Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty xi măng Lạng Sơn

Lời Mở Đầu Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghiã quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Tăng cường công tác quản lý lao động là một trong những công tác quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Đứng trước một nền kinh tế mới đây là một vấn đề lớn hiện nay đang đặt ra bức xúc hơn bao giờ hết,

doc31 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1178 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty xi măng Lạng Sơn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
là một trong những điều kiện tự nhiên cần được đổi mới cải tiến kịp thời để phù hợp với tình hình mơí và để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa quản trị doanh nghiệp, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự cùng với quá trình thực tập tại Công ty Xi măng Lạng sơn, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Xi măng Lạng sơn” Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Chương II: Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty Xi măng Lạng sơn trong thời gian qua. Chương III: Một số biện pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xi măng Lạng sơn. ChươngI Lý luận cơ bản về quản lý nhân sự I- lý luận chung về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1. Khái niệm và đặc trưng của quản lý nhân sự: Toàn bộ các công việc quản lý con người (với tư cách là lực lượng lao động trong doanh nghiệp) thường được gọi là “Quản lý nhân viên” (Personal management) hoặc “Quản lý lao động và tiền lương” Từ đầu thập kỷ 1990, các nước phát triển sử dụng khái niệm “Quản lý tài nguyên nhân lực” (Human resourse management) với ý nghĩa coi nguồn nhân lực là một loại tài nguyên cần khai thác và phát triển để phục vụ công cuộc phát triển kinh tế - xã hội. Chúng ta gọi ngắn gọn là quản lý nhân sự. Vậy: Quản lý nhân sự là toàn bộ những công việc có liên quan đến con người trong doanh nghiệp: dự báo cung - cầu, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng lao động, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản lý nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân phối hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt được mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. Quản lý nhân sự là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý doanh nghiệp. Đó là trách nhiệm của các nhà quản lý, từ Tổng giám đốc đến tổ trưởng sản xuất - dịch vụ Phòng, ban về nhân sự chỉ là đầu mối giúp thủ trưởng ở mỗi cấp trong chức năng này. Sơ đồ sau cho ta thấy vị trí của chức năng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp (chú ý sự “giao thoa” giữa các chức năng quản lý). 2. Mục tiêu của quản lý nhân sự Cung cấp cho khâu hoạt động trong doanh nghiệp một lực lượng lao động cần thiết (trí óc và chân tay), biết cách xác định nhu cầu, tuyển dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này. Đó không phải là mục tiêu cuối cùng mà đúng ra chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiện mục tiêu hoạt động của mình là góp phần làm cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển. Đặc trưng của quản lý nhân sự là gắn chặt với việc xây dựng tổ chức quản lý (bộ máy điều hành) và tổ chức kinh doanh (cơ cấu sản xuất, dịch vụ), xuất phát từ yêu cầu của tổ chức mà đáp ứng yêu cầu nhân sự, đảm bảo vừa đủ về số lượng, cơ cấu đội ngũ và chất lượng. Mặt khác, quản lý nhân sự cũng phải tạo điều kiện để những người lao động đạt các mục tiêu cá nhân, thỏa mãn các nhu cầu chính đáng, các quyền lợi hợp pháp của họ, tạo ra động cơ làm việc mạnh mẽ để đề cao trách nhiệm, cần cù và sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, gắn bó với doanh nghiệp. Đương nhiên, quản lý nhân sự phải tuân thủ pháp luật, chính sách, chế độ hiện hành và phải công tâm, khách quan, công bằng, tránh tùy tiện, cục bộ, thiên vị. Từ các đặc trưng đó, quản lý nhân sự có 2 phương diện: phương diện chế độ chủ yếu do phòng, ban nhân sự thực hiện, và phương diện thực tế do cán bộ quản lý các cấp thực hiện. Đó là hai bánh xe cùng một trục của cỗ xe nhân sự trong doanh nghiệp, phải cùng hoạt động tương hỗ mới có thể hoàn thành chức năng quản lý. 3. Vai trò, chức năng và cơ cấu bộ máy quản lý nhân sự trong doanh nghiệp: 3.1. Vai trò: Trong hoạt động cụ thể, phòng quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: thể chế, tư vấn, dịch vụ và kiểm tra. + Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức...). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề. + Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến). + Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao động. + Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót để giúp giám đốc uốn nắn, xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách chung liên quan đến người lao động. 3.2. Chức năng Là trách nhiệm của mọi cấp quản lý trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong phạm vi toàn doanh nghiệp, quản lý nhân sự có nhiều nội dung thuộc về thể chế (chính sách, chế độ chung và các quy định riêng của doanh nghiệp), đòi hỏi có một bộ phận chức năng giúp giám đốc ra các quyết định, hướng dẫn các cấp dưới thi hành và kiểm tra việc thi hành đó, đó là bộ phận chuyên về chức năng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, có biên chế phù hợp với khối lượng công việc phải quản lý. Sơ đồ 1:Chức năng quản lý nhân sự Nghiên cứu tài nguyên nhân lực Hoạch định về nhân lực Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Quản lý tiền lương Dịch vụ phúc lợi Y tế và an toàn lao động Xử lý quan hệ về LĐ 8 chức năng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Để thực hiện các chức năng đó, không nhất thiết phải có bấy nhiêu bộ phận trong phòng quản lý nhân sự. Không có một mô hình cơ cấu chung được coi là tốt nhất; tùy theo quy mô doanh nghiệp mà lựa chọn phương án phù hợp, sao cho gọn nhẹ và có hiệu quả II- Đặc trưng, vai trò và các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong xí nghiệp. 1. Đặc trưng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức được tiến hành thường xuyên theo kế hoạch trong doanh nghiệp nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ kỹ thuật và thái độ của người lao động đối với công việc của họ. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan tới côg việc cá nhân và tổ chức. Mục tiêu tổng quát của chức năng là đào tạo và phát triển được thông qua dưới các hình thức: + Đào tạo: Là các hoạt động nằhm trang bị kỹ năng cơ bản đối với yêu cầu tối thiểu của mỗi người lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc được giao. + Giáo dục: Bao gồm các hạot động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân, một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt qua ngoài công việc hiện hành. + Phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bọ cho cá nhân, nhóm tổ chức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Bảng 1: Phân loại đào tạo và phát triển Đào tạo Phát triển Mục đích Khắc phục những vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho tương lai Phạm vi Cá nhân Cá nhân nhóm và tổ chức Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương lai Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 2. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ta đã có những cải cách nhằm phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật. Đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động một cách có hệ thống thông qua quá trình làm việc trên cơ sở đánh giá toàn diện khả năng một cách trong từng giai đoạn. Tình hình mới doanh nghiệp phải, đòi hỏi mỗi người lao động phải có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và để có đội ngũ giáo viên giỏi, có trình độ và năng lực tương xứng với yêu cầu nguồn nhân lực, phục vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động đào tạo và phát triển có hai hình thức sau: + Đào tạo tại chỗ: Để khai thác hết khả năng làm việc của người lao động. Đó là việc người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về trình độ chuyên môn thực hiện công việc. + Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Chọn một số cán bộ lao động có khả năng cho học ở các trường đại học trong và ngoài nước, các trường dạy nghề để trao đổi thêm kiến thức một cách cơ bản. Tùy đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp. 3. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự trong doanh nghiệp 3.1. Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các tổ chức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cần phân tích để tạo ra môi trường bên trong. a. Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp, doanh nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc, giảm mức lương và phúc lợi. Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng sang kinh doanh mặt hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên. Khi kinh tế phát triển có chiều hướng thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụng thêm, thu hút nhân tài qua mức lương và phúc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn. b. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm nhiều việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động trẻ, khỏe với mức lương tương đối thấp. Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Đó là một vấn đề lớn ở một số nước phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuổi lao động. c. Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. d. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hưởng không ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau. Chẳng hạn, trong một xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại cho việc tuyển dụng và đối xử với người lao động (về bố trí công việc, về cung cấp tiện nghi sinh hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi...) e. Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao. Một số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa, phải đào tạo lại. Ngoài ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít người song có chất lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắp xếp lại lực lượng lao động. f. Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã hội) cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. Đó cũng là những cơ quan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. g. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng của môi trường bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng (phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Phải làm cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng nào là không có việc làm. doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải biết bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ tốt khách hàng. h. Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh. 3.2. Môi trường bên trong Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh, kế hoạch nhân sự. Chiến lược chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra chiến lược về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu tư xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất - dịch vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing). Bộ phận quản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, Marketing để đề ra chiến lược con người cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực. a. Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong, ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chẳng hạn, một công ty tự đề ra mục tiêu là đứng đầu thị trường về một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao. Như vậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bầu không khí văn hóa sáng tạo. Muốn vậy, phải xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởng có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với nhiều sáng kiến, thu hút nhân tài quản lý và công nhân lành nghề. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, làm căn cứ để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Chiến lược đó được đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế độ nhằm: - Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt năng suất cao. Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động. Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không ngừng phát triển. b. Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền thống được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong kinh doanh. Ba yếu tố có ảnh hưởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh tâm lý của một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và phong cách lãnh đạo. c. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức ép gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định quản lý, tức là ảnh hưởng quan trọng đến nhân tố nhân sự. d. Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự. ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ chức đối trọng có sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây sức ép đòi hỏi các quyền lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và phúc lợi)... ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt động trong khuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp pháp) của người lao động. Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. e. Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tùy thuộc quy mô lớn hay nhỏ, doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có thể dễ dàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý, trong đó có sự lựa chọn đối tượng, hình thứcvà quy mô đào tạo... f. Tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Tổ chức là một khâu quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay. Nếu công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu trong sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý có cơ cấu hợp lý được bố trí chặt chẽ, phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị thành viên, giữa doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được thông suốt. Chức năng, quyền hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khả năng xây dựng đúng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ đạo và kết hợp nhằm đạt được kết quả như mong muốn. g. Về cơ sở vật chất - kỹ thuật: Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cần trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật và con người phục vụ cho công tác đó. Cơ sở vật chất tốt tạo điều kiện cho giáo viên truyền đạt kiến thức cho học viên được tốt, học viên yên tâm trong quá trình học tập. III- nội dung Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bất kỳ kiểu cơ cấu tổ chức nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính phải thỏa mãn là: Góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp càng phải xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiến trình đào tạo và phát triển năng động, linh hoạt, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp đề ra thì sẽ dễ thành công. Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và phát triển Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển ấn định các mục tiêu cụ thể vào xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Lựa chọn các phương pháp thích hợp Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trước hết phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định bằng cách so sánh giữa nhu cầu phát triển của doanh nghiệp với năng lực hiện có của người lao động. Bất kỳ một khoảng trống nào cũng có thể trở thành mục tiêu của đào tạo và phát triển. Song trên thực tế thì kinh phí đào tạo và phát triển tương đối lớn. Do đó cần đào tạo một cách hợp lý đúng với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến kinh phí bỏ ra lớn nhưng đem lại kết quả không được như mong muốn. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với người lao động, sẽ không khuyến khích họ lao động tốt. 2. ấn định mục tiêu cụ thể. Đây là giai đọan quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định rõ các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khóa học diễn ra vào thời điểm nào... 3. Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực tế có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Các phương pháp này rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công nhân sản xuất trực tiếp đến các cán bộ quản lý cấp cao. Có những phương pháp đào tạo tinh vi, tốn kém nhưng có những phương pháp sử dụng phương tiện đào tạo giản đơn, rẻ tiền mà đem lại hiệu quả cao. Nhà quản lý cần lựa chọn các phương pháp phù hợp với đối tượng được chọn và điều kiện, mục tiêu của doanh nghiệp. 4. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện các khóa học, lớp học là hết sức cần thiết. Công tác tổ chức là sự nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu đã đặt ra, tạo điều kiện để có những mối quan hệ ngang dọc trong đơn vị để cùng thực hiện mục tiêu chung. Một cơ cấu được thiết kế đầy đủ phải chỉ ra được ai? Làm gì? việc gì? có trách nhiệm đến đâu? và kết quả thực hiện ra sao? Sự phân công không rõ ràng là nguyên nhân dẫn đến sự điều hành tùy tiện, thực thi các nhiệm vụ ngoài thẩm quyền của mình hoặc không làm đầy đủ trách nhiệm được giao. Quan hệ giữa các bộ phận trở nên thiếu nguyên tắc và cản trở lẫn nhau. Sự cố gắng của nhân viên không phải hướng về nâng cao chất lượng đào tạo mà tìm cách sao cho có lợi về mình. 5. Đánh giá chung về chương trình đào tạo phát triển Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ công nhân viên trước và sau khi đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế, kết hợp với các hoạt động bổ trợ như hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện những sai sót cần được khắc phục, cải tiến các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty Xi măng Lạng sơn trong thời gian qua. I. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy xi măng Lạng Sơn: Tên giao dịch: Nhà máy xi măng Lạng Sơn Trụ sở: Thị xã Lạng Sơn Điện thoại: 025.870194 Nhà máy xi măng Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập vào tháng 10/1960 lấy tên là “Xí nghiệp Vôi Phai Duốc” trực thuộc Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn (Sở xây dựng), Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số cán bộ công nhân viên chỉ vài chục người. Đến năm 1972 Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập Xí nghiệp vôi với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là Xí nghiệp “Vôi đá” lúc này còn có nhiệm vụ sản xuất đá các loại, số lượng công nhân trên 100 người. Năm 1974 Xí nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất xây dựng thêm 2 lò vôi liên hoàn và sản xuất một số sản phẩm khác như ngói, xi măng, gạch lát, cột bê tông... số lượng công nhân gần 200 người. Đến năm 1978 Tỉnh Uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trương mở rộng mặt bằng Xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xưởng sản xuất xi măng lò đứng P300. Cuối năm 1978 “Xí nghiệp Vôi đá” được đổi tên thành “Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng”. Trong thời gian này, do chiến tranh biên giới xảy ra, dự án ngừng thi công. Đến năm 1985, Phân xưởng sản xuát xi măng mới chính thức bước vào sản xuất với công suất thiết kế 10.000 tấn/năm. Năm 1991 “Xí nghiệp vật liệu xây dựng” được đổi tên thành “Nhà máy xi măng Lạng Sơn”. Sản lượng sản xuất xi măng ngày một tăng và trở thành sản phẩm chính của đơn vị. Từ năm 1985 trở lại đây nhu cầu về khối lượng sản phẩm ngày càng lớn đòi hỏi chất lượng ngày càng cao. Nhà máy đã mở rộng quy mô sản xuất xi măng. Làm luận chứng kỹ thuật dự án xây dựng dây chuyền sản xuất xi măng lò đứng với công suất 85.000 tấn/năm với thiết bị hiện đại đồng bộ của Trung Quốc. Luận chứng kỹ thuật này được UBND Tỉnh Lạng Sơn đồng ý phê chuẩn. Đến quý III năm 1997 dây chuyền sản xuất xi măng với công suất 85.000tấn/năm bắt đầu chính thức đi vào hoạt động. Hiện nay Nhà máy xi măng Lạng Sơn cung cấp cho thị trường một lượng xi măng tương đối lớn, giá thành hạ. Nhà máy trở thành đơn vị làm ăn có hiệu quả. II- Mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn và phạm vi hoạt động của Công ty. 1. Mục tiêu: Là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Sở xây dựng Lạng Sơn, sản phẩm chủ yếu của Nhà máy hiện nay là xi măng, vôi cục, bê tông, gạch bê tông. Mục tiêu kinh doanh của Công ty tiến hành tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh có lãi là mục tiêu cần phải cố gắng nâng cao, song phải đảm bảo quá trình sản xuất không gây ra ô nhiễm môi trường và đảm bảo tối đa an toàn lao động. Ngoài ra Công ty còn đang mở rộng quy mô sản xuất, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội, đẩy nhanh phát triển kinh tế của tỉnh. 2. Nhiệm vụ: Để hoà mình