Thực trạng và giải pháp phát triển năng lực đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực thị trường nông thôn

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 1.1. DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NƯỚC TA 1.1.1 Khái niệm và phân loại doanh nghiệp nhỏ & vừa Việc đưa ra khái niệm chuẩn xác về doanh nghiệp nhỏ & vừa có ý nghĩa rất lớn để xác định đối tượng được hỗ trợ. Nếu phạm vi đối tượng hỗ trợ quá rộng sẽ không đủ sức bao quát và tác dụng hỗ trợ giảm, còn hẹp thì không có ý nghĩa và ít tác dụng. Tuy nhiên không có tiêu thức thống nhất để phân loại doanh nghiệp nhỏ & vừ

doc90 trang | Chia sẻ: huyen82 | Ngày: 09/12/2013 | Lượt xem: 1441 | Lượt tải: 4download
Tóm tắt tài liệu Thực trạng và giải pháp phát triển năng lực đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực thị trường nông thôn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
a cho tất cả các nước và ngay trong một nước sự phân loại cũng khác nhau tuỳ từng ngành nghề địa bàn. Ở Việt Nam trước giai đoạn đổi mới thường có xu hướng coi tất cả doanh nghiệp ngoài quốc doanh là doanh nghiệp nhỏ & vừa còn doanh nghiệp quốc doanh là doanh nghiệp lớn, trong thời kỳ đổi mới các tiêu chí về doanh nghiệp nhỏ & vừa chưa có quy định thống nhất nên các bộ ngành và tổ chức khác nhau ở Việt Nam có tiêu chí áp dụng khác nhau về việc xác định doanh nghiệp nhỏ & vừa.. Ngân hàng công thương đưa ra tiêu chuẩn là doanh nghiệp có giá trị tài sản nhỏ hơn 10 tỷ, vốn lưu đông dưới 8 tỷ và số lao động thường xuyên dưới 500 người. Liên Bộ lao động và tài chính: Lao động thường xuyên dưới 100 người doanh thu hàng năm nhỏ hơn 10 tỷ, vốn phap định nhỏ hơn 1 tỷ đồng Dự án VIE/US/95/004 Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ & vừa ở Việt Nam do UNIDO tài trợ: Lao động nhỏ hơn 200 người, vốn đăng ký nhỏ hơn < 0.4 triệu đô la (5 tỷ Việt Nam đồng) Chính vì chưa có thống nhất trong khái niệm về doanh nghiệp nhỏ & vừa nên theo công văn số 681/CP-KTP ngày 20/6/1998 của chính phủ, thủ tướng chính phủ có ý kiến về tiêu thức xác định doanh nghiệp nhỏ & vừa là doanh nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng(tương đương 387600 USD vào thời điểm ban hành) và số lao đông trung bình hang năm dưới 200 người. Hiện nay nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/01 của chính phủ về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ & vừa thì “Doanh nghiệp nhỏ & vừa là các cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập đã đăng ký kinh doanh theo quy định hiện hành có vốn đăng ký không quá 10 tỷ hoặc số lao đông trung bình hàng năm không quá 300 người” Sự phân loại doanh nghiệp theo quy mô doanh nghiệp nhỏ & vừa chỉ mang tính tương đối mà thôi vì nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như trình độ phát triển kỹ thuật của một nước(trình độ phát triển kinh tế thấp thì cơ số về số lao động và vốn để xác định doanh nghiệp nhỏ & vừa sẽ thấp hơn so với các nước phát triển), tính chất ngành nghề, vùng lãnh thổ, tính lịch sử do đó không có một tiêu thức thống nhất để phân loại doanh nghiệp nhỏ & vừa cho tất cả các nước.Trên thế giới việc xác định một doanh nghiệp là doanh nghiệp nhỏ & vừa chủ yếu căn cứ vào 2 nhóm tiêu chí: Tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng Tiêu chí định tính dựa trên các đặc trưng sau như trình độ chuyên môn, mức độ phức tạp của quản lý thấp…Tiêu chí thường khó xác định trên thực tế nhưng phản ánh đúng bản chất của vấn đề. Do đó chúng ít được sử dụng để xác định quy mô doanh nghiệp mà chỉ sử dụng để kiểm chứng chứ không làm cơ sở phân loại. Tiêu chí định lượng dựa trên những đặc trưng sau:số lao động (Số lao động là lao động thường xuyên, lao động trung bình , lao động thực tế), giá trị tài sản hay vốn, doanh thu, lợi nhuận. Một số nước cho rằng cần phân định doanh nghiệp nhỏ & vừa theo lĩnh vực sản xuất và dịch vụ .Trong lĩnh vực sản xuất thì doanh nghiệp nhỏ có vốn nhỏ hơn 1 tỷ, số lao động nhỏ hơn 100 người còn doanh nghiệp có từ 1 đến 10 tỷ và số lao động từ 100 người đến 500 người là doanh nghiệp vừa Đối với dịch vụ thì doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có vốn nhỏ hơn 500 triệu và số lao động nhỏ hơn 50 người,còn doanh nghiệp có vốn từ 500 triệu đến 5 tỷ và số lao động từ 50 đến 200 lao động là doanh nghiệp xuyên Ở Việt Nam doanh nghiệp được phân loại theo nhiều cách khác nhau tuỳ theo tính chất hoạt động, ngành nghề kinh tế kỹ thuật, nguồn vốn sở hữu, quy mô doanh nghiệp và tính chất quản lý. Đối với doanh nghiệp sản xuất dịch vụ doanh nghiệp nhỏ & vừa là doanh nghiệp có vốn sản xuất nhỏ hơn 10 tỷ và lao động nhỏ hơn 500 người trong đó doanh nghiệp có vốn nhỏ hơn 1 tỷ và số lao động nhỏ hơn 100 người là doanh nghiệp nhỏ Đối với doanh nghiệp buôn bán thì doanh nghiệp nhỏ & vừa là doanh nghiệp có vốn sản xuất nhỏ hơn 5 tỷ và số lao động nhỏ hơn 250 lao động trong đó doanh nghiệp có vốn nhỏ hơn 500 triệu và số lao động ít hơn 50 người là doanh nghiệp nhỏ. Qua tài liệu trên ta thấy Việt Nam chỉ chia doanh nghiệp nhỏ & vừa thành 2 loại nhỏ và vừa. Trên thực tế việc phân chia như vậy xét về định hướng phát triển cũng như công tác quản lý và biện pháp thúc đảy sự phát triển các loại hình bị hạn chế. 1.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp nhỏ & vừa Sự phát triển của doanh nghiệp nhỏ & vừa trải qua nhiều biến động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây doanh nghiệp nhỏ & vừa thuộc thành phần kinh tế ngoài quốc doanh chưa được khuyến khích phát triển..Tính đến 1993 doanh nghiệp nhà nước chủ yếu là nhỏ và vừa sau khi chuyển đổi cơ chế nhiều doanh nghiệp chuyển sở hữu thì số doanh nghiệp và công ty được khuyến khích phát triển. Cũng giống như bất kỳ một doanh nghiệp nào trên thị trường doanh nghiệp nhỏ & vừa có những đặc điểm riêng của nó. Doanh nghiệp nhỏ & vừa cần một lượng vốn ít và số lao động không nhiều cùng với cơ sở vật chất nhỏ có thể bắt đầu làm việc ngay sau khi có ý tưởng sang tạo mà không cần đòi hỏi một số lượng vốn lớn ban đầu để đầu tư. Nguồn vốn của doanh nghiệp có thể được huy động từ rất nhiều nguồn không chính thức khác nhau mà không cần phải vay từ các ngân hàng. Doanh nghiệp nhỏ & vừa có thể tạo ra lợi nhuận lớn do tốc độ quay vòng vốn nhanh Hoạt động với quy mô nhỏ nên hầu hết doanh nghiệp nhỏ & vừa có tính linh hoạt cao thể hiện ở sự năng động ở sự thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Doanh nghiệp có thể đón đầu những biến động đột ngột của chính sách quản lý kinh tế xã hội hay giao động trên thị trường, cũng như có thể tìm kiếm thị trường gia nhập chúng khi thấy việc kinh doanh có thể thu được lợi nhuận hoặc rút khỏi thị trường khi không còn phù hợp nữa. Doanh nghiệp nhỏ & vừa có khả năng khai thác cũng như sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào có sẵn như: tài nguyên, lao động và vốn ngay tại địa phương đặt cơ sở do đó có lợi trong việc phát triển các ngành nghề truyển thống, đồng thời có thể nắm bắt nhanh chóng kịp thời các nhu cầu cũng như thị hiếu thường xuyên thay đổi của ngưòi tiêu dùng chính vì thế tạo ra rất nhiều loại hàng hoá dịch vụ đa dạng phong phú đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao. Cũng vì lợi thế là doanh nghiệp có quy mô nhỏ do đó doanh nghiệp có thể dễ dàng quan tâm đến người lao động tạo nên mối quan hệ thân thiện hơn so với các doanh nghiệp lớn. Chính điều đó tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp này nếu biết quan tâm cũng như khuyến khích đúng lúc đối với người lao động. Doanh nghiệp nhỏ & vừa hoạt động ở rất nhiều vùng đặc biệt ở các vùng quê vùng núi do đó tạo việc làm cũng như nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho dân cư địa phương đó cũng như duy trì và bảo vệ các giá trị văn hoá tinh thần rút ngắn khoảng cách giàu nghèo, khoảng cách giữa thành thị và nông thôn và điều đó đối với xã hội làm giảm tệ nạn xã hội Bên cạnh những điểm mạnh doanh nghiệp nhỏ & vừa còn có những điểm yếu đó là trình độ quản lý còn hạn chế thiếu kiến thức quản trị kinh doanh cũng như luật pháp, trình độ văn hoá kinh doanh còn thấp còn có hiện tượng làm ăn chụp giật, vị phạm pháp luật. Nhiều doanh nghiệp nhỏ & vừa còn phụ thuộc vào doanh nghiệp lớn về hàng hoá, thương hiệu, công nghệ. Mặc dù doanh nghiệp nhỏ & vừa dễ khởi nghiệp nhưng lại phải chịu nhiều loại rủi ro trong kinh doanh vì có tỷ lệ phá sản cao, nguyên nhân của sự phá sản đó là hoạt động kinh doanh không hiệu quả điều đó gây ra sự thiếu tin tưởng của người tiêu dùng vào doanh nghiệp cũng như gây khó khăn cho người tiêu dùng khi chọn sản phẩm tiêu dùng và chọn nhà cung cấp dịch vụ. 1.1.3. Thực trạng doanh nghiệp nước ta giai đoạn qua Doanh nghiệp nhỏ & vừa có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của đất nước đóng góp khoảng 26% GDP tạo ra khoảng 49% việc làm phi nông nghiệp ở nông thôn và 26% lực lượng lao động trong cả nước, vai trò đáng kể như vậy song trong thực tế giai đoạn qua các doanh nghiệp này vẫn còn rất nhiều khó khăn Quy mô vốn và lao động :Doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu là những doanh nghiệp mới hình thành nên lượng vốn và lao động ít. Đây là một đặc trưng cơ bản của khu vực kinh tế này, các doanh nghiệp nhỏ & vừa thường huy động vốn từ một số nguồn vốn sau: Huy động nguồn vốn tự có: Nguồn vốn tự có đóng vai trò rất quan trọng trong việc khởi nghiệp kinh doanh.. Huy động vốn ứng trước: Chủ doanh nghiệp có thể đề nghị khách hàng nào đó ứng trước vốn rồi sau đó họ có trách nhiệm cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Tìm kiếm nguồn vốn của bạn bè và gia đình: Bất luận huy động nguồn vốn ứng trước như thế nào thì hầu hết các doanh nghiệp đều vẫn cần huy động thêm nguồn tiền mặt, mà nguồn huy động tốt nhất và dễ dàng nhất là bạn bè và gia đình. Lãi suất và điều kiện vay đối với nguồn vốn này cũng “mềm” hơn nhiều so với vay ngân hàng. Tìm kiếm các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp thường tạo thêm điều kiện thuận lợi cho chủ doanh nghiệp dưới dạng cho vay với lãi suất rất thấp. Thực tế cho thấy, 80% doanh nghiệp nhỏ & vừa vay vốn từ các tổ chức phi tài chính, hoặc là từ gia đình, bạn bè, chỉ có 20% doanh nghiệp có thể vay vốn từ các ngân hàng. Đôi khi, doanh nghiệp nhỏ & vừa còn phải trả cho việc vay nóng lãi suất cao hơn từ 3-6 lần nếu so sánh với lãi suất của vốn vay ngân hàng. Trong quá trình hoạt động, tình trạng thiếu vốn là vấn đề khó khăn nhất luôn đặt ra đối với doanh nghiệp này. Qua điều tra các doanh nghiệp gặp khó khăn về vốn có 66.95% doanh nghiệp thường gặp khó khăn về vốn ;50.62% doanh nghiệp gặp khó khăn về mở rộng thị trường, 41.74% doanh nghiệp gặp khó khăn về đất đai và mặt bằng sản xuất, 25.22% doanh nghiệp gặp khó khăn về giảm chi phí sản xuất Về khả năng tiếp cận các nguồn vốn của Nhà nước: chỉ có 32,38% số doanh nghiệp cho biết đã tiếp cận được các nguồn vốn của Nhà nước, chủ yếu là doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp cổ phần hoá; 35,24% số doanh nghiệp khó tiếp cận và 32,38% số doanh nghiệp không tiếp cận được. Trong khi đó, việc tiếp cận nguồn vốn khác cũng gặp khó khăn chỉ có 48,65% số doanh nghiệp khả năng tiếp cận, 30,43% số doanh nghiệp khó tiếp cận và 20,92% số doanh nghiệp không tiếp cận được. Cứ khoảng 35 đến 45% doanh nghiệp nộp hồ sơ vay vốn thường xuyên nhưng 19% gặp khó khăn và đã bị từ chối, số doanh nghiệp còn lại cũng có nhu cầu vay không thường xuyên nhưng một số cũng gặp trở ngại trong thủ tục tiếp cận và nâng tỷ lệ gặp khó khăn tín dụng lên mức 26.5%, 69% các khoản vay từ các ngân hàng thương mại nhà nước trong đó lãi xuất trung bình