Áp dụng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

Lời mở đầu Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể. Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh

doc88 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 4173 | Lượt tải: 5download
Tóm tắt tài liệu Áp dụng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng. ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng. Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mội cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này. Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công tác quản lý, cũng như các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản lý chất lượng. Được biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM), dưới sự hướng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trương Đoàn Thể cộng với sự giúp đỡ của các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội” để thực hiện luận văn tốt nghiệp. Đề tài được chia làm ba chương: Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện “TQM”. Chương II: Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phương thức quản lý mới mẻ đối với nước ta, chưa có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của thầy giáo. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) I. Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 1. Khái niệm về chất lượng Hiện nay vấn đề chất lượng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa nhưng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất nhiều. Như chúng ta đã biết hàng hoá được sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trường. Như vậy để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan điểm của khách hàng vì khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung cấp. Nhiều khi chữ “chất lượng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch vụ. Như vậy thì chất lượng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự cảm nhận của khách hàng. + Juran quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng. + Crosby quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định. + Feigenbaum quan niệm: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng. Cần nhận thấy rằng chất lượng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng” không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản phẩm mà người ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng nhu cầu là một phạm trù trừu tượng và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lượng là một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người quá trình và môi trường, đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng”. 2. Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện TQM. a. Khái niệm: Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất lượng : Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng : “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME thì: “TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng” Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) : “TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”. Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình. b. Bản chất: Như vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững. Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các hoạt động của các khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức. Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức. 3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM. Đặc điểm. Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức cao. Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau: - Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu nhất định. - Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục. - Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn. - Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy trình sản phẩm. - Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng. Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục. Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ : Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa. Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng. Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng. Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp. Các nguyên tắc cơ bản của TQM: TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra bao gồm: * Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra’’ Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng. * Nguyên tắc coi trọng con người. Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vạy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức. * Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA). Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA. P A D C Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. - Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ. - Kiểm tra (Check): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề: + Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện. + Bản thân kế hoạch có chính xác không. TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp. - Hoạt động (Action) : Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch. ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục được cải tiến. * Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng. Trước đây người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra không được đẩm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thường được sử dụng như sau : tt Công cụ Đặc trưng Ghi chú 1 Phiếu kiểm tra Các hạng mục cần kiểm tra được đưa lên bảng dữ liệu và các dữ liệu có thể Được lấy một cách dễ dàng mà không bị bỏ sót. - Thực hiện phân tích xác nhận - Các cột chỉ các hạng mục kiểm tra và đánh giá để làm rõ thông tin cần thiết - Làm rõ các hạng mục và phương pháp kiểm tra - Các hạng mục kiểm tra và các công việc kiểm tra sẽ tốt hơn 2 Biểu đồ Pareto Biểu đồ Pareto có thể thấy được: + vấn đề nào quan trọng nhất. +Hạng mục nào quan trọng nhất +Biện pháp nào quan trọng nhất Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng cột kết hợp với đồ thị dường thẳng. Phân loại dữ liệu trong các hạng mục và sắp xếp lại theo độ lớn Vẽ đồ thị cột trước sau đó vẽ đường cong tần suất tích luỹ 3 Biểu đồ nguyên nhân và kết quả (biểu đồ xương cá, biểu đồ Ishikawa) Là biểu đồ mô tả đặc tính chất lượng có mối quan hệ giưa các đặc tính (kết quả) với các nhân tố và có thể chọn chọn được những nhân tố quan trọng đầu tiên là vẽ vẽ các xương nhỏ cho tớicác nhân tố sẽ trở thành các biện pháp 4 Biểu đồ phân bố Biểu đồ này cho thấy các đặc tính và các nhân tố biến động do sự biến động của các dữ liệu. đây là một phần của đồ thị hình cột. Phân loại dữ liệu khoảng thành một khoảng và quan xát tần suất của dữ liệu 5 Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ này cho thấy những thay đổi theo thời gián để biết được xu hướng và tình trạng của quá trình Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy toàn bộ quá trình một cách nhanh chóng và chính xác Biểu đồ kiểm soát là một phần của đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong một khoảng thời gian (Hàng ngày hàng giờ) 6 Biểu đồ phân tán Mô tả mối liên quan giữa hai đặc tính hay hai nhân tố Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên cứu mối liên hệ tương quan 7 Sự phân vùng Phân dữ liệu thành thành các nhóm bằng cách nào đó để có thể tiến hành phân tích Phân vùng hiệu quả để phân loại nguyên nhân làm dữ liệu biến động Phân vùng có thể áp dụng cho 6 công cụ trên II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM. 1. Các yêu cầu. Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhưng để thành công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau: * Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. để đạt được yêu cầu này tổ chức cần phải: + Thường xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng như nghiên cứu xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. + Tạo được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách hàng thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. + Đánh giá được nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm của đối thủ canh tranh để thấy được sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. * Coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn như giá cả lợi nhuận. . . Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương trâm hành động vì mục tiêu chất lượng. Điều quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất. * TQM coi con người là yếu tố trung tâm. Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi người phải luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì mục tiêu chất lượng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo “quản lý chất lượng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng” (Ishkawa). ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng. * Hoạt động theo phương trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay từ đầu”. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm được những sai phạm và giảm được chi phí. Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính sách chất lượng, chiến lược chất lượng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểm soát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo. Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai hỏng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống. * Quản lý chéo theo chức năng. Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM. * Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung ứng nhằm đảm bảo chất lượng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lượng cao. 2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp. ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA). Người nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi ích cơ bản của TQM như: TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển người mua dễ dàng có được cái mà họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh nghiệp khó mà lừa được người tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lượng là vũ khí cạnh tranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp mình. Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám người, còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mươi người. Do vậy doanh nghiệp không thể tung sản phẩm xấu vào thị trường nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài và phát triển bền vững. Doanh nghiệp nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng vững trên thương trường. Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ mới trong quản lý chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể phát triển được thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối thành viên ngay trong doanh nghiệp mình. Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thì chưa đủ, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mình là người tham gia làm tốt trong quá trình đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanh nghiệp và của xã hội. Phương châm hành động của TQM như sau: - Trước hết là chất lượng. - Tiếp đến là khách hàng của chúng ta. - Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu. - Ngăn ngừa sai sót tái diễn. - Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế. Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi ích khác cho doanh nghiệp như: - Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn. - Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của doanh nghiệp. - Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng. - Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng. - Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp. TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian. III. Nội dung cơ bản của TQM: Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau: Cán bộ lãnh đạo; Cán bộ quản lý; Nhân viên; Quản lý chính sách; Tiêu chuẩn hoá; Nhà thầu phụ, mua hàng; Nhóm chất lượng QC; Kiểm soát sản xuất; Kiểm soát quá trình; Giải quyết vấn đề; Kiểm soát đo lường; Quản lý phương tiện và thiết bị; Giáo dục và đào tạo; Vệ sinh môi trường; Quản lý hàng ngày; Phương pháp thống kê; Kiểm soát an toàn; Quản lý 5S; Quản lý sức khoẻ; Huy động nguồn nhân lực; Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công. Trong pham vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản: 1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng. Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba. Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM. Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp. Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen. + Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen. - Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản. - Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen. - Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục. - Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba. Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA. What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ? Là cái gì Việc gì đang được làm Nên làm việc gì Việc gì khác nữa có thể làm Còn việc gì khác nên làm 1. Tại sao làm việc đó 2. Tại sao anh ta làm việc đó 3. Tại sao không phải là người khác 4. Tại sao làm việc đó ở đấy 5. Tại sao làm việc đó như vậy ai làm việc đó Ai đang làm việc đó Ai nên làm việc đó Ai khác có thể làm việc đó Còn ai khác nên làm việc đó When: Khi nào? Where: ở đâu ? How: Ai làm ? Khi nào nên làm việc đó Việc được làm như thế nào Việc đó nên làm khi nào Còn lúc nào có thể làm Còn lúc nào nên làm việc đó Làm việc đó ở đâu Việc đó được làm ở đâu Nên làm việc đó ở đâu Còn nơi nào khác có thể làm việc đó Còn nơi nào khác nên làm việc đó Làm việc đó thế nào Việc đó được làm ra sao Việc đó nên làm thế nào Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không Còn cách nào để làm việc đó không Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục. Ba Mu Muri: Vô lý; Mura: Không ổn định; Muda: Hoang phí; Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu. Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng. 2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống. Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải quyết tận gốc các nguyên nhân. Nội dung cơ bản của 5S: Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại. Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần. Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị. Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi làm việc. Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức. 5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp dụng TQM. Mục tiêu của 5S Không hư hỏng Không lãng phí Không mỏi mệt Không ô nhiễm Không chậm trễ Các điểm kiểm soát Chất lượng chi phí An toàn Tinh thần làm việc Môi trường Giao hàng 5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức. 3. Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM. Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm. Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào” Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt độn._.g có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty. 4. xây dựng ngôi nhà chất lượng Mục đích của ngôi nhà chất lượng là chuyển ý tưởng nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm đặc tính chất lượng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ. Sử dụng ngôi nhà chất lượng đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế, hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế. Mô hình ngôi nhà chất lượng gồm 6 phòng: Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật. Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lượng sản phẩm nó được chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng. Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trưng của sản phẩm. Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng sản phẩm là mạnh yếu, thuận hay nghịch. Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng. Nhìn vào ngôi nhà chất lượng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra được sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây được coi là một phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm. V III IV I VI Mô hình ngôi nhà chất lượng 5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian. JIT là chương trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo được thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn được các yêu cầu quan trọng của TQM. Người sản xuất NVL Kế hoạch Người cung ứng Khách hàng Nhà máy sản xuất Sơ đồ sản xuất theo JIT Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản như: Tài nguyên, lao động, mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban. Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận: Ban lãnh đạo họp theo thường kỳ để theo dõi đôn đốc. Giám đốc điều hành (được ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động. Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra. 6. áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ. Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chức doanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn. Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộc vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường. Có ba hướng chiến lược đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản: - Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới. - Giữ nguyên công nghệ cũ. - Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống. Thường thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hướng thứ ba. Đó là sự sáng tạo và kết hợp được ưu điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và chất lượng. JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản xuất của dây truyền công nghệ đó đạt được mức tối ưu. Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con người như sau: Thợ 2 Thợ 3 Thợ 1 Hệ thống được bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngưng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và tiết kiệm được nhân công đứng máy. 7. Tính toán chi phí chất lượng. Chất lượng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ). CFSH Tổng CF CFĐT Mô hình CFCL trong TQM Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng phù hợp. Chi phí chất lượng (chi phí để làm ra chất lượng sản phẩm) không phải là yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp. Về cơ bản người ta chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm: Chi phí đầu tư gồm có : + Chi phí phồng ngừa. + Chi phí thẩm định Chi phí sai hỏng gồm có: + Chi phí sai hỏng bên trong + Chi phí sai hỏng bên ngoài Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì vậy khi làm chất lượng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng. Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thường chiếm 60%- 80% doanh thu của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất) Như vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phương thức quả lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của phương thức quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản trị. II. Các bước triển khai TQM trong doanh nghiệp. Chất lượng được tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trình do đó việc triển khai TQM trong doanh nghiệp phải được bắt đầu từ nhận thức từ đó đi sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng. Trong cuốn quản lý chất lượng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ 12 bước triển khai TQM Thực thi TQM Đào tạo Hợp tác nhóm Kiểm soát Khả năng Hệ thống Hoạch định Đolường (phí tổn) Tổ chức Cam kết và chính sách Am hiểu Am hiểu và cam kết chất lượng. Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khi triển khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nhiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lượng. Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lượng. Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức. Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mội người trong tổ chức. Trong bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên truyền làm cho tát cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất lượng, và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người. Chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lượng. Đó là những quan điểm đinh hướng cho phương trâm hành động để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Chính sách chất lượng được xây dựng từ cấp cao nhất nhưng ở mỗi cấp phải có chính sách riêng. ở đây chính sách chất lượng chính là thể hiện sự cam kết của mọi người và nó phải được ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm được để cùng thực hiện. ở bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đưa ra các chính sách để mọi người cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng. Khi đã cam kết chính sách thì cán bộ lãnh đạo phải: + Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi người. + Hoạch định ra các chương trình chất lượng, mục tiêu chất lượng phù hợp với chính sách đó. + Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính sách, chiến lược chất lượng đã đề ra. + Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trong toàn doanh nghiệp. Công tác tổ chức vì chất lượng và sự phân công trách nhiệm. Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt. đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM. Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất lượng được cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau: - Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản. - Sử dụng vật tư thiết bị một cách đúng đắn như chỉ dẫn. - Lãnh đạo thường xuyên kiểm soát sự vì chất lượng của tổ chức thông qua báo cáo của lãnh đạo cấp dưới. - Giáo dục và đào tạo thường xuyên các thành viên trong tổ chức về trách nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lượng. Đo lường chất lượng và chi phí. Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí Cân bằng tối ưu Phân tích CF Phân tích CLSP Chất lượng có thể chấp nhận được với CF thấp nhất So sánh dữ liệu Cán cân thanh toán chi phí và chất lượng Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu được là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh đạo quyết định mà có phải được tiến hành qua các hoạt động quản lý toàn diện, cụ thể là: - Ban quản trị lãnh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúng cái sai khi làm chất lượng xuyên suốt tổ chức. - Mở lớp giáo dục và thường xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận thức được từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lượng và giảm thiểu cái loại chi phí sai hỏng. - Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất tìm ra các nguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm chi phí không chất lượng. Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ. Chi phí chất lượng cũng giống như các loại chi phí khác nó cần phải được kiểm soát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lượng khi áp dụng TQM. Hoạch định chất lượng. Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lượng một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trước hết để quản lý chất lượng có hiệu quả thì nó phải được xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng thông qua các chiến lược cải tiến không ngừng. Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lượng, các nguồn lực cần thiết sẽ được cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần phải đề cập đến các lĩnh vực sau: Lập kế hoạch cho sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất thì cần phải xác định xem xét, phân loại mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng. Các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng thông qua sơ đồ các hình vẽ, hướng dẫn, các quy định cụ thể. Cần có quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo đảm duy trì chất lượng. Ngoài ra cần phải xác định một cơ cấu các nhóm mặt hàng cho từng loại thị trường căn cứ vào đó để có chính sách đầu tư tối ưu nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp. Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống. Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp là dựa vào sơ đồ khối và lưu đồ (đặc biệt là sơ đồ xương cá và sơ đồ lưu trình). Qua đó giúp mọi người hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống. Khi xây dựng sơ đồ khối và lưu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng. Đây là cơ sở quan trọng trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent, Minus, Information). c. Lập các kế hoạch các phương án và đề ra các quy trình để cải tiến. Khi triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục được coi là nhiệm vụ xuyên suốt. Để cải tiến có hiệu quả thì cần phải đề ra các kế hoạch, các phương án hướng tới mục tiêu sau: - Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý. - Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phương tiện quản lý. - Cải tiến chất lượng của hoạt động trong công việc. - Cải tiến lối tư duy và cách thức hành động của các thành viên. Các kế hoạch cải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả. Ngoài các công tác trên TQM còn yêu cầu kế hoạch về Mua hàng- Bán hàng- Dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết. . . Thiết kế chất lượng. Thiết kế chất lượng là một hoạt động quan trọng cuả TQM. Đối với các hệ thống quản lý khác thì thiết kế có thể có hoặc không nhưng đối với TQM thì thiết kế không thể thiếu. Thiết kế trong TQM không chỉ dừng lại ở thiết kế sản phẩm, dịch vụ đơn thuần mà nó còn là việc thiết kế lại tổ chức cũng như quá trình sao cho tổ chức doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng. Điều quan trọng khi tiến hành thiết kế là dựa trên các kênh thông tin bên trong cũng như bên ngoài, đặc biệt là thông tin từ phía người tiêu dùng cuối cùng, nhà cung ứng và các bên liên quan. Hoạt động thiết kế bao gồm các công việc sau: - Nghiên cứu. - Phát triển. - Thiết kế - Triển khai, thử nghiệm và điều chỉnh các mẫu hình thử nghiệm cuối cùng, các sản phẩm, quy trình đã thiết kế. - Quản lý và tổ chức các sản phẩm thiết kế vào thực hiện. Quá trình thiết kế được thực hiện dưới sự liên kết cuả các chuyên gia chất lượng, chuyên gia kỹ thật và các kỹ sư có nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn với sự hỗ trợ đắc lực của bảy công cụ thống kê cơ bản: Biểu đồ kiểm tra (phiếu kiểm tra). Sơ đồ khối (sơ đồ lưu trình). Sơ đồ xương cá. Biểu đồ Pareto. Biểu đồ phân bố mật độ. Biểu đồ kiểm soát. Biểu đồ phân tán. (Phần bảy công cụ này sẽ được trình bày ở bước kiểm soát quy trình bằng công cụ thống kê). Xây dựng hệ thống chất lượng. Đây được coi là phương tiện cần thiết để thực hiện chức năng của quản lý chất lượng. Trong TQM, chiến lược chất lượng phải được mô tả bằng các thủ tục chính xác, cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của TQM và được thể hiện trong sổ tay chất lượng của tổ chức, doanh nghiệp. Hệ thống chất lượng được viết ra bao gồm: Tài liệu hướng dẫn quản lý chất lượng - mức cao nhất. - Tài liệu hỗ trợ - mức thấp hơn và là sự cụ thể của tài liệu hướng dẫn. - Các thủ tục chi tiết. Khi xây dựng hệ thống chất lượng thì bản thân nó phải khái quát được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến tất cả các phòng ban, các bộ phận và toàn thể cán bộ công nhân viên. Điều cần lưu ý khi xây dựng hệ thống chất lượng: - Hệ thống chất lượng phải được xây dựng tỉ mỷ, chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể cuả từng tổ chức, doanh nghiệp. - Phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã có và sẽ có trong tổ chức, doanh nghiệp. - Phải có sự tham gia của tất cả các thành viên khi xây dựng. Đây là khâu thường xuyên yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam. Các thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng phải: + Xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng, sổ tay chất lượng và các kế hoạch chất lượng. + Phải có một hệ thống đo lường chất lượng và những phương tiện cần thiết để đảm bảo chất lượng. + Phải xây dựng dựa trên những đặc trưng cơ bản để làm tiêu chuẩn cho tất cả các yêu cầu của sản phẩm và các công việc trong toàn doanh nghiệp với mục đích tạo ra khả năng đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. + Có sự liên kết chặt chẽ giữa tất cả các hoạt động trong chu trình sản xuất sản phẩm và lắp đặt dịch vụ. Hệ thống chất lượng của doanh nghiệp luôn phải được xem xét để hoàn thiện, cải tiến cho phù hợp với từng thời kỳ sao cho luôn đạt hiệu quả cao. Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) : Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá, điều chỉnh quá trình đã được biết đến từ thế kỷ thứ XVII. Ngày nay kiểm soát bằng công cụ thống kê được áp dụng một cách phổ biến, rộng rãi và là "xương sống của TQM ". Một quá trình sẽ luôn được theo dõi, cải tiến khi áp dụng các công cụ thống kê (SPC) bởi khi nói đến SPC nó nhấn mạnh yếu tố kỹ thật chứ không phải những chiến lược quản lý rộng rãi. Ngoài ra người ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp. Để kiểm soát quá trình bằng thống kê người ta sử dụng bảy công cụ cơ bản sau: 1. Phiếu kiểm tra: Dùng để thu thập các dữ liệu nhằm xét đoán và dựa vào sự việc để hành động. Có hai loại phiếu kiểm tra: Phiếu kểm tra dùng để ghi chép và phiếu kiểm tra dùng để kiểm tra (các đặc tính, sự an toàn, sự tiến bộ. . . ). có 5 bước để thiết lập phiếu kiểm tra: Bước 1: Lựa chọn đồng ý về các hiện tượng chính xác cần quan sát. Bước 2: Lựa chọn và quyết định thời gian thu thập dữ liệu(tần số và khoảng cách). Bước 3: Thiết kế một mẫu đơn giản, dễ dàng, đủ lớn để ghi chép thông tin, phải ghi nhãn rõ ràng cho mỗi cột. Bước 4: Thu thập dữ liệu và ghi vào phiếu kiểm tra. Bước 5: Phân tích trình bày dữ liệu trong phiếu. Ví dụ về phiếu kiểm tra: Người quan sát X Ngày Số lượng người quan sát Tổng số % Máy tính để không Sửa chữa Không có việc Người thao tác vắng Máy hỏng 2. Sơ đồ khối (sơ đồ lưu trình) : Là hình thức thể hiện các hoạt động của một quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định được dùng để nhận biết, phân tích quá trình, phát hiện những hạn chế và các hoạt động thừa không tạo ra giá trị gia tăng cũng như giúp mỗi người hiểu rõ vị trí và công việc của họ trong toàn bộ quy trình. Nguyên tắc khi xây dựng sơ đồ lưu trình: - Người thể hiện phải là những người trực tiếp thao tác trong quá trình và tất cả các thành viên của nhóm phải tham gia xây dựng sơ đồ. - Dữ liệu phải được trình bày cụ thể rõ ràng để nhận biết. - Khi xây dựng sơ đồ thì các thành viên đặt ra càng nhiều câu hỏi có liên quan đến sự hoạt động của quá trình càng tốt. - Sử dụng mô hình 5W1H để xác định các câu hỏi đầu mút quan trọng. - Đủ thời gian cần thiết cho việc xây dựng sơ đồ. Mô hình cơ bản của sơ đồ lưu trình. Y Các hoạt động B E Quyết định N 2. Sơ đồ xương cá (còn gọi là sơ đồ nhân quả hay Ishikawa). Thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả để tìm ra các nguyên nhân chính gây ra các vấn đề về chất lượng từ đó nhanh chóng tìm ra các biện pháp khắc phục. Các bước xây dựng sơ đồ: Bước 1: Xác định các chỉ tiêu chất lượng cần phân tích. Bước 2: Vẽ một mũi tên từ trái qua phải (xương sống) để biểu hiện kết quả vấn đề cần xem xét. Bướcc 3: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh hưởng đên nguyên nhân chính: Men, Methord, Meansurement, Meterial, Machenic, Enviroment. Bước 4: Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến nguyên nhân chính (các nguyên nhân phụ) và vẽ lên các xương nhỏ theo quan hệ họ hàng. Sơ đồ tổng quát: Men Methord Methord Menansurenment Kết quả Enviroment Meterial Machenicc Qua sơ đồ cho phép phát hiện các nguyên nhân gây ra vấn đề. Ngoài ra còn hình thành thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân và có tác dụng lớn trong đào tạo người lao động. 4. Biểu đồ Pareto. Là loại biểu đồ hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng được sắp xếp theo thứ tự từ cao tới thấp, trong đó xác định thứ tự các vấn đề theo mức độ quan trọng cần giải quyết hoặc ưu tiên. Các bước xây dựng biểu đồ: Bước 1: Xác định các khuyết tật, sai sót và thu thập các dữ liệu về từng dạng sai sót. Bước 2: sắp xếp dữ liệu thành từng nhóm theo thứ tự ưu tiên từ lớn đến bé. Bước 3: xác định tỷ lệ % theo từng dạng sai sót và tỷ lệ tần suất. Bước 4: Vẽ đồ thị theo tỷ lệ % các dạng sai sót theo thứ tự ưu tiên từ lớn đến bé. % tích luỹ Bước 5: Vẽ đường tích luỹ theo tỷ lệ % tích luỹ (tần suất) và ghi thông tin cần thiết lên đồ thị. % Bước 6: Nhận xét. 100% 5. Biểu đồ phân bố mật độ. Đây là một dạng biểu đồ cột cho phép ta có những kết luận chính xác về tình hình hoạt động của quá trình. Các bước xây dựng: Bước 1: Từ các số liệu thu thập trong phiếu kiểm tra chất lượng, xác định các giá trị lớn nhất (Xmax) và gía trị nhỏ nhất (Xmin). Tính khoảng cách R từ giá trị lớn nhất đến giá trị nhỏ nhất: R= Xmax- Xmin. Tính số lớp K (thường lấy K= Max(hàng, cột) của phiếu kiểm tra chất lượng. Bước 4 : Xác định độ rộng của lớp h= R/2 Bước 5: Xác định giới hạn lớp h/2 Bước 6: Xác định biên giới lớp, biên giới lớp đầu tiên h/2. Bước 7: Lập bảng phân bố tần suất và vễ biểu đồ phân bố dưới dạng cột. Bước 8: Ghi các giá trị thông tin lên biểu đổ và nhận xét. 6. Biểu đồ kiểm soát. Đây là một loại đồ thị có các đường thống kê đặc trưng dùng để kiểm soát sự biến thiên của quá trình. Biểu đồ này được kết hợp với các đường giới hạn kiểm soát và đường tâm nhằm phản ánh đặc tính chất lượng là ổn định hay vượt ra ngoài giới hạn kiểm soát. Nhờ đó đánh giá được trạng thái của quá trình. Biểu đồ kiểm soát được chia làm hai loại: Biểu đồ kiểm soát thuộc tính: Dùng để biểu thị các đặc tính chất lượng đếm được và không đếm được (gồm có biểu đồ C và biểu đồ P). Biểu đồ biểu thị các đơn vị đặc trưng trên thang liên tục (gồm có biểu đồ X- R). Các bước xây dựng biểu đồ X- R: Bước 1: Thu thập các dữ liệu (X1, X2, X3. . . Xn). Bước 2: Tính các gía trị trung bình của dữ liệu X: X= (X1+X2+. . . +Xn) /n. Bước 3: tính các giá trị trung bình của các giá trị trung bình X: X= (X1+X2+. . . +Xn) /k Bước 4: Tính khoảng cách R: R= Xmax- Xmin. Bước 5:Tính giá trị trung bình của các khoảng cách Bước 6: Tính các đường giới hạn trên, dưới (GHT,GHD). GHTX = X + A2R. GHDX = X - A2R. GHTR = D4R. GHDR = D3R. Bước 7: Vẽ các đường giới hạn kiểm soát và đường tâm lên đồ thị. Bước 8: Ghi các dữ liệu lên đồ thị. Bước 9: Nhận xét và đánh gía biểu đồ tổng quát. ĐT GHD GHT 7. Biểu đồ phân tán. Đây là kỹ thuật dùng để phân tích hai biến số xem chúng có quan hệ với nhau hay không và tương quan giữa chúng là mạnh hay yếu, thuận hay nghịch. Các bước xây dựng biểu đồ: Bước 1: Thu thập các dữ liệu, X là nguyên nhân, Y là kết quả và vẽ các giá trị (X,Y) lên biểu đồ. Bước 3: Phân tích mối quan hệ giữa hai biến số. Để phân tích ta phải: - Vẽ đường trung vị lên biểu đồ và chia biểu đồ thành bốn góc. - Đếm các điểm trên mỗi góc và tính các gía trị sau: A= Số điểm góc 1+ Số điểm góc 3. B= Số điểm góc 2+ Số điểm góc 4. Q= Số điểm nằm trên hai đường trung vị. Gọi C là gía trị kiểm tra: C= Min (A, B). N=A+B+Q tra bảng ta tìm được Co tương ứng với kích thước mẫu N. Nếu C < Co thì X và Y có mối quan hệ với nhau. 9. Kiểm soát chất lượng. Kiểm soát chất lượng ở đây không chỉ đơn thuần là kiểm tra, giám sát các hoạt động chất lượng mà là giám sát tất cả các yếu tố, các bộ phận của quy trình trong doanh nghiệp. Không có một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối mà nó luôn tồn tại một độ sai lệch (dung sai) nhất định. Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát, để kịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quy trình và giữ cho nó ở trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép. Hoạt động kiểm soát phải bao gồm các thủ tục: Kiểm tra, đo lường, giám sát, hiệu chỉnh. Tất cả các yếu tố liên quan đến toàn bộ hoạt động của quy trình của tổ chức. Khi nói đến kiểm soát người ta đặc biệt chú ý đến kiểm soát sự hoạt động của quy trình. Nó bao gồm dây truyền công nghệ, thao tác của người đứng máy và các công cụ SPC được coi là hạt nhân cơ bản quan trọng nhất của chức năng kiểm soát. Nhóm chất lượng. Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động quản lý chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp. Nó được coi là nền tảng của TQM. Nó hoạt động dựa trên phương trâm “ Sức mạnh của một nhóm người sẽ cao hơn một người “. Mục đích của TQM là phát triển tổ chức thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng, lấy mục tiêu chất lượng làm chiến lược phát triển lâu dài. Do đó sự thành công của TQM phụ thuộc nhiều vào nhóm chất lượng. Khi xây dựng nhóm QC người Nhật đã đưa ra mười nguyên tắc sau: - Tự mình phát triển. - Hoạt động tự nguyện. - Hoạt động nhóm một cách đều đặn. - Mọi người đều tham gia dưới sự của “giám sát viên” của họ. - áp dụng các kỹ thuật quản lý chất lượng vào hoạt động từ kỹ thuật đơn giản. - Coi hoạt động của nhóm chất lượng là hoạt động chính thức tại nơi làm việc. - Luôn duy trì hoạt động. - Cùng nhau phát triển qua sự hợp tác lẫn nhau trong nhóm. - ý thức về chất lượng, về khó khăn và về mục tiêu cải tiến. Hoạt động của nhóm chất lượng QC được diễn ra một cách liên tục dưới sự tự nguyện của tất cả các thành viên. Nhờ sự hoạt động nhiệt tình sáng tạo, nhóm QC đã tạo ra sự cải tiến liên tục. 11. Đào tạo. “Quản lý chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”, chỉ có giáo dục và đào tạo thường xuyên mới đáp ứng được yêu cầu về cải tiến chất lượng, đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu trên thị trường. Okaland đã xây dựng một mô hình “chu kỳ đào tạo về chất lượng ”như sau: Sơ đồ chu trình đào tạo Chính sách chất lượng Đào tạo Phân công trách nhiệm Kiểm định tính hiện thực Xác định mục tiêu Đánh giá kết quả Nêu nhu cầu đào tạo về CL XD công tác tổ chức CL Chương trình và tư liệu Thực thi và theo dõi Đồng thời ông đưa ra các chương trình huấn luyện và thiết kế các chương trình đó. Trong đó Ông đề cập đến đào tạo và thiết kế chương trình đào tạo cho từng cấp từ lãnh đạo cấp cao cho đến các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Quy trình đào tạo cho doanh nghiệp nói chung và cho từng cấp nói riêng phải bám sát các yêu cầu sau: - Phải bám sát các mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. - Phải bám sát mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. - Nội dung đào tạo luôn được cải tiến, cập nhật cho phù hợp với mục tiêu chính sách chiến lược của từng giai đoạn. 12. Thực thi TQM. Thực thi là bước cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM. Về cơ bản để đi đến thành công doanh nghiệp phải trải qua các bước trên. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hành theo trình tự đó. Trên thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua một số bước hoặc và gộp một số bước để thực hiện. Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện trên một số nội dung sau đó mới triển khai ra các nội dung khác. Giáo sư Nguyễn Quang Toản đã đưa ra 5 bước sau để đi đến áp dụng thành công TQM ở doanh nghiệp Việt Nam: XD chính ssách chất lượng Quản trị công việc hàng ngày đào tạo áp dụng PDCA vào quản trị CSCL XD nhóm công tác nhóm QC Quản trị chức năng chéo Cứ thực hiện song 5 bước lại quay trở lại bước đầu tiên để cải tiến chất lượng một cách liên tục. Nói tóm lại quản lý chất lượng toàn diện TQM về cơ bản phải trải qua 12 bước trên. Nhưng các doanh nghiệp có thể dựa vào điều kiện của mình mà áp dụng cho phù hợp, không nhất thiết phải tiến hành tất cả các bước, không có một mô hình chuẩn cho tất cả các doanh nghiệp. Chương II Thực trạng quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. I. Lịch sử hình thành và phát triển của của công ty. 1. Giới thiệu khái quát về công ty. Công ty Dệt 19. 5 Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội quản lý. Công ty được thành lập năm 1959. Hiện nay nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính của công ty là sản xuất sợi vải bạt các loại phục vụ ngành giầy vải, giầy quân đội, ngành may mặc, ngành công nghiệp thực phẩm thuỷ tinh sành sứ và các ngành công nghiệp khác. Với đội ngũ kỹ sư đầy kinh nghiệm, công nhân giỏi, coi trọng chất lượng sản phẩm công ty đã dành được 15 huy trương vàng tại các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp. Năm 1999 công ty đạt giải thưởng bạc “Giải thưởng chất lượng Việt Nam”. Hiện nay công ty đang đầu tư phòng thí nghiệm hoàn chỉnh, kiểm soát qúa trình chặt chẽ để thoả mãn yêu cầu khách hàng. Với năng lực sản xuất 2,5 triệu mét vải và 250 tấn sợi một năm từ năm 1959 đến nay công ty đạt tốc độ tăng trưởng 10-15% mỗi năm. Do làm tốt công tác Maketing không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm công ty Dệt 19. 5 Hà Nội đang từng bước vượt qua những khó khăn, khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. 2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Được thành lập từ năm 1959 đến nay công ty đã trải qua 41 năm tồn tại và phát triển. Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1(1959-1973): Tiền thân của công ty là một số cơ sở sản xuất tư nhân nh._.ày, “chất lượng phải bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”do vậy vấn để đào tạo là khâu đầu tiên cần thực hiện trong qúa trình quản lý chất lượng. Khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 công ty đã xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo. nhưng trên thực tế công tác đào tạo hiện nay của công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức tay nghề cho công nhân. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công nhân là hết sức cần thiết, nhưng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là chưa đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản lý chất lượng. Quá trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Về kinh nghiệm quản lý cần tập trung vào một số nội dung sau: + Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lượng, thấy được yêu cầu và sự cần thiết của quản lý chất lượng đối với sự tồn tạI và phát triển của doanh nghiệp. + Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lượng mục tiêu chất lượng của công ty. Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính sách mục tiêu đó. + Đào tạo về TQM trong toàn công ty về: - Triết lý cơ bản của TQM. - Các thuật ngữ về chất lượng. - Các công cụ kiểm soát chất lượng. Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm việc của người lao động. Để chương trình đào tạo được tiếp thu một cách có hiệu quả thì chương trình đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chương trình đào tạo riêng phù hợp. Dưới đây xin kiến nghị chu trình đào tạo về TQM trong công ty. Sơ đồ quy trình đào tạo về TQM trong công ty Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Kiểm định tính hiện thực, rút kinh nghiệm điều chỉnh chương trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và chuẩn bị tư liệu Thực hiện đàotạo và theo dõi Chương trình đào tạo có thể cụ thể hoá như sau : Đối tượng đào tạo Thời gian đào tạo Hình thức đào tạo Nội dung đào tạo Giám đốc, các phó giám đốc 1 tháng Các chuyên gia chất lượng của Tổng cục TC-ĐL- LC, giảng viên các trường đại học -Triết lý, đặc điểm của TQM. - Cách giải quyết vấn đề thông qua các công cụ thống kê, cách tổ chức quản lý chức năng, kiến thức về nhóm chất lượng Ban TQM (có thể là bộ phận KCS ở các phân xưởng) 6- 12 tháng Khoá học tổ chức trong và ngoài nước. Toàn bộ kiến thức về TQM nguyên tắc, đặc điểm, cách thức quản lý công việc hàng ngày, quản lý quá trình. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê, áp dụng SPC để cải tiến quá trình, hoạt động của nhóm chất lượng. Đào tạo tổng quát cho mọi thành viên trong XN 1 ngày Phó giám đốc chất lượng, trưởng ban TQM Triết lý cơ bản của TQM, thuật ngữ về chất lượng, kiến thức cơ bản về công cụ kiểm soát chất lượng Trưởng phó phòng kinh doanh, phòng hành chính, kế toán 5-7 ngày Phó giám đốc thực hiện Nguyên tắc đặc điểm của TQM, quản lý công việc hảng ngày, kiểm soát chất lượng bằng thống kê Các cán bộ phụ trách kỹ thuật 2-3 tuần Tham gia các buổi giảng của chuyên gia chất lượng hoặc do phó giám đốc chất lượng thực hiện Nguyên tắc, đặc diểm TQM, quản lý chất lượng quá trình áp dụng các công cụ SPC, vòng tròn PDCA Trưởng nhóm QC, tổ trưởng, quảm đốc phân xưởng 3 ngày Phó giám đốc chất lượng, cán bộ phân xưởng áp dụng PDCA để cải tiến chất lượng, sử dụng các công cụ thống kê để kiển soát chất lượng quá trình Công ty có thể kết hợp phương pháp đào tạo vừa học vừa làm và tổ chức các lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nên tiến hành ngoài giờ để tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của công ty. Để tiết kiệm thời gian, công ty có thể cử ra một người chịu trách nhiệm chính trong vấn đề đào tạo (có thể là phó giám đốc QMR). Cử người đi học ở bên ngoài (hiện nay tổng cục Tiêu Chuẩn- Đo Lường- Chất Lượng vẫn thường xuyên mở các lớp đào tạo về TQM và mời các chuyên gia nước ngoài về giảng) kết hợp với mời chuyên gia về giảng tại công ty về những kiến thức cơ bản. Sau đó vấn đề đào tạo trong công ty được tiến hành một cách thường xuyên, lâu dài, kết hợp giữa vừa học vừa làm, để rút ra kinh nghiệm dần trong quá trình thực hành. Qua một thời gian đào tạo cần đánh giá kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế. Cần thường xuyên đổi mới phương pháp đào tạo từng bước nâng cao tay nghề cho người lao động. Trong vấn đề đào tạo, cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Cần có sự chỉ đạo sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả thực sự. Để triển khai áp dụng TQM thì vấn đề đào tạo là vấn đề mấu chốt quyết định tới tất cả các nội dung khác còn lại của mô hình quản lý này. 2. Xây dựng nhóm chất lượng (QC) trong công ty. Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3- 10 người hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến chất lượng trong tổ chức. Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng trong công ty có thể thực hiện sau mỗi ca sản xuất. Mọi người có thể tiến hành họp tại phân xưởng cùng nhau phát biểu về tình hình chất lượng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với công tác thống kê chất lượng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lượng sản phẩm và đề ra các biện pháp khắc phục. Hoạt động của nhóm có thể thực hiện theo sơ đồ sau. Xác định vấn đề Chuyển duyệt Lập kế hoạch Xác định nguyên nhân Đánh giá sơ bộ điều chỉnh Bổ xung Triển khai Tiếp tục Báo cáo Đánh giá Kiểm tra lại Duy trì Sơ đồ gồm 11 bước thực hiện. Trong mỗi bước tiến hành cần ghi rõ công việc cụ thể theo một trình tự nhất định và thực hiện theo đúng trình tự đó để cải tiến chất lượng. Trước tiên hoạt động của nhóm cần tập trung vào thiết kế quá trình hoạt động. Công tác thiết kế có thể mời chuyên gia hướng dẫn. Sau khi đã thiết kế được chương trình hoạt động cộng với sự am tường, sự hiểu biết sâu sắc về vấn đề chất lượng các nhóm mới đi vào hoạt động. Trước mắt công ty cần lập một ban chỉ đạo chất lượng và tổ chức một số nhón chất lượng hoạt động ở phân xưởng dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của nhóm trưởng các nhóm (cơ cấu của ban chỉ đạo có thể bao gồm phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và phòng KCS, tổ KCS), ở hai phân xưởng Dệt A và phân xưởng sợi mỗi phân xưởng sẽ tổ chức một nhóm chất lượng. Các nhóm này sẽ tổ chức họp mỗi tuần 1 lần vào sau ca sản xuất. Mỗi nhóm chọn một dự án để tiến hành sau khi đã thảo luận trong nhóm. Trong mỗi buổi họp cần có thành viên của ban chỉ đạo tới dự và nếu cần thiết có thể hướng dẫn, điều chỉnh để nhóm hoạt động có hiệu quả. Qua một thời gian hoạt động ổn định, công ty có thể rút kinh nghiệm tổ chức và triển khai thêm các nhóm khác. Cần phải duy trì hoạt động của nhóm một cách thường xuyên, liên tục. Công ty cần có chế độ khuyến khích đối với những nhóm có sáng kiến cải tiến chất lượng khả thi có như vậy chất lượng sản phẩm mới được cải tiến một cách liên tục. 3. Bước đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng. Thực tế hiện nay hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không tính toán được chi phí chất lượng. Để xác định và tính toán hiệu quả đầu tư cho chất lượng mang lại bao nhiêu phần trăm trong tổng số lợi nhuận của công ty, nhất thiết công ty phải tính toán được chi phí chất lượng. Từ đó thu hút hơn sự quan tâm của lãnh đạo công ty, cũng như của tất cả mọi thành viên đến chất lượng, tạo đà cho việc cải tiến, lao động sáng tạo và không ngừng thoả mãn khách hàng. Việc tính toán chi phí bước đầu cần tập trung vào một số chỉ tiêu sau: - Tính chi phí sai hỏng. +Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm: * Chi phí cho sản phẩm hỏng. * Chi phí cho sửa chữa sản phẩm hỏng. + Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm: *Chi phí sản phẩm không đạt yêu cầu khách hàng trả lại. * Chi phí do không thực hiện đúng hợp đồng (trễ thời gian, sản phẩm sai quy cách, phẩm chất). - Chi phí đầu tư. + Chi phí phòng ngừa bao gồm: * Chi phí cho kiểm tra sản phẩm. * Chi phí cho đào tạo. * Chi phí bảo dưỡng phụ tùng, máy móc thiết bị. + Chi phí thẩm định bao gồm: * Chi phí cho công tác kiểm tra đầu vào (chi phí hành chính, chi phí lấy mẫu thử, chi phí vật tư tiêu hao). * Chi phí kiểm tra trong quá trình sản xuất (chi phí hành chính, chi phí đào tạo, chi phí lập hồ sơ). Chi phí kiểm tra đầu ra (chi phí lấy mẫu, chi phí hành chính). Các giai đoạn tiến hành tính toán chi phí chất lượng: Nhận dạng yếu tố chi phí. Thu thập các dữ liệu chi phí chất lượng. Tính chi phíliên quan đến chất lượng. Hình thành chi phí chất lượng. Liệt kê tất cả các loại chi phí thành một bản, cuối tháng, quý, năm phòng KCS đưa ra sử lý hoàn thành báo cáo chất lượng. Những chi phí này có thể tính trên tổng doanh thu, lợi nhuận. Sau này khi hệ thống đã có kinh nghiệm tính chi phí, công ty có thể tiến hành tính chi phí từng loại sản phẩm. Để tính được chi phí chất lượng không phải là đơn giản. Nó không chỉ là chi phí phế liệu, phế thải, lao động tái chế... Mà nó còn là tổng hợp các loại chi phí, các lĩnh vực liên quan đến chất lượng sản phẩm. Nó không chỉ bao gồm chi phí tính toán được mà còn phải có cả chi phí ước định. Khi tính toán chi phí chất lượng có thể lấy dữ liệu ở các báo cáo như: Các báo cáo của người bán. Báo cáo sửa chữa thay thế. Bảng tính tiền công tiền lương. Báo cáo phế liệu. Biên bản các cuộc họp. Phòng kế toán tính chi phí kèm bảng báo cáo chi phí chất lượngvà hàng tháng, quý, năm đưa ra so sánh tỷ lệ chi phí với doanh thu, lợi nhuận. Xem xét các chi phí ấy đã hợp lý hay chưa. Cần cắt giảm, tăng hoặc loại bỏ chi phí nào để đạt được hiệu quả tối ưu. Cần so sánh mối tương quan chi phí tình hình thực hiện và kế hoạch chất lượng để thấy được hiệu qủa của công tác quản lý chất lượng. Ví dụ: Bảng tình hình thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty: Năm Chi phí sản xuất (triệu đồng) Chi phí sản xuất sản phẩm hỏng (triệu đồng) Tỷ lệ sai hỏng (%) KH TH KH TH KH TH 1997 10.000 12.000 200 360 0,02 0,03 1998 14.000 13.000 280 234 0,02 0,018 1999 16.000 18.000 240 288 0,15 0,016 2000 22.000 25.000 330 325 0,015 0,014 Có thể liệt kê tất cả các khoản mục chi phí thành một bảng sau đó tính toán cụ thể tỷ lệ % từng loại chi phí so với doanh thuhoặc chi phí sản xuất để thấy được hiệu quả công tác quản lý chất lượng, mức giảm chi phí qua các năm. Ban đầu có thể tính cho một loại sản phẩm. Sau đó khi đã có kinh nghiệm, công ty sẽ triển khai tính cho các loại sản phẩm khác và tính chung cho toàn bộ các sản phẩm. Ví dụ: bảng các hạng mục chi phí năm 2000 của công ty. STT Chỉ tiêu Năm 2000 (triệu đ) Tỷ lệ % so với CFSX (%) 1 Tổng doanh thu 400 2 Lợi nhuận 50 3 Chi phí sản xuất 250 4 Chi phí chất lượng 50 20 * Chi phí sai hỏng 20 8 + Chi phí sai hỏng bên ngoài 10 4 - Chi phí sửa chữa 6 - Chi phí hàng bị trả lại 4 + Chi phí sai hỏng bên trong 10 4 - Chi phí phế phẩm 2 - Chi phí sửa chữa gia công lại 6 - Chi phí lưu kho 2 * Chi phí đầu tư 25 10 + Chi phí phòng ngừa 12 4,8 - Chi phí đào tạo 4 - Chi phí bảo dưỡng MMTB 5 - Chi phí phân tích phế phẩm 2 - Chi phí lấy mẫu thử 1 + Chi phí thẩm định 13 5,2 - CF kiểm tra đầu vào 4 - CF kiểm tra trong quá trình sản xuất 7 - CF kiểm tra đầu ra 2 * Các loại chi phí khác (ước định) 5 2 Công việc tính toán chi phí nên giao cho phòng kế toán của công ty thực hiện hàng năm. Tuy đây là công việc mới mẻ, nhưng có tính toán được chi phí mới thấy được hiệu quả thực sự của công tác quản lý chất lượng và khuyến khích được mọi người trong công ty tham gia vào hoạt động cải tiến chất lượng, giảm chi phí chất lượng. 