Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ----------o0o---------- Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2008 BẢN CAM ĐOAN Kính gửi: Khoa Kinh tế và Quản lí Nguồn nhân lực Tên em là: Trương Thị Kiều Trang Lớp: Kinh Tế Lao Động 46B Đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP” là chuyên đề mà nội dung nghiên cứu về công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Chuyên đề là sản phẩm do chính bản thân em tự làm d

doc93 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1211 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ựa trên cơ sở những số liệu được cung cấp từ phía công ty, các tài liệu tham khảo và sự hướng dẫn hết sức tận tình của thầy hướng dẫn Ths. Lương Văn Úc. Em xin cam đoan bản chuyên đề này hoàn toàn do em tự làm không có sự sao chép từ bất cứ chuyên đề nào khác cùng đề tài. Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những thông tin đã đưa ra. Sinh viên Trương Thị Kiều Trang DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT SXKD Sản xuất kinh doanh NNL Nguồn nhân lực NSLĐ Năng suất lao động ĐH Đại học CĐ Cao đẳng LĐPT Lao động phổ thông SXVLXD Sản xuất vật liệu xây dựng ATLĐ An toàn lao động DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Xác định nhu cầu đào tạo 9 Sơ đồ 2: Xác định đối tượng đào tạo 11 Sơ đồ 3: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÍ ĐIỀU HÀNH 23 Sơ đồ 4: Quy trình đào tạo và phát triển NNL của công ty 37 Sơ đồ 5: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại công ty 40 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN 1: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2 I. Những khái niệm chung 2 1. Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2 1.1 Các khái niệm cơ bản 2 1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2 2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 3. Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 3.1 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 3.2 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP 4 II. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5 1. Đào tạo trong công việc 5 2. Đào tạo ngoài công việc 7 III. Tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL 9 1. Xác định nhu cầu đào tạo 9 2. Xác định mục tiêu đào tạo 9 3. Đối tượng đào tạo 10 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 11 5. Dự tính chi phí đào tạo 12 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 12 7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 13 IV. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14 1. Đào tạo với nâng cao NSLĐ 14 2. Đào tạo với công tác cán bộ 14 3. Đào tạo với vấn đề tiền lương 15 PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP (CIP) 16 I. Các đặc điểm của Công ty Xây lắp và Sản Xuất Công nghiệp ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16 1. Tổ chức của công ty 16 1.1. Quá trình xây dựng và phát triển 16 1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty 19 1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thị trường 3 năm (2005 – 2007) 20 1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 22 2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 28 2.1 Số lượng nguồn nhân lực 28 2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 28 3. Đặc điểm tiền lương trong công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp 34 4. Đặc điểm cơ sở vật chất của công ty 35 II. Phân tích thực trạng tổ chức công tác đào tạo của Công ty Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CICP 37 1. Khái quát chương trình đào tạo của Công ty 37 2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp 39 3. Xác định mục tiêu đào tạo 43 4. Lựa chọn đối tượng đào tạo 44 4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo 48 5. Xác định chi phí đào tạo 50 6. Thực trạng đào tạo trong những năm qua 52 6.1 Quy mô đào tạo theo hình thức đào tạo 52 6.2 Quy mô đào tạo theo nội dung đào tạo 54 6.3 Quy mô đào tạo theo giới tính 55 6.4 Kết quả thu được sau khóa học 56 III. Phân tích thực trạng các phương pháp đào tạo hiện nay tại công ty 58 IV. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61 1. Đào tạo với nâng cao NSLĐ 61 2. Đào tạo với vấn đề tiền lương 65 3. Đào tạo với công tác cán bộ 66 PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP CIP 68 I. Phương hướng phát triển của công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP giai đoạn 2008- 2010 68 II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP 70 1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 70 2. Xác định rõ ràng mục tiêu đào tạo 74 3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 76 4. Đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo 77 5. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo 78 6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên 80 7. Thực hiện sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo 80 8. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 81 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực con người luôn giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ sự phát triển của xã hội. Dù tư liệu sản xuất có sức mạnh đến đâu, đối tượng lao động có phong phú đến chừng nào nhưng không có yếu tố con người với trí lực và thể lực thì quá trình sản xuất cũng không thực hiện được. Đối với các tổ chức nói riêng thì nguồn lực nhân viên là điều kiện quyết định sự thắng lợi và đứng vững của tổ chức. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, hội nhập sâu, các tiến bộ khoa học kĩ thuật không ngừng được ra đời đã không làm giảm vai trò của yếu tố con người và ngược lại nguồn nhân lực ngày càng trở thành một lợi thế trong các tổ chức đặc biệt là các lao động chất lượng cao. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng nguồn nhân lực chất lượng cao lại đang diễn ra hết sức trầm trọng. Cội nguồn của sự khủng hoảng này bắt nguồn từ nơi tham gia đào tạo nhân lực. Để khắc phục nhược điểm đang tồn tại trong nguồn nhân lực và đáp ứng hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức đang là vấn đề không chỉ các chủ doanh nghiệp nói chung quan tâm mà bản thân người lao động nói riêng cũng rất kì vọng. Vì vậy, em xin mạnh dạn nghiên cứu vấn đề này để có thể tìm ra được các nguyên nhân làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và đề xuất các biện pháp khắc phục, đẩy mạnh hiệu quả của công tác. PHẦN 1: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. Những khái niệm chung 1. Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1 Các khái niệm cơ bản Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Nguồn nhân lực là sức mạnh của các quốc gia. Nguồn nhân lực càng đông và sự hội tụ các yếu tố một cách đầy đủ thì quốc gia đó càng có sức mạnh và ngược lại. Theo cách tiếp cận của Liên hợp quốc thì “ Nguồn nhân lực là tất cả kiến thức, kĩ năng và tiềm năng của con người liên quan đến sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức, mỗi đất nước”. Nguồn nhân lực trong tổ chức là tổng hợp các nguồn lực bao gồm cả thể lực và trí lực của tất cả các nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất,… 1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong điều kiện xã hội phát triển ngày càng cao, khoa học kĩ thuật càng hiện đại đảm nhận được nhiều lĩnh vực nhưng không có nghĩa là vai trò của con người đang bị thay thế mà ngược lại con người ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn. Xét trong bốn yếu tố của quá trình sản xuất: K, L, T, R thì lao động là yếu tố động luôn luôn thay đổi nên con người sẽ quyết định sự thay đổi của 3 yếu tố còn lại. Con người là trung tâm của vũ trụ nên thật hiển nhiên khi nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất của một tổ chức. Máy móc có hiện đại đến chừng nào mà không có con người điều khiển, vận hành thì không thể phát huy tác dụng. Mặt khác, có những công việc đòi hỏi sự làm việc tỉ mỉ của con người mà không máy móc nào có thể trợ giúp. Vì vậy, nguồn nhân lực trong tổ chức luôn đóng vai trò rất quan trọng. 2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Một tổ chức muốn hoàn thành kế hoạch sản xuất đề ra thì phải duy trì đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nội bộ. Do đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ đóng vai trò quan trọng và phải được quan tâm thường xuyên. Đào tạo và phát triển là tất cả các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp quyết định sự thành công, sự đứng vững của công ty do đó cần phải chú ý đến phát triển hoạt động này. Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được thực hiện trong những khoảng thời gian cụ thể với mục đích tạo nên sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Trên khía cạnh nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. - Giáo dục là hoạt động trang bị cho con người những kiến thức trước khi bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai. - Đào tạo (hay gọi là đào tạo kĩ năng) là các hoạt động học tập giúp con người thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn. - Phát triển là hoạt động học tập nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức, kĩ năng vươn ra khỏi phạm vi công việc đang đảm nhận nhằm mở ra cho họ những công việc mới theo định hướng của tổ chức trong tương lai. 3. Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3.1 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực được chọn là một trong các chỉ tiêu đánh giá sức mạnh của một tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì sức mạnh của tổ chức càng lớn, cơ hội thắng lợi càng cao. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực đang được đánh giá là vấn đề khủng hoảng trong các doanh nghiệp hiện nay. Với phương pháp giáo dục và đào tạo còn nặng về lí thuyết không coi trọng thực hành đã làm cho rất nhiều người lao động thụ động khi trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Thêm vào đó là sự đào tạo không dựa trên đơn đặt hàng của xã hội đã tạo ra một lực lượng lớn các lao động làm trái các ngành nghề. Để khắc phục những ngược điểm trên của người lao động công ty cần trang bị cho người lao động những kiến thức, kĩ năng để họ hoàn thành các nhiệm vụ được giao điều đó đồng nghĩa với việc tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức là điều tất yếu. 3.2 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP Tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là rất cần thiết vì học tập không bao giờ là có giới hạn. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là con đường giúp cho tổ chức tiếp cận với thành công được nhanh hơn. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự lựa chọn hàng đầu của công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp. Với quy mô lao động khá lớn trên 3000 lao động trong đó một phần lao động đang làm việc tại các bộ phận không đúng chuyên môn được đào tạo đã tạo nên sự ảnh hưởng không nhỏ đến việc hoàn thành kế hoạch của công ty, số lượng lao động được tuyển mới thêm hàng năm khá lớn nên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Đào tạo và phát triển là tạo cơ hội cho người lao động có cơ hội phát triển bản thân, thăng tiến ngay trong nội bộ công ty nên hoạt động có ý nghĩa rất lớn trong việc gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động tạo tâm lí an toàn cho người lao động để họ yên tâm cống hiến cho công ty. II. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức được chia làm hai nhóm: 1. Đào tạo trong công việc 1.1 Các phương pháp Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Khái niệm: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo của người dạy. - Nội dung: Người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ cách quan sát các thao tác làm việc, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi người học thành thạo. - Phạm vi ứng dụng: cho hầu hết công nhân sản xuất và một số công việc quản lí Đào tạo theo kiểu học nghề - Khái niệm: đào tạo theo kiểu học nghề là phương pháp đào tạo nơi làm việc dưới sự chỉ dẫn của các công nhân lành nghề. - Nội dung: Học viên được học lí thuyết trên lớp rồi đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề, thực hiện công việc thuộc nghề cho tới khi thành thạo tất cả các kĩ năng của nghề. - Bản chất: phương pháp này là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. - Phạm vi: chủ yếu là đào tạo cho các công nhân sản xuất. Kèm cặp và chỉ bảo - Khái niệm: kèm cặp và chỉ bảo là phương pháp đào tạo được tiến hành bởi sự hướng dẫn của người quản lí giỏi đối với học viên. Nội dung: Những học viên được học tập dưới sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lí giỏi hơn. - Phạm vi: áp dụng cho các cán bộ quản lí và các nhân viên giám sát. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc - Khái niệm: luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp đào tạo bằng cách trang bị cho người lao động kiến thức tổng hợp từ nhiều lĩnh vực khác nhau. - Nội dung: di chuyển người lao động từ lĩnh vực này sang các vực khác trong công ty. - Bản chất: cung cấp cho người lao động những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. - Phạm vi: chủ yếu đào tạo cho các lao động giữ cương vị quản lí. 1.2 Ưu, nhược điểm của đào tạo trong công việc + Ưu điểm - Người học vừa học lại vừa có thu nhập trong khi học. - Không đòi hỏi một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù. - Tạo nên sự chuyển biến nhanh trong kiến thức và kĩ năng thực hành. - Cung cấp cho học viên những kĩ năng thực hành + Nhược điểm: - Lí thuyết trang bị không có hệ thống - Học viên học theo các kinh nghiệm lao động không tiên tiến của người dạy. 2. Đào tạo ngoài công việc Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp + Nội dung: Chương trình học được chia làm hai phần: phần lí thuyết được giảng dạy tập trung do các kĩ sư, cán bộ kĩ thuật phụ trách; phần thực hành tại các xưởng thực tập. + Ưu điểm: học viên được học tập một cách hệ thống tương đối đầy đủ từ lí thuyết đến thực hành nên họ nắm vững hai khía cạnh này. + Nhược điểm: Tốn kém, đòi hỏi các trang thiết bị chuyên dụng. Cử người đi học ở các trường chính quy + Ưu điểm: tạo ra môi trường học tập tập trung cho người lao động. + Nhược điểm: tốn kém Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo + Nội dung: Học viên học tập thông việc thảo luận các chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm.Việc học có thể được tổ chức bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. + Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức. + Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và phạm vi hẹp. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính + Nội dung: Các chương trình được viết sẵn trên các đĩa mềm và người học sẽ học theo sự hướng dẫn của máy tính. + Ưu điểm: - Học được nhiều kĩ năng mà không cần người dạy - Chi phí thấp - Tiến độ học do học viên quyết định + Nhược điểm: Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành và chi phí thấp khi sử dụng cho số lớn học viên. Đào tạo từ xa + Nội dung: là phương pháp đào tạo mà người dạy và học viên không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm mà học tập thông qua thiết bị nghe nhìn. + Ưu điểm: Khối lượng thông tin được cung cấp là lớn. + Nhược điểm: Chi phí cao, thiếu sự trao đổi giữa học viên và giáo viên. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm + Nội dung: giáo viên đưa ra các tình huống dưới nhiều các diễn đạt: bài tập, kịch, trò chơi, mô hình. + Ưu điểm: Nâng cao kĩ năng làm việc với con người và ra quyết định. + Nhược điểm: Tốn kém công sức, tiền của, thời gian để xây dựng các tình huống. Mô hình hóa hành vi + Nội dung: các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lí trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kĩ năng xử lí công văn, giấy tờ + Nội dung: người quản lí sẽ nhận được rất nhiều các bản ghi nhớ, bản tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên, các thông tin khác và họ giải quyết nó một cách nhanh chóng và chính xác. + Ưu điểm: học viên được làm việc thật sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện kĩ năng làm việc và ra quyết định. + Nhược điểm: ảnh hưởng đến thực hiện công việc của bộ phận và có thể gây ra những thiệt hại. Tùy thuộc vào từng công ty mà có thể áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc hoặc ngoài công việc để phát huy tối đa hiệu quả của từng phương pháp. III. Tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL 1. Xác định nhu cầu đào tạo Bản chất của xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần được đào tạo và đào tạo cho loại lao động nào? Và đào tạo những kĩ năng nào với số lượng lao động là bao nhiêu? Sơ đồ 1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu lao động của tổ chức. Các yều cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết thực hiện công việc. Trình độ kiến thức hiện có của người lao động. Nhu cầu lao động Để xác định một cách chính xác hơn nhu cầu đào tạo đòi hỏi người xác định nên phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của người lao động cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Các khóa học muốn tiến hành thành công thì ngay từ khi hình thành ý tưởng cần phải xác định mục tiêu đào tạo một cách đúng đắn. Mục tiêu đào tạo là những kì vọng của doanh nghiệp đối với người lao động sau khi tham gia khóa đào tạo. Mục tiêu đào tạo rất phong phú và có thể biến đổi theo thời gian. Mục tiêu đào tạo thường được quy lại thành một số tiêu chí điển hình sau: Mục tiêu đào tạo có thể là: Nâng cao năng lực xử lí của cán bộ quản lí Mở rộng sử dụng công cụ cho xử lí nhiệm vụ Nâng cao chất lượng sản phẩm Nâng cao NSLĐ Giảm tai nạn lao động Mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể, không được chung chung, không mang tính hình thức tốt nhất là nên được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu định lượng. Công việc này sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả đào tạo được dễ dàng và chính xác. Mục tiêu đào tạo có thể nói cách khác chính là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Ví dụ: Sau khi tham gia các khóa đào tạo, NSLĐ phải tăng 30% so với trước khi tham gia. 3. Đối tượng đào tạo Nếu các yếu tố khác cho quá trình đào tạo đều ở trạng thái sẵn sàng nhưng không có đối tượng đào tạo thì quá trình này không thể diễn ra được. Vậy, đối tượng đào tạo là đích danh những người sẽ tham gia vào khóa đào tạo – những người quyết định trực tiếp đến kết quả học tập, quyết định sự thành công của khóa học. Ví dụ: Những người lao động tham gia đầy đủ khóa học sẽ có kết quả học tốt hơn là những người lao động đang tham gia khóa học nhưng lại thường xuyên phải đi công tác. Sơ đồ 2: Xác định đối tượng đào tạo Nhu cầu đào tạo cá nhân Động cơ đào tạo của cá nhân Khả năng nghề nghiệp Tác dụng của đào tạo đối với người lao động Đối tượng đào tạo Việc xác định chính xác đối tượng đào tạo cho phép tiến hành các bước tiếp của Quy trình đào tạo và phát triển NNL được thuận lợi và diễn ra liên tục. 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống trong đó bao gồm các môn học, các bài giảng, thời gian đào tạo, địa điểm học. Chương trình đào tạo phải chỉ ra được những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được bổ sung cho người được đào tạo và học viên cần chuẩn bị những kiến thức phụ trợ gì để học tập đạt kết quả cao nhất. Yêu cầu đối với chương trình đào tạo: khoa học nhưng phải hợp lí, phù hợp với từng nội dung đào tạo. Chương trình đào tạo là cơ sở để lựa chọn phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo sẽ là nhân tố quyết định cách tiếp thu kiến thức của học viên và lượng kiến thức mà học viên thu nạp được. Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, từng đối tường đào tạo mà có thể lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc hoặc ngoài công việc để đạt được kết quả học tập cao nhất. Mỗi phương pháp khác nhau lại có những hiệu quả khác nhau. Vì vậy, công ty cần phải đa dạng hóa phương pháp đào tạo để có thể tận dụng được một cách tối đa hiệu quả của phương pháp đang được sử dụng. 5. Dự tính chi phí đào tạo Quy trình đào tạo sẽ không được thực hiện nếu không có chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo quyết định trực tiếp đến việc lựa chọn phương pháp đào tạo. Bởi với mỗi phương pháp khác nhau sẽ đòi hỏi các mức kinh phí khác nhau để thực hiện. Việc dự tính chi phí rất quan trọng. Nếu dự tính chi phí không chính xác cụ thể là quá thấp so với thực hiện thì quá trình đào tạo sẽ bị gián đoạn, ảnh hưởng trực tiếp đến học viên và doanh nghiệp. Nó làm thiệt hại đến các mặt sau: Về phía doanh nghiệp Về phía học viên + Tiền của đã chi cho đào tạo va phát triển. + Công sức và thời gian lên kế hoạch cho đào tạo và phát triển. + Kết quả SXKD của doanh nghiệp giảm do một số học viên phải giảm hoặc ngừng làm việc tập trung cho việc học. + Sức lực + Thời gian đầu tư cho việc học bỏ lỡ các cơ hội khác (chi phí cơ hội). + Tiền của cho việc đi lại học tập (đặc biệt là học tập ở các trung tâm, trường chính quy). 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Giáo viên là một bộ phận của quy trình đào tạo và phát triển NNL. Đội ngũ giáo viên có thể là những người biên chế trong doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Các phương pháp đào tạo khác nhau sử dụng đội ngũ giáo viên khác nhau. Ví dụ: Phương pháp kèm cặp, hướng dẫn có đội ngũ giáo viên là những cán bộ, công nhân lành nghề trong công ty trực tiếp giảng dạy. Trong khi với hình thức mở lớp cạnh doanh nghiệp thì giáo viên có thể là giáo viên của công ty hoặc thuê từ bên ngoài. Không thể kết luận một cách chính xác rằng giáo viên bên ngoài hay giáo viên nội bộ giảng dạy có hiệu quả hơn vì mỗi giáo viên lại có những ưu điểm, những phương pháp giảng dạy, kĩ năng truyền đạt kiến thức khác nhau. Do đó, một biện pháp thường được áp dụng là thiết kế chương trình đào tạo trên cơ sở kết hợp giáo viên thuê ngoài va những người lao động có kinh nghiệm, có trình độ lành nghề trong doanh nghiệp.Ưu điểm của sự kết hợp này: nội dung đào tạo vừa bao hàm kiến thức mới, những kiến thức tiên tiến lại vừa gắn liền với các đặc điểm của công ty, không xa rời thực tế. 7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo là khâu rất quan trọng của quy trình đào tạo, nó cho biết mục tiêu đào tạo có đạt được hay không. Có rất nhiều tiêu thức khác nhau để đánh giá kết quả của chương trình đào tạo. Mỗi doanh nghiệp khác nhau có những kì vọng khác nhau vào hoạt động đào tạo và phát triển NNL sẽ có hệ thống những tiêu thức nhất định để đánh giá. Tiêu thức được sử dụng có thể là tiêu thức định lượng hoặc tiêu thức định tính. Tiêu thức định tính Tiêu thức định lượng + Sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo. + Sự thay đổi trong hành vi theo hướng tích cực. + Sự linh hoạt trong việc vận dụng các kiến thức, kĩ năng lĩnh hội được từ chương trình,… + Doanh thu của hoạt động SXKD sau đào tạo. + NSLĐ sau đào tạo. + Tỉ lệ lao động thi đỗ trong kì thi nâng bậc thợ, nâng ngạch, chuyển ngạch + Số lượng học viên thi đỗ trong kì kiểm tra kết thúc khóa đào tạo,… Để đo lường các kết quả trên có thể sử dụng các phương pháp: phỏng vấn, sử dụng các bảng hỏi, quan sát, yêu cầu học viên làm bài kiểm tra trong và cuối khóa học. IV. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép ta kiểm tra xem mục tiêu đào tạo có đạt được không, khoảng cách giữa kết quả đào tạo và mục tiêu đào tạo. Quan trọng hơn là cho phép ta tìm ra các nguyên nhân tại sao mục tiêu đào tạo không đạt được như kế hoạch đề ra. 1. Đào tạo với nâng cao NSLĐ Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo với nâng cao NSLĐ là sự so sánh giữa NSLĐ trước đào tạo với NSLĐ của người lao động sau đào tạo: - Nếu NSLĐ sau đào tạo lớn hơn NSLĐ trước đào tạo thì hoạt động đào tạo là có hiệu quả. - Nếu NSLĐ sau đào tạo nhỏ hơn trước đào tạo thì đào tạo là không hiệu quả thậm chí còn mang lại hiệu quả ngược lại. NSLĐ là chỉ tiêu định lượng nên việc so sánh rất dễ dàng, đơn giản lại cho kết quả chính xác cao. Mặt khác, các công ty tổ chức đào tạo đều có mong muốn người lao động sẽ thực hiện kết quả tốt hơn sau đào tạo, hoàn thành và nâng cao khả năng vượt kế hoạch sản xuất đề ra. Vì vậy, chỉ tiêu này được sử dụng rộng rãi, phổ biến nhất tại các doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL. 2. Đào tạo với công tác cán bộ Chỉ tiêu này cho ta thấy đào tạo có tạo nên cho người lao động cơ hội phát triển và thăng tiến trong công việc hay không. Chỉ tiêu này không chỉ quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp mà nó còn là chỉ tiêu được người lao động rất quan tâm. Do đó, việc đánh giá chỉ tiêu này là rất cần thiết phải tiến hành. Công việc đánh giá này sẽ được tiến hành vào thời gian kết thúc khoá học, người lao động sẽ được tham gia các bài thi nâng bậc, nâng ngạch do hội đồng các giáo viên ra đề thi. Các bài thi sẽ được chấm điểm và đánh giá. Sau khi chấm bài, hội đồng này sẽ xác định chính xác có bao nhiêu lao động thi đỗ và tỉ lệ là bao nhiêu trong tổng số lao động đăng kí thi nâng bậc, chuyển ngạch. Số lượng thi đỗ càng nhiều càng chứng tỏ công tác đào tạo phát huy hiệu quả và càng tạo nên động lực cho người lao động học tập. Công việc này đóng vai trò rất quan trọng nên các doanh nghiệp cần phải có sự quan tâm thích đáng đến chỉ tiêu này vì nó là sợi dây để giữ chân người lao động ở lại với công ty lâu dài. 3. Đào tạo với vấn đề tiền lương Tiền lương được coi là yếu tố rất nhạy cảm với cả doanh nghiệp và người lao động. Tiền lương là lợi ích mà người lao động nhận được sau khi làm việc cho người sử dụng lao động. Vì vậy, người lao động luôn có sự quan tâm đặc biệt đến vấn đề này. Do đó, đánh giá hiệu quả đào tạo trên khía cạnh tiền lương là một việc tất yếu phải thực hiện. Việc đánh giá này có nghĩa là so sánh mức tiền lương trước đào tạo và sau đào tạo của người lao động và khả năng người lao động được tăng lương sau tham gia đào tạo. Không những đánh giá lượng tuyệt đối tăng lên mà nên đánh giá cả tốc độ tăng tiền lương kì nghiên cứu so với kì trước đó. - Nếu tiền lương sau đào tạo lớn hơn tiền lương trước đào tạo có nghĩa là đào tạo được tiến hành có hiệu quả. - Nếu tiền lương sau đào tạo thấp hơn trước đào tạo thì hoạt động đào tạo và phát triển NNL sẽ không đạt được hiệu quả. Khi đánh giá cần phải chú ý đến điều kiện tốc độ tăng tiền lương nhỏ hơn tốc độ tăng NSLĐ. PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP (CIP) I. Các đặc điểm của Công ty Xây lắp và Sản Xuất Công nghiệp ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Tổ chức của công ty 1.1. Quá trình xây dựng và phát triển Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp ( CIPC) Tên giao dịch quốc tế: Construction and Industrial Production Joint Stock Company. Tên viết tắt: CIPC. Trụ sở chính: 275 Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội. Điện thoại: 84- 4 – 5581737/ 5582198 Telex(Fax): 84- 4 – 5582201 Email: CIPC2006@vnn.vn Website: CIPCvn.com Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp (CIPC) được ra đời từ sự quyết định của Tổng công ty Xây dựng Việt Nam. Được thành lập từ năm 1960 đến nay, Công ty đã có 47 năm kinh nghiệm trong công việc xây dựng dân dụng và xây dựng chuyên dụng. 47 năm không phải là một quá trình quá dài nhưng đã thực sự giúp Công ty tích lũy được những kinh nghiệm quý báu để tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Hiện nay, công ty có 02 văn phòng đại diện tại Hà Tĩnh và Hải Dương. Toàn công ty gồm 7 đơn vị thành viên đóng tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Sát cánh cùng Công ty là một đội ngũ lao động đông đảo với quy mô trên 3000 người. Lao động trong công ty là các cán bộ công nhân viên, gồm kĩ sư, kĩ thuật viên, công nhân lành nghề đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau và có kinh nghiệm thực hiện công việc. Nhiệm vụ của công ty Tham gia xây dựng các công trình thuộc Bộ Công Nghiệp và của ngành Công nghiệp cả nước; các công trình dân dụng và công nghiệp nhóm A; xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi; xây dựng đường dây tải điện tới 110KV; sản xuất các loại vật liệu xây dựng, xi măng tiêu chuẩn Việt Nam, tấm lợp Amiăng, các cấu kiện bê tông đúc sẵn, chế tạo các sản phẩm kết cấu thép, thiết bị nâng hạ có sức nâng từ 1¸ 50 tấn, các thiết bị phi tiêu chuẩn, khoan thăm dò và khai thác địa chất công trình. Với bề dày kinh nghiệm đó, Công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình có quy mô lớn và trọng điểm của Nhà nước. Thị trường của công ty chủ yếu là các hợp đồng xây dựng và xây lắp trong nước cụ thể là các tỉnh phía Bắc và các tỉnh miền Trung. Công ty có năng lực thi công Về làm đất: Đào đắp đất mặt bằng, mương, đê, đập; Thi công và gia cố nền móng công trình; Về bê tông: Thi công đổ bê tông tại chỗ, các khu nhà cao tầng, bể chứa, hầm ngầm, bể đập; Về kết cấu thép: Chế tạo và lắp khung nhà công nghiệp, bể chứa si lô, khung vỏ lò công nghiệp; Về lắp đặt: Lắp đặt thiết bị và hệ thống thiết bị công nghiệp với đầy đủ các chuyên ngành: máy điện, nước, hơi nước, khí nén, điện lạnh,… Về hoàn thiện: Hoàn thiện lắp đặt thiết bị điện nước, trang trí nội thất của công trình dân dụng; Về điện: Thi công các công trình đường dây và trạm biến áp đến 110KV; Thi công các công trình giao thông, thủy lợi, hạ tầng đến nhóm B; Tư vấn dự án đầu tư xây dựng các công trình công nghiệp, thiết kế và lập tổng dự toán các công trình công nghiệp nhóm B, các công trình dân dụng cấp II; Tư vấn đầu tư; kinh doanh phát triển nhà ở; Vận tải vật tư, thiết bị kĩ thuật. Với năng lực thi công đa dạng, phong phú trong nhiều lĩnh vực công ty đã trúng thầu nhiều công trình với quy mô lớn và tiến hành thi công hoàn thành các gói thầu này. Trong số các gói thầu được công ty đảm nhận đã có rất nhiều công trình được chứng nhận là tiêu biểu đạt chất lượng cao và được trao tặng huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng Việt Nam. HỒ SƠ KINH NGHIỆM Tổng số năm có kinh nghiệm trong c._.ông việc xây dựng dân dụng: 47 năm ( Từ năm 1960 – năm 2007). Tổng số năm có kinh nghiệm trong công việc xây dựng chuyên dụng: 47 năm (Từ năm 1960 – năm 2007). Bảng 1. Số năm kinh nghiệm của công ty trong các lĩnh vực STT Tính chất công việc Số năm kinh nghiệm Xây dựng công nghiệp 47 năm Công nghiệp luyện kim 47 năm Công nghiệp cơ khí 47 năm Xây dựng dân dụng 47 năm Lắp đặt máy móc, thiết bị và thiết bị công nghiệp với đầy đủ các chuyên ngành 47 năm Gia công, lắp đặt tháp, cột truyễn dẫn phát sóng, phát thanh,… 45 năm Lắp nồi hơi 45 năm Lắp điện nước dân dụng và công nghiệp 45 năm Xây dựng đường giao thông các cấp 39 năm Thi công đóng cọc, xử lí nền 39 năm Thi công đường dây và TBA đến 110KV 39 năm Chế tạo kết cấu thép 39 năm Chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn 39 năm Tư vấn thiết kế các công trình 39 năm Kinh doanh phát triển Nhà ở 7 năm Những thông tin trên đây về Công ty đã phần nào cho thấy quy mô nguồn nhân lực trong công ty là rất lớn đồng thời để có thể đạt được các thành tích rực rỡ như vậy yêu cầu chất lượng của nguồn nhân lực phải ở một trình độ khá cao. Đứng trước những đòi hỏi cấp thiết của công việc, của sự canh tranh trong nền kinh tế thị trường đã đặt ra cho công ty nói riêng và cho người lao động nói chung nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là điều kiện quyết định sự thành công, sự phát triển, sự đứng vững của công ty. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được quan tâm thích đáng và phải được thực hiện một cách có tổ chức. 1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Tên gọi Xây lắp và Sản xuất của Công ty đã phần nào thể hiện sự đa dạng trong lĩnh vực kinh doanh. Thật vậy, hệ thống các lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất công nghiệp (CIPC) bao gồm: 1. Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng đến nhóm A; Cán công trình kỹ thuật hạ tầng, khu công nghiệp và khu dân cư; Công trình giao thông đường bộ, cầu cảng, thủy lợi; 2. Xây lắp đường dây và trạm biến áp, công trình nguồn điện; 3. Lắp đặt thiết bị công nghệ, điện nước, đo lường, phòng cháy chữa cháy; 4. Sản xuất kết cấu thép, nhà tiền chế, thiết bị phi tiêu chuẩn, tấm lợp kim loại và phụ kiện, sản xuất các loại vật liệu xây dựng, các sản phẩm bê tông; 5. Đầu tư kinh doanh nhà ở và hạ tầng khu công nghiệp; kinh doanh du lịch, khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng hát karaoke, quán bar, vũ trường); 6. Mua, bán, xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư kĩ thuật, vật liệu xây dựng; 7. Dịch vụ vận tải đường bộ, đại lí hàng hóa, cho thuê thiết bị và kho bãi; 8. Tư vấn đầu tư, lập dự án và lập tổng dự toán, quản lí dự án (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình). Trong những năm gần đây nhờ đổi mới công nghệ, đầu tư các trang thiết bị tiên tiến, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lí các cấp và công nhân, kĩ thuật các chuyên ngành, sắp xếp, củng cố tổ chức bộ máy trong toàn công ty, công ty đã trúng thầu xây dựng nhiều công trình có vốn liên doanh với nước ngoài có giá trị lớn. Với quyết tâm không ngừng nâng cao và đổi mới công nghệ xây dựng, đồng thời hoàn thiện và đổi mới công nghệ sản xuất, các sản phẩm do công ty sản xuất ra với mục tiêu: “Luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng đến với công ty”. Theo Quyết định số 2980/QĐ-BCN ngày 22 tháng 9 năm 2005 Về phê duyệt phương án và chuyển Công ty Xây lắp và Xản xuất công nghiệp thành Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp. Điều này có nghĩa là công ty mới chỉ tiến hành cổ phần hóa được 2 năm, khoảng thời gian này không phải là dài cho công việc chuyển đổi. Do đó, bên cạnh những tích cực mà việc chuyển đổi mang lại thì doanh nghiệp cũng phải trải qua rất nhiều khó khăn trong thời gian quá độ này để thích ứng với hình thức mới. 1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thị trường 3 năm (2005 – 2007) Bảng 2. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn (2005 – 2007) (Đơn vị tính:Triệu đồng) CHỈ TIÊU NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007 Doanh thu SXKD 256957 263480 282421 Lợi nhuận trước thuế 870 970 1113 Lợi nhuận sau thuế 673 699 802 Tổng số lao động 2098 2150 2235 Năng suất lao động bình quân năm 132,275 137,254 138,125 Tiền lương bình quân năm 20,30 21,02 21,11 CHỈ TIÊU Chênh lệch tương đối (%) 2006/2005 2007/2006 Doanh thu SXKD 2,54 7,19 Lợi nhuận trước thuế 11,49 14,74 Lợi nhuận sau thuế 3,86 14,74 Tổng số lao động 2,48 3,95 Năng suất lao động bình quân năm 3,76 0,63 Tiền lương bình quân năm 3,55 0,43 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Các chỉ tiêu tuyệt đối (Doanh thu SXKD, Lợi nhuận trước thuế, Lợi nhuận sau thuế) đều có xu hướng tăng lên một cách rõ rệt qua các năm. Doanh thu SXKD năm 2007 so với năm 2006 tăng 18941 (Triệu đồng) tương ứng 7,19%, năm 2006 so với năm 2005 chỉ tăng có 0,97%. Năm 2007 là năm có con số lợi nhuận trước thuế lớn nhất, so với năm 2005 lớn hơn 243 (Triệu đồng) và năm 2006 là 143 (Triệu đồng). Lợi nhuận sau thuế cũng đang dần tăng lên, 14,74% là con số chênh lệch tương đối giữa năm 2007 so với năm 2006. Các con số 7,19% - 14,75% - 14,75% tuy không phải là cao nhưng đã cho ta thấy sự thành công của công ty trong lĩnh vực hoạt động của mình. Doanh thu sản xuất kinh doanh của công ty tăng lên có thể là do các nguyên nhân sau: + Tổng số lao động tăng lên liên tục qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 tăng thêm 2,48% tương ứng tăng 52 người, năm 2007 so với năm 2006 tăng thêm 85 lao động tương ứng với 3,95%. + Năng suất lao động bình quân năm có xu hướng tăng lên, năm 2006 so với năm 2005 với tốc độ tăng 3,76%, năm 2007 so với năm 2006 tốc độ tăng giảm xuống còn 0,63%. + Tiền lương bình quân năm của một người lao động tăng lên, năm 2006 tăng 3,55% so với năm 2005 và năm 2007 tăng so với năm 2006 với tốc độ tăng 0,43%. Kết quả kinh doanh như vậy đã chứng tỏ khả năng tài chính của Công. Đặc biệt là trước tình hình nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty tăng lên thì các con số này lại trở thành tín hiệu rất đáng mừng vì điều đó có nghĩa là kinh phí cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được đảm bảo ở một mức độ nào đó. 1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và quản lí SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÍ ĐIỀU HÀNH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG QUẢN LÍ DỰ ÁN PHÒNG KĨ THUẬT AN TOÀN BAN KIẾM SOÁT XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 1 XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 3 XÍ NGHIỆP CƠ GIỚI VÀ XÂY LẮP XÍ NGHIỆP XÂY LẮP VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 4 XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 7 XÍ NGHIỆP XÂY LẮP VÀ KHẢO SÁT CÔNG TRÌNH Quan sát sơ đồ, ta dễ dàng nhận thấy bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp (CIPC) được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Mô hình này có ưu điểm: - Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, tập trung, thống nhất các chức năng công việc gần nhau. - Giảm bớt các đầu mối, quan hệ phối hợp, trao đổi thông tin rõ ràng. Do đó, việc nắm bắt thông tin được nhanh chóng tạo điều kiện cho cấp trên ra quyết định nhanh chóng, chính xác, kịp thời. - Mô hình trực tuyến – chức năng rất phù hợp và phát huy hiệu quả tối đa trong môi trường cạnh tranh, linh hoạt, trong nền kinh tế thị trường. Đặc biệt, Công ty đã chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần từ năm 2005 nên việc tổ chức bộ máy theo cơ cấu này là hợp lí. Bất kì mô hình nào cũng có những khuyết tật riêng của nó nên mô hình này cũng không tránh khỏi những hạn chế: - Mô hình đòi hỏi đội ngũ nhân sự đủ lớn để đáp ứng yêu cầu của các vị trí. - Để nắm bắt thông tin nhanh chóng thì cơ chế trao đổi thông tin, quy trình công việc rõ ràng. - Chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn của các cá nhân phải đầy đủ, rõ ràng. Theo mô hình tổ chức và quản lí của công ty ta thấy có tất cả 5 phòng ban và mỗi phòng ban khác nhau lại có chức năng, nhiệm vụ khác nhau. 1.4.2 Chức năng của các phòng ban 1.4.2.1 Phòng Tổ chức Nhân sự - Tham mưu,trợ giúp Giám đốc công ty trong việc tổ chức bộ máy, tổ chức quản lí nhân sự toàn công ty (thống kê quản lí lao động; tổ chức xây dựng thực hiện cơ chế tiền lương, tiền thưởng; tuyển dụng lao động; huấn luyện, đào tạo cán bộ công nhân; thi nâng bậc, tay nghề; khen thưởng, kỉ luật lao động; giải quyết các quan hệ lao động phát sinh, giải quyết các chế độ cho người lao động,…); xây dựng chính sách nhân sự chung trong toàn công ty. - Tổ chức thực hiện các hoạt động quản lí hành chính (trang thiết bị văn phòng, công văn giấy tờ,…). - Tổ chức thực hiện công tác đối ngoại (tiếp đón khách, quan hệ với chính quyền địa phương, các cơ quan, tổ chức trong và bên ngoài công ty,…). - Tổ chức thực hiện các hoạt động thi đua, văn thể, y tế, đời sống cho cán bộ công nhân viên. - Hướng dẫn, giám sát các đơn vị trong việc thực hiện các hoạt động quản lí nhân sự tại đơn vị; đôn đốc thực hiện các nội quy, quy chế của công ty. 1.4.2.2 Phòng Tài chính Kế toán - Tham mưu giúp Giám đốc trong việc tổ chức công tác tài chính kế toán trong toàn công ty. - Đề xuất, thực hiện các phương án về tài chính, giải pháp huy động vốn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, đầu tư. - Kiểm soát các hoạt động thu chi, hoạch toán kế toán tại cơ quan công ty và các đơn vị. 1.4.2.3 Phòng Kế hoạch Đầu tư - Tổ chức lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm. Phân giao nhiệm vụ kế hoạch cho các đơn vị. - Giám sát việc triển khai các kế hoạch, phương án kinh doanh, dự án đầu tư. Đánh giá việc thực hiện kế họach của các đơn vị. - Tổ chức thực hiện thu hồi công nợ đối với các khoản nợ phát sinh trước đây. 1.4.2.4 Phòng Kĩ thuật An toàn - Quản lí kĩ thuật, quản lí thiết bị, phương tiện toàn công ty. - Tổ chức đánh giá công nghệ thi công, sản xuất; đề xuất phương án tăng năng lực công nghệ của công ty. - Giám sát, quản lí kĩ thuật an toàn, quản lí chất lượng tại các dự án, công trình thi công. 1.4.2.5 Phòng Quản lí Dự án - Tổ chức quản lí các dự án, công trình thi công, xây lắp được giao một cách thống nhất khối cơ quan công ty. - Kiểm soát trực tiếp các hoạt động thi công xây lắp. - Tổ chức các hoạt động khai thác thị trường, tìm kiếm hợp đồng. Quan hệ với các đối tác, khách hàng, cơ quan, chính quyền và các nhà cung cấp. - Lên các phương án khai thác, mở rộng thị trường cho các dịch vụ, sản phẩm của công ty. Tuy mỗi phòng khác nhau có chức năng, nhiệm vụ khác nhau nhưng chúng lại có mối quan hệ phối hợp rất chặt chẽ. 1.4.2.6 Mối quan hệ phối hợp giữa các phòng ban Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Tài chính kế toán - Cung cấp các tài liệu tính lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm; các khoản truy thu, bồi thường của cán bộ, công nhân cho phòng Tài chính kế toán thực hiện thanh toán với người lao động. - Cung cấp các tài liệu liên quan đến định mức lao động, đơn giá tiền lương cho phòng Tài chính kế toán cập nhật, nắm bắt. - Thực hiện quản lí chi tiêu của phòng theo định mức, đề xuất được duyệt. Thực hiện tạm ứng và chuyển các khoản thanh toán cho phòng Tài chính kế toán để thanh toán. - Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho Phòng tài chính kế toán. Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Kế hoạch đầu tư - Cung cấp các tài liệu liên quan đến định mức lao động, đơn giá tiền lương, số liệu về nhân sự công ty cho phòng Kế hoạch đầu tư lập kế hoạch kinh doanh; phương án kinh doanh, đầu tư. - Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho Phòng Kế hoạch đầu tư. Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Kỹ thuật an toàn - Phối hợp cùng phòng Kỹ thuật an toàn tổ chức đào tạo, huấn luyện về kĩ thuật, an toàn lao động,… cho cán bộ nhân viên, công nhân các đơn vị. - Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho Phòng Kỹ thuật an toàn. Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Quản lí dự án - Phối hợp trong việc thực hiện điều phối, điều động nhân sự từ công ty, giữa các đội, Ban chỉ huy công trường. - Hướng dẫn các đội, Ban chỉ huy công trường, Ban điều hành dự án trong các hoạt động quản lí nhân sự. - Phối hợp cùng phòng Quản lí dự án đánh giá cơ chế giao khoán, tham gia xây dựng cơ chế giao khoán, cơ chế trả lương cho các đội, Ban chỉ huy công trường. - Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho Phòng Quản lí dự án. 2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 2.1 Số lượng nguồn nhân lực Bảng 3. Tổng số lao động trong công ty các năm 2005- 2007 (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 2006/2005 2007/2006 + % + % Tổng lao động 2098 2150 2235 52 2,48 85 3,59 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Số lượng lao động làm việc trong công ty là rất lớn trên 2000 lao động và con số này đang tăng lên liên tục qua các năm cả về con số tuyệt đối và tương đối. Năm 2006 đã tăng thêm 52 lao động so với năm 2005 tức là tăng 2,48%. Năm 2007 tăng 3,59% so với năm 2006 tương ứng với 85 lao động. Vậy, trong giai đoạn 2005 – 2007 số lượng lao động tăng thêm là 137 người tức là tăng 6,53%. Trước hết với quy mô lao động trên 2000 người đã trở thành một công cụ dự báo nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty hàng năm là rất lớn thêm vào đó còn phải kể đến số lao động đang dần tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm có xu hướng tăng lên. 2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 2.2.1 Cơ cấu lao động theo chức năng Bảng 4. Cơ cấu lao động theo chức năng (Đơn vị tính: Người) Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 SL % SL % SL % Tổng lao động 2098 100 2150 100 2235 100 1. Lao động gián tiếp 235 11,20 239 11,12 218 9,75 Quản lí kĩ thuật 79 3,77 81 3,77 78 3,49 Quản lí kinh tế 89 4,24 91 4,23 86 3,85 Quản lí hành chính 67 3,19 67 3,12 54 2,41 2. Lao động trực tiếp 1863 88,80 1911 88,88 2017 90,25 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Theo nguyên tắc, tỉ trọng lao động gián tiếp khoảng trên dưới 10% là hợp lí. So sánh tỉ trọng này tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp thì tương đối hợp lí, năm 2005 tỉ trọng này là 11,20% đến năm 2007 tỉ trọng này đã giảm xuống còn 9,75%. Sự giảm sút này không phải là tín hiệu xấu mà nó phần nào chứng tỏ trình độ quản lí và tổ chức lao động của công ty ngày càng hợp lí hơn. Quy mô nguồn nhân lực của công ty tăng lên liên tục từ năm 2005 đến năm 2007, tổng số lao động năm 2005 là 2098 người đã tăng lên 2235 người (năm 2007) tức là tăng 137 người tương ứng mỗi năm tăng khoảng 46 người. Con số 46 người cho thấy sự biến động quy mô nguồn nhân lực trong các năm không lớn. Xét trong nội bộ lao động gián tiếp, lao động quản lí hành chính chiếm 2,41%, lao động kĩ thuật chiếm 3,49% trong khi đó lao động quản lí chiếm tỉ trọng cao nhất tới 3,85%. Kết cấu lao động như trên của công ty chưa thực sự hợp lí, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, của sản xuất. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty là xây dựng công trình và lắp ráp máy móc nên đáng lẽ ra quy mô, tỉ trọng lao động kĩ thuật phải cao nhất chứ không phải là đội ngũ lao động quản lí kinh tế. Quy mô lao động trực tiếp của công ty tăng lên qua các năm, năm 2007 tăng 106 người so với năm 2006. Tỉ trọng loại lao động này chiếm tới 90.25% tổng số lao động của toàn công ty. Chính đặc điểm này của nguồn nhân lực đã quyết định đến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty hàng năm là rất lớn. Việc đào tạo này không chỉ nhằm vào đối tượng là lao động trực tiếp mà công ty còn phải thường xuyên quan tâm chú trọng đến việc nâng cao khả năng, trình độ quản lí của lao động gián tiếp. 2.2.2 Cơ cấu lao động phân theo giới tính Bảng 5. Cơ cầu lao động phân theo giới tính (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL % SL % SL % Tổng 2098 100 2150 100 2235 100 Nữ 131 6,24 132 6,14 128 5,73 Nam 1967 93,76 2018 93,86 2107 94,27 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Do đặc điểm sản xuất của công ty đã đòi hỏi lao động nam trong tổng số toàn lao động của công ty phải chiếm ưu thế với một tỉ lệ tương đối cao, có như vậy việc sản xuất của công ty mới được diễn ra một cách liên tục, đúng nhịp độ và đạt hiệu quả cao. Thật vậy, công việc được thực hiện thường rất nặng nhọc, cần có sức khỏe tốt, sức chịu đựng và thời gian làm việc dài. Do đó, những công việc này phù hợp với nam giới hơn. Số lượng lao động nam trong công ty gấp khoảng xấp xỉ 15 lần so với lao động nữ. Bởi vậy, tỉ lệ lao động nữ rất thấp, cao nhất là 6,25% (năm 2005) và thấp nhất là 5,73% đồng thời là sự gia tăng lên tục của lao động nam, năm 2006 so với năm 2005 tăng 0,10%, 0,41% là của năm 2007 so với năm 2006. Đặc điểm này của lao động đã đẩy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên vốn đã cao nay lại càng cao hơn và dễ dàng trong việc tiến hành đào tạo do lao động nam ít bị ràng buộc vào công việc gia đình nên họ có nhiều thời gian dành cho học tập. Không những vậy, các lao động nam thường chủ quan trong quá trình thực hiện công việc nên tai nạn lao động dễ xảy ra với tần suất và quy mô lớn . Do đó, nhu cầu tham gia đào tạo An toàn lao động cho cán bộ, công nhân viên luôn rất cao. 2.2.3 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi Bảng 6. Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL % SL % SL % Tổng số 2098 100 2150 100 2235 100 < 25 tuổi 420 20,02 439 20,42 442 19,78 25 – 45 tuổi 1161 55,34 1194 55,53 1253 56,06 > 45 tuổi 517 24,64 517 24,05 540 24,16 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Quy mô và tỉ lệ lao động trong độ tuổi 25 – 45 tuổi tăng liên tục qua các năm và chiếm tỉ lệ cao nhất trong tổng số lao động toàn công ty. Cụ thể, năm 2005 số lao động này là 1161 người thì năm 2006 là 1194 người tức là tăng thêm 33 người tương ứng tăng 0.2%, năm 2007 so với năm 2006 tăng 59 người tương ứng tăng 0.52%.Vậy sau 3 năm số lao động trong độ tuổi này tăng 92 người chiếm 0.72%. Đứng ở vị trí thứ hai là lao động trong độ tuổi > 45 tuổi, tỉ lệ lao động trong độ tuổi này tăng giảm không đồng đều nhưng vẫn chiếm một tỉ lệ khá cao trên 24%. Xét độ tuổi < 25 tuổi, quy mô nguồn lao động trong độ tuổi này có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 19 người và tỉ lệ lao động này trong tổng số lao động chỉ tăng thêm 0,39%, năm 2007 so với năm 2006 tăng thêm có 3 người nhưng tỉ lệ này lại giảm xuống còn 19,78% tức là giảm 0,64%. Sự phân bố lao động trong các nhóm tuổi như trên là tương đối hợp lí vì tính chất công việc đòi hỏi người thực hiện phải đạt trình độ tương ứng và một số năm kinh nghiệm nhất định nào đó. Bởi vậy, tỉ lệ lao động từ 25 – 45 tuổi chiếm 56,05% là hợp lí. Con số này sẽ tạo nên sự hiệu quả trong công việc, sự cải tiến trong phương pháp làm việc vì những người trong độ tuổi này những người có khả năng học hỏi và tiếp thu rất nhanh các kiến thức mới. Hơn nữa, 56,05% là con số báo hiệu một nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm cỡ đặc biệt là nhu cầu đào tạo nâng cao. 2.2.4 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lí Bảng 7. Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lí (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL % SL % SL % Trên ĐH 6 1,94 8 2,34 9 2,52 ĐH 88 28,39 99 28,95 132 36,97 CĐ 80 25,81 79 23,10 71 19,89 Trung cấp 126 40,65 148 43,27 133 37,25 Sơ cấp và LĐPT 10 3,23 8 2,34 12 3,36 Tổng cộng 310 100 342 100 357 100 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Trình độ chuyên môn của bộ phận cán bộ quản lí là tương đối nhưng chưa thực sự cao. Năm 2007 so với năm 2006, số lượng cán bộ có trình độ ĐH tăng thêm một lượng tuyệt đối là 11 người tương ứng tăng 0,56%, năm 2007 số lao động đạt trình độ ĐH là 132 người tăng 33 người so với năm 2006. Số lao động trong công ty ở trình độ CĐ cũng chiếm một tỉ lệ khá lớn 25,81% trong tổng số lao động quản lí (năm 2005). Tuy nhiên tỉ lệ này đang và đã có dấu hiệu giảm xuống đáng kể, năm 2007 chỉ còn 19,89%. Tỉ lệ lao động ở trình độ trung cấp liên tục giảm từ 40,65% (năm 2005) xuống 43,27% (năm 2006) và năm 2007 là 37,25%. Số lượng lao động ở trình độ CĐ và trung cấp giảm xuống là những tín hiệu đáng mừng trong chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên tỉ lệ này vẫn chiếm tỉ lệ cao. Điều đó cho thấy công ty vẫn chưa quan tâm hết sức đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ. Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai thì nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới sẽ ở mức độ cao. 2.2.5 Trình độ lành nghề của công nhân kĩ thuật Bảng 8. Bảng kê khai năng lực công nhân kĩ thuật (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 SL % SL % SL % Tổng 1788 100 1808 100 1878 100 Sơ cấp & LĐPT 42 2,34 42 2,30 30 1,60 Bậc 1 75 4,21 54 3,01 52 2,75 Bậc 2 134 7,50 120 6,65 113 6,04 Bậc 3 431 24,11 364 20,13 334 17,78 Bậc 4 475 26,55 442 24,45 373 19,86 Bậc 5 304 17,01 351 19,43 468 24,92 Bậc 6 227 12,67 299 16,56 380 20,25 Bậc 7 100 5,61 136 7,47 128 6,82 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân sản xuất chưa cao. Số lượng lao động có trình độ chuyên môn thấp đang có xu hướng giảm dần. Số lượng lao động có trình độ Sơ cấp và LĐPT liên tục giảm qua các năm từ 2,34% xuống còn 2,30% đến năm 2007 chỉ còn 1,60%. Lao động có trình độ cao đang tăng lên. Lao động trong công ty phần lớn có trình độ chuyên môn ở bậc 5, năm 2005 có 304 công nhân kĩ thuật thì đến năm 2007 con số này đã tăng lên 468 người tức là tăng 164 người tương ứng tăng với tốc độ 53,95%. Số lượng công nhân kĩ thuật ở bậc 4 và bậc 6 cũng chiếm một tỉ lệ lớn trong tổng số công nhân kĩ thuật với các tỉ lệ tương ứng lần lượt là 19,86% và 20,25%. Chất lượng nguồn nhân lực trong công ty đang dần được cải thiện tuy nhiên vẫn còn thấp rải rác ở các bậc 4,5,6. Số lượng công nhân kĩ thuật cao bậc 7 vẫn còn chiếm một tỉ lệ khá khiêm tốn trong tổng số công nhân kĩ thuật (6,8%) và đang có xu hướng tăng lên. Nhiệm vụ trước mắt của công ty để nâng cao chất lượng lao động được đào tạo nhằm hoàn thành tốt các chiến lược kinh doanh đề ra là phải tiến hành đào tạo nâng cao, tổ chức thi nâng bậc cho số lượng công nhân này. Đồng nghĩa là nhu cầu đào tạo và phát triển NNL trong công ty nói chung và cho công nhân kĩ thuật nói riêng là rất lớn. 3. Đặc điểm tiền lương trong công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp Tiền lương trong công ty chủ yếu được trả dựa vào thang bảng lương và cấp bậc công nhân. Đối với công nhân thì bao gồm 7 bậc , mỗi bậc lại có hệ số lương khác nhau. Do đó, người lao động luôn mong muốn được học tập bồi dưỡng thi nâng bậc để có cơ hội nâng cao bậc nghề và tăng tiền lương. Bảng 9. Tiền lương của người lao động trong doanh nghiệp (2005- 2007) Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 Tổng Quỹ tiền lương Tr.đ 42589,4 45193 47180,85 Tổng số lao động Người 2098 2150 2235 Tiền lương bình quân Tr.đ/người/năm 20,30 21,02 21,11 Tiền lương bình quân tháng Tr.đ/người/tháng 1,69 1,75 1,76 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Theo bảng ta thấy, tiền lương của lao động trong công ty vẫn chưa cao, năm 2005 mức lương trung bình của người lao động là 1,69 triệu đồng/người, năm 2006 con số này tăng lên 1,75 triệu đồng/người. Năm 2006 so với năm 2005 thì tiền lương bình quân tăng với tốc độ 3,55% và năm 2007 đạt mức 1,76 triệu đồng/ người. Vậy, tiền lương của người lao động đã liên tục tăng lên trong các năm qua nhưng so với xã hội và các công ty cùng ngành trên địa bàn Hà Nội thì mức lương kia vẫn chưa cao, mới chỉ đáp ứng được mức sống cơ bản của người lao động. Điều đó, tạo nên nhu cầu đào tạo và phát triển NNL lớn để người lao động nâng cao trình độ, nâng cao NSLĐ, tăng thu nhập cho bản thân. 4. Đặc điểm cơ sở vật chất của công ty Cơ sở vật chất của công ty là một trong những yếu tố hết sức quan trọng. Thông thường, những công ty có quy mô lớn sẽ có cơ sở vật chất đầy đủ và hiện đại hơn so với những công ty làm ăn với quy mô nhỏ. Không những vậy, cơ sở vật chất sẽ quyết định trình độ chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp. Trình độ công nghệ sản xuất cao sẽ yêu cầu đội ngũ lao động phải có trình độ cao và kèm theo đó là nhu cầu đào tạo và phát triển NNL để có thể thích ứng với công nghệ sản xuất. Bảng 10. Bảng kê khai máy móc thiết bị trong toàn công ty STT Tên thiết bị ĐVT Số lượng Tỉ lệ máy hoạt động(%) 1 Thiết bị phục vụ gia công cơ khí Cái 105 100 2 Thiết bị phục vụ thi công bê tông Cái 153 100 3 Thiết bị nâng hạ, cẩu lắp Cái 52 100 4 Thiết bị xử lí nền móng, thi công mặt đường Cái 349 100 5 Thiết bị thi công đất và vận chuyển Cái 98 100 6 Thiết bị phục vụ sản xuất vật liệu xây dựng Cái 8 100 7 Thiết bị kiểm tra Cái 37 100 8 Thiết bị phục vụ khác Cái 57 100 9 Thiết bị phục vụ quản lí Cái 166 100 (Nguồn: Phòng Kĩ thuật- Cơ điện- An toàn) Qua bảng kê khai ta thấy, số lượng các loại máy móc thiết bị là rất lớn không chỉ riêng số lượng mà còn đa dạng về chủng loại. Để có thể vận hành toàn bộ số lượng máy móc trên đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động dồi dào và chủng loại lao động có các trình độ chuyên môn ở các lĩnh vực khác nhau, ở các bậc nghề khác nhau là rất lớn. Bảng 11. Bảng Kê khai thiết bị gia công cơ khí TT Loại thiết bị ĐVT SL Số máy đang sử dụng Tỉ lệ máy hoạt động(%) Tình trạng kĩ thuật Máy hàn điện Cái 45 45 100 Tốt Máy hàn hơi Cái 12 12 100 Tốt Máy nén, uốn thép Cái 2 2 100 Tốt Máy cắt thép Cái 10 10 100 Tốt Máy cán thép Cái 2 2 100 Tốt Máy khoan cần Cái 3 3 100 Tốt Máy đột dập Cái 2 2 100 Tốt Máy lốc tôn Cái 1 1 100 Tốt Máy cắt hơi Cái 7 7 100 Tốt Máy nén khí Cái 7 7 100 Tốt Máy mài các loại Cái 10 10 100 Tốt Máy cán UI Cái 3 3 100 Tốt Máy cắt tôn Cái 1 1 100 Tốt (Nguồn: Phòng Kĩ thuật- Cơ điện- An toàn) Thật vậy, chỉ riêng thiết bị Gia công cơ khí đã có tới 13 chủng loại và số lượng tổng cộng là 115 cái. Để có thể điều khiển được các máy móc này một cách hiệu quả và an toàn thì người lao động cần phải được trang bị đầy đủ các kiến thức có liên quan đến máy móc. Vì vậy, nó ảnh hưởng trực tiếp và tạo ra nhu cầu đào tạo và phát triển NNL rất lớn. II. Phân tích thực trạng tổ chức công tác đào tạo của Công ty Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CICP 1. Khái quát chương trình đào tạo của Công ty Để thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL một cách khoa học và đúng hướng, công ty đã tiến hành thiết kế một sơ đồ đào tạo và phát triển NNL. Sơ đồ 4: Quy trình đào tạo và phát triển NNL của công ty Xác định nhu cầu ĐT & PT Lập “Phiếu yêu cầu đào tạo” Xây dựng kế hoạch ĐT & PT Tiến hành tổ chức đào tạo Trình