Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt

Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt: ... Ebook Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt

pdf80 trang | Chia sẻ: huyen82 | Ngày: 09/12/2013 | Lượt xem: 3318 | Lượt tải: 9download
Tóm tắt tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
- BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HOÀ CHÍ MINH LEÂ THÒ MINH PHÖÔÏNG NAÂNG CAO NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH TRONG KINH DOANH BAÛO HIEÅM NHAÂN THOÏ CUÛA BAÛO VIEÄT Chuyeân Ngaønh : Quaûn Trò Kinh Doanh Maõ Soá: 60.34.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC : PGS.TS: NGUYEÃN QUOÁC TEÁ Tp.Hoà Chí Minh – Naêm 2008 Mục lục Trang Mở đầu : 1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................. 1 2. Mục đích nghiên cứu .................................................................. 2 3. Đối tượng nghiên cứu................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................ 2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài....................................... 3 6. Kết cấu luận văn ....................................................................... 3 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp I. Lý thuyết về cạnh tranh .......................................................... 4 1.1. Năng lực cạnh tranh ................................................................ 4 1.1.1.Khái niệm : Cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh . 4 1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ............ 5 1.2. Chiến lược cạnh tranh........................................................... 8 1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh ............................................ 8 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh9 1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh ..................................................... 11 1.2.3.1. Chiến lược khác biệt hoá .................................................... 11 1.2.3.2. Chiến lược chi phí thấp....................................................... 12 1.2.3.3.Chiến lược tập trung vào trọng điểm..................................... 13 1.2.4. Các kỹ thuật sử dụng để xác định chiến lược cạnh tranh : SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................ 13 II. Vị trí-Vai trò của ngành Bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường........ 15 2.1. Vị trí, vai trò .......................................................................... 15 2.1.1. Cung cấp sự an toàn tài chính................................................ 15 2.1.2. Ổn định kinh tế-xã hội .......................................................... 16 2.1.3. Trung gian tài chính ............................................................. 16 2.2. Các yếu tố cạnh tranh trong quá trình phát triển ngành Bảo hiểm. 18 III/ Kinh doanh Bảo hiểm ở các nước phát triển và một vài kinh nghiệm cho phát triển thị trường Bảo hiểm ở Việt Nam.................................. 18 Chương 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt I/ Qúa trình hình thành và phát triển ngành kinh doanh Bảo hiểm tại Việt Nam...................................................................................... 27 1.1. Giai đoạn từ ngày hòa bình lập lại đến năm 1993........................ 27 1.2. Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay ............................................. 27 1.3. Quá trình hình thành và phát riển của Bảo việt nhân thọ-Các chỉ tiêu phát triển chủ yếu của ngành bảo hiểm việt nam trong thời gian qua.............................................................................................. 28 II/ Phân tích năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ .................... 31 2.1. Tài chính................................................................................ 31 2.2. Khả năng thâm nhập thị trường, thị phần, mạng lưới phân phối, quảng cáo, khuyếch trương ..................................................................... 31 2.3. Quản trị điều hành.................................................................. 33 2.4. Nhân lực ................................................................................ 35 2.5. Công nghệ, sản phẩm, dịch vụ ................................................. 36 2.6. Chiến lược kinh doanh ............................................................. 39 2.6.1. Phát triển bảo hiểm trong xu thế mở cửa ................................ 39 2.6.2. Tốc độ phát triển doanh thu của Bảo việt nhân thọ................... 43 III. Phân tích các yếu tố liên quan đến cơ hội và thách thức của Bảo việt nhân thọ trong điều kiện cạnh tranh.................................... 47 3.1. Đối với cả thị trường bảo hiểm Việt nam .................................... 47 3.1.1. Cơ hội................................................................................. 47 3.1.2. Thách thức .......................................................................... 49 3.2. Đối với Bảo việt nhân thọ........................................................ 50 3.2.1. Cơ hội................................................................................. 54 3.2.2. Thách thức .......................................................................... 54 3.3. Đặc điểm nhu cầu thị trường và tình hình cung cấp sản phẩm dịch vụ bảo hiểm nhân thọ của các đối thủ trên thị trường ........................ 55 3.3.1. Nhận định chung về cạnh tranh trong thị trường Bảo hiểm nhân thọ Việt Nam ................................................................................ 55 3.3.2. Ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh trong phân tích năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ....................................... 60 Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong Kinh doanh của Bảo việt nhân thọ 3.1. Quan điểm phát triển ngành bảo hiểm Việt nam đến năm 2010 và các năm tiếp theo.......................................................................... 65 3.2. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt nhân thọ.................................. 66 3.3. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt đến năm 2010 - Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2010 của Bảo Việt nhân thọ ........................................ 67 3.4. Những vấn đề đặt ra cho Bảo Việt............................................. 68 4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong phát triển của Bảo Việt nhân thọ ............................................................................... 69 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ 4.1. Giải pháp táI cấu trúc lại doanh nghiệp...................................... 69 4.2.Giải pháp phát triển đa dạng hoá sản phẩm ................................ 69 4.3. GiảI pháp tăng cường hoạt động Marketing ................................ 70 4.4. Giải pháp phát triển kênh phân phối.......................................... 70 4.5.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực........................................... 70 4.6. GiảI pháp phát triển công nghệ thông tin................................... 70 Kết luận ....................................................................................... 72 1 Phần mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời sống kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, góp phần thúc đẩy nhanh sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt nam nhằm đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như phù hợp với thông lệ quốc tế khi Việt nam chính thức mở cửa, hội nhập. Thị trường bảo hiểm Việt nam thật sự sôi động khi có sự xuất hiện của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài với những ưu thế hơn hẳn về mặt kinh nghiệm và nguồn lực tài chính của các công ty đa quốc gia. Điều này thật sự nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam vốn còn non trẻ về kinh nghiệm hoạt động, khả năng tài chính và những hạn chế trong quản lý. Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nề kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, khi Việt nam tham gia ký kết các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và các tổ chức kinh tế quốc tế. Theo đó, thị trường bảo hiểm việt nam sẽ hoàn toàn mở cửa sau một thời gian. Cụ thể, theo hiệp định thương mại Việt – Mỹ thì nghành tài chính, tiền tệ nói chung chính thức mở cửa hoàn toàn từ năm 2007 . Như vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và trong giai đoạn tới, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam luôn luôn phải đổi mới một cách toàn diện trong mọi hoạt động kinh doanh của mình. Trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, ngoài những hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tăng cường các hoạt động tuyên truyền quảng cáo thì việc cải tiến và đa dạng hoá sản phẩm, việc tăng cường các hoạt động đầu tư tài chính, đổi mới công nghệ thông tin và bài toán nhân sự của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh, trong cạnh tranh. Bởi vì khi hoạt động đầu tư tài chính đạt hiệu quả cao thì doanh nghiệp có khả năng chia lãi cao cho khách hàng và đảm bảo nguồn tài chính cho 2 đầu tư phát triển về mọi mặt của doanh nghiệp trong dài hạn. Việc đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của mọi tầng lớp dân cư cũng như nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đổi mới công nghệ thông tin và vấn đề nhân sự nhằm mục đích thu hút được nhiều khách hàng về cho doanh nghiệp mình. Tất cả những điều đó mang lại lợi thế cho doanh nghiệp về các dịch vụ cung cấp cho khách hàng về phí bảo hiểm và chất lượng các dịch vụ bảo hiểm để tồn tại tronh tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt” 2. Mục đính nghiên cứu : - Nghiên cứu cơ sở về lý lụân cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt. - Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của bảo hiểm nhân thọ qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt. - Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm nhân thọ cho Bảo việt nhân thọ. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển ngành bảo hiểm Việt Nam, của Bảo việt nhân thọ dưới ảnh hưởng của các cam kết gia nhập WTO, từ đó đề xuất các giải pháp để phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm trong điều kiện hội nhập. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của hoạt động kinh doanh của ngành bảo hiểm Việt nam, của bảo hiểm Nhân thọ của Bảo việt ( Bảo việt nhân thọ) trước và sau khi gia nhập WTO ( từ năm 1993 đến nay và những năm tiếp theo) 4. Phương pháp nghiên cứu : Đề tài ngoài sử dụng phương pháp thống kê - tập hợp và phân tích mô tả số liệu: dùng công cụ thống kê tập hợp tài liệu như thông thường. Do ngành bảo 3 hiểm Việt nam còn là ngành mới phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ Việt nam là thị trường mới nổi. Mới cho cả nhà bảo hiểm (các công ty bảo hiểm) và mới cả đối với người dân – các khách hàng chưa có thói quen, tập quán mua bảo hiểm nhân thọ để tiết kiệm, bảo vệ và đầu tư cho tương lai. Do đó, với thực tiễn hơn một thập niên triển khai nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ. Đề tài còn tiến hành nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng thông qua các khảo sát, thăm dò đối với khách hàng đã tham gia bảo hiểm nhân thọ tại Bảo việt từ sản phẩm, tuyên truyền quảng cáo, hệ thống phân phối… để từ đó đưa ra các giải pháp kinh doanh cho hệ thống trong thời gian tới. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về cạnh tranh, tổng quan về thi trường bảo hiểm Việt Nam, bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt nói riêng Luận văn cũng phân tích một cách hệ thống thực trạng của ngành bảo hiểm Việt Nam từ khi mở cửa đến trước khi gia nhập WTO và sau khi gia nhập WTO, trên cơ sở đó đưa ra các phân tích về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm Việt Nam trong điều kiện hội nhập. Trên cơ sở các phân tích và lý luận đã đưa ra, luận văn đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt trong điều kiện gia nhập WTO. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các bảng, biểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương: Chương 1: Ngành bảo hiểm trong chiến lược cạnh tranh và phát triển Chương 2:Phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong chiến lược phát triển của bảo việt nhân thọ 4 Chương1 : NGÀNH BẢO HIỂM TRONG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN I. Lý thuyết về cạnh tranh. Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh, theo Từ điển Tiếng Việt “Cạnh tranh là cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau”. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối, ... nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó để tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp phải tranh đua với nhau vì doanh nghiệp nào cũng muốn bán được nhiều sản phẩm hơn, thu lợi nhiều hơn. Cạnh tranh là một cuộc đua liên tục, không bị gián đoạn về thời gian. Ngày nay, khái niệm, chiến lược và cách thức thực hiện thực hiện cạnh tranh đã khác nhiều so với trước đây. Cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là phải đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Khi các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ khách hàng tốt nhất thì điều đó có nghĩa là không có lợi thế cạnh tranh nào có thể giữ nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm cái mới lạ. Nói cách khác, trong cuộc “tranh tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải. 1.1. Năng lực cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm: Khi nói đến cạnh tranh thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực cạnh tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng rãi, nhưng đến nay vẫn chưa có một định nghĩa, tiêu thức để đo lường rõ ràng. Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành/ quốc gia được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và 5 năng suất. Và, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa trên mức chi phí thấp. Quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren(1) thì cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa trên các chỉ số như: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm,... Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/ doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.(2) Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter(3) thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng. Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá cước rẻ, chăm sóc khách hàng tốt,.... Những khác biệt này giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trên thị trường. 1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh cũng là một thuật ngữ được nhắc đến khi bàn về cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thể hiện khả năng, năng lực (1) Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian Journal of Agricultural Economics, 1991 (2 ) Tập thể tác giả - Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước. (3) M.Porter là nhà khoa học nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm cố vấn của nhiểu công ty lớn và các tổ chức chính phủ trên thế giới. 6 cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước hết doanh nghiệp phải xác định lợi thế cạnh tranh của mình. Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình dựa trên các lĩnh vực sau: - Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh. - Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh nghiệp định mức giá sản phẩm thậm chí cao hơn đối thủ nhưng vẫn được thị trường chấp nhận. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm(4), trình bày trong tác phẩm: Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng và định vị doanh nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực chất lượng sau: 1.1.2.1. Chất lượng sản phẩm - luôn đổi mới sản phẩm trước các đối thủ: Giành và giữ thị phần bằng cách mở rộng hoặc chuyên biệt hóa các chức năng của sản phẩm; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm hoàn toàn mới chưa bao giờ được biết đến trước đó. 1.1.2.2. Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất: Là việc sản phẩm của doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị trường, nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực. 1.1.2.3. Chất lượng không gian – ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng: Tạo ấn tượng về vị thế và châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm tốt cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm nhận những khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm, khách (4) Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Nguyên là GS về kinh tế phát triển và Chiến lược Ngoại thương tại ĐH Tổng hợp Bruxelles. Hiện là GS về quản lý chiến lược và Trưởng ban điều phối chương trình đ ào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của United Business Institutes hợp tác với ĐH Quốc Gia Hà Nội. 7 ở tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; Và khi không gian cửa tiệm tạo cho khách một bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise). Tất nhiên, để lôi cuốn khách hàng, đó phải là một ấn tượng tốt. 1.1.2.4. Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ: Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, chất lượng của dịch vụ đã được ấn định dựa trên năm đặc tính sau: (1). Sự chắc chắn: Nghĩa là doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2). Sự tin tưởng: Có được từ năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp; (3). Sự cụ thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4). Sự cảm thông: Thông hiểu tâm lý khách hàng; (5).Sự nhanh nhẹn: Phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng. 1.1.2.5. Chất lượng thương hiệu – tự hào và chia sẻ danh tiếng: Chất lượng thương hiệu được hình thành và củng cố thông qua mối quan hệ ràng buộc giữa việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu và doanh nghiệp trung thành với thương hiệu của mình. Thương hiệu đạt vị thế cao nhất là lúc mà chu kỳ sống của thương hiệu phát triển đến độ bao gồm đầy đủ việc biểu trưng cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân cách và giá trị đề cao bởi doanh nghiệp. 1.1.2.6. Chất lượng giá cả – hợp ý và hợp thời: Xác định giá cả trên cơ sở cân nhắc sự đối kháng giữa logic kinh tế với logic tâm lý xã hội của người mua. Từ đó, chất lượng giá cả cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách hàng. Nói cách khác, khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi thế cạnh tranh đặc thù. Như vậy, có thể khẳng định qua việc đánh giá về các lĩnh vực chất lượng, doanh nghiệp sẽ nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình. 8 1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển, là yếu tố quyết định để doanh nghiệp có thể vươn tới một vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả. Khi tốc độ hội nhập càng nhanh, mức độ cạnh tranh càng gia tăng thì sự quan tâm đến vấn đề năng lực cạnh tranh càng cần thiết. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành, góp phần giúp cho nền kinh tế hoạt động một cách có hiệu quả hơn, tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… làm cho đời sống xã hội ngày càng phong phú hơn. 1.2. Chiến lược cạnh tranh 1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp: Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/ dạng thức (Pattern), vị thế (Position), và triển vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh. Bản chất cốt lõi của chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu và phương tiện. Giống bánh xe chiến lược mà M.Porter mô tả như hình 1.1.: trục bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và phải được phối hợp với nhau. Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước: Hình 1.1. Bánh xe chiến lược cạnh tranh (Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh, 9 Môi trường nội bộ Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô Hình 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại: Bao gồm toàn bộ các giả thiết về vị trí của doanh nghiệp, các điểm mạnh, yếu, về các đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển của Ngành. Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên trong doanh nghiệp. Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thiết và chiến lược, đề ra và lựa chọn các phương án chiến lược. 