Xây dựng chiến lược phát triển thị trường ở Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2005 - 2015

nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo, năng lực của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Hơn thế nữa nền kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu, đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu á Thái Bình Dương (APEC), đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO). Vì vậy môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi được với sự biến đổi của thị trường. Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự định của doanh nghiệp trở thành hiện thực, hoặc điều chỉnh những hướng đi của doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh đầy biến động. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội là một thực thể kinh tế cũng hoạt động trong môi trường kinh doanh như vậy. Việc tách ra khỏi môi trường kinh doanh là không thể. Để có được thế chủ động trong kinh doanh, chủ động trong sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, dự đoán và chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường chỉ trong thoáng chốc cũng đủ làm thay đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị trường sẽ phần nào đó hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Nhận thấy tầm quan trọng của thị trường đối với các công ty, đặc biệt là thị trường đầu ra cho các sản phẩm. Tôi đã triển khai xây dựng đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005-2015". Bằng cách vận dụng những kiến thức đã học trên ghế nhà trường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế tôi hy vọng sẽ giúp được phần nào đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và thực hiện chiến lược thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của GVC Nguyễn Ngọc Điệp đã hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề tài, các cô chú, anh chị trong phòng Tổ chức Công ty cơ khí Hà Nội đã tạo điều kiện giúp tôi trong việc tìm tài liệu, có những ý kiến đóng góp quý báu phục vụ cho đề tài. Tôi xin chân thành cảm ơn! Đề tài của tôi được xây dựng gồm ba phần chia ra làm ba chương với nội dung như sau: Chương I: Tinh hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005. Chương II: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006-2015. Chương III: Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006-2015. Mọi bài viết thường còn có những thiếu sót nhất định. Để hoàn thiện bài viết hơn tôi xin chân thành mong nhận được ý kiến đóng góp cho bài viết. Chương I Tình hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-2005 I. Khái quát chung về Công ty cơ khí Hà Nội 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Trước cuộc đấu tranh dành hoà bình và độc lập cho đất nước, một trong những nhiệm vụ chính trị quan trọng là xây dựng một nền kinh tế vững chắc làm hậu phương lớn cho cuộc chiến chống Mỹ ở miền Nam, ngày 26/11/1955, TW Đảng và Chính phủ đã quyết định xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại làm nòng cốt cho sự phát triển kinh tế và tiền đề xây dựng ngày công nghiệp chế tạo máy sau này. Đó chính là sự hình thành của Công ty cơ khí Hà Nội ngày nay. 1.1. Thông tin chung về Công ty Tên công ty: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội Tên giao dịch: HAMECO Tên tiếng Anh: Hanoi Mechanical Company Hình thức pháp lý: TNHH Nhà nước một thành viên. Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại, chế tạo và thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dây chuyền đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo các thiết bị nâng hạ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu kinh doanh thiết bị. Địa chỉ: 74 đường Nguyễn Trãi - quận Thanh Xuân - Hà Nội Tài khoản tiền Việt Nam số: 710A00006 - NH Công thương Đống Đa - Hà Nội Tài khoản ngoại tệ số: 362111307222 - NH Ngoại thương Việt Nam Điện thoại: (84) 48584461 - 5854354 - 5854475 Fax: 04.8464150 Email: hameco@.Hà Nội.vnn.vn Website: www.hameco.com.vn Giấy phép kinh doanh số: 0104000154 cấp ngày 20/10/2004 Vốn chủ sở hữu: 37.059.815.000 đồng Vốn lưu động: 8.552.000.000 đồng Mặt hàng chủ yếu: Các loại hàng máy công cụ, máy công nghiệp. Các hoạt động liên doanh, liên kết: Trong nước: nguyên liệu thường nhập từ các công ty gang thép Thái Nguyên, vòng bi từ công ty phụ tùng Hà Nội,… Ngoài nước: các công ty của Nhật Bản, Đức, Séc, Hà Lan… 1.2. Các giai đoạn phát triển Là một trong những công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất ở Việt Nam, Công ty cơ khí Hà Nội - Tên giao dịch là HAMECO. Công ty ra đời theo Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 270-QĐ/TCNCDT ngày 25/5/1993 và số 1152/QĐ/TCNCSĐT ngày 30/10/1995 của Bộ Công nghiệp nặng. - Giai đoạn 1955-1958: Đây là giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng của nhà máy để đi vào hoạt động chính thức. - Giai đoạn 1958-1975: Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động với nhiều khó khăn và thách thức, là giai đoạn nhà máy cùng với cả nước vừa sản xuất vừa chiến đấu. Sản xuất máy công cụ truyền thống, đồng thời sản xuất các mặt hàng phục vụ cho chiến đấu như các loại pháo, xích xe tăng, máy bơm xăng. - Giai đoạn 1976-1986: Đây là giai đoạn nhà máy cơ khí Hà Nội hoà cùng khí thế chung của cả nước hào hứng hoạt động sản xuất. Đến đầu năm 1980 nhà máy đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số 1. Với những thành tích đã đạt được nhà máy được tặng thưởng nhiều huân chương, huy chương và được phong tặng đơn vị anh hùng. - Giai đoạn 1986-1995: Nhà máy gặp không ít khó khăn, có những lúc tưởng chừng không vượt qua được. Nhưng nhà máy dần dần vượt qua được khó khăn tồn tại và phát triển như hiện nay, khẳng định vị trí hàng đầu của mình trong ngành cơ khí Việt Nam nói chung và ngành chế tạo máy công cụ nói riêng. Điều này chứng minh những bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo nhà máy. - Giai đoạn 1996 - 2005: Được sự quan tâm chỉ đạo của Bộ Công nghiệp và Tổng công ty máy và thiết bị công nghiêp. Nhiều mặt hàng mới có giá trị phục vụ nền kinh tế quốc dân được chấp nhận và đứng vững trên thị trường với số lượng ngày càng lớn, tạo ra sự tăng trưởng rõ rệt: giá trị tổng sản lượng bình quân tăng 24,45%, doanh thu tăng 39%, với đà tăng trưởng trên cộng với hiệu quả sản xuất kinh doanh từ 1996 trở lại đây ngày càng cao đã góp phần ổn định đời sống của công nhân nhà máy, thu nhập bình quân tăng dần hàng năm, đến năm 2005 thu nhập bình quân đạt 1.500.000 VND/người/tháng. Ngày 13/9/2004 theo QĐ số 89/2004/QĐ-BCN. Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển công ty cơ khí Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội. Công ty đổi tên thành "Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội". - Hiện nay, HAMECO đang thực hiện dự án nâng cấp thiết bị đầu tư phát triển, đổi mới thiết bị để nâng cao khả năng sản xuất và mở rộng thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thiết bị toàn bộ các nhà máy đường, xi măng, các trạm bơm cỡ lớn. Nhìn về tương lai Công ty cơ khí Hà Nội đang đứng trước vận hội và thách thức lớn đó là việc Việt Nam đã trở thành thành viên của hiệp hội Đông Nam á và tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA), tham gia diễn đàn hợp tác châu á Thái Bình Dương (APTEC) đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại Thế giới (WTO), các hoạt động đó sẽ mở ra trên thị trường rộng lớn để công ty tiếp cận và phát triển. Trong tình hình đó, công ty cơ khí Hà Nội đã đặt ra cho mình 5 chương trình sản xuất lớn đó là: * Sản xuất máy công cụ phổ thông có chất lượng cao với tỷ lệ máy móc được công nghiệp hoá ngày càng lớn. * Sản xuất thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung cáp thiết bị dưới hình thức BOT (xây dựng vận hành kinh doanh và chuyển giao) hay BT (xây dựng và chuyển giao). * Sản xuất phụ tùng máy móc công nghiệp, sản xuất thiết bị lẻ. * Sản xuất thép xây dựng và kim khí tiêu dùng. * Sản xuất sản phẩm đúc, cung cấp cho nhu cầu nội bộ nền kinh tế quốc dân và xuất khẩu. Thực hiện thành công năm chương trình này sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong nước và tạo ra năng lực để ngành cơ khí chế tạo máy nói chung và Công ty cơ khí Hà Nội nói riêng vươn ra thị trường quốc tế thông qua con đường xuất nhập khẩu máy móc. Muốn vậy thì công ty cơ khí Hà Nội phải được đầu tư trong dài hạn cả về khoa học công nghệ, đào tạo đội ngũ có năng lực, cải tiến và đổi mới quá trình sản xuất, xây dựng hệ thống tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển của mình. Cần phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, đặc biệt trong giai đoạn 2006-2015, cần tạo dựng một chiến lược phát triển thị trường để nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Cần hướng việc sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường. Đồng thời lường trước được những rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Công ty cơ khí Hà Nội là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập có nhiệmvũ sản phẩm cơ khí phục vụ cho nhu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên cung cấp cho đất nước những sản phẩm máy công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan… Trước đây công ty sản xuất theo kế hoạch, chỉ tiêu do nhà nước đặt ra, nhà nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Việc phát triển thị trường không được công ty chú trọng và quan tâm nhiều. Hiện nay vì đã chuyển sang TNHH nên để đảm bảo cho sản phẩm được chấp nhận trên thị trường Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với bạn hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Do đó nhiệmvụ của công ty cũng được mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. Ngành nghề kinh doanh hiện nay của công ty là máy cắt gọt kim loại dùng trong công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn thép cán và phụ tùng thay thế, thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị sản xuất TLOE định hình mạ mầu, mạ kẽm. Thực tế sản phẩm máy công cụ mà công ty sản xuất hiện nay số lượng ngày càng giảm (năm 1986 là 3000 chiếc năm 2005 là 200 chiếc), chủ yếu là sản phẩm theo những đơn hàng, hợp đồng lớn đã ký kết, vì vậy việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường để sản xuất sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và đa dạng là yêu cầu cấp thiết khách quan nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù công ty đã đa dạng hoá sản phẩm nhưng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là sản xuất máy móc thiết bị chứ không phải là kinh doanh do đó việc tạo ra được sản phẩm chất lượng cao cạnh tranh trên thị trường là vấn đề sống còn của công ty. Chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2005-2015 sẽ giúp cho công ty có thế chủ động trong cạnh tranh trên thị trường. 3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty 3.1. