HIỆU QUẢ ĐÀU TƯ TÀU VIỄN DƯƠNG (AFRAMAX) Năm dự án 1 2 3 4 5 6 1 Chi phí quản lý a Các chi phí quản lý TV USD/năm 840,000 848,400 856,884 865,453 874,107 882,848 b Sửa chữa nhỏ,vật tư, vật liệu USD/năm 150,000 150,000 200,000 200,000 250,000 c Sửa chữa lớn, lên đà USD/năm 400,000 800,000 - d Bảo hiểm tàu (thân vỏ + P&I) USD/năm 824,000 824,000 824,000 824,000 824,000 894,000 e. Dầu bôi trơn các lọai USD/năm 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 f Quản lý phí của Petrolimex USD/năm 250,000 252,500 255,025 257,575 260,151 262,753 g Chi phí thuê quản lý USD/năm 170,000 171,700 173,417 176,885 180,423 184,032 Cộng chi phí quản lý USD 2,254,000 2,244,900 2,655,909 2,317,028 3,128,258 2,459,601 2 Số ngày tàu 350 350 320 350 320 350 3 Chi phí vốn USD/ngày Gía tàu 75,000,000 a Số dư vay USD 50,000,000 45,054,000 39,703,220 35,295,387 29,236,046 24,463,188 b Khấu hao cơ bản 15 năm 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 c Lãi vay ngân hàng 8%/năm USD/năm 4,000,000 3,604,320 3,176,258 2,823,631 2,338,884 1,957,055 Lãi vốn tự có (25.000.000 x 8%) USD/năm 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 Cộng chi phí vốn USD 11,000,000 10,604,320 10,176,258 9,823,631 9,338,884 8,957,055 4 Tổng vốn và quản lý phí USD 13,254,000 12,849,220 12,832,167 12,140,659 12,467,142 11,416,656 5 Đơn giá thuê định hạn USD/ngày 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 6 Doanh thu USD 11,200,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 7 Lãi trước thuế USD (2,054,000) (1,649,220) (2,592,167) (940,659) (2,227,142) (216,656) 8 Thuế DN (28%) USD 9 Lãi ròng USD (2,054,000) (1,649,220) (2,592,167) (940,659) (2,227,142) (216,656) 10 Giá trị đầu tư tàu và giá bán cắt phá USD (75,000,000) 11 Thu hồi ròng (66,054,000) 8,955,100 7,584,091 8,882,972 7,111,742 8,740,399 12 Tỷ lệ chiết khấu 8% 0.926 0.857 0.794 0.735 0.681 0.630 13 Giá trị hiện tại dòng tiền (PV) USD (61,161,111) 7,677,555 6,020,496 6,529,250 4,840,132 5,507,934 14 Giá trị hiện tại dòng tiền tích lũy USD (61,161,111) (53,483,556) (47,463,060) (40,933,811) (36,093,679) (30,585,745) 15 Tổng giá trị hiện tại ròng (NPV) USD 13,180,902 16 Thời gian hoàn vốn (PB) 14,3 năm 17 Tỷ suất nội hoàn (IRR) 11% (50,000,000) 9,000,000 8,604,320 8,176,258 7,823,631 7,338,884 6,957,055 20 BẢNG TÍNH HIỆU QUẢ ĐÀU TƯ TÀU VIỄN DƯƠNG (AFRAMAX) 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 891,677 900,594 909,600 918,696 927,883 937,161 946,533 955,998 965,558 975,214 250,000 250,000 250,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 350,000 1,000,000 - 1,250,000 - 1,500,000 - 1,500,000 894,000 894,000 894,000 894,000 684,000 684,000 684,000 684,000 684,000 684,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 265,380 268,034 270,714 273,421 276,156 278,917 281,706 284,523 287,369 290,242 187,712 191,466 195,296 199,202 203,186 207,249 211,394 215,622 219,935 224,333 3,471,057 2,482,628 2,494,314 3,806,117 2,358,038 3,870,078 2,382,239 2,394,522 3,906,927 2,469,456 320 350 350 320 350 350 330 350 330 350 17,679,844 12,325,288 4,798,716 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 1,414,387 986,023 383,897 - - - - - - - 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 8,414,387 7,986,023 7,383,897 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000 - 11,885,444 10,468,651 9,878,211 10,806,117 9,358,038 10,870,078 9,382,239 9,394,522 10,906,927 2,469,456 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 10,240,000 11,200,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 11,200,000 10,560,000 