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh: Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường được thể hiện qua hình 1.2 Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ, dân số, điêu kiện tự nhiên; Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu tố như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các áp lực cạnh tranh,… Môi trường nội bộ thường bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp kiểm soát được như: Nghiên cứu phát triển, nhân lực, tài chính, sản xuất, mạng lưới,… Việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô giúp cho doanh nghiệp xác định được các cơ hội hoặc nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của mình. Trong khi đó, phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó có biện pháp khắc phục hay phát huy. Theo M.Porter, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng rất lớn của các áp lực/ lực lượng cạnh tranh. Mặt khác, đề tài tập trung vào lĩnh vực 10 Sức mạnh đàm phán từ phía nhà cung cấp Thách thức từ phía đối thủ tiềm năng Thách thức từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại NHÀ CUNG CẤP NGƯờI MUA SẢN PHẨM THAY THẾ ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Sức mạnh đàm phán từ phía người Hình 1.3. Năng lực lượng cạnh tranh (Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT, 1996) kinh doanh dịch vụ bảo hiểm, do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn về các áp lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ bảo hiểm. Đối với thị trường bảo hiểm nhân thọ, để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với cỏc nếp nghĩ truyền thống. M. Porter đó đưa ra một mụ hỡnh mụ tả động thỏi của thị trường cạnh tranh (hình 1.3), được sử dụng để mô tả bản chất cạnh tranh. Hơn nữa, mô hình của M.Porter còn cung cấp cả thuật ngữ chung và cả một bộ các nguyên tắc tổ chức quan trọng trong việc thảo luận về chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểm. Sau đây, chúng ta cùng tìm hiểu sơ lược về các yếu tố trong mô hình: a). Phân tích và dự đoán các hành vi của đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm ẩn) là trung tâm của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, việc lựa chọn đối thủ nào là rất quan trọng, và không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu mà còn phải phân tích các đối thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc hay sẽ sát nhập lại. Giữa các đối thủ hiện tại, các yếu tố sau làm tăng tính cạnh tranh khốc liệt: + Có nhiều đối thủ hay sự cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh. + Chi phí lưu trữ và cố định cao. + Thiếu sự phân biệt hay chi phí chuyển đổi (giữa các nhà cung cấp). + Dung lượng tăng mạnh. 11 + Các rào cản rút lui khỏi thị trường cao. b). Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu sử dụng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. c). Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng vật tư hàng hóa, ... d). Quyền lực thương lượng của khách hàng: Nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi, khách hàng luôn muốn mua, sử dụng dịch vụ với giá thấp hơn, chất lượng cao hơn, được phục vụ tốt hơn,… Cũng như các ngành khác, khách hàng cũng là cơ sở cho mọi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông. 1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh : M. Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh chung để giành được lợi thế cạnh tranh (hình 1.4). Ba chiến lược cạnh tranh chung có liên quan mật thiết tới quy mô hoạt động của doanh nghiệp cũng như mức độ khác biệt sản phẩm mà doanh nghiệp đang tìm kiếm. 1.2.3.1. Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ được khách hàng nhận biết trên thị trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những sự độc đáo này. Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao đặc biệt hơn là để nhằm bù đắp lại những chi phí sản xuất tăng thêm, và cho khách hàng Hình 1.4. Các chiến lược cạnh tranh chung (Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT, 1996) 12 một lý do rõ ràng để họ chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là những sản phẩm khác kém khác biệt hơn. Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình thức: đặc trưng của thiết kế, uy tín của nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính khác biệt sản phẩm là vô tận. Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên việc áp dụng chiến lược này cần quan tâm đến vấn đề chi phí, mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các chi phí tăng lên do tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)…. Không phải tất cả khách hàng đều có khả năng và sẵn lòng thanh toán cho mức giá cao hơn. Một số ưu điểm của chiến lược này: Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và có được vị thế thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của khách hàng vào sản phẩm. Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không có điều kiện so sánh những sản phẩm tương đương nên giá cả ít biến động hơn và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn. Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp. 1.2.3.2. Chiến lược chi phí thấp: Với chiến lược này, mục tiêu là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Rất nhiều (có thể là tất cả) phân đoạn thị trường trong ngành hàng được cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá. Chiến lược này có hai ưu điểm sau: Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ. Trong trường hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu đư._.ợc lợi nhất định trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không. Hai là, Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tranh về giá xảy ra. Hơn nữa, lợi thế 13 về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành. 1.2.3.3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Trong chiến lược tập trung vào trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường mục tiêu. Những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thị trường có nghĩa là thêm cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh tranh mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông. Vấn đề quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là khi áp dụng chiến lược này, phải đảm bảo rằng các khách hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt – theo nghĩa khác là cần có một cơ sở hợp lý cho sự khác biệt và sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh hiện tại không thể đáp ứng những nhu cầu và mong muốn đó. 1.2.4. Các kỹ tuật sử dụng để xác định chiến lược cạnh tranh: SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Việc xác định chiến lược mang tính nghệ thuật cao, thể hiện ở việc vận dụng các công cụ chiến lược. Có rất nhiều công cụ chiến lược như công cụ Hộp Trung Quốc (Chinese Boxes), công cụ Xích giá trị (Value Chain), công cụ GE (General Electric Matrix), công cụ vị thế cạnh tranh (Industry Maturity Competitive Position Matrix), ma trận, hình ảnh...; tuy nhiên do mục đích của đề tài không đi sâu vào thủ thuật xây dựng, lựa chọn chiến lược,.. mà chỉ mang tính định hướng chiến lược. Vì vậy, chúng tôi chỉ trình bày một công cụ mà các nhà hoạch định chiến lược thường sử dụng, đó là công cụ ma trận SWOT (hỡnh 1.6). Ma trận SWOT là một cụng cụ kết hợp quan trọng cú thể giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược, ma trận này biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõi SWOT O O1, O2, O3, … T T1, T2, T3, … S S1, S2, S3, … S + O S + T W W1, W2, W3, W + O W + T Môi trường bên trong M ôi tr ườ ng b ên n go ài Hình 1.6. Mô hình SWOT 14 trong công tác quản trị nói chung và cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng của một doanh nghiệp: (1) Strengths: Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiến lược thành công có thể được xây dựng và phát huy; (2) Weaknesses: Điểm yếu, sở đoản của doanh nghiệp; (3) Opportunities: Những cơ hội của doanh nghiệp; (4) Threats: Những nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp. Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể: Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đó được phân tích, nhận diện vào bảng ma trận, theo mức độ tầm quan trọng. [Ở đây, chúng ta có thể sử dụng các ma trận: Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận ảnh hưởng của các yếu tố bên trong (IFE), để lựa ra các vấn đề SWOT](5) Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp. Bước 3: Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT. Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro“. Từ đó doanh nghiệp có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mỡnh. (2). Sau khi đưa ra các chiến lược có thể thực hiện được, cần chọn ra các chiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi. Các chiến lược chọn ra này phải xếp theo thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước, chiến lược nào thực hiện sau. Việc quyết định chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền của những nhà quản lý cao nhất. Trong đề tài này chúng tôi chỉ định hướng những chiến lược thích hợp và kiến nghị Bảo Việt theo đuổi dựa trên việc phân tích, đánh giá năng (5) Tiến trỡnh cỏc bước xõy dựng ma trận EFE (External Factional Evaluation) và IFE (Internal Factional Evaluation): Bước 1: Lập danh mục cỏc yếu tố cú vai trũ quyết đinh đến sự thành cụng của doanh nghiệp (Từ 10 đến 20 yếu tố); Bước 2: Xỏc định mức độ quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng đến 1,0( rất quan trọng của từng yếu tố. Bước 3: Xỏc định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp; 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khỏ, 2 là trung bỡnh và 1 là yếu. Bước 4: Tớnh điểm từng yếu tố ngoại vị (ma trận EFE)/ hoặc nội vi (ma trận IFE). Bước 5: Cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục cỏc yếu tố, nếu: Tổng điểm đạt 2,5 là trung bỡnh; cao nhất là 4 và là 1 là yếu. 15 lực của doanh nghiệp cũng như những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi thực hiện chiến lược. Tiêu thức chúng tôi sử dụng để chọn lựa chiến lược là: + Đảm bảo đạt được những mục tiêu và chiến lược phát triển của Bảo Việt nhõn thọ. + Cú tớnh khả thi; phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài. II. Vị trí, vai trò của ngành bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường 2.1. Vị trí, vai trò Bảo hiểm: - Theo các nhà bảo hiểm, một định nghĩa đầy đủ và thích hợp thì phải bao gồm việc hình thành một quỹ tiền tệ (quỹ bảo hiểm), sự hoán chuyển rủi ro và thêm nữa là phải bao gồm cả sự kết hợp số đông các đơn vị đối tượng riêng lẻ và độc lập, chịu cùng một rủi ro như nhau tạo thành một nhóm tương tác. - Theo luật kinh doanh bảo hiểm thì bảo hiểm được hiểu thông qua hợp đồng bảo hiểm như sau: Là sự thoả thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo hiểm phải đóng phí, doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm. Như vậy, với định nghĩa về bảo hiểm như trên thì ngành bảo hiểm có một vị trí vô cùng quan trọng trong nền kinh tế của bất kỳ xã hội nào. Bởi vì, cuộc sống vô cùng phong phú, biến động, đa dạng cũng đầy bất trắc và rủi ro thì có thể xảy ra ở bất cứ đâu, nơi nào, bất cứ ai, … nên bất cứ ai, xã hội nào, nền kinh tế nào cũng cần có bảo hiểm đồng hành bên cạnh. 2.1.1. Cung cấp sự an toàn tài chính: Công ty bảo hiểm cung cấp sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhằm giúp con người và tổ chức quản lý các tổn thất về tài chính mà họ phải đối mặt. Cụ thể: 2.1.1.1. Đối với cá nhân: Các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm cung cấp một nguồn tài chính cho bản thân cá nhân và gia đình họ khi chẳng may họ bị tai nạn, bệnh tật hoặc tử vong. Bảo hiểm đảm bảo bù đắp thiệt hại cho bản thân và gia 16 đình, tránh những nguy cơ, tổn thất do cá nhân và gia đình gây ra. Ngoài ra, bảo hiểm còn tham gia bảo vệ tài sản cho cá nhân và gia đình, cung cấp một nguồn tài chính để bù đắp cho những thiệt hại, tổn thất liên quan