ở khu vực nông thôn cao hơn thành thị trong đó có khoảng 82 % doanh nghiệp có thế chấp cho khoản vay chính thức quan trọng nhất và ở nông thôn 62% sử dụng giấy chứng nhận quyền sử dụng đất làm thế chấp so với 30% ở thành thị . Có rất nhiều nguyên nhân khiến doanh nghiệp nhỏ & vừa khó tiếp cận với nguồn tín dụng.Thứ nhất, các thủ tục vay vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của các ngân hàng và tổ chức tín dụng rất phức tạp. Thứ hai, các ngân hàng thương mại quốc doanh không muốn hoặc rất e ngại khi cho các doanh nghiêp nhỏ và vừa vay vốn vì khả năng trả nợ của doanh nghiệp còn hạn chế, nhiều doanh nghiệp vay vốn làm ăn không hiệu quả; nhiều doanh nghiệp chưa nắm vững kỹ năng cơ bản trong việc hoàn tất hồ sơ vay vốn để chứng minh tính khả thi của dự án. Thứ ba, một số quy định về tài sản thế chấp và về các dự án đầu tư đã làm doanh nghiệp ngoài quốc doanh không thể đáp ứng khi họ muốn vay vốn từ các tổ chức tài chính. Trong khi đó, doanh nghiệp nhà nước lại được vay vốn không cần thế chấp tài sản. Khả năng quản lý còn hạn chế : Theo số liệu thống kê của bộ kế hoạch và đầu tư có tới 55.63% số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống trong đó có 43.3% chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ sơ cấp và phổ thông các cấp. Cụ thể số người là tiến sỹ chỉ chiếm 0.66% thạc sỹ 2.33% đã tốt nghiệp đại học 37.82% tốt nghiệp cao đẳng chiếm 3.56% tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp chiếm 12.33% và 43.3% có trình độ thấp hơn. Đa số họ ít được đào tạo bài bản về chuyên môn do đó ảnh hưởng lớn đến việc lập chiến lược phát triển định hướng kinh doanh và quản lý của doanh nghiệp.Về trình độ sử dụng công nghệ, khả năng về công nghệ thấp, do không đủ tài chính cho nghiên cứu triển khai, nhiều khi các doanh nghiệp này có những sáng kiến công nghệ tiên tiến nhưng không đủ tài chính cho việc triển khai nên không thể hình thành công nghệ mới hoặc bị các doanh nghiệp lớn mua với giá rẻ. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ & vừa rất linh hoạt trong việc thay đổi công nghệ sản xuất do giá trị của dây truyền công nghệ thường thấp và họ thường có những sáng kiến đổi mới công nghệ phù hợp với quy mô của mình từ những công nghệ cũ và lạc hậu, theo khảo sát chỉ có khoảng 8% số doanh nghiệp đạt trình độ công nghệ tiên tiến mà phần lớn là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài doanh nghiệp trong nước đang sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu và khả năng cạnh tranh về công nghệ của các doanh nghiệp là rất tháp. Bên cạnh đó trình độ về sử dụng công nghệ thông tin cũng cho thấy tuy số doanh nghiêp có sử dụng vi tính lên đến hơn 60% nhưng chỉ có 11.55% doanh nghiệp có sừ dụng mạng nội bộ số doanh nghiệp có website là rất thấp chỉ 2.16%, điều này cho thấy khả năng thương mại điện tử và khai thác thông tin qua mạng của doanh nghiệp còn rất thấp chưa tương xứng với mong muốn phát triển thương mại điện tử của chính phủ, thực tế trọng khi trình độ về kỹ thuật công nghệ còn thấp nhưng nhu cầu đào tạo về kỹ thuât và công nghệ chiếm tỷ lệ cũng rất thấp chỉ có 5.65% doanh nghiệp có nhu cầu về đào tạo công nghệ. Qua cuộc điều tra, doanh nghiệp cũng bày tỏ nhu cầu về đào tạo trong rất nhiều lĩnh vực, trong đó có 33,64% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về tài chính, kế toán; 31,62% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về quản trị doanh nghiệp; 24,14% có nhu cầu đào tạo về phát triển thị trường; 20,17% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh; 12,89% có nhu cầu đào tạo về phát triển sản phẩm mới; 12,89% có nhu cầu đào tạo về kỹ năng đàm phán và ký kết hợp đồng kinh tế;10,85% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về ứng dung công nghệ thông tin trong doanh nghiệp.Rõ ràng là các doanh nghiệp đã nhận thấy nhu cầu rất lớn về đào tạo nhưng chưa được đáp ứng. Trình độ tay nghề của người lao động thấp: Các chủ doanh nghiệp nhỏ & vừa không đủ khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trong việc thuê những người lao động có tay nghề cao do hạn chế về tài chính. Bên cạnh đó, định kiến của người lao động cũng như của những người thân của họ về khu vực này vẫn còn khá lớn. Ngoài ra, người lao động không được đào tạo, đào tạo lại thường xuyên do kinh phí hạn hẹp, vì vậy trình độ thấp và kỹ năng thấp. Khả năng tiếp cận thị trường kém:Khả năng tiếp cận thị trường của các doanh nghiệp nhỏ & vừa rất hạn chế, đặc biệt đối với thị trường nước ngoài. Nguyên nhân chủ yếu là do các doanh nghiệp nhỏ & vừa thường là những doanh nghiệp mới hình thành, khả năng tài chính cho các hoạt động marketing không có và họ cũng chưa có nhiều khách hàng truyền thống. Thêm vào đó, quy mô thị trường của các doanh nghiệp này thường bó hẹp trong phạm vi địa phương, việc mở rộng ra các thị trường mới là rất khó khăn. Bên cạnh đó, việc tham gia các chương trình xúc tiến thương mại của Nhà nước cũng rất khó khăn. Chỉ có 5,2% số doanh nghiệp đã được tham gia; 23,12% số doanh nghiệp khó được tham gia và 71,67% số doanh nghiệp không được tham gia. Có rất nhiều doanh nghiệp ý thức được rõ tầm quan trọng của thương hiệu sẵn sàng đầu tư nhưng lại thiếu kinh nghiệm và sự tư vấn cần thiết do đó chi phí dành cho xây dựng và phát triển thương hiệu không được đầu tư xứng đáng. Một thực trạng nữa là các doanh nghiệp nhỏ & vừa từ trước tới nay lại không có nhiều điều kiện và cơ hội để thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư trong nước và quốc tế đó là do hạn chế về quy mô, chi phí sản xuất cao kiểu dáng sản phẩm đơn điệu chất lượng sản phẩm thấp và thiếu mạng lưới phân phối, tiếp thị nên các doanh nghiệp nhỏ & vừa khó tiếp cận trực tiếp được với thị trường nước ngoài. Có tới 80% các nguyên liệu đầu vào cho sản xuất của các doanh nghiệp chủ yếu là nhập khẩu. Mặt khác do hạn chế về năng lực tài chinh nên doanh nghiệp nhỏ & vừa rất khó nhập khẩu trực tiếp từ các đối tác nước ngoài đồng thời các doanh nghiệp này không thể dự trữ được nhiều nguyên vật liệu nhập khẩu nên nguyên vật liệu thường phải mua lại từ các cơ sở đại lý, do đó đã làm tăng chi phí sản xuất và rất khó nắm bắt được nhu cầu của khách hàng nước ngoài. Như vậy doanh nghiệp nhỏ & vừa đã và đang đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường do đó khi đất nước gia nhập WTO thách thức đặt ra yêu cầu doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình tuy nhiên nhà nước cần tạo điều kiện thuận lợi hơn cho doanh nghiệp nhỏ & vừa phát triển 1.2. ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 1.2.1. Khái niệm và vai trò của giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa 1.2.1.1Khái niệm giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa Giám đốc doanh nghiệp không chỉ là một chức danh quản lý mà còn là một nghề, một hoạt động xã hội đặc biệt điều hành các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp là ngừơi quản lý điều hành cao nhất trong doanh nghiệp, là người làm việc trong tổ chức, được giao nhiệm vụ điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những người đó. Giám đốc là người đứng đầu ê kíp chuyên gia quản lý trong doanh nghiệp, được đào tạo và có tích lũy kinh nghiệm được tuyển dụng hoặc thuê theo yêu cầu và được trả lượng tương xứng với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất, kinh doanh, như vậy giám đốc là người đứng đầu cao nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp với hiệu lực điều hành, chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp có toàn quyến sử dụng quyền hạn để thực hiện các biện pháp tổ chức vật chất và con người, là đầu mối vận hành mọi hoạt động theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, chịu trâch nhiệm về kết quả hiệu quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa là người trực tiếp kinh doanh doanh nghiệp của mình hoặc là ngừoi được cử hoặc thuê để quản lý doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, trách nhiệm và lợi ích của họ gắn liền với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp với yêu cầu đầu tiên là họ phải có đủ điều kiện để sáng tạo không ngừng phát triển doanh nghiệp, là người lập kế hoạch tổ chức lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt mục tiêu. Giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa là nhà chiến lược để hoạch định các mục tiêu, là nhà giáo dục vì bản thân phải nêu gương phải lo đào tạo và động viên các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Giám đốc còn là một nhà hoạt động xã hội vì cùng đoàn thể tìm các biện pháp thực hiện mọi chính sách xã hội có liên quan đến địa vị . Như vậy công việc của giám đốc nhỏ & vừa là gồm nhiều khâu tạo ra sự thống nhất giữa các cấp, xây dựng trên một năng lực lãnh đạo của giám đốc, đề ra phương hướng giải quyết thảo luận,kiểm tra việc thực hiện và tổng kết kinh nghiệm. Công việc của giám đốc có thể đo lường được tức là có thể xác định được tầm quan trọng của công việc và có thể xem xét những công việc đó được thực hiện theo một tiêu chuẩn nào các công việc của giám đốc có thể cố định được tức là với một giám đốc nếu nắm vững chức năng công việc thì dễ dàng có thể làm ở một công ty khác. Theo một số ý kiến thì giám đốc ngày nay đã trở thành một nghề thực sự cần thiết vì chỉ có họ mới là người biết tổ chức động viên nhân viên cấp dưới làm việc hết mình cũng như là người lường trước mọi biến động tình huống có thể xảy ra cho doanh nghiệp của mình trong quá trình hoạt động. Lao động của giám đốc rất đặc biệt đó là lao động bằng trí óc tổng hợp có tính sáng tạo cao và nghị lực vì chính nó tạo ra những quyết định để định hướng chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp đồng thời giám đốc làm việc với tư cách là người quản lý điều hành một khối lượng người và tài sản không nhỏ. Như vậy giám đốc một doanh nghiệp nhỏ & vừa là đại diện cho công nhân viên có quyền quyết định việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp theo kế hoạch chính sách, pháp luật của nhà nước và chịu trách nhiệm trước pháp luật và tập thể về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. 