Giám đốc phê duyệt Kiểm tra cuối khóa Lập báo cáo đánh giá chất lượng Lưu trữ hồ sơ Công ty tiến hành thực hiện các bước trong sơ đồ như sau: Bước 1,2: Xác định nhu cầu đào tạo Các xí nghiệp, các đội thi công, phòng ban xác định nhu cầu lao động, nhu cầu đào tạo và phát triển NNL tại bộ phận của mình bằng cách sử dụng các phương pháp xác định và tình hình thực hiện nhiệm vụ SXKD trong năm kế hoạch. Đầu năm kế hoạch, các đội trưởng đội thi công, các trưởng phòng ban lập” Phiếu yêu cầu đào tạo” dự kiến việc đào tạo của đơn vị mình trong năm gửi lên phòng Tổ chức lao động công ty. Bước 3: Căn cứ vào tình hình thực tế của công ty và căn cứ vào “Phiếu yêu cầu đào tạo” do đơn vị gửi lên, phòng Tổ chức lao động sẽ xây dụng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL. Công ty thường áp dụng hai hình thức là: đào tạo lại và đào tạo nâng cao. Bước 4: Phòng Tổ chức lao động trình Giám đốc phê đuyệt bản Kế hoạch đào tạo. Bước 5: Sau khi được phê duyệt sẽ tiến hành tổ chức đào tạo, có thể đào tạo tại chỗ (nếu số lượng đào tạo, đại trà) hoặc cử cán bộ đi dự các lớp đào tạo do cơ quan hữu quan tổ chức. Bước 6: Sau khi kết thúc khóa học, phòng Tổ chức lao động được phép yêu cầu các học viên làm bài kiểm tra chất lượng thể hiện kết quả đã lĩnh hội được trong quá trình đào tạo. Bước 7: Cấp trên trực tiếp của người được đào tạo lập báo cáo đánh giá chất lượng công việc của người lao động sau khi được đào tạo gửi phòng Tổ chức lao động xem xét trình Giám đốc. Căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu sử dụng lao động, công ty chỉ đạo các đơn vị thành viên tiến hành xét chọn những công nhân kĩ thuật đủ tiêu chuẩn đưa vào dạng kèm cặp nâng bậc và tổ chức thi nâng bậc cho học viên đã được đào tạo. Bước 8: Lưu trữ hồ sơ Sơ đồ đào tạo và phát triển NNL được công ty xây dựng một cách chi tiết và rất tỉ mỉ phần nào thể hiện được sự quan tâm của doanh nghiệp đến sự nghiệp này. Tuy nhiên, sơ đồ vẫn có những sự khác biệt so với thực tế vì trong thực tế tiến hành còn diễn ra rất nhiều công đoạn khác nữa: xác định mục tiêu đào tạo, dự trù chi phí đào tạo, xác định đối tượng đào tạo,… 2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp Các bước tiến hành xác định nhu cầu đào tạo được diễn tả bằng sơ đồ sau: Sơ đồ 5: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại công ty Bước Trách nhiệm Lưu đồ 1. 2. 3. 4. 5. Giám đốc các nhà máy, xí nghiệp, trưởng các phòng ban. Trưởng các phòng ban, đội trưởng các đội công trình. Phòng Hành chính Nhân sự. Lập kế hoạch thực hiện nhiệm vụ được giao Số lượng và chất lượng lao động cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ So sánh với số lượng và chất lượng lao động hiện có Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL ở các đội, phòng ban Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL của cả công ty (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty là tương đối có hệ thống, sự toàn diện trên mọi lĩnh vực sản xuất. Công ty đã tính đến kế hoạch sản xuất kinh doanh, số lượng máy móc dự định tăng thêm, chủng loại từng loại máy móc trang thiết bị, công nghệ áp dụng nhằm xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển NNL. Tuy nhiên, phương pháp này chỉ cho phép xác định số lượng lao động cần đào tạo, cần đào tạo loại lao động nào, nội dung cần đào tạo thì chung chung chứ không chỉ rõ với mỗi loại lao động khác nhau đang thiếu hụt những kĩ năng nào? cần bổ sung những kiến thức nào? để người lao động làm việc hiệu quả hơn. Trong thời đại công nghệ thông tin đang phát triển như vũ bão thì những kĩ năng tin học là rất cần thiết. Tin học cần ._.ương tăng là rất hợp học tập nâng cao trình độ. + Xét năm 2007 NSLĐ bình quân tăng với tốc độ 0,63% lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân 0,43% - thỏa mãn một nguyên tắc của trả lương. Do tốc độ tăng NSLĐ bình quân không cao nên tốc độ tăng tiền lương cũng ở mức rất khiên tốn. Điều đó chứng tỏ công tác đào tạo nguồn nhân lực ít có hiệu quả. Về mặt lí thuyết thì không có vấn đề gì phải bàn luận nhưng thực tế nếu tiền lương bình quân kì sau tăng không đáng kể so với kì trước sẽ làm cho người lao động không muốn cố gắng trong sản xuất cũng như không có động lực để tham gia các lớp đào tạo. Vậy, công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp nên chú trọng thực hiện công tác đào tạo về mặt chất lượng để người lao động có cơ hội học tập, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ từ đó nâng cao NSLĐ và tiền lương. Khi đó, tiền lương sẽ có tác dụng níu giữ người lao động và thúc đẩy họ hăng hái làm việc. 3. Đào tạo với công tác cán bộ Bảng 22. Kết quả thi nâng bậc thợ năm 2005- 2007 Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 Tổng CNKT dự thi nâng bậc Người 172 193 190 Số CNKT thi đỗ và được lên bậc Người 124 143 153 Số CNKT không thi đỗ Người 48 50 37 Tỉ lệ được lên bậc % 72 74,12 80,21 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Theo bảng ta thấy số lượng công nhân kĩ thuật thi nâng bậc đang tăng lên từng năm, trung bình mỗi năm công ty tổ chức cho khoảng 185 lao động thi nâng bậc thợ. Năm 2005, có 172 công nhân tham gia thi thì trong đó có 124 người đỗ và được lên bậc chiếm 72% tổng số lao động dự thi. 72% là một tỉ lệ chưa cao tuy nhiên tỉ lệ này đang dần thay đổi theo xu hướng tăng lên năm 2006 là 74,12% và năm 2007 là 80,21%. Một trong những nguyên nhân phải kể đến là do nhiều công nhân tham gia khóa đào tạo nhưng chưa được bố trí một cách hợp lí giữa lịch làm việc và học tập. Biểu hiện của nó là có những lúc giờ làm việc lại trùng với giờ học tập. Do đó đã tạo nên các sự cố buộc họ phải làm việc thay vì tham gia lớp đào tạo. Để nắm bắt được kiến thức đó họ phải mượn tài liệu tham khảo từ các học viên khác. Do đó có nhiều vấn đề mà họ không thể hiểu hết và đó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả học tập của lao động. Đánh giá kết quả ta thấy, hoạt động đào tạo của công ty vẫn còn yếu, chất lượng đào tạo chỉ ở mức trung bình khá. Do đó, công ty cần có các biện pháp củng cố tình hình hiện nay. PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP CIP I. Phương hướng phát triển của công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP giai đoạn 2008- 2010 Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp dựa trên như trên cơ sở các kết quả đã đạt được trong năm 2007 và dự đoán tình hình biến động giai đoạn 2008 – 2010 để đưa ra những phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau: - Nâng cấp cơ sở vật chất, trang bị công nghệ hiện đại cho người lao động thực hiện công việc. - Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc trong công ty nhằm tạo điều kiện nâng cao NSLĐ và hoàn thành nhiệm vụ SXKD kịp tiến độ. - Tiếp tục hoàn thành các công trình đang nằm trong tiến độ thi công với mục tiêu hoàn thành sớm hơn thời hạn hợp đồng. - Tích cực sử dụng các biện pháp quảng cáo, mở rộng thị trường của công ty tại các tỉnh miền Trung. - Đảm bảo thu nhập ổn định và từng bước nâng cao thu nhập của người lao động. - Nâng cao công tác quản lí nhân sự và quản lí tài chính trong công ty. - Tăng cường công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty để họ có khả năng giữ vững vị trí làm việc mới. Cụ thể năm 2008 công ty đã đặt ra những nhiệm vụ cụ thể như sau: Tiếp tục tuyển dụng thêm lao động là các sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học đạt bằng khá. Hoàn thành đúng tiến độ các công trình đã kí kết thời hạn hoàn thành. Bảng 23. Các công trình tiêu biểu được hoàn thành vào năm 2008 (Đơn vị tính: Triệu đồng) TT Tên công trình Địa điểm GTHĐ TGHT Nhà máy xi măng Quang Sơn Đồng Hỉ - Thái Nguyên 150.000 2006-2008 Thi công tuyến đường từ Km 4+00 đến Km 5+807 và xây dựng mỏ đá La Hiên Nhà máy xi măng Thái Nguyên 66.517 2007-2008 Nhà tái định cư và kinh doanh Từ Liêm- Hà Nội 247.000 2007- 2008 Xây dựng tuyến đường phía Nam nối từ đường 35 vào khu liên hợp xử lí nước thải Nam Sơn- Sóc Sơn- Hà Nội 17.328 2007- 2008 Xây dựng nhà kĩ thuật nghiệp vụ và điều trị nội trú thuộc công trình xây dựng mới và cải tạo, nâng cấp bệnh viện đa khoa tỉnh Hà Tĩnh Bệnh viện đa khoa tỉnh Hà Tĩnh 28.126 2007- 2008 Trường THCS Việt Hùng Huyện Đông Anh 17.705 2007- 2008 Bệnh viện Cầu Giấy Hà Nội 10.337 2007- 2008 Công ty cổ phần điện tử NaNo Hà Nội 9.140 2007- 2008 Trường THCS Mạc Đĩnh Chi Hà Nội 8.679 2007- 2008 Hệ thống cấp thoát nước thị trấn Xuân An Xuân Nghi- Hà Tĩnh 5.128 2007- 2008 (Nguồn: Phòng Quản lí Dự án) Trên đây là những công trình tiêu biểu nhất mà công thi sẽ hoàn thành vào năm 2008. Bên cạnh những công trình đó công ty còn đặt ra những chỉ tiêu SXKD trong năm 2008 như sau: Bảng 24. Kế hoạch kết quả SXKD năm 2008 (Đơn vị tính: Triệu đồng) CHỈ TIÊU NĂM 2008 Doanh thu SXKD 324784 Lợi nhuận trước thuế 1330 Lợi nhuận sau thuế 958 Tổng số lao động 2352 Năng suất lao động bình quân năm 142,210 Tiền lương bình quân năm 23,8 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán) Để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu trên công ty đã quyết tâm đào tạo và phát triển NNL nội bộ để họ có thể làm tốt hơn nữa công việc của mình. Ngoài ra, công ty sẽ tuyển dụng thêm lao động cho các vị trí còn trống trong công ty. II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP 1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Như đã trình bày ở phần trên thì đào tạo và phát triển NNL tổ chức chính là quá trình bổ sung những thiếu hụt trong hệ thống kiến thức, kĩ năng thực hiện công việc nhằm giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Để chương trình đào tạo phát huy tác dụng một cách triệt để thì điều quan trọng là phải xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác. Như vậy, xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên của quá trình đào tạo và đóng vai trò rất quan trọng. Bởi vì, nhu cầu lao động được chính xác hay không sẽ quyết định đến hiệu quả của các bước tiếp theo trong tiến trình đào tạo. Để xác định nhu cầu lao động ta cần căn cứ vào ba cơ sở phân tích sau: Một là, để thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty trong năm kế hoạch thì công ty cần phải chuẩn bị cho mình một lực lượng đủ mạnh về nhân lực trên hai mặt số lượng và chất lượng. Hay phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trên cơ sở đó tổ chức sẽ xác định số lượng, loại lao động cần sử dụng để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thực hiện việc đối chiếu so sánh giữa nhu cầu sử dụng lao động với nguồn nhân lực hiện tại của công ty từ đó xác định xem loại lao động nào còn yếu kém, loại kiến thức kĩ năng nào cần được đào tạo. Hai là, nhu cầu đào tạo phải được xác định căn cứ vào phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Thực chất của công việc này là đánh giá lao động có khả năng thực hiện công việc đến đâu đã tốt hay chưa sau đó đối chiếu với những đòi hỏi mà công việc đặt ra cho người thực hiện. Từ đó tìm ra những yếu kém, thiếu hụt trong kiến thức kĩ năng của người lao động. Ba là, đào tạo và phát triển NNL là hoạt động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động nên người lao động sẽ là đối tượng trực tiếp chịu ảnh hưởng của đào tạo. Đào tạo mang lại rất nhiều lợi ích cho người lao động nhưng điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp thực hiện việc xác định nhu cầu lao động theo ý muốn chủ quan của