đến tài sản của họ. 2.1.1.2. Đối với tổ chức: Bảo hiểm nhân thọ cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho những cá nhân đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của tổ chức. Trường hợp những người này qua đời, công ty bảo hiểm thanh toán quyền lợi cho tổ chức được bảo hiểm. Qua đó, cung cấp một nguồn tài chính đảm bảo cho tổ chức khắc phục những tổn thất do mất những người chủ chốt như có nguồn tài chính để tìm kiếm, đào tạo những người thay thế. Ngoài ra, bảo hiểm còn cung cấp nguồn tài chính cho tổ chức để bù đắp vào những rủi ro, tổn thất xảy ra đối với tài sản của tổ chức. Như vậy, bảo hiểm thông qua những sản phẩm và dịch vụ của mình, đã cung cấp một sự an toàn tài chính cho cả cá nhân và tổ chức kinh tế – xã hội. 2.1.2. Ổn định kinh tế - xã hội: Rủi ro tổn thất phát sinh làm thiệt hại đến của cải vật chất do con người tạo ra và chính cả bản thân con người, làm gián đoạn quá trình sinh hoạt của dân cư, ngưng trệ hoạt động sản xuất của nền kinh tế. Nói chung, nó làm gián đoạn và giảm hiệu quả của quá trình tái sản xuất xã hội. Quỹ dự trữ bảo hiểm được tạo lập trước, khắc phục hậu quả nói trên, bằng cách bù đắp các tổn thất phát sinh nhằm tái lập và đảm bảo tính thường xuyên liên tục của xã hội. Như vậy, trên phạm vi rộng toàn bộ nền kinh tế xã hội, bảo hiểm đóng vai trò như một công cụ an toàn và dự phòng đảm bảo khả năng hoạt động lâu dài và bền vững của mọi chủ thể dân cư và nền kinh tế. Với vai trò đó, bảo hiểm khi thâm nhập sâu rộng vào mọi lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội, đã phát huy tác dụng vốn có của mình: nâng cao ý thức đề phòng và hạn chế tổn thất cho mọi thành viên trong xã hội, góp phần ổn định kinh tế - xã hội. 2.1.3. Trung gian tài chính: Công ty bảo hiểm là một trong những định chế tài chính quan trọng đối với nền kinh tế. Thông qua các sản phẩm bảo hiểm cung cấp cho công chúng, nó huy động nguồn vốn nhàn rỗi từ công chúng, tạo lập các quỹ bảo hiểm để thực hiện các cam kết với khách hàng nhưng tạm thời nhàn rỗi như quỹ dự phòng nghiệp 17 vụ, dự phòng chia lãi...và từ các quỹ này đầu tư trở lại nền kinh tế dưới dạng các tài sản tài chính như cổ phiếu, trái phiếu, bất động sản, góp vốn, liên doanh liên kết và cho các tổ chức hoặc cá nhân vay...do vậy, các công ty bảo hiểm đã trở thành những nhà đầu tư lớn, quan trọng cho các hoạt động kinh tế của nền kinh tế quốc dân. Sản phẩm bảo hiểm là một loại dịch vụ đặc biệt, một cam kết đảm bảo cho sự an toàn. Hơn nữa, nó là một loại hàng hoá trên thị trường tài chính. Doanh nghiệp bảo hiểm là một đơn vị cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ cho xã hội, tham gia vào quá trình phân phối như là một đơn vị ở khâu cơ sở trong hệ thống tài chính quốc gia. Đã có rất nhiều ngôn từ mô tả tầm quan trọng của ngành bảo hiểm đối với sự phát triển kinh tế xã hội: “Bảo hiểm là cái khi cần thì không mua được” Riêng đối với bảo hiểm nhân thọ người ta ví nó như “tay vịn của cầu thang” Để đánh giá sự phát triển của bất kỳ nền kinh tế nào của quốc gia nào đó, người ta thường lấy các chỉ số của 2 ngành bảo hiểm và ngân hàng của quốc gia đó làm cơ sở quyết định. Ngành Bảo hiểm đến thời điểm hiện tại và ngày càng khẳng định được vị trí và vai trò không thể thiếu trong bất kỳ nền kinh tế nào, quốc gia nào. Chúng ta hãy tưởng tượng một ngày nào đó nếu trong cuộc sống này, xã hội này không có bảo hiểm, chắc chắn một điều là mọi chuyện sẽ đảo lộn hết, thậm chí phá vỡ hết tất cả những gì chúng ta đã dày công xây dựng hàng ngàn năm qua. Đối với ngành bảo hiểm nhân thọ thì do phát triển muộn hơn và nó cũng có vị trí, vai trò khác hơn so với bảo hiểm phi nhân thọ vì đối tượng tham gia bảo hiểm chủ yếu là cá thể. Họ tham gia bảo hiểm nhân thọ để được tiết kiệm, bảo vệ và đầu tư. Họ muốn chuẩn bị cho bản thân và gia đình họ có một kế hoạch tài chính ổn định và bền vững trong suốt cuộc đời. Một điều mà không thể thiếu được trong bất kỳ gia đình nào trên thế giới này, duy chỉ có điều là không phải ai cũng có điều kiện để tham gia được bảo hiểm nhân thọ. Ngoài ra, đối với cả nền kinh tế của mỗi quốc gia, ngành Bảo hiểm Nhân thọ giúp mang lại một nguồn vốn rất lớn để tái đầu tư lại nền kinh tế, đây coi như là một khoản đầu tư nội địa. 18 Tại Việt nam, kế hoạch này đến năm 2010, nguồn vốn do ngành bảo hiểm Nhân thọ tái đầu tư lại nền kinh tế vào khoảng 52.000 tỷ đồng (đến hết năm 2007 con số này đã là : 44.945 tỷ đồng. Chỉ có bảo hiểm nhân thọ mới giúp họ thực hiện được mong muốn này và điều này thể hiện được vị trí và vai trò quan trọng của ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm nhân thọ nói riêng trong quá trình phát triển kinh tế –xã hội như thế nào. 2.2. Các yếu tố cạnh tranh trong quá trình phát triển ngành bảo hiểm Do đặc thù hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm là kinh doanh sản phẩm vô hình, nên trong quá trình phát triển các doanh nghiệp bảo hiểm thường cạnh tranh với nhau bởi các yếu tố sau: - Sản phẩm - Hệ thống kênh phân phối - Dịch vụ bán hàng - Hoạt động marketing - Công nghệ thông tin - Nguồn nhân lực - Đầu tư tài chính . III. Kinh doanh bảo hiểm ở các nước phát triển và một vài kinh nghiệm cho phát triển thị trường bảo hiểm ở việt nam Đối với thị trường bảo hiểm Việt nam, mặc dù Bảo việt là doanh nghiệp tiên phong, tuy nhiên so với các nước trên thế giới thì chúng ta đi sau họ hàng trăm năm và như vậy rõ ràng họ hơn hẳn chúng ta về nhiều mặt trong đó phí bình quân đầu người tham gia bảo hiểm ở các quốc gia này cũng hơn hẳn chúng ta nhiều lần. Riêng trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, tỷ trọng người dân tham gia bảo hiểm nhân thọ ở Việt nam mới chỉ chiếm 4,5% dân số, trong khi đó ở Nhật bản tỷ lệ người dân tham gia Bảo hiểm nhân thọ là: 90%, Singapore là: 50% và ngay tại Indonesia cũng là: 10% Một số con số cụ thể về phí bảo hiểm bình quân đầu người tại Việt nam và các nước phát triển trên thế giới. 19 Tại Việt nam : Phí bảo hiểm bình quân đầu người năm 2007: 208.000 đồng/ người tương đương 13 USD / người. Chõu Phớ BH bỡnh quõn đầu người (USD/người) Chõu Phi 30.7 Đông và Trung Âu 31.8 Chõu Mĩ Latinh 42 Đông và Nam Á 56.6 Cỏc thị trường mới nổi 46.1 Như vậy, cùng với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, để ngành bảo hiểm trong nước phát triển tương xứng theo kịp với các nước trong khu vực và thế giới ngoài việc học tập kinh nghiệm quản lý, hoạt động, triển khai các dịch vụ mới…, đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đẩy mạnh công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức của người dân về bảo hiểm và các sản phẩm bảo hiểm để nâng cao tỷ lệ người mua bảo hiểm cũng như tăng phí bảo hiểm bình quân đầu người lên cao góp phần tăng doanh thu phí của ngành, nâng cao tỷ trọng phí trên GDP cao 30.5 188 54.6 10.5 10.6 6.1 0 50 100 150 200 Trung Quoc Thailand Philippines Phí BH bình quân đầu người ở một số nước Đông Nam Á (USD/người) Nguồn: SwissRe Sigma Report No.5/2006 20 hơn nữa so với năm 2007 là: 1,55% trong khi đó, tỷ lệ này ở khu vực Đông nam á là : 3,31% ( Nguồn Hiệp hội bảo hiểm) Phụ lục : Tham khảo-ngành bảo hiểm Trung Quốc gia nhập WTO Phụ lục này mô tả quá trình phát triển bảo hiểm tại Trung Quốc, vai trò của bảo hiểm trong quá trình đàm phán gia nhập WTO và các ảnh hưởng mà các thành viên trong WTO tác động lên hoạt động bảo hiểm tại Trung Quốc. Bảo hiểm trở thành một trong những vấn đề được tranh cãi nhiều nhất trong việc Trung Quốc gia nhập WTO. Đây vừa là kết quả của quá trình phát triển lịch sử vừa là tiềm năng phát triển thị trường. Các quy định mới điều chỉnh hoạt động bảo hiểm tại Trung Quốc trong khuôn khổ WTO sẽ cho phép các công ty bảo hiểm được tự do hơn trong việc thâm nhập và hoạt động tại thị trường này. Sau 15 năm đàm phán không mệt mỏi giữa Trung Quốc và các thành viên của WTO, ngày 12 tháng 11 năm 2001, tại hội nghị Bộ trưởng Thương mại tại Doha, Quata, các bộ trưởng Thương mại đến từ 142 nước đã nhất trí phê chuẩn Trung Quốc trở thành thanh viên. Sau một thời gian dài đàm phán, mà theo đó Trung Quốc phải thoả mãn các đối tác thương mại của mình, nhất là Mỹ và Châu Âu, Trung Quốc đã sẵn sàng để mở cửa nền kinh tế của mình cho cạnh tranh quốc tế. Theo một nhà kinh tế học, trở thành thành viên chính thức của WTO không chỉ đơn giản là 1 thắng lợi của Trung Quốc mà còn là một thành tựu to lơn cho toàn hệ thống thương mại của thế giới. Từ khi vào WTO, ngành bảo hiểm của Trung Quốc đã có những thay đổi quan trọng. Ngành bảo hiểm đã phát triển từ một thị trường khép kín từ đầu những năm 1990 trở thành một thị trường mà tới hơn một nửa số công ty bảo hiểm là các công ty bảo hiểm nước ngoài. Thị trường phát triển mạnh mẽ và được khuyến khích bởi cải cách về pháp luật, tái cơ cấu hệ thống an sinh xã hội, tiết kiệm cao và chi tiêu bảo hiểm thấp. Tuy nhiên, so với các nước phương Tây, quy mô thị trường thực tế vẫn còn nhỏ và doanh số còn khá thấp. Những thay đổi khi trở thành thành viên WTO Trở thành thành viên của WTO, một số thay đổi đã diễn ra tại Trung Quốc. 21 - Trung Quốc cho phép các công ty bảo hiểm tài sản và thương tật nước ngoài thực hiện bảo hiểm các rủi ro lớn trên toàn quốc ngay sau khi Trung Quốc gia nhập WTO - Trung Quốc sẽ mở rộng phạm vi hoạt động cho các công ty bảo hiểm nước ngoài bao gồm bảo hiểm y tế theo nhóm và bảo hiểm hưu trí, đại diện đến 85% tổng doanh thu phí bảo hiểm trong giai đoạn hơn năm năm sau khi gia nhập WTO; -Trung Quốc sẽ cho phép bên nước ngoài sở hữu 50% vốn và xoá bỏ yêu cầu về liên doanh đối với các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngàoi và rỡ bỏ dần hạn chế về việc mở chi nhanh; - Đối với bảo hiểm phi nhân thọ, Trung Quốc sẽ cho phép bên nước ngoài sở hữu 51% vốn khi gia nhập WTO; và - Trung Quốc sẽ cấp giấy phép kinh doanh bảo hiểm hoàn toàn dựa trên tiêu chí về đảm bảo khả năng tài chính mà không tiến hành đánh giá nhu cầu kinh tế hay hạn chế số lượng giấy phép. Trung Quốc đưa ra các cam kết mở cửa thị trường trong Hiệp định song phương Hoa Kỳ - Trung Quốc và Hiệp định song phương Châu Âu – Trung Quốc nhằm gia nhập WTO. Những hạn chế trong tiếp cận thị trường như hạn chế cấp phép cũng đã được nêu trong hiệp định này. Các công ty sẽ có thể có được cấp phép nếu họ có hơn 30 năm kinh nghiệm ở 1 nước thành viện của WTO; đã có một văn phòng đại diện tại Trung Quốc trong hai năm liên tiếp; và tìa sản trên thế giới trên 5 tỷ USD. Các cam kết WTO khác bao gồm: việc thành lập chi nhánh trong nước được cho phép cùng với việc xoá bỏ dần các hạn chế về địa lý; tái bảo hiểm; bảo hiểm chính sách và bảo hiểm rủi ro thương mại lớn có thể được phép cung cấp trên cả nước khi gia nhập WTO; các sản phẩm bảo hiểm y tế, hưu trí và bảo hiểm nhóm được phép bán trong hai và ba năm sau khi gia nhập WTO; dịch vụ môi giới bảo hiểm cũng sẽ được cho phép hoạt