1.2.1.2. Vai trò của giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt và luôn biến động để thích ứng với mội trường và giành được cơ hội tốt cho doanh nghiệp không ai làm được ngoài giám đốc vì giám đốc không chỉ tìm cách thích ứng cho bản thân mình mà cho cả bộ máy cho doanh nghiệp do đó giám đốc chính là linh hồn của doanh nghiệp. Giám đốc là người đại diên cho tổ chức chịu trách nhiệm động viên và dẫn dắt, bao gồm cả việc thuê dùng, huấn luyện, đánh gía, đãi ngộ, đề bạt, biểu dương can thiệp và cho thôi việc, giám đốc là người lao động đặc biệt của doanh nghiệp tạo nên bầu không khí nhịp nhàng khích lệ hay phê bình hay đánh giá như vậy họ phải thưc hiện nhiều chức trách , nhưng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa người với ngừoi hướng các thành viên của tổ chức đến mục tiêu chung vì lợi ích của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của tổ chức là do tâm sức và khả năng nhìn xa trông rộng của giám đốc quyết định. Thông tin là tài sản của doanh nghiệp giám đốc doanh nghiệp có nhiệm vụ thu thập và tiếp nhận thông tin , sự kiện có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, những thông tin mà giám đốc nhận được bao gồm: những thông tin mang tính nghiệp vụ trong nội bộ, thông qua các báo cáo của cấp dưới, sự quan sát đối với hoạt động của tổ chức những thông tin về các sự kiện bên ngoài như thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, người cung câp, biến động của thị trường…những ‎ý kiến và phương hướng các loại sức ép,‎ ý kiến của thành viên hội đồng quản trị và những lời chất vấn của tổ chức xã hội do đó các nguồn thông tin tập chung nơi giám đốc và cũng từ đây sau khi tiếp nhận phát đi những thông tin từ bên ngoài cho tổ chức của mình và truyền bá thông tin nội bộ từ nhân viên cấp dưới này đến nhân viên cấp dưới khác và xử lý các mối quan hệ phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp đối với tổ chức bên ngoài giám đốc là người phát ngôn tức là vai trò đối ngoại đó là việc truyền bá những thông tin của tổ chức cho các cơ quan và đối tác nước ngoài. Như vậy giám đốc thông qua các kênh chính thức thiết lập duy trì mối liên hệ của tổ chức với những cá nhân và đoàn thể ở ngoài tổ chức sau đó thông qua vai trò người phát ngôn người truyền bá thông tin và người đàm phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức được những điều bổ ích những thông tin mà mối quan hệ đó tạo ra. Do đó giám đốc là đầu mối thông tin của toàn doanh nghiêp. Giám đốc thường xuyên xử lý các sự cố ngoài ý muốn và những biến đổi hàm chứa những nhân tố không điều khiển được, vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cần thu thập thông tin phân tích tìm nguyên nhân đưa ra các giải pháp sau đó lựa chọn thực hiện và đánh giá. Việc đưa ra những giải pháp theo nhiều hướng khác nhau là rất quan trọng do đó giám đốc là người khắc phục những trở ngại những khó khăn hàng ngày của doanh nghiệp. Giám đốc phải nghiên cứu ra các quyết định tháo gỡ để cỗ máy doanh nghiệp lại tiếp tục hoạt động. Nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp là phân tích được tình hình môi trường và khả năng của doanh nghiệp, chỉ ra hướng đi đúng đắn mục tiêu cụ thể chính xác phát huy ưu thế đưa doanh nghiệp tới đích, để làm được nhiệm vụ này thì giám đốc trở thành hoa tiêu dẫn đường cho doanh nghiệp. Trong kinh doanh cần xác lập những mối quan hệ tốt đẹp rộng rãi với mọi người trong doanh nghiệp cũng như ngoài doanh nghiệp nhằm thu thập nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết của công việc để làm được điều đó chỉ có giám đốc, họ chính là nhà hoạt động xã hội của doanh nghiệp và là đầu não của doanh nghiệp trong các quan hệ đối ngoại và đối nội. Giám đốc là nhà phân phối nguồn lực được thể hiện ở việc sắp xếp công việc tức là thiết lập một chế độ làm việc của tổ chức: làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào…và để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó để chúng bổ sung cho nhau không trái ngược nhau và lựa chọn phương án tốt nhất cho tình hình nguồn lực có hạn thì giám đốc phải là người giữ quyền phê chuẩn mọi quyết định quan trọng của doanh nghiệp. 1.2.2. Những năng lực cơ bản của giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhỏ & vừa đang phải đứng trước nhiều vận hội lẫn thách thức.Làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển khi tất cả các đối thủ đều tận dụng triệt để công thức: Sản phẩm-giá cả-hệ thống phân phối-quảng bá khuyến mại? Và câu trả lời là con người, nhất là người đứng đầu doanh nghiệp có năng lực đó chính là giám đốc, năng lực ở đây được hiểu là khả năng làm việc tốt nhờ có phẩm chất đạo đức và chuyên môn. Xét về tổng thể thì 90% doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ có năng lực cạnh tranh giảm sút và có thể dễ dàng nhận ra doanh nghiệp nào có năng lực quản lý tốt hơn thì khả năng cạnh tranh tốt hơn .Sự khác biệt giữa năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ & vừa chính là tầm quản lý của giám đốc, là năng lực của giám đốc. Không thể phủ nhận là tình trạng yếu kém của các doanh nghiệp nhỏ & vừa bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân nhưng một số chuyên gia kinh tế nhấn mạnh đến một nguyên nhân mấu chốt nhất đó là năng lực của giám đốc hiện nay.Theo từ điển tiếng việt và triết học thì năng lực là khả năng điều kiện chủ quan sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó. Năng lực của con người là tổng hợp những phẩm chất tâm sinh lý tạo cơ sở và khả năng hoàn thành một hoạt động nào đó ở mức độ cao. Một giám đốc có đầy đủ năng lực cần thiết có thể giúp doanh nghiệp đó có định hướng, có khả năng sáng tạo vượt qua mọi chông gai trong công việc kinh doanh đầy rủi ro. 1.3.1.1 Năng lực chuyên môn Một người có chuyên môn theo từ điển là người hiểu biết sâu rộng về một lĩnh vực nào đó như vậy năng lực chuyên môn của giám đốc cũng có thể hiểu là khả năng nắm vững và làm tốt của họ về lĩnh vực đó. Mặc dù năng lực chuyên môn trong doanh nghiệp nhỏ & vừa chưa phải là điều kiện kiên quyết trong vai trò lãnh đạo đối với một giám đốc nhưng nó lại là điều kiện cần trong nền kinh tế đầy cạnh tranh hiện nay ,năng lực chuyên môn còn nhiều yếu kém đang trở thành một yêu cầu cấp bách quan trọng của giám đốc.Năng lực chuyên môn thể hiện ở khả năng biết lường hết mọi tình huống có thể xảy ra cho hệ thống cho từng bộ phận và cho phạm vi chức trách của từng người tức là giám đốc phải có kỹ năng về hoạch định được chiến lược hành động tức là thiết lập các mục tiêu cần đạt tới muốn vậy cần xây dựng các chiến lược ngắn hạn, dài hạn và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu, trong quá trình này đòi hỏi giám đốc phải dự kiến được các khó khăn trở ngại những biến động của môi trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng. Năng lực chuyên môn tốt hay không thể hiện ở việc hoạch định có xa hay gần. Xa là tầm nhìn về con đường phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn với những câu hỏi chính “Doanh nghiệp trong 6,10năm tới sẽ như thế nào?”. Xu thế toàn cầu hoá không còn có thể giới hạn câu trả lời này trong phạm vi một ngành nữa mà phải định vị nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu.Gần là những kế hoạch ngắn hạn như từng tháng, quý, hay năm. Tuy nhiên giám đốc phải biết giao việc cho đúng cấp dưới có nghĩa là giao việc cho người có khả năng làm thì xác xuất rủi ro sẽ không cao cùng với việc tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ thì lúc đó kế hoạch mới có thể đạt kết quả như mong muốn. Nhưng liệu có phải giám đốc nào cũng có thể giao việc đúng cho nhân viên của mình không câu trả lời là chỉ khi giám đốc phải hiểu và biết các nghiệp vụ quản lý kinh doanh cần thiết thì mới có thể ra quyết định đúng, cũng như tổ chức thực hiện tốt tiến hành kiểm tra và điều chỉnh kịp thời khi có biến cố xảy ra. 1.3.1.2. Năng lực quản trị nhân sự Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực.Nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới. Sự thiếu quan tâm hay quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn tới tình trạng bị loại ra khỏi vòng chiến.Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra một bộ mặt bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng u ám trong công ty. Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò quản trị của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, kế toán…nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vại trò quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật-nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị đặc biệt là giám đốc trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp có thể tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường nhờ có đội ngũ nhân sự năng động, nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Điều kiện tiên quyết để có một đội ngũ nhân sự có chất lượng là giám đốc phải có năng lực trong việc quản trị nhân sự.Một giám đốc có năng lực quản trị nhân sự là một người cần biết phân tích và nắm vững những yếu tố ẳnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác và nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn nếu như họ biết doanh nghiệp muốn họ làm cái gì được khen thưởng khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt đòi hỏi giám đốc phải biết người khéo dùng người, tinh tường tìm hiểu được năng lực làm việc khuyết điểm của mỗi người dưới quyền cũng như những sở trường và sở thích của họ, phải biết được họ đang làm gì, họ đang suy nghĩ điều gì và liệu những điều đó có phù hợp với những định hương phát triển của công ty hay không để có thể đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân , điều đó giúp cho giám đốc khi sắp xếp công việc sẽ đặt những người thích hợp vào cương vị thích hợp với năng lực và sở trường của họ và quan trọng nhất là phải có được người đủ tài lực thực hiện phát triển những quyết sách chiến lược mà giám đốc đưa ra vì có một chiến lược._. tốt mới chỉ là bước khởi đầu cho sự thành công nếu thiếu người có khả năng thực hiện phát triển những quyết sách đó thì chiến lược của giám đốc cầm chắc thất bại Có một thực tế rất nhiều vấn đề trong quản trị nhân sự nằm ngoài tầm dự đoán của giám đốc bởi vì mỗi nhân viên trong một bộ máy, dù lớn hay nhỏ dù ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau. Họ có những tính cách đa đạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt.Một số người xuất sắc trong lĩnh vực này nhưng lại gặp khó khăn trong lĩnh vực khác vì một số công việc nhất định đòi hỏi tính cách và khí chất nhất định của người lao động. Chính vì thế việc chọn người đúng việc phụ thuộc vào khả năng của giám đốc trong việc hiểu biết sâu sắc đối với vị trí công việc đang tuyển dụng.Đã có quá nhiều giám đốc phải chịu thất bại bởi thói quen đánh giá giá trị nhân lực qua mức lương mà không hề để ý đến mối quan hệ và chức năng của nhân viên. Nói một cách khác họ đã không hiểu được nguyên nhân và sự khác biệt giữa lợi nhuân và chức năng nhân sự. Sự thành công trong quản trị phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi một giám đốc. Một nhà quản trị giỏi là người biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc, từng nhân viên hoàn toàn đều có khả năng mắc lỗi, khi đó giám đốc phải đối mặt với viêc phải chỉ trích và phệ bình nhân viên. Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng xử và khéo léo của mỗi giám đốc để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến lòng tự trọng hay làm nhân viên đó mất tự tin vào bản thân. Cách phê bình thẳng thắn gay gắt hay sự nhắc nhở nhẹ nhàng tế nhị sẽ đạt hiệu quả cao? Điều đó tuỳ thuôc vào từng trường hợp và từng cá nhân cụ thể, nếu trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì vậy không có một nguyên tắc nào cũng như không có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề quản trị nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp. Trước hết cần chấp nhận một thực tế là không phải doanh nghiệp mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng trả lượng cao tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên nhưng như vậy cũng chưa có thể giữ chân đội ngũ nhân viên có năng lực điều quan trọng hơn đó là cách ứng xử của giám đốc với đội ngũ nhân viên. Một hành động, thái độ ứng xử có thể được lan truyền khắp công ty và tạo được niềm vui, cũng như tình đoàn kết đến tập thể nhân viên cho dù hành động chỉ áp dụng cho một đối tượng nào đó. Do đó nếu giám đốc có cách cư sử đúng đắn sẽ tạo được một tinh thần đoàn kết gắn bó trong đôi ngũ nhân viên và nó sẽ là sức mạnh tập thể sức manh này phục vụ đắc lực cho chiến lược kinh tế. Có thể hiểu năng lực quản trị nhân sự ở đây còn thể hiện ở phong cách lãnh đạo của mỗi một giám đốc trong doanh nghiệp vì phong cách của mỗi giám đốc thể hiện tài năng nghệ thuật điều khiển và tác động vào người khác của giám đốc. Có rất nhiều kiểu phong cách khác nhau mà ứng với mỗi phong cách đều có ưu nhược điểm và tuỳ từng doanh nghiệp mà mỗi giám đốc có thể có những phong cách khác nhau, việc áp dụng một kiểu phong cách nào đó trong hoạt động quản trị nhân sự