Luận án Tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA NGUYỄN THỊ BÍCH LAN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ TỈNH, THÀNH PHỐ TRỰC THUỘC TRUNG ƯƠNG LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ CÔNG HÀ NỘI - 2021 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA NGUYỄN THỊ BÍCH LAN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ TỈNH, THÀNH PHỐ TRỰC THUỘC TRUNG ƯƠNG Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 9 34 04 03 LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ C

pdf257 trang | Chia sẻ: huong20 | Ngày: 15/01/2022 | Lượt xem: 46 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Luận án Tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ÔNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 1. PGS,TS. Võ Kim Sơn 2. PGS,TS. Lưu Văn Quảng HÀ NỘI - 2021 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng mình, một số nội dung nghiên cứu được trình bày mang tính chất tham khảo, không phải sao chép. Các số liệu, kết quả trong luận án là trung thực có nguồn gốc rõ ràng và được trích dẫn đầy đủ theo quy định. Kết quả của luận án chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình nào. Tác giả luận án Nguyễn Thị Bích Lan ii MỤC LỤC Lời cam đoan ............................................................................................................... i Mục lục ....................................................................................................................... ii Danh mục chữ viết tắt ................................................................................................. v Danh mục bảng ......................................................................................................... vi Danh mục biểu đồ .................................................................................................... vii MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN................................................................................. 10 1.1. Các công trình nghiên cứu về động lực, tạo động lực làm việc ......................... 10 1.1.1. Nghiên cứu về động lực, động lực làm việc ............................................... 10 1.1.2. Nghiên cứu về tạo động lực làm việc ......................................................... 16 1.2. Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên ........................................ 22 1.2.1. Nghiên cứu nước ngoài ............................................................................... 22 1.2.2. Nghiên cứu trong nước ............................................................................... 24 1.3. Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương ..................................................................... 28 1.4. Những vấn đề Luận án cần tiếp tục nghiên cứu ................................................. 30 Chương 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ TỈNH, THÀNH PHỐ TRỰC THUỘC TRUNG ƯƠNG ......................................................... 36 2.1. Động lực làm việc của giảng viên các trường chính trị ..................................... 36 2.1.1. Giảng viên trường chính trị......................................................................... 36 2.1.2. Khái niệm động lực làm việc của giảng viên các trường chính trị ............. 44 2.1.3. Biểu hiện động lực làm việc của giảng viên các trường chính trị .............. 49 2.2. Tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị ............................... 51 2.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị ....... 51 2.2.2. Sự khác biệt trong tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị ..... 53 2.2.3. Cơ sở lý thuyết để xác định các biện pháp tạo động lực ............................ 57 2.2.4. Biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị.............. 71 iii 2.3. Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên ............................... 78 Chương 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ TỈNH, THÀNH PHỐ TRỰC THUỘC TRUNG ƯƠNG ...................................................................... 83 3.1. Tổng quan về trường chính trị ............................................................................ 83 3.1.1. Kết quả thực hiện theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ........................... 83 3.1.2. Đội ngũ giảng viên trường chính trị ........................................................... 86 3.2. Thực trạng động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực cho giảng viên các trường chính trị ................................................................................................... 88 3.2.1. Thực trạng động lực làm việc của giảng viên trường chính trị .................. 88 3.2.2. Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị ..................................................................................................... 98 3.2.3. Thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của giảng viên . 108 3.2.4. Đánh giá kết quả khảo sát thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị và những vấn đề đặt ra ............................................... 113 Chương 4: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ TỈNH, THÀNH PHỐ TRỰC THUỘC TRUNG ƯƠNG.............................................. 124 4.1. Quan điểm trong tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị .. 124 4.1.1. Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị trên cơ sở định hướng đối với đào tạo, bồi dưỡng đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập của đất nước............................................................................................................... 124 4.1.2. Tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị cần đáp ứng yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ đủ phẩm chất, năng lực, uy tín ngang tầm nhiệm vụ ............................................................................................................. 125 4.1.3. Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị cần được tiến hành thường xuyên, gắn kết chặt chẽ với các khâu trong công tác cán bộ để tạo ra môi trường làm việc hiệu quả .................................................................. 126 4.1.4. Tạo động lực làm việc cho giảng viên trên cơ sở định hướng đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng đáp ứng yêu cầu của trường chính trị cấp tỉnh ...... 128 iv 4.1.5. Đổi mới và hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên đảm bảo sự thống nhất của các trường, phù hợp với điều kiện của địa phương 130 4.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị .. 131 4.2.1. Các giải pháp chung .................................................................................. 131 4.2.2. Các giải pháp cụ thể .................................................................................. 136 KẾT LUẬN ............................................................................................................ 159 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC v DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ĐLC : Độ lệch chuẩn ĐTB : Điểm trung bình GV : Giáo viên HV : Học viên NCKH : Nghiên cứu khoa học SNV : Sở Nội vụ TBC : Trung bình chung TCT : Trường chính trị VCQL : Viên chức quản lý vi DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Yếu tố động viên và yếu tố duy trì ........................................................... 64 Bảng 3.1: Xu hướng thay đổi công việc theo chức vụ, giới tính, vùng miền ........... 96 Bảng 3.2: Kết quả xác định mục tiêu công việc theo chức vụ, giới tính, vùng miền .. 100 Bảng 3.3: Kết quả đánh giá cơ chế trao quyền theo chức vụ, giới tính, vùng miền .... 102 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo ................... 105 vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1: Mức độ động lực làm việc .................................................................... 88 Biểu đồ 3.2: Mức độ động lực làm việc của giảng viên theo các tiêu chí đánh giá ...... 89 Biểu đồ 3.3: Mức độ hài lòng đối với công việc ....................................................... 91 Biểu đồ 3.4: Kết quả thực hiện nhiệm vụ.................................................................. 92 Biểu đồ 3.5: Mức độ thích ứng đối với công việc..................................................... 93 Biểu đồ 3.6: Quá trình thực hiện và hiệu quả công việc ........................................... 94 Biểu đồ 3.7: Kết quả đánh giá mức độ và hiệu quả thực hiện công việc .................. 99 Biểu đồ 3.8: Kết quả sử dụng chính sách, biện pháp .............................................. 103 Biểu đồ 3.9: Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ........................................... 108 Biểu đồ 3.10: Kết quả đánh giá ảnh hưởng của yếu tố thuộc về giảng viên ........... 110 Biểu đồ 3.11: Kết quả đánh giá ảnh hưởng của yếu tố khách quan ........................ 111 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong lĩnh vực quản lý nhân sự, động lực làm việc được đánh giá như là một sức mạnh làm gia tăng sự sẵn sàng làm việc của nhân viên bởi động lực làm việc không chỉ quyết định tới hiệu suất làm việc của cá nhân mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhóm. Như vậy, động lực làm việc chính là hiện thân của sức sống, của sự sáng tạo, có tính chất quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương (trường chính trị cấp tỉnh) là cơ sở đào tạo, bồi dưỡng đặc biệt cho cán bộ lãnh đạo, quản lý của hệ thống chính trị cấp cơ sở, cán bộ, công chức địa phương. Xuất phát từ sứ mệnh có tính đặc thù là trang bị hệ thống lý luận chính trị - hành chính; đường lối, các nghị quyết, chỉ thị của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; kiến thức và chuyên môn, nghiệp vụ về công tác xây dựng Đảng, chính quyền, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể chính trị - xã hội; kiến thức về pháp luật và quản lý nhà nước, động lực làm việc của giảng viên các trường chính trị không chỉ biểu hiện ở sự sáng tạo, linh hoạt, hiệu lực và hiệu quả mà còn thể hiện tinh thần trách nhiệm cao trong thực thi nhiệm vụ nhằm hoàn thành sứ mệnh quan trọng này. Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo động lực cho giảng viên các trường chính trị vẫn luôn là vấn đề cần được bàn thảo do tính chất phức tạp và sự sự cạnh tranh được tạo bởi sự “hấp dẫn” từ các khu vực kinh tế khác nhau, đặc biệt là khu vực kinh tế tư nhân như: lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc... Ở khu vực kinh tế tư nhân, các yếu tố tạo nên động lực làm việc thường linh hoạt, “cởi mở” và hiệu quả hơn khu vực công, trong đó có các trường chính trị. Vấn đề “chảy máu chất xám” luôn là mối quan tâm, lo lắng của hầu hết các nhà quản lý nhân sự ở khu vực công. Vì vậy, công tác tạo động lực làm việc để nâng cao hiệu quả việc sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự và luôn là nhiệm vụ trọng tâm, then chốt của những người làm công tác quản lý nhân sự. Để người lao động trong các cơ quan, tổ chức không chỉ nhiệt tình, gắn bó với công việc, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao mà còn góp phần to lớn vào sự thành công của tổ chức rất cần sự quan tâm thường xuyên của nhà quản lý trong tạo động lực làm việc cho người lao động. Ở các trường chính trị cấp tỉnh, tạo động lực cho giảng 2 viên là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức, của người quản lý, của nhà trường. Mặt khác, động lực được tạo ra bởi chính người giảng viên - yếu tố bên trong - đó là sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân giảng viên. Khi giảng viên có động lực làm việc thì sẽ có khả năng nâng cao năng suất lao động và kết quả công việc. Như vậy, mục tiêu của trường chính trị, của các nhà quản lý là phải tạo được động lực để giảng viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Điều quan trọng nhất là thông qua các phương pháp quản lý có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng của giảng viên trong nhà trường. Bối cảnh Việt Nam trong những năm gần đây với tốc độ hội nhập và quốc tế hóa ngày càng sâu rộng đã và đang tác động không nhỏ đến động lực làm việc của công chức, viên chức nói chung, đội ngũ giảng viên các trường chính trị nói riêng. Mặc dù, động lực làm việc của hầu hết giảng viên các trường chính trị đều xuất phát từ lợi ích chung hướng đến những mục tiêu và lý tưởng cao đẹp, song dưới những tác động tiêu cực của nền kinh tế thị trường sẽ làm cho chủ nghĩa cá nhân được đề cao khiến cho động lực làm việc có những giảm sút nhất định, ảnh hưởng đến niềm tin vào những giá trị tốt đẹp của công việc, thậm chí xao nhãng nhiệm vụ chính trị trọng tâm của bản thân trong giảng dạy, nghiên cứu khoa học gây ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng đào tạo của nhà trường. Một số giảng viên trong bối cảnh thu nhập lương không đủ duy trì cuộc sống của cá nhân và gia đình đã phải làm thêm các công việc khác hoặc lựa chọn giải pháp “dịch chuyển” sang cơ quan hoặc các khu vực kinh tế với thu nhập thỏa đáng. Đã có hiện tượng một số giảng viên thờ ơ, thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, với tập thể khiến công việc luôn bị đình trệ gây ảnh hưởng lớn đến hiệu suất công việc chung... Trong những năm qua, công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị đã được quan tâm như kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, chú ý đến các chính sách cho đội ngũ này và tăng cường hoạt động thanh tra, kiểm tra. Tuy nhiên, trong triển khai thực hiện các hoạt động tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị còn những khó khăn nhất định không chỉ về kế hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, trong nghiên cứu khoa học, trong tham gia tổng kết thực tiễn tăng cường năng lực của đội ngũ giảng viên mà còn là hạn chế về môi trường và điều kiện làm việc,... Đây là những nhân tố tác động lớn, khuyến khích giảng viên phấn đấu, có sự nỗ lực trong 3 công việc ở các trường. Vì vậy, vấn đề động lực và tạo động lực cho giảng viên các trường chính trị càng trở nên bức thiết, nhất là trong giai đoạn hiện nay. Bên cạnh đó, thể chế, các văn bản pháp luật về trường chính trị và giảng viên trường chính trị không được quy định hệ thống. Luật Giáo dục đại học (năm 2012) chỉ có một số nội dung về chế độ, chính sách của giảng viên trường chính trị được áp dụng “như đối với giảng viên trường đại học”; Thông tư liên tịch số 06/2011/TTLT-BNV- BGDĐT ngày 06/6/2011 của Bộ Nội vụ - Bộ giáo dục và đào tạo về quy định tiêu chuẩn, nhiệm vụ, chế độ làm việc, chính sách đối với giảng viên tại cơ sở đào tạo, bồi dưỡng của Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương; Thông tư số 07/2012/TT-BGDĐT ngày 07/02/2012 của Bộ Giáo dục và Đào tạo hướng dẫn tiêu chuẩn, quy định, hồ sơ và thủ tục xét tặng danh hiệu Nhà giáo Nhân dân, Nhà giáo Ưu tú; Quyết định số 1374/QĐ-TTg ngày 12/8/2011 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức giai đoạn 2011-2015 là văn bản liên quan trực tiếp tới giảng viên trường chính trị nhưng trong thực hiện cũng có một số bất cập trong quy định về thi đua khen thưởng và Quyết định 1374 đã hết hiệu lực thi hành. Những quy định về trường chính trị và giảng viên trường chính trị ở nhiều văn bản pháp luật không đảm bảo tính thống nhất đã ảnh hưởng đến sự áp dụng, vận dụng các biện pháp nhằm động viên kịp thời những nỗ lực của GV, đội ngũ đảm trách sứ mệnh quan trọng trong đào tạo các thế hệ học viên đặc biệt của đất nước. Chủ đề động lực và tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước thu hút khá nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong nước. Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên trong đơn vị sự nghiệp công lập như trường chính trị cấp tỉnh hầu như chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu một cách có hệ thống. Để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên cần nghiên cứu bản chất công việc, đặc điểm của giảng viên trong cơ sở đào tạo đặc thù như trường chính trị để vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới đội ngũ giảng viên nhằm làm cho họ có động lực làm việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức của mình. Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương” là yêu cầu cấp thiết cả về phương diện lý luận và thực tiễn. 4 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về động lực, tạo động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho giảng viên (GV) các trường chính trị (TCT), Luận án đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm góp phần tạo động lực làm việc cho GV trong hệ thống TCT. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, đề tài Luận án giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau: - Nghiên cứu các công trình khoa học đã công bố có liên quan đề tài Luận án, đánh giá kết quả nghiên cứu của các công trình và xác định những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu. - Làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc, biểu hiện, yếu tố ảnh hưởng và quá trình tạo động lực làm việc cho GV, những điểm khác biệt trong tạo động lực làm việc cho GV TCT, biện pháp tạo động lực làm việc cho GV. - Nghiên cứu thực trạng động lực và tạo động lực làm việc đối với GV TCT, đánh giá những thành tựu và hạn chế của thực trạng tạo động lực làm việc cho GV ở các TCT, phân tích nguyên nhân của những thành công và hạn chế. - Đề xuất quan điểm và giải pháp tạo động lực làm việc cho GV TCT cấp tỉnh trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài Luận án là mức độ động lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị cấp tỉnh. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung: Động lực và tạo động lực làm việc cho GV các TCT cấp tỉnh. - Phạm vi về thời gian: Từ năm 2008 (sau khi Ban Bí thư ban hành Quyết định số 184-QĐ/TW ngày 03-9-2008 quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của TCT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương). 5 - Phạm vi về không gian: TCT tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương. 4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin. 4.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu Luận án nghiên cứu những công trình nghiên cứu liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc, tham khảo kết quả nghiên cứu đã công bố, xác định những nội dung còn hạn chế chưa được nghiên cứu để nghiên cứu sâu trong Luận án. Các công trình nghiên cứu này dưới dạng các bài viết, trên các tạp chí khoa học, sách, giáo trình, luận án. 4.2. Phương pháp phỏng vấn sâu Đây là phương pháp nghiên cứu định tính nhằm mục đích kiểm tra, khẳng định vấn đề nghiên cứu và bổ sung, làm rõ hơn những thông tin đã thu được từ kết quả khảo sát bằng bảng hỏi; Lý giải nguyên nhân của các vấn đề đã được nghiên cứu trong phương pháp điều tra bằng bảng hỏi. Nội dung phỏng vấn: Nội dung phỏng vấn bám sát theo nội dung bảng hỏi đã được xây dựng theo từng nội dung vấn đề nghiên cứu. Các câu hỏi sử dụng trong phỏng vấn là câu hỏi mở để đối tượng được phỏng vấn trả lời khá tự do [Phụ lục 6]. Trong quá trình phỏng vấn, trình tự nội dung phỏng vấn sẽ linh hoạt tùy theo từng đối tượng, đồng thời, tác giả đề nghị người được phỏng vấn bổ sung, sửa chữa, góp ý vào phần nội dung, cấu trúc, từ ngữ để phù hợp với đối tượng GV TCT. Thời gian dành cho mỗi cuộc phỏng vấn từ 45 - 60 phút. Tổng số phỏng vấn: 15 người (10 GV và 05 viên chức quản lý (VCQL) của các TCT). 4.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi - Điều tra bằng bảng hỏi là phương pháp nghiên cứu chính của đề tài. Phương pháp này cung cấp một lượng lớn thông tin từ khách thể nghiên cứu về những nội dung liên quan đến đề tài. Có bốn loại bảng hỏi được xây dựng dành cho bốn đối tượng: (1) Giảng viên, (2) Viên chức lãnh đạo quản lý (là lãnh đạo khoa chuyên môn và lãnh đạo đơn vị chức năng và là GV kiêm nhiệm), (3) Học viên, (4) Công chức Sở Nội vụ (SNV). 6 - Cấu trúc của Phiếu: Phiếu khảo sát gồm 2 phần: A/ Thông tin chung: Cả bốn phiếu đều có 4 thông tin chung: (1) Giới tính; (2) Tuổi; (3) Trình độ học vấn; (4) Thâm niên công tác. Ngoài ra, từng mẫu phiếu có các thông tin riêng: + Mẫu phiếu của GV: (5) Số năm làm việc tại trường; (6) Số năm giữ ngạch GV. + Mẫu phiếu của VCQL: (5) Chức danh; (6) Số năm làm việc tại trường. + Mẫu phiếu của học viên (HV) và công chức SNV: (5) Vị trí công tác đang đảm nhiệm; (6) Chức vụ. B/ Nội dung Phiếu: + Phần câu hỏi thực trạng gồm 2 nội dung: (1) Động lực của GV; (2) Tạo động lực làm việc cho GV. + Phần câu hỏi mở về kiến nghị, biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo đối với GV, nhà trường. Cấu trúc nội dung của 2 bảng hỏi của GV và VCQL có 15 câu hỏi trong đó có 13 câu lựa chọn và 02 câu hỏi mở gồm 02 nội dung chính: (1) Thực trạng động lực làm việc của GV; (2) Thực trạng tạo động lực làm việc cho GV TCT. Đối với phiếu của học viên và công chức SNV có 08 câu hỏi trong đó có 07 câu lựa chọn và 01 câu hỏi mở. Phiếu hỏi tập trung 02 nội dung chính: (1) Thực trạng động lực làm việc của GV; (2) Thực trạng tạo động lực làm việc cho GV TCT. Nội dung các câu hỏi ở 02 bảng hỏi của GV và VCQL về cơ bản là giống nhau, điểm khác nhau giữa các câu hỏi chỉ là hình thức biểu đạt của từng câu cho phù hợp với khách thể được khảo sát; Nội dung các câu hỏi ở 02 bảng hỏi của học viên và công chức SNV có bốn câu giống nhau, điểm khác nhau là nội dung và hình thức biểu đạt của từng câu cho phù hợp với khách thể khảo sát. - Quá trình trước khảo sát: 20 phiếu được khảo sát thử nghiệm trực tiếp và qua E-mail đối với GV và VCQL ở một số trường của một số tỉnh thuộc 4 vùng, miền sẽ được phân loại đánh giá để nhận được sự hiểu đúng về nội dung, phù hợp với đối tượng về ngôn ngữ, cách thức biểu hiện và hướng nghiên cứu của Luận án. Đối với phiếu khảo sát công chức SNV, tác giả lựa chọn như đối với phiếu khảo sát GV và VCQL, 04 phiếu được khảo sát thử nghiệm gửi qua E-mail cho công chức SNV thuộc 4 vùng, miền. 7 - Số lượng đối tượng khảo sát bằng bảng hỏi: Tại các TCT, đối tượng được khảo sát, nghiên cứu chính thức là 684 GV, nhóm đối tượng còn lại là 1402 người (356 VCQL, 1028 học viên, 18 công chức SNV của 18 tỉnh, thành theo vị trí địa lý của trường). Mục đích khảo sát của nhóm đối tượng này nhằm có thông tin đối sánh với ý kiến của đối tượng chính là GV. Trong 04 loại phiếu thu được, phiếu khảo sát đối với học viên là lớn nhất do điều tra theo hệ lớp đào tạo trung cấp lý luận chính trị - hành chính, mỗi lớp có khoảng 50 học viên. - Kết quả: Các phiếu sau khi điều tra sẽ được phân loại xử lý theo tiêu chí: giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ, vị trí địa lý (miền Bắc, miền Trung, miền Nam, Tây Nguyên) [Phụ lục 7]. - Thời gian khảo sát thử nghiệm và tập trung thu thập phiếu trong 1,5 tháng. 