Công tác tạo động lực trong Công ty cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp

Tài liệu Công tác tạo động lực trong Công ty cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp: ... Ebook Công tác tạo động lực trong Công ty cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp

doc100 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1679 | Lượt tải: 3download
Tóm tắt tài liệu Công tác tạo động lực trong Công ty cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LỜI NÓI ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam đang đổi mới từng ngày cùng với xu hướng hội nhập hóa kinh tế quốc tế và khu vực. Bài toán đặt ra cho không ít các nhà lãnh đạo là duy trì và phát triển tổ chức của họ, đưa doanh nghiệp mình từng bước phát triển để đủ sức cạnh tranh với thị trường không chỉ trong nước mà còn trên toàn thế giới. Để làm được điều đó, ngoài vấn đề đưa ra các biện pháp chiến lược phát triển kinh tế phù hợp với doanh nghiệp của mình, các nhà lãnh đạo cần phải quan tâm và vận dụng kịp thời công tác tạo động lực vật chất và tinh thần trong lao động. Bởi nếu làm tốt công tác này sẽ phát huy cao độ trí tuệ và tinh thần lao động, sáng tạo trong sản xuất, góp phần tăng năng suất lao động, gắn thu nhập của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó việc tạo động lực trong lao động luôn là vấn đề bức xúc đối với các nhà quản lý trong doanh nghiệp. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông, do nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này đối với sự phát triển của Công ty nên em đã chọn đề tài: “ Công tác tạo động lực trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp ” làm khóa luận tốt nghiệp. Nội dung của khóa luận tốt nghiệp chia thành 2 phần: Phần 1 :Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động. Phần 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông. Phần 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông. Do kiến thức còn nhiều hạn chế, bước đầu tiếp cận với công việc nên bài khóa luận không tránh khỏi các thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp, bổ sung của PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân cùng các cô, chú, anh, chị trong phòng Kế hoạch Điều hành sản xuất - Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông để bài viết của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. Động lực lao động và nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động. 1.1. 1. Động lực lao động Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt một mục tiêu cá nhân nào đó và mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực họat động đồng thời trong con người và môi trường sống, làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chsnh sách nhân lực đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò trong quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ. 1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động. 1.1.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động Năng lực của người lao động Là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với yêu cầu của một họat động nhất định, đảm bảo cho họat động đó có kết quả cao. Thông thường năng lực và khả năng người lao động càng cao thì càng dễ dàng, suôn sẻ hơn trong công việc thực hiện công việc của mình, do đó mục tiêu, nhu cầu đặt ra có thể cao hơn người khác. Từ đó tạo động lực lớn hơn. Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hay hiện tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định dể tồn tại và phát triển. Con người ngay từ khi sinh ra đã có những nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở.. ngòai ra con người cong có rất nhiều các hệ thống nhu cầu khác phục vụ cho cuộc sống và sự tồn tại của họ. Tùy thuộc vào từng điều kiện hòan cảnh cụ thể mà nhu cầu của họ khác nhau. Và xét trong mối quan lao động, hệ thống nhu cầu với động lực lao động có mối quan hệ mật thiết với nhau. Tức là khi nhu cầu càng cao thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng lớn, khi đó khả năng đạt được mục tiêu cũng cao hơn. Mục tiêu cá nhân Mục tiêu là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân. Mỗi cá nhân có những mục tiêu khác nhau, và họ sẽ bằng cách thức khác nhau để thực hiện mục tiêu ấp ủ của mình. Tùy thuộc vào mức độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng nỗ lực của họ cũng tương ứng, hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp. Chúng ta có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp : bắt đầu với những sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc (những mong muốn cần thỏa mãn) và tiếp đó dẫn đến những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được những điều mong muốn. Như thế vai trò của người lãnh đạo là cần có những biện pháp dể định hướng mục tiêu của các cá nhân cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Khi đó việc tạo động lực lao động mới mang lại hiệu quả như mong muốn. 1.1.2.2 Nhóm nhân tố bên trong tổ chức. - Chính sách nhân sự Trong bất cứ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ các nhà quản lý cũng cần có những chính sách nhân lực, đó là những định hướng cụ thể của họ về việc quản trị nhân lực của mình. Và nếu như các chính sách nhân lực này được thực hiện có hiệu quả thì đó sẽ là nguồn động lực thúc đẩy quan trọng cho người lao động. Khi các tổ chức, doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực đúng đắn và có các chính sách quản trị nhân lực phù hợp, đảm bảo quyền lợi cho người lao độngvề cả vật chất và tinh thần sẽ giúp cho người lao động thỏa mãn được các nhu cầu, từ đó tạo động lực thúc đẩy họ lao động làm việc và gắn bó với công ty, cống hiến sáng tạo hết mình. Văn hóa tổ chức Là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức. Văn hóa tổ chức có tác dụng rất lớn tới hành vi cá nhân cũng như động lực của người lao động. Không có vaen hóa tổ chức đúng hay sai mà chỉ có sự phù hợp hay không phù hợp của mỗi cá nhân. Để thích ứng và thành công thì những giá trị, niềm tin và nguyên tắc cư sử của doanh nghiệp phải phù hợp với người lao động của mình. Văn hóa tổ chức mà được người lao động chấp nhận sẽ làm tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động chấp nhận sẽ tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động, gắn bó được nười lao động với tổ chức, làm giảm xung đột giữa các cá nhân với nhau cũng như giữa các cá nhân với tổ chức, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động. Phong cách lãnh đạo Là cách thức mà người lãnh đạo dùng để quản lý, gây ảnh hưởng đến họat động của một cá nhân hay của một nhóm người nhằm đạt được mục đích trong các tình huống nhất định. Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác động rất nhiều từ người lãnh đạo của mình. Nghiên cứu của trường đai học Ohio chỉ ra rằng: khi người lãnh đạo có mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới, quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của cấp dưới sẽ làm cho nhân viên thỏa mãn công việc hơn từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động. Việc hình thanh phong cách lãnh đạo rẩ quan trọng, nó không chỉ tác động trực tiếp đến nhân viên cấp dưới, còn tác động quan trọng đến môi trường tổ chức,văn hóa tổ chức. Thái độ làm việc của người lao động tích cực hay không cũng một phần do phong cách lãnh đạo của người quản lý quyết định, hay nói cách khác nó cũng là nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật Trong mọi tổ chức dù lớn hay nhỏ luôn không thể thiếu một hệ thống máy móc thiết bị, các yếu tố công nghệ và bố trí công nghệ, ánh sáng, nhiệt độ. Đó là môi trường nơi làm việc. Với từng cơ quan khác nhau thì mức độ phù hợp khác nhau. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hòan thành công việc của mình cũng là tạo cho họ cảm giác thỏa mãn công việc, khiến họ an tâm hơn trong quá trình lao động, từ đó tạo điều kiện để người lao động làm việc tích cực và hiệu quả hơn. Công việc của người lao động đảm nhận. Công việc của người lao động bao gồm nội dung chính công việc, các yêu cầu, nhiệm vụ, trách nhiệm mà họ phải thực hiện. Với từng công việc luôn đòi hỏi người lao động phải không ngừng sáng tạo, trách nhiệm của họ phải gắn liền với công việc ấy. Phân công công việc hợp lý cũng chính là nguồn động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt, tạo cho họ nguồn hứng thú trong công việc. Điều đò cũng có nghĩa là họ phải không ngừng phấn đấu, nỗ lực để hòan thành công việc được giao. Do đó, cũng có nghĩa họ phải không ngừng phấn đấu, nỗ lực dể hoàn thành công việc được giao. Do đó động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà người lao động được phân công. 1.1.2.3 Nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Mỗi doanh nghiệp tồn tại không chỉ với những mối quan hệ bên trong mà còn có các mối liên hệ với các cá nhân,tổ chức,đơn vị khác như khách hàng, đối tác, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, thị trường bên ngoài...Bởi thế động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài tổ chức.Ta có thể tạm chia thành 2 nhóm chính như sau: Luật pháp chính trị: Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải tồn tại trong môi trường pháp lý và môi trường chính trị. Luật pháp càng rõ, chính trị càng ổn định thì doanh nghiệp càng có điều kiện để đảm bảo sự tồn tại và ổn định của mình, từ đó người lao động sẽ yên tâm hơn để làm việc, do đó nó tạo điều kiện để người lao động tận dụng hết khả năng của mình . Đây là nhân tố khách quan mà doanh nghiệp không thể điều khiển được, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh cho phù hợp. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Chỉ trước đây gần chục năm, khái niệm kinh tế thị trường nghe còn xa lạ, song đến giờ sau rất nhiều sự kiện lớn, việc gia nhập kinh tế thị trường là một thuận lợi cho nền kinh tế Việt Nam phát triển theo xu hướng chung của nền kinh tế thế giới. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với các đối thủ trong và ngoài nước. Để vượt lên trên các đối thủ của mình, để khẳng định vị thế cũng như không ngừng phát triển, các doanh nghiệp phải tìm ra các biện pháp tốt nhất để sử dụng các nguồn lực, trong đó con người là nguồn lực vô cùng quan trọng. Bởi thế để sử dụng tốt nhất nguồn lực này, các doanh nghiệp phải có các biện pháp hợp lý tạo động lực cho lao động, củng cố lòng trung thành cũng như phát huy hết khả năng sáng tạo của họ. Tạo động lực lao động Công tác quản lý đòi hỏi phải duy trì môi trường mà ở đó mọi người làm việc cùng nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung. Một nhà quản lý không thể làm được điều đó nếu không biết cái gì thúc đẩy họ. Sự cần thiết phải lồng các yếu tố thúc đẩy vào trong vai trò tổ chức biên chế cán bộ và toàn bộ quá trình lãnh đạo con người, phải xây dựng trên sự hiểu biết về động cơ thúc đẩy. Công việc nhà quản lý không phải lôi kéo mọi người mà ngược lại phải nhận thấy cái gì sẽ thúc đẩy mọi người. Tạo động lực là hiểu hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động làm cho họ có động lực trong công việc. Tạo động lực là mục tiêu và trách nhiệm của quản lý. Khi được thúc đẩy, người lao động sẽ tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong công việc.Do đó người quản lý phải tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong những điều kiện cho phép. Điều này giúp củng cố lòng trung thành và khả năng sáng tạo cao trong công việc, từ đó phục vụ sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp. Các học thuyết tạo động lực lao động. Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. 1. 3.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động: Nhu cầu Sự thể hiện Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức. 1.3.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. 1.3.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm. Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. 1.3.4. Lý thuyết của Adams Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. 1.3.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor H Vroom. Mọi cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy được nhiều người cho rằng nó có triển vọng đó là thuyết kỳ vọng. Một trong những người đứng đầu trong việc đề xuất và giải thích thuyết này là nhà tâm lý học Victor H Vroom. Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện các công việc để đạt được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị các mục tiêu đó. Cụ thể, lý thuyết của Victor H Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy con người làm mọi việc sẽ được quy đổi bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ cho rằng sự cố gắng của họ sẽ được hỗ trợ thực sự để đạt được mục tiêu. Nói cách khác, Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu, là những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành mục tiêu. Thuyết này được biểu diễn như sau: Sức mạnh = Mức ham mê x Hy vọng Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn đến một kết quả mong muốn. Khi một người thờ ơ với công việc, thì mức ham mê công việc bằng không và sẽ có mức ham mê âm khi con người phản đối việc con người đạt tới mục tiêu đó. Tất nhiên cả hai kết quả trên đều là không có động cơ thúc đẩy. Sức mạnh để làm một việc nào đó phụ thuộc cả sức ham mê và kỳ vọng. Động cơ để thực hiện hành động xác định bằng sự mong muốn có được kết quả nào đó. Một trong những hấp dẫn của thuyết kỳ vọng là đã thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người nên nó tránh được đặc trưng đơn giản hóa trong cách tiếp cận của Maslow. Nó tỏ ra phù hợp và thực tế hơn về sự hài hòa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Nhưng điểm mạnh trong học thuyết này cũng chính là điểm yếu của nó. Giả thiết của ông cho rằng ý nghĩa về giá trị thay đổi theo từng người và theo không gian, thời gian dương như phù hợp với yếu tố thực tế. Nó cũng phù hợp với quan điểm cho rằng công việc của các nhà quản lý nhằm tạo ra một môi trường đòi hỏi tính đến sự khác biệt trong những trường hợp khác nhau. Nhưng mặt khác lý thuyết Vroom khó áp dụng vào thực tế mặc dù có tính logic. Học thuyết này nhấn mạnh sự trả công, phần thưởng. Do đó các nhà quản lý phải chú y rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì nhân viên muốn. Mặt khác học thuyết nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng. Do vậy các nhà quản lý phải cho người lao động biết rằng tổ chức kỳ vọng vào những hành vi nào của họ và hành vi đó được đánh giá ra sao. Cuối cùng học thuyết quan tâm đến kỳ vọng cá nhân tức lỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu cá nhân người lao động chứ không phải kết quả sẽ quyết định mức nỗ lực nhân viên này. Phương hướng tạo động lực trong doanh nghiệp 1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 1.4.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Mọi công ty từ lớn đến bé đều không thể thiếu kế hoạch và mục tiêu chung trong quá trình hoạt động của đơn vị mình. Đó là phương hướng chung là kim chỉ nam của mọi hoạt động của các cá thể trong tổ chức. Việc nắm rõ các mục tiêu ấy giúp cho người lao động định hướng rõ ràng từng công việc của mình, họ biết mình phải làm gì, nhằm mục đích gì phục vụ gì cho doanh nghiệp, điều đó giúp họ có trách nhiệm hơn với chính lao động của mình. Do đó nhiệm vụ của các nhà quản lý không chỉ nắm rõ các mục tiêu của tổ chức mà phải ý thức được việc góp công góp sức vào việc thực hiện các mục tiêu ấy. 1.4.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là công việc có ý nghĩa quan trọng vì thông qua đó người quản lý xác định được kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó. Các tiêu chí trong thực hiện công việc là chuẩn cơ bản để người lao động biết mức độ hoàn thành công việc của họ, như thế họ sẽ biết họ có hoàn thành công việc được giao hay không? 1.4.1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã định trước và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật… Ngoài ra các kết quả đánh giá công việc còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo… từ đó có phương hướng để đào tạo cho phù hợp. Đối với người lao động thì đánh giá thực hiện công việc có tác dụng cung cấp thông tin phản hồi nhanh chóng để người lao động biết được mức độ hoàn thành công việc của mình, từ đó có điều chỉnh cần thiết để từ đó hoàn thành tốt hơn nữa nhiệm vụ của mình. 1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 1.4.2.1. Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động cả bên trong tổ chức và bên ngoài xã hội. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn luôn có vai trò quan trọng đối với thành công của mỗi tổ chức. Chất lượng của quá trình tuyển chọ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Mỗi loại công việc khác nhau lại có những yêu cầu khác nhau đối với người lao động. Bởi thế nhà quản lý phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí lao động cho phù hợp. Chỉ có thế mới phát huy tối đa năng lực, khả năng của người lao động, đồng thời khiến họ hăng say, yêu thích công việc của mình đang làm, từ đó sẽ gắn bó hơn với tổ chức. 1.4.2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thiết kế môi trường làm việc phù hợp. Quá trình lao động bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường kinh doanh nhất định. Các môi trường sản xuất kinh doanh khác nhau thì có các yếu tố điều kiện lao động khác nhau tác động đến người lao động. Tổn hợp các yếu tố đó chính là điều kiện lao động. Tổ chức lao động phải tính đến việc đảm bảo yếu tố sản xuất kinh doanh thuận lợi để giữ gình sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Đây là các yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới năng suất lao động. Do đó để người lao động an tâm cũng như cảm giác thỏa mái, thuận tiện khi làm việc, tổ chức phải chú trọng cung cấp đầy đủ các điều kiện để quá trình lao động diễn ra liên tục như máy móc, thiết bị. nguyên vật liệu… đảm bảo các điều kiện vệ sinh an toàn lao động và bảo hộ lao động. Môi trường làm việc phải được thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lý của con người, tránh sự nhàm chán và tăng thích thú với công việc. 1.4.3. Khuyến khích lao động. 1.4.3.1. Khuyến khích vật chất. Đây là loại khuyến khích liên quan đến : tiền lương, tiền công, thiền thưởng và các phúc lợi, dịch vụ. Nó là bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động. Tiền lương, tiền công: Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Tiền công là số tiền mà người lao động nhận được phụ thuộc vào thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hoặc tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Đây là nguồn thu nhập chính của người lao động, để người lao động trang trải cuộc sống. Nó còn là nguồn động lực khuyến khích người lao động nâng cao chất lượng lao động và sự đóng góp của mình cho tổ chức. Hiện nay, tiền công vẫn được coi là đòn bẩy kinh tế chính, kích thích mạnh mẽ người lao động. Nó cũng là nguyên nhân chính ảnh hưởng mạnh mẽ đến lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc, số lượng lao động vắng mặt, thuyên chuyển lao động cũng như kết quả thực hiện công việc. Các nhà quản lý cần biết cách dùng tiền lương, tiền công làm công cụ kích thích lao động hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mặt khác, để đảm bảo hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực thì các nhà quản lý phải đảm bảo các yêu cầu về hệ thống thù lao chung trong đó đặc biệt là hệ thống tiền lương gồm: công bằng bên ngoài, công bằng bên trong… Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích vật chất để chi trả một lần thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất đê ghi nhận thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến có giá trị. Thưởng giúp cho người lao động nỗ lực hơn trong quá trình thực hiện công việc. Tuy nhiên để tăng hiệu quả của thưởng đối với vấn đề tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần chú ý tới một số vấn đề như: xác định đúng đắn một số tiêu chuẩn chi trả, điều kiện chi trả, các tiêu thức chi trả và mức chi trả, phải xây dựng được niềm tin cho cán bộ công nhân viên về tính hợp lý, đảm bảo lâu dài của hệ thống khuyến khích, thực hiện các chương trình khuyến khích mới với nhiều hình thức đa dạng phong phú. Các phúc lợi và dịch vụ: là khoản thù lao gián tiếp mà người lao động nhận được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động gồm hai loại: bắt buộc và tự nguyện. Thực hiện tốt các hoạt động phúc lợi và dịch vụ sẽ có tác động tích cực trong việc tạo động lực cho người lao động vì điều đó thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động, từ đó tạo được sự thỏa mãn với công việc cho người lao động và khiến họ gắn bó hơn với tổ chức 1.4.3.2. Khuyến