không đơn giản chỉ làm áp dụng bài bản một kiểu phong cách trong thực tiễn mà đòi hỏi giám đốc phải vận dụng một cách linh hoạt sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách phù hợp cũng là điều kiện quan trọng quyết định đến khả năng cuốn hút nhân tài đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.1.3. Năng lực tư duy Trong nền kinh tế thị trường có rất nhiều thông tin có liên quan và không liên quan đến doanh nghiệp mà cần phải phân tích chọn lọc, những thông tin này có ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp đặc biệt là các quyết định của giám đốc khi xử lý các thông tin như vậy để có hiệu quả mỗi giám đốc ngoài năng lực chuyên môn, năng lực quản trị nhân sự cần có năng lực tư duy.Năng lực tư duy là khả năng phát hiện bản chất sự việc thông qua những hiện tượng bề ngoài. Năng lực tư duy chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố tuy nhiên nhân tố xã hội và sự rèn luyện của bản thân giữ vai trò quan trọng vì có thể cùng một công việc nhưng khả năng tư duy của mỗi con người là khác nhau . Do đó năng lực tư duy vừa như là cái tự nhiên bẩm sinh vừa như là sản phẩm của lịch sử phát triển xã hội. Khả năng tư duy càng cao thì con người càng có khả năng giải quyết các vấn đề một cách đơn giản hơn. Như vậy năng lực tư duy của một giám đốc thể hiện ở việc phân tích các tình huống thu nhận xử lý thông tin, khả năng lựa chọn các quyết định đúng đắn, tối ưu, năng lực tổng kết công tác rút ra các kết luận kinh nghiệm xác đáng . Năng lực này đòi hỏi giám đốc phải nhận dạng vấn đề, triệu chứng, nguyên nhân và xử lý các thông tin để đưa ra giải pháp chính xác trong thời gian ngắn nhất, kỹ năng phân tích các con số tài chính để phục vụ quá trình quản lý, khả năng phát triển và sáng tạo các phương pháp giải quết vấn đề mới cho chính mình và cho doanh nghiệp(điều này đòi hỏi ở khả năng sáng tạo của giám đốc), kỹ năng xử lý các chi tiết(giám đốc phải giữ được các khuynh hướng chính nhưng không mất đi các chi tiết cần thiết tạo sự cân đối giữa tòan cục và thành tố). Những quyết định và giải pháp mà giám đốc đưa ra xét cho cùng là ở trong sự việc trong các hình thức tự giải quyết mâu thuẫn của chính sự việc nên đòi hỏi giám đốc muốn thu nhận được thông tin cũng như xử lý được chúng một cách chọn lọc thì cần phải có trình độ có phương pháp tư duy chính xác thì mới nhận thức đúng đắn được do đó năng lực tư duy không chỉ biểu hiện ở khối lượng tri thức kinh nghiệm mà còn ở các phương thức và phương pháp tư duy. 1.3.1.4. Năng lực khác 1.3.1.4.1.Năng lực tổ chức Khả năng thiết kế một bộ máy tổ chức hợp lý lựa chọn bố trí nhân sự hợp lý với từng vị trí của bộ máy đó, xậy dựng một cơ chế vận hành bộ máy thống nhất hiệu quả dựa trên những quy định hành chính chặt chẽ rõ ràng vừa dựa trên sự thống nhất về mục tiêu lợi ích và đặc biệt là thấm nhuần nguyên tắc tình người. Công việc của nhà quản lý rất nặng nề, phức tạp và căng thẳng đòi hỏi phải biết sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên và phân bổ thời gian sức lực hợp lý. Đó là khả năng biết phân công, phân quyền để tránh ôm đồm bao biện, bỏ việcNăng lực tổ chức thể hiện ở khả năng phân quyền, và thống nhất quyền lực trong giao việc và kiểm tra công việc ở khả năng điều hành quyết đoán thưởng phạt nghiêm minh dựa trên sự công tâm và nhất quán về mục tiêu 1.3.1.4.2.Năng lực giao tiếp Năng lực này là cơ sở quan trọng của giao tiếp xử lý mâu thuăn và thương lượng nên nó thực sự cần thiết đối với những chủ doanh nghiêp thành công . Năng lực giao tiếp thể hiện ở kỹ năng nói, nghe, viết. Vị trí của một người càng cao trong công ty càng cao thì kỹ năng nói càng trở nên cần thiết.Ngày nay nói trước công chúng được xem như một tiêu chuẩn để đánh giá các nhà điều hành cao cấp. Đối với chủ doanh nghiệp hàng ngày giám đốc sẽ phải nói chuyện với các khách hàng để bán được các sản phẩm hay dịch vụ của mình. Sự thành bại trọng các cuộc nói chuyên luôn có liên quan trực tiếp đến cơ hộ của doanh nghiệp.Giám đốc có khả năng nói tốt thường được đánh giá là thông minh hơn, có uy lực hơn và sẽ được kính nể hơn so với những người khác.Việc nghe có thể quyết định việc bán hay không bán được hàng có thêm hay mất đi một khách hàng, khích lệ hay làm nản lòng các đồng nghiệp nối lại hay phá huỷ một mối quan hệ công việc.Nó không chỉ là trạng thái thụ động của con người kỹ năng này là yếu tố quyết định sự thành công của chủ doanh nghiệp. Đối với giám đốc thì hầu hết những bài viết gai góc nhất hay ít nhất là các bản thảo của những người khác đang chờ soát lại đều dồn lên trên bàn, những đơn đề nghị của những khách hàng lớn, các hợp đồng cung ứng quan trọng các công ty hợp doanh chiến lược,các tuyên bố về chính sách của công ty. Do đó rất cần thiết phải có kỹ năng viết vì để thể hiện được những gì muốn nói thì cần phải viết một cách rõ ràng, ngắn gọn và chính xác. Là một giám đốc thì rất cần thiết phải điều hành một cuộc họp cũng như dàn xếp các xung đột , một cuộc họp có thể ổn thoả nếu giám đốc có kỹ năng giao tiếp nhưng cũng có thể ngốn nhiều thời gian để làm điều đó nếu khả năng giao tiếp kém, trong doanh nghiệp không thể tránh khỏi những xung đột nội bộ và ngoài doanh nghiệp như xung đột với chính quyền hoặc cơ quan thanh tra hoặc xung đột vơí các cổ động về kỳ vọng và biện pháp thực hiện để có lợi nhuận mong muốn do đó hành trang không thể thiếu lúc này đối với giám đốc là khả năng thương lương, thuyết phục để giải quyết vấn đề.Năng lực giao tiếp đòi hỏi người giám đốc phải có sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội để có thể nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. 1.2.4 Những phẩm chất cần có của giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa Để trở thành một người lãnh đạo, giám đốc phải trải qua một thời gian dài được rèn luyện những phẩm chất cần có và học tập nhưng kinh nghiệm từ những người đi trước.Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia. Trong đó việc xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý hiện đại có tầm vóc quốc tế là một yêu cầu cực kỳ quan trọng.Như vậy một nhà lãnh đạo thực sự cần phải có những phẩm chất gì trong nền kinh tế cạnh tranh này. 1.3.2.1.Phẩm chất chính trị Chính trị là tổng thể các quan điểm, phương thức hoạt động thực tế nhất định của đảng, của nhà nước, giai cấp mà mấu chốt là vấn đề chính quyền, chính trị suy cho cùng là chính quyền là uy tín của chính quyền đó so với chính quyền khác. Đó là sự giàu có theo định hướng của mỗi nước đặt ra. Chính trị là một yếu tố của kiến trúc thượng tầng của xã hội biểu hiện tập chung của kinh tế do đó nó chỉ đạo hành vị con người trong việc ứng xử các quan hệ giữa các giai cấp trong quan hệ xã hội dù muốn hay không mỗi con người tham gia vào hoạt động xã hội đều phải ứng xử các quan hệ xã hội chính trị khác nhau với trình độ nhất định.Phẩm chất chính trị là hành vi chính trị(là hành vi ứng xử mỗi người với quan hệ xã hội chính trị giải quyết mối quan hệ lợi ích cá nhân với nghĩa vụ với xã hội) và là ý thức chính tri trìu tượng của cá nhân mà bắt nguồn từ ý thức chính trị của giai cấp. Cho nên phẩm chất chính trị của một giám đốc trước tiên phải luôn luôn tự đánh giá bản thân, công việc, con người thông tin bên ngoài theo những tiêu chuẩn chính trị của Đảng và Nhà nước đề ra biết hy sinh lợi ích cá nhân khi nó vi phạm tới lợi ích chung của tập thể của nhà nước có nghĩa là mỗi một giám đốc đều phải có khả năng và ý chí làm giàu theo khuôn khổ luật pháp kiên định với lập trường của nhà nước. Mỗi giám đốc trước khi thực hiện một công việc nào đó phải tự đặt ra câu hỏi như “Được cho ai? Mất cho ai” để có quyết định đúng vì nhiều giám đốc xuất phát từ lợi ích cá nhân và trước cám dỗ xấu xa ích kỷ gặp phải môi trước có nhiều sơ hở đã bị xa ngã vì không ý thức được việc làm do bản thân mình làm hoặc thậm chí bị kẻ xấu chi phối.Phẩm chất chính trị còn thể hiện ở đạo đức và ý thức luật pap trong quản lý kinh doanh thể hiện bởi các phẩm chất tốt đẹp của giám đốc như: vững vàng, tự chủ,sáng tạo, công tâm, trung thực có văn hoá và tôn trọng con người và có thiện chí. 1.3.2.2.Tầm nhìn Tầm nhìn hiểu theo cách đơn giản nhất là chỉ ra cơ hội tiếp theo của doanh nghiệp là gì.Tầm nhìn của một giám đốc không chỉ là chỉ ra cơ hôi đó là gì mà điều cực kỳ quan trọng và có quyết định sống còn là cách nắm bắt và thực hiện cơ hội đó như thế nào. Nếu không cơ hội đó chỉ là lý thuyết hoặc khẩu hiệu. Chính đây là nơi mà mọi việc có thể xảy ra cần một người đứng đầu hình dung và xây dựng nó trước. Tầm nhìn là yếu tố đầu tiên để nhận biết một người có khả năng lãnh đạo hay không.Một giám đốc có tầm nhìn xa là một người có thể suy đoán được những điều chưa biết ,vận dụng tổng hợp các nhân tố con số, mong muốn, cơ hội thậm chí cả những rủi ro.. để xây dựng sự nghiệp. Thành công hay thất bại của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào tầm nhìn phóng tới tương lai của giám đốc tức là tầm nhìn của giám đốc phải vượt qua được giới hạn của những suy nghĩ thông thường có khả năng dự đoán những biến động để tận dụng chúng làm bàn đạp cho doanh nghiệp tiến lên. Một người lãnh đạo không thể làm việc” đến đâu hay đến đó”. Phải dự liệu ít nhiều những hậu quả xảy ra do những quyết định của mình, hay từ những trở ngại khó khăn có thể vấp phải. Chính thói quen tiên đoán và sống trước trong tương lại mới làm ta tính toán nhanh hơn và có quyết định kịp thời.Tầm nhìn giúp cho giám đốc sẽ không bị cám dỗ bởi những lợi ích trước mắt không sợ hãi với những khó khăn hiện tại mà trong lòng luân duy trì một mục tiêu lâu dài.Trong nền kinh tế cạnh tranh thì phẩm chất của một giám đốc cần có đó là một tầm nhìn xa trông rộng tức là biết dự đóan nhạy bén biết đề ra mục tiêu lâu dài thì mới có thể thích ứng với những hoàn cảnh bất ngờ xảy ra.Như vậy giám đốc có tầm nhìn sẽ biết cách hoạch định tốt mọi công việc kế hoạch trong dài hạn và ngắn hạn đồng thời giám đốc biết kết hợp kế hoạch với nguồn lực của doanh nghiệp cũng như những thách thức và cơ hội của môi trường kinh doanh và là người cung cấp những lời khuyên hữu ích nhất cho những cộng sự hay thuộc cấp của mình. Không chỉ có tầm nhìn xa, giám đốc còn biết cách truyền đạt những ý tưởng của mình cho người khác hiểu để cùng mình thực hiện tốt những ý tưởng đó. Trong khi mọi người đều bị thuyết phục bởi tài năng của giám đốc mà khong nhận ra rằng tài năng đó chỉ đóng vai trò bổ trợ cho những kinh nghiệm mà giám đốc có thể tiếp thu từ thực tiễn công việc: khả năng lên kế hoạch và thiết lập mục tiêu cần đạt được. Giám đốc là người luôn có những giải pháp để giải quyết mọi khó khăn trong những tình huống nan giaỉ nhất bởi vì giám đốc đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trước khi người khác chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó.Tuy nhiên để thành công thì giám đốc phải thường xuyên đánh giá lại mục tiêu của mình và mở rộng tầm nhìn để phát hiện ra mục tiêu cao hơn mà mình có thể đạt được. Những giám đốc thường xuyên điều chỉnh lại mục tiêu luôn có tỷ lệ thành công cao nhất..Như vậy tầm nhìn có vai trò chi phối tiến trình kế hoach và là gốc rễ của những mục tiêu ngắn và dài hạn mà từ đó giám đốc có thể tính toán được sự tác động. Trong nền kinh tế thị trường để có một tầm nhìn xa trông rộng đòi hỏi phải có nền móng vững chắc trong lối sống , chính trị, địa lý đặc biệt giám đốc phải thoát khỏi tầm nhìn hạn hẹp về thị trường và sản phẩm mà doanh nghiệp đang phục vụ. 1.3.2.3.Kiên nhẫn Trong kinh doanh không phải lúc nào cũng nhìn thấy ngay lợi ích trứoc mắt mà đôi khi lại cần thời gian. Do đó người giám đốc không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thực sự đối đầu với nó. Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng và vì là người đứng đầu nên là một giám đốc cần biết thử trải nghiệm thật nhiều cho đến khi thành công thì thôi tức là không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề, thậm chí có thể hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc tiếp tục giữ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu điều đó tạo cho giám đốc và doanh nghiệp đó sẽ có nhiều cơ hội trong kinh doanh mà với những người không có tính kiên nhẫn thì sẽ không nhìn ra lơi ích lâu dài. Việc nhìn ra lợi ích lâu dài sẽ giúp cho doanh nghiệp luôn đón đầu và đi trước các đối thủ cạnh tranh.Chính vì thế thể hiện ở việc giám đốc phải biết hướng tới tương lại. Chủ doanh nghiệp cần có những ý nghĩ và hành động vượt mọi người, đồng thời quên mình vì tương lai sự nghiệp. Chỉ có tin tưởng mãnh liệt vào mục tiêu lâu dài và cố gắng trường kỳ một cách kiên nhẫn mới có thể thực hiện được mục tiêu. 1.3.2.4.Quyết đoán Các nhà lãnh đạo thường mất điểm khi cần tới sự quyết đoán, khi đó họ hoặc là quá cứng nhắc hoặc là quá dễ dãi. Điều này sẽ gây tổn thất cho công ty do tỷ lệ bỏ việc cao và năng suất lao động thấp vì những vị giám đốc kém quyết đoán sẽ không thể bảo vệ quan điểm của mình dẫn tới thiếu hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu đề ra, nhưng qúa cứng nhắc cũng gây tổn hại tới sự thành công của mỗi nhà lãnh đạo nếu không nói là còn nặng nề hơn. Cuộc sống hàng ngày đặt ra trước mắt chúng ta vô vàn sự chọn lựa. Một giám đốc không có tính quyết đoán sớm hay muộn cũng sẽ đưa doanh nghiệp của mình đến chỗ tan rã. Ngược lại người lãnh đạo có óc quyết đoán chính xác sẽ làm cho uy tín của mình và hiệu quả công việc tăng lên gấp đôi.Trước những vấn đề đặt ra, mỗi một giám đốc phải dốc toàn tâm toàn lực để cân nhắc , xem xét cặn kẽ từng chi tiết của vấn đề những thuận lợi khó khăn để rút ra những giải pháp thích hợp nhất ,một quyết định kịp thời dù chưa thực sự hoàn hảo nhưng được thi hành một cách cương quyết vẫn tốt hơn sự nấn ná để có một quyết định lý tưởng nhưng sẽ không bao giờ thực hiện được hoặc thực hiện quá muộn cũng sẽ mất đi cơ hội vì thời gian là một trong những yếu tố quyết định sự thành công. Cho dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa giám đốc và những người xung quanh mình thì người giám đốc ấy vẫn phải chấp nhận. Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra các quyết định sẽ dẫn đến những tiền lệ xấu như mất đi cái ”uy” trong vị thế người lãnh đạo.Một người thông minh tài giỏi đến đâu nhưng thiếu óc quyết đoán trước biến động của công việc thì chính họ sẽ làm cho sự nghiệp cũng như uy tín của mình tan biến. 1.3.2.5.Mạo hiểm Mạo hiểm là một phần tất yếu của cuộc sống. Tuỳ theo hoàn cảnh và khả năng sự mạo hiểm sẽ dẫn mọi người đến những điểm kết thúc khác nhau. Bất kỳ một nhà doanh nghiệp nào thường cũng đều mang ý nghĩ chạy theo mối lời mà không kìm giữ nổi cho nên muốn chinh phục ý muốn mạo hiểm thường cùng nảy sinh một lúc. Để giành được mối lợi nhuận lớn trong cạnh tranh các nhà doanh nghiệp dốc hết năng lực của mình hết lần này đến lần khác doanh nghiệp của họ càng trở nên lớn mạnh. Có thể đánh giá những giám đốc thành công như thê do họ dám mạo hiểm mạnh dạn hành động trong cuộc thương chiến kịch liệt và cam go.Nhiều nhà doanh nghiệp hiện đại thường thường bị mất mát trong nhiều sự hạn hẹp đứng trước rủi ro không phải ai cũng dám đối đầu. Mạo hiểm là dũng cảm và là khí phách của một nhà quản lý trong kinh doanh vì giám đốc luôn phải đối đầu với sự mạo hiểm trong mọi quyết định và trong thực tế người giám đốc phải luôn đối đầu với nó dù có muốn hay không. Từ những vấn đề liên quan đến pap lý, lựa chọn thời điểm thay đổi công việc…Những tình huống ấy luôn buộc giám đốc phải cân nhắc cư xử như thế nào để tránh rủi ro vì đối với một doanh nghiệp thì rủi ro và lời lãi cùng tồn tại, nếu chỉ lãi mà không biết có sự rủi ro thì sẽ mất thời cơ khó thành nghiệp lớn. Rủi ro và hiệu quả luôn đi liền với nhau nếu rủi ro ít thì sẽ có nhiều người đi săn đuổi cơ hội đó và hiệu quả cũng không lớn nhưng nếu rủi ro nhiều thì sẽ có nhiều người nhìn vào sợ cho nên hiệu quả thu được cũng sẽ lớn. Như vậy mạo hiểm sẽ tạo nên cơ hội rất lớn cho mỗi doanh nghiệp Vậy một giám đốc khôn ngoan là người biết mạo hiểm nhưng không phải mạo hiểm liều lĩnh điều có thể dẫn đến phá huỷ toàn bộ thành quả họ đạt được nhưng họ cũng không bao giờ tê liệt vì sợ hãi. 1.3.2.6. Sáng tạo Kinh doanh là một thương trường toàn cầu đòi hỏi những cách hiểu biết sáng tạo và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.Những thương nhân biết cách lắng nghe khách hàng của mình hơn là chỉ nghiên cứu các số liệu và thống kê sẽ có tương lai tươi sáng và những người có thể suy ra từ suy nghĩ trực giác của mình sẽ nổi lên như là những nhà lãnh đạo trời sinh trong môi trường làm việc mới. Sáng tạo là tìm cách giải quyết mới, bản chất mới hình thức mới phương pháp mới là sản phẩm tổng hợp của các yếu tố tri thức, cảm xúc, logic trực giác trong quá trình lao động lâu dài do đó quá trình nhận thức về bản chất của sự vật là có tính sáng tạo. Để có khả năng sáng tạo đòi hỏi giám đốc phải tích luỹ nhiều kiến thức hoc tập không ngừng trong thực tiễn và sách vở kinh nghiệm, cập nhật nhiều thông tin, luôn luôn suy nghĩ kiên trì hướng nghiên cứu đã chọn.Sáng tạo là phẩm chất quan trong nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học hỏi quan sát tư duy liên tục. Người sáng tạo luôn luôn sử dụng tất cả các giác quan của mình: ý thức, tiềm thức hoặc vô thức họ thường thích quan sát nhiều hay thậm chí là những khả năng vô hạn trong đa số các tình huống hay các thử thách.Người sáng tạo thường vượt qua cái bóng của mình để đặt những câu hỏi và những câu hỏi đó nhằm làm rõ hơn vấn đề. Đồng thời người sáng tạo biết cách quan sát toàn bộ sự việc nhận ra những mô hình nắm bắt được các giải pap với vài mẩu thông tin ngay cả khi thiếu những thông tin quan trọng. Một người càng sáng tạo bao nhiêu thì càng có khả năng nhìn ra các lời giải với cơ sở lập luận tối thiểu nhận thức được cái khó ngay cả khi chúng không xảy ra. Chính vì thế trong môi trường cạnh tranh mang tính bình đẳng thì khả năng sáng tạo sẽ là nhân tố cơ bản giúp giám đốc phát hiện vấn đề chính xác tức là nắm bắt thực chất vấn đề chứ không phải hiện tượng bên ngoài đồng thời có thể đón đầu đi trước đáp ứng các nhu cầu của thị trường đưa ra các chính sách về sản phẩm, về giá về phân phối một cách hợp lý trước những doanh nghiệp khác điều đó giúp doanh nghiệp thu được một khoản lợi nhuận lớn. Người ra quyết sách thiếu tính sáng tạo sẽ không nắm được vấn đề cốt lõi do đó không thể đưa ra phương án hữu hiệu từ đó gây lãng phí vốn và nhân lực. 1.3.2.7.Thích nghi và ứng biến Mỗi một doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt với những biến đổi của môi trường mà đôi khi ngay bản thân những người có kinh nghiệm có năng lực tư duy cũng có thể bất ngờ, khi vào những tình huống như vậy người đứng đầu doanh nghiệp không cứng nhắc đòi hỏi giám đốc phải ứng phó với thay đổi, nó giúp doanh nghiệp bình tĩnh đối mặt với những tình huống chưa hề dự liệu hay không nghĩ tới xuất hiện trong qúa trình kinh doanh, thích ứng thuận lợi với những thay đổi. Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay nhưng ngày mai thì nó lại khác. Một người giám đốc có tài cần phải nhận thức được điều đó và phải biết thức thời trong việc thích nghi và chấp nhận thay đổi. Do đó cần phải luôn cập nhật những kỹ năng, công nghệ và phương pháp mới để thúc đảy sự phát triển trong công việc của mình. Đây là phẩm chất rất khó nhưng nếu làm được nó sẽ giúp giám đốc dự đoán được mục tiêu cần chú ý chứ không phải các vấn đề doanh nghiệp đang đối mặt. 1.3.2.8.Năng động Thất bại của giám đốc là chính ở tác phong uể oải, chậm chạp thiếu trách nhiệm, điều đó càng làm cho doanh nghiệp trở nên khó theo kịp với thị trường đầy biến động.Những giám đốc thiếu năng động thường làm việc bị động thiếu sinh khí dẫn đến bầu không khí của doanh nghiệp giảm sút làm giảm năng suất của mỗi nhân viên kéo theo giảm năng suất của doanh nghiệp. Vậy giám đốc luôn năng động là một giám đốc cần ý thức rõ ràng mục tiêu của công việc của mình và định hình ra cách thực hiện nó.Mặc dù luôn có những áp lực trong công việc nhưng đòi hỏi người giám đốc có phẩm chất này phải tránh căng thẳng và ngoan cố để tránh mệt mỏi vì chính sự mệt mỏi làm cho họ làm việc kém hứng thú hơn, cần có một tư duy tỉnh táo, khách quan làm việc chuyên tâm và chu đáo đồng thời không ngừng học hỏi để cải thiện phương pháp làm việc của chính mình. Chính sự năng động sẽ giúp giám đốc tìm ra một phương án sáng tạo, mới mẻ và khả thi nhất. Năng động giúp giám đốc không ngồi chờ thời cơ mà phải đi tìm cơ hội cho chính mình và doanh nghiệp, luôn không thấy thoả mãn với hiện tại đó là một nét nổi bật trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Khi nảy sinh những rắc rối thì điều quyết định thành bại của giám đốc là kỹ năng giải quyết vấn đề nảy sinh vì trong thực tế có những người đã xác định được mục tiêu lập ra kế hoạch nhưng gặp những trở ngại thiếu sự chuẩn bị tâm lý ,thiếu hụt khả năng ứng phó, thiếu bình tĩnh và thường xử lý theo hướng tiêu cực. 1.3.2.9.Phẩm chất khác Ngoài những phẩm chất cơ bản cần có đối với một giám đốc trong kinh doanh thì họ cần phải có những phẩm chất khác, chúng đóng một vai trò tích cực cho mỗi giám đốc để không những hoàn thành vai trò lãnh đạo của mình mà còn giúp ích trong cuộc sống của chính họ như: Lòng quyết tâm, phong cách, tự động viên. 1.3.2.9.1.Lòng quyết tâm Ý trí nghị lực lòng quyết tâm trong kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc. Một kho đã hoạch định được một chiến lược kinh doanh đúng thì phải quyết tâm để đi đến thành công.Chính vỉ vậy khi đã là giám đốc thì không bao giờ được nản chí đầu hàng ngoại cảnh không bao giờ được bỏ dở ý định khi vấp phải khó khăn và trở ngại nhất thời vì trên thương trường khó có ai là không phải nếm mùi thất bại. Bởi vậy nếu có gặp thất bại giám đốc cũng phải coi như chuyện thường tình là tạm thời không may hãy coi thất bại như là một kinh nghiệm quý báu là động lực thúc đảy đưa đến thành công.Nhìn lại nhà doanh nghiệp thành đạt ta thấy hầu hết xuất phát từ 2 bàn tay trắng họ gặp nhiều khó khăn nhưng với lòng quyết tâm giúp họ làm lại cuộc đời sau khi trải qua nhiều cay đắng 1.3.2.8.2.Phong cách Là một trong những tư chất không kém phần quan trọng đối với giám đốc đó là kỹ năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách thể hiện 2 hình thức là phong cách hữu hình và phong cách vô hình trong đó phong cách hữu hình thể hiện ở cử chỉ, giọng nói, cách đi đứng…còn phong cách vô hình pap lộ ra từ bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm của người khác. Thực tế cuộc sống ta có thể gặp một số người phong cách hữu hình chưa thể hiện ra bên ngoài nhưng cái phong cách vô hình như thấy họ có uy, có cái gì đó khiến mọi người nể phục thậm chí còn sợ sệt lộ ra bên ngoài.Phong cách lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công trong làm ăn của một doanh nghiệp. 1.3.2.9.3.Tự động viên Tự động viên là một kỹ năng cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cái nhìn tích cực đối với công việc của mình, giám đốc không chờ sự cộng nhận từ người khác chính bản thân họ phải nhìn thấy đỉem mạnh yếu những đóng góp thành coong của mình dù đó là nhữngthành công nhỏ nhất. Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so chính mình, mình đã làm tốt chưa đã làm thực lòng với mọi người chưa? Một giám đốc trưởng thành là người kết hợp thang đo của chính mình với thang đo của xã hội để có cái nhìn toàn diện. Một người giám đốc thành đạt luôn là người có những tiêu chuẩn cao và quyết tâm theo đuổi chúng nhưng nếu chưa đạt được thì cũng không bi quan. 1.3.. NHỮNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ & VỪA 1.3.1. Những tiêu chí thuộc về bản thân giám đốc doanh nghiệp. 1.3.1.1. Bằng cấp của giám đốc Có hai khối kiến thức mà một giám đốc có năng lực chuyên môn cần có đó là kỹ năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp và hai là kỹ năng tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý chính trị kinh tế và xã hôị , các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ đạo để từ đó có thể xác định được đầu tư vào lĩnh vực nào khi nào là thuận lợi, hiệu quả nhất điều này được thể hiện rất rõ quan điểm đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Họ không thể không nghiên cứu chính sách mở cửa của Việt Nam. Họ cần biết tình hình kinh tế chính trị xác hội như thế nào ngành nghề, khu vực nào được ưu tiên ưu đãi ở đâu người đông thoáng đãng ở đâu có thể yên ổn làm ăn lâu dài. Trình độ học vấn là một khái niệm động nó luôn thay đổi do đó đòi hỏi giám đốc phải luôn luôn cập nhật và chủ động trong tích luỹ kiến thức. 1.3.1.2. Khả năng ngoại ngữ và tin học Hiện nay vai trò của ngoại ngữ không thể phủ nhận được. Ngày nay sự cạnh tranh không phải đối với doanh nghiệp trong nước nữa mà còn đối với doanh nghiệp nước ngoài một điểm yếu của các giám đốc trong nước hay mắc phải đó là không biết ngoại ngữ do đó rất khó khăn trong việc truyền đạt những ý tưởng thông tin đến các đối tác của mình,giảm khả năng đàm phán tra cứu tham khảo tài liệu soạn thảo và ký kết hợp đồng kinh tế.Trong kinh doanh không phải lúc nào thương lượng cũng thành công mà cần có sự thuyết phục hiểu biết lẫn nhau chính vì thế rất khó khăn cho giám đốc nếu phải tiếp xúc với các đối tác nước ngoài mà không hề biết ngoại ngữ. Để có thể mở rộng thị trường quốc tế thì nhất thiết mỗi giám đốc phải am hiểu không chỉ ngôn ngữ để giao tiếp mà còn phải hiểu biết rõ về kinh tế, môi trường luật pháp, nền văn hóa, xã hội của nước ngoài để có thể tạo dựng sự hợp tác.Do đó khả năng ngoại ngữ sẽ góp phần giúp cho giám đốc tự tin hơn với đối tác nước ngoài và có cơ hội mở rộng thị trường quy mô của doanh nghiệp cũng như học hỏi kinh nghiệm từ những nước đi trước để phát triển doanh nghiệp.Trong thời đại công nghệ thông tin việc quản lý mang tính thủ công không còn tồn tại và mỗi một công ty đều quản lý hoạt động kinh doanh của mình thông qua máy tính nó góp một phần không nhỏ trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các đoanh nghiệp với nhau đồng thời giảm bớt chi phí kinh doanh thì yêu cầu đối với mỗi giám đốc là phải có trình độ nhất định về tin học có thể cơ bản hoặc tốt hơn nữa là nâng cao để có thể tự bản thân mình làm việc một cách nhanh chóng bớt thời gian đồng thời có khả năng kiểm sóat được hoạt động của nhân viên dưới quyền. 1.3.1.3. Các kỹ năng quản lý của giám đốc Kỹ năng quản lý đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động qủan lý kinh doanh của doanh nghiệp. Một nhà quản lý giỏi là người sử dụng thành thạo các kỹ năng có tầm quan trọng đặc biệt trong những tình huống cụ thể như khi môi trường cạnh tranh thay đổi, lộn xộn hay khi trong môi trường khuyến khích .Mỗi người đều phát triển kỹ năng ở những lĩnh vực nhất định và các kỹ năng nền tảng là điều kiện tiên quyết đối với tất cả các kỹ năng khác, việc thành thạo các kỹ năng nền tảng sẽ tạo ra chỗ đứng vững chắc cần thiết giúp mỗi giám đốc tạo nên những ảnh hưởng lớn quản lý hiệu quả hơn, nền tảng này chính là sự nhận thức về bản thân khả năng xây dựng các mối quan hệ v._.hiếm số lượng lớn trong nền kinh tế, chính phủ và các cấp các ngành đã nhận thấy tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ & vừa trong quá trình phát triển và ổn định nền kinh tề với những đóng góp quan trọng. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ & vừa trong nước đặc biệt khu vực nông thôn thì ngoài điều kiện hỗ trọ của nhà nước thì cũng cần phải phát triển năng lực giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa . Tuy nhiên phát triển năng lực giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa ở khu vực nông thôn là một vấn đề khó khăn đối với nhà nước và tỉnh vì không giống như doanh nghiệp nhà nước doanh nghiệp ngoài quốc doanh rất khó quản lý, nhà nước và tỉnh chỉ có thể chỉ đạo định hướng thông qua việc ban hành các chính sách hỗ trợ , pháp luật, môi trường… còn việc đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa có thực hiện được hay không thì còn phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với bản thân và đối với doanh nghiệp. Do vậy với thời gian khảo sát có hạn luận văn chỉ đưa ra một số giải pháp cần thiết để phát triển năng lực giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa ở khu vực nông thôn.. 3.2.1. Giải pháp đào tạo Để hình thành nên các thể hệ con người thì giáo dục và đào tạo là điều kiện đầu tiên và quan trọng, nó chính là cơ sở hình thành nên các thề hệ các nguồn lực có chất lượng cao đồng thời hình thành nên nhân cách cũng như năng lực của đội ngũ giám đốc nói chung , năng lực giám đốc doanh nghiệp và doanh nghiệp nhỏ & vừa nói riêng. Do vậy để nâng cao nguồn lực, năng lực giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa cho hiện tại và tương lai nhà nước cần cải tiến đồng bộ nội dung phương pháp dạy và học, thiết kế lại các chương trình của các cấp phổ thông cho phù hợp tiếp thu tri thức của thời đại có tính đến điều kiện thực tế của Việt Nam, tránh tình trạng học gạo, tạo hành vi thói quen cũng như tính tự chủ trong mọi hoạt động của học sinh. Trong quá trình đó cần hình thành nhân cách phẩm chất tốt đẹp mà con người hướng tới cũng như tính tự lập và bồi dưỡng nâng cao tư duy ngay từ các cấp bậc phổ thông Đào tạo đại học nên hương tới việc phát huy tính tự học tự nghiên cứu đa phần quá trình này chỉ chủ yếu ở cấp bậc sau đại học mà thôi do đó chủ yếu nên khuyến khích về khả năng tự suy nghĩ, tăng cường tranh luận hay thảo luận nhóm trong giờ lên lớp có sự hướng dẫn của giáo viên, tiếp cận với thực tế với bài giảng đồng thời khuyến khích người học đưa ra những vấn đề và giải quyết chúng trong thực tế trên cơ sở lý thuyết đã có. Người học cần thiết phải áp dụng thông tin trong cách học đồng thời trong cách dạy. Để có đội ngũ người học chất lượng cần nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ giáo viên không chỉ ở cấp bậc đại học mà còn cần phải nâng cao về số lượng và trình độ ở các cấp bậc học. Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ giáo viên ở nước ngoài bằng nhiều nguồn đồng thời thu hút và tuyển chọn đội ngũ sinh viên giỏi trở thành giảng viên đại học. Điều đặc biệt quan trọng ỏ đây đó là rèn luyện phẩm chất đạo đức, chế độ làm việc và các chế độ lượng phụ cấp cho giáo viên ở mọi cấp bậc sao cho hợp lý và công bằng. Tăng cường tạo mối liên kết giữa các doanh nghiệp các cơ sở sản xuất để tạo điều kiện cho sinh viên tiếp cận với thực tế. Kiến thức so với con người là một kho tàng lớn do đó con người càng phaỉ học hỏi và khám phá., đối với những người đứng đầu một doanh nghiệp thì kiến thức càng được tích luỹ càng nhiều thì càng có lợi tuy nhiên kiến thức về quản lý là kiến thức cần thiết nhất cho hoạt động kinh doanh của mỗi một người quản lý những kiến thức khác là bổ trợ giúp nâng cao năng lực của giám đốc, phải nói rằng không phải người giám đốc nào cũng có đầy đủ kiến thức cơ bản về quản lý đặc biệt là ở những khu vực kém phát triển nhưng họ vẫn điều hành hoạt động của doanh nghiệp rất tốt mặc dù vậy về lâu dài để cạnh tranh trong thị trường đầy biến động với cung nhiều hơn cầu thì nhất thiết phải có kiến thức về quản lý . Như vậy trước tiên mỗi giám đốc cần tự nhận thức về tầm quan trọng của kiến thức đối với hoạt động quản lý sau những kiến thức về tư duy và biết được những kiến thức mà bản thân giám đốc còn thiếu sau đó cần phân bổ thời gian dành cho việc học tập bồi dưỡng kiến thức về quản lý . Hiện nay có rất nhiều trường đại học mở các lớp đào tạo giám đốc cả trong ngắn hạn và dài hạn thường xuyên liên tục do đó giám đốc có thể lựa chọn hình thức đào tạo tuỳ theo khả năng và thời gian sắp xếp như đối với trình độ trung cấp và cao đẳng có thể đăng ký học liên thông vào buổi tối hay học tại chức, nếu có điều kiện có thể học bồi dưỡng nâng cao ở nước ngoài và chấp nhận điều khiển doanh nghiệp của mình từ xa , mỗi người khác nhau có thể phải bổ sung những kiến thức khác nhau trong quản lý tuy nhiên những kiến thức cần bổ sung trước hết phải là những tri thức giúp cho giám đốc có cách suy nghĩ khoa học biện chứng như: triết học Mac- Le nin (đây là những kiến thức cơ bản tạo cơ sở tốt cho giám đốc để có được phẩm chất chính trị ); lý thuyết hệ thống ,tri thức về vận hành các hệ thống quản lý và các phương pháp luận giúp con người có suy nghĩ hợp thời có lý . Sau là bồi dưỡng kiến thức quản lý quan trọng còn thiếu đó là marketing,, quản trị nhân sự, chiến lược kinh doanh, thuế, pháp luật,kế toán ngoài ra trong nền kinh tế thị trường công nghệ đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp là nguồn quan trọng cho doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường do đó giám đốc cần trang bị và cập nhật kiến thức về công nghệ bằng nhiều cách thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mua sắm trang thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Để có thể mở rộng thị phần ra nước ngoài thì kiến thức về ngoại ngữ cũng cần phải được trang bị đầy đủ hơn do đó để thành thạo ngoại ngữ có thể kết hợp nhiều hình thức học như học lớp chính quy của các trung tâm hay các trường đại học học qua bạn bè qua các tài liệu các chương trình ngoại ngữ phát trên kênh truyền hình, trên radio, học viết các dạng văn bản đặc biệt nên tích cực nghe nói và giao tiếp thường xuyên để có thể nói chuyện được thuần thục. Thời đại ngày nay là thời đại quản lý bằng công nghệ thông tin chính vì vậy để giảm thiểu việc quản lý thủ công thì việc có kiến thức sâu hơn về tin học trong quản lý doanh nghiệp ngoài những kiến thức cơ bản để soạn thảo văn bản sẽ giúp giám đốc giảm bớt những gánh nặng trong công việc và quản lý có hiệu quả hơn. Song song với việc học tập bồi dưỡng kiến thức thì luôn luôn cập nhật thông tin để phát triển hơn nữa kiến thức đã có sắn nhằm tránh bị lạc hậu so với thời đại. 3.2.2. Giải pháp vĩ mô Chính phủ đã có nhiều chính sách và giải pháp tạo điều kiện cho doanh nghiệp nhỏ và vừa phát huy tối đa tiềm năng kinh doanh có hiệu quả nâng cao sức cạnh tranh trong nước cũng như ngoài nước.Song thực tế đang đòi hỏi doanh nghiệp nhỏ & vừa có những bước tiến mới có thể hội nhập và phát triển chính vì thế từ phía nhà nước cần phải có những giải pháp sau Hệ thống pháp luật của nhà nước dành cho doanh nghiệp nhỏ & vừa cần phải tiếp tục hoàn thiện hơn phù hợp với cơ chế chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, xây dựng môi trường bình đẳng cho tất cả doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế trong việc tiếp cận đất đai, nguồn vốn, công nghệ và thông tin trên thị trường nhưng phải mang tính đồng bộ, xoá bỏ sự phân biệt đối sử đang tồn tại về thuế, tín dụng, giá thuê đất… Cần khuyến khích các doanh nghiệp nhỏ & vừa nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng cách tự tiến hành các hoạt động đào tạo dạy nghề nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động. Nghiên cứu để xây dựng hệ thống bảo hiểm để trợ cấp thất nghiệp đồng thời chuyển việc yêu cầu doanh nghiệp trích lập quỹ phúc lợi trợ cấp mất việc sang quỹ bảo hiểm nói trên. Để giải quyết nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp nhỏ & vừa cần thiết phải hình thành và phát triển hơn nữa các loại dịch vụ tài chính, nhà nước cần thay đổi quy định yêu cầu những người vay vốn phải có tài sản thế chấp đặc biệt là với doanh nghiệp nhỏ & vừa vì doanh nghiệp này đa phần không có tài sản thế chấp do đó nhà nước cần để cho tổ chức tài chính đánh giá quyết định việc vay đó có cần tài sản thể chấp hay không khi có đơn xin vay vốn của doanh nghiệp để tránh tình trạng đối xử giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp ngoài quốc doanh đồng thời tạo điều kiện cho việc đi vay được thuận lợi hơn. Nhà nước cần mở rộng phạm vi tài sản sử dụng làm tài sản thế chấp vì tài sản của doanh nghiệp còn khan hiếm và hạn chế do đó cần phải tạo điều kiện để doanh nghiệp nhỏ & vừa có thể sử dụng bất cứ tài sản nào có giá trị theo kiểm định của tổ chức tín dụng mà có thể đảm bảo cho việc đi vay của họ với tổ chức tín dụng..