động. Thị trường bảo hiểm Trung Quốc hiện còn nhỏ, chưa phát triển hết, không chỉ về quy mô mà còn về các sản phẩm và cơ sở hạ tầng cơ bản, nhiều địa bàn ở Trung Quốc còn chưa có các công ty bảo hiểm. 22 Nhìn chung, bảo hiểm không phải là một khái niệm được rộng rãi người dân Trung Quốc hiểu và chấp nhận. Điều này giải thích tại sao chi tiêu bảo hiểm còn thấp. Tuy nhiên, nếu so các vùng khác nhau của Trung Quốc, xu hướng phát triển tại các trung tâm đô thị vẫn rất hứa hẹn. Ví dụ, Thượng Hải có tốc độ tăng trưởng phí bảo hiểm khoảng 42% từ năm 2001 đến 2002. Các công ty nước ngoài đóng vai trò ngày càng quan trọng trong ngành bảo hiểm tại Thượng Hải, năm 2001 chiếm 13,6% tổng doanh thu phí bảo hiểm thành phố và 12% doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ. Thị trường bảo hiểm Trung Quốc đã đạt được tỷ lệ tăng trưởng cao, trung bình từ 10-25% từ đầu những năm 1990 chủ yếu do thiếu mạng lưới an sinh xã hội. Tổng doanh thu phí bảo hiểm tính trên GDP là 1,93% so với 11% ở Nhật, 8% ở Mỹ, 2,03% ở các nước ASEAN và 8,8% mức trung bình của thế giới. Sự tham gia của các công ty bảo hiểm nước ngoài Mặc dù các công ty bảo hiểm nước ngoài hiện nay chiếm tới hơn một nửa số công ty bảo hiểm tại Trung Quốc, họ chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ. Sự tăng trưởng của các công ty này bị cản trở bởi sự hạn chế về địa lý và sản phẩm cũng như yêu cầu về vốn tối t hiểu 200.000.000 NDT (24 triệu USD) cho mỗi chi nhánh được thành lập. Việc yêu cầu về vốn là một vấn đề đặc biệt bởi nó làm giảm hiệu quả hoạt động so với các công ty bảo hiểm trong nước, những công ty được cấp phép hoạt động trên khắp đất nước nhưng không phải đáp ứng yêu cầu này. Thậm chí, khi Trung Quốc đã cam kết mở cửa thị trường, các quy định pháp lý hiện hành vẫn hạn chế quyền cung cấp bảo hiểm của các công ty bảo hiểm nước ngoài trong một số lĩnh vực cụ thể. Đây là một phần của quá trình cải cách. Tuy nhiên, hiện nay, khung pháp lý vẫn góp phần bảo hộ cá công ty nhà nước và trong nước trên thị trường. Cam kết tuân thủ theo yêu cầu của WTO của Trung Quốc là nghiêm túc, với nhiều cải cách đã thực hiện trong ngành bảo hiểm kể từ khi Trung Quốc gia nhập WTO. Tuy nhiên, mặc dù có các cải cách này, thị trường bảo hiểm vẫn chưa phát triển đầy đủ và các quy định cũng chưa được ban hành đầy đủ. Thị trường 23 vẫn bị thống lĩnh bởi các công ty trong nước và nhà nước, có lợi thế là ít chịu các rào cản trong hoạt động kinh doanh. Bất chấp những thử thách đó, các công ty bảo hiểm nước ngoài vẫn tiếp tục vào thị trường với ý niệm rằng, cải cách đang tiếp tục được thực hiện và tốc độ tăng trưởng của ngành là 12% hàng năm sẽ đem đến nhiều cơ hội. Những sửa đổi mới trong Luật bảo hiểm cho phép các công ty bảo hiểm tự do hơn khi tiếp cận thị trường và tiến hành các hoạt động kinh doanh, cho phép các công ty bảo hiểm tài sản cung cấp các sản phẩm bảo hiểm y tế ngắn hạn và bảo hiểm thương tật là những dấu hiệu cho thấy ngành bảo hiểm đang tiến dần tới các chuẩn mực quốc tế. Tuy nhiên, một số công ty bảo hiểm nước ngoài mong muốn những tiêu chuẩn này được đáp ứng trước khi họ tiến hành đầu tư vào thị trường Trung Quốc. Chiến lược của Bảo hiểm nhân thọ Trung Quốc qua các thời kỳ của quá trình tự do hóa thương mại Giai đoạn Chiến lược Giai đoạn I: Độc quyền nhà nước 1980-1995  Ba doanh nghiệp trong nước bắt đầu chuyển đổi từ hoạt động kinh doanh đa nghiệp vụ sang chuyên doanh  Nhanh chóng mở rộng các chi nhánh tới các thành phố  Sản phẩm bảo hiểm nhân thọ chủ yếu là bảo hiểm hỗn hợp với lãi suất 7.5%  Ngoại trừ Bình An và AIA, các công ty khác chủ yếu bán sản phẩm trả phí một lần Giai đoạn II: Bắt đầu mở cừa 1996-2001  Tăng tốc độ phát triển bảo hiểm nhân thọ cá nhân. Các công ty trong nước đã tiến hành chiến lược “biển người”. Cuối năm 2001, số đại lý đã vượt qua con số 1 triệu người. Quy mô kinh doanh đã vượt quá bảo hiểm cho khách hàng tổ chức.  PICC, Bình An và CPIC đã thành lập xong các chi nhánh tại các thành phố khắp Trung Quốc  Các công ty mới được thành lập lất át mạnh mẽ  Các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ cá nhân đang dần chuyển thành các sản phẩm dài hạn. Bình An và CPIC đã tung các sản phẩm toàn cầu vào thị trường cho nhóm đối tượng có thu nhập cao  Bảo hiểm đối với khách hàng tổ chức bắt đầu phát triển với các sản phẩm bảo 24 hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế hàng năm. Giai đoạn III: Giai đoạn sau gia nhập WTO 2002- 2004 Bảo hiểm nhân thọ cá nhân:  Công ty bảo hiểm lớn trong nước thực hiện sách lược “biển người” – thuê nhiều người và doanh thu nhiểu. Sự phát triển về nhân lực giảm dần. Do đó, họ bắt đầu chú tâm vào tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo.  Công ty bảo hiểm nước ngoài đã xác định được vị trí cho mình tại các thành phố lớn đặc biệt là Thượng Hải, Quảng Châu, Thâm Quyến nơi có thị phần lớn. Trong đó, AIA chiếm ưu thế hơn hẳn.  Các sản phẩm “participated” được tập trung nhiều nhất, sau đó là các sản phẩm về bệnh hiểm nghèo. Các sản phẩm phổ thông dần được bán nhiều hơn  Cross-selling đã có những thành công ban đầu. Bảo hiểm nhân thọ nhóm  Chi phối số lượng hợp đồng bảo hiểm ngắn hạn trả phí 1 lần (short-term single premium policies). Phát triển bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế hàng năm.  Thực hiện cross-selling, môi giới và các kênh đại lý Bancassurance  Bancassurance phát triển nhanh chóng tại toàn mạng lưới ngân hàng ở Trung Quốc.  Tập trung vào các sản phẩm tiết kiệm ngắn hạn trả phí một lần. Đối với những trường hợp cho lợi nhuận thấp, điều chỉnh quy mô và bắt đầu chú ý tới thay đổi sản phẩm Giai đoạn IV: Tự do hóa hoàn toàn từ 2005  Các công ty bảo hiểm trong nước: chịu sự ảnh hưởng của các công ty đã được niêm yết trên thị trường (như Nhân thọ Trung Quốc và Bình An) và các công ty sẽ được niêm yết, các công ty bảo hiểm trong nước thay đổi đường lối hoạt động, chuyển hướng sang mục tiêu phát triển dài hạn thay vì chạy theo doanh thu phí bảo hiểm. Một mặt, họ cố gắng làm nổi bật các giá trị của phương thức kinh doanh mới, mặt hác, họ nỗ lực đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận ổn định hằng năm.  Các công ty bảo hiểm nước ngoài: mở rộng chi nhánh ra các thành phố ven biển và thành phố hạng trung cũng như các thành phố lớn trong đại lục. Đồng thời, tận dụng những lợi thế của mình, xâm nhập vào các công ty nước ngoài tại Trung Quốc nhằm cung cấp phúc lợi cho người lao động.  Trên cơ sở mở rộng các kênh đầu tư, sẽ có rất nhiều sản phẩm gắn liền với đầu tư được tung ra. 25  Cross-selling sẽ được thực hiện rộng rãi trên quy mô rộng. Bảo hiểm nhân thọ cá nhân:  Tăng cường công tác tuyển chọn và đào tạo đại lý mới. Nâng cao hiệu quả công việc, tỷ lệ đại lý ở lại làm việc. Chú trọng dịch vụ khách hàng và xây dựng thương hiệu. Nâng cao hình ảnh của đại diện bán hàng trong con mắt công chúng.  Xúc tiến kinh doanh sản phẩm nhân thọ dài hạn. Đẩy mạnh việc phát triển các sản phẩm bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế hàng năm bằng các hợp đồng phụ  Các sản phẩm gắn liền với đầu tư sẽ dần được bán nhiều hơn  Các công ty vừa và nhỏ sẽ sử dụng các công t y môi giới và đại lý Bảo hiểm nhân thọ nhóm  Phúc lợi lao động sẽ là dòng sản phẩm chính trong bảo hiểm nhân thọ nhóm  Hoạt động môi giới, đại lý sẽ tăng trưởng mạnh Bancassurance  Tìm ra cách phối hợp với các ngân hàng  Từng bước thay đổi sản phẩm Nguồn: Công ty bảo hiểm Bình An – Trung Quốc Bài học kinh nghiệm cho phát triển ngành bảo hiểm Việt nam Ngành bảo hiểm Việt nam hiện đang trải qua các giai đoạn phát triển tương tự ngành bảo hiểm Trung quốc những năm đầu sau khi trở thành thành viên WTO. Trong thời kỳ này, đa số các công ty bảo hiểm đầu tập trung vào phát triển doanh thu. Tại Trung Quốc, trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, các công ty bảo hiểm trong nước áp dụng chiến thuật “biển người” - tuyển rất nhiều đại lý và thay đổi đại lý rất nhanh. Cuối năm 2001, số lượng đại ý bảo hiểm trong lĩnh vực nhân thọ của Trung Quốc vượt con số một triệu người. Tương tự ở Việt Nam, trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, các công ty bảo hiểm cạnh tranh nhau bằng cách tuyển nhiều đại lý còn trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, các công ty bảo hiểm cạnh tranh nhau bằng cách giảm phí bảo hiểm. Nhận thức được vấn đề này, từ năm 2003, các công ty bảo hiểm lớn trong nước của Trung Quốc đã bắt đầu chú trọng tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo. Từ năm 2005, bắt đầu thời kỳ hoàn toàn mở cửa, các công ty bảo hiểm Trung Quốc bắt đầu “thay đổi chiến lược hoạt 26 động, hướng tới sự phát triển liên tục, lâu dài, thay vì tìm kiếm lợi nhuận trước mắt”. Một mặt các công ty tập trung gia tăng giá trị cho sản phẩm và mặt khác nỗ lực ổn định tăng trưởng hằng năm về doanh thu và lợi nhuận. Học hỏi kinh nghiệm của các công ty bảo hiểm Trung Quốc, các công ty bảo hiểm Việt Nam cần xây dựng chiến lược phát triển lâu dài. Doanh thu phí bảo hiểm là một chỉ số quan trọng về phát triển, nhưng trong bối cảnh hiện nay của các công ty bảo hiểm Việt Nam, có thể chỉ số này không quan trong bằng chỉ số phát triển nguồn nhân lực (ví dụ, sự cải thiện trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý...) hoặc các chỉ số về hiệu quả hoạt động (chuẩn hoá các quy trình, tiết kiệm thời gian cho từng công việc...) bởi đây là những cơ sở vững chắc cho sự phát triển trong tương lai. Tất nhiên, không có doanh thu cao, không công ty nào có thể đầu tư, kể cả để phát triển nguồn nhân lực hay phục vụ những mục đích khác. Tuy nhiên, các công ty cần tự xác định cho mình một thế cân bằng để không bị kiệt sức khi bước vào một giai đoạn mới của cạnh tranh. Mục tiêu doanh thu phí bảo hiểm đạt 4% GDP vào năm 2010 tuy khó nhưng vẫn có khả năng đạt được. Điều này cho thấy thị trường bảo hiểm có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp khai thác, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập. Về cung trên thị trường bảo hiểm, doanh nghiệp cần có thêm những sản phẩm mới. Cơ quan quản lý sẽ không can thiệp sâu vào việc quản lý các sản phẩm của doanh nghiệp, mà sẽ có cơ chế cho doanh nghiệp đăng ký sản phẩm. Còn chất lượng sản phẩm thế nào thì phụ thuộc vào chính doanh nghiệp. Về cầu thì phụ thuộc vào sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập của người dân, nhận thức của người dân. 27 Chương 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH BẢO HIỂM NHÂN THỌ CỦA BẢO VIỆT (BẢO VIỆT NHÂN THỌ) I. Quá trình hình thành và phát triển ngành kinh doanh bảo hiểm tại việt nam Công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) được thành lập theo quyết định 179/ CP của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng nay là Thủ tướng Chính phủ ngày 17- 12-1964 và chính thức đi vào hoạt động bắt đầu từ ngày 15-01-1965, lúc này, ngành bảo hiểm chỉ có một Công ty bảo hiểm duy nhất trên thị trường Việt Nam đó là Bảo Việt. Quá trình hoạt động trong giai đoạn này của Bảo Việt chịu ảnh hưởng nặng nề của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước nên ngành bảo hiểm thực hiện theo mệnh lệnh hành chính và chưa thể hiện rõ chức năng kinh doanh bảo hiểm. Quy mô của Bảo Việt lúc bấy giờ chưa được chú trọng phát triển, chủ yếu chỉ có 2 chi nhánh ở Hà Nội và Hải Phòng thực hiện nhận bảo hiểm nghiệp vụ bảo hiểm hàng hoá vận chuyển trên các tuyến vận tải hàng hải, hàng không, đường sắt, đường bộ trong nước và tái bảo hiểm lại cho các công ty bảo hiểm của Trung Quốc, Bắc Triều Tiên và Ba Lan… với tỷ lệ cao. 1.1. Giai đoạn từ ngày hoà bình lập lại đến năm1993 : Năm 1976, sau khi thống nhất đất nước Bảo Việt là công ty bảo hiểm duy nhất của Nhà nước hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam theo chế độ hạch toán thống nhất toàn ngành. Trong giai đoạn từ 1980 đến 18/12/1993, Bảo Việt vẫn là doanh nghiệp Nhà nước duy nhất kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam theo chế độ hạch toán toàn ngành. 