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc Bảng 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cơ khí Hà Nội Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Trợ lý giúp việc Trợ lý về đúc: Ô. Nguyễn Đức Minh Trợ lý về tư vấn đầu tư: Ô. Đinh Viết Thanh Trợ lý về kỹ thuật: Ô. Nguyễn Văn Hiếu Trợ lý về KHCN: Ô. Nguyễn Trung Hiếu Văn phòng Công ty Tr. Mầm non Hoa Sen Trường THCNCTM P. Kế toán - TK-TC P. Tổ chức nhân sự Ban Quản lý dự án Phòng Y tế Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và sản phẩm máy công cụ và phụ tùng Phòng Bảo vệ P. Quản trị Cơ bản TT Xây dựng cơ bản XN Chếtạo MCC&PT P. Quản lý sản xuất XN Chế tạo Thiết bị toàn bộ Tổng kho P. Cung ứng Vật tư P. Quản lý CLSP P. Bán hàng & KDXNK XN Đúc XN Lắp đặt SCTB XN Cơ khí chính xác TT. Thiết kế - TĐH Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch hàng năm của công ty, điều hành mọi hoạt động của Công ty, hoạch định các chính sách của công ty, thiết lập các chương trình tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, đối ngoại, báo cáo kết quả kinh doanh đối với toàn công ty, phân công bố trí, sắp xếp bộ máy lãnh đạo. - Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc: Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng bán hàng và kinh doanh XNK, phòng quản lý sản xuất, Xí nghiệp chế tạo MCC và PT, XN chế tạo thiết bị toàn bộ, XN cơ khí chính xác, XN lắp đặt SCTB, XN đúc. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động của các phòng và xí nghiệp trên, kết quả hoạt động kinh doanh, tiến độ sản xuất và chất lượng của sản phẩm, kế hoạch giao hàng. Có trách nhiệm đôn đốc và kiểm tra thường xuyên chất lượng của sản phẩm, thực hiện đúng tiến độ sản xuất và giao hàng. - Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và sản phẩm máy công cụ và phụ tùng: Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng tổ chức nhân sự, phòng kế toán - tài chính - thống kê, ban quản lý dự án, văn phòng công ty, trường THCNCTM, trường mầm non Hoa Sen, Trung tâm xây dựng cơ bản, Phòng Quản trị đời sống, Phòng Bảo vệ, phòng Y tế. Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về kết quả hoạt động của các phòng ban trên. Có trách nhiệm kiểm tra thường xuyên và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch về nhân sự, tài chính, dự án, công tác xây dựng cơ bản, đời sống của CBCNV, an ninh, sức khoẻ của CBCNV của công ty và thực hiện sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc khi cần thiết. -Trợ lý giúp việc cho Tổng giám đốc bao gồm: trợ lý về đúc có nhiệmvụ tư vấn, triển khai nghiên cứu về các sản phẩm đúc để đưa ra ý kiến giúp cho tổng giám đốc thực hiện công việc chuyên môn, trợ lý về tư vấn đầu tư, thực hiện nghiên cứu và đưa ra những phương án đầu tư có lợi nhất giúp cho tổng giám đốc có những lựa chọn và ra quyết định đúng đắn, có hiệu quả cao trong việc đầu tư của công ty.Trợ lý về kỹ thuật, nghiên cứu quy trình kỹ thuật, công tác kiểm tra, giám sát kỹ thuật đưa ra những phương án, giải pháp thực hiện cũng như khắc phục kỹ thuật giúp tổng giám đốc nắm bắt ra quyết định cho những phương án kỹ thuật hiệu quả. Trợ lý về khoa học công nghệ (KHCN), tự giúp tổng giám đốc ra những quyết định về lựa chọn, sử dụng những công nghệ hợp lý, tư vấn cho tổng giám độc về các phương thức chuyển giao, vận hành, áp dụng những khoá học công nghệ tiên tiến trong công ty. Yêu cầu đối với các trợ lý giúp việc là trách nhiệm cao, có chuyên môn sâu về lĩnh vực mình đảm nhiệm, có năng lực diễn giải và mô tả… 3.2. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các đơn vị phòng ban trong công ty. - Văn phòng công ty: có nhiệmvụ tập hợp, lưu trữ, quản lý, chuyển thông tin, văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty, truyền đạt ý kiến, chỉ thị của ban giám đốc xuông các cá nhân đơn vị. Chủ trì tổ chức, điều hành, thực hiện các hội nghị. - Phòng tổ chức nhân sự (TCNS): là nơi đưa ra các bản dự tảo về tổ chức nhân sự như việc bổ nhiệm, bãi nhiệm điều động tuyển dung, nội quy, quy chế về ld tiền lương cũng như các chế độ, chính sách khác của công nhân viên công ty. Hay giúp ban giám đốc trong việc ra quyết định về quy chế, tiền lương, giải quyết các vấn đề xã hội khác. -Phòng kế hoạch, thống kê, tài chính (KT-TK-TC) có nhiệmvụ lạp kế hoạch tài chính hàng năm. Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước trong việc khai báo, nộp thuế, thực hiện các giao dịch thanh toán đúng hạn các khoản vay, thu hồi vốn. Kịp thời báo cáo với Tổng giám đốc về việc hay động sử dụng vốn, khai thác nguồn vốn, ghi chép phản ánh đúng về các hoạt động tài chính. - Ban quản lý dự án: (Ban QLDA) có nhiệmvụ nghiên cứu chiến lược phát triển của ngành do Đảng và Nhà nước định hướng cũng như định hướng phát triển của công ty sao cho phù hợp với cơ chế thị trường trong và ngoài nước, từ đó xây dựng phương án đaùa tư phát triển đảm bảo huy động hết tiềm năng của công ty, đồng thời tìm ra những nguồn huy động vốn đầu tư trong cũng như ngoài nước. - Trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động hoá (TT thiết kế - TĐH) là nơi nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, công nghệ tự động hoá (như các máy CNC: Computer Numberical contral, CAD: Computer Aided Design: Computer Aided Manufoetususning) nhằm áp dụng cho công ty nâng cao cl sản phẩm cũng như giải pháp ứng dụng vao sản xuất, tham mưu cho tổng giám đốc nhập hoặc mua mới dây chuyền sản xuất sao cho có hiệu quả nhất. - Phòng quản lý chất lượng sản phẩm (P.QLCLSP): Có nhiệm vụ nắm vững yêu cầu chất lượng sản phẩm, tổ chức kiểm tra giám sát các đơn vị từ khâu chuẩn bị đến khâu hoàn thành sản xuất, chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, đề xuất tham mưu cho tổng giám đốc về các vấn đề có liên quan đến chất lượng sản phẩm. áp dụng , triển khai thực hiện đến chất lượng của ht quản lý chất lượng ISO 9000 : 2001. - Văn phòng giao dịch thương mại (phòng kinh doanh và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu) giao dịch thương mại, triển khai và thực hiện chương trình Marketing, nghiên cứu thu thập, tổng hợp thông tin, chính sách, văn bản pháp quy trong và ngoài nước để tạo dựng các mối quan hệ kinh doanh trứơc mắt và lâu dài gắn với chiến lược phát triển của công ty. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, nghiên cứu nhu cầu của thị trường để nắm bắt ,tham mưu định hướng cho công ty. Lập và theo dõi, đôn đốc giải quyết vướng mắc, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục khi thực hiện hợp đồng và giao nhận vật tư hoặc hàng hoà hay bán thành phẩm khi xuất hiện vào công ty. Ngoài ra còn thực hiện các hợp đồng trực tiếp hoặc uỷ thác vật tư, thiết bị hàng hoá…. phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của tổng giám đốc. Là đơn vị trực tiếp triển khai các nội dung của chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường của công ty. 3.3. Chức năng nhiệm vụ của các xưởng, phân xưởng sản xuất. Giám đốc xưởng, quản đốc phân xưởng là những người trực tiếp chịu trách nhiệm về mặt quản lý, tổ chức điều hành, sử dụng các tiềm năng lao động thiết bị nguồn lực khác sao cho đảm bảo số lượng, chất lượng kịp thời và đúng tiến độ. Có nhiệm vụ hợp tác chặt chẽ với các đơn vị có liên quan để đảm bảo hoàn thành nhiệmvụ được giao đúng kế hoạch, đúng kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động. Tuy có sự phân công về chức năng cũng như nhiệmvụ của mỗi phòng ban, phân xưởng là khác nhau và được quy định rõ ràng về phạm vi. Nhưng khi tiến hành công việc thì lại có sự liên kết chặt chẽ và được thể hiện rõ trong sơ đồ kinh doanh của công ty. Tất cả những yếu tố đó đã tạo nên nền tảng phát triển của công ty trong thời gian qua. 4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh Công ty được thành lập với chủ trương ban đầu là chuyên sản xuất máy công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan, máy mài… phục vụ cho nền công nghiệp trong nước cũng như hiện nay công ty đã chuyển đổi sản xuất và kinh doanh công ty đã đảm nhận sản xuất và cung cấp các loại máy cắt, gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, các phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc rèn, thép cán, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị lẻ, dây chuyền thiết bị công nghiệp, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp phục vụ công cuộc phát triển đất nước trong nền kinh tế thị trường. Mặc dù các sản phẩm máy công cụ là sản phẩm chính của công ty nhưng những năm gần đây số lượng sản phẩm này đã giảm chủ yếu là làm theo hợp đồng nên Công ty đi sâu nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu của thị trường hiện tại và xu hướng phát triển thị trường trong tương lai. Công ty đã có khả năng chế tạo và cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các ngành: chế biến mía đường, các sản phẩm dầu khí, xi măng, thuỷ điện, thuỷ lợi, ngành giấy, tuyển quặng, sản phẩm cơ khí … Ngoài ra còn cung cấp các vật liệu kim loại được nhạp khẩu trực tiếp từ các nước SNG, Nhật Bản, CHLB Đức, Hàn Quốc, Hà Lan… như: thép thông thường, thép chi tiết máy, thép làm lò xo, thép không gỉ, thép hợp kim đặc biệt, gang chịu mài mòn, chịu va đập, cao su chịu nhiệt, chịu axit, chịu dầu, các loại Fero, kim loại màu, các loại nhựa PE, PS, PA, Bakelit… 5. Thị phần của công ty Những năm đầu thành lập, hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch tập trung thì thị phần của công ty chưa được chú trọng. Toàn bộ sản phẩm đầu ra được Nhà nước bao tiêu, Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo đúng chỉ tiêu Nhà nước đặt ra. Khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường Công ty là một đơn vị kinh tế tự chủ trong kinh doanh, là đơn vị kinh tế hạch toán riêng, tự chịu trách nhiệm đói với kết quả kinh doanh của mình. Việc chú trọng và nghiên cứu triển khai phát triển thị trường, thị phần của công ty không ngừng tăng lên đặc biệt là đối với những dòng sản phẩm mới như: các loại máy và thiết bị cơ khí, dây chuyền tự động, phục vụ cho các ngành sản xuất mía đường, xi măng, thuỷ lợi, thuỷ điện… Cụ thể trong các năm từ 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 thị phần của công ty tăng từ 17,1%l 21,2%; 24,5%; 31%; 26,7 (theo báo cáo về tình hình thị phần của Công ty cơ khí Hà Nội). II. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 1996-2005 1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996-2005 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu 9.761 12.478 23.919 27.648 48.541 63413 74.003 105.380 168.506 250.000 Chi phí 8.972 10.419 20.921 25.618 45.914 60.914 69.791 101.432 161.432 209.430 Lợi nhuận 789 2.059 2.998 2030 2.627 2.690 4.212 3.948 7.085 30.570 Tỷ suất lợi nhuận (%) 8,08 16,50 12,53 7,34 5,41 4,25 5,69 3,74 4,42 12,22 (Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội) 1.1. Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh Trong giai đoạn qua doanh thu của Công ty đã liên tục tăng, đặc biệt là những năm 2003, 2004 và 2005. Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của Công ty năm 2003 là 105.308 triệu đồng, năm 2004 là 168.506 triệu đồng và năm 2005 là 250.000 triệu đồng, so với các công ty trong ngành, mức đạt doanh thu của Công ty cơ khí Hà Nội luôn dẫn đầu. Mức tăng doanh thu này có nhiều nguyên nhân song chủ yếu là do việc tiêu thụ sản phẩm mới, những thiết bị dây truyền tự dộng hoá được công ty chế tạo và cung cấp cho các nhà máy sản xuất mía đường, xi măng, những thiết bị phục vụ cho nhà máy thuỷ điện và thuỷ lợi. Sự đảm bảo chất lượng của sản phẩm được công ty áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO:9000 trong tất cả các quy trình từ sản xuất đến tiêu thụ vì vậy đã tạo được niềm tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó, mối quan hệ lâu năm với nhóm khách hàng truyền thống của Công ty vẫn được duy trì tốt, mặt khác lượng mặt hàng xuất khẩu của Công ty cũng tăng lên. Điều đó đã ảnh hưởng tới mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn vừa qua. Là một doanh nghiệp sản xuất nên chi phí chủ yếu là chi phí nguyên vật liệu, cùng với tốc độ tăng doanh thu, chi phí đầu vào cũng tăng qua các năm, đặc biệt là những năm 2003, 2004, 2005. Nguyên nhân chủ yếu là do sự biến động của thị trường, giá cả nguyên vật liệu tăng lên, đặc biệt là sự tập trung đầu tư công nghệ sản xuất, tập trung đầu tư cho các sản phẩm mới, các máy tiện, máy phay và máy bào có chứa công nghệ tự động CNC. 1.2. Về lợi nhuận qua các năm Qua bảng số liệu ta thấy lợi nhuận biến động không đều và tăng mạnh trong hai năm cuối. Nguyên nhân là sự biến động của thị trường trong giai đoạn vừa qua khiến cho chi phí phát sinh tăng thêm. Hội nhập thị trường với sự gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đã khiến cho tình hình kinh doanh ở nước ta tăng lên khá mạnh. Công ty bắt nhịp chưa kịp khiến cho các mức chi phí khác tăng đã kéo theo tổng chi phí tăng lên. Lợi nhuận thấp nhất là năm 1996 là do Công ty vừa mới chuyển đổi mô hình quản lý, mặt khác do cơ cấu lại bộ máy quản lý, sự tiếp nhận và bắt nhịp với tình hình mới chưa được kịp thời. Năm 2005 có mức lợi nhuận cao nhất là do: bộ máy quản lý công ty đã có kinh nghiệm, chuyên nghiệp hơn trong quản lý và điều hành công ty, cơ cấu lao động hợp lý, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO:9000 thực hiện chuyên nghiệp trong các quá trình sản xuất, kinh doanh, thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu và thời gian. Gắn trách nhiệm công việc cho từng người lao động cũng như cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty. Tốc độ doanh thu tăng cao hơn tốcđộ tăng chi phí, các hợp đồng được đảm bảo thực hiện một cách tốt nhất. Sự biến động về giá cả sản phẩm đầu ra cũng như nguyên vật liệu đầu vào trong giai đoạn vừa qua là nguyên nhân chủ yếu làm cho tốc độ tăng lợi nhuận bị biến động. Qua giai đoạn này cũng cho ta thấy tỷ suất lợi nhuận của công ty bị biến động mạnh tăng cao vào những năm 1997, 1998 và có xu hướng giảm dần. Tuy vậy những năm gần đây tốc độ của tỷ suất lợi nhuận đã tăng dần. Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tốc độ tăng doanh thu, chi phí lợi nhuận (năm gốc là 1996) (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Qua biểu đồ ta thấy những năm 1997, 2004, 2005 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có kết quả tốt, thể hiện ở tốc độ tăng của doanh thu và chi phí. Xét trong mối quan hệ giữa hai đại lượng này thì nhìn chung tốc độ tăng của doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng của chi phí điều này phản ánh đúng quy luật hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng giảm không đều qua các năm chứng tỏ việc sản xuất kinh doanh của công ty còn phụ thuọc nhiều vào môi trường bên ngoài. Những năm gần đây tốc độ tăng lợi nhuận đã tăng lên đều hơn đó là một tín hiệu rất mừng đối với công ty. 2. Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu Bảng 3: Kết quả sản xuất sản phẩm Đơn vị: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Máy công cụ 7.454 76,36 7.135 57,18 8.261 34,54 9.212 33,32 9.314 19,20 Phụ tùng các ngành 1.054 10,79 2.268 18,18 3.697 15,46 4.556 16,48 19.328 39,82 Thép cán 568 5,81 1.823 14,61 5.219 21,82 4.624 16,72 4.621 9,51 Kinh doanh thương mại 685 7,04 1.252 10,03 6.742 28,18 9.256 33,48 15.278 31,47 Tổng 9.761 100% 12.478 100% 23.919 100% 27.648 100% 48.541 100% Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tr.đ) Tỷ trọng (%) Máy công cụ 7.354 11,6 8.940 12,08 11.246 10,67 14.948 8,87 16.723 6,69 Phụ tùng các ngành 32.168 50,72 45.721 61,78 47.532 45,11 52.675 31,26 80.135 32,05 Thép cán 18.065 28,48 10.936 14,78 11.780 11,18 12.871 7,64 20.792 8,32 Kinh doanh thương mại 5.825 9,19 8.406 11,36 34.822 33,04 88.012 52,23 132.350 52,94 Tổng 63.413 100% 74.003 100% 105.380 100% 168.506 100% 250.000 100% Qua mười mấy năm ta thấy máy công cụ đã giảm tỷ trọng mặc dù sản phẩm máy công cụ là mặt hàng truyền thống đã có uy tín từ lâu năm. Nhưng do nhu cầu của thị trường thay đổi đã làm cho tỷ trọng, cho doanh thu sản phẩm máy công cụđã tụt giảm mạnh. Mức thu nhập từ thép cán của công ty dao dộng không mạnh và dần có xu hướng ổn định. Việc cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các dự án sản xuất điện, xi măng, mía đường đã làm tăng sản phẩm phụ tùng các ngành có tỷ trọng tăng dần lên hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay của ngành cơ khí. Tốc độ tăng mạnh tỷ trọng đóng góp cho doanh thu là kinh doanh thương mại, đó là sự chuyển đổi cơ chế quản lý của Nhà nước cũng như bản thân Công ty cơ khí Hà Nội. 3. Đóng góp cho ngân sách Nhà nước Bảng 4: Nộp ngân sách hàng năm của Công ty cơ khí Hà Nội Đơn vị: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Doanh thu 9761 12.478 23.919 27648 48.541 Nộp ngân sách 320 620 814,5 820 1.578 Tỷ trọng (%) 3,28 4,97 3,41 2,97 3,25 Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu 63.413 74.003 105.380 168.506 250.000 Nộp ngân sách 1.664 4667 7400 8600 12.500 Tỷ trọng (%) 7,35 6,306 7,02 5,10 5,0 (Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội) Các khoản nộp ngân sách hàng năm của Công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh là thuế thu nhập, thuế sử dụng đất, thuế giá trị gia tăng. Nguồn đóng góp chủ yếu cho ngân sách của công ty là thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập. Trong những năm vừa qua, khoản nộp ngân sách của doanh nghiệp biến động tăng giảm không đều. Mặc dù doanh thu tăng nhưng khoản nộp ngân sách này lại phụ thuộc vào lợi nhuận trước thuế tức là phụ thuộc cả vào chi phí. Qua bảng trên cho thấy năm 2005 đóng góp của công ty cho ngân sách Nhà nước là lớn nhất (12.500 triệu đồng) do công ty làm ăn có hiệu quả, thấp nhất là năm 1996 (1.120 triệu đồng) do công ty đang cơ cấu lại và có sự biến động của thị trường làm tăng chi phí. Mặcdù có nhiều biến động phức tạp trong giai đoạn vừa qua mà công ty vẫn vượt qua được đó là những thành tích đáng ghi nhận. 4. Kết quả sử dụng lao động của công ty Nhân tố con người luôn được công ty coi trọng vì con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển. Với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh như hiện nay, mức thu nhập của người lao động trong công ty như sau: Bảng 5: Thu nhập bình quân tháng của người lao động Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 Quỹ lương Tr.đ 793,5 806,9 850,0 833,9 855,6 CBCNV người 982 971 1000 952 929 Thu nhập Trđ/người 0,808 0,831 0,850 0,876 0,921 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Quỹ lương Tr.đ 895,8 1014,4 1091,4 1225,6 1560 CBCNV người 953 957 976 956 1000 Thu nhập Trđ/người 0,940 1,060 1,171 1,282 1,560 Nhìn vào bảng số ta thấy thu nhập bình quân đầu người theo tháng đã tăng dần qua từng năm, tuy vậy so với mức thu nhập đối với ._.các công ty cùng ngành thì mức thu nhập này chưa cao. Sự mất cân đối trong thu nhập cũng xảy ra trong khi có công nhân chỉ có thu nhập 750.000 đồng thì có những lao động gián tiếp thu nhập 250.000.000 đồng. Bên cạnh sự xem xét về mức thu nhập bình quân theo tháng ta xem xét năng suất lao động của công nhân qua các năm như sau: Bảng 6: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 1996-2005 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 Năng suất LĐ BQ Tr.đ/ng/năm 96 104 110 140 146 Tốc độ tăng NSLĐ BQ % 5 8 6 27 4 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Năng suất LĐ BQ Tr.đ/ng/năm 196 208 210 240 250 Tốc độ tăng NSLĐ BQ % 34 6 1 14 4 Nhìn chung là năng suất lao động bình quân năm tăng qua các năm, mặc dù tốc độ tăng năng suất. Như vậy cho thấy công nghệ, máy móc thiết bị được công ty sử dụng có hiệu quả và huy động tối đa công suất máy móc và thiết bị. Năng suất tăng lên mà số lượng công nhân tăng lên không đáng kể chứng tỏ Công ty có sự đổi mới về công nghệ, máy móc và thiết bị, thay đổi về quy trình sản xuất rút ngắn bớt các bước công việc. Tuy nhiên cần chú ý đến chất lượng của sản xuất. Cần có những sáng kiến chủ động thay thế tình trạng làm việc thụ động theo kế hoạch đã đặt ra, hạn chế trường hợp mục tiêu kế hoạch về sản lượng thì hoàn thành còn chất lượng sản phẩm thì giảm đi. III. Tình hình phát triển thị trường của Công ty trong giai đoạn 1996-2005 1. Thị trường tiêu thụ của công ty 1.1. Thị trường trong nước Thị trường trong nước được xác định là thị trường chính của công ty. Hiện nay, công ty đã có mặt tại cả ba vùng miền, sản phẩm đã biết đến trên các lĩnh vực như: xây dựng thủy điện, thiết bị cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng, sản xuất mía đường, và các loại máy công cụ như máy tiện, máy mài, máy phay, máy bào,… phục vụ cho các nhà máy công nghiệp. Miền Bắc vẫn là thị trường chiếm ưu thế chiếm tới 43% giá trị sản lượng tiêu thụ do tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặ tại trung tâm Hà Nội. Hình thức tiêu thụ tại miền Bắc chủ yếu là phân phối trực tiếp tới khách hàng, không qua trung gian do đó đã tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho Công ty. Mặt khác khách hàng cũng thấy an tâm về chất lượng và dịch vụ và tiến độ giao hàng, tuy nhiên lại hạn chế trong việc bao phủ và mở rộng thị trường; rất nhiều thị trường muốn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhưng do hạn chế về không gian nên họ đã chọn nhà cung cấp tại chỗ hoặc chọn nơi cung cấp gần nhất. Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng của công ty, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (thiết bị, máy móc, công cụ, dây truyền sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về thời gian giao hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu, các dịch vụ đi kèm,…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định. Nguyên nhân là do tại miền Trung Công ty chỉ có một đại lý đại diện tại thành phố Đà Nẵng và miền Nam có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy chỉ có điều kiện thuận lợi cho những khách hàng tại khu vực xa như Tây Nguyên sẽ bị hạn chế do gặp khó khăn về quãng đường vận chuyển; hơn nữa khách hàng cũng sẽ phải trả khoản chi phí trong quá trình vận chuyển. Mặt khác, quãng đường vận chuyển dài đã gây tâm lý lo ngại cho khách hàng về việc bảo quản sản phẩm do đó họ có xu thế chọn nhà cung cấp tại chỗ. Tuy vậy vượt qua khó khăn và thách thức công ty đã cung cấp thiết bị, máy móc cho các nhà máy thuỷ điện IaMeur và Ia Đrăng (Đăckrông), Pleikrông (Pleicu), nhà máy đường Nghệ An, nhà máy đường Lam Sơn (Thanh Hoá), nhà máy đường Quảng Ngãi, nhà máy xi măng Bình Phước. 