Đặc biệt với ngân hàng cần đổi mới cơ chế chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trường và nâng cao quyền tự chủ cũng như trách nhiệm cải cách thủ tục cho vay theo hướng đơn giản hơn và đa dạng hoá các hình thức bảo đảm tín dụng để thích nghi với đặc điểm riêng biệt của doanh nghiệp nhỏ & vừa và hoàn thiện hơn nữa dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp tốt hơn Nhà nước cần có sự cải cách về đăng ký kinh doanh, cấp giấy phép đủ điều kiện kinh doanh về thủ tục vay vốn, phương thức thanh toán., kê khai nộp thuế…để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp linh hoạt hơn trong hoat động kinh doanh Nhà nước cần nâng cao nhiều hơn nữa vai trò của các câu lạc bộ giám đốc, các tổ chức chuyên môn và các hiệp hội đối với sự phát triển của doanh nghiệp nhỏ & vừa. Ở các nước phát triển, vai trò của các hiệp hội, các câu lạc bộ…rất lớn trong việc xúc tiến thương mại, trao đổi thông tin,là cầu nối các doanh nghiệp vơi thị trường trong và ngoài nước. Ở nước ta vai trò của họ còn hạn chê do đó cần nâng cao chất lượng và hiệu quả trong hoạt động của mình nhàm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhỏ& vừa phát triển. Nhà nước cũng cần phải có chính sách thiết thực để hỗ trợ mặt bằng sản xuất ổn định lâu dài cho doanh nghiệp nhỏ & vừa,các cơ quan chức năng của nhà nước cần có các hành động cụ thể hơn nữa trong việc hỗ trợ thông tin về cơ chế, chính sách chế độ, thông tin về thị trường giá cả về công nghệ, kỹ thuật cho doanh nghiệp nhỏ & vừa Khuyến khích hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các nhà đầu tử trong và ngoài nước trong lĩnh vực làng nghề thủ công truyền thống đồng thời thực hiện chính sách hỗ trợ đầu tư cho những làng nghề sản xuất hàng thủ công truyền thống và tạo điều kiện cho vay vốn ưu đãi để cải tiến công nghệ. Sự năng động của doanh nghiệp ngoài quốc doanh phụ thuộc vào số lượng phụ thuộc vào các doanh nghiệp mới hình thành và sự thể hiện của các giám đốc doanh nghiệp trong việc tiên phong trong lĩnh vực mới va chỉ có giám đôc có phẩm chất mạo hiểm mới dám đầu tư vào lĩnh vực mới do đó cần phải có sự hỗ trợ khuyến khích về nhiều mặt trong đó tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp từ nhà nước đôi với đội ngũ giám đốc này Việc đầu tư mạo hiểm này rất cần vốn do đó nhà nước cần phải có quỹ riêng đầu tư về vấn đề này Giải pháp tăng cường phối hợp các hoạt động truyền thông đại chúng của Nhà nước chính quyền địa phương(báo chí, phát thanh, truyền hình) với các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn ,tuyên truyền các khoá đào tạo giám đốc có chất lượng, đồng thời địa phương cũng tăng cường công tác tập huấn, đào tạo, các hoạt động văn hoá nhằm nâng cao nhận thức hiểu biết về kinh doanh làm giàu chính đáng, đồng thời tăng cường các hình thức giáo dục nhận thức về vai trò của việc nâng cao năng lực của giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa trong quá trình hội nhập. Tổ chức các đợt tập huấn ngắn ngày để trang bị những kiến thức cần thiết về quản lý kinh doanh về pháp luật và những chính sách có liên quan đến doanh nghiệp nhỏ & vừa cho chủ doanh nghiệp 3.2.3. Giải pháp từ bản thân giám đốc doanh nghiệp nhỏ & vừa. Trong hội nhập kinh tế thị trường đặc biệt là khi nước ta gia nhập WTO đã đặt ra cho giám đốc doanh nghiệp thách thức quan trọng nhất đó là về sự thay đổi tư duy hành động của chính bản thân họ để cạnh tranh và thành công trên thị trường trước đây rất nhiều giám đốc muốn thay đổi nhưng gặp phải sức ỳ quá lâu của môi trường kinh doanh chưa hội nhập điều đó tạo nên thiếu năng lực quản lý lại ít tiếp xúc với thị trường nước ngoài, thiếu tự tin…dẫn đến thiếu nhạy bén và bảo thủ, đồng thời để thực hiện được công việc quản lý hiệu quả vấn đề quan trọng của giám đốc là làm thế nào để thu hút được một đội ngũ nhân sự tốt phục vụ cho việc triển khai chiến lược kinh doanh và giữ chân nguồn nhân lực có chất lượng cao tại đơn vị mình do sự thu hút của các công ty nước ngoài với nguồn lực đó vì thông thường nhân viên mong muốn làm việc ở những doanh nghiệp có hướng phát triển tốt, điều này hoàn toàn có thể xẩy ra khi mà giám đốc doanh nghiệp chưa tạo được nièm tin cho nhân viên. Họ sẽ không làm việc với những giám đốc mà phong cách lãnh đạo nặng tính gia trưởng, bảo thủ, thiếu dân chủ …mà không quan tâm đến kết quả công việc đồng thời không có nhiều ý kiến đóng góp xây dựng cho doanh nghiệp. Như vậy để đạt hiệu quả quản lý trước những thách thức đặt ra giám đốc doanh nghiệp ngoài những kiến thức còn thiếu cần bổ sung thì việc nâng cao những kỹ năng quản lý cần thiết đã trở nên cấp thiết đối với mỗi giám đốc trong quá trình quản lý doanh nghiệp của mình.. 3.2.3.1 Kỹ năng giao tiếp thuyết phục Kỹ năng giao tiếp thuyết phục được thể hiện trước hết là kỹ năng nói nghe viết sau đó thể hiện ở kỹ năng thuyết phục con người, hướng dẫn nhân viên tức là chỉ cho nhân viên dưới quyền hiểu và nhận ra vấn đề đồng thời phải chỉ dẫn cách thức giải quyết những vấn đề đó. Để kỹ năng giao tiếp thuyết phục đạt hiệu quả cao Về kỹ năng nói, trước hết giám đốc phải nhận thức được kỹ năng nói có vai trò quyết định đến thành bại của doanh nghiệp , đến khả năng tạo ấn tượng mạnh với khách hàng tiềm năng và những người có kỹ năng nói tốt thường được đánh giá là thông minh hơn, có uy lực hơn và sẽ được kính nể hơn so với những người khác do đó ngoài môi trường kinh doanh giám đốc cũng có thể thường xuyên có cơ hội rèn luyện kỹ năng nói của mình có thể tại các câu lạc bộ gây quỹ, các vấn đề liên quan đến chính trị, hay tại buổi liên hoan chia tay đồng nghiệp và bạn bè hoặc tại các buổi phát biểu thay mặt cho các tổ chức nào đó hoặc trong các sự kiện, trong các cuộc đàm phán từ đối tác…Đồng thời nên dành những thời gian ngoài công việc đọc những sách, báo, chuyện….học hỏi cách nói chuyện để nâng cao kỹ năng nói của cá nhân. Về kỹ năng nghe, mỗi cá nhân không thể thành công nếu không có sự tư vấn giúp đỡ của người khác do đó cần phải lắng nghe và đáp lại một cách có hiệu quả đối với thái độ người khác , cũng cần phải luôn hoà nhập tập thể và gây quan hệ thân thiện gần gũi với mọị người và lắng nghe ý kiến đóng góp nếu không số người có thái độ mạnh dạn phê phán thái độ quan điểm của giám đốc sẽ ít thậm chí là không có, họ sẽ trở nên thói quen thờ ơ thiếu quan tâm sợ đụng chạm, sợ mâu thuẫn sợ vạ vào thân. Luôn kiên nhẫn lắng nghe kìm chế nếu bị xúc phạm để phân tích những mặt tôt mặt xấu của một vấn đề nhằm giải quyết vấn đề một cách thấu đáo,cũng như xử lý các vi phạm một cách hợp tình hợp lý tuy nhiên chịu bao hàm, thân thiện với mọi người những vẫn phải giữ tính tự chủ và tính độc lập khả năng điều khiển chỉ đạo nhưng cũng luôn gần gũi lắng nghe và thông cảm với mọi người. Nên tiến hành đối thoại với từng cá nhân thường xuyên điều đó tạo những cơ hội để nhận được những phản ánh, phản hồi từ các nhân viên đồng thời khuyến khích nhân viên nói để họ thấy là họ được ủng hộ có như thế giám đốc sẽ có nhiều thông tin cần thiết cho việc quản lý. Về kỹ năng viết, sớm hay muộn mọi thứ đều phải viết ra đối với một số doanh nghiệp thì giám đốc chỉ đạo nhân viên hay thư ký viết hợp đồng, thuyết trình, các thông báo, thư từ…như vậy để nâng cao kỹ năng viết yêu cầu giám đốc phải nắm bắt và sử dụng thành thạo các chương trình trên máy vi tính đặc biệt là word và excel phục vụ cho công việc hàng ngày một cách thường xuyên thể hiện trước hết là những kiến thức và những kỹ thuật sử dụng cơ bản, có thể học từ các trung tâm đào tạo tin học, hoặc mời các chuyên gia tin học tổ chức giảng dạy và hướng dẫn nhất là các chương trình ứng dụng cần thiết cho chuyên ngành. Tranh thủ thời gian để tham khảo những bài thuyết trình, thư từ, thông báo….từ những người đi trước hay đúc rút kinh nghiệm từ những lần tham gia hội thảo, thuyết trình…Hạn chế để nhân viên hay thư ký viết thay mà cần chủ động viết nhằm nâng cao kỹ năng viết của mình. Phải có sự kết hợp rèn luyện cả kỹ năng nói thì mới thành công được. Chỉ có tích cực, chịu khó,rèn luyện thường xuyên thì kỹ năng viết mới có thể nâng cao. Để thuyết phục, hướng dẫn có hiệu quả giám đốc doanh nghiệp cần phải hướng tập chung vào xác định và giải quyết vấn đề chứ không phải chỉ trích ý kiến cá nhân hoặc phê phán cá nhân để tìm ra điểm mấu chốt quan trọng của vấn đề. Hiểu được vấn đề một cách mấu chốt, và tâm lý người đối diện sẽ dế dàng hơn trong việc thuyết phục Khi thuyết phục cần chân thành, nhẹ nhàng kiên trì giúp người khác nhận ra những thiếu sót của mình. Khi hướng dẫn cho nhân viên dưới quyền phải hiểu đó là sự mô tả sự việc chứ không phải là đánh giá con người do đó không nên chỉ trích người dưới quyền điều này sẽ làm cho người đối diện cảm giác bị tấn công điều đó có thể dẫn đến sự phản ứng tự vệ. Vì vậy,cần đánh giá tình huống sự kiện một cách khách quan không nên áp đặt ý kiến chủ quan và khi đưa ra phưong án hay giải pháp đầu tiên phải hiểu bản chất vấn đề sau đó nêu được lý do của lựa chọn này để bàn bạc chứ không phải khăng khăng theo ý mình dễ dẫn đến sự không khâm phục từ phía cấp dưới cũng như khó thuyết phục người đối diện theo ý mình. Đồng thời giám đốc nên học hỏi từ sách vở và từ thực tiễn về tâm lý của từng đối tác, nhân viên mà có cách thuyết phục cho phù hợp. 3.2.3.2. Kỹ năng tạo động lực cho nhân viên Tạo động lực cho nhân viên giúp hoạt động kinh doanh trở nên có hiệu quả hơn đồng thời giảm bớt được công việc cho giám đốc, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và để tạo động lực cho nhân viên có hiệu quả cần tạo điều kiện để nâng cao năng lực cho nhân viên dưới quyền để làm được điều này đòi hỏi giám đốc phải hiểu đúng năng lực cuả nhân viên phải xác định và chỉ dẫn cho nhân viên biết những điểm yếu mạnh về chuyên môn , những vấn đề đã và chưa làm được, khen thưởng về những đóng góp của họ với doanh nghiệp…. đưa ra nguyên nhân của những yếu kém đó và cho họ hiểu rằng những điều đó làm giảm khả năng sáng tạo đồng thời làm hạn chế nỗ lực thay đổi năng lực của họ bằng những lời lẽ chân thành cởi mở. Để giải quyết vấn đề thiếu năng lực giám đốc có thể bỏ ra kinh phí đào tạo lại nguồn lực hoặc khuyến khích nhân viên tự nâng cao năng lực của mình hoặc sắp xếp họ vào vị trí khác phù hợp hơn, đối với cán bộ quản lý nếu không thực sự có năng lực thì có thể cho họ nghỉ việc vì hành vi của nhân viên quản lý ảnh hưởng đến nhân viên trong doanh nghiệp. Giám đốc phải tránh đòi hỏi sự nỗ lực không cân xứng với khả năng thực tế của người thừa