với nền kinh tế đất nước, xoá bỏ cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường, theo hướng xã hội chủ nghĩa. Công ty đã đề ra một số nhiệm vụ sau: - Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống văn hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên. - Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế và xã hội do UBND tỉnh giao cho, cụ thể là: + Nộp ngân sách đầy đủ + Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhân viên. + Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Sử dụng mọi nguồn lực có hiệu quả, phát huy được tối đa sức mạnh của Công ty. 3 Quyền hạn và phạm vi hoạt động Được sự cho phép của UBND tỉnh, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Sở xây dựng, Nhà máy xi măng Lạng Sơn có quyền chọn và sử dụng nguồn lao động sao cho có hiệu quả. Các sản phẩm của nhà máy hiện nay chủ yếu là xi măng và gạch bê tông. Các mặt hàng này Công ty có quyền tự liên hệ và tiêu thụ theo nhu cầu của khách hàng. III- Đặc điểm tổ chức sản xuất và quản lý Nhà máy xi măng Lạng Sơn Do đặc điểm của Nhà máy có quy mô vừa nên tổ chức quản lý của nhà máy theo mô hình trực tuyến - chức năng. Sơ đồ 3: Tổ chức một bộ máy quản lý của Nhà máy xi măng Lạng Sơn Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh PX nguyên vật liệu PX gạch bê tông PX cơ điện PX thành phẩm PX khai thác đá PX lò Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng tại vụ Phòng TCHC Phòng tiêu thụ - Giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. - Phó giám đốc kinh doanh: Trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch vật tư của nhà máy, quản lý các phòng ban. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất các bộ phận - Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trường, đảm bảo vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng số lượng, chất lượng, chế độ. - Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, tổ chức phát động thi đua Nhà máy. - Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, điều hành sản xuất và tạo sự nhịp nhàng giữa các phân xưởng. - Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, chất lượng sản phẩm. - Phòng tài vụ kế toán: Tổ chức thực hiện công tác hoạt động các loại và tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch thu chi tài chính. Hạch toán chi phí và giá thành sản phẩm, cấp phát lương cho cán bộ công nhân Nhà máy. - Các bộ phận sản xuất chính: + Phân xưởng liệu + Phân xưởng lò + Phân xưởng khai thác đá + Phân xưởng thành phẩm + Phân xưởng cơ điện + Phân xưởng gạch bê tông. Ngoài ra Nhà máy còn có đội xe phục vụ kế hoạch vận chuyển hàng hoá vật tư theo yêu cầu sản xuất. Tổ bảo vệ làm nhiệm giữ gìn trật tự an toàn nội bộ Nhà máy, phát hiện ngăn ngừa những biểu hiện tiêu cực trong Nhà máy, kiểm soát hàng hoá qua cổng Nhà máy. IV. Tuyển chọn và bố trí lao động ở Công ty xi măng Lạng Sơn Tuyển dụng lao động là một công việc được tiến hành theo quá trình chặt chẽ xuất phát từ nhu cầu của các phòng ban trên xuống về nhân viên. Khi có nhu cầu nhân viên các đơn vị xin ý kiến của Giám đốc thông qua phòng Tổ chức lao động để tiến hành xét tuyển. Hiện nay, Công ty xi măng Lạng Sơn tuyển dụng theo quy trình như sau (sơ đồ 4): Quy trình tuyển chọn theo sơ đồ 4. Tuy nhiên hiện nay do nhiều lý do khác nhau mà các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng thường chưa thực hiện đầy đủ các bước tuyển chọn này. Chính vì vậy mà chất lượng tuyển chọn không được tốt, điều này đã hạn chế nhất định đến sự sự phát triển của Công ty, làm cho Công ty không phát huy được hết khả năng của mình. Sơ đồ 4: Quy trình tuyển chọn lao động Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ Tham khảo và thẩm tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm ứng viên bị loại Trên thực tế, Công ty thường tuyển chọn theo các bước sau đây: Bước 1: Xét chọn sơ bộ: - Khi có nhu cầu tuyển chọn lao động, Công ty thông báo nội dung trên bảng để CBCNV biết (ngành nghề, số lượng...). - Phòng Tổ chức lao động tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra đầy đủ theo tiêu chuẩn quy định và trình Hội đồng tuyển dụng. - Hội đồng xét chọn sơ bộ để tiếp tục đánh giá, kiểm tra năng lực, trình độ. Công ty thành lập Hội đồng đánh giá số ứng viên đã chọn sơ bộ. - Sau khi có kết quả đánh giá (đã cộng điểm ưu tiên cho con em nhân viên trong Công ty) Hội đồng tuyển dụng lao động xét chọn trên nguyên tắc: ã Lấy những người có điểm đạt yêu cầu (điểm trung bình trở lên). ã Lấy những người có điểm cao từ trên xuống dưới. Kết quả được công khai cho cán bộ công nhân biết. Bước 2: Những người được Hội đồng tuyển dụng lao động xét chọn phải qua thời gian thử việc theo quy định của nhà nước. ã Đối với công nhân viên không quá 30 ngày. ã Đối với kỹ sư không quá 60 ngày. Sau thời gian thử việc, trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng có người thử việc đánh giá kết quả ghi nhận xét và gửi cho phòng Tổ chức cán bộ để xem xét trình Giám đốc Công ty. ã Người đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ được: Giám đốc Công ty ký hợp đồng lao động và quy._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc36977.doc
Tài liệu liên quan