khích tinh thần Tại Việt Nam những năm qua, mặc dù đời sống đã nâng cao nhiều nhưng đại đa số nhân dân vẫn phải sống chật vật nên kích thích về mặt tinh thần chưa thực sự trở thành nhu cầu thiết yếu. Tuy nhiên với tốc độ phát triển mạnh như hiện nay, kích thích về tinh thần đang dần trở thành một trong những biện pháp tạo động lực rất quan trọng. Sự cần thiết phải tạo động lực trong Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông với truyền thống gần 50 năm hình thành và phát triển ổn định, đã tạo được sự tin tưởng của khách hàng trong và ngoài nước. Là một công ty có quy mô ổn định và phát triển chuyên nghành sản xuất bóng đèn, phích nước nên đội ngũ lao động chủ yếu ở đây là các công nhân trực tiếp – lực lượng này đóng vai trò quan trọng với sự thành công của công ty. Bởi các sản phẩm chủ đạo đến tay người tiêu dùng đều được sự đóng góp công sức chủ yếu của đội ngũ lao động này. Sau gần 3 tháng thực tập tại công ty, được tiếp xúc với cả đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp, em thấy tạo động lực cho người lao động trong Công ty là rất cần thiết để nhằm nâng cao hoạt động chung của cả doanh nghiệp bởi: Mỗi cấp bậc khác nhau, trình độ khác nhau lại có những kỳ vọng và nhu cầu với công việc khác nhau. Mà vấn đề tạo động lực cho người lao động trong công ty chính là tạo động lực cho cả hai loại cấp bậc trên: lao động quản lý và lao động trực tiếp. Với ý nghĩa như vậy, tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết nhằm giúp cho Công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra và ngày càng phát triển. PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY. 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông 2.1.1. Vài nét khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông Tên công ty: Công ty cổ phần bóng đèn & phích nước Rạng Đông Tên giao dịch: Rạng Đông light source and vaccum flask share Company Địa chỉ giao dịch: số 87- 89 Hạ Đình, Quận Thanh Xuân, Hà Nội Tel: 043-8584310; 043-8589219 Fax: 043-8589219 Mã số thuế: 0101526991 Giám đốc: Nguyễn Đoàn Thăng + Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các loại bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nước. Dịch vụ khoa học kĩ thuật và chuyển giao công nghệ. Xuất nhập khẩu trực tiếp. Tư vấn thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp Dịch vụ quảng cáo thương mại, dịch vụ vận chuyển hàng hóa.. + Sứ mệnh Rạng Đông Rạng Đông sản xuất, cung cấp các sản phẩm chiếu sáng đa dạng, đồng bộ có chất lượng cao, các giải pháp chiếu sáng hiệu quả nhằm nâng cao lợi ích người tiêu dùng, nâng cao chất lượng cuộc sống! 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông Nhà máy Bóng đèn Phích nước Rạng Đông được thành lập vào năm 1961, khi đó sản phẩm chính của nhà máy bao gồm: bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang và phích nước. Cho tới năm 1993, nhà máy đổi tên thành Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông theo quyết định số 222 CN/TCLD ngày 24/03/1993 của Bộ Công Nghiệp (nay là Bộ Công Thương) Từ tháng 7/2004 Công ty đã chuyển đổi mô hình hoạt động sang công ty cổ phần và có tên gọi mới là Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (tên giao dịch là RALACO) theo quyết định số 21/2004/QĐ-BCN của Bộ Công Thương Sau khi trở thành công ty cổ phần, RALACO đã chính thức niêm yết trên HOSE vào ngày 06/12/2006. Công ._.ty có mã chứng khoán là RAL, với tổng số vốn điều lệ hiện tại là 115 tỷ đồng. Trong suốt quá trình xây dựng và trưởng thành tới nay, công ty đã trải qua 4 giai đoạn chính: 2.1.2.1. Giai đoạn từ năm 1990 – 1993: Đây là giai đoạn công ty tiến hành tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động. Đổi mới cơ chế điều hành quản lý, cơ sở vật chất cũ được đưa vào khai thác tối đa. Do cuối năm 1980, thế kỉ XX , chủ nghĩa xã hội khủng hoảng, Liên Xô tan rã, nhiều nước Đông Âu mất ổn định, nhà máy gặp khó khăn trong nhập khẩu vật tư cho sản xuất. Bên cạnh đó, biên giới phía Bắc mở cửa, sản phẩm nhà máy không cạnh tranh được làn sóng hàng ngoại do công ty bóng đèn NARVA của Cộng hòa dân chủ Đức tan rã đổi đèn NARVA lấy máy tính tràn vào Việt Nam. Cùng lúc do bóng đèn Nga đổi hàng với Việt Nam theo nghị định 19/5, Nhà máy làm ăn thua lỗ, sản phẩm tồn đọng không bán được, tài khoản tại ngân hàng bị phong tỏa, trên 1600 công nhân nghỉ việc 6 tháng. Đứng trước bờ vực phá sản, năm 1990 nhà máy đã tiến hành tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, thực hiện hạch toán kế toán nội bộ triệt để, tăng cường quyền chủ động các đơn vị và đổi mới cơ chế điều hành. Việc tổ chức lại công ty, khai thác tiềm năng của cơ sở vật chất sẵn có đã tạo ra một bước đột phá đầu tiên của thời kì đổi mới, khẳng định đường lối đúng đắn của ban lãnh đạo công ty trong bước đường tương lai. Năm 1991, công ty bắt đầu làm ăn có lãi, đến năm 1993 sản phẩm Rạng Đông lần đầu được chọn trong “10 mặt hàng tiêu dùng Việt Nam được ưa thích nhất – TOPTEN” 2.1.2.2. Giai đoạn 1994 – 1997: Trong giai đoạn này, nội lực của công ty được phát huy và khai thác toàn hệ thống. Công ty cũng có được sự phát huy theo chiều sâu, tạo tiền đề cho sự phát triển sau này. Năm 1994 nhà máy được Chủ tịch nước quyết định trao tặng huân chương lao động hạng nhất, đánh dấu thành tích phát triển của công ty trong giai đoạn đổi mới. Năm 1995, 1996, 1997 công ty đã đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất hiện đại đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế. Bốn năm liền giai đoạn này sản phẩm công ty được bình chọn trong TOPTEN. Đánh dấu trong giai đoạn này là năm 1998, công ty được Chủ tịch Nước tặng Huân chương Lao Động hạng 3, Huân chương chiến công hạng 3 và Huân chương Độc lập đầu tiên. 2.1.2.3. Giai đoạn 1998 – 2002: Công ty tích cực đẩy mạnh hiện đại hoá, phát huy nội lực, nâng cao sức cạnh tranh nhằm chuẩn bị cho thời kì hội nhập kinh tế quốc tế. Năm 1998 thực hiện nghị quyết Trung ương 4 – khoá VII về Công nghiệp hoá – Hiện đại hóa , công ty bước vào giai đoạn này với mục tiêu: + Đầu tư đổi mới 3 dây chuyền, 3 sản phẩm chủ yếu của công ty là bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang và phích nước có trình độ thiết bị đạt độ trung bình của khu vực. + Nội địa hóa một số bán thành phẩm, giảm ngoại nhập. + Đầu tư tới đâu đưa nhanh vào khai thác tối đa để phát triển hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh chuẩn bị hội nhập kinh tế quốc tế… + Đa dạng hóa sản phẩm, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm chính. Ngày 25/06/1998 chiếc đèn huỳnh quang đầu tiên được sản xuất trên dây chuyền hiện đại đạt tốc độ 2,2s đến 2,5s một sản phẩm được cung cấp ra thị trường. Tháng 8/1998 công ty đưa dây chuyền ghép bóng đèn 2600 cái/ giờ số 1 vào hoạt động. Tiếp đó một năm, tháng 8/1999 dây chuyền ghép bóng đèn 2600 cái/ giờ số 2 cũng được đưa vào hoạt động Chương trình hiện đại hóa công ty trong 3 năm đã hoàn thành trước 2 tháng. Sản phẩm của công ty được người tiêu dùng bình chọn: là sản phẩm uy tín nhất năm 2000 và tại hội chợ quốc tế là “ hàng Việt Nam chất lượng cao”. Cả 3 sản phẩm: bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang và phích nước Rạng Đông đều được tặng Cúp vàng chất lượng và lọt vào TOP5 nghành hàng tiêu biểu của Thủ đô. 8/12/2001 sản phẩm Rạng Đông được trung tâm kiểm tra chứng nhận quốc gia QUACERT và tổ chức AJA (Anh) chứng nhận đạt tiêu chuẩn 2.1.2.4. Giai đoạn 2003 đến nay: Giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế Năm 2004 nền kinh tế thế giới và khu vực đã và đang ngày càng phát triển, xu hướng toàn cầu hóa mở rộng, công ty đã xây dựng và triển khai nhóm các giải pháp về đầ tư,phát triển sản phẩm mới đa dạng, nâng cao chất lượng sản phẩm, thị trường và xuất khẩu, xây dựng và đào tạo đội ngũ, đảm bảo từng bước cổ phần hóa để mở rộng quy mô công ty.. 1/7/2004 Công ty có quyết định chính thức chuyển sang công ty cổ phần. Đây là sự kiện đánh dấu sự phát triển ngày càng vững mạnh của công ty. Năm 2006 Công ty nhận được nhiều phần thưởng tiêu biểu như: + Cúp vàng về thực hiện xuất sắc hệ thống quản lý chất lượng ISO tiên tiến do Bộ Khoa Học và Công nghệ trao tặng. + Cúp vàng “Thương hiệu nổi tiếng Quốc gia” do VCCI trao tặng. + Cúp vàng “ Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” của Hội Sở Hữu Trí Tuệ Việt Nam trao tặng. Năm 2007, công ty được Chính phủ tặng cờ “ Đơn vị dẫn đầu thi đua 2007”. + Chủ tịch UBND Thành phố Hà Nội tặng “Cúp Thăng Long 2007” + Bằng “Doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng khoa học công nghệ thành công”. + Đèn huỳnh quang compact đạt Cúp vàng 50 sản phẩm Việt hợp chuẩn WTO về sở hữu trí tuệ. + Đèn huỳnh quang và chấn lưu sắt từ là sản phẩm công nghiệp đầu tiên ở Việt Nam được Bộ Công thương trao quyết định công nhận : “Sản phẩm đạt tiêu chuẩn tiết kiệm năng lượng thắng lợi năm 2007 nối tiếp truyền thống 18 năm đổi mới bằng nội lực, Rạng Đông liên tục tăng trưởng, ổn định với tốc độ cao , có chất lượng, hiệu quả và bền vững” Được bầu chọn là trong 100 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về hàng Việt Nam chất lượng cao.  