hành mà phải làm cho họ quen dần với việc chiến thắng những trở ngại ngày càng cam go hơn sao cho họ không nản lòng mà ngày càng tin tưởng vào khả năng họ để ham muốn tiến lên. Một trong những phương thức tốt nhất để kích thích sự cố gắng của nhân viên là cho họ hưởng niềm vui do thực hiện được những tiến bộ ấy vào cuộc sống. Động lực của người lao động được quyết định bởi các mức độ kết hợp giữa kết quả thực hiên công việc với sự thoả mãn lợi ích cho người lao động. Người lãnh đạo tốt là người có thể kết hợp các thành phần đó một cách hài hoà dó là sự quan tâm như nhau cả khía cạnh kết quả thực hiện cả khía cạnh đáp ứng nhu cầu thoả mãn cho người lao động. Mặc dù không phải lúc nào cũng thoả mãn được hai nhu cầu đó tuy nhiên cần có biện pháp tạo động lực cho nhân viên như tạo thuận lợi cho việc thực hiện công việc được thuận lợi, khen thưởng xứng đàng và kỷ luật thích đáng. Trước những hành vi của nhân viên nhà quản trị có cách phản ứng hoặc lờ đi, kỷ luật hay khen thưởng. Nếu lờ đi thì tác động đến người nhân viên rất ít thậm chí là không có và hành vi của họ có thể tiếp tục theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực. Nếu sử dụng hình thức kỷ luật đối với những hành vi vi phạm của nhân viên nếu có biện pháp hợp lý sẽ góp phần ngăn chặn hành vi tiếp theo. Nếu sử dụng hệ thống khen thưởng sẽ có tác động tích cực khuyến khích tạo động lực cho nhân viên tiến lên có thể tiếp tục nâng cao năng suất hiệu quả làm việc hơn. Định kỳ tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi ca hát giữa các đơn vị trong doanh nghiệp nhằm khuyến khích tinh thần cho nhân viên Giám đốc có thể cần giao quyền cho người nhân viên tránh tập trung hết quyền lực vào mình vì việc chia sẻ quyền lực hợp lý sẽ kích thích sự sáng tạo năng động làm việc của nhân viên vì họ không muốn mất lòng tin nơi người giao quyền và điều này sẽ làm tăng quyền lực và ảnh hưởng cho chính giám đốc . 3.2.3.3. Kỹ năng đàm phán Đàm phán thành công có quyết định đến doanh nghiệp có được những hợp đồng béo bở hay không. Đàm phán có thể diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau như: qua thư từ, điện tín, fax, qua điện thoại, gặp trực tiếp…Mỗi hình thức đều có những ưu nhược điểm riêng. Tuy nhiên ở đây hình thức đàm phán trực tiếp luôn luôn được các doanh nghiệp áp dụng, để đàm phán thành công giám đốc cần phải có khai thác thông tin đồng thời nấng cao vị thế của mình đôi khi cần nhượng bộ hoặc đòi đối tác nhượng bộ. Trong đàm phán đến một giai đoạn nào đó có thể xảy ra những bế tắc tức là không thể nhượng bộ được thì giám đốc cần tập chung vào lợi ích chứ không nên tập trung vào lập trường, tạo ra phương án và hai bên đi đến quyết định lựa chọn phương án tối ưu. Trong quá trình đàm phán cần lắng nghe những lập luận của đối tác và không công kích lập trường của đối tác mà hãy tìm kiếm những lợi ích đằng sau những lập trường đó lắng nghe ở đây là phải hiểu những điều đối tác nói vì như thế sẽ hiểu được nhận thức của họ họ sẽ cảm thấy hài lòng và họ nhận ra rằng họ không mất thời gian vô ích đó là sự nhượng bộ ít tốn kém nhất, đồng thời hãy lập luận nhưng đừng bảo vệ ý kiến của miình mà hãy để đối tác góp ý kiến và khuyên bạn. Cần tìm ra nhân vật chủ chốt và người còn chưa đồng ý với ý kiến của mình và tập trung sức lực kinh nghiệm để thuyết phục những người đó mơí có thể đạt yêu cầu, đồng thời cần nắm được vấn đề bản chất điểm yếu của đối phương để tấn công. Phải hiểu rẳng cuộc đàm phán không phải là cuộc tranh luận mà giám đốc là người phải thuyết phục đối tác do đó cần luôn thẳng thắn cố gắng cùng họ hướng về phía trước để tìm ra giải pháp chung cho vấn đề đang gặp. Luôn luôn biết giữ thể diện cho đối tác đồng thời tránh suy diễn về ý định của đối tác cũng như tránh đổ lỗi cho đối tác về vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải. Để dễ dàng đi đến thoả thuận nhiều hơn điều quan trọng nhất là xác định lợi ích chung tức là phải nhận biết một cách cụ thể lợi ích chung và coi đó là mục đích chung trong đàm phán. 3.2.3.4.Kỹ năng huy động vốn Việc huy động được vốn là một vấn đề rất quan trọng đặc biệt là với doanh nghiệp nhỏ & vừa. Do việc vay vốn các ngân hàng các tổ chức tín dụng còn nhiều khó khăn do đó để đầu tư vào sản xuất kinh doanh giám đốc doanh nghiệp phải là người có khả năng huy động vốn tốt từ nhiều nguồn khác nhau. Muốn vay được vốn điều trước tiên doanh nghiệp đó phải thực sự tạo dựng được uy tín, cơ sở vật chất và làm ăn có hiệu quả. Nếu không thì chính người giám đốc phải tạo cho người đối diện cảm nhận được sự tin tưởng và năng lực của mình qua thái độ tác phong làm việc.Tuy nhiên các giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa cần xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp với cá nhân và đơn vị khác bằng chính uy tín của giám đốc , bằng sự lôi cuốn hấp dẫn của cá nhân và để có sự lôi cuốn hấp dẫn đó người giám đốc phải có sự ứng xử khéo léo tạo được sự hấp dẫn về diện mạo, tác phong hình thức khi giao tiếp. Khả năng ứng xử khéo léo này thể hiện ở sự giúp đỡ mọi ngươì một cách chân thành, trung thực, hết lòng có thái độ gần gũi thân mật đúng mực thể hiện sự quan tâm và kính trọng với các mối quan hệ và luôn luôn có những hoạt động trao đổi xã hội để đạt được mối quan hệ tốt đẹp với mọi người. Mặt khác giám đốc cần tích cực không những nâng cao trình độ cả về kiến thức trong lĩnh vực của họ mà còn cả kiến thức xã hội điều đó sẽ dễ dàng hơn giúp họ có thể thuyết phục đối phương tin tưởng vào năng lực của mình. Có như vậy môĩ giám đốc mới dễ dàng có đựơc cảm tình, tạo ấn tượng sự gần gũi vị nể và sự giúp đỡ tận tình từ những người khác. 3.2.3.5. Kỹ năng tuyển dụng và đánh giá nhân sự Việc đánh giá nhân sự là chìa khoá quan trọng của công tác quản lý, việc đánh giá đúng nguồn lực sẽ xác định được nguồn lợi nhuận mà nó đem lại. Để có thể đánh giá đúng nhân sự trong quá trình lựa chọn tuyển dụng nhân viên giám đốc doanh nghiệp phải có biện pháp có công cụ để đạt hiệu quả như phỏng vấn, trắc nghiệm…Phỏng vấn được cho rằng là biện pháp không đáng tin cậy và khó có thể đánh gía được nhân viên nó thường là bước khởi đầu cho sự chọn lựa đánh giá ban đầu do vậy để đạt hiệu quả điều đầu tiên giám đốc cần phải tập huấn để hiểu rõ là mình đang tìm nhân lực cho vị trí nào cần những kỹ năng gì và giám đốc phải chuẩn bị những câu hỏi một cách chính xác không nên thiết kế những câu hỏi đơn giản và chỉ xoay quanh một vấn đề mà nên tổ chức nhiều cuộc phỏng vấn với nhiều vấn đề khác nhau. Như vậy giám đốc sẽ dế dàng so sánh các đánh gía và ấn tượng của mình về người đó. Để đánh giá một cách toàn diện hơn về năng lực của nhân lực giúp dự đoán được khả năng thành công của nguồn nhân lực này thì nên sử dụng biện pháp trắc nghiệm, để đánh giá năng lực trí tuệ, trí nhớ, tốc độ tư duy và khả năng giải quyết vấn đề thì giám đốc có thể đưa ra những câu hỏi trắc nghiệm mang tính trí tuệ. Để phát hiện được năng khiếu kỹ năng và tiềm năng để đạt được những kỹ năng khác nhau thì nên đưa ra những câu hỏi trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu. Để có thể đưa nguồn lực ấy vào đúng vị trí công việc phù hợp với năng lực thì nên đưa ra những câu hỏi trắc nghiệm về nghề nghiệp. Đối với vị trí cán bộ quản lý để đánh giá kỹ năng lãnh đạo giám đốc doanh nghiệp nên xây dựng trắc nghiệm về tính cách sao cho gợi lên những cá tính của ứng cử viên. Trong quá trình làm việc thường đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện trong việc hoàn thành các mục tiêu. Để đánh giá một cách công bằng thì ứng với mỗi cấp bậc khác nhau có những phiếu điểm khác nhau để họ tự đánh giá bản thân với yêu cầu trung thực trong khi đó giám đốc phải có một đề cương bao quát về những yếu tố như :chất lượng, yếu tố thời gian của công việc, mối quan hệ với khách hàng, tư cách của nhân viên cấp dưới…đề cùng với phiếu điểm đánh giá nhân sự cho chuẩn xác. Tuy nhiên cũng có thể đánh giá nhân sự qua mục tiêu mà họ đạt được và để đánh gía về việc hoàn thành các mục tiêu đối với nhà quản lý cần kiểm tra và đánh giá mức độ tiến bộ hàng quý một cách chi tiết cụ thể và mang tính bao quát còn đối với nhân viên cấp thấp hơn hay nhân viên thì có thể kiểm tra hàng năm. Tất cả những đánh giá trên đều phải mang tính khách quan công bằng độc lập thì khi đó sẽ có đội ngũ nhân sự giỏi và trung thành với doanh nghiệp. 3.2.3.6. Kỹ năng lập kế hoạch Để đạt hiệu quả trong việc lập kế hoạch thì cần chú ý nguyên tắc sau: thứ nhất lập kế hoạch cần phải rõ ràng và xác định mặc dù không phải lúc nào cũng hoàn toàn chính xác, nhưng cần phải trình bày càng rõ ràng càng tốt đặc biệt là những mục tiêu xác đáng và những tiền đề quan trong, những chiến lược sách lược cần phải xác thực. Thứ hai, kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn phải có sự kết hợp vì thông thường các kế hoạch ngắn hạn được xây dựng mà không xét đến các kế hoạch dài hạn nhưng thực chất các quyết định ngắn hạn không chỉ đóng góp cho các kế hoạch dài hạn mà còn hay thay đổi trong kế hoạch dài hạn.Thứ ba, do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong một phép dự đoán thông thái nhất cho nên khi lập kế hoạch là phải linh hoạt. Thứ tư, khác với nguyên tắc thứ ba nguyên tắc này đòi hỏi cần phải tạo ra sự thích nghi ở trong bản thân của kế hoạch tức là phải luôn xem xét lại kế hoạch một cách thường xuyên. Cách duy nhất để đảm bảo rằng việc lập kế hoạch dưới tất cả mọi loại hình sẽ được thực hiện và đặc biệt việc triển khai các chiến lược cần phải hiểu biết kiến thức về chiến lược kinh doanh cách xây dựng một chiến lược kinh doanh và khi xây dựng chiến lược cần thiết phải rất cẩn thận, để xây dựng chiến lược chính cho bẩt kỳ dạng nào đòi hỏi giám đốc cần đánh giá tổng hợp về cơ bản tức là phải đánh gía được điểm mạnh yếu về sản phẩm về tài chính về marketing về quan hệ xã hội về tổ chức, khi đánh giá những điểm này cần phải có quan điểm thực tế; do các chiến lược đặt ra cho tương lai do đó cần phải dự đoán tương lai về môi trường của mình việc dự đoán càng rõ bao nhiêu thì việc lập kế hoạch càng cụ thể bấy nhiêu, tuy nhiên yếu tổ môi trường ỏ đây bao gồm cả đối thủ cạnh tranh do đó trong mọi trường hợp cần phải hiểu đối thủ cạnh tranh đang làm gì chứ không phải chờ xem họ làm gì. Giám đốc sau khi lập chiến lược cần phải triển khai trong thực tiễn tuy nhiên để thực thi có hiệu quả cần thông báo một cách cụ thể cho tất cả những người quản lý cấp dưới hiểu rõ được chúng và phải thường xuyên kiểm tra các chiến lược một cách thường xuyên để thay đổi cho phù hợp. Khi lập kế hoạch các mục tiêu phải rõ ràng và có khả năng thực hiện được muốn vậy mục tiêu phải căn cứ vào điểm mạnh yếu, môi trường có thể ảnh hưởng đến việc hoàn thành chúng. Để tránh những rủi ro của tương lai người giám đốc cần lập kế hoạch dự phòng trên cơ sở đó có thể luôn sẵn sàng ứng phó với những hoàn cảnh bất ngờ. Khi lập kế hoạch để tránh sai sót trong việc thực hiện và lập kế hoạch giám đốc cần khôn khéo tham mưu ý kiến của cấp dưới về kế hoạch cùa mình qua việc đưa ra những quyết định dự kiến về một công việc quan trong nào đó để ban tham mưu phân tích góp ý kiến. Giám đốc phải là người hiểu rõ các chiến lược để chắc chắn có thể kiểm tra lại những lời nhận xét những ý kiến đóng góp có phù hợp hay không. Điều quan trọng nhất sau khi lập kế hoạch với các mục tiêu và chiến lược phù hợp thì luôn luôn phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng của chúng để nhân viên trong doanh nghiệp hiểu rõ hơn về kế hoach từ đó thực thi một cách có hiệu quả. ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLVTS007.doc
Tài liệu liên quan