Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC

LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện nền kinh tế thế giới đang gặp khó khăn như hiện nay, kinh tế Việt Nam cũng ít nhiều bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam. Trong điều kiện đó, các doanh nghiệp này phải có những thay đổi sao cho thích ứng được một cách nhanh chóng với điều kiện. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường khó chống đỡ với khó khăn hơn so với các doanh nghiệp khác do hạn chế về điều kiện tài chính, năng lực quản lý, kinh nghiệm thươn

doc73 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1356 | Lượt tải: 1download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g trường, cũng như ít cơ hội tiếp cận các nguồn lực. Trong điều kiện kinh tế khó khăn, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính phủ đã có nhiều biện pháp để tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp này. Các ngân hàng hỗ trợ vốn vay và lãi suất cho các doanh nghiệp, miễn hoặc giảm thuế thu nhập, cùng nhiều hoạt động xúc tiến thương mại và hỗ trợ đầu tư có hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh sự trợ giúp của Nhà nước thì chính các doanh nghiệp cũng phải có những thay đổi để tìm ra hướng đi đúng đắn cho mình để có thể thoát khỏi khó khăn. Vậy các doanh nghiệp Việt Nam cần làm gì để đối phó và tồn tại trong thời kỳ suy thoái này? - Cắt giảm chi phí hành chính, marketing, nhân sự - Thay đổi cơ cấu tổ chức - Cát giảm nhân sự - Sát nhập công ty - Tập trung vào các giá trị cốt lõi để tăng tính cạnh tranh. Cho dù doanh nghiệp chọn hướng đi nào thì các yếu tố về chi phí và nhân sự luôn là ưu tiên hàng đầu. Và mỗi doanh nghiệp phải tự mình lựa chọn sao cho đúng hướng đi của mình và phù hợp với thực tiễn, điều kiện của mình. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vị kỹ thuật và công nghiệp xây dựng lại là những doanh nghiệp cần linh hoạt và có những thay đổi đúng hướng. Bởi các doanh nghiệp này có quan hệ với nhiều đối tác như nhà cung ứng ở nước ngoài, chủ đầu tư, bạn hàng trong nước...Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực này. Sau thời gian học tập gần 4 năm taị trường ĐHKTQD em đã có một lượng kiến thức nhất định về kinh tế và trong thời gian thực tập tại công ty, với sự giúp đỡ của công ty, em được tham gia vào hoạt động của công ty và tìm hiểu những vấn đề liên quan tới hoạt động của công ty. Em xin chân thành cảm ơn các thày cô giáo và các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian qua. Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, em nhận thấy những khó khăn nhất định trong hoạt động của công ty hiện nay và các biện pháp mà công ty đang từng bước tháo gỡ khó khăn. Một trong những vấn đề quan trọng là công ty đang từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Vì vậy em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC“ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC” cho chuyên đề của em. Để hoàn thành chuyên đề này em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của PGS- TS. Mai Văn Bưu cùng các anh chị trong công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC. Chuyên đề của em gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CTC CỦA DOANH NNGHIỆP. 1. Khái niệm về CCTC và ý nghĩa của nó. 1.1. Khái niệm về CCTC. TC là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt: - Danh từ TC: TC là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. - Động từ TC: TC là quá trình triển khai các kế hoạch - Theo nghĩa hẹp: TC là một chức năng của quá trình quản lý Khái niệm: CCTC thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức...Có hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức. CCTC (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. 1.2. Ý nghĩa của CCTC. CCTC thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của TC được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân.Nó xácđịnh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của TC và các mối quan hệ quyền lực bên trong TC. 2. Các thuộc tính cơ bản của CCTC 2.1. Sự kết hợp giữa CMH và THH các chức năng, nhiệm vụ, công việc. CMH xảy ra khi một người lao động, bộ phận, phân hệ thực hiện một hoặc một vài chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng. - Ưu điểm của CMH: Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm đồng đều, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dễ dàng hơn. - Nhược điểm của CMH: Khả năng thích nghi kém, cản trở khả năng sáng tạo của con người, người lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể gia tăng. THH khi con người, phân hệ, bộ phận thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ, công việc mang tính độc lập tương đối. 2.2. Sự phân chia tổng thểtổ chức thành các bộ phận, phân hệ. 2.2.1. MHTC đơn giản. Đây là phương thức TC đơn giản nhất. Trong TC không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của TC. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các TC rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường sử dụng cấu trúc loại này. 2.2.2. MHTC bộ phận theo chức năng. TC theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, quản lý nguồn nhân lực... được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu Các ưu điểm của mô hình này: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày. - Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề. - Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. - Đơn giản hoá việc đào tạo. - Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. - Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Các nhược điểm của MH này: - Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược - Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng. - Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý. - Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung - Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. 2.2.3. MHTC bộ phận theo sản phẩm. Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Các ưu điểm chính của mô hình này: - Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng. - Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn. - Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. - Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm. - Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định. Nhược điểm tiềm ẩn của mô hình này: - Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả - Cần nhiều người có năng lực quản lý chung. - Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn. - Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. 2.2.4. MHTC bộ phận theo địa dư. Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Các doanh nghiệp thường sử dụng MH này khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. Áp dụng hình thức TC này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước. Những ưu điểm: - Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương. - Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể. - Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương. - Có được thông tin tốt hơn về thị trường và tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo cán bộ quản lý chung. Những nhược điểm : - Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán. - Đò hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý - Công việc có thể bị trùng lắp. - Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. 2.2.5. MHTC bộ phận theo đối tượng khách hàng. Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng. Tuy MHTC bộ phận theo khách hàng ít được sử dụng như một mô hình duy nhất hoặc như một dạng CCTC chính thức, song nó thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể. Các ưu điểm: - Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. - Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ dành được vị trí nổi bật để xem xét. - Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy. - Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối. Các nhược điểm: - Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả. - Thiếu sự chuyên môn hoá - Đôi khi không thích hợp với các hoạt động nào khác ngoài marketing. - Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng 2.2.6. MHTC bộ phận theo đơn vị chiến lược. Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong TC đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Ưu điểm của mô hình này: - Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường - Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. - Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Nhược điểm của mô hình: - Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức. - Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc. - Những kỹ năng, kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược. - Công tác quản lý của cấp cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn. 2.2.7. MHTC bộ phận theo quá trình. TC theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Việc hình thành bộ phận theo quá trình khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hểan xuất. 2.2.8. MHTC bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ. Để thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như marketing,nghiên cứu và phát triển, cần có các dịch vụ hậu cần như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất... Những dịch vụ ấy có thể được thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận CMH nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát. - Ưu điểm của MH này là: Tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động được CMH và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham mưu. - Nhược điểm: Nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ. 2.2.9. MHTC ma trận. MHTC ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều MHTC bộ phận khác nhau. Ví dụ như MH theo chức năng kết hợp với MH theo sản phẩm. Ưu điểm của MH: - Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cuối cùng. - Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu. - Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia. - Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Nhược điểm: - Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh. - Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể bị trùng lắp tạo ra các xung đột. - Cơ cấu phức tạp và không bền vững. Có thể gây tốn kém. 2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. 2.3.1. Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong CCTC. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó. 2.3.2. Các loại quyền hạn trong CCTC. a. Quyền hạn trực tuyến. Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong TC, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Thuật ngữ trực tuyến có thể hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của TC như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm. b. Quyền hạn tham mưu. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra các ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao đông của bộ phận hay cán bộ tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. Hiện nay vai trò của tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong TC và của môi trường. Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được. Những hạn chế trong việc sử dụng các tham mưu: - Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nếu các tham mưu quên mất rằng họ cần góp ý chứ không phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho những nhà quản lý trực tuyến. - Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem xét có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không. Điều đó đã tạo môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau.. Phía tham mưu cho rằng đó thực sự là một kế hoạch tốt và nó thất bại vì những nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm hoặc có ý ngầm phá hoại. Còn người quản lý chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch thì thì tuyên bố rằng đó là một kế hoạch nghèo nàn của những nhà lý thuyết suông không có kinh nghiệm. - Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất. Làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả: - Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thưc hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình. - Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ không làm giảm uy tín của họ - Bảo đảm tham mưu toàn diện: Nhiều cán bộ tham mưu không hiểu được một thực tế là để đạt được sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất, các đề xuất của họ cần toàn diện, đủ để nhà quản lý trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra quyết định. Các tham mưu phải là người đưa ra cách giải quyết vấn đề chứ không phải là người chỉ nêu lên hàng núi vấn đề rồi làm rối trí người phải quyết định. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng những phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng những khả năng hành động và phương tiện có thể, sao cho nhà quản lý có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều, hay không cần đến các công việc cần thiết khác. c. Quyền hạn chức năng. - Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. - Giao phó quyền hạn chức năng: Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến. - Phạm vi quyền hạn chức năng: Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản lý. Nhìn chung quyền hạn chức năng chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi “như thế nào” và đôi khi là câu hỏi “khi nào” gắn liền với quá trình quản lý chính sách. Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo TC cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này. 2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. Nguyên nhân có các cấp quản lý trong TC là bởi giới hạn của tầm quản lý -số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp. Trong tổ chức cần phải xác định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đối với những tổ chức khác nhau. Có một số lượng hạn chế hạn chế các thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể giám sát có hiệu quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường hợp sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ: - Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỉ lệ thuận. Trong tình hình các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có trình độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại. - Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỉ lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp lắm thì tầm quản lý có thể lớn, và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ. - Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỉ lệ thuận. Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới. - Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành một nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên. - Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách của cấp trên và cấp dưới. Căn cứ vào cấp bậc quản lý, tồn tại ba mô hình CCTC: 2.4.1. CCTC nằm ngang: Là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. CCTC nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự ngăn cách giữa con người trong TC giảm do các nhân viên làm việc theo nhóm. Họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động. CCTC nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh chóng do có thể tạo lập được một nền văn hoá khuyến khích sự tham gia một cách sáng tạo, hết mình của các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức. 2.4.2. CCTC hình tháp. CCTC hình tháp là loại CCTC có rất nhiều cấp bậc quản lý. Nó thường sử dụng phương thức quản lý trên- dưới hay ra lệnh- kiểm tra, trong đó các nhà quản lý ra mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh. CCTC hình tháp được tổ chức trên cơ sở CMH lao động theo chức năng, với sự phân chia TC thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên biên giới vững nhắc giữa các công việc và đơn vị Trong CCTC hình tháp, sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng. CCTC hình tháp có thể hoạt động hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự báo được. Trong môi trường năng động CCTC này tỏ ra ít hiệu quả và trong nhiều trường hợp có thể gánh chịu thất bại. 2.4.3. CCTC mạng lưới. CCTC mạng lưới là CCTC trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thưc hiện trên cơ sở bình đẳng. CCTC mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, cho phép TC liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi trường có độ bất định cao. CCTC mạng lưới chia sẻ nhiều đặc điểm của CCTC nằm ngang. Nó xoá bỏ ranh giới giữa những con người, bộ phận trong tổ chức và ranh giới giữa tổ chức với những nhà cung cấp, khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. CCTC này còn đề cao phương thức hoạt động theo nhóm với các thành viên đến từ các bộ phận tổ chức khác nhau 2.5. Tập trung và phi tập trung trong TC. 2.5.1. Các khái niệm. - Tập trung là phương thức TC trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của TC. - Phi tập trung (phân quyền) là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản lý) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý. Uỷ quyền trong quản lý TC là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. 2.5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức Mức độ phân quyền càng lớn khi: - Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp uản lý thấp hơn càng lớn - Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng. - Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các cấp dưới càng lớn. - Một người quản lý càng được độc lập trong quá trình quyết định. Sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên. Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết đinh tác nghiệp. Sự ôm đồm của họ đã gạt bỏ các cấp quản lý thấp hơn ra khỏi quá trình ra quyết định và như vậy làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Tuy nhiên cũng cần phải thấy rằng việc phân quyền không phải bao giờ cũng có lợi. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của những nhà quản lý bộ phận. Bên cạnh đó, khi thực hiện phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản lý có xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của các tổ chức nhỏ. Họ cũng cần đến bộ máy tham mưu về thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức. 2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức. 2.6.1. Vai trò của công tác phối hợp. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của TC. Không có phối hợp con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. 2.6.2. Các công cụ phối hợp. Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức sau: a. Các kế hoạch. Với các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động. b. Hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ: - Chuẩn hoá các kết quả: Chỉ ra phải đạt được gì? - Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào? - Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn những yêu cầu nào? c. Các công cụ cơ cấu. Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc và theo chiều ngang. Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con người và đơn vị. d. Giám sát trực tiếp. Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh bắt buộc cấp dưới phải thực hiện trong một khuôn khổ thống nhất. e. Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý với những phương diện cơ bản: - Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc. Ngày nay trong tay các nhà quản lý là mạng lưới điện toán liên kết tất cả các cá nhân trong TC. Các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, thư điện tử, internet đã làm tăng khả năng phối hợp giữa các đơn vị bên trong mà cả với các TC bên ngoài môi trường trong nước và quốc tế. - Phương diện chức năng ngôn ngữ: Với các phương tiện giao tiếp bằng miệng và các phương tiện viết. - Phương diện hành vi: Các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăn các bộ phận hoặc TC khác, tổ chức các liên hoàn toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo. - Văn hoá TC: Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “xi măng chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của TC thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung. 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới CCTC. 3.1. Chiến lược của DN. Chiến lược và CCTC là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích. CCTC sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các TC phải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của các thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về CCTC. 3.2. Quy mô doanh nghiệp và mức độ phức tạp trong hoạt động của DN. TC có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ CMH, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các TC nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 3.3. Công nghệ. TC chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của TC trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. 3.4. Thái độ của cán bộ lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực. Cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức TC điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các MHTC mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn MHTC cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các MH quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề thường thích MHTC có nhiều tổ đội, bộ phận được CMH như tổ chức theo chức năng. 3.5. Môi trường. Những tính chất của môi trường như: Tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến CCTC. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, TC thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại những TC muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng CCTC với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. 4. Quy trình hoàn thiện CCTC 4.1. Khái niệm thiết kế CCTC Thiết kế CCTC là quá trình lựa chọn và triển khai một CCTC phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của TC. Đó là quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của TC không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả mong muốn. 4.2 Các bước hoàn thiện CCTC: 4.2.1. Nghiên cứu và dự báo. Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến CCTC, sẽ xác đinh những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời: - Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riên biệt đến mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản khả năng sáng tạo của CMH quá cao. Quyết định về mức độ CMH sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức. - Sẽ sử dụng MH nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thể lựa chọn MH theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số MH kể trên. - Sẽ sử dụng MH nào để phân chia quyền hạn trong TC? Có thể lựa chọn giữa các MH tổ chức trực tuyến, trực tuyến - tham mưu hay trực tuyến - chức năng. - Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc. - Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý. - Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp giữa các yếu tố bên trong TC cũng như giữa TC với môi trường bên ngoài. Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định MH tổng quát của cơ cấu . Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho TC. 4.2.2. CMH công việc. Kết quả của hoạt động này._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docTH2700.doc