mình. Do vậy, khi các phân tích xác định nhu cầu đào tạo phải phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân. Điều đó sẽ tạo ra động lực cho người lao động học tập để đạt hiệu quả cao nhất. Theo phân tích ở phần thực trạng thì công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP vẫn còn rất nhiều thiếu sót trong việc thực hiện xác định nhu cầu đào tạo. Vì vậy, để thực hiện tốt vấn đề này công ty cần phải chính thức tiến hành hai nội dung sau: 1.1 Chính thức phân tích công việc làm cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo Nhiệm vụ của nội dung này gồm hoàn thiện ba bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên, công ty đã xây dựng cho mình được bản mô tả công việc nên nhiệm vụ đặt ra chỉ là hoàn thành hai bản còn lại. Để tiến hành phân tích công việc công ty có thể tiến hành các bước sau: - Lựa chọn và phân nhóm công việc điển hình; - Tiến hành phân tích công việc trong nhóm công việc điển hình; - Thiết kế lại công việc trong nhóm điển hình; - Lấy biểu và mô hình của phân tích công việc; - Lựa chọn mô hình nào cho đánh giá. Việc hoàn thiện phân tích công việc thông qua hình thành ba bản trên sẽ cho phép ta đánh giá được nhu cầu đào tạo lao động một cách có cơ sở khoa học. 1.2 Tiến hành đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học Đánh giá thực hiện công việc ở các tổ chức nói chung và công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp nói riêng còn chưa được như mong muốn, tác dụng của nó đối với hoạt động quản lí nhân lực chưa cao. Nguyên nhân của hiện tượng này chủ yếu do lãnh đạo và các cán bộ quản lí doanh nghiệp chưa hiểu hết được tầm quan trọng của vấn đề này, bên cạnh đó là sự hạn chế về phương pháp luận và kinh nghiệm thực tiễn. Đánh giá thực hiện công việc có thể sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau tùy thuộc vào kì vọng mà người đánh giá mong muốn có được những thông tin gì từ đối tượng được đánh giá. Công ty có thể tham khảo mẫu phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa sau: Phiếu đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo đồ họa Tên nhân viên: Chức danh công việc Tên người đánh giá: Chức vụ: Bộ phận: Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Kém Rất kém Khối lượng công việc hoàn thành 5 4 3 2 1 Khối lượng công việc hoàn thành 5 4 3 2 1 Thái độ làm việc 5 4 3 2 1 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 Khả năng sử dụng các kĩ năng làm việc 5 4 3 2 1 Khả năng sáng tạo 5 4 3 2 1 Số ngày có mặt 5 4 3 2 1 Khả năng tổ chức, sắp xếp công việc 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Tổng điểm Để đánh giá được chính xác một đối tượng nào đó tốt nhất nên thu thập ý kiến đánh giá của người trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của người trực tiếp quản lí người lao động. Tức là công việc đánh giá được thực hiện theo các bước sau: - Bước 1: Gửi phiếu đánh giá cho người trực tiếp thực hiện công việc và người trực tiếp quản lí lao động đó. - Bước 2: Hướng dẫn và yêu cầu những người tham gia đánh giá điền đầy đủ các thông tin cần thu thập. - Bước 3: Cán bộ phòng Hành chính Nhân sự thu thập các phiếu đã gửi ra và thực hiện phân tích tổng hợp các thông tin có liên quan. - Bước 4: Đưa ra đánh giá chính thức về mức độ thực hiện công việc của từng lao động và xác định khả năng thực hiện công việc của họ. Trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc ta xác định được những kiến thức, kĩ năng cần bổ sung cho người lao động. Từ đó tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL. Nhưng đánh giá vào khoảng thời gian nào cho thích hợp thì cần xem xét cho phù hợp với điều kiện của công ty. Chu kì đánh giá hợp lí nhất là khoảng thời gian thực hiện công việc mà kết quả lao động của người lao động có thể đo lường được cụ thể, đầy đủ nhất. Đối với những công việc trí não đòi hỏi tính tập thể cao thì chu kì đánh giá thường là 12 tháng. Những công việc có thể xây dựng định mức lao động thì thời hạn đánh giá thường là 6 tháng có một số là 3 tháng. Thời điểm đánh giá tùy thuộc vào công ty nhưng khoảng cách giữa hai lần đánh giá kế tiếp nhau không nên quá dài hoặc quá ngắn. 2. Xác định rõ ràng mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho hoạt động đào tạo đi đúng hướng và không chệch khỏi những dự kiến, những kế hoạch đặt ra. Trong thời gian qua tuy rằng công ty đã luôn chú ý đến vấn đề mục tiêu đào tạo nhưng những mục tiêu mà công ty đề ra vẫn rất chung chung chưa cụ thể. Vì vậy đã gây rất nhiều khó khăn cho công việc xác định đúng đối tượng đào tạo và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi công ty phải suy nghĩ nhiều hơn trong việc xác định rõ mục tiêu đào tạo. Có như vậy, người lao động mới cải thiện được đáng kể trình độ nghiệp vụ của mình mà không phải lãng phí thời gian và sức lực. Mục tiêu đào tạo của công ty cần phải chi tiết hơn, ở tầm vi mô hơn. Mục tiêu cần phải đặt ra cho từng khóa học cụ thể chứ không ở tầm vĩ mô cho cả năm đào tạo. Mục tiêu phải phù hợp, gắn chặt với điều kiện công ty hiện tại, không sáo rỗng tức là nó phải thõa mãn các điều kiện sau: - Mục tiêu phải rõ ràng, chính xác tạo thuận lợi cho việc xác định những kiến thức và kĩ năng cần bố sung cho người lao động. - Mục tiêu tốt nhất là nên lượng hóa thành các con số điều đó tạo điều kiện cho công việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL được thuận lợi và chính xác hơn - Mục tiêu đặt ra phải tính đến khả năng có thể thực hiện tức là phải nằm trong giới hạn năng lực của công ty: năng lực tài chính, năng lực thời gian, … - Mục tiêu phải phục vụ cho lợi ích của công ty cụ thể là kế hoạch SXKD và cho bản thân người lao động tức là mục tiêu phải mang tính thực tế không được xây dựng trên cở sở chủ nghĩa lí thuyết. Cụ thể trong năm 2008 có thể đặt mục tiêu đào tạo như sau: - Sau đào tạo NSLĐ tăng lên ít nhất 25% so với trước đào tạo. - Phải có ít nhất 95% công nhân kĩ thuật dự thi bậc thợ thi đỗ và được nâng bậc. - Đào tạo tin học văn phòng và ngoại ngữ giao tiếp cho 100% cán bộ văn phòng. Sau đào tạo, họ có thể sử dụng thành thạo hai lĩnh vực này. - Tổ chức tìm hiều và thi chứng chỉ chứng khoán người lao động trong công ty có nhu cầu học và 100% số tham gia này thi đỗ, được cấp chứng chỉ. - 100% công nhân được đào tạo phải phát huy được kiến thức đã học về quy trình công nghệ, sản xuất một cách thành thạo. - 100% lao động được tuyển mới phải được đào tạo An toàn lao động trong sản xuất. Mục tiêu đào tạo sẽ được thực hiện thành công với sự giúp đỡ của các bên có liên quan và sự ủng hộ của ban Giám đốc công ty và bản thân người được đào tạo. 3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp và quan trọng thì việc xác định chính xác đối tượng đào tạo lại càng cam go hơn. Công việc này đòi hỏi phải so sánh hết sức cẩn thận giữa thực tế và nhu cầu trong tương lai để đưa ra được đối tượng đào tạo. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo sẽ cho phép quá trình đào tạo được diễn ra liên tục, nhịp nhàng theo đúng kế hoạch. Quá trình đào tạo tác động trực tiếp đến đối tượng được đào tạo nên việc xác định là rất quan trọng, Nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả học tập của học viên mà còn chi phối các kết quả SXKD của công ty. Việc xác định sai đối tượng lao động gây nên sự lãng phí tiền bạc, sức lực và thời gian của cả người lao động và doanh nghiệp. Trong một số bộ phận, phòng ban của công ty còn xảy ra tình trạng để đảm bảo tính công bằng trong học tập họ đã luân phiên cử nhau đi đào tạo cho dù các kĩ năng đó là không cần thiết hoặc không phù hợp với đối tượng đào tạo được cử đi học. Vì vậy, phòng Tổ chức lao động công ty nên sử dụng phần mềm quản lí Nhân sự công ty. Trong phần mềm này nên tạo các mục quản lí dữ liệu như: trình độ hiện tại của người lao động, trình độ trước đào tạo, trình độ có được sau đào tạo, giấy chứng nhận các khóa đào tạo đã tham gia, kết quả thi kiểm tra cuối khóa,… Phần mềm này cho phép ta xác định chính xác đối tượng đào tạo chứ không có sự luân phiên nhau. Ngoài ra để xác định đối tượng lao động cần căn cứ vào các tiêu chuẩn sau: - Xuất phát từ công việc mà người lao động đang đảm nhận hoặc sẽ đảm nhận trong công việc tương lai để lựa chọn đối tượng đào tạo. - Người được cử đi đào tạo phải có đủ điều kiện về trình độ để có khả năng tiếp thu nội dung các bài học một cách hiệu quả. - Việc lựa chọn đối tượng này tính đến nguyện vọng học tập của người lao động. Vì đây là động lực quan trọng nhất thúc đẩy người lao động học tập hết mình giành kết quả cao trong học tập. - Phải xem xét đến khả năng tham gia học tập của người lao động. Xem xét trên các mặt: tuổi tác, sức khỏe, giới tính, hoàn cảnh gia đình,… Thực hiện đúng các biện pháp đề ra trên đây sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chính xác hơn đối tượng đào tạo. 4. Đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo Việc áp dụng các phương pháp đào tạo mà chúng ta đã phân tích ở phần thực trạng đã mang lại những kết quả nhất định cho công ty nói chung và cho sự tiếp thu kiến thức nói riêng đối với người lao động. Tuy nhiên, các phương pháp đó cũng có những nhược điểm không thể tránh khỏi do sự không tương thích với lực lượng sản xuất ngày nay.Các phương pháp đào tạo đó thường mang nặng tính lí thuyết, ít minh họa. Do đó, cần phải đổi mới phương pháp đào tạo theo hướng gắn lí luận với thực tiễn và nó cần trở thành nguyên tắc quan trọng trong đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong các tổ chức. Vì vậy, công ty có thể áp dụng thêm các phương pháp đào tạo tiên tiến, hiện đại được nhiều nước trên thế giới sử dụng. Nó sẽ giúp công ty nâng cao được chất lượng lao động và tối ưu hóa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL. Các phương pháp đó bao gồm: + Trong thời đại công nghệ thông tin đang phát triển như vũ bão hiện nay thì việc áp dụng phương pháp học và dạy trực tuyến sẽ là giải pháp được rất nhiều công ty ưa thích. Ưu điểm của phương pháp này là sự thuận lợi mà nó đem lại, người lao động có thể tham gia bài học bất cứ lúc nào, khi nào, ở địa điểm nào. Do đó, họ có thể tham gia bài học ở nhà hoặc ngoài giờ làm việc mà không làm ảnh hưởng đến công việc tại công ty. + Đối với đội ngũ kĩ sư, kĩ thuật viên thì việc sử dụng công cụ máy tính với các phần mềm mô phỏng mô hình, cấu trúc máy, chi tiết máy sẽ tạo nên sự dễ dàng tưởng tượng và tiếp thu kiến thức. + Phương pháp học theo tình huống Giáo viên sẽ đưa vào phần giảng dạy của mình những tình huống thường xảy ra khi thực hiện công việc. Sau đó, giáo viên và học viên sẽ cùng thảo luận để đưa ra các biện pháp giải quyết tối ưu nhất. Phương pháp này sẽ tạo cho học viên khả năng phản ứng nhanh với các tình huống bất ngờ có thể xảy ra và tạo ra khả năng nắm bắt nội dung các bài học nhanh chóng và hiệu quả. + Luân chuyển, thuyên chuyển công việc cũng là một biện pháp nên áp dụng. Phương pháp này giúp người học tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm ở các lĩnh vực mà họ làm. + Tích cực tổ chức các buổi hội thảo trong công ty để trao đổi kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Ưu điểm của phương pháp này: - Số lượng lao động tham gia buổi hội thảo thường rất lớn - Người lao động vừa lắng nghe lại vừa có cơ hội phát biểu ý kiến của bản thân. Do đó, người lao động sẽ bị thu hút vào cuộc hội thảo. - Được lắng nghe kinh nghiệm từ nhiều người khác - Được chia sẻ kinh nghiệm mà mình tích lũy được đến với mọi người + Đối với các lao động ở trình độ cao đẳng, đại học thì công ty nên tạo điều kiện thuận lợi cho học theo học các khóa đào tạo đại học tại chức, đào tạo sau đại học để họ có cơ hội nâng cao kiến thức và tăng thu nhập cho bản thân. 5. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo Nội dung chương trình đào tạo là hệ thống những kiến thức mà công ty dự kiến sẽ bổ sung cho những lao động còn thiếu hụt kĩ năng làm việc. Nội dung đào tạo đã được cải thiện nhiều trong những năm qua nhưng tài liệu học tập vẫn chưa có chất lượng cao, tài liệu mang nặng tính lí thuyết, sách vở ít có tính minh họa và các ví dụ thực tiễn. Để khắc phục những nhược điểm nêu trên thì công ty phải thực hiện các yêu cầu sau: - Nội dung đào tạo phải bám sát thực tế, phải phục vụ cho công việc của người lao động thông qua việc cung cấp nhiều hơn các kĩ năng và kiến thức chuyên môn để người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất. Điều đó có nghĩa làdựa vào phải phân tích công việc, bản đánh giá thực hiện công việc để xác định xem người lao động đã làm tốt hay chưa tốt, nếu chưa tốt thì tại sao, họ thiếu những kĩ năng gì để thực hiện công việc được tốt hơn. Từ đó, xác định môn học cần thiết để giảng dạy cho người lao động.Việc làm này cho phép ta xác định chính xác nội dung đào tạo và nội dung đó sẽ phù hợp với những đối tượng nào. - Việc xây dựng nội dung đào tạo nên tham khảo ý kiến của người lao động vì người lao động là người hiểu chính xác nhất họ đang thiếu hụt những kĩ năng nào? Cần được cung cấp những kiến thức như thế nào? - Nội dung đào tạo cần tính đến cả thời gian đào tạo, thời gian đào tạo không nên quá ngắn vì sẽ không hiệu quả do tốc độ dạy quá nhanh, nội dung không chi tiết, đầy đủ nhưng cũng không nên quá dài vì sẽ làm người lao động chán nản vì phải học tập quá lâu. - Nội dung đào tạo phải thường xuyên cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến trong nước và thế giới. Không nên sử dụng lại giáo trình giảng dạy trong quá nhiều năm vì như vậy sẽ tạo nên sẽ đơn điệu, nhàm chán trong cách giảng dạy của giáo viên và không hứng thú của học viên. Điều đó sẽ ảnh hưởng đến kết quả học tập và hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL. Ngoài việc đào tạo nâng cao và bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì công ty có thể làm phong phú nội dung đào tạo bằng cách áp dụng các biện pháp: - Tổ chức thêm các khóa đào tạo các kĩ năng cho lao động nhằm phục vụ công việc: kĩ năng thuyết trình, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng sắp xếp tổ chức công việc,… - Tổ chức các buổi nói chuyện, giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp cho các lao động nhằm quảng bá hình ảnh công ty trong mắt cá nhân viên để họ luôn có tin tưởng, sự yêu mếm dành cho công ty. 6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên Đội ngũ giáo viên tham gia giảng dạy tại công ty phần lớn là các cán bộ có trình độ lành nghề cao trong công việc. Họ là những người có nhiều kinh nghiệm quý báu nhưng hạn chế về mặt phương pháp dạy hay kĩ năng sư phạm còn kém. Do đó, công ty có thể cử những giáo viên này tham gia học tập một lớp về kĩ năng sư phạm trước khi bắt tay vào giảng dạy chính thức. Những giáo viên này thường rất bận rộn vì họ vừa phải tham gia sản xuất lại vừa phải trực tiếp giảng dạy nên rất nhiều giáo viên đã sử dụng một cuốn giáo án liên tục trong nhiều năm. Điều đó đã tạo nên sự thiếu hụt rất lớn trong việc cập nhật các thông tin giảng dạy nên ảnh hưởng trực tiếp đến lượng kiến thức mà học viên được lĩnh hội. Vì vậy, công ty cần thường xuyên kiểm tra giáo án của các giáo viên và thông báo những thay đổi trong kiến thức giảng dạy cho học viên đã họ tuân thủ và thuận lợi trong việc biên soạn các bài giảng. 7. Thực hiện sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo Trong những năm qua công ty đã không ngừng nâng cao mức kinh phí cho đào tạo nhưng kết quả thu được lại tỉ lệ nghịch với khoản kinh phí đó. Để nâng cao hiệu quả sử dụng kinh phí đào tạo công ty cần phải quan tâm đến hai vấn đề là: tăng cường nguồn kinh phí và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí đó. Để thực hiện công việc này công ty có thể áp dụng các biện pháp sau: - Tăng tỉ lệ trích từ quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp để tạo điều kiện mở rộng quy mô đào tạo cũng như chất lượng cho đào tạo. - Thường xuyên thanh tra, kiểm tra các khoản chi phí chi cho đào tạo nhằm hạn chế những chi tiêu lãng phí trong quá trình đào tạo. - Huy động sự đóng góp kinh phí từ phía người lao động. - Công ty nên tham khảo kinh phí đào tạo các năm trước đó để dự tính chi phí cho chính xác và chuẩn bị những phương án dự phòng khi xảy ra trường hợp bội chi. Kinh phí là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu của quá trình đào tạo, nó là vấn đề rất nhạy cảm nên đòi hỏi công ty phải rất tinh tế trong việc xử lí khoản mục này. 8. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL sẽ cho ta biết mục tiêu mà công ty đặt ra có đạt được hay không, nếu đạt được thì ở mức độ nào, nếu không đạt được thì tại sao, nguyên nhân của nó là gì. Từ nguyên nhân đó ta sẽ rút ra kinh nghiệm để tổ chức đào tạo và phát triển NNL trong những lần sau tốt hơn. Để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thì đánh giá trên hai khía cạnh sau: Kết quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo Thực chất của phương pháp này là so sánh kết quả sản xuất của người lao động trước và sau quá trình đào tạo nhằm đánh giá xem người lao động đã khắc phục được những nhược điểm tồn tại trước khi đào tạo hay chưa. Tùy vào mục đích của đào tạo đối với từng đối tượng lao động mà ta đưa ra tiêu thức đánh giá khác nhau. Một số tiêu thức thường được sử dụng trong đánh giá: - Khối lượng công việc hoàn thành - Chất lượng công việc hay tỉ lệ phế phẩm trong tổng số sản phẩm - Các kiến thức thiếu hụt đã được bổ sung hay chưa - Thái độ làm việc - Sự thành thạo trong sử dụng các kĩ năng sau đào tạo - Thái độ hợp tác đối với các đồng nghiệp - Chấp hành kỉ luật lao động, nội quy trong công ty Tương tự như vậy, ta có thể so sánh sự khác nhau giữa người lao động được đào tạo và người lao động không được đào tạo cùng thực hiện một công việc như nhau để đánh giá hiệu quả của đào tạo thông qua bảng mẫu sau: MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SAU ĐÀO TẠO Chỉ tiêu Lao động được đào tạo Lao động không qua đào tạo Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng công việc hay tỉ lệ phế phẩm trong tổng số sản phẩm Các kiến thức thiếu hụt đã được bổ sung hay chưa Thái độ làm việc Sự thành thạo trong sử dụng các kĩ năng sau đào tạo Thái độ hợp tác đối với các đồng nghiệp Chấp hành kỉ luật lao động, nội quy trong công ty Đánh giá thông qua tham khảo ý kiến của các đối tượng lao động về các khóa học. Đối tượng lao động hơn ai hết là người trực tiếp tham gia vào khóa học nên ý kiến đánh giá của họ về khóa học có độ tin cậy rất lớn. Vì vậy, tham khảo ý kiến của học viên để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL là việc hết sức nên làm. Để thực hiện công việc này ta có thể sử dụng các bảng hỏi để điều tra mức độ thỏa mãn của người lao động đối với khóa học, nội dung của khóa học đã phù hợp chưa, có bổ sung cho người lao động những kiến thức đang thiếu hụt hay không, kinh phí đào tạo như vậy đã hợp lí chưa,…nếu chưa thì do những nguyên nhân nào. Số lượng học viên đánh giá tốt khóa học càng lớn thì khóa học càng hiệu quả và ngược lại. Ưu điểm của phương pháp này chi phí bỏ ra thấp lại thực hiện được dễ dàng nhưng đòi hỏi người lập phiếu điều tra phải có kinh nghiệm lập phiếu, các câu hỏi phải bám sát chủ đề đang nghiên cứu có thế lượng thông tin thu thập được mới đầy đủ và chính xác. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL rất quan trọng nên công ty phải hết sức quan tâm tìm ra các mặt được và chưa được để kịp thời đưa ra các biện pháp khắc phục trong các lần đào tạo sau. KẾT LUẬN Thời gian 47 năm hoạt động trong lĩnh vực đã tạo điều kiện cho công ty đạt được những thành công nhất định. Sự tăng lên không ngừng của doanh thu SXKD, của lợi nhuận, của NSLĐ đã chứng tỏ công ty đang dần dần khẳng định hơn nữa vị trí của công ty trên thị trường trong nước đặc biệt là thị trường miền Bắc và miền Trung. Sự thành công này không thể phủ nhận vai trò của hơn 3000 lao động đang ngày đêm đóng góp công sức cho sự phát triển phồn thịnh của công ty. Để có được đội ngũ lao động vừa dồi dào về số lượng vừa đáp ứng về chất lượng phải kể đến sự quan tâm của các lãnh đạo công ty đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ. Hoạt động này đã tạo nên sự chuyển biến ngày một tích cực trong chất lượng nguồn nhân lực công ty. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn còn những hạn chế phải kể đến. Vì vậy trong bài chuyên đề này em xin đưa ra một số giải pháp để công ty Cổ tham khảo nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, em xin cảm ơn sự hướng dẫn hết sức tận tình của thầy hướng dẫn TH.S Lương Văn Úc và sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của các cô chú phòng Hành Chính Nhân sự công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp trong việc thu thập các số liệu liên quan để em hoàn thành thành công chuyên đề. Tuy nhiên, do sự hạn chế về thời gian và kiến thức nên chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Trần Xuân Cầu – “ Giáo trình Phân tích Lao động xã hội” – NXB Lao động. 2. Ths. Lê Xuân Cử - “ Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức ngành Lao động – Thương binh và Xã hội” - Tạp chí Lao động và Xã hội. 3. Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), “ Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB ĐH Kinh tế Quốc Dân. 4. TS. Hà Văn Hội- “ Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp” – NXB Lao động và Xã hội. 5. Ths. Lê Thị Hường – “ Nguồn nhân lực con người - yếu tố quyết định sự nghiệp CNH – HĐH” - Tạp chí Lao động và Xã hội, số 329. 6. Hồ sơ năng lực của công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP năm 2007. 7. TS. Vũ Thị Mai – “ Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” - Tạp chí Lao động và Xã hội, số 319. 8. Ths. Lương Văn Úc – Cơ sở khoa học của đào tạo kĩ thuật và chuyển dịch cơ cấu lao động kĩ thuật giai đoạn 2001 – 2010 phục vụ CNH – HĐH đất nước. 9. Số liệu thống kê công tác đào tạo tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP năm 2007. TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP VN CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CÔNG TY XÂY LẮP& SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ---------o0o--------- Hà Nội, ngày 26 tháng 04 năm 2008 BẢN NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP Sinh viên: Trương Thị Kiều Trang Lớp: Kinh tế Lao động 46B Khoa: Kinh tế và Quản lí Nguồn nhân lực Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân Đã tham gia thực tập trong Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIPC trong khoảng thời gian từ ngày 07/01/2008 đến 26/04/2008 tại phòng Hành chính Nhân sự. Sinh viên Trang đã hoàn thành đợt thực tập tại Công ty, Công ty có một số nhận xét về sinh viên như sau: ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc34687.doc