Nằm trong bảng xếp hạng 500 -  Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2007     Đến năm 2008, công ty dành được nhiều thành tích đáng kể: Cúp Thăng Long 2008 do Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội trao tặng. Giải thưởng - Cúp vàng “thương hiệu chứng khoán uy tín” & “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” năm 2008. Sản phẩm Công nghiệp chủ lực của Thành phố đối với sản phẩm đèn Huỳnh quang. Sản phẩm tiết kiệm năng lượng 2008 cho Bộ đèn chiếu sáng lớp học CM1 2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông. 2.1.3.1. Đặc điểm về mặt hàng sản xuất: Hiện tại doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh 2 nhóm sản phẩm chính là nhóm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng (chủ yếu là: bóng đèn huỳnh quang compact, huỳnh quang, đèn tròn) và sản phẩm phích nước. 2.1.3.1.1. Nhóm sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng: Ta có thể phân nhóm sản phẩm này làm 3 loại khác nhau với các đặc điểm và tính ưu việt riêng biệt. Nhóm sản phẩm này đang giữ 25 % trên thị trường nội địa. Bảng 1: Tổng sản phẩm sản xuất năm 2008 của công ty RALACO Đơn vị tính : 1000 cái STT Tên sản phẩm Năm 2007 Năm 2008 So sánh năm 2007/2008 1 Đèn Compact 18364 34891 189,96% 2 Phích nước 5646 5236 92,74% 3 Đèn huỳnh quang 17940 25094 114,42% 4 Đèn tròn 25415 16970 66,77% 5 Chấn lưu đèn huỳnh quang 2479 3148 126,98% Nguồn: Phòng Tổ Chức Điều Hành Sản Xuất Bóng đèn tròn: Đây được xem là sản phẩm truyền thống của công ty với công suất hiện tại 15 triệu sản phẩm / năm (chiếm 60 % thị phần phích nước trong cả nước). Loại bóng đèn này thích hợp sử dụng cho những nơi có nguồn điện không ổn định, dùng trong trang trí mỹ thuật hay các nơi nuôi trồng thủy hải sản. Tuy nhiên dùng loại đèn này tiêu tốn nhiều điện năng, nó tỏa ra một nhiệt lượng khá lớn. Do vậy, sản phẩm bóng đèn tròn không thích hợp trong thời điểm này. Việc sản xuất giảm 66,77 % năm 2007 so với năm 2008. Dự báo sản phẩm này tiếp tục giảm trong những năm tiếp theo. Bóng đèn huỳnh quang: Sản phẩm này gồm 2 dòng sản phẩm là huỳnh quang T10 và T8. Các bóng đèn này có công suất là 25 triệu sản phẩm / năm (chiếm 25% thị phần cả nước). Nó được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, đồng bộ và được đưa ra thị trường lần đầu tiên vào năm 2002. Loại đèn huỳnh quang T8 đã được cải tiến hơn so với loại T10, vì nó giúp tiết kiệm năng lượng, có độ chiếu sáng cao hơn và độ bền lâu hơn so với loại T10 trước đó. Ngoài 2 sản phẩm này công ty vẫn tiếp tục tiến hành nghiên cứu sản xuất sản phẩm với tính năng ưu việt hơn. Năm 2008 sản phẩm này tăng 114,42% so với năm 2007. Đây là con số nói lên bước phát triển nhảy vọt của sản phẩm này. Bóng đèn huỳnh quang Compact: Loại đèn này có tính năng vượt trội như tiết kiệm năng lượng, có độ sáng gấp 5 lần và độ bền gấp 5 – 10 lần sản phẩm bóng đèn tròn. Đặc biệt sản phẩm này thích hợp sử dụng cho những nơi nguồn điện không ổn định. Sở dĩ có nhiều ưu điểm như vậy là do Rạng Đông đã sử dụng dây chuyền sản xuất đồng bộ đầu tiên ở nước ta vào năm 2002 để cho ra đời loại sản phẩm này. Các khâu sản xuất ống đèn, lắp ráp chấn lưu điện tử, sản xuất bầu nhựa, kiểm tra linh kiện… đều được thực hiện đồng bộ. Kết quả là sản phẩm đèn huỳnh quang Compact Rạng Đông đã được xác định là một sản phẩm chiến lược mũi nhọn của công ty. Năm 2008, đã xác định bước phát triển mạnh mẽ nhất của bóng đèn huỳnh quang compact trong số những sản phẩm của nhóm nguồn sáng. Mức tăng đáng kể: 189,96%. Sản phẩm Phích nước: Đây cũng là một sản phẩm truyền thống của công ty và chiếm tới 34% doanh số và 85% thị phần cả nước. Các loại phích được đưa ra thị trường hết sức đa dạng như: phích ấn, phích có cốc lọc trà.. Chúng có kích thước, mẫu mã và giá thành khác nhau. Việc nghiên cứu ra các sản phẩm như vậy sẽ làm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm và bắt kịp với nhu cầu của thị trường. Ngoài 2 nhóm sản phẩm chủ yếu ở trên, công ty còn sản xuất máng đèn và chấn lưu các loại đều với công suất 3 triệu sản phẩm một năm. Tuy nhiên sản lượng tiêu thụ 2 loại sản phẩm này còn khá khiêm tốn so với 2 nhóm sản phẩm ở trên. 2.1.3.2. Đặc điểm về công nghệ, quy trình sản xuất kinh doanh: 2.1.3.2.1. Đặc điểm về công nghệ sản xuất: Đặc điểm về phương pháp sản xuất Công ty Cổ phần bóng đèn Phích nước Rạng Đông - Công ty hàng đầu Việt Nam sản xuất về các loại nguồn chiếu sáng và thiết bị chiếu sáng “ ĐƠN VỊ ANH HÙNG LAO ĐỘNG THỜI KỲ ĐỔI MỚI ”, với 40 năm kinh nghiệm của mình đã đầu tư hàng loạt dây chuyền mới có trình độ công nghệ tiên tiến, kết hợp được các tri thức hiện đại của các viện nghiên cứu trong nước và thế giới đã cho ra đời dàn sản phẩm nguồn chiếu sáng hiệu suất cao, tổn hao điện ít, tuổi thọ dài và độ tin cậy cao cùng các loại chao chụp đèn tăng hiệu quả chiếu sáng. Năm 2008 công ty cũng tiến hành thành công việc đưa bộ máy quản lý sau khi được tái cấu trúc từ năm 2007 dựa trên nền tảng 8 nguyên tắc của hệ thống quản lý ISO 9001-2000 để có lực lượng tiếp nhận những tri thức mới nhằm đổi mới công nghệ, từng bước nâng thương hiệu Rạng Đông từ thương hiệu quốc gia lên tầm thương hiệu có đẳng cấp. Đặc điểm về trang thiết bị Hiện nay trong cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty có tất cả 6 phân xưởng và trong năm 2009 công ty đang tiếp tục đầu tư và di dời một số dây chuyền sản xuất sang nhà máy 2 tại Quế Võ – Bắc Ninh. Như vậy, có thể khẳng định rằng nhà xưởng, máy móc thiết bị là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động sản xuất của RALACO. Các sản phẩm của công ty đều được sản xuất trên dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ. Với sản phẩm phích nước chiếm 40% doanh số của Ralaco, đang được sản xuất theo dây chuyền có công nghệ lớn nhất nước ta. Trong chiến lược đầu tư của công ty, toàn bộ dây chuyền sản xuất phích nước và lò thủy tinh phích được di dời sang nhà máy ở Quế Võ. Sau hơn 1 năm đi vào hoạt động, dây chuyền này đã đạt hiệu quả khá cao và do đó đã đáp ứng đầy đủ lượng cầu trên thị trường đối với sản phẩm này. Sản xuất bóng đèn tại công ty đã có nhiều bước tiến, trong đó có dây chuyền sản xuất đèn huỳnh quang compact được xếp vào loại hiện đại hàng đầu tại Đông Nam Á. Đây là dây chuyền đồng bộ, có công suất lớn và luôn bám sát tiến bộ khoa học kỹ thuật của các nước phát triển trên thế giới. Chẳng hạn như: dây chuyền sản xuất ống thủy tinh và vỏ bóng đèn công nghệ mới, hiện đại của Nhật Bản. Hay như: “ Dây chuyền sản xuất đèn huỳnh quang PLC”, với hệ thống điều khiển điện tử. Bằng việc sử dụng những công nghệ này, công ty đã tiết kiệm rất nhiều chi phí sản xuất nhưng cũng nâng cao được năng suất lao động. Từ đó giúp công ty tạo khả năng cạnh tranh cao hơn trong sản xuất và tạo thuận lợi cho chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh. Đặc điểm về bố trí mặt bằng nhà xưởng Mặt bằng các phân xưởng ở công ty được bố trí hợp lý, các dây chuyền sản xuất ở công ty được quy hoạch và bố trí gọn gàng thích hợp. Hệ thống cây xanh, đường đi thoáng mát hợp cảnh quan của công ty. Hầu hết các phân xưởng đều có máy điều hòa không khí nên các yếu tố vi khí hậu như nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm đều đạt tiêu chuẩn cho phép. Những hệ thống thông gió, xử lý bụi… đều hoạt động tốt, có hiệu quả. Đặc điểm về an toàn lao động 100% công nhân có trang phục bảo hộ lao động theo đúng yêu cầu và được cấp phát liên tục như: quần áo 1 năm 1 người/ 2 bộ, các phương tiện khác như: kính, ủng, găng.. tùy theo công việc cụ thể. 2.1.3.2.2.Quy trình công nghệ sản xuất. Sản phẩm chủ yếu của công ty là đèn sợi đốt, đèn huỳnh quang và phích. Cả 3 sản phẩm đều được sản xuất trên dây chuyền sản xuất hiện đại với sản lượng bình quân 1 năm như sau: 15 dây chuyền sản xuất bóng đèn: 80 triệu sản phẩm/năm 05 dây chuyền sản xuất thiết bị chiếu sáng và phụ kiện: 30 triệu sản phẩm /năm 02 dây chuyền sản xuất phích nước: 7 triệu sản phẩm/nămtriệu/năm. Công ty đã đầu tư sử dụng những công nghệ sản xuất bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang, phích nước theo công nghệ hiện đại bậc nhất Đông Nam Á. Trên cơ sở cải tiến cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, đây là những dây chuyền hiện đại hoàn toàn khép kín và có tính tự động hóa cao. Đặc điểm quy trình công nghệ trên đảm bảo cho dây chuyền sản xuất hoạt động cân đối, nhịp nhàng cho phép khai thác tới mức tối đa các yếu tố vật chất trong sản xuất. Nhờ đó mà góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Sau 1 thời gian dài đi vào hoạt động, Ralaco từ chỗ cơ sở vật chất nghèo nàn, thô sơ nay đã không ngừng nâng cấp đầu tư các thiết bị cơ sở sản xuất đi vào ổn định, tạo điều kiện làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ đội ngũ công nhân viên. Sau quá trình sản xuất đều có sự kiểm tra gắt gao để đảm bảo chất lượng khi xuất xưởng. Để nắm rõ hơn về quy trình sản xuất, ta hãy nghiên cứu sơ đồ quy trình dây chuyền sản xuất sản phẩm dưới đây: Sơ đồ 1: Quy trình dây chuyền sản xuất SX đèn sợi đốt SX đèn HQ SX phích Thổi vỏ BĐ Vít miệng, rút khí, gắn vào đầu hàn thiếc Kiểm tra Nhập kho Thổi ống HQ Sấy khô Tráng bột HQ Sấy đầu ống Lau đầu ống Sấy thử keo Vít miệng Rút khí Gắn đầu Luyện nghiệm Nhập kho Thổi bình phích Rửa bình trong Lồng bình Đệm amiăng Vít miệng Vít ruột phích Cắt cổ b. ngoài Mạ bọc Sấy sau mạ Rút khí Thử nóng lạnh Nhập kho NL chính NL phụ Trộn phôi liệu 2.1.3.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần bóng đèn & phích nước Rạng Đông Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận Bộ máy tổ chức của RALCO có 9 phòng ban, 6 phân xưởng. Tất cả đều nằm dưới sự quản lý điều hành của ban giám đốc, đứng đầu là vị Tổng giám đốc (TGĐ). TGĐ là người đưa ra các quyết định về chính sách, mục tiêu, các kế hoạch tài chính của công ty. Trợ giúp cho TGĐ là 3 phó TGĐ: Phó TGĐ phụ trách kỹ thuật, Phó TGĐ điều hành sản xuất và Phó TGĐ kinh tế. Các phòng ban đều có nhiệm vụ cụ thể nhưng luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Văn phòng 1: Có chức năng tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh và báo cáo lên TGĐ. Họ chịu trách nhiệm kiểm soát các tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài công ty, thực hiện tổ chức công việc hành chính văn thư.. Phòng Kế toán: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính. Họ cũng có chức năng phân tích các hoạt động kinh tế, giám sát hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Phòng Kế hoạch điều hành: Có chức năng quản lý nhân sự, đảm bảo vật tư cho sản xuất, lên kế hoạch điều hành sản xuất, thống kê vật tư tồn kho và tham mưu cho TGĐ. Phòng Thị trường: Có chức năng khảo sát, nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược Marketting. Ngoài ra họ còn thực hiện bán hàng, xúc tiến giới thiệu sản phẩm, Hiện nay phòng thị trường có 4 chi nhánh chịu trách nhiệm bán hàng, 4 văn phòng đại diện và ban Doanh nghiệp – Dịch vụ tư vấn chiếu sáng. Các văn phòng đại diện: Họ là đại diện cho công ty trong việc giám sát tiêu thụ, thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại trong vùng thị trường của văn phòng Ban Doanh nghiệp – Dịch vụ tư vấn chiếu sáng: Chức năng chính là xúc tiến hoạt động thương mại và tư vấn nhằm khuyến khích phát triển việc sử dụng đồng bộ các sản phẩm của công ty. Họ cũng trực tiếp tổ chức dịch vụ cung cấp dịch vụ thiết kế, lắp đặt thiết bị chiếu sáng, thay thế các loại sản phẩm cũ bằng các sản phẩm mới. Phòng Kiểm soát chất lượng KCS: Có trách nhiệm thiết lập hệ thống kiểm tra chất lượng đầu vào, đầu ra của sản phẩm và giải quyết các vấn đề về chất lượng nguyên