1.2. Thị trường ngoài nước Năm 2005, xuất khẩu của công ty đạt 1,7 triệu USD tăng so với năm 2004 là 21%, thị trường ngoài nước đã được mở rộng, quan hệ hợp tác, chuyển giao công nghệ với các công ty, tập đoàn nước ngoài. Với mỗi nhóm sản phẩm trọng điểm, công ty đều tìm và ký được thoả thuận hợp tác chuyển giao công nghệ với các đối tác có uy tín cao trên thị trường quốc tế như GE, Loesche, Tos và Kovosvit, Hasbin. Đây là điều kiện quan trọng để công ty nhanh chóng làm chủ công nghệ tiên tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng bước làm chủ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu. 2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội cung cấp các giải pháp công nghệ và chế tạo thiết bị cho các khách hàng chính trong nước như sau: - Các nhà máy mía đường trong cả nước (NATQL - Nghệ An, BOURBON - Tây Ninh, Lam Sơn - Thanh Hoá, Quảng Ngãi…) - Các nhà máy giấy trong cả nước (Đồng Nai, Bãi Bằng, Đà nẵng…) - Các công trình thuỷ điện (Hoà Bình, Yaly, Nậm Ná, Phú Ninh, Việt Lâm - Thác Thuý, Vị Xuyên - Bắc Quang, Bạch Mã, Triệu Hải, An Điềm, IaMeur, IaĐrăng, PleiKrông, Buôn Kuốp,…). - Các nhà máy xi măng trong cả nước (Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Tam Điệp, Sông Gianh, Sông Thao, Bình Phước, Cẩm Phả, v.v..) - Các công ty dầu khí (Vieto - Petro,…) - Các công ty vừa và nhỏ khác. Ngoài những khách hàng chính trong nước thì Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội còn có nhiều bạn hàng, đối tác chính nước ngoài như sau: Bảng 7: Khách hàng và đối tác chính ngoài nước STT Tên Quốc gia Lĩnh vực hợp tác 1 ASOMA Đan Mạch Sản phẩm bánh răng, bánh xích các loại 2 TAAG - Machinary Losangeles USA Máy công cụ các loại 3 Tập đoàn BON GLOANNI Italia Hộp số máy cơ khí 4 DANIENI Italia Thiết bị máy móc, dây truyền cán thép 5 SAMYONG Intek Co.Ltd Hàn Quốc Sản phẩm đúc 6 FAM CHLB Đức Thiết bị máy móc khí nâng hạ 7 AC MAATA Machine Tool piant Liên xô cũ Máy công cụ 8 Atlantic Glulf Singapore Phụ tùng máy công cụ 9 Tập đoàn mía đường MITRPHON Thái Lan Thiết bị máy móc nhà máy đường 10 Tập đoàn Bounbon Pháp Nhà máy mía đường 11 GE Canada Thiết bị máy móc sửa chữa thiết bị điện 12 Tập đoàn Tate & Lyle Anh Máy móc thiết bị nhà máy đường 13 Tập đoàn thuỷ điện - điện cơ Harbin Trung Quốc Thiết bị thuỷ điện 14 Loesche - GMBH Pháp Thiết bị cho nhà máy xi măng (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Đối với mỗi đối tác trong nước cũng như ngoài nước tuỳ theo những đơn đặt hàng mà tiêu chuẩn sản phẩm hay quá trình cũng được thay đổi theo phụ thuộc vào yêu cầu của đối tác. Công ty có thể thông qua đối tác chính trong nước cũng như ngoài nước để phát triển và mở rộng thị trường cho giai đoạn 2006-2015. 3. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005 3.1 Những thành tựu đã đạt được Hiện nay, ngành cơ khí nước ta đã và đang đứng trước nhiều khó khăn và thách thức lớn đặc biệt là quá trình cạnh tranh đang được diễn ra gay gắt giữa các khu vực, điều đó đặt ra cho công ty một nhiệm vụ là phải thay đổi mình để có thể thích nghi với sự biến đổi của thị trường. Theo thống kê, số lượng các doanh nghiệp Nhà nước, các doanh nghiệp ngoài quốc goanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã tăng khá nhanh. Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước, trong những năm vừa qua công ty vẫn được mở rộng theo hướng đa ngành: công nghiệp sản xuất máy công cụ; thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp; dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội; kinh doanh bất động sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Bên cạnh đó công ty còn giải quyết công ăn việc làm cho nhiều người lao động. Trong những năm đầu của giai đoạn 1996-2005, Công ty cơ khí Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận trong việc duy trì và mở rộng và phát triển thị trường. Trước hết, các sản phẩm của công ty đã được khách hàng biết đến cả ở trong và ngoài nước. Thị trường nội địa không còn bị bó hẹp ở khu vực phía Bắc mà còn mở rộng đến cac tỉnh miền Trung, miền Nam. Thị trường miền Bắc không còn giữ vai trò là nơi tiêu thụ sản phẩm chính, tỷ trọng ở thị trường miền Bắc, miền Nam đã tăng lên trong những năm gần đây. Thị trường nước ngoài đã được mở rộng thông qua việc giá trị xuất khẩu tăng lên, đặc biệt là năm 2005 đã ký kết và thực hiện được những hợp đồng với JIT (Nhật), Pilous (Séc); Belgen (Canada); SMS Meer (Italia) với giá trị gần 1,7 triệu USD. Thứ hai, các kênh phân phối hiện có của Công ty đã được tận dụng triệt để, gồm các đại lý, cửa hàng giới thiệu trên toàn quốc đã phát huy được năng lực trong những năm gần đây. Công ty đã chú trọng đến việc phát triển mạng lưới và kênh phân phối, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Thứ ba, bộ phận marketing của công ty đã có ý thức trong việc nghiên cứu và tiếp cận thị trường, biết phối hợp với các bộ phận chức năng của công ty trong chiến lược thị trường. Trong bối cạnh trạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành và cạnh tranh với các hàng ngoại nhập, doanh thu của công ty vẫn tăng đều. Thứ tư, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng biết đến qua hội chợ hàng công nghiệp chất lượng cao, và trước đó nữa. Sản phẩm của công ty được chứng nhận đạt tiêu chuẩn UKAS, ISO 9001:2000. 3.2. Hạn chế và nguyên nhân 3.2.1. Hạn chế Bên cạnh những thành tự mà công ty đạt được, công ty còn gặp phải nhiều khó khăn, đặc biệt trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn mất cân đối. Thị trường trong nước vẫn tập trung nhiều ở miền Bắc. Thị trường miền Trung, miền Nam thường đứt đoạn theo thời gian hợp đồng. Thị trường nước ngoài vẫn còn hạn chế chưa được mở rộng. Một số thị trường nước láng giềng như Lào, Campuchia, Thái Lan, công ty chưa có ban hàng hay đối tác để cung cấp sản phẩm. - Công tác marketing chưa được chú trọng. Khâu tính giá còn nhiều sai sót, chưa tính được yếu tố cạnh tranh trên thị trường việc phân định công việc làm tại công ty và đặt ngoài ký hợp đồng còn nhiều lúng túng. Chưa xác định đầy đủ phần hàng mua ngoài, và đề xuất thay đổi vật tư đối với các loại vật tư hiếm trên thị trường ngay khi ký hợp đồng. Công tác báo giá, phản hồi thông tin với khách hàng còn chậm trễ. Việc xử lý thông tin trong hệ thống sản xuất - kinh doanh chưa thực sự nhanh chóng, hiệu quả. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý dự án, chiết tính giá,… còn rất hạn chế. - Công tác tiếp thị, điều tra nhu cầu và dự báo thị trường chưa kịp thời nên việc phát triển thị trường trong thời gian qua còn chậm, nhiều mặt thua kém đối thủ cạnh tranh nên thị phần trên thị trường dần bị thu hẹp. - Công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn, chỉ số tăng trưởng cao biểu hiện chủ yếu qua mức doanh thu, tuy nhiên tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh còn chưa đồng nhất giữa số lượng và chất lượng sản xuất. Trở ngại này gây tâm lý không tin tưởng ở khách hàng. - Bộ phận xúc tiến hỗn hợp chưa phát huy mạnh mẽ, tên tuổi công ty chưa được biết đến nhiều qua các phương tiện thông tin đại chúng mặc dù Công ty cơ khí Hà Nội đã được thành lập từ năm 1958. Một số sản phẩm chưa được quảng cáo đúng mức, đầu tư cho phát triển những dòng sản phẩm mới còn hạn chế. Kênh phân phối sản phẩm chưa hoàn chỉnh và chưa đủ vươn xa để bao trùm toàn bộ thị trường mục tiêu. 3.2.2. Nguyên nhân Những tồn tại trong việc phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn 1996-2005 là do những nguyên nhân chủ yếu sau: - Thị trường miền Trung, miền Nam chưa phát triển mạnh mẽ là do cách trở về không gian, chi phí vận chuyển cao. Mặt khác phải cạnh tranh gay gắt với các công ty cùng ngành tại thị trường này. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan: - Thị trường thế giới biến động không ngừng, đặc biệt là giá nguyên vật liệu còn lãng phí đã làm tăng chi phí đầu vào, tăng giá thành sản phẩm. Đầu tư nghiên cứu khoa học, công nghệ chưa đúng mức nên các sản phẩm đúc còn một số chi tiết chưa phù hợp với công nghệ nghiền hiện đại, làm giảm lượng mua hàng. Việc quảng bá thương hiệu, tiếp thị sản phẩm chưa thực hiện tốt, chưa thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng. Mặc dù hầu hết các hợp đồng có điều kiện thanh toán thuận lợi nhưng công tác điều hành không dứt điểm, công tác làm hồ sơ giao hàng chưa thực hiện kịp thời nên không tận dụng hết được lợi thế của hợp đồng, gây chậm trễ trong công tác thu hồi công nợ, vòng quay vốn chậm và ảnh hưởng đến tình hình tài chính. Đây là nguyên nhân gián tiếp ảnh hưởng tới việc phát triển thị trường của công ty. IV. Xem xét các tác động tới khả năng sản xuất và cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 1996-2005 1. Trình độ công nghệ Mặc dù so với các công ty cơ khí trong nước, trình độ công nghệ của công ty là hiện đại. Song do xu thế chung của ngành cơ khí ở nước ta hiện nay, trình độ máy móc thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu vực thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Xét tình hình máy móc thiết bị công ty đã và đang sử dụng trong những năm trước đây. Bảng 8: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty cơ khí Hà Nội STT Tên máy móc SL (chiếc) Công suất (KW) Giá trị thiết bị một máy ($) CSSX thực tế so với CSKH Bảo dưỡng 1 năm ($) Năm chế tạo 1 Máy tiện các loại 147 4-60 7000 65 85 1956 2 Máy phay các loại 92 4-16 5400 60 80 1956 3 Máy bào các loại 24 2-40 4000 55 80 1956 4 Máy mài 137 2-10 4100 55 80 1956 5 Máy khoan 64 4-10 2000 60 85 1956 6 Máy doa 15 4-10 5500 60 70 1956 7 Máy cưa 16 2-10 1500 70 85 1956 8 Máy chuối ép 8 2-8 5000 60 70 1956 9 Máy búa 5 4500 60 85 1956 10 Máy cắt cột 1 2-8 4000 60 80 1956 11 Máy lốc tôn 3 10-40 15000 40 70 1956 12 Máy hàn điện 26 5-10 800 55 85 1956 13 Máy hàn hơi 9 400 55 85 1956 14 Máy nén khí 14 10-75 6000 60 65 1956 15 Cần trục 65 8000 55 70 1956 16 Lò luyện thép 4 700 110000 55 70 1956 17 Lò luyện gang 2 30 50000 65 70 1956 Tổng cộng 642 (Nguồn: Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất - số liệu năm 2004) Qua bảng tình hình sử dụng máy móc và trang thiết bị đều được sản xuất từ năm 1956, so với thế giới thay đổi tốc độ về khoa học công nghệ thì máy móc thiết bị của công ty là quá lạc hậu. Để thay mới hoàn toàn thì số lượng vốn đầu tư cho công nghệ, máy móc, trang thiết bị là rất lớn, còn nếu tiếp tục khai thác khả năng cạnh tranh. Do đó trong giai đoạn 2006-2015 tới công ty phải thay mới toàn bộ máy móc thiết bị và áp dụng những công nghệ mới tiên tiến để phát triển được thị trường không chỉ trong nước mà còn cả ngoài nước. Yếu tố công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động, chất lượng sản phẩm quy mô của sản xuất từ đó ảnh hưởng đến việc phát triển mở rộng quy mô thị trường do việc hạn chế đáp ứng những yêu cầu và đòi hỏi của thị trường và khách hàng. 2. Nguồn vốn sử dụng trong công ty Đối với tất cả các công ty sản xuất và kinh doanh, vốn đầu tư là một bộ phận trong hoạt động sản xuất nhằm tăng thêm cơ sở vật chất kỹ thuật mới, duy trì hoạt động của các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có. Nếu coi công ty như một cơ thể thì vốn đầu tư như dòng máu để nuôi cơ thể. Bảng 9: Tình hình sử dụng vốn giai đoạn 1996-2005 Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Lợi nhuận (tr.đ) 789 2059 2998 2030 2627 Vốn kinh doanh (tr.đ) 5962 6410 12152 14320 22145 Vốn tự có (tr.đ) 3010 4009 8769 11298 23769 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,132 0,321 0,246 0,141 0,118 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,262 0,513 0,341 0,179 0,110 Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Lợi nhuận (tr.đ) 2690 4212 3948 7085 30570 Vốn kinh doanh (tr.đ) 32180 40610 62410 83450 120450 Vốn tự có (tr.