4.4. Phương pháp thống kê Luận án sử dụng phần mềm chuyên dụng xử lý và phân tích số liệu SPSS 20.0 for Window để xử lý số liệu thống kê để tìm hiểu các nội dung: 1) Thực trạng động lực làm việc của GV; 2) Thực trạng tạo động lực làm việc cho GV TCT [Phụ lục 7]. Hai kỹ thuật thống kê cơ bản được sử dụng là phân tích độ tin cậy bằng phương pháp tính hệ số Alpha theo Cronbach và phân tích độ giá trị của bảng hỏi. Từ nội dung của các câu khảo sát bao gồm yếu tố ảnh hưởng và biện pháp tạo động lực làm việc sẽ được xử lý theo 2 phương pháp: (1) Tính ĐTB của từng yếu tố, biện pháp; (2) Tính ĐTB của mỗi nhóm nhóm yếu tố, nhóm biện pháp (sau khi phân loại các yếu tố và các biện pháp). Mục đích của biện pháp xử lý nhằm so sánh tương quan các yếu tố khi chưa phân nhóm và có căn cứ để tính ĐTB chung theo thang điểm 5; so sánh giữa các nhóm biện pháp sau khi đã phân loại các yếu tố thành các nhóm [Phụ lục 8]. Ngoài ra, Luận án sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả cách tính theo phần trăm để phân loại đối với số lượng khách thể nghiên cứu và đối với câu hỏi đóng có nội dung câu trả lời từ 4 đến 5 phương án lựa chọn. 4.5. Phương pháp chuyên gia Tham vấn ý kiến của các chuyên gia lý luận về quản lý công, quản lý nhân sự về nội dung, hình thức của bảng hỏi và những vấn đề nghiên cứu của Luận án. 8 5. Câu hỏi nghiên cứu và Giả thuyết nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu: (1) Động lực làm việc của GV TCT cấp tỉnh là gì? Mức độ động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho GV TCT cấp tỉnh hiện nay ra sao? Có hay không sự khác biệt về động lực làm việc của GV và tạo động lực làm việc cho GV TCT xét theo các biến số (giới tính, địa bàn, thâm niên công tác, trình độ,)? Có điểm gì khác biệt so với động lực làm việc của GV các cơ sở đào tạo khác trong hệ thống giáo dục quốc dân? (2) Trong những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho đội ngũ GV TCT, yếu tố nào ảnh hưởng có tính chất chủ đạo? Những biện pháp tạo động lực làm việc cho GV TCT cấp tỉnh hiện nay đang được thực hiện như thế nào? Những ưu điểm và hạn chế của các biện pháp đó là gì? (3) Giải pháp để nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho GV TCT vì mục tiêu của nhà trường? - Giả thuyết nghiên cứu: Hiện nay, động lực làm việc của GV TCT cấp tỉnh còn thấp. Mặc dù các TCT đã có những biện pháp tạo động lực làm việc cho GV nhưng mức độ và hiệu quả thực hiện thấp, thiếu thống nhất trong thực hiện. Do đó, chưa thực sự thúc đẩy sự nỗ lực, cống hiến của GV. Trong các yếu tố ảnh hưởng, yếu tố thuộc về GV, yếu tố thuộc về TCT, thể chế liên quan đến TCT, nội dung chương trình đào tạo, cơ quan quản lý TCT là những yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến vấn đề tạo động lực làm việc cho GV. Nếu đề xuất được những biện pháp đồng bộ, có tính khả thi dựa trên những luận cứ khoa học phù hợp với yêu cầu thực tiễn sẽ góp phần nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho GV các trường chính trị cấp tỉnh vì mục tiêu nhà trường. 6. Đóng góp mới của Luận án 6.1. Đóng góp về lý luận Xác định và làm rõ về động lực và tạo động lực làm việc cho GV TCT, trong đó làm rõ các khái niệm động lực, tạo động lực làm việc, GV TCT; chỉ ra được những yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc, biện pháp tạo động lực làm việc cho GV TCT. 9 6.2. Đóng góp về thực tiễn Luận án đánh giá được thực trạng, chỉ ra kết quả và hạn chế, phân tích nguyên nhân chủ quan và khách quan, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thực tiễn tạo động lực làm việc cho GV TCT. Từ đó, đề xuất giải pháp sát thực, phù hợp với thực tiễn nhằm tạo động lực làm việc cho GV tại các TCT cấp tỉnh. 7. Ý nghĩa của Luận án Luận án là công trình khoa học trong lĩnh vực Quản lý công nghiên cứu sâu sắc về tạo động lực làm việc cho GV trong đơn vị sự nghiệp công lập như TCT cấp tỉnh. Luận án có giá trị tham khảo trong công tác nghiên cứu, giảng dạy ở các đơn vị đào tạo chuyên môn liên quan đến đề tài và có giá trị tham khảo cho các cơ quan, tổ chức, cá nhân trong vấn đề tạo động lực làm việc. Đề tài luận án góp phần nâng cao nhận thức cho các TCT trong tạo động lực làm việc cho GV. 8. Cấu trúc của Luận án Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung Luận án gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Luận án. Chương 2: Cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. Chương 4: Quan điểm và giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. 