vật liệu bán thành phẩm, sản phẩm. Quản đốc các phân xưởng: Họ có nhiệm vụ điều hành sản xuất trong xưởng mình, đồng thời chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm do phân xưởng làm ra, xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị và ra các quyết định xử lý khi có sự cố. Quản lý kho: Chịu trách nhiệm về thủ tục nhập – xuất kho, quản lý vật tư trong kho. Việc xếp dỡ, lưu kho, bảo quản và giao hàng được thực hiện tại kho. Quản lý kho có quyền đưa ra quyết định xử lý các vấn đề an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường. Quản lý Quản lý hệ thống: Có chức năng hoạch định chiến lược về khoa học, công nghệ, thiết bị máy móc. Tham gia giám sát các hoạt động đầu tư, mở rộng sản xuất của công ty tại khu công nghiệp Quế Võ – Bắc Ninh. Kể từ khi công ty trở thành công ty cổ phần, trong cơ cấ bộ máy quản lý có thêm các thành phần như: Đại hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát. Hoạt động của họ do luật pháp và điều lệ của công ty quy định. Đại hội đồng cổ đông: Họ là các cổ đông, có quyền biểu quyết và có thẩm quyền cao nhất trong công ty. Đại hội cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chíng và ngân sách tài chính cho các năm. Hội đồng quản trị: Đây là cơ quan quản lý công y, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Họ cũng có trách nhiệm giám sát TGĐ điều hành. Ban kiểm soát: Ban này trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, được họ bầu ra. Nhiệm vụ chính của ban là kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp của hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Chính do tính chất và nhiệm vụ đặc biệt này, nên Ban Kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc. Công ty áp dụng tổ chức quản lý theo hệ thống ISO 9001: 2000 làm nền tảng dể tái cấu trúc về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, quy định các hoạt động quá trình trong công ty. Quán triệt và kiên quyết thực hiện theo 8 nguyên tắc của hệ thống quản lý ISO, gắn với ý thức chính trị sâu sắc thực hiện hai chủ đề tư tưởng của Bác Hồ về: Lấy dân làm gốc, phát huy sức mạnh đại đoàn kết toàn dân tộc và tư tưởng thi đua yêu nước, phấn đấu tiến bộ không ngừng. Sơ đồ bộ máy quản lý doanh nghiệp Để nắm rõ sự vận hành và phụ thuộc giữa các bộ phận trong công ty với nhau, hãy xem sơ đồ tổ chức trong công ty Sơ đồ2: Sơ đồ Bộ máy tổ chức Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông Ngành cơ động X.Thủy tinh X.BĐ HQ Xưởng phích X. HQ Compact Qlý hệ thống P. KCS Quản lý kho P. KH ĐH P. KD vật tư P. Kế toán Hội đồng quản trị Tổng giám đốc PTGĐ điều hành SX PTGĐ kinh tế PTGĐ kỹ thuật N. bóng ống N. bình phích N. bán th phẩm N. huỳnh quang N. đèn tròn N. ruột phích N. phích N. nhựa N. lắp ráp N. điện tử Thiết bị chiếu sáng N. ống Văn phòng 1 2.1.3.4. Đặc điểm về lao động. Con người là nhân tố quan trọng, quyết định trong mọi quá trình. Chính bởi vậy, đặc điểm về đội ngũ lao động trong Ralaco đã có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của Công ty. Do đặc thù là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên nguồn nhân lực của công ty có thể chia thành 2 bộ phận: Bộ phận làm trong các phòng ban hành chính (hay còn gọi là đội ngũ cán bộ). Yêu cầu với lực lượng này là phải tốt nghiệp các trường cao đẳng, đại học. Và họ sẽ được Ban giám đốc, cùng các bộ phận liên quan xét tuyển. Bộ phận làm việc trong các phân xưởng, họ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Họ là những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất lực lượng này cần đáp ứng được các yêu cầu về điều kiện sức khỏe, trình độ văn hóa tốt nghiệp lớp 12 (lao động giản đơn). Việc tuyển dụng họ sẽ do thủ trưởng đơn vị phối hợp với Phòng Tổ chức điều hành Sản xuất thực hiện. Bảng 2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ Trình độ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tỷ lệ năm 2008 (%) CĐ, ĐH, trên ĐH 281 280 283 13,57 Trung cấp, dậy nghề (đã qua đào tạo) 1482 1420 1427 68,44 Phổ thông 387 370 375 17,08 Tổng 2150 2070 2085 100 Lao động nam 1397 1408 1454 69,74 Lao động nữ 753 662 631 30,26 Nguồn: P.Tổ chức Điều hành Sản xuất Theo số liệu của bảng 7 ta thấy rất rõ đây là cơ cấu tương đối hợp lý, thể hiện bộ máy quản trị khá tinh giản và chiếm phần lớn là số lượng lao động trực tiếp làm ra sản phẩm. Về cơ cấu về giới, cũng tuân theo đặc trưng chung của các doanh nghiệp sản xuất nói chung là đa số các lao động của công ty là nam giới. Như năm 2008 lao động nam là 1454 người (chiếm 69,74 % )so với nữ giới là 631 người (chiếm 30,26 % ). Ta thấy rằng Còn phần đông 68,44 % lao động của công ty có trình độ Trung cấp dạy nghề đã qua đào tạo. Đây chính là bộ phận lao động trực tiếp, họ chủ yếu làm việc trên các dây chuyền sản xuất. Bởi công ty đầu tư nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại nên cần tuyển dụng những nhân viên có trình độ tay nghề phù hợp với yêu cầu công việc. Đối với lực lượng lao động còn lại tuy không nhiều với lực lượng lao động có trình độ từ Cao đẳng, Đại học trở lên chiếm một tỷ lệ nhỏ 13,57%. Đây hầu hết là những người tham gia vào khối lao động gián tiếp nhưng nắm vai trò quan trọng trong hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty. Ta có thể nghiên cứu rõ hơn với bảng số liệu sau: Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tính chất hợp đồng lao động Hợp đồng lao động Tỷ lệ Dài hạn 75,28% Một năm 19,01% Thời vụ 5,58% Tính chất khác 0,13% Nguồn: P.Tổ chức Điều hành Sản xuất Như vậy lao động chủ yếu của công ty dưới hình thức hợp đồng lao động. Thời gian làm việc của công nhân: 6 ngày / tuần. Vì tính chất công việc là sản xuất nên công nhân sẽ được chia ca để làm việc. Tại xưởng sản xuất trực tiếp thì người lao động ngày làm từ 2-3 ca. Thời gian nghỉ giữa ca là 45 phút. 2.1.3.5. Đặc điểm về vốn và cơ cấu vốn của Công ty. Năm 2004 , công ty chính thức chuyển phương thức hoạt động theo hình thức cổ phần. Do đó, trong vốn chủ sở hữu của công ty sẽ có thêm nguồn vốn góp của các cổ đông. Điều này làm tăng số vốn hoạt động kinh doanh cho công ty. Bảng 3: Nguồn vốn của công qua các năm 2006, 2007, 2008. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch 08/07 SốTiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng 1. Nợ phải trả 301,199 68.38 413,743 51.55 459,639 52.66 45,896 11.09 Nợ NH 225,691 51.24 359,492 44.79 416,126 47.68 56,634 15.75 Nợ DH 75,507 17.14 54,251 6.76 43,513 4.99 (10,738) (19.79) 2.Nguồn VCSH 139,277 31.62 388,903 48.45 413,172 47.34 24,269 6.24 Tổng NV 440,476 100 802,647 100 872,811 100 70,164 8.74 Nguồn: Theo báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008 của Ralaco Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng nguồn vốn của công ty 2007/2008 đã tăng 70,164 tỷ đồng (8,74 %). Trong điều kiện nền kinh tế gặp nhiều suy thoái, việc cắt giảm chi tiêu diễn ra trên toàn cầu khiến cho việc vay vốn gặp rất nhiều khó khăn, việc huy động thành công vốn vào công ty đã mang lại nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh cũng như giúp công ty vượt qua các khó khăn của cuộc biến động giá cả. Việc vay vốn khó khăn hơn nên nợ ngắn hạn năm 2008 của công ty giảm bớt so các năm trước( 15,75% so với năm 2007). Bảng 4: So sánh sự thay đổi trong cơ cấu nguồn vốn của công ty năm 2006, 2007, 2008 C tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng nợ/ VCSH 2.16 1.06 1.11 Tổng nợ/Tổng vốn 0.68 0.52 0.53 VCSH/Tổng vốn 31.62% 48.45% 47.34% Nguồn: P.Tổ chức Điều hành Sản xuất Như vậy tỷ lệ vốn CSH/ Tổng nguồn vốn của công ty tăng đáng kể từ 31,62% lên 48,45% năm 2006 so với năm 2007. Có được điều này là so công ty đã phát hành thành công cổ phiếu năm 2007 và do kết quả kinh doanh rất tốt (đạt 53,77 tỷ đồng). Tuy nhiên sang năm 2008, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, vốn CSH / Tổng nguồn vốn đã giảm nhưng không đáng kể (từ 48,45 % xuống 47,34%) Điều này có được hoàn toàn do sự thành công trong việc chèo lái công ty qua sự biến động của thị trường kinh tế của ban Giám đốc. Sự chuyển dịch cơ cấu Nợ/VCSH theo hướng tích cực và hiệu quả hơn (2,16 năm 2006 xuống 1,06 năm 2007 và tăng không đáng kể 1,07 năm 2008). Điều đó có nghĩa là cứ 1 đồng vốn CSH năm 2006 sẽ phải gánh 2,16 đồng nợ vay thì năm 2007 giảm xuống 1,06 đồng nợ vay năm 2007 và tăng lên 1,11 đồng nợ vay năm 2008.(Điều này do sự biến động của thị trường kinh tế thế giới). Dù sao công ty cũng hạn chế được các khoản vay với lãi suất cao như ở ngân hàng. Như vậy có thể thấy rằng: vượt qua vô vàn biến động, khó khăn thách thức, năm 2008, Công ty vẫn tiếp tục đà tăng trưởng có chất lượng, hiệu quả và bền vững liên tục 19 năm. Điều này có tác động rất lớn đến tư tưởng của các cán bộ nhân viên nơi đây, bởi họ có thể yên tâm tiếp tục cống hiến sáng tạo công tác với một công ty đang trên đà phát triển hùng mạnh như vậy. 2.1.3.6. Đặc điểm về thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Đặc điểm về thị trường So với rất nhiều doanh nghiệp trong nước cùng sản xuất bóng đèn, Rạng Ðông có được thuận lợi rất lớn so với các Công ty khác là thương hiệu Rạng Ðông đã được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và tín nhiệm. Liên tục trong nhiều năm, các sản phẩm của Rạng Ðông được lựa chọn vào 10 mặt hàng tiêu dùng Việt Nam được ưa thích nhất. Nhiều sản phẩm của Rạng Ðông như bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang, phích nước thường và phích nước cao cấp nối thân đều đạt huy chương vàng tại Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Các sản phẩm của Rạng Ðông xuất hiện hầu hết trong các gia đình, các cơ quan văn phòng, các trường học... Trong hầu hết các danh mục sản phẩm, Rạng Đông đều là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Thị trường Phích nước: thị phần chiếm khoảng 85% Thị trường Bóng Đèn tròn: sản lượng tiêu thụ năm cao nhất khoảng 50 triệu sản phầm bóng đèn/năm Thị trường bóng đèn Huỳnh Quang: thị phần chiếm 25% Thị trường bóng đèn Huỳnh quang compact: Rạng Đông hiện là công ty duy nhất tại Việt Nam tự sản xuất được ống phóng điện để dùng trong sản xuất các sản phẩm đèn huỳnh quang Compact của mình, đồng thời còn tiến hành bán ống đèn cho các đối tác khác. Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước, Rạng Đông đang tiến những bước vững chắc để vươn ra thị trường nước ngoài. Cuối tháng 3 năm 2006 Công ty đã ký được 5 hợp đồng xuất khẩu 61 triệu bóng đèn huỳnh quang Compact sang Cuba trong 5 năm 2006 đến 2010. Các thị trường xuất khẩu của Rạng Đông là Hàn Quốc, Trung Đông, Sri Lanka. Đặc điểm về khách hàng Có thể nói rằng sản phẩm Rạng Đông đã có chỗ đứng nhất định trong lòng người tiêu dùng nước ta bởi chất lượng sản phẩm, giá cả và các dịch vụ hợp lý. Thành phần khách hàng sử dụng sản phẩm Rạng Đông rất đa dạng phong phú. Đa dạng từ cá nhân, hộ gia đình cho tới cơ quan, trường học, khách sạn, khu vui chơi giải trí. Mặc dù vậy công ty cũng phải tìm ra các giải pháp nhằm giữ và thu hút thêm khách hàng sử dụng sản phẩm của mình. Bởi lẽ hiện nay trên thị trường có quá nhiều các sản phẩm chất lượng tốt, giả cả cạnh tranh.. Đây là các yếu tố khi mà đem ra so sánh sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Không chỉ cạnh tranh với các nhà sản xuất trong nước, hiện nay công ty sẽ phải cạnh tranh cả với các đối thủ nước ngoài. Bởi lẽ sau khi đã chính thức là thành viên của tổ chức WTO, có rất nhiều công ty nước ngoài đưa dây chuyền sản xuất tại Việt Nam. Các đối thủ cạnh tranh chính trong nước hiện nay của công ty hiện nay: Điện Quang, Philips, Toshiba, National, Clipsal, Siemens, GE. Đây đều là những công ty lớn, có tiềm lực tài chính và đã khẳng định thương hiệu từ lâu tại thị trường Việt Nam và trên thế giới. Với tiềm lực về vốn, dây chuyền công nghệ hiện đại, các công ty cạnh tranh liên tục hạ giá thành sản phẩm, áp dụng các chính sách quảng cáo, khuyến mại lớn kéo dài. Mặt khác mẫu mã của các sản phẩm của họ rất phong phú, đa dạng càng làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt.Ví dụ: hãng Philips hạ giá bán sản phẩm của mình tới 50-60% so với ban đầu nên đã đe dọa vị trí dẫn đầu thị trường của công ty. 2.1.3.7. Đặc điểm về tình hình hoạt động của công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Mặc dù tình hình kinh tế của nước ta cũng như trên toàn thế giới trong năm vừa qua khủng hoảng trầm trọng song kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2008 lại rất khả quan. Bảng 5: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: tỷ đồng STT Chỉ tiêu Thực hiện 2006 Thực hiện 2007 Thực hiện 2008 Th 2008/ Th 2007 1 Doanh số tiêu thụ 611,452 841,210 888,8 105,66% 2 DT thuần bán hàng 580,3 787,039 839,720 106,69% 3 Nộp ngân sách 36,690 48,865 65,022 138,74% 4 Thu nhập bq ng/ tháng (tr đ) 2500 2690 2986 111,00% 5 Lợi nhuận thực hiện 46,289 53,771 45,000 83,69% Nguồn: P. Tổ chức điều hành Sản xuất Nhìn vào bảng số liệu trên, ta thấy rõ tình hình hoạt động của công ty tương đối ổn định và có chiều hướng phát triển liên tục. Doanh số tiêu thụ năm 2008 đạt 888,8 tỷ đồng, tăng 47,8 tỷ đồng so với năm 2007. Trong đó, mặc dù hợp đồng xuất khẩu trị giá 9.747.133 USD đã ký kết bị đột ngột huỷ bỏ nhưng doanh số tiêu thụ nội địa tăng 180 tỷ, tăng 25,48% so với 2007, bù đắp phần doanh số xuất khẩu. Để có được kết quả ấy là nhờ hiệu quả chất lượg làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên và sự lãnh đạo của bộ máy quản lý. Tương ứng với sự tăng lên của doanh thu là sự tăng lên của lợi nhuận qua các năm. Mặc dù năm 2008 có sự giảm bớt của lợi nhuận (giảm 83,69 %) so với năm 2007 so._. tính lương. Một nhược điểm của phương pháp tính lương này là việc phải mất quá nhiều thời gian để theo dõi về năng suất – để có được định mức thời gian hợp lý. Mức lương hiện tại của người lao động trong công ty có thể giúp họ đủ để chi trả cho cuộc sống của mình nhưng với sự trượt giá nhanh như hiện nay cùng với sự phát triển tốc độ của các doanh nghiệp cạnh tranh thì liệu rằng mức lương ấy có thể giữ nhân viên ở lại phục vụ cho Công ty? Như vậy, cần chú trọng đến công tác liên tục cập nhật, hoàn thiện công tác tiền lương thưởng - yếu tố chính tạo nên động lực cho người lao động. 2.2.1.3. Nguyên nhân: Về mặt ưu điểm: + Công ty có truyền thống lâu năm, kinh nghiệm về các công tác: lập kế hoạch, đánh giá tực hiện công việc, phổ biến mục tiêu tới người lao động được thực hiện rất tốt. Một phần cũng do công ty được chuyển từ công ty nhà nước sang nên các công tác trên được quan tâm đầy đủ. + Hơn thế nữa công ty có đội ngũ ban lãnh đạo suất xắc, luôn tìm ra phương pháp và cách thức để giải quyết mọi khó khăn. Về mặt nhược điểm: + Công ty có quy mô lớn, số lượng lao động trực tiếp là chủ yếu, trong khi đó khối lượng lao động gián tiếp quản lý điều hành lại rất nhỏ nên thường phải ôm đồm, giải quyết nhiều công việc một lúc nên có thể còn nhiều hạn chế trong công tác quản trị. + Hiện nay công ty vẫn đang đối diện với tình trạng thiếu nguồn nhân lực (Công ty mới chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu lao động cho nhà máy). Có nhiều nguyên nhân dẫn tới điều này như: sự không đồng đều về tay nghề, nhiều lao động đã hết tuổi lao động, lao động bỏ việc. Thêm nữa là việc hoàn thiện và đi vào sản xuất nhà máy thứ 2 ở Quế Võ – Bắc Ninh. Do vậy để đảm bảo đủ nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, đòi hỏi công ty phải chú trọng hơn tới công tác tuyển dụng, đào tạo lao động cúng như có các biện pháp khuyến khích, tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý. PHẦN 3: HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới: Chọn sản phẩm chiến lược mũi nhọn phát triển công ty là các loại nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường. Các sản phẩm truyền thống, phích nước duy trì quy mô như cũ, nâng cao chất lượng và thẩm mỹ, nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh. Sản phẩm đèn dây tóc giảm dần theo nhu cầu của thị trường trong nước và nước ngoài. Mở rộng quy mô sản xuất, phát triển các sản phẩm chiến lược mũi nhọn. Cơ sở hiện có chuyển thành quận nội thành Hà Nội, khu cao tầng, khu dân cư đông đúc bao quanh. Tính đến nhu cầu phát triển và ổn định lâu dài phải di dời các khâu sản xuất ô nhiễm môi trường ra xa Hà Nội, công ty quyết định xây dựng cơ sở 2 tại Quế Võ – Bắc Ninh. Nguồn lực tài chính cho đầu tư phát triển, bên cạnh từ nguồn phát hành cổ phiếu, huy động vốn từ thị trường chứng khoán, cần vừa di chuyển, xây dựng cơ sở mới vừa phát triển sản xuất kinh doanh hiện có, lấy hiệu quả của sản xuất kinh doanh làm nguồn lực chủ yếu cho đầu tư phát triển, hạn chế đi vay để đầu tư. Nâng cao trình đọ khoa học công nghệ, đầu tư các công nghệ tiên tiến nâng cao năng suất lao động, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng, bảo vệ môi trường. Giảm nhập khẩu ống thủy tinh chì sản xuất đèn Compact và loa trụ các loại đèn hàng năm cần số ngoại tệ lớn – nhất là thời kỳ đồng tiền Việt Nam liên tục mất giá so với USD. Cần tự sản xuất một số linh kiện, giảm tỷ trọng gia công lắp ráp. Bố trí mặt bằng nhà xưởng tại cơ sở mới hết sức tiết kiệm diện tích đất đai, đảm bảo nhu cầu có mặt bằng dự phòng phát triển công ty trong 10-15 năm và khả năng sẵn sàng có mặt bằng liên doanh liên kết với nước ngoài khi có nhu cầu. Phát huy thế mạnh và điểm khác biệt của công ty, phát triển các bộ sản phẩm chiếu sáng đồng bộ, phát triển các dàn sản phẩm theo hướng đảm bảo các sản phẩm đồng bộ trang bị điện chiếu sàng cho các đối tượng công trình như chiếu sáng học đường, khu nhà ở , cơ quan.. Có nội lực là quyết định, ngoại lực là rất quan trọng. Tranh thủ nguồn lực khoa học công nghệ của nước ngoài, các dự án quốc tế, Viện khoa học, trường đại học và chuyên gia trong nước để nâng cao trình độ khoa học công nghệ, trình độ quản lý của công ty. Tăng cường gia công và liên kết, liên doanh các tập đoàn lớn nước ngoài tham gia một bước vào chuỗi giá trị toàn cầu khi có điều kiện. Tiếp tục phát huy truyền thống và bản sắc văn hóa doanh nghiệp “ Rạng Đông Anh hùng có Bác Hồ” phấn đấu “ Phát triển để mãi mãi xứng danh Rạng Đông Anh hùng có Bác Hồ thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế ” 3.2 Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 3.2.1. Cải tiến công tác thiết kế công việc, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Có thể nói đây là giải pháp hàng đầu cho cho việc hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Bởi nó là cơ sở để các chính sách tạo động lực khác đưa ra đảm bảo tính công bằng và đạt hiệu quả trong vai trò là một công cụ tạo động lực. Mặc dù công tác này trong công ty đã được thực hiện rất tốt song cũng cần tham khảo để đổi mới cách làm việc cho hiệu quả hơn nữa. a. Thiết kế công việc: Bản thân công việc có những tác động rất lớn tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vị trí của người lao động trong tổ chức, ảnh hưởng tới tiền lương, tiền thưởng và sự thỏa mãn của người lao động. Thiết kế công việc đóng một vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực. Công ty muốn thiết kế công việc tốt trước hết phải: Thứ nhất: Kết hợp công việc với các mục tiêu của công ty. Điều này khiến người lao động hiểu được mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời cũng nhận biết được quyền lợi của bản thân khi góp phần đạt được mục tiêu của công ty. Thứ hai: Thiết kế công việc phải quan tâm tới sự phù hợp giữa khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động với mức độ đòi hỏi của công việc (bao gồm: mức độ phức tạp của công việc và mức độ hoàn thành công việc). Đồng thời cũng phải quan tâm tới môi trường chế độ làm việc của người lao động, các trang thiết bị phục vụ cho việc hoàn thành công việc. Có nhiều phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc, nhưng dựa vào điều kiện hoạt động của công ty và những mặt hạn chế mà công ty chưa làm được.Xin đưa ra các phương pháp sau: ◆ Mở rộng công việc: Thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.Các nhiệm vụ tăng thêm và trách nhiệm tăng thêm thường tương tự nhau hoặc là có mối tương quan với nội dung công việc trước đó. Tuy nhiên, cần lưu ý khi sử dụng phương pháp này là đòi hỏi nhà quản lý phải biết được người lao động có hài lòng hay thích thú với công việc mà họ đang làm hay không. Nếu người lao động đang cảm thấy rất thích thú và hài lòng với công việc đang làm, thì phương pháp này có tác dụng khá tốt kích thích tâm lý người lao động hăng hái làm việc. Nếu người lao động mà không cảm thấy thích thú với công việc mình đang làm, thì nếu tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc cho người lao động thì sẽ có tác dụng ngược lại. ◆ Luân chuyển công việc: Thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Đối với những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, và