4. Nghiên cứu áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng ở công ty. Các công cụ thống kê đã được biết đến từ những năm 20 của thế kỷ XX. Nó là công cụ cơ bản đã giúp ích rất nhiều cho công tác quản lý chất lượng của các doanh nghiệp ở Tây Âu và Nhật Bản. ở Việt Nam hiện nay việc sử dụng công cụ thống kê cũng rất phổ biến ở các ngành kinh tế xã hội khác, nhưng riêng lĩnh vực chất lượng thì lĩnh vực này còn rất mới mẻ. Không phải do khó thu thập phân tích dữ liệu mà là do các doanh nghiệp chưa nhận thấy lợi ích thực sự của nó. Nhìn vào biểu đồ thống kê người ta có thể dễ dàng nhận ra sự cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua các biểu đồ thống kê chúng ta cũng có thể phân tích được các nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự cố về chất lượng. Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Cũng như nhiều doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19. 5 còn chưa được thực hiện. Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng biểu đồ Pareto vào quản lý chất lượng sản phẩm, việc này mới chỉ bắt đầu khi công ty triển khai áp dụng ISO 9000. Hiệu quả thực sự của nó thì vẫn chưa được thể hiện một cách cụ thể. Biểu đồ này được lập hàng tháng và treo tại các phân xưởng sản xuất. Nhưng vấn đề cải tiến chất lượng vẫn chưa được đặt ra cho nên biểu đồ này không phát huy được tác dụng. Vẽ biểu đồ Pareto về tỷ trọng các dạng lỗi vải trong tháng 1/2001 Stt Dạng lỗi Tỷ trọng lỗi (%) % tích lỹ 1 Ngấn vết 45 49 2 Căng, trùng sợi dọc 19 64 3 Sợi sai chi số 15 79 4 Vết bẩn 8 87 5 Khâu sấu 7 94 6 Dệt sai tổ chức 4 98 Hỏng biên 2 100 %tích luỹ Dạng lỗi 45 19 15 8 7 Các dạng lỗi Để triển khai áp dụng TQM cần phối hợp sử dụng các công cụ thống kê, chứ không thể sử dụng nguyên biểu đồ Pareto. Sử dụng các công cụ thống kê là hết sức cần thiết trong công ty. Nhưng giữa các công cụ thống kê đòi hỏi phải có sự dính kết mật thiết. Cái nọ là cơ sở tiền đề hoặc lực kéo của cái kia để đạt được mục tiêu quản lý chất lượng. Vì vậy việc áp dụng nó cần phải có một quy trình. Đối với phiếu kiểm tra thu thập số liệu và biểu đồ kiểm soát yêu cầu phải có mục đích, ghi rõ hiện tượng, vấn đề liên quan, phục vụ cho xây dựng biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố mật độ. Các biểu đồ này phải chỉ ra được sự biến động của quy trình. Từ đó đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục có hiệu quả. Công ty có thể triển khai thêm các công cụ thống kê khác như biểu đồ kiểm soát, biểu đồ xương cá. Ví dụ về biểu đồ kiểm soát của công ty về sự biến động chi số sợi Stt Chi số cúi ghép X R Stt Chisố cúi ghép X R M1 M2 M1 M2 1 0,263 0,260 0,2615 0,003 16 0,259 0,257 0,258 0,002 2 0,260 0,267 0,265 0,010 17 0,261 0,259 0,2685 0,009 3 0,257 0,270 0,2653 0,013 18 0,264 0,263 0,2635 0,001 4 0,259 0,258 0,2585 0,001 19 0,257 0,260 0,2585 0,003 5 0,261 0,260 0,261 0,001 20 0,268 0,260 0,264 0,008 6 0,260 0,271 0,2605 0,011 21 0,259 0,260 0,2595 0,001 7 0,263 0,265 0,2615 0,002 22 0,261 0,261 0,261 0 8 0,264 0,263 0,2635 0,001 23 0,257 0,258 0,2575 0,001 9 0,262 0,259 0,2615 0,003 24 0,260 0,259 0,2595 0,001 10 0,261 0,264 0,2625 0,003 25 0,261 0,261 0,261 0 11 0,260 0,268 0,264 0,08 26 0,263 0,263 0,2635 0,001 12 0,265 0,270 0,2653 0,015 27 0,28 0,264 0,2715 0,017 13 0,264 0,260 0,265 0,004 28 0,267 0,264 0,2655 0,003 14 0,261 0,269 0,266 0,008 29 0,26 0,262 0,261 0,002 15 0,260 0,271 0,2655 0,011 30 0,257 0,258 0,268 0,004 X=ồXi/n =7,8985/30 = 0,263 R=ồR/n = 0,011/30 = 0,0037 GHTX = 0,263 + 0,577*0,0037 = 0,065 GHDX = 0,263 – 0,577*0,0037 = 0,061 GHTR = 0,0037*2,114 = 0,0078 GHD GHD R 0,0037 0 0,0078 ĐT GHT X 0,263 0,261 0,265 ĐT GHT GHDR = 0 Ví dụ về sơ đồ xương cá của công ty thể hiện các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chất lượng vải của công ty Phương pháp Máy móc thiết bị Con người Sự HĐ An toàn Hiệu quả Không thường xuyên HĐ nhiều HĐ ít Sức khoẻ Tuổi nghề Bậc thợ Nữ Giới tính Ché độ bảo dưỡng Ché độ vận hành Tay nghề Nước SX Năm SX Thường xuyên Vải Thấp Kiểm tra Sợi Dụng cụ đo Phương pháp Nhiệt độ Thấp Bông Cao Cao Độ ẩm Rẻ Đắt Giá cả Ngoài nước Trong nước Thị trường Nguyên vật liệu Môi trường Đo lường Sơ đồ quy trình áp dụng các công cụ thống kê Dùng biểu đồ kiểm soát, sơ đồ lưu trình để theo dõi quá trình Kiểm trathu thập dữ liệu bằng phiếu kiểm tra Phân tích biến động chính quan trọng Dùng biểu đồ Pareto Dùng sơ đồ nhân quả Đưa ra các nguyên nhân gây ra sự biến động Nguyên nhân chính Mức độ ảnh hưởng của nó Thứ tự ưu tiên giải quyết các nguyên nhân Dùng biểu đồ Pareto Các công cụ thống kê chỉ thực sự có hiệu quả khi nó có thẻ giúp ích cho công ty kiểm soát được qúa trình và có biện pháp cải tiến nâng cao hiệu quả của quá trình. Để triển khai áp dụng các công cụ thống kê đòi haỏi phải có thời gian nghiên cứu lâu dài và có sự am hiểu thực sự về quá trình sản xuất của công ty, đồng thời phải thu thập được các dữ liệu sát thực, thì mới có thể tiến hành phân tích. Nhưng để kiểm soát chất lượng thì sử dụng các công cụ thống kê là một biện pháp hữu hiệu nhất mà công ty có thể thực hiện. 5. Thực thi quy tắc 5S tại các phân xưởng và toàn công ty. 5S là một phong trào quần chúng tham gia quản lý chất lượng ở mọi cấp cơ sở được khởi sướng đầu tiên ở Nhật Bản, và đến nay đã được phổ biến rộng rãi không chỉ ở Nhật mà còn ở nhiều nước trên thế giới. 5S là một trong những nội dung quan trọng của việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Nó được coi là cách tiếp cận cơ bản và có hiệu quả để xây dựng nền móng cho bất kỳ nỗ lực cải tiến nào. Nội dung của 5S: 5S Theo tiếng Nhật ý nghĩa S1 Seri Phân loại những thứ cần thiết và không cần thiết. Loại bỏ những thứ không cần thiết S2 Seiton Sắp xếp mọi cái ngăn nắp theo thứ tự có đánh số, ký hiệu để dễ tìm tháy khi cần S3 Seiso Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ toàn bộ phân xưởng, máy móc, dụng cụ, trang thiết bị. S4 Seiketsu Luôn thực hành sàng lọc, sắp xếp và vệ sinh sạch sẽ. S5 Sitsuke Rèn luyện mọi người tuân thủ 3S đầu một cách tự giác, tự nguyện. 5S là một trong sáu chương trình cải tiến liên tục (Kaizen) khác nhau đã được kết hợp nhuẩn nhuyễn ở nơi làm việc để tạo ra năng xuất cao: 1. chương trình 5S 2. Hệ thống kiến nghị cải tiến 3. Nhóm kiểm soát chất lượng 4. Kiểm soát chất lượng toàn diện 5. Duy trì sản xuất an toàn 6. Hệ thống đúng thời hạn Tuy chỉ có 5 nội dung gói gọn trong 5 chữ S nhưng để thực hiện một cách đầy đủ và khoa học thì đó không phải là vấn đề nhỏ. Nó bao gồm rất nhiều vấn đề cần phải làm. Hiện nay công tác vệ sinh an toàn ở công ty Dệt 19. 5 vẫn được thực hiện và đưa vào nội quy của công ty. “Hàng ngày, sau ca sản xuất người công nhân phải tự vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc của mình người công”nhưng thực tế đó chỉ là công tác vệ sich phân xưởng, thực hiện một phần của chữ S thứ 3. Còn những nội dung khác thì chưa được thực hiện một cách đầy đủ hoặc chưa thực hiện như máy móc thiết bị không được bố trí một cách gọn gàng ngăn nắp, thuận tiện cho sản xuất, những máy móc hỏng hóc không còn sử dụng được nữa nhưng vẫn chưa được thanh lý (hiện nay công ty có 73/124 đầu mục tài sản cố định hết khấu hao, trong đó 43/124 đầu mục là máy móc thiết bị, có những máy móc thiết bị đã hết khấu hao 10 năm nay mà vẫn chưa được thanh lý). Để thực hiện 5S, có thể đưa ra phương hướng chung để thực hiện tại công ty như sau: S1: sàng lọc Phân loại các vật dùng và loại bỏ những thứ không cần thiết: + Hơn 1 năm không dùng: bỏ đi + Dưới 1 năm không dùng: Cất trong kho + Sử dụng dưới 6 tháng: để trong xưởng + Sử dụng thường xuyên : để tại nơi làm việc Khi sàng lọc không được quyên thứ gì để trong ngăn tủ, các ngõ ngách. Thanh lý những thứ không còn sử dụng: Máy móc thiết bị, dụng cụ lao động Khi sàng lọc không được quyên những thứ gì trong để trong năn tủ, các ngõ ngách Xác định đúng đối tượng đối với những thứ cần thiết. S2: Sắp xếp Đặt mọi thứ đúng chỗ, dễ nơi dụng sử để nơi làm việc được an toàn và đạt hiệu quả cao trong công việc. Phải hoàn thành bước S1 rồi mới thực hiện bước này. Sắp xếp vị trí dụng cụ, thiết bị, máy móc … sao cho thuân lợi khi sử dụng. Đảm bảo mọi người đều biết cái gì để ở đâu bằng cách lập sơ đồ vị trí dụng cụ, thiết bị, máy móc. S3: Sạch sẽ Có ý thức giữ gìn vệ sinh nơi làm việc và máy móc để đảm bảo dây truyền sản xuất luôn trong tình trạng hoạt động tốt. Lập bản đồ phân công trách ngiệm kiểm tra từng khu vực. Thông báo chỗ để thùng rác cho mọi người biết. S4: Săn sóc Duy trì vệ sinh sách sẽ ở mức độ cao Mục tiêu duy trì tất cả những nôc lực của bạn ở 3 bước đầu như tình trạng sạch sẽ ngăn nắp của phân xưởng, thiết bị. Có quy định thống nhất cho mọi người biết loại hàng gì để ở đâu. Bảng thông tin để mọi người tham khảo. S5: Sẵn sàng Thực hiện 4S trên một cách tự giác mà không cần phải có ai đó nhắc nhở hay ra lệnh (tính kỷ luật cao) Một biện pháp có thể làm có thể làm việc tốt khi mọi thành viên đểu tuân thủ các quy định, quy chế làm việc đã nêu ra. Cách thực hiện: Duy trì vệ sinh sạch sẽ ở mức độ cao (như 4S) Kiểm tra các thiết bị theo bảng danh mục các điểm cần kiểm tra hàng ngày Đảm bảo mọi người đều có trách nhiệm với phần việc mình phụ trách. Khi thực hiện chương trình 5S đòi hỏi không chỉ sự hiểu biết về nó mà quan trọng hơn là phải đưa nó vào thực tế. Vai trò lãnh đạo ở đây rất quan trọng. Họ cần phải đi đầu trong nhận thức đúng về 5S và luôn nêu gương tốt cho cấp dưới noi theo. Trách nhiệm của họ là phải giáo dục cho cấp dưới về 5S, thiết lập các mục tiêu, hướng dãn thực hành, quản lý chương trình và đánh giá thành tích. Những người có kinh nghiệm về các chương trình này thấy rằng việc triển khai và xúc tiến một chương trình 5S sẽ nâng cao lòng nhiệt tình, thái độ về năng lực về Kaizen (cải tiến dần dần và liên tục không ngưng nghỉ) giữa những người công nhân và cải tiến bầu không khí tại nơi làm việc ở mức độ tốt. Vấn đề quan trọng cần phải lưu ý là việc gì cũng vậy, nếu chỉ phát động thiếu sự chăm sóc thì dần dần kết quả sẽ suy giảm. Vì vậy các hoạt dộng cảu 5S phải được lặp đi lặp lại không ngừng nhằm nôi dưỡng những con người có ý tưởng Kaizen mãnh liệt. Điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công chương trình 5S là sự thông hiểu và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao. Nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao là phải hình thành tổ chức để thực thi chương trình và chỉ định những người làm công tác hỗc trợ. Trước tiên người hỗ trợ cho chương cần phải tham gia vào chương trình huấn luyện đã được thiết kế cho những người lãnh đạo và đồng thời huấn luyện tại chỗ cho tàon bộ cán bộ công nhân viên của công ty cũng phải ược chuẩn bị. Sau đó phải thảo ra một kế hoạch cụ thể để thực hiệnchương trình 5S Bí quyết thành công là tạo ra một môi trường thích hợp tạo điều kiện cho mọi người tham gia một cách dễ dàng. Hướng theo mục đíc đó những người công tác trong bộ phận văn phòng của công ty cần phải đi đầu trong việc thực hiện chương trình. Hay nói cách khác, để đảm bảoa cho sự thành công của chương trình này cần phải hoạch định và vận hành nó để mọi người tham gia. 6. Xây dựng quá trình cải tiến liên tục. Một yêu cầu hết sức quan trọng của TQM là sự cải tiến liên tục. ậ đây không chỉ dừng lại ở cải tiến chất lượng sản phẩm mà phải cải tiến tất cả các hoạt động trong công ty sao cho nâng cao được hiệu quả hoạt động đó. Để cải tiến phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viên, mọi bộ phận. Như vậy việc khuyến khích tất cả mọi người tham gia một cách nhiệt tình tự nguyện vào cải tiến chất lượng là rất quan trọng. Cần áp dụng vòng tròn Deming (PDCA) kết hợp với các công cụ quản lý chất lượng vào cải tiến chất lượng trong công ty để nâng cao hiệu quả hoạt đông quản lý này. Trước tiên công ty cần triển khai ở trong quá trình sản xuất, bởi trong quá trình này dễ nhận thấy sự tiến bộ nhờ việc đánh gía chất lượng sản phẩm. Có thể áp dụng ở một khâu một công đoạn của quá trình sản xuất(chọn khâu quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm) làm thí điểm sau đó nhân rộng ra các hoạt động khác. Trong cải tiến cần tập trung vào các quá trình chính. Mỗi quá trình cần có một sơ đồ lưu trình để mô phỏng sự hoạt động của quá trình. Có thể dựa vào đó để tìm các khâu mấu chốt để cải tiến chất lượng. Đồng thời phải kiểm soát chặt chẽ sự hoạt động của các khâu khác trong quá trình. Cải tiến chất lượng là một yêu cầu khó, đòi hỏi phải có khả năng kiểm soát sự hoạt động và khả năng nghiên cứu tìm ra những điểm mấu chốt gây ra vấn đề về chất lượng. Với tinh thần tập thể phát huy sáng kiến của tất cả các thành viên thì việc cải tiến sẽ trở nên thuận lợi hơn. thực tế chỉ có cải tiến mới nâng cao được chất lượng, giúp cho công ty có thể đứng vững và phát triển ổn định, cạnh tranh trên thị trường. Kết luận Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tiên tiến. Nó đã được kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt được những thành tựu vượt bậc nhờ áp dụng hệ thống này. ở Việt Nam hiện nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với các doanh nghiệp. Hiện tại mới chỉ được triển khai một số nội dung ở một số công ty liên doanh. Còn đối với các loại hình doanh nghiệp khác, nhất là khi các doanh nghiệp nhà nước thì còn rất xa lạ. Một phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng của quản lý chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, một phần do thiếu thốn nguồn lực nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống (TQM) càng trở nên khó khăn. Hiện nay đã có hơn 300 doanh nghiệp áp dụng thống quản lý chất lượng ISO 9000. Nhưng nói đến hiệu quả thực sự của hệ thống này thì chưa ai đề cập đến. Trong khi (TQM) chỉ áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý của tổ chức chứ không có tổ chức chứng nhận nên đòi hỏi phải có sự kiên trì và nhiệt tình am hiểu thực sự thì mới có thể dẫn đến thành công. Công ty dệt 19-5 Hà nội là trong những doanh nghiệp sớm nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp nhà nước. Một vài năm gần đây công ty không ngừng nghiên cứu áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế và quản lý chất lượng ở công ty. Mặc dù đã được chứng nhận ISO 9002 nhưng không ở đó, công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng(TQM). Đó là một điều rất đáng quý. Việc triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian dài và trải qua nhiều khó khăn, phức tạp. Nhưng từng bước triển khai nội dung TQM trong công ty là một yêu cầu rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay, khi mà cuộc cạnh tranh nhất là cạnh tranh về chất lượng đang trở nên gay gắt. Do đây là vấn đề mới mẻ bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em mong sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn TS Trương Đoàn Thể để bài viết lần sau được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Khái niệm về chất lượng Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Khái niệm Bản chất Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM Đặc điểm Các nguyên tắc cơ bản của TQM Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM Các yêu cầu Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp Nội dung cơ bản của TQM 1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba 2.Thực thi quy tắc 5S – Sự khởi đầu của hệ thống Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM Xây dựng ngôi nhà chất lượng Thực hiện nguyên tắc JIT- Đúng khớp thời gian áp dụng kỹ thuật thống kê vào sản xuất đồng bộ Tính toán chi phí chất lượng Các bước triền khai TQM trong doanh nghiệp Am hiểu và cam kết chính sách Chính sách chất lượng Công tác tổ chức vì chất lượng và sự phân công trách nhiệm Đo lường chất lượng và chi phí Hoạch định chất lượng Thiết kế chất lượng Xây dựng hệ thống chất lượng Kiểm soát quá trình bằng thống kê Kiểm soát chất lượng Nhóm chất lượng Đào tạo Thực thi TQM Chương II: Thực trạng công tác quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19.5 Hà Nội Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Giới thiệu khái quát về công ty Quá trình hình thành và phát triển của công ty Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của công ty Cơ cấu sản xuất và đặc điểm về sản phẩm của công ty Đặc điểm về vốn Đặc điểm về nguyên vật liệu Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị Đặc điểm về lao động Đặc điểm về bộ máy quản lý Đặc điểm về thị trường tiêu thụ Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới Thực trạng chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của công ty Dệt 19. 5 Hà Nội thực trạng về chất lượng sản phẩm của công ty trong mấy năm gần đây Sản phẩm vải Sản phẩm sợi Thực trạng về quản lý chất lượng của công ty Mục tiêu phương hướng quản lý chất lượng Chính sách chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng Hệ thống tài liệu chất lượng Chương III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19.5 Hà Nội Khả năng áp dụng TQM ở công ty Dệt 19.5 Hà Nội Thuận lợi Khó khăn Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Tổ chức đào tạo về chất lượng cho các cấp trong công ty Xây dựng nhóm chất lượng (QC) trong công ty Bước đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng Nghiên cứu áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng của công ty Thực thi quy tắc 5S tại các phân xưởng và toàn công ty Xây dựng quá trình cải tiến liên tục Tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị chất lượng - Đaih học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh Đổi mới quản lý chất lượng trong thời kỳ mới – Hoàng Mạnh Tuấn TQM và ISO 9000 – GS Nguyễn Quang Toản Tài liệu đào tạo về TQM của Tổng Cục Tiêu Chuẩn- Đo lường- Chất lượng Việt Nam Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Dệt 19.5 Hà Nội các năm 1998, 1999, 2000 Một số tạp chí của Tổng Cục Tiêu Chuẩn- Đo lường- Chất lượng Việt Nam Giải thưởng chất lượng Việt Nam – Bộ Khoa học Công Nghệ và Môi trường ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docA0111.doc
Tài liệu liên quan