1.2.Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay: Trước nhu cầu cần thiết phải đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu của một nền kinh tế đang chuyển sang cơ chế thị trường, ngày 18/12/1993 Chính phủ đã ban hành Nghị định 100/CP quy định về hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, đã tạo hành lang pháp lý cho việc mở rộng và phát triển ngành bảo hiểm ở Việt Nam, đồng thời đánh dấu một bước chuyển biến mới trên thị trường bảo hiểm. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm tư đây chấm dứt sự độc quyền Nhà nước 28 và bắt đầu có sự tham gia của các thành phần kinh tế khác nhau. Với quy định ._. Hoạt động quan hệ cộng đồng (PR): Song song với hoạt động quảng cáo thì các công ty cũng liên tục thực hiện công tác quan hệ cộng đồng nhằm củng cố và xây dựng hình ảnh, uy tín của Công ty mình trong tiềm thức của khách hàng thông qua các hoạt động: tài trợ các sự kiện văn hoá - xã hội, ủng hộ các chương trình từ thiện, cứu trợ đồng bào lũ lụt, hiến máu nhân đạo... Một số công ty đặc biệt chú trọng tác động vào đối tượng trẻ em để gây được cảm tình đối với các tầng lớp trong xã hội. Có thể nói, các hoạt động quan hệ cộng đồng ngày càng chiếm một vị trí quan trọng trong sách lược cạnh tranh các công ty nhằm tranh thủ cảm tình của công chúng và thể hiện trách nhiệm xã hội của mình đối với sự phát triển nói chung của cộng đồng và xã hội. Chi phí cho các hoạt động này của các Công ty cũng lớn tuyệt đối so với Bảo Việt. Nói chung về các hoạt động quan hệ cộng đồng, Bảo Việt vẫn thể hiện nhiều bất cập. Hiện nay công tác này chưa được đầu tư về chi phí và chiến lược. Tức là, vẫn còn thực hiện theo sự mời gọi của các công ty PR, quảng cáo và đa phần vào các dịp lễ tết, kỷ niệm của quốc gia, những đợt ủng hộ đồng bào bão lụt và với kinh phí khiêm tốn nên chưa gây được tiếng vang, chưa có một chiến lược, kế hoạch tổng thể. 60 + Hoạt động xúc tiến bán hàng: Một số hoạt động xúc tiến khai thác chủ yếu mà các đối thủ cạnh tranh thường sử dụng là: o Mời khách hàng tiềm năng đi du lịch hoặc đi tham quan giới thiệu trụ sở làm việc để từ đó thể hiện tiềm lực kinh tế của mình, gây dựng lòng tin với khách hàng. o Tổ chức các buổi giới thiệu sản phẩm bảo hiểm nhân thọ o Gửi thư giới thiệu về công ty, về sản phẩm tới các khách hàng. o Tham gia các hội trợ, triển lãm nhằm giới thiệu sản phẩm... Về hoạt động xúc tiến bán hàng của Bảo Việt gần đây mới tổ chức hội nghị khách hàng, cung cấp chương trình mẫu về thuyết trình về Bảo hiểm nhân thọ trước tập thể khách hàng tiềm năng. Việc tổ chức các hội nghị khách hàng, triển lãm phần nào cũng góp phần làm nâng cao uy tín của Bảo Việt. + Hoạt động dịch vụ khách hàng: Các Công ty cạnh tranh mạnh về dịch vụ chăm sóc khách hàng đặc biệt là dịch vụ sau bán hàng; Công ty BHNT Prudential bắt đầu triển khai dịch vụ thu phí tận nhà, phát thư tận nhà ở nội thành các thành phố mà Công ty BHNT Prudential có văn phòng giao dịch, đường dây nóng (10h/ngày,7 ngày/tuần), chương trình công ty Bảo hiểm nhân thọ Prudential ưu đãi, tư vấn du học, xây dựng hệ thống lưu trữ điện tử để giúp cho việc quản lý dễ hơn, đẩy nhanh tốc độ phục vụ khách hàng và đảm bảo tốt hơn việc lưu giữ tài liệu, triển khai chương trình đào tạo Pru-University; Chương trình trợ giúp chăm sóc khách hàng của Bảo Việt với thẻ ưu đãi, tặng quà khuyến mại; Chương trình hội viên câu lạc bộ AIA với thẻ AIA Plus; chương trình AWD - quản lý hồ sơ của Manulife, tương tự với hệ thống lưu trữ điện tử của Prudential 3.3.2. Áp dụng ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Điểm mạnh - Thương hiệu của Bảo Việt Nhân thọ được khẳng định trong thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt nam - Tiềm lực tài chính mạnh với số vốn lớn nhất so với các đối thư trên thị trường. Hiệu quả đầu tư tốt do chỉ có Bảo việt là doanh nghiệp bảo hiểm duy nhất trên thị trường được Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng ( ngân hàng Bảo việt ). 61 - Kinh nghiệm trên 10 năm tại thị trường Việt Nam - Chủ động trong hoạch định, điều hành. - Cán bộ có trình độ và rèn luyện qua thực tế. - Mạng lưới rộng khắp 64 tỉnh thành trong cả nước (chỉ duy nhất Bảo việt nhân thọ có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc): Với 20.000 đại lý (20% khá giỏi) - Đội ngũ Thu ngân viên chuyên nghiệp trên 2.000 người - Số lượng khách hàng hiện tại lớn nhất so với các đối thủ, trên 3triêụ khách hàng - Xây dựng hệ thống văn bản về cơ chế chính sách để khuyến khích đại lý hoạt động. - Phát triển sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp dân cư. - Hiểu biết sâu sắc về văn hoá người Việt nam. Điểm yếu - Đội ngũ nhân viên được đào tạo ban đầu chưa tốt, chưa quan tâm việc đào tạo lại. - Tuyển dụng đại lý chưa đảm bảo về số lượng, chưa đi vào chất lượng và hiệu quả, đại lý hoạt động cưa chuyên nghiệp. - Cơ chế thăng tiến chưa đi vào thực tiễn, chính sách chưa đồng bộ, tiêu chuẩn đưa ra chưa phù hợp với đặc thù vùng miền. - Công tác quản lý bị phân tán, thiếu tính thống nhất. - Cơ sở dữ liệu chưa đáp ứng được công tác tham mưu. - Bỏ ngỏ thị trường khách hàng thu nhập cao. - Công tác chăm sóc khách hàng chưa thường xuyên. - Hoạt động Mar chưa mang tính chuyên nghiệp, còn nhiều yếu kém. Cơ hội - Thị trường bảo hiểm nhân thọ còn nhiều tiềm năng với 95% dân số chưa mua bảo hiểm nhân thọ, đời sống người dân ngày càng nâng cao kéo theo nhu cầu về bảo hiểm nhân thọ cũng nâng cao. - Đang giữ thị phần lớn thậm chí vượt trội tại một số khu vực. - Có mối quan hệ chặt chẽ với chính quyền, cơ quan ban ngành các cấp. 62 - Là doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trong nước duy nhất nên yếu tố văn hoá sẽ là điểm mạnh và cơ hội cho Bảo việt nhân thọ. - Thị trường Bảo hiểm nhân thọ nhóm còn bỏ ngỏ. - Độ tuổi lao động cao, số người chưa có việc làm lớn là cơ hội mở rộng kênh phân phối. Thách thức - Mở cửa thị trường bảo hiểm, tài chính tiền tệ từ năm 2007 , hội nhập là thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nước. - Kinh tế tăng trưởng chậm, lạm phát cao trong thời gian qua. - Thị phần tại một số thị trường trọng điểm, thành phố lớn thấp hơn đối thủ. - Công ty nước ngoài tập trung cạnh tranh mạnh về sản phẩm mang tính đầu tư. - Cạnh tranh với các đổi thủ ngoài ngành như ngân hàng tăng lãi suất tín dụng, bưu điện phát triển kênh gửi góp , bảo hiểm y tế… Bảng 4: Đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) S W O T O – CƠ HỘI 1. Kinh tế ngày càng phát triển khá, dân cư đời sống cao. 2. Nhận thức của cư dân về BHNT cao. Nhu cầu Bảo hiểm tăng. 3. Thị trường có quy mô và phát triển. 4. Định hướng của chính phủ hỗ trợ doanh nghiệp phát triển. 5. Được sự đầu tư của Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam, Bộ tài chính . 6. Có lượng khách hàng ban đầu nhiều. 7. Lao động dồi dào, kỹ thuật cao. 8. Có đội ngũ nghiên cứu đạt tiêu chuẩn Quốc tế. 9. Những đặc điểm về văn hoá, xã hội: tính tiết kiệm của người dân, quan tâm sự nghiệp giáo dục… thuận lợi cho phát triển Bảo hiểm T- NGUY CƠ 1. Cạnh tranh cao với các đối thủ trực tiếp và tiềm ẩn. 2. Năng lực cạnh tranh chưa theo kịp với đối thủ có tiềm năng tài chính và kinh nghiệp kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ. 3. Chế độ, chính sách bị động, thiếu ổn định và nhất quán. Bị chi phối bởi các quy định quản lý của Bộ Tài chính áp dụng riêng cho Bảo Việt Nhân thọ . 4. Hệ thống Đại lý chậm phát triển. 5.Thị phần ngày càng giảm do phải nhường cho các doanh nghiệp khác. 6.Thiếuchiến lược Marketing hiệu quả. 63 nhân thọ . S- ĐIỂM MẠNH 1. Hệ thống tổ chức phủ kín cả nước. 2. Bảo Việt là Doanh nghiệp có 77 % vốn Nhà Nước đáng tin cậy. 3. Hoạt động Bảo hiểm nhân thọ ra đời sớm nhất thị trường Việt Nam . 4. Hiểu biết văn hóa Việt, phong tục tập quán người Việt. 5. Sản phẩm đa dạng có tính cạnh tranh cao. 6. Phát triển sản phẩm tốt đáp ứng mọi nhu cầu người dân. 7. Đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp và có khả năng nghiên cứu mang tầm Quốc tế. PHỐI HỢP S/O * S5 + O1,2,3,5,6 - Tăng cường phát triển Đại lý và mở rộng mạng theo hướng chất lượng (Chiến lược xâm nhập thị trường). * S4,7 +O1,2,3,5,8 - Phát triển các sản phẩm đa dạng và linh hoạt có sắc thái riêng (Chiến lược phát triển sản phẩm). * S6 + O7,8: - Hợp tác nghiên cứu, đào tạo và thuê mướn chuyên gia quản lý (Chiến lược kết hợp về phía trước). PHỐI HỢP S/T * S1,2,3,4,5 +T1,2,3,5: - Phát huy tối đa lợi thế để nâng cao năng lực cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường (Chiến lược xâm nhập thị trường). * S7 +T4: - Liên kết với nước ngoài đào tạo, nâng cao nguồn nhân lực và hệ thống phân phối (Chiến lược kết hợp về trước). W- ĐIỂM YẾU 1. Marketing kém. 2. Nhân sự còn thiếu, trình độ chưa đồng đều (yếu). 3. Đại lý kém, chưa chuyên nghiệp. 4. Lực lượng đại lý còn mỏng chưa tương xứng với nhu cầu thị trường. 5. Công tác tái đào tạo lý đại lý chưa được quan tâm. PHỐI HỢP W/O * W1 +O1,2,5: - Chú trọng công tác Marketing( chiến lược xâm nhập thị trường ). * W 2,3,4,5 +O 7,8: - Nâng cao chất lượng, yếu tố đầu vào của Bảo Việt Nhân thọ . PHỐI HỢP W/T * W2,3,5 +T2,4: - Hợp tác với tổ chức và thuê chuyên gia nước ngoài tư vấn quản lý, đào tạo, phát triển nhân sự. * W1 + T1,5: - Nâng cao chất lựợng giữ khách hàng, giữ vị thế (chiến lược xâm nhập thị trường ). 