11,200,000 10,560,000 11,200,000 (1,645,444) 731,349 1,321,789 (566,117) 1,841,962 329,922 1,177,761 1,805,478 (346,927) 8,730,544 204,778 370,101 515,749 92,378 329,773 505,534 (97,140) 2,444,552 (1,645,444) 526,572 951,688 (566,117) 1,326,213 237,543 847,988 1,299,944 (249,787) 6,285,992 6,768,943 8,512,595 8,335,585 6,433,883 8,326,213 7,237,543 7,847,988 8,299,944 6,750,213 6,285,992 0.583 0.540 0.500 0.463 0.429 0.397 0.368 0.340 0.315 0.292 3,949,613 4,599,090 4,169,868 2,980,133 3,570,970 2,874,128 2,885,689 2,825,808 2,127,949 1,834,821 (26,636,132) (22,037,042) (17,867,174) (14,887,041) (11,316,071) (8,441,943) (5,556,254) (2,730,447) (602,498) 1,232,323 6,414,387 5,986,023 5,383,897 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 21 BẢNG TÍNH HIỆU QUẢ ĐÀU TƯ TÀU VIỄN DƯƠNG (AFRAMAX) 17 18 19 20 21 22 23 24 25 984,966 994,816 1,004,764 1,014,812 1,024,960 1,035,209 1,045,561 1,056,017 1,066,577 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 1,500,000 1,250,000 1,000,000 684,000 684,000 684,000 684,000 422,000 422,000 422,000 422,000 422,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 293,145 296,076 299,037 302,027 305,048 308,098 311,179 314,291 317,434 228,820 233,396 238,064 242,826 247,682 252,636 257,689 262,842 268,099 3,982,111 2,494,892 2,507,801 3,770,839 2,272,007 3,285,307 2,298,740 2,312,308 2,326,011 330 350 350 335 350 350 340 350 346 3,982,111 2,494,892 2,507,801 3,770,839 2,272,007 3,285,307 2,298,740 2,312,308 2,326,011 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 10,560,000 11,200,000 11,200,000 10,720,000 11,200,000 11,200,000 10,880,000 11,200,000 11,072,000 6,577,889 8,705,108 8,692,199 6,949,161 8,927,993 7,914,693 8,581,260 8,887,692 8,745,989 1,841,809 2,437,430 2,433,816 1,945,765 2,499,838 2,216,114 2,402,753 2,488,554 2,448,877 4,736,080 6,267,678 6,258,383 5,003,396 6,428,155 5,698,579 6,178,507 6,399,138 6,297,112 Giá tàu cắt bán sắt vụn 435 USD/t x 20.000 tấn = 8,700,000 4,736,080 6,267,678 6,258,383 5,003,396 6,428,155 5,698,579 6,178,507 6,399,138 14,997,112 0.270 0.250 0.232 0.215 0.199 0.184 0.170 0.158 0.146 1,280,015 1,568,480 1,450,143 1,073,470 1,276,990 1,048,199 1,052,294 1,009,140 2,189,847 2,512,338 4,080,819 5,530,962 6,604,431 7,881,421 8,929,621 9,981,915 10,991,055 13,180,902 Giá trị thu hồi = NPV + giá tàu bán cắt sắt vụn = 21,880,902 KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC & ĐIỂM MỚI KHI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Kết quả đạt được khi nghiên cứu đề tài: Xăng dầu là nguồn năng lượng chủ yếu của mọi hoạt động trong nền kinh tế bất kỳ các quốc gia nào trên thế giới, việc cung ứng xăng dầu trong giai đoạn khủng hoảng dầu mỏ hiện nay là vấn đề ai cũng quan tâm, việc nghiên cứu đề tài với mục tiêu để thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước về việc phát triển ngành đường biển, để làm nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các hảng tàu vận tải xăng dầu trong khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa, đồng thời góp phần hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổng công ty, hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới, kiến nghị với chính phủ về các chính sách nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược phát triển ngành vận tải đường biển nói chung, ngành vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng của Việt Nam. Điểm mới của đề tài: Để sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp có độ tin cậy cao, luận văn sử dụng phần mềm Eview để kiểm định lạ i các dữ liệu. ._.