đ) 28543 29181 39022 77971 98980 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,083 0,103 0,063 0,084 0,253 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,094 0,144 0,101 0,091 0,308 (Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội) Qua bảng tình hình sử dụng vốn tại Công ty cơ khí Hà Nội cho ta thấy hệ số doanh lợi trên vốn kinh doanh, và vốn tự có trong những năm gần đây tăng mạnh điều này thể hiện việc sử dụng vốn của công ty là có hiệu quả, quy mô vốn đã tăng, vốn kinh doanh tăng cho thấy xu hướng phát triển thị trường, tăng doanh thu do bán được sản phẩm. Mặt khác quy mô vốn tự do tăng điều này cho thấy Công ty cơ khí Hà Nội đã đầu tư vào tài sản cố định, những trang thiết bị phục vụ cho sản xuất. Tuy vậy công ty cần sử dụng vốn hiệu quả hơn nữa, cơ cấu vốn có thể thay đổi linh hoạt để đầu tư có hiệu quả cao. 3. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ đảm bảo năng lực thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Do đó cần có những bịên pháp quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực trong công ty, khai thác các tiềm năng sáng tạo của nguồn nhân lực, khơi dậy và phát huy các năng lực chuyên môn của đội ngũ lao động nhằm thực hiện tốt nhất, đem lại hiệu quả cao nhất trong công việc. Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội xét theo chỉ tiêu trình độ. Trình độ 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng số lao động 982 971 1000 952 929 Trong đó: Trên đại học 2 2 2 3 2 Đại học 145 148 151 153 150 Cao đẳng 6 6 8 8 11 THCN 80 79 82 80 73 Sơ cấp 51 45 47 42 54 Công nhân KTB3 trở xuống 148 140 137 107 113 CNKT bậc 4 69 64 69 610 53 CNKT bậc 5 138 142 141 140 119 CNKT bậc 6 trở lên 214 224 235 241 253 Lao động phổ thông 129 121 128 117 101 Trình độ 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng số lao động 953 957 976 956 1000 Trong đó: Trên đại học 3 3 3 3 4 Đại học 162 168 170 172 176 Cao đẳng 10 12 9 11 14 THCN 81 88 85 82 84 Sơ cấp 40 17 19 20 23 Công nhân KTB3 trở xuống 132 143 126 122 119 CNKT bậc 4 55 53 72 71 74 CNKT bậc 5 111 108 95 106 110 CNKT bậc 6 trở lên 260 254 217 232 255 Lao động phổ thông 99 111 126 137 141 (Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty cơ khí Hà Nội) Qua bảng số liệu cho ta thấy số lượng lao động biến động không nhiều. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô sản xuất. Số lao động có trình độ trên đại học và đại học tăng lên, công nhân sản xuất có trình độ tay nghề từ bậc 3 trở lên cũng tăng đồng thời số lượng lao động phổ thông và CNKT bậc 3 trở xuống giảm đi. Điều này cho thấy chất lượng của đôi ngũ lao động trong công ty đã được nâng lên sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty. 4. Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-2005 4.1. Điểm mạnh - Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm đảm bảo quá trình sản xuất đúng tiến độ, có tiềm năng để phát triển sản xuất cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ. Chất lượng đội ngũ lao động được nâng lên do đó hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao. - Công ty đã được thành lập từ rất lâu, có truyền thống vượt mọi qua mọi khó khăn, tên tuổi của công ty cũng đã được nhiều khách hàng biết đến, thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm. - Sự liên doanh, hợp tác đối với các doanh nghiệp lớn mạnh trong nước và những công ty tập đoàn uy tín có thương hiệu trên thị trường quốc tế đã tạo thuận lợi cho Công ty cơ khí Hà Nội trong việc chuyển giao công nghệ hiện đại, tiến tới làm chủ được công nghệ tiên tiến để từ đó phát triển rộng thị trường. - Sự đa dạng hoá sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh đã giúp cho công ty tránh được rủi ro về tài chính, có cơ hội chiếm lĩnh thị trường nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. 4.2. Điểm yếu - Việc sử dụng nguồn vốn đầu tư chưa được hiệu quả, tốc độ quay vòng vốn còn quá chậm, việc thu hồi công nợ từ các khách hàng chậm trễ, gây ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất. Do đó tốc độ phát triển thị trường cũng chậm. - Công nghệ, máy móc, trang thiết bị của công ty được sản xuất từ năm 1956 so với nước ta còn là hiện đại, nhưng so với các nước tiên tiến thì công nghệ, máy móc và trang thiết bị phục vụ cho sản xuất của công ty là quá lỗi thời và lạc hậu. - Việc sử dụng lao động chưa được hiệu quả, mặc dù trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động trong những năm gần đây tăng lên nhưng đội ngũ lao động còn làm việc với ý thức và tinh thần thụ động, lệ thuộc, và do đó năng suất chưa cao. - Công tác điều hành sản xuất còn yếu: việc lập, triển khai và kiểm điểm thực hiện kế hoạch không khoa học, do đó, phần lớn các hợp đồng đều không lập được kế hoạch chính xác và không thực hiện được kế hoạch cam kết, nhiều khâu chồng chéo, đặc biệt là công tác kỹ thuật, xử lý thông tin gây chậm trễ trong quá trình chuẩn bị và thực hiện hợp đồng. Các hợp đồng lớn không chủ động được kế hoạch, lệ thuộc nhiều vào công tác giám sát của khách hàng. - Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu: Cán bộ kinh doanh, kỹ thuật trình độ vi tính, ngoại ngữ yếu khó khăn trong việc tiếp cận, làm việc và học hỏi từ các chuyên gia nước ngoài. Nhiều cán bộ quản lý chưa năng động trong khâu tìm kiếm đơn hàng mở rộng hợp tác. - Công tác kinh doanh: đặc biệt là công tác marketing chưa được chú trọng, chưa có bộ phận chuyên môn và công ty cũng chưa có một đội ngũ làm marketing chuyên nghiệp và bài bản. - Công tác vật tư: Chưa chủ động được thị trường, kế hoạch mua vật tư chưa tốt dẫn đến việc phải sử dụng lượng vốn lớn để dự trữ vật tư trong thời gian tương đối dài trong khi đó nhiều vật tư cần gấp cho sản xuất lại không được cung cấp đồng bộ và kịp thời gây lãng phí lớn. - Khâu yếu tại phân xưởng đúc là chưa tận dụng được lợit hế của công nghệ tiên tiến sau đầu tư, chưa làm chủ được công nghệ dẫn đến tình trạng tỷ lệ sản phẩm sai hỏng còn rất cao, làm tăng chi phí. Trong khi đó thị trường xuất khẩu sản phẩm đúc là rất lớn. Chương II Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015 I. Phân tích tình hình kinh tế, chính trị xã hội trong nước cơ hội và thách thức đối với công ty trong giai đoạn 2006 - 2015 1. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội Hiện nay hệ thống chính trị ở nước ta ổn định, hòa bình, hợp tác với tất cả các nước trên thế giới. Mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại. Thực hiện mục tiêu phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, trong đó thành phần kinh tế đóng vai trò chủ đạo, hình thành thể chế kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp dịch vụ, tăng nhanh hàm lượng công nghệ trong sản phẩm. Xây dựng cơ cấu kinh tế có hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh. Củng cố thị trường đã có và mở rộng thêm thị trường mới.Tạo mọi điều kiện tăng nhanh xuất khẩu, thu hút vốn, công nghệ từ bên ngoài. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả, thực hiện các cam kết song phương và đa phương. Mặt khác theo: "Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến 2010, tầm nhìn tới 2020" - Trích Quyết định số 186/2002/QĐ.TTg ngày 26/12/2002 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành Cơ khí Việt Nam: - Quan điểm phát triển ngành cơ khí Việt Nam: ã Cơ khí là một trong những ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, củng cố an ninh, quốc phòng của đất nước. Tập trung phát triển ngành cơ khí một cách có hiệu quả, bền vững trên cơ sở phát huy mọi nguồn lực trong nước kết hợp với nguồn lực bên ngoài, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành cơ khí một cách có tổ chức, phân công và hợp tác hợp lý, đồng thời tiếp tục đổi mới, sắp xếp phát triển và củng cố doanh nghiệp Nhà nước về cơ khí đủ mạnh để giữ vai trò nòng cốt, là lực lượng chủ lực của ngành. Tập trung phát triển một số chuyên ngành, sản phẩm cơ khí trọng điểm nhằm khai thác và phát huy tốt tiềm năng để đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công cuộc phát triển đất nước. Tăng cường năng lực tự nghiên cứu, chế tạo đồng thời đẩy nhanh việc tiếp thu, ứng dụng khoa học - công nghệ tiên tiến nằm đạt trình độ công nghệ trung bình tiên tiến của châu á, tạo thêm nhiều sản phẩm cơ khí có khả năng cạnh tranh cao. Nâng cao khả năng chuyên môn hóa và hợp tác hóa, nâng cao năng lực của ngành cơ khí, tạo tiền đề phát triển các ngành công nghiệp khác của đất nước. - Mục tiêu Mục tiêu chung: Ưu tiên phát triển một số chuyên ngành và sản phẩm cơ khí trọng điểm để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế quốc dân như: thiết bị toàn bộ, máy động lực cơ khí phục vụ nông - lâm - ngư nghiệp và công nghiệp chế biến, máy công cụ cơ khí xây dựng, cơ khí đóng tàu thủy, thiết bị kỹ thuật điện tử (cơ điện tử), cơ khí ô tô - cơ khí giao thông vận tải. 2. Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội 2.1. Cơ hội Điều kiện thuận lợi về kinh tế, chính trị xã hội trong nước đã tạo mọi điều kiện nhằm thúc đẩy các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cơ hội tốt đối với doanh nghiệp là một trong những lý do thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.Trước bối cảnh đó doanh nghiệp sẽ tận dụng mọi cơ hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Thứ nhất: Môi trường kinh tế chính trị trong nước ổn định, có điều kiện giao lưu hợp tác với tất cả các nước, tạo điều kiện mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại. Thứ hai: Trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa, phát triển cơ khí là một trong những ngành công nghiệp được Đảng và Nhà nước quan tâm, nó có tác động đến an ninh quốc phòng đồng thời có ảnh hưởng đến nhiều ngành công nghiệp khác. Tiếp đó, sự phát triển của các ngành công nghiệp lại tạo ra nhu cầu lớn hơn, thị trường lớn hơn cho ngành cơ khí nhằm phát triển cả về quy mô và phạm vi hoạt động. Thứ ba: Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay tạo điều kiện thu hút vốn, công nghệ tiên tiến từ bên ngoài là một trong những nhân tố đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tăng lợi thế cạnh tranh cả trong và ngoài nước. Thứ tư: Đảng và Nhà nước chủ trương thúc đẩy và phát triển quan hệ hợp tác, giao lưu kinh tế, chính trị với các nước trong khu vực và trên thế giới đã tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển của đất nước. Hàng loạt các chính sách vĩ mô liên quan đến thuế, hải quan, thủ tục hành chính… được Chính phủ ban hành đã khuyến khích nhiều loại hình doanh nghiệp hoạt động, có điều kiện, buôn bán thông thương trên nhiều thị trường khác nhau. Thứ năm:Hiện nay, cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc, giao thông… đã rất phát triển. Đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc thu thập thông tin về thị trường, phân tích đánh giá chính xác những thông tin thu được, ngoài ra việc vận chuyển sẽ thuận tiện lớn rất nhiều. 