64 Bảng 5 : Đánh giá đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh Thị phần Lực lượng bán hàng SP được nhắc đến đầu tiên Tính sẵn có của SP Hỗ trợ về kỹ thuật Prudential Rất tốt Tốt TB TB Tốt Manulife Tốt Tốt Tổt TB TB AIA Yếu Tốt TB Yếu TB Dai-ichi Yếu Yếu Yếu Tốt Yếu 65 Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO VIỆT NHÂN THỌ 3.1. Quan điểm phát triển của ngành kinh doanh bảo hiểm Việt nam đến 2010 Để phát triển thị trường bảo hiểm toàn diện, an toàn và hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu bảo hiểm cơ bản của nền kinh tế và dân cư; thực hiện thắng lợi các mục tiêu trong chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt nam từ 2003 đến năm 2010, toàn ngành bảo hiểm cần tập trung triển khai chương trình hành động với các nhiệm vụ cơ bản sau: - Tiếp tục chủ động tăng cường năng lực tài chính, thực hiện các qui định về an toàn tài chính doanh nghiệp, đẩy mạnh hơn nữa công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức của ngườ dân về bảo hiểm và các sản phẩm bảo hiểm. - Tăng cường năng lực quản lý điều hành doanh nghiệp, xây dựng và hoàn thành các quy trình quản lý, kiêrm tra kiểm soát nội bộ nhằm đảm bảo hoạt động của các doanh nghiệp lành mạnh, phòng ngừa và hạn chế các rủi ro, phòng chống các biểu hiện tiêu cực và tham nhũng trong quá trình hoạt động. - Đa dạng hoá sản phẩm bảo hiểm, phát triển các sản phẩm bảo hiểm hỗ trợ giáo dục, chăm sóc y tế tự nguyện, chăm sóc y tế chất lượng cao, bảo hiểm hưu trí, các sản phẩm bảo hiểm cho người nghèo, tăng cường tính minh bạch của sản phẩm nhằm củng cố niềm tin, tăng tính hấp dẫn của sản phẩm. - Tiếp tục kiện toàn và phát triển kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm, siết chặt kỷ luật khai thác, rà soát các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển dụng, đào tạo, quản lý và sử dụng đại lý bảo hiểm, nâng cao tính chuyên nghiệp, đạo đức nghê nghiệp và trình độ chuyên môn của các đại lý. - Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh, quản lý dòng tiền, phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Trước tác động mạnh mẽ của việc mở cửa hội nhập nói chung trong đó ngành bảo hiểm chịu ảnh hưởng nhiều hơn cả. Sau hàng loạt các sự kiện Việt nam đã đạt được, nổi lên nhất là việc Việt nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO thì ngành Bảo hiểm Việt nam đã và sẽ phát triển rất mạnh mẽ khi có sự tham gia của các Công ty bảo hiểm tên tuổi trên thế giới và trong khu vực. Đặc biệt, trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ 66 chỉ có Bảo việt là doanh nghiệp duy nhất mang yếu tố Nhà nước kinh doanh trong lĩnh vực này cạnh tranh với các đối thủ có hàng trăm năm kinh nghiệm. Đến thời điểm hiện tại ( tháng 9 năm 2008) đã có 10 công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài tham gia trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt nam tạo nên một bức tranh bảo hiểm nhân thọ Việt nam thật phong phú và đa dạng. Trong đó phải kể đến nhiều Công ty bảo hiểm nhân thọ trong khu vực như : Dai-ichi của Nhật, Cathay Life của Đài loan, Korea Life của Hàn quốc,... là những Công ty có sự tương đồng về văn hoá. Họ sẽ rất hiểu về con người và đát nước Việt nam nên họ sẽ rất thuận lợi khi tham gia vào thị trường bảo hiểm Nhân thọ Việt nam. Như vây, để đảm bảo việc tồn tại và phát triển, luôn giữ vững được vị thế ngôi vị số 1 hoặc số 2 trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt nam, bắt buộc Bảo việt nhân thọ cần phải có các chiến lược lâu dài đảm bảo thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, ngoài sự nỗ lực của doanh nghiệp trên mọi lĩnh vực thì cũng rất cần có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước trong việc xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện các cơ chế chính sách quản lý, giám sát và phát triển thị trường. Bởi vì thị trường bảo hiểm Việt nam đang trong quá trình tiếp cận với các chuẩn mực quốc tế, muốn hội nhập phải có lộ trình, để phát triển thị trường bảo hiểm rất cần có các thể chế rõ ràng. Trong đó có các cơ chế đăng ký các sản phẩm bảo hiểm vì thời gian sắp tới các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ phát triển mạnh các sản phẩm bảo hiểm liên kết qua ngân hàng, liên kết đầu tư… những sản phẩm mà chiếm tỷ trọng doanh thu cao như các nước tiên tiến trên thế giới đã triển khai chứ không đơn thuần là các sản phẩm truyền thống đang có mặt trên thị trường bảo hiểm nhân thọ hiện nay. Đối với Hiệp hội bảo hiểm cũng rất cần sự san sẻ một số công việc mang tính chất quản lý Nhà nước để các doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhiệm vụ chính là kinh doanh mà thôi. 3.2. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt nhân thọ: Mục tiêu tổng quát trước mắt và lâu dài của Bảo Việt Nhân thọ xây dựng một Công ty bảo hiểm nhân thọ mạnh nhất trong hệ thống Bảo Việt, có năng lực cạnh tranh ngang tầm với các Công ty có vốn nước ngoài, hoạt động đầy đủ các lĩnh vực, kinh doanh bảo hiểm, tái bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm y tế tự nguyện và đầu tư tài chính. 67 Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2010 của Bảo Việt Nhân thọ : Tổng Doanh thu phí bảo hiểm: Tăng bình quân 15% - 20%/năm. Bảng 5: Chiến lược kinh doanh của Bảo Việt Nhân thọ đến năm 2010. Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2010 Diễn giải 1/Doanh thu phí bảo hiểm(Tỷ đồng). 3.150 8.000 - Doanh thu phí định kỳ. 2.700 6.700 - Doanh thu phí đầu tiên. 450 1.300 Theo nguồn số liệu chiến lược đến năm 2010 của Bảo Việt. 2/Hợp đồng hiệu lực(ngàn cái) 1.800 3.000 - Hợp đồng bảo hiểm/dân số 2,5% 4,2% Toàn thị trường BHNT dự kiến đạt 8-10%/số dân. 3/Chỉ tiêu tuyển dụng đại lý 26.000 43.000 - Đại lý bán chuyên(người) 5.000 10.000 - Đại lý tổ chức (người) 1.000 3.000 - Đại lý chuyên nghiệp (người) 20.000 30.000 Để phấn đấu đạt được các chỉ tiêu như trên Bảo Việt Nhân thọ phải có chính sách đổi mới toàn diện, đồng bộ để đạt và giữ vững vị trí số một trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam. 3.3. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt tới năm 2010: - Phát triển thành một tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu trong lĩnh vực bảo hiểm cũng như dịch vụ tài chính tại Việt Nam: Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm phi nhân thọ, đầu tư tài chính, kinh doanh chứng khoán, bất động sản, các dịch vụ tài chính khác… (tín thác đầu tư, và dịch vụ tài chính khác). - Phát triển thành một tổ chức tài chính có trình độ kinh doanh và sức cạnh tranh quốc tế, định hướng cung cấp dịch vụ tới toàn dân. - Phát triển ổn định và bền vững trên cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn lực. - Là một tổ chức giữ vững và đề cao được uy tín và danh tiếng, chiếm được lòng tin của khách hàng và các cán bộ, đại lý tổ chức... 68 Nhằm mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng, Bảo Việt sẽ tiến hành củng cố và đẩy mạnh phát triển các nghiệp vụ bảo hiểm trong đó chú trọng lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ. Thời gian tới Bảo Việt phấn đấu giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường, phát triển mạnh bảo hiểm nhân thọ, coi bảo hiểm nhân thọ là giải pháp điều chỉnh cơ cấu và phát triển toàn diện của Bảo Việt, giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu phí bình quân là 20%/năm, tăng doanh thu phí khai thác mới bình quân 15-20%/năm, duy trì hoạt động có lợi nhuận và đạt tỷ suất lợi nhuận. Bảng 6 : Mục tiêu chiến lược của Bảo việt Nhân thọ đến năm 2010 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Đến 2010 1 Doanh thu phí BH Tỷ đồng 3.286 8.000 2 Doanh thu tài chính Tỷ đồng 765 900 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 19,10 41,50 4 Đại lý chuyên nghiệp Người 25.000 40.000 5 Số lượng CBCNV Người 1.700 2.000 6 Thu nhập bình quân đồng/người/tháng 3.5 6.5 Để đạt được những yêu cầu trên, những năm tới Bảo Việt Nhân thọ sẽ thực hiện các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng thị phần của Bảo Việt trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam. 3.4. Những vấn đề đặt ra cho Bảo Việt là: Hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Bảo Việt còn thấp bởi trước đây Bảo Việt là một công ty bảo hiểm độc nhất trên thị trường bảo hiểm không có đối thủ, kinh doanh mang nhiều dáng vẻ của thời bao cấp. Dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp, chi phí sản xuất cao nên sức cạnh tranh đang bị thử thách nghiêm trọng. Tốc độ tăng đầu tư của Bảo Việt thấp hơn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó năng lực quản lý của doanh nghiệp còn hạn chế, chưa phát huy được tiềm năng thế mạnh của chính bản thân, năng lực mới được đầu tư chưa nhiều, chưa kịp phát huy. Năng lực hoạt động thực tế chưa theo kịp được tình hình phát triển của thị trường đầy tiềm năng, còn khoảng cách khá xa với đối thủ nước ngoài có mặt trên thị trường so với Bảo Việt. 69 Vị thế của Bảo Việt Nhân thọ trên thị trường chưa thực sự đứng vững bằng chính thực lực của mình. Thời gian đầu Bảo Việt Nhân thọ kinh doanh hiệu quả chưa cao, trong giai đoạn lỗ kỹ thuật còn ỷ lại vào sự độc quyền và Nhà nước. Tuy đã xây dựng được một nhãn mác riêng cho sản phẩm dịch vụ của mình nhưng để tồn tại và phát triển bền vững và giữ vững thị trường lại đang là vấn đề cần bàn. Chuyển dịch cơ cấu chậm, chưa theo kịp sự thay đổi của thị trường. Việc đổi mới công nghệ tiên tiến để đáp ứng với nhu cầu kinh doanh còn khiêm tốn và đang là một đòi hỏi cấp bách. 4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong phát triển của bảo việt nhân thọ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Bảo việt nhân thọ Là doanh nghịêp khai mở thị trường bảo hiểm Nhân thọ và là doanh nghiệp nội địa duy nhất của Việt nam, trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và muốn giữ vững vị trí doanh nghiệp đứng đầu thị trường thì bảo việt nhân thọ cần phải thực hiện các giải pháp sau : 4.1. Giải pháp tái cấu trúc lại doanh nghiệp. Nhằm thực hiện mô hình quản lý tập trung, phục vụ phân tán đem lại hiệu quả cao hơn cho doanh nghiệp. - Thành lập mới trung tâm giải quyết nghiệp vụ trực thuộc Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ . - Thu hẹp, đơn giản hoá bộ máy tổ chức tại các Công ty thành viên. - Chuyển hầu hết công việc quản lý liên quan đến nghiệp vụ về trung tâm tại Tổng công ty giải quyết từ chấp nhận bảo hiểm, phát hành hợp đồng… đến giải quyết quyền lọi sau cùng cho khách hàng. - Các công ty thành viên chủ yếu thực hiện 2 chức năng chính là: Bán hàng và dịch vụ sau bán hàng nhằm phát triển mạnh về doanh thu, mở rộng thị phần. 4.2. Giải pháp phát triển đa dạng hoá sản phẩm - Phát triển sản phẩm nhóm, sản phẩm mang tính đầu tư. - Phát triển sản phẩm liên kết đầu tư, ytế, chăm sóc sức khoẻ. - Định hướng thị trường vào đối tợng khách hàng có thu nhập cao và ổn định. 70 - Bổ sung các Điều khoản riêng bổ trợ cho sản phẩm chính. - Tiêu chuẩn hoá sản phẩm phù hợp với tập quán quốc tế. 4.3. Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing. - Xây dựng chiến lược về Marketing: Tăng ngân sách, tăng quy mô, số lượng… - Thuê công ty quảng cáo chuyên nghiệp, tạo hình ảnh chung, đầu t tài , trợ có cho các chương trình lớn. - Mở rộng nghiên cứu thị trường với mục đích hoạch định chiến lược lâu dài. - Tăng cường công tác dịch vụ khách hàng : Tặng thiếp sinh nhật, thiếp chúc tết, các dịch vụ tư vấn du học, trả tiền tại nhà…những lợi ích ngoài sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. - Tăng cường quảng cáo trên các trục đường lớn (PANO). 4.4. Giải pháp phát triển kênh phân phối - Phát triển đại lý bán chuyên, đại lý tổ chức. - Chuyên môn hoá đại lý chuyên khai thác và chuyên thu, kết hợp với đại lý tổng hợp. - Tăng cường vai trò quản lý đại lý bằng các chính sách đào tạo, khuyến khích vật chất thoả đáng. - Huấn luyện và huấn luyện lại đội ngũ đại lý nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp. - Đa dạng hoá kênh phân phối. Phát triển hình thức trực tiếp: Qua điện thoại, Internet, ngân hàng…. 4.5. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực - Tuyển dụng: Mạnh dạn thu hút và tuyển dụng cán bộ giỏi có trình độ chuyên môn cao từ thị trường sức lao động, các trường đào tạo… - Thuê chuyên gia nước ngoài để tận dụng chất xám trong quản lý và phát triển sản phẩm mới. - Đào tạo: Đầu tư kinh phí, cử và khuyến khích cán bộ học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo từ xa theo tiêu chuẩn quốc tế . - Sử dụng và đãi ngộ cán bộ: Có chính sách sử dụng cán bộ đúng người, đúng việc, có chế độ đãi ngộ và trả công xứng đáng với kết quả công việc giao. 4.6. Giải pháp công nghệ thông tin : 71 - Xây dựng phần mềm tin học hiện đại dựng trong việc thống kê rủi ro và các tổn thất trong các nghiệp vụ bảo hiểm. - Trang bị trang thiết bị hiện đại nhằm đáp ứng được yêu cầu của công tác thống kê đáp ứng yêu cầu của thị trường và khách hàng . 72 KẾT LUẬN: Như chúng ta đã biết nền kinh tế thế giới đang xuất hiện ngày một rõ nét: một thị trường hàng hoá, dịch vụ chung có tính chất toàn cầu, một môi trường đầu tư chung, một thị trường tài chính tiền tệ chung. Trong đó, lĩnh vực luôn đi trước là thương mại và dịch vụ. Quốc tế hoá thương mại đòi hỏi phải xoá bỏ rào cản, chấp nhận tự do buôn bán. Mỗi quốc gia đều phải mở cửa, thâm nhập vào thị trường quốc tế, mặt khác phải chấp nhận mở rộng thị trường trong nước cho hàng hoá nước ngoài vào. Tham gia hội nhập là hàng hoá, dịch vụ của Việt Nam có thêm cơ hội để thâm nhập vào thị trường thế giới. Bảo Việt kinh doanh loại hình bảo hiểm nhân thọ cũng phải tuân theo quy luật vận động chung đó . Qua phân tích thực trạng cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm nước ta hiện nay và của Bảo Việt Nhân thọ cho thấy còn có mặt những bất cập. Chỉ có doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, với kinh nghiệm và năng lực quản lý tiên tiến … là có thể có khả năng cạnh tranh khi mở cửa nền kinh tế. Nếu như kinh doanh hàng hoá, dịch vụ của chúng ta không có sự thay đổi về chất thì chắc chắn sẽ không đứng vững ngay trong thị trường trong nước và điều đó cũng có nghĩa là nguy cơ tụt hậu đang đến gần. Phòng tránh nguy cơ và khỏi bị gạt ra ngoài quỹ đạo phát triển chung, Bảo Việt Nhân thọ phải đề ra được các giải pháp, hướng đi cho mình trong tương lai để đối phó tình hình mở cửa thị trường bảo hiểm hiện nay. Bảo Việt Nhân thọ phải nỗ lực, chủ động hội nhập vào xu thế chung, ra sức cạnh tranh kinh tế vì sự tồn tại và phát triển của mình. Vấn đề có tính chất quyết định là nâng cao nội lực của nền kinh tế nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của Bảo Việt Nhân thọ nói riêng. Chính vì vậy việc phân tích thực trạng và tình hình kinh doanh của Bảo Việt Nhân thọ trong các năm qua, định hướng được mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Bảo Việt Nhân thọ trong thời gian tới là việc làm cần thiết để thành công trong kinh doanh. Ngoài việc điều chỉnh chính bản thân doanh nghiệp của mình, việc cần thiết không kém phần quan trọng là phải biết rõ hơn về đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc gián tiếp với doanh nghiệp mình. Từ đó đề ra được các giải pháp, hướng đi cho Bảo Việt Nhân thọ trong tương lai chiến thắng trong cạnh tranh, mà cạnh tranh trước hết là phải cạnh tranh với chính mình.   73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Chiến lược cạnh tranh – NXB KHKT, 1996 ( Michael E. Porter). 2/ Lợi thế cạnh tranh – NXB Trẻ, 2008 ( Michael E. Porter). 3. Chiến lược đại dương xanh – NXB Tri thức (W.Chan Kim-Renee Mauborgne). 4. Thị trường –Chiến lược- Cơ cấu (GS. Tôn Thất Nguyễn Thiêm). 5. Bảo Việt (2002), Báo cáo thường niên năm 2002, Hà Nội. 6. Bảo Việt (2003), Báo cáo thường niên năm 2003, Hà Nội. 7. Bảo Việt (2004), Báo cáo thường niên năm 2004, Hà Nội. 8. Bảo Việt (2005), Báo cáo thường niên năm 2005, Hà Nội. 9. Bảo Việt (2006), Báo cáo thường niên năm 2006, Hà Nội. 10. Bảo Việt (2007), Báo cáo thương niên năm 2007, Hà Nội. 11. Bảo Việt Nhân thọ (2004), Báo cáo thường niên năm 2004, Hà Nội. 8. Bảo Việt Nhân thọ (2005), Báo cáo thường niên năm 2005, Hà Nội. 9. Bảo Việt Nhân thọ (2006), Báo cáo thường niên năm 2006, Hà Nội. 10. Bảo Việt Nhân thọ (2007), Báo cáo thương niên năm 2007, Hà Nội. 11/ Tạp chí Bảo hiểm – Tập đoàn Bảo Việt năm 2002 12/ Tạp chí Bảo hiểm – Tập đoàn Bảo Việt năm 2003. 13/ Tạp chí Bảo hiểm – Tập đoàn Bảo Việt năm 2004. 14/ Tạp chí Bảo hiểm – Tập đoàn Bảo Việt năm 2005. 15/ Tạp chí Bảo hiểm – Tập đoàn Bảo Việt năm 2006. 16/ Tạp chí Bảo hiểm – Tập đoàn Bảo Việt năm 2007. 17. Bộ Kế hoạch đầu tư – Chương trình phát triển liên hợp quốc (2006), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá thương mại dịch vụ tài chính tại Việt Nam-ngành bảo hiểm, Hà Nội. 18. Bộ Tài chính (2002), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2002, NXB Tài chính, Hà Nội. 19. Bộ Tài chính (2003), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2003, NXB Tài chính, Hà Nội. 74 20. Bộ Tài chính (2004), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2004, NXB Tài chính, Hà Nội. 21. Bộ Tài chính (2005), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2005, NXB Tài chính, Hà Nội. 22. Bộ Tài chính (2006), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2006, NXB Tài chính, Hà Nội. 23. Bộ Tài chính (2007), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2007, NXB Tài chính, Hà Nội. 24. Học viện tài chính (2005), Giáo trình nghiệp vụ bảo hiểm, NXB Tài chính, Hà Nội. 25. Hiệp định chung về thuế quan và thương mại 1947 và 1994 26. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, Bản tin hàng năm 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, Hà Nội. 27. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, Đánh giá tổng quan thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2004, 2005, 2006, 2007, Hà Nội. 28. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2006), Hội thảo ngành bảo hiểm Việt nam sẵn sàng hội nhập quốc tế theo cam kết WTO, Hà Nội. 29. Luật kinh doanh Bảo hiểm và các văn bản hướng dẫn (2005), NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 30. Tập đoàn Tài chính bảo hiểm Bảo Việt (2006), Marketing trong bảo hiểm nhân thọ, NXB Thống kê, Hà Nội. 31. Tổng cục Thống kê (2005), Thực trạng doanh nghiệp qua kết quả điều tra từ năm 2002 đến 2004, Hà Nội. 32. Trường đại học KTQD (2000), Giáo trình Bảo hiểm, NXB Thống kê, Hà Nội. 33. Trường đại học KTQD (2003), Giáo trình Thống kê Bảo hiểm, NXB Thống kê, Hà Nội. 34. Trường đại học KTQD (2004), Giáo trình Quản trị kinh doanh Bảo hiểm, NXB Thống kê, Hà Nội. 75 Phụ lục DANH SÁCH CÁC CÔNG TY BẢO HIỂM, MÔI GIỚI BẢO HIỂM ĐANG KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG BẢO HIỂM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2007 (Nguồn Bộ Tài chính ) STT TÊN CÔNG TY NĂM THÀNH LẬP HÌNH THỨC SỞ HỮU VỐN ĐIỀU LỆ I.Công ty bảo hiểm phi nhân thọ: 22 công ty - Trong nước : 13 công ty 1 Tổng cty CP bảo hiểm Bảo Việt 1964 Cổ phần 1.000 (tỷ đ) 2 Tổng cty CP bảo minh 1994 Cổ phần 1.100 (tỷ đ) 3 Cty CP bảo hiểm Petrolimex 1995 Cổ phần 140 (tỷ đ) 4 Cty CP bảo hiểm dầu khí 1996 Cổ phần 1.000 (tỷ đ) 5 Cty CP bảo hiểm Bưu điện 1998 Cổ phần 105 (tỷ đ) 6 Cty CP bảo hiểm Nhà rồng 1995 Cổ phần 300 (tỷ đ) 7 Cty CP bảo hiểm Viễn đông 2003 Cổ phần 600 (tỷ đ) 8 Cty CP bảo hiểm AAA 2005 Cổ phần 380 (tỷ đ) 9 Cty CP bảo hiểm Toàn cầu 2006 Cổ phần 300 (tỷ đ) 10 Cty CP bảo hiểm Ngân hàng ĐT & PT Việt nam 2005 Nhà nước 500 (tỷ đ) 11 Cty CP bảo hiểm dầu khí 2006 Cổ phần 380 (tỷ đ) 12 Cty CP bảo hiểm dầu khí 2006 Cổ phần 80 (tỷ đ) 13 Cty CP bảo hiểm dầu khí 2007 Cổ phần 300 (tỷ đ) Có vốn đầu tư nước ngoài : 9 Công ty 14 Công ty LD bảo hiểm Liên hiệp 1997 Liên doanh 6 triệu USD 15 Công ty LD bảo hiểm quốc tế Việt nam 1996 Liên doanh 6,2 triệu USD 16 Công ty LD bảo hiểm châu Á- NH công thương 2002 Liên doanh 6 triệu USD 17 Công ty LD bảo hiểm Sam sung Vina 2002 Liên doanh 5 triệu USD 18 Công ty bảo hiểm tổng hợp Groupama Việt nam 2001 100%vốn NN 6,2 triệu USD 19 Công ty bảo hiểm QBE Việt nam 2005 100%vốn NN 5 triệu USD 20 Công ty bảo hiểm phi nhân thọ AIG Việt nam 2005 100%vốn NN 10 triệu USD 21 Công ty bảo hiểm ACE 2006 100%vốn NN 10 triệu USD 22 Công ty bảo hiểm Liberty 2006 100%vốn NN 20 triệu USD II. Công ty bảo hiểm nhân thọ ( 9 Công ty) ( tỷ đồng ) Trong nước: 1 công ty 23 Bảo Việt nhân thọ 2004 Cổ phần 1.500 Có vốn đầu tư nước ngoài 8 công ty 24 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Dai-ichi Việt nam 2007 100%vốn NN 25 triệu USD 76 25 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt nam 1999 100%vốn NN 75 triệu USD 26 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Manulife Việt nam 1999 100%vốn NN 25 triệu USD 27 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Quốc tế Mỹ Việt nam 2000 100%vốn NN 25 triệu USD 28 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ ACE Việt nam 2005 100%vốn NN 20 triệu USD 29 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Presvoir Việt nam 2005 100%vốn NN 10 triệu USD 30 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt nam 2007 100%vốn NN 60 triệu USD 31 Cty TNHH bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt nam 2007 100%vốn NN 600 tỷ đồng III..Công ty táI bảo hiểm : 1 công ty 32 Tcty CP tái bảo hiểm quốc gia Việt nam 1994 Cổ phần 672,2 tỷ đồng IV.. Cty môi giới bảo hiểm: 8 Công ty Trong nước : 5 Công ty 33 Cty CP môi giới bảo hiểm Việt quốc 2001 Cổ phần 6 tỷ đồng 34 Cty CP môi giới bảo hiểm Á đông 2003 Cổ phần 6 tỷ đồng 35 Cty CP môi giới bảo hiểm Đại việt 2003 Cổ phần 6 tỷ đồng 36 Cty CP môi giới bảo hiểm Thái bình dương 2005 Cổ phần 6 tỷ đồng 37 Cty CP môi giới bảo hiểm Cimeico 2006 Cổ phần 4 tỷ đồng Có vốn nước ngoài : 3 Công ty 38 Công ty TNHH Aon Việt nam 1993 100%vốn NN 0.3 triệu USD 39 Công ty TNHH môi giới BH Grass savoye WwillisVN 2003 100%vốn NN 0.3 triệu USD 40 Công ty TNHH môi giới BH Marsh Việt nam 2003 100%vốn NN 0.3 triệu USD ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfCH0626.pdf
Tài liệu liên quan