10 Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1.1. Các công trình nghiên cứu về động lực, tạo động lực làm việc 1.1.1. Nghiên cứu về động lực, động lực làm việc 1.1.1.1. Nghiên cứu nước ngoài Mỗi người đều có những động lực nhất định. Do đó, trong từng thời điểm, khi đảm nhiệm những công việc khác nhau, con người sẽ có những động lực làm việc không giống nhau. Tùy theo phương pháp tiếp cận, trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu và lý thuyết xem xét động lực dưới nhiều góc độ. Trong tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là định hướng bên trong của một người có liên quan và hướng tới những động lực tích cực cũng như tránh những động lực tiêu cực. Tiêu biểu cho nghiên cứu này là Daft và Marcic (2004), cho rằng động lực đề cập đến các lực lượng bên trong hoặc bên ngoài của một người nhằm khơi dậy sự nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi một hoạt động nhất định [97]. Quan điểm này chỉ ra rằng động lực là một lý do hoặc là kết quả của hành vi cá nhân, các nhu cầu cá nhân khác nhau sẽ dẫn tới các lý do và hành vi cá nhân khác nhau [102]. Điều này cũng phù hợp với lý thuyết nhu cầu, cho rằng nhu cầu là động lực dẫn tới hành vi. Nghiên cứu ảnh hưởng của nhu cầu tới động lực, McClelland (1985a, 1985b) cho rằng, động lực của nhân viên bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác có thể chịu ảnh hưởng bởi ba nhu cầu thiết yếu: nhu cầu thành đạt (nhu cầu vươn tới thành công), nhu cầu quyền lực (nhu cầu tác động, kiểm soát các nguồn lực theo hướng có lợi) và nhu cầu liên kết (nhu cầu về quan hệ xã hội). Tùy thuộc vào văn hóa và kinh nghiệm sống mà một trong số nhu cầu này sẽ chi phối mỗi người. Ông cho rằng, đối với nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội, nhà quản lý cần nắm được mức độ của từng loại nhu cầu như nhu cầu cao về thành đạt, khá cao về quyền lực và tương đối về nhu cầu về liên kết để tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến khi có cơ hội [128], [129]. Mối quan tâm tìm kiếm động lực làm việc được đề cao kể từ khi ra đời các xã hội công nghiệp hóa và một loạt các nghiên cứu đã được thực hiện về vấn đề 11 này. Một trong những nghiên cứu sớm nhất về lĩnh vực này là công trình nghiên cứu được tiến hành năm 1930 tại Công ty General Electric [138]. Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào những công việc đơn giản trong xã hội công nghiệp hóa. Nhiều nhà ...trong quá trình phân bổ thời gian của mình. Phần thưởng cho việc giảng dạy tốt thường được giới hạn ở các giải thưởng như GV tiêu biểu, được trao tặng cho một phần nhỏ các GV giỏi, với số tiền ít ỏi và uy tín nhất thời [115]. Từ quan điểm này, cần xem xét việc thực hiện và tạo điều kiện thuận lợi cho những người làm trong môi trường đại học (GV, nhà khoa học và nhà quản lý) như một công cụ thúc đẩy họ. Phần thưởng tài chính đóng vai trò không thể thay thế trong hệ thống khuyến khích GV, và việc đào tạo GV cũng là một trong những khả năng mà trường đại học có thể sử dụng để thúc đẩy GV, phát huy năng lực của họ (Kachaňáková, Stachová và Stacho, 2013 [113]). Lý luận và thực tiễn luôn cho thấy rằng động lực gắn liền với lương thưởng. Do đó, các tác giả tập trung xác định các vấn đề động lực, lương thưởng và mối quan hệ tác động giữa hai yếu tố này. Lương thưởng được coi có chức năng riêng biệt trong quản lý nguồn nhân lực, trong khi nó lại chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến động lực làm việc và sự hài lòng, hoặc lương thưởng có thể được xem như là một công cụ thúc đẩy, là các yếu tố mang tính hệ thống phức tạp ảnh hưởng đến động lực của các GV đại học, xét ở khía cạnh nó là thù lao được trả cho công việc đã thực hiện, đồng thời là sự cam kết cho công việc sắp tới. Từ quan điểm lý thuyết, các tác giả thực chứng thông qua điều tra câu hỏi tại Đại học Zilina (Cộng hòa Slovakia) năm 2013 nhằm tìm hiểu động lực của các GV đại học. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 86 GV đại học và các nhà quản lý, chiếm 13,13% tổng số GV. Kết quả cho thấy động lực được định hình bởi nhiều nhân tố thúc đẩy mang tính tổ chức. Lương 24 thưởng, được hiểu như một hệ thống động lực thúc đẩy hiệu quả, chiếm một vị trí quan trọng đối với các GV và nhà quản lý tại trường đại học. Từ đó, các tác giả chỉ ra rằng điều quan trọng là phải kết nối lương thưởng và động lực xét ở khía cạnh lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực. Rõ ràng các GV và các nhà quản lý trường đại học có thể được thúc đẩy bằng nhiều cách khác nhau, bằng nhiều phương tiện và công cụ khác nhau kết hợp giữa lương thưởng và động lực làm việc nhằm kích thích tiềm năng sáng tạo và sự lãnh đạo tích cực [127]. Đối với GV, ngoài hoạt động giảng dạy, họ còn phải đáp ứng yêu cầu về các công bố khoa học giá trị. Điều này dẫn đến việc cần thiết phải tăng cường sự quan tâm và tạo động lực để GV tham gia tích cực vào các hoạt động của trường đại học. Tuy nhiên, đơn giản hóa động lực phần thưởng tài chính là sai lầm phổ biến nhất. Thậm chí nếu phần thưởng tài chính là quan trọng, thực tiễn cho thấy rằng ngay cả mức lương tương đối cao cũng không đảm bảo hiệu quả công việc cao. Ngoài ra, động lực chỉ dựa trên yếu tố tài chính có thể dẫn đến việc cần thiết phải đầu tư nhiều tài chính hơn nữa mới có thể đạt được hiệu quả động lực tương tự [124]. Theo Martina và Rudolf (2014), công việc của GV đại học là rất cần thiết - sức ảnh hưởng của GV đối với sinh viên chính là sự phản ánh của kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của họ, và trên tất cả, là động lực của họ. Ngoài ra, GV còn phải đối mặt với những ý tưởng, kiến thức và động lực của sinh viên trong mỗi bài giảng hoặc chuyên đề nghiên cứu. Vì vậy, cần phải có sự tác động đến động lực của GV đại học, phát triển nó một cách có hệ thống, đạo đức và có tính xây dựng [127]. Một quan điểm khác về động lực GV, đó là họ không chỉ được định hướng bởi động lực của cá nhân, mà còn phải đối mặt với động lực của những GV. Rohlíková và Vejvodová (2012) cho rằng động lực lớn nhất là sự thành công. Sự thành công sẽ làm gia tăng sự tự tin của GV và sự đánh giá của sinh viên, từ đó cải thiện tâm trạng, cảm xúc của họ để đạt hiệu suất làm việc cao. Để cho sinh viên “trải nghiệm thành công” cũng là một trong những công cụ tạo động lực cho GV (tái tạo lại động lực, hỗ trợ hoạt động nghiên cứu của sinh viên) [139]. 