đòi hỏi cần kinh nghiệm thì thời gian đảm nhận công việc càng lâu thì người lao động càng có kinh nghiệm, kỹ năng càng được thành thạo như công nhân vận hành máy và thiết bị ở các bộ phận: Xưởng phích, xưởng compact. Thì không nên áp dụng phương pháp này Đối với những công việc không đòi hỏi trình độ chuyên môn, công việc ở phân xưởng cơ động, xưởng phích. Thì công ty nên áp dụng phương pháp này, nó sẽ làm giảm tính đơn điệu của công việc và người lao động sẽ cảm thấy bớt nhàm chán. Đôi khi điều này có thể giúp người lao động phát huy tính sáng tạo của bản thân. b. Hoàn thiện công tác phân tích công việc, mô tả công việc Công ty Phích nước Rạng Đông chưa có sự tách bạch về mô tả công việc và bản kế hoạch, phân tích công việc khiến cho người lao động đôi lúc bỡ ngỡ. Vì vậy, cần cải thiện công tác bằng cách tách bạch rõ ràng 2 văn bản trên để người lao động hiểu sâu hơn mình cần phải làm gì? Phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau đây: Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2006, Tr94 - Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. - Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm công việc - Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thường - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác - Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ - Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Điều quan trọng trước hết cần làm của nhà quản lý, là phải giái thích lí do phân tích công việc cho người lao động, để họ hiểu được tầm quan trọng của phân tích công việc, lợi ích mà họ nhận được từ công tác này. Từ đó sẽ tạo sự tin tưởng cho người lao động và đồng thời sẽ nhận được sự hỗ trợ từ phía người lao động. Như vậy công tác phân tích công việc sẽ đạt được độ chính xác. Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc nên bao gồm các thông tin sau: - Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyền hạn và trách nhiệm - Bản chất của công việc: vận hành máy móc hay thủ công hay kỹ thuật…bản chất công việc là quan trọng hay kém quan trọng.Mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác. - Các tiêu chuẩn của người lao động đối với từng loại công việc, bao gồm: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, kinh nghiện cần thiết. Ngoài ra còn gồm: tuổi tác, giới tính, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, trung thực, khả năng phán đoán tốt, tính cẩn thận, tỉ mỉ… c. Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn về nhân sự: Đào đạo- phát triển, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật… Trong Công ty, như ta thấy vẫn chưa có phần đánh giá công việc dành cho nhân viên và cho người quản lý. Như vậy, đề nghị công ty nên xem xét xây dựng 2 bản đánh giá trên. Có thể tham khảo bảng ở trang sau: Điều kiện để xây dựng một chương trình đánh giá thực hiện công việc thành công là công ty phải xây dựng được một hệ thống các bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc đầy đủ và chi tiết. Đồng thời phải có được một hội đồng đánh giá thực hiện công việc, hội đồng này phải gồm những người am hiểu về công việc và phải có trình độ chuyên môn. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đo lường bằng cách ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động. PHIẾU ĐÁNH GIÁ THCV VỚI LAO ĐỘNG QUẢN LÝ LÃNH ĐẠO Họ và tên: Chức danh: Bộ phận: Ngày đánh giá: Các chỉ tiêu đánh giá Kết quả đạt được Giỏi Khá TB 1.Kết quả thực hiện nhiệm vụ của người quản lý 9 6 3 2.Kết quả thực hiện nhiệm vụ của bộ phận quản lý 9 6 3 3.Tinh thần trách nhiệm 7 5 2 4.Khả năng phân công công việc 7 5 2 5.Khả năng thuyết phục 3 2 1 6.Uy tín trong tập thể 3 2 1 Tổng số điểm: Xếp loại: Nhận xét: Người đánh giá: Ngày: Cấp quản trị duyệt Ngày: Hướng dẫn: Mỗi chỉ tiêu đưa ra, người đánh giá tiến hành cho điểm phù hợp bằng cách khoanh tròn vào ô cho điểm rồi tính tổng. Nếu điểm số đạt từ: 12 – 20 điểm – xếp loại TB 21 – 30 điểm – xếp loại Khá 31 – 38 điểm – xếp loại Giỏi. PHIẾU ĐÁNH GIÁ THCV VỚI NHÂN VIÊN Họ và tên: Chức danh: Bộ phận: Ngày đánh giá: Các chỉ tiêu đánh giá Kết quả đạt được Giỏi Khá TB Kém Ghi chú 1.Khối lượng công việc 5 3 2 1 2.Chất lượng công việc 5 3 2 1 3.Khả năng sắp xếp công việc 5 3 2 1 4.Ý thức tổ chức kỷ luật 5 3 2 1 5.Tinh thần tập thể 5 3 2 1 Tổng số điểm: Xếp loại: Nhận xét: Người đánh giá: Ngày: Cấp quản trị duyệt Ngày: Hướng dẫn: Mỗi chỉ tiêu đưa ra, người đánh giá tiến hành cho điểm phù hợp bằng cách khoanh tròn vào ô cho điểm rồi tính tổng. Nếu điểm số đạt từ: 18 – 25 điểm – xếp loại Giỏi 14 – 17 điểm – xếp loại Khá 9 – 13 điểm – xếp loại TB 5- 8 điểm – xếp loại Kém. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương Qua phân tích ở trên có thể thấy rằng, những hạn chế nhất của chính sách tiền lương và việc thực hiện chính sách trả lương cho người lao động trực tiếp sản xuất tại công ty khó có tác dụng tạo động lực thật sự cho người lao động. Các hình thức trả lương của công ty đề có ưu điểm là khuyến khích lao động, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động song vẫn cần xây dựng một quy chế tiền lương tốt trong công ty. Việc đầu tư xây dựng quy chế tiền lương tốt trong doanh nghiệp thành một loại hình văn bản riêng và phổ biến đến mọi nhân viên như một phần của văn hóa doanh nghiệp là rất nên làm. Ta có thể xây dựng dựa trên cơ sở: - Tham khảo quan điểm và ý kiến của người lao động: Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. - Xem xét thị trường bên ngoài: Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương. Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không? Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm. Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp. Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) theo các giá trị xã hội phổ biến. Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao. Như vậy công ty cần xây dựng được các thông số trong bản lương tiên tiến để tránh bị lạc hậu, không tìm hiểu được nguyên nhân chán nản của lao động theo biến động giá cả trên thị trường. Phải thường xuyên xem xét mức quy đổi đem lại sự công bằng cho người lao động. 3.2.3 Hoàn thiện chính sách thưởng: Những hạn chế cơ bản trong chính sách thưởng của công ty đối với việc tạo động lực cho người lao động tại công ty là: Thứ nhất, thưởng còn mang tính chất bình quân, chưa gắn với số lượng và chất lượng công việc. Thứ hai, thưởng chưa kịp thời, thời gian thưởng còn dài và chưa linh động. Hình thức thưởng chưa phong phú. Để hoàn thiện chính sách chính sách thưởng của công ty, xin đưa ra một số giải pháp cơ bản sau: Thứ nhất, cơ sở xét thưởng nên dựa vào đánh giá thực hiện công việc; tức là thưởng phải gắn với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện. Dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc nhà quản lý sẽ có số điểm của từng người lao động và số điểm mà mỗi người lao động nhận được thì đã bao hàm: Số lượng công việc, chất lượng công việc, tính thần trách nhiệm, tính sáng tạo của người lao động, điều kiện làm việc của người lao động. Sau đó dựa trên số điểm đó người quản lý sẽ đưa ra mức thưởng hợp lý cho từng bộ phận, từng nhóm tập thể và từng người lao động. Chú ý nên gắn từng khung điểm với mức độ hoàn thành. Ví dụ: với thang điểm tối đa là 100, ta đưa ra như sau: 90-100 điểm: Xuất sắc. 80- 89 điểm: Giỏi 60 - 79 điểm: Khá 50-59 điểm: Trung bình. Dưới 50: Kém. Và với mỗi mức điểm như vậy ta đưa ra mức thưởng hợp lý. Ví dụ: Thưởng tăng lương: - Xuất sắc: tăng lương 5%. - Giỏi: tăng lương 4% - Khá: tăng lương 3% - Trung bình: tăng lương 2% - Kém thì không tăng lương Thứ hai, thời gian xét thưởng công ty đưa ra nên linh động hơn, có chính sách khen thưởng động viên người lao động kịp thời khi họ hoàn thành nhiệm vụ hoặc đạt kết quả cao trong công việc. Thứ ba, công ty nên có các hình thức thưởng phong phú hơn nữa. Không nhất thiết là phải thưởng trực tiếp bằng tiền mà có thể có những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Như thưởng những chuyến đi nghỉ, phát thẻ giảm giá mua các sản phẩm giấy viết...v.v Thứ tư, cấu trúc tiền thưởng phải đưa ra rõ ràng, nhất quán, minh bạch. Đồng thời công ty, cụ thể là cán bộ quản lý trực tiếp ở từng bộ phận, phân xưởng, nhà máy cần phải giải thích cặn kẽ cho người lao động về các tiêu chuẩn thưởng của chế độ thưởng. 3.2.4. Các chính sách khác: - Công ty nên có chính sách khuyến khích con em người lao động trong công ty về làm việc tại công ty. Hiện nay, ở nước ta tỷ lệ thất nghiệp rất nhiều, không ít các bạn sinh viên ra trường không xin được việc ngay hoặc phải làm những công việc trái ngành nghề. Nếu công ty có chính sách thu hút tốt, tạo điều kiện cho con em người lao động về làm việc tại công ty thì điều này sẽ có tác dụng kích thích tâm lý người lao động an tâm làm việc và cống hiến hết mình cho công ty, đồng thời người lao động sẽ gắn bó với công ty hơn. - Hiện nay, công ty có chính sách hỗ trợ cho con em một số cán bộ công nhân viên của công ty đi học, để sau này về làm việc cho công ty. Đây là chính sách rất tốt cần được phát huy. Tại công ty hiện nay số lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu cao, vì vậy công ty nên mở rộng chính sách này hơn nữa để nhằm đào tạo một đội ngũ lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao thay thế lực bộ phận lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu nói trên - Công ty có chính sách đào tạo và phát triển khá tốt. Tuy nhiên sau mỗi khoá đào tạo công ty chưa có chính sách thưởng cho những lao động có thành tích học tập cao,nếu làm được điều này thì sẽ có tác dụng kích thích người lao động học tập, làm việc hơn nữa. Như vậy, công ty nên có chính sách này. - Về môi trương và điều kiện làm việc: Tỷ lệ lao động làm việc tại công ty cho rằng điều kiện làm việc bình thường còn cao. Vì vậy, công ty cần chú trong tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động, đầu tư, nâng cấp trang thiết bị. KẾT LUẬN Tạo động lực lao động là một trong các hoạt động quản trị nhân lực quan trọng không tách rời các hoạt động khác. Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất hiệu quả cao. Vì vậy để thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động cần phải thực hiện tốt các hoạt động quản trị khác với điều kiện cho phép của doanh nghiệp. Trong báo cáo thực tập nghiệp vụ của mình, em đã chọn đề tài “Công tác tạo động lực trong Công ty Cổ phần Bóng đèn và Phích nước Rạng Đông: Thực trạng và Giải pháp”, qua đó em đã nghiên cứu cụ thể tình hình của công ty. Trong đó có nhiều vấn đề chưa thực sự hiệu quả việc tạo động lực dẫn đến hiệu quả thấp hơn mong đợi. Với giới hạn khả năng cho phép, em mới chỉ phân tích, tìm hiểu một vài khía cạnh của vấn đề. Mặc dù vậy trong bản báo cáo đã nêu rõ sự cần thiết của việc tạo động lực là rất quan trọng và các nhà lãnh đạo, quản lý cần tìm hiểu và áp dụng đúng lúc, kịp thời và phù hợp! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 2007 PGS.TS Vũ Cao Đàm, Phương pháp luận nghiên cứu khoa học, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2007 PGS.TS Nguyễn Tiệp, Giáo trình tổ chức lao động, NXB Lao Động xã hội, Hà Nội 2007 Trần Văn Tùng, Đào tạo, sử dụng bồi dưỡng nguồn nhân lực tài năng, NXB Thế Giới, Hà Nội, 2006 Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiên đại hóa đất nước, NXB Chính Trị quốc gia Trường ĐH Luật Hà Nội, Giáo trình Luật Lao động Việt Nam, NXB Công an Nhân dân, Hà Nội, 2006 Business Edge, Đánh giá hiệu quả làm việc tăng năng lực nhân viên Báo Lao động số ra ngày 28/1/2009, Thu Hương “Giải pháp tạo động lực trong các doanh nghiệp sản xuất” Trang web: Trang web: PHỤ LỤC 01: BẢNG HỎI ĐIỀU TRA MỨC ĐỘ THỎA MÃN LAO ĐỘNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP BÓNG ĐÈN & PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG. Số phiếu phát ra: 100 Số phiếu thu về: 100 Để tìm hiểu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty rất mong cô chú, anh chị cung cấp thông tin theo những câu hỏi dưới đây bằng cách đánh vào các tiêu thức đã chọn. Rất mong sự hợp tác của các cô chú, anh chị! Thông tin về bản thân Giới tính Nam £ Nữ £ Tuổi Trình độ Trên ĐH £ ĐH £ CĐ, TC £ ĐT nghề £ Thâm niên trong Công ty Dưới 1 năm £ Từ 1 – 3 năm £ Trên 3 năm £ Thông tin về công việc Anh chị có biết rõ mục tiêu của công ty trong từng thời kỳ không? Biết £ Không rõ lắm £ Không biết £ Anh chị có hài lòng với công việc hiện tại của mình không? Hài lòng £ Bình thường £ Không Hài lòng £ Anh chị có đang làm đúng ngành nghề đang được đào tạo không? Có £ Không £ Mục đích chọn công việc của anh chị là do: Công việc thích thú £ Lương cao £ Công việc ổn định £ ĐKLV tốt £ Quan hệ đồng nghiệp tốt £ Do không tìm thấy công việc khác £ Anh chị thấy hiện nay điều kiện làm việc của công ty là: Rất tốt £ Tốt £ Bình thường £ Không tốt £ Theo anh chị mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty là: Thân thiện, gần gũi £ Bình thường £ Không thân thiện, đố kị £ Anh chị có ý kiến gì về cấp trên: Gần gũi, cởi mở, thân thiên với cấp dưới £ Bình thường £ Xa cách với cấp dưới £ Mức lương của anh chị có xứng đáng với kể quả thực hiện công việc không? Cao £ Tương xứng £ Thấp £ Anh chị có nhận xét gì về cách trả lương của công ty? Rất công bằng £ Công bằng £ Không công bằng £ Mức thu nhập hiện nay của anh chị là: Sung túc £ Đủ sống £ Không đủ sống £ Anh chị có hài lòng với mức thưởng của công ty không? Hài lòng £ Bình thường £ Không Hài lòng £ Anh chị có nhận xét gì về các hoạt động phúc lợi của công ty? Rất tốt £ Bình thường £ Không tốt £ Anh chị làm việc theo: Nhóm £ Cá nhân £ Cả hai £ Từ khi làm việc ở công ty anh chị được đi học mấy lần? Một £ Hai £ Ba £ Từ 4 lần trở lên £ Chưa lần nào £ Chi phí đào tạo là do : 100% tự do £ Công ty hỗ trợ một phần £ 100% công ty trợ cấp £ PHỤ LỤC 02: Bảng hệ số năng suất theo chức danh tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Stt Chức danh Hệ số Ghi chú I Cán bộ quản lý 1 - TGĐ - Chủ tịch HĐQT kiêm Phó TGĐ 4.5 2 - Uỷ viên HDQT kiêm Phó TGD 3.8 3 -Trưởng phòng - quản đốc - Chủ tịch công đoàn kiêm phó quản đốc 1.8 - 3.2 4 - Phó phòng - phó quản đốc - Trưởng ngành 1.5 - 2.7 5 - Phó ngành 1.5 - 2.0 6 - GĐ chi nhánh - GĐ trung tâm DVCS 1.7 - 2.0 7 - Phó GĐ chi nhánh - PGĐ trung tâm DVCS 1.5 - 1.7 8 - Trưởng ban - trưởng VPDD - Phó ban quản lý DA 1.35 - 1.7 9 - Phó ban - phó VP ĐD - Đốc công - trưởng ca SX 1.3 - 1.7 10 - Trưởng tạm y tế 1.2 II Nhân viên - nghiệp vụ kỹ thuật 1 Tổ trưởng nhóm trưởng, chuyên viên chính > 1.2 2 - Tổ trưởng tiếp thị - Tổ trưởng nghiệp vụ,trưởng nhóm nghiệp vụ chuyên trách an toàn vệ sinh CN - PCCN 1.1 - 1.2 3 - NV tiếp thị - NV thiết kế mỹ thuật - Kỹ sư, NV kỹ thuật( hạng 1) - NV kế toán - NV tiếp liệu - NV điều hành - NV quản lý lao động - NV xuất nhập khẩu - Thủ kho( loại 1), thủ quỹ - NV KCS công ty, xưởng - Thống kê xưởng, ngành loại 1 1.0 - 1.1 0.9 – 1.0 4 - NV viết hoá đơn phòng thị trường - Thống kê ngành, xưởng - Thủ kho(loại 2) - NV kỹ thuật (hạng 2) 0.8 - 0.9 III Công nhân – lao động trực tiếp LĐ kỹ thuật nhóm 3 1.1 - 1.2 LĐ kỹ thuật nhóm 2 1.0 - 1.1 LĐ kỹ thuật nhóm 1 0.9 – 1.0 LĐ phổ thông nhóm 3 0.8 - 0.9 LĐ phổ thông nhóm 2 0.7 - 0.8 LĐ phổ thông nhóm 1 0.65 - 0.7 LĐ giản đơn nhóm 3 0.6 - 0.65 LĐ giản đơn nhóm 2 0.55 - 0.6 LĐ giản đơn nhóm 1 0.5 - 0.55 IV Nhân viên - phục vụ - tạp vụ NV văn thư Lái xe con, xe tải 0.9 – 1.0 - NV phục vụ văn phòng - Lái xe nâng - NV bảo vệ hạng 1 0.8 - 0.9 NV bảo vệ hạng 2 NV trạm y tế ( l1) CN tổ hàng đổi P.Thị Trường CN bốc vác, Cn mộc 0.7 - 0.8 NV trạm y tế ( loại 2) 0.65 - 0.7 NV nhà xe 0.6 - 0.65 CN VSCN 0.5 - 0.55 PHỤ LỤC 03: Bảng hệ số lương theo chức danh tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Chức danh Bậc/ Hệ số Ghi chú 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Loại I: Chuyên viên cao cấp Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, Kỹ sư cao cấp 4,57 4,86 5,15 5,44 Kinh tế viên cấp III, Kiểm soát viên cấp III Kinh tế viên cao cấp bảo hiểm, Kế toán viên cao cấp Lọai II: Chuyên viên chính Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ sư chính 3,26 3,54 3,82 4,10 4,38 4,66 Kinh tế viên cấp II, Kiểm soát viên cấp II Kinh tế viên chính bảo hiểm, Kế toán viên chính Kinh tế viên chính sổ xố kiến thiết 3,26 3,54 3,82 4,10 Loại III: Chuyên viên Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ sư 1,78 2,02 2,26 2,50 2,74 2,98 3,23 3,48 Kinh tế viên cấp I, Kiểm soát viên cấp I Kinh tế viên bảo hiểm, Kế toán viên Kinh tế viên sổ xố kiến thiết Bác sĩ, giáo viên có trình độ ĐH và tương đương trong công ty Loại IV: Cán sự, kĩ thuật viên Cán sự, kĩ thuật viên 1,46 1,58 1,70 1,82 1,94 2,06 2,18 2,30 2,42 2,55 2,68 2,81 NV chuyên môn, nghiệp vụ ngân hàng, thương mại và kinh doanh vàng bạc đá quý NV bảo hiểm, Kế toán viên trung cấp NV sổ xố kiến thiết NV lưu trữ có trình độ kĩ thuyật Y sĩ, giáo viên trung cấp Thủ kho ngân hàng 1,47 1,59 1,71 1,83 1,95 2,07 2,19 2,31 2,43 2,56 2,69 2,82 2,95 Thủ quỹ ngân hàng , kiểm nhân viên 1,4 1,58 1,67 1,76 1,85 1,94 2,03 2,12 2,30 2,39 2,48 Lọai V: NV thừa hành NV văn thư 1,22 1,31 1,40 1,49 1,58 1,67 1,76 1,85 1,94 2,03 2,12 2,21 NV Xổ số kiến thiết sơ cấp NV lưu trữ Thủ quỹ Kế tóan viên sơ cấp Y tá, giáo viên Thường trực cơ quan NV thu tiền nhà Lọai VI: Nhân viên phục vụ 1,00 1,09 1,18 1,27 1,36 1,45 1,54 1,63 1,72 1,81 1,90 1,99 PHỤ LỤC 04: Bảng thanh toán lương và phụ cấp khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Đơn vị: STT Họ và tên HS năng suất Ngày công HS lương Lương năng suất Lương thời gian Lương trách nhiệm Tổng Các khoản khấu trừ Còn BHXH (6%) Cho quỹ (0.5%) PHỤ LỤC 05: Bảng thanh toán lương và phụ cấp khối lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Bóng và đèn phích nước Rạng Đông Đơn vị: STT Họ và tên HS lương cấp bậc Lương cơ bản Lương SP Lương tgian Lương trách nhiệm Pcấp Tổng Các khoản khấu trừ Còn Công TT Công TT BHXH (6%) Cho quỹ (0.5%) PHỤ LỤC 06: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tháng 2 - 2009 Họ và tên: Bùi Thị Kim Tùy Bộ phận: Xưởng Compact – Ban Thống kê STT Nội dung và yêu cầu mức độ hoàn thành công việc Biện pháp thực hiện Thời gian hoàn thành Cần bộ phận/ cá nhân hỗ trợ Tần suất báo cáo Hồ sơ để lại 1 2 3 4 5 6 7 1 Tập trung củng cố công tác thống kê Ngành TBCS - Phối hợp Ngành TBCS cải tiến hệ thống biểu mẫu quy định ghi chép số liệu - Đã kết hợp với ngành xây dựng hệ số quy đổi vật tư, hệ số phân bổ VT 1/3/2009 Trưởng, Phó, Thống kê ngành TBCS 1 lần / 1 tháng Biểu mẫu ghi chép ngành TBCS 2 Kiểm tra thực thi việc ghi chép số liệu ban đầu tại các ngành SX XD lịch kiểm tra. Phối hợp cùng cá nhân được phân công trong đoàn làm báo cáo Kết thúc tháng Nhóm kiểm tra và các bộ phận SX ngành 1 lần / 1 tháng Lịch kiểm tra, báo cáo 3 Thực hiện kiểm kê vật tư XD lịch kiểm kê luân phiên của các kho hàng tháng Kết thúc tháng Thủ kho, phụ kho, thống kê xưởng 1 lần / 1 tháng Lịch kiểm kê, báo cáo 4 XĐ lại vật tư quý hiếm đắt tiền cần bảo quản Vật tư quý hiếm đắt tiền cần bảo quản. Quản lý riêng kho, có giám sát của bảo vệ công ty, có quy định cụ thể Thường xuyên Thủ kho, phụ kho, bảo vệ công ty. Quy định các danh mục vật tư PHỤ LỤC 07: BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN Thời gian đánh giá: Tháng Năm 2009 Đánh giá về mức độ hoàn thành khối lượng công việc (20 điểm ) Số điểm: Diễn giải: Đánh giá chất lượng công việc (20 điểm) Số điểm: Diễn giải: Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc (15 điểm) Số điểm: Diễn giải: Mức độ đảm bảo ngày công lao động (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tinh thần trách nhiệm trong công việc (10 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tính trung thực trong công việc (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tinh thần học hỏi, cầu tiến (10 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tinh thần phối hợp làm việc với tập thể (10 điểm) Số điểm: Diễn giải: Ý thức chấp hành kỷ luật công ty (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Điểm khuyến khích (5 điểm) Số điểm: Diễn giải: Tổng điểm: Đánh giá mức đạt: Ngày tháng năm 2009 Người đánh giá PHỤ LỤC 08: BIỂU MẪU TỰ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN Thời gian đánh giá: Ngày Tháng Năm 2009 Họ và tên nhân viên: Bộ phận Đánh giá về mức độ hoàn thành khối lượng công việc (20 điểm) Số điểm tự đánh giá: Cho biết thêm ý kiến của mình: Đánh giá chất lượng công việc: (20 điểm) Số điểm tự đánh giá: Cho biết ý kiến thêm của mình: Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc (15 điểm) Số điểm tự đánh giá: Cho biết ý kiến thêm của mình: Còn ý kiến khác: MỤC LỤC NHËN xÐt cña ®¬n vÞ thùc tËp Hµ Néi, ngµy….. th¸ng….. n¨m 2009 ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc21338.doc