2.2. Thách thức Bên cạnh những cơ hội thuận lợi còn có những khó khăn, thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội không tránh khỏi. Thứ nhất: Hiện nay do xu thế chung của thị trường thế giới có sự biến động mạnh về giá cả nguyên vật liệu đã gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty, doanh nghiệp. Thứ hai: Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm cơ khí đang ngày càng diễn ra khốc liệt. Đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO. Việc xóa bỏ các hàng rào thuế quan, sự cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Những đối thủ cạnh tranh không những chỉ có ở trong nước mà ở các nước khác vào Việt Nam cũng nhiều hơn. Thị trường sẽ có sản phẩm của các nước phát triển như: Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ, Tây Âu… Bên cạnh đó là hiện tượng hàng nhập lậu không rõ nguồn gốc. Thứ ba: Nhiều chính sách còn chưa ổn định, liên tục có sự điều chỉnh về thuế làm cho doanh nghiệp hoang mang, bị động trong các vấn đề về điều tiết, vật tư, giá thành sản phẩm, điều kiện xuất nhập khẩu, gây ảnh hưởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm. Thứ tư: Đối thru cạnh tranh ngày càng nhiều, lớn mạnh về mọi mặt, sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh của các quốc gia phát triển trên thế giới. II. Phân tích môi trường ngành tác động tới việc phát triển thị trường của công ty Cơ khí Hà Nội Môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí trên các mặt như: nguyên vật liệu đầu vào theo ngành, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm ẩn, đặc biệt là những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty. 1. áp lực từ phía khách hàng Do đặc điểm của sản phẩm mà chúng ta có thể nhận thấy khách hàng chủ yếu của công ty là những nhà máy công nghiệp chế biến, thủy lợi, thủy điện. Do đó việc tìm hiểu những thông tin về khách hàng và phân tích những yêu cầu của khách hàng theo các tiêu chí sau: * Sản phẩm truyền thống: Các loại máy tiện vạn năng T18A, T14L, T630A, 3000, T630A, 1500, máy bào ngang B635, máy khoan cần K525, máy khoan bàn K612, máy tiện chương trình hiện thị số T18CNV, máy tiện sử chuyên dùng CNC, các phụ tùng đi theo máy. Những sản phẩm này phục vụ cho chính ngành cơ khí, công nghiệp dân dụng, công nghiệp xây dựng với đặc tính của nhóm sản phẩm này, các khách có nhu cầu lớn phục vụ cho sản xuất trong khi đó trên thị trường hiện tại chưa có đối thủ xứng tầm với công ty do đó đây cũng là một lợi thế của công ty. Tuy nhiên khi hội nhập thì công ty sẽ gặp những đối thủ to lớn hơn đó là những công ty cơ khí lớn của các nước phát triển. Do đó khi khách hàng mua với khối lượng lớn cũng không bị ép giá. * Các sản phẩm khác: Công ty chuyên chế tạo và lắp đặt các thiết bị và phụ tùng phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân như Điện lực (các trạm thủy điện có công suất từ 20 á 1500KvA, các loại bơm dầu FO); xi măng (máy nghiền, lò quay, lò đứng, ghép lò… cho các nhà máy có công suất từ 40.000 ằ 2 triệu tấn/năm); mía đường (nồi nấu liên tục, nồi nấu dư, trạm bốc hơi, lô ép, băng tải… cho các nhà máy có công suất từ 500 á 800 tấn mái cây/ngày) Thủy lợi (các trạm bơm có công suất từ 8000 á 36.000m3/h, áp lực cột nước từ 4 á10,5m); Giao thông vận tải; dầu khí; khai thác mỏ; lâm sản; chế biến cao su, sản xuất bột giấy. Đối với các loại sản phẩm này khách hàng chủ yếu đặt theo đơn hàng với công ty, và theo đời của dự án. Việc cạnh tranh để có đưon đặt hàng xảy ra quyết liệt đòi hỏi năng lực, chế tạo, lắp đặt, cung cấp thiết bị và phụ tùng đúng tiến độ, đảm bảo chất._.g đối với từng loại sản phẩm trên thị trường mục tiêu mà công ty đã chọn. 5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán bộ làm Marketing chuyên nghiệp sẽ giúp cho công ty tranh thủ thời gian tiến hành các chương trình Marketing. Trong giai đoạn 2006 - 2015, những năm đầu công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, những năm sau công ty cần tập trung cho dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng và những dịch vụ đi kèm. Do vậy cần phải tuyển lựa trong công ty và ngoài công ty những cán bộ hiểu biết sâu sắc và làm công tác Marketing chuyên nghiệp Tuyển dụng được là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm Thực hiện chương trình quảng cáo sản phẩm,tìm hiểu và thuyết phục khách hàng dùng sản phẩm. Nghiên cứu hợp đồng thực hiện cung cấp máy, thiết bị công cụ, dây truyền cho các dự án các ngành thủy điện, mía đường và xi măng. Vì vậy cần đi trước một bước công ty mới có đội ngũ cán bộ giỏi trong công tác Marketing hơn những đối thủ cạnh tranh. II. Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 : 2000 chất lượng sản phẩm được nâng cao đó là một lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường ngày nay giá cả khách hàng ít quan tâm đến nữa mà là chất lượng của sản phẩm các dịch vụ đi kèm. Do vậy chất lượng sản phẩm của công ty phải nâng cao hơn đối thủ. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, quản lý chất lượng sản phẩm theo quá trình từ khâu kiểm tra lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào, quá trình sản xuất chế tạo, người lao động, thiết kế sản phẩm, lắp đặt, quy trình bán hàng, các dịch vụ đi kèm, dịch vụ bảo hành sửa chữa, vận hành, chạy thử, khuyến mại… Khoán trách nhiệm theo đơn đặt hàng cho từng phân xưởng, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện phải được tuân thủ thống nhất từ ban lãnh đạo cấp cao trong công ty đến các cán bộ và công nhân viên trong công ty. 2. Đa dạng hóa sản phẩm Ngoài những sản phẩm chính thuộc lĩnh vực công nghiệp sản xuất máy công cụ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội còn kinh doanh dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội, kinh doanh bất động sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Đa dạng hóa sẽ tăng giá trị sản lượng tiêu thụ cho công ty, tránh được rủi ro trong kinh doanh. Điều kiện đặc biệt mà công ty cần chú trọng quan tâm là đa dạng hóa kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện tăng thêm giá trị tăng thêm sản phẩm, giảm bớt chi phí cho sản phẩm nhờ việc tiết kiệm. Tăng chất lượng sản phẩm đối với tất cả các chủng loại sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm sẽ dẫn đến phân tán nguồn vốn đầu tư, do đó chú trọng đến cả việc đầu tư hiệu quả. Trong giai đoạn 2006 - 2015, đầu tư có hiệu quả phải thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường, nghiên cứu sản xuất và triển khai những loại sản phẩm mới. Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố nòng cốt tạo ra niềm tin cho khách hàng là bước đầu tiên tạo ấn tượng tốt cho khách hàng và việc nâng cao chất lượng sản phẩm. không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm điều này là một trong những yếu tố then chốt giữ được khách hàng và gián tiếp thông tin để có những khách hàng mới. Do vậy việc đa dạng hóa sản phẩm là việc rất cần thiết đối với Công ty Cơ khí Hà Nội. Nhưng trong giai đoạn 2006 - 2015 Công ty nên tập trung vào các thiết bị phục vụ ngành điện, sản xuất xi măng và mở rộng sang lĩnh vực xây dựng. 3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty Một ví dụ điển hình trong chai nước uống Cocacola 350ml giá trị sản xuất chiếm 40%, giá trị gia tăng do thương hiệu chiếm tới 45%. Vì vậy trong lĩnh vực cơ khí cũng vậy xét thực lực thì trên thị trường thương hiệu về sản phẩm của công ty còn yếu. Chính vì vậy giá trị gia tăng của sản phẩm là thấp. Công ty cần thiết lập chương trình xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty.Sẽ tốn kém về chi phí, đầu tư theo chiều sâu nhưng nếu thành công thì giá trị gia tăng thu về sẽ là khổng lồ và doanh thu tăng nhờ giá trị gia tăng do thương hiệu tạo ra là lớn. Do vậy Công ty Cơ khí Hà Nội cần có một chiến lược lâu dài về thương hiệu. Xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty cần chú ý những điểm sau: - Xác định nhóm sản phẩm chính cung cấp, đặc biệt là quan tâm đến sản phẩm cho doanh thu cao. - Xác định được đoạn thị trường mà mình nhằm tới,thị trường mục tiêu khai thác. - Dự tính ngân sách đầu tư rõ ràng cho quá trình xây dựng thương hiệu, đây là một công việc không phải dễ. Nhưng cần có sự dự tính trước cho giai đoạn 2006 - 2015. - Trên thị trường hiện tại từ những giai đoạn trước đến giờ việc quảng cáo cho sản phẩm cơ khí trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại chúng là rất ít. Để gây dựng được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, nó có sức mạnh truyền thông rất lớn. Trong các giai đoạn trước hình thức quảng cáo của công ty mới chỉ thực hiện trên tạp chí, báo, catogue, triển lãm, còn trên đài truyền thanh, truyền hình thì chưa. - Thời gian xây dựng thương hiệu tương đối dài, nó gắn với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Giai đoạn 2006 - 2015, Công ty đủ sức để làm việc này một cách mạnh mẽ. Khi sản phẩm đã có thương hiệu trên thị trường thì việc chi phí cho thương hiệu chỉ còn là duy trì. Sẽ giảm chi phí. Căn cứ vào những đặc điểm của sản phẩm và xu hướng phát triển của thị trường mục tiêu công ty đã chọn dự tính được trong những năm từ 2006 - 2010 công việc xây dựng thương hiệu sẽ tốn kém nhiều về chi phí, cũng trong giai đoạn này người chèo lái con thuyền thương hiệu phải là cán bộ cao trong công ty là tổng giám đốc của công ty phải thực sự bản lĩnh và nhanh nhạy linh hoạt. - Nhật Bản, Mỹ,các nước Tây Âu họ thành công trong việc xây dựng thương hiệu là nhờ có chất lượng làm nòng cốt. Trong giai đoạn mới công ty Cơ khí Hà Nội cần chú ý chất lượng vẫn là thành phần chủ yếu cấu thành nên thương hiệu tuy vậy thương hiệu sẽ lớn mạnh là nhờ các dịch vụ đi kèm sau bán hàng hoàn hảo. Ngoài việc xây dựng thương hiệu sản phẩm cho công ty thì công ty cần phải xây dựng thương hiệu công ty.Thương hiệu của công ty hàm chứa trong nó là văn hóa của công ty thể hiện ở tác phong, ý thức làm việc, con người trong công ty. Thể hiện trong môi trường làm việc, quy trình làm việc. Thương hiệu công ty nhìn trên khía cạnh thị trường thì tên công ty phải có vị trí trên thị trường và điều quan trọng trong hình ảnh tốt đẹp của công ty được lưu giữ, tồn tại trong tâm trí người khách hàng, đặc biệt là khi nhắc đến sản phẩm máy tiện ho biết ngay là sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội III. Xây dựng hoàn thiện các kênh phân phối Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay tí là do mạng lưới kênh phân phối của công ty quyết định. Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là việc đảm bảo đầu ra cho sản phẩm một cách tốt nhất. 1. Kênh phân phối trực tiếp. Công tác triển khai bán hàng cần được quan tâm để sản phẩm đến ta khách hàng nhanh nhất, đúng yêu cầu tiến độ công việc, tạo thuận lợi và niềm tin trong khách hàng. Đối với các mặt hàng của công ty, công tác này nên triển khai tại các thị trường cụ thể như sau: - Tại thị trường miền Bắc: Một số nơi tại công ty, công ty nên để cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại đây xem như là đầu mối quan trọng. Từ các cửa hàng này công ty có điều kiện để vươn ra các thị trường khác, còn nơi xa hơn công ty có thể dùng đại lý như: Thanh Hóa, Quảng Ninh, Hải Phòng, Sơn La, Lào Cai, Tuyên Quang. - Tại thị trường miền Trung: sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là dây truyền,thiết bị, máy móc sản xuất mía đường công ty cần có đại lý lớn tại Nghệ An, và thành phố Đà Nẵng để bao quát và nắm bắt được thị trường miền Trung. - Tại thị trường miền Nam: Công ty có một đại lý lớn và sử dụng đại lý này như một cơ sở, từ đó mở rộng hệ thống đại lý tại đây,giảm thiểu các cửa hàng giới thiệu ở khu vực này, chỉ nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm gần Chi nhánh đóng vai trò làm vệ tinh phân phối. - Thị trường ngoài nước: sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp qua các bạn hàng truyền thống bằng những đơn đặt hàng cụ thể. Xem xét đặt chi nhánh tại thị trường nước ngoài đến những năm 2014, 2015 khi công ty đã đủ mạnh về tiềm lực tài chính và sản xuất sản phẩm. Trước mắt việc tiêu thụ này nên tiến hành theo đơn đặt hàng. Phải tổ chức, quản lý mối quan hệ mật thiết giữa đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tạo sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong thu thập thông tin, dự trữ và trao đổi hàng hóa. 2. Kênh phân phối gián tiếp Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp thì việc khai thác tiềm năng củ kênh phân phối gián tiếp là một yêu cầu cụ thể của công tác bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối gián tiếp được thực hiện qua các đối tác trong nước, để phát triển thị trường trong nước. Thúc đẩy xuất khẩu hàng ra nước ngoài tăng kim ngạch, tăng doanh thu thường phải thực hiện qua đối tác trung gian. Tuy vậy chi phí sẽ tăng, nhưng trong giai đoạn này công ty nên tận dụng mối quan hệ lâu dài đối với các đối tác lâu năm và các bên liên doanh, liên kết để thúc đẩy tiêu thụ ở nước ngoài. Về lâu dài công ty cần có chi nhánh ở thị trường nước ngoài như một cơ sở tiêu thụ sản phẩm trực tiếp, để đảm bảo hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ một cách nhanh nhất mới mong quảng bá được sản phẩm của công ty với khách hàng quốc tế nhiều hơn nữa. Đối với một số thị trường mới khó tính, đòi hỏi chất lượng cao, mà thương hiệu của công ty chưa đủ mạnh như thị trường các nước Tây Âu, công ty cần liên doanh với các hãng có tiếng lớn để từ đó tận dụng được mạng lưới tiêu thụ đã có nhằm xâm nhập vào thị trường nước ngoài, chiếm lĩnh thị trường một cách ổn định. IV. Tăng cường cải tiến kỹ thuật áp dụng những công nghệ mới trong sản xuất Để có được những bước đột phá trong kinh doanh, tạo điều kiện cho công ty lớn mạnh trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước thì việc tạo ra sản phẩm mới đáp ứng được những nhu cầu cấp thiết của khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh là sự thành công của Công ty. Để làm được điều đó thì cải tiến kỹ thuật hiện có và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất sẽ giúp cho công ty mở rộng được sản xuất tăng quy mô tiêu thụ sản phẩm. Do đó công ty Cơ khí Hà Nội cần phải tiến hành những công việc sau: 1. Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty. Cải tiến kỹ thuật không chỉ là công việc riêng của bộ phận nghiên cứu và phát triển mà cần phát động như một phong trào lớn mạnh trong công ty. Bộ phận sản xuất là nơi phát hiện ra những cái mới từ những khắc phục khó khăn trong sản xuất gặp phải. Còn bộ phận tiêu thụ sản phẩm lại cho biết được những ý kiến phản hồi từ phía khách hàng đối với những phần chưa được của sản phẩm. Công việc thiết kế tìm tòi ra những điểm mới trong kỹ thuật là những bộ phận chuyên môn. Cần có sự phối hợp thống nhất giữa các bộ phận, có sự trao đổi thông tin để hoàn thiện sản phẩm và hoàn thiện sản xuất theo đúng yêu cầu và mong muốn của khách hàng. Công ty cần có một chương trình cụ thể để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty tham gia cải tiến kỹ thuật. Có chính sách khen thưởng hợp lý và kịp thời cho những cải tiến kỹ thuật làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí trong sản xuất. Cải tiến kỹ thuật nhằm phát huy hết tiềm năng sáng tạo của con người. Nếu thúc đẩy được trở thành phong trào lớn mạnh và thường xuyên nó còn hỗ trợ tạo dựng một nếp văn hóa totó đẹp trong công ty củng cố lòng tin yêu của cán bộ công nhân viên đối với công ty, làm việc hăng say và hết mình cho mục tiêu của công ty. Một thành phần chính xây dựng nên thương hiệu của một công ty lớn. 2. Chọn công nghệ thích hợp Đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực sản xuất sẽ có những công nghệ tương ứng của nó. Ngành cơ khí cũng vậy đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất của công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội cần khảo sát và kiểm tra để loại bỏ những công nghệ sản xuất đã lỗi thời, áp dụng những công nghệ thích hợp cho mình. Ngày nay trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cơ khí, thì sản phẩm cơ điện đang chiếm lĩnh thị trường những loại máy tiện vạn năng CNC, máy bào, máy phay có chứa phần điện tử trong nó. Việc chọn lựa công nghệ cần phải suy tính kỹ càng vì nó ảnh hưởng lâu dài đến quá trình sản xuất của công ty. Những cán bộ có nhiệm vụ lựa chọn công nghệ cần có chuyên môn trong lĩnh vực này. Công ty còn có thể thuê tư vấn công nghệ trước khi lựa chọn công nghệ. Lựa chọn được một công nghệ thích hợp sẽ thúc đẩy việc tăng sản xuất và sản phẩm tạo ra bởi công nghệ đó sẽ đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng. Lựa chọn công nghệ thích hợp cắt đứt được điểm yếu trong giai đoạn trước tạo ra điều kiện để tăng năng suất và phù hợp với quy trình quản lý công ty tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000. 3. áp dụng những công nghệ mới tiên tiến. Song song với việc cải thiện kỹ thuật thì bước then chốt trong lựa chọn công nghệ là quyết định lựa chọn áp dụng công nghệ mới tiên tiến. Cần chú ý; ngày nay do hệ thống thông tin liên lạc thông suất toàn cầu, công tác vận chuyển dễ dàng thế giới là một thị trường chung nên xóa bỏ quan niệm "cũ người mới ta" tránh trường hợp đã xảy ra đối với lĩnh vực sản xuất khác gặp phải nhập những công nghệ đã không còn thích ứng trên thị trường quốc tế. Vì mục tiêu tăng giá trị xuất khẩu của công ty trong những năm 2006 - 2015, công ty cần đầu tư cho những công nghệ mới và tiên tiến. Điều này đã chứng minh hành công trong áp dụng công nghệ mới tiên tiến của các nước đi trước như: Nhật Bản, Trung Quốc. Công nghệ mới tiên tiến đánh dấu một bước ngoặt cho sự thay đổi về sản xuất và kinh doanh của công ty, nó có tác động lâu dài đến quá trình sản xuất và kinh doanh. Hiệntại thì công ty Cơ khí vẫn còn áp dụng những công nghệ, máy móc lạc hậu của Liên Xô cũ để lại. Điều trước mắt phải làm là loại bỏ,thanh lý toàn bộ những những nghệ cũ lạc hậu. Chuyển giao (mua), đầu tư cho mình công nghệ mới và hiện đại để hoàn thành những mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2006 - 2015 chỉ là những thử thách. Tài chính huy động từ ngân sách Nhà nước, vay vốn ngân hàng, trích từ quỹ. Nếu cần thiết có thể chuyển đổi mô hình quản lý để tăng thêm nguồn vốn từ TNHH chuyên thành cổ phần hóa sẽ huy động được tối da nguồn vốn và trách nhiệm trên từng đồng vốn sẽ cao hơn. Công nghệ mới tiên tiến trên thế giới có, việc cần là tìm hiểu kỹ thông tin về công nghệ đó và căn cứ vào điều kiện sản xuất cụ thể hiện tại của công ty và hướng phát triển lâu dài để quyết định công suất, quy mô của công nghệ đó. Nhân lực cũng cần đào tạo để thích ứng với công nghệ. Để phát triển bền vững và lâu dài Công ty cần phải đầu tư và triển khai thực hiện việc áp dụng những công nghệ mới hiện đại. Sự từ chối áp dụng công nghệ mới đồng hành với việc nhường đường đi một cách dễ dàng cho đối thủ cạnh tranh vượt mình. V. Tăng cường xúc tiến thương mại Vấn đề đầu tiên cần đề cập tới đó là nhận thức của công ty về quảng cáo. Với công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội thì việc tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế,công ty chỉ thực hiện sản phẩm: tạp chí cơ khí, website, báo; qua một số các hội chợ hàng công nghiệp; hội chợ triển lãm. Công ty cần phải có một nhận thức đúng đắn về tác dụng của quảng cáo: Muốn kinh doanh lớn, mở rộng thị trường không thể thiếu được sự hỗ trợ của quảng cáo, vấn đề là quảng cáo ở đâu và như thế nào là hiệu quả cao nhất. Do đó công ty cần thực hiện: 1. Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm Công ty cần phân công lại bộ phận tiếp thị, tạo điều kiện để chuyên môn hóa theo thị trường và nhóm sản phẩm, vẫn đảm bảo khả năng đa nhiệm trường hợp cần thiết. Tận dụng mọi cơ hội kinh doanh để duy trì giá bán ở mức cao nhất có thể. Tiếp thị phải phân loại, phân đoạn thị trường, ưu tiên ở đâu, tránh những mảng quá phân tán, nhiều rủi ro về tài chính và pháp lý. Công ty cần chủ động hơn trong việc tiếp thị với các nhà thầu chính nước ngoài cũng như các chủ đầu tư cho các dự án xi măng, dự án mía đường và dự án thủy điện mới tại Việt Nam. Các cán bộ tiếp thị kiêm nhiệm cần có chuyên môn trong việc lập hồ sơ chào giá, giao hàng và chứng từ liên quan đến thanh quyết toán hợp đồng ở những thị trường mình đảm nhận. Cần tìm hiểu các dự án mới ngay từ khi có ý tưởng hình thành. 2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm Công ty nên tiến hành quảng cáo riêng biệt cho từng loại sản phẩm cụ thể. Thông điệp quảng cáo của công ty cần phải rõ ràng, quảng cáo cho một sản phẩm công nghiệp cần giới thiệu chi tiết, cụ thể, tính năng kỹ thuật từ đó mới có thể thuyết phục và chứng minh cho khách hàng và tính năng vượt trội về giá cả, chất lượng và công dụng của sản phẩm. Để thực hiện điều này công ty cần thiết kế thông điệp quảng cáo, nói rõ chủng loại sản phẩm, lợi thế vượt trội của chúng là gì, cụ thể công ty cần phải chỉ ra tính riêng biệt của sản phẩm mà các sản phẩm cùng loại trên thị trường không thể có được như chất lượng, giá cả yếu tố công nghệ hàm chứa và đặc biệt là cảm nhận thương hiệu của sản phẩm. Ngoài ra thì thông điệp quảng cáo của công ty còn thông báo cho khách hàng biết được độ bền của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo nó. Quảng cáo cũng cần chú ý là không nên dừng lại ở việc thông báo một cách đơn thuần những thông tin chung về sản phẩm, dễ gây cảm giác nhầm lẫn cho khách hàng khi nghĩ đây cũng là sản phẩm tương tự như những sản phẩm khác đã có trên thị trường. Công ty cần phân tích rõ mục tiêu quảng cáo của mình, để giới thiệu sản phẩm, để nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của công ty, để khi gợi một nhu cầu tiềm ẩn… Việc tính toán chi phí cho quảng cáo cũng cần xem xét ở mức độ hiệu quả,sẽ trích bao nhiêu % của doanh thu là hợp lý. Chi phí quảng cáo được tính thẳng vào chi phí của giá thành sản phẩm. Điều này quyết định công ty nên chọn hình thức quảng cáo nào là hợp lý và tập trung nhiều vào thời điểm nào, cho loại sản phẩm cụ thể nào. Ngoài việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài tiếng nói Việt Nam, Website thì việc tham gia hội thảo giới thiệu sản phẩm với các tổ chức xúc tiến thương mại hàng Việt Nam chất lượng cao, hoặc các bộ ngành có liên quan cũng là một hình thức quảng cáo hữu hiệu. Công ty cũng có thể soạn thư điện tử, thư tuy gửi tới khách hàng để giới thiệu sản phẩm mời gọi ký kết hợp đồng cung cấp cấp sản phẩm. Tham gia hàng trong cả nước và ngoài nước. Tận dụng quảng cáo trên sản phẩm và cả trên biển quảng cáo của các đại lý, trên Catologue giới thiệu sản phẩm. 3. Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị Cần có đội ngũ tiếp thị có năng lực và kinh nghiệm, giỏi về chuyên môn am hiểu về thị trường sản phẩm cơ khí. Có kỹ năng phân tích đánh giá thị trường, có khả năng giao tiếp tốt, có sức thuyết phục trong nghệ thuật trao đổi, đàm phán với khách hàng. Chuyên môn hóa đội ngũ tiếp thị, chuyên môn hóa theo thị trường và theo dòng sản phẩm.Cần tuyển chọn do những làm công tác tiếp thị và phân công đảm nhiệm từng khu vực, phân đoạn thị trường và từng loại sản phẩm của công ty. Chuyên môn hóa là bộ phận tiếp thị kết hợp với quy trình bán hàng đồng bộ sẽ tạo cho dòng sản phẩm chảy thông suất từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, tiếp thị sản phẩm như là bơm đầu ra cho sản phẩm. Do đó càng chuyên môn hóa cao thì thị trường tiêu thụ của công ty càng được mở rộng. VI. Thay đổi tư duy quản trị sát với thực tế Tư duy quản trị là yếu tố nội tạng ẩn sâu trong các cấp lãnh đạo nó thể hiện bằng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh và hành động thực hiện chiến lược của các cấp lãnh đạo trong công ty. Sự thành công của công ty phần lớn quyết định bằng tốc độ tư duy cao của cấp lãnh đạo.Các quyết định nhanh chóng, kịp thời và chính xác sẽ giúp cho công ty bỏ nỡ cơ hội kinh doanh, sản xuất đúng tiến độ và đi đúng hướng phát triển. Không chỉ có công ty Cơ khí Hà Nội mắc phải một tư duy quản trị còn cố hữu chưa thay đổi là sản xuất phải có lãi, phải phát triển sản xuất, phải mở rộng thị trường, phải tăng doanh thu, phải nâng cao thu nhập bình quân trên đầu người điều này là đúng là hợp lý tuy nhiên nó còn là khẩu hiệu, thực hiện bằng hành động chưa sát thực tế với khẩu hiệu. Còn nương nhờ vào sự hậu thuẫn của Nhà nước, còn triển khai chưa triệt để. Muốn thực sự thị trường của công ty được phát triển từ đó thúc đẩy quá trình sản xuất kéo theo sự gia tăng về quy mô của sản xuất, sự lớn mạnh về mọi mặt của công ty cần phải thay đổi tư duy quản trị các cấp như sau: 1. Lãnh đạo cấp cao Đối với lãnh đạo cấp cao trong công ty cần xác định rõ phương hướng phát triển của công ty ít nhất là 5 năm tới. Và có thể hình dung ra quy mô sản xuất, thị phần, cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh của 5 năm tới như thế nào. Tốc độ thay đổi của thị trường diễn ra mạnh mẽ thì tốc độ tư duy của quản trị công ty cũng phải đi trước một bước cần bám sát với thị trường để từ đó có những quyết định đúng đắn cho các phương án sản xuất kinh doanh. Hạn chế việc chờ thành công hay thất bại của các đối thủ khác để từ đó tìm ra kinh nghiệm cho mình. Phải linh hoạt sáng tạo, phải đề ra được chiến lược, đường hướng đi riêng cho công ty mình.Phân tích đánh giá thấu đáo và triệt để những nội lực bên trong và tiềm lực bên ngoài từ đó phối kết hợp chặt chẽ thực hiện phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất. Là ban chỉ đạo chính trong công ty, các cán bộ cấp cao phải xây dựng cho mình một phong cách làm việc hết mình là tấm gương cho toàn cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Lãnh đạo cấp trung gian Các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian không được chờ đợi sự quyết định của cấp trên và triển khai chậm trễ công việc đó là tình trạng chung trong công ty. Cần thay đổi tư duy theo hướng chủ động thực hiện triển khai các công việc đã được hoạch định rõ ra được phân công nhiệm vụ chủ động sáng tạo trong công việc, điều hành sản xuất cũng như công tác phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Lãnh đạo cấp trung gian đóng vai trò là người thừa hành các chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh, cũng như phát triển nguồn nhân lực trong công ty, do lãnh đạo cấp cao đề ra. Một hiện tượng phổ biến trong công ty là lãnh đạo cấp trung gian chưa hoạt động hiệu quả một phần là do tư duy quản trị.Để khai thông nó, lãnh đạo cấp trung gian cần biết mình phải thực hiện công việc gì, quyền lợi và trách nhiệm gắn trong đó. Cần tích cực và nỗ lực trong công việc, làm việc chủ động độc lập sáng tạo theo chiến lược chung của công ty. Thamgia tích cực tư vấn cho lãnh đạo cấp cao, thực hiện điều hành công việc cụ thể đối với cấp dưới. 3. Lãnh đạo cấp cơ sở Công ty Cơ khí Hà Nội cần có những biện pháp cụ thể triển khai cho lãnh đạo cấp cơ sở thay việc đôn đốc trong công việc đối với công nhân bằng việc động viên tinh thần hăng say làm việc của các công nhân. Thống nhất các quyết định cấp trên để truyền đạt cho các công nhân và Bộ công ty. Cần chủ động trong công việc tại đơn vị mình với lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Có ý kiến đóng góp kịp thời về những khó khăn trong công tác triển khai thực hiện công việc, chịu khó chăm chỉ thực hiện công việc có sức truyền đạt và mô phỏng tốt. Công ty cần thống nhất tư duy quản trị thông suất từ lãnh đạo cao cấp đến lãnh đạo cơ sở để triển khai công việc đồng bộ tạo ra một sức mạnh tư tưởng trong công việc. Ăn khớp với diễn biến và thay đổi của thị trường đồng thời bám sát những thay đổi để làm chủ diễn biến. Đây cũng là một giải pháp hữu hiệu để phát triển thị trường của công ty theo chiều sâu. Đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt hơn, không chỉ một tầng của công ty mà thống nhất tư tưởng toàn công ty. VII. Đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản sinh ra tài sản của công ty. Do đó công ty cần phải chú trọng đầu tư cho loại tài sản này một cách hợp lý và tạo ra động lực mạnh để thúc đẩy sự phát triển của công ty. 1. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn Cần xác định lĩnh vực chuyên môn của từng bộ phận để có hướng đào tạo hiệu quả đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Đối với công nhân sản xuất: Là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn trong công ty, cần thực hiện tuyển dụng, lựa chọn những người biết việc ngay từ ban đầu, thời gian đào tạo lại đối với đối tượng này ngắn và chi phí ít. Cần tập trung vào tay nghề, chuyên môn về chế tạo, lắp đặt vận hành và sửa chữa theo hướng chuyên môn từng bước công việc tạo ra quy trình làm việc đồng bộ. Chú trọng hơn nữa vào chất lượng của công nhân sản xuất. Đầu tư tay nghề bên cạnh việc phân công hợp lý công việc và trả thù lao xứng đáng kết hợp với động viên khuyến khích kịp thời. - Đối với cán bộ lãnh đạo; Đặc biệt là cán bộ hoạt động về lĩnh vực thị trường, kinh doanh, xuất nhập khẩu khảo sát phân tích thị trường. Công ty cần lựa chọn kỹ lưỡng trong khâu tuyển dụng, có thể gửi đi đào tạo tại các trường đại học danh tiếng, các trung tâm đào tạo cán bộ kinh tế, tập trung đào tạo về năng lực, kỹ năng chuyên môn, khả năng nhạy cảm với thị trường, phản ứng linh hoạt với thị trường thay đổi, tốc độ phân tích nhanh và chính xác để từ đó tìm kiếm được nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty khả năng kiểm soát và khả năng thúc đẩy phát triển thị trường. - Đối với các nhân viên hành chính: tập trung vào công tác huấn luyện tác phong nhanh nhẹn, xử lý nhanh tình huống, thông tin thông suốt và tinh thần làm việc hết mình. 2. Khảo sát và kiểm tra thường xuyên. Công ty cần phải có những đợt khảo sát và kiểm tra trình độ tay nghề cũng như năng lực chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để từ đó loại bỏ những thành phần thiếu tích cực và không đáp ứng được điều kiện, đòi hỏi của công việc và đào tạo, bồi dưỡng những gì thiếu. Chỉnh sửa theo đúng và kế hoạch đầu tư cho nguồn nhân sự. Khắc phục những khiếm khuyết mắc phải. Mỗi lần khảo sát, kiểm tra công ty sẽ có một đội ngũ nhân viên có đầy đủ trình độ kỹ năng tay nghề và tinh thần trách nhiệm trong công ty góp phần thúc đẩy quá trình phát triển lâu dài của công ty trước hết là giai đoạn 2006 - 2015 3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội ngũ nhân lực Khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên tự bồi bổ kiến thức, kỹ năng cho bản thân mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách tốt nhất. Tổ chức phong trào thi đua thực hiện tốt công việc trong toàn công ty, góp phần thúc đẩy công nhân nâng cao tay nghề, tinh thần sáng tạo. Chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng được trích từ doanh thu, công ty cần tăng cường đầu tư cho nhiều nguồn nhân lực cả về tái sản xuất và sản xuất cho đội ngũ nhân viên. Tạo ra không khí, môi trường làm việc thân thiện, khả năng làm việc hết mình, luôn tạo cơ hội thăng tiến, đối với người trong công ty. Muốn thực sự lớn mạnh và phát triển mở rộng thị trường công ty có một đội ngũ nhân lực giỏi về chuyên môn và có lòng nhiệt tình, tính tự giác kỷ luật cao, làm việc độc lập sáng tạo, đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu lâu dài của công ty. Kết luận Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thế giới trở thành thị trường chung rộng lớn, xuất hiện nhiều tổ chức thương mại hóa tự do. Điều này làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn. Thị trường mở tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải tìm ra cho mình hướng đi đúng, thích ứng được với sự thay đổi của môi trường. Thế giới ngày càng hiện đại con người càng nảy sinh ra nhiều nhu cầu mới, sự thành công của các công ty không tách biệt khỏi việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu và đòi hỏi của người tiêu dùng. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội cũng vậy cũng cần phải xác định đúng hướng đi cho mình trong giai đoạn mới năm tới 2010 - 2015, tạo ra một lợi thế chủ động cho riêng mình, giành thắng lợi trước các đối thủ trong kinh doanh nhờ đi trước một bước trong công tác phát triển mở rộng thị trường. Phát triển thị trường là gốc tạo ra sự phát triển sản xuất xét trên khía cạnh nền kinh tế thị trường hiện nay. Nhận thức được vai trò quan trọng của việc phát triển thị trường tiêu thụ trong tương lai giai đoạn 2006 - 2015 tới. Trong bài viết này bằng những kiến thức đã học và kỹ năng phân tích của riêng mình, tôi đã xây dựng một chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015 và bài viết có ý nghĩa thiết thực và đóng góp cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của GVC Nguyễn Ngọc Điệp cùng các chú, các bác và anh chị tai phòng Tổ chức cán bộ Công ty TNHH Nhà nước mộ thành viên cơ khí Hà Nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài Chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2006 Sinh viên Trần Đức Thắng Tài liệu tham khảo I. Sách 1.1. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu -TS. Phạm Thị Thu Hương. NXB.CTQG.2001. 1.2. Chiến lược doanh nghiệp - Raymond Alaim, NXB trẻ, 2000. 1.3. Chiến lược kinh doanh, phương án, phương án sản xuất - PTS.Trần Hoàng Lâm, NXB Thống kê 1994. 1.4. Để trở thành CEO-JEFFREY J.FOX, NXB Thống kê 2004 1.5. Giáo trình: Quản trị chiến lược - PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống kê 2000 1.6. Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp - PGS .TS. Lê Văn Tâm, TS. Ngô Thị Kim Thanh, NXB Lao động - xã hội 2004. 1.7. Giáo trình: Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - PGS.TS. Phạm Hữu Huy, NXB Giáo dục 1998. 1.8. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp - TS. Trương Đoàn Thể, NXB Lao động - xã hội, 2004. II. Tạp chí và báo cáo 2.1. Tạp chí: "Công nghiệp" số 14/2003 2.2. Tạp chí "cơ khí Việt Nam" số 55.12/2001 2.3. Tạp chí "Công nghiệp" số 5/2002 2.4. Báo cáo lịch sử phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội 2005. 2.5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996 - 2005 của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội. 2.6. Văn kiện Đại hội VI, VII, VIII, IX Đảng Cộng sản Việt Nam. 2.7. Luận văn tốt nghiệp 2005 - SV Đinh Thị Minh Huyền - kế hoạch 43 Trường ĐHKTQD. III. Website 3. Nam Nhận xét của giáo viên hướng dẫn Nhận xét của Đơn vị thực tập Mục lục ._.