1.2.2. Nghiên cứu trong nước Trong xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa, sự nghiệp giáo dục nói chung và hoạt động đào tạo đại học nói riêng được coi là có ý nghĩa 25 quan trọng lớn lao đối với sự phát triển của đất nước. Việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các nhà trường hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng và được nhiều nhà khoa học, nhà giáo dục quan tâm nghiên cứu. Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về đội ngũ giáo viên nói chung, Trần Bá Hoành (2010) đề cập đến vấn đề tạo động lực để phát triển giáo dục. Theo tác giả, muốn phát triển giáo dục thì phải tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên bằng cách chăm lo đội ngũ giáo viên “giải quyết tốt vấn đề thầy giáo”, nâng cao chất lượng các trường sư phạm, đổi mới hệ thống sư phạm, muốn huy động hết tiềm lực của cả đội ngũ giáo viên vào sự nghiệp giáo dục phải có chính sách đãi ngộ nhà giáo và chế độ sử dụng nhà giáo hợp lý [42]. Bàn về cải cách các cơ sở đào tạo giáo viên, Nguyễn Thị Phương Hoa (2010) đề cập đến vấn đề cần đầu tư thỏa đáng và có cơ chế quản lý phù hợp để cải cách các cơ sở đào tạo giáo viên, từ đó có được đội ngũ giáo viên chất lượng cao, tạo động lực cho giáo viên học tập và công tác tốt bằng cách tăng thu nhập cho các trường đại học, cao đẳng, các cán bộ có thẩm quyền của nhà trường cần được nâng cao về mặt nghiệp vụ để góp phần vào sự nghiệp đào tạo giáo viên. Chất lượng các cơ sở đào tạo giáo viên được nâng cao cùng cơ chế đào tạo hợp lý sẽ tạo động lực cho giáo viên tích cực hơn nữa trong việc học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ, góp phần tăng hiệu quả trong công tác chuyên môn [40]. Trên cơ sở khảo sát 386 GV của 4 trường đại học trên địa bàn Hà Nội, Nguyễn Văn Lượt (2012) phân tích các yếu tố khách quan được GV đánh giá tích cực tác động đến động cơ giảng dạy của GV đại học, bao gồm: môi trường làm việc; cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy; chính sách lương, thưởng, đãi ngộ đối với GV và tập thể sinh viên. Trong số các yếu tố khách quan được khảo sát, hai yếu tố môi trường làm việc và tập thể sinh viên ảnh hưởng mạnh mẽ và rõ nét đến động cơ giảng dạy của GV đại học; có sự khác biệt giữa nhóm GV nam và GV nữ trong đánh giá về yếu tố môi trường làm việc và tập thể sinh viên; có sự khác biệt trong đánh giá về yếu tố môi trường làm việc giữa nhóm GV dưới 35 và trên 35 tuổi. Kết quả khảo sát cho thấy, các yếu tố khách quan có tác động đến động cơ giảng dạy của GV đại học mạnh mẽ hơn so với các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và chính sách lương, thưởng đãi ngộ đối với GV [56]. 26 Bàn về mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập, Cảnh Chí Dũng (2012) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong các trường đại học công lập, đồng thời đưa ra các nội dung mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập ở nước ta. Chủ thể, khách thể và đối tượng của quá trình tạo động lực đã được phân tích rõ ràng trong mô hình này. Quá trình này do chủ thể tìm, sử dụng những giải pháp phù hợp với nhu cầu của đối tượng dựa trên cơ sở nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu phát triển định trước. Ngoài ra, tác giả còn nhấn mạnh vai trò cốt lõi của chủ thể - hiệu trưởng trong quá trình tạo động lực. Việc xác định được mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố tác động tới động lực của người lao động, quá trình tạo động lực và việc khai thác các yếu tố là một khâu quan trọng không thể thiếu trong việc tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực với GV ở trường đại học [27]. Tác giả Nguyễn Thùy Dung (2015) đã đi sâu nghiên cứu động lực làm việc của GV chịu sự tác động của yếu tố môi trường làm việc đặc thù như các khoa chuyên ngành hoạt động khá độc lập do các trường đào tạo đa ngành nghề; đội ngũ GV lớn; sự khác biệt trong cơ chế quản lý của các trường công lập và ngoài công lập. Luận án đã vận dụng lý thuyết công bằng và mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham trong đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của GV. Kết quả nghiên cứu cho thấy đặc điểm công việc và một số khía cạnh công bằng trong tổ chức như sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên, sự công bằng trong ghi nhận, trong cơ hội thăng tiếncó tác động thuận chiều đến động lực làm việc của GV. Từ đó, Luận án có những kết luận và đề xuất về công tác tuyển dụng, lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ quản lý cấp khoa, bộ môn, trong đánh giá GV, giảm tải chương trình học và kiểm soát chất lượng bài giảng tạo nên động lực làm việc cho GV [24]. Đề cập đến tạo động lực cho hoạt động bồi dưỡng GV trong nội dung “Quản lý bồi dưỡng giảng viên đáp ứng đổi mới giáo dục”, tác giả Ngô Thị Minh Thực (2015) cho rằng, động lực cá nhân GV là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời chính trong môi trường sống, làm việc của họ, là kết quả của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ GV; các yếu tố thuộc về cá nhân GV như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị giữ vai trò quan trọng trong tạo động lực [80]. 27 Bàn về một số yếu tố tạo động lực làm việc cho GV Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Ngô Thị Hải Anh (2016) cho rằng đây là trung tâm quốc gia đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý và nghiên cứu khoa học lý luận Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, các khoa học chính trị, khoa học lãnh đạo, quản lý. Do vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ GV là việc làm rất quan trọng. Theo tác giả, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc cho GV bao gồm: Thứ nhất, mục tiêu của tổ chức: được hiểu là định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức và quá trình làm việc của người lao động; Thứ hai, phong cách nhà lãnh đạo; Thứ ba, các công cụ tạo động lực của tổ chức: Chính sách về thu nhập, điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức, khả năng thăng tiến trong công việc [1]. Bàn về chính sách phát triển đội ngũ GV các trường đại học công lập ở Việt Nam, Vũ Đức Lễ (2017) nghiên cứu tiếp cận theo hướng chính sách được định dạng theo mục tiêu nhằm tạo động lực khuyến khích đối tượng của chính sách hoạt động có hiệu quả, phù hợp với chủ trương, đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước. Theo tác giả, chính sách phát triển đội ngũ GV vừa là công cụ đòn bẩy, kích thích, tạo động lực cho GV, đội ngũ GV và nhà trường phát triển bền vững; vừa có vai trò bảo hộ cho hệ thống giáo dục đại học phát triển; đồng thời nó giúp định hướng, dẫn dắt, tạo động lực cho đội ngũ GV hăng say làm việc theo đúng mục tiêu của từng giai đoạn cụ thể [51]. Phạm Hồng Quang (2010), “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều kiện hiện nay” [62], tác giả đã đưa ra những phương án, kiến nghị cần làm để tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường đại học, đồng thời đưa ra những bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn công tác giáo dục. Bên cạnh đó, bài viết cũng nêu lên các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới và đã gặt hái được nhiều thành công của trường Đại học Sư phạm - Đại học Thái Nguyên. Tạ Thị Liễu (2017), “Xây dựng, thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường đại học” [52], bài viết khẳng định vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ GV trong trường đại học. Từ đánh giá ý nghĩa rất quan trọng việc thực hiện chính sách 28 tạo động lực làm việc cho GV trong các trường đại học nước ta hiện nay, tác giả bước đầu đề xuất một số chính sách tạo động lực làm việc đối với GV các trường đại học, cụ thể: chính sách đánh giá, chính sách đào tạo, chính sách tiền lương, chính sách khen thưởng, tôn vinh GV [52]. 1.3. Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương Trường chính trị là cơ sở đào tạo nguồn lực địa phương. GV TCT là nguồn nhân lực quan trọng của TCT, quyết định đến chất lượng bồi dưỡng lý luận chính trị đối với nguồn nhân lực công tại địa phương. Cho đến nay, chưa có nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho GV nhưng những công trình nghiên cứu về TCT, vai trò và thực tiễn hoạt động của GV tại nhà trường, thực trạng về công tác đào tạo, bồi dưỡng, những giải pháp đổi mới hoạt động tại TCT, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ GV là những gợi mở rất lớn đối với nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho GV. Bằng các phương pháp nghiên cứu định tính như phỏng vấn, khảo sát, tác giả Nguyễn Văn Thắng và nhóm nghiên cứu đã thu thập số liệu, phân tích, tổng hợp và đánh giá khách quan thực trạng về cơ sở đào tạo, về công tác đào tạo, bồi dưỡng, cơ cấu tổ chức của hệ thống TCT. Với những lập luận chặt chẽ, nhóm nghiên cứu đã chứng minh sự cần thiết phải xây dựng mô hình TCT chuẩn tập trung vào các vấn đề về chương trình; giáo trình; đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý; đội ngũ GV; quy chế quản lý đào tạo; điều kiện cơ sở vật chất; văn bằng chứng chỉ và giá trị của văn bằng, chứng chỉ và đảm bảo sự quản lý thống nhất [75]. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của TCT trong đào tạo, bồi dưỡng, phân định rõ đối tượng đào tạo; xác định cơ quan chủ quản của đơn vị đào tạo; sự thống nhất về số lượng lãnh đạo, cơ cấu đơn vị trực thuộc; cơ chế quản lý chuyên môn, tác giả Nguyễn Minh Tuấn đưa ra quan điểm phải đảm bảo tính thống nhất trong mô hình TCT, đó là yêu cầu quản lý hệ thống đối với Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, TCT cấp tỉnh, thành phố, trường bồi dưỡng cán bộ các bộ, ngành và trung tâm bồi dưỡng chính trị cấp huyện [84]. Đối với nghiên cứu về GV TCT, trên cơ sở làm rõ được khái niệm tri thức, chức năng và yêu cầu tri thức chính trị của đội ngũ giảng viên các TCT khu vực miền núi phía Bắc hiện nay, đánh giá thực trạng yêu cầu tri thức chính trị của đội 29 ngũ giảng viên các trường chính trị khu vực miền núi phía Bắc, Lương Nhật Thành (2008) đã đề xuất các giải pháp tăng cường tri thức chính trị, đó là: trang bị tri thức chính trị để nâng cao nhận thức; năng cao năng lực hoạt động chính trị để có lý luận và thực tiễn; tạo cơ chế hoạt động có tính khoa học và đảm bảo sự lãnh đạo của Đảng trong hoạt động chính trị ở TCT; tạo môi trường và điều kiện thuận lợi để GV nâng cao tri thức chính trị [73]. Bằng việc nghiên cứu sâu những nội dung phát triển đội ngũ GV đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục lý luận chính trị như: xây dựng chuẩn GV; quy hoạch đội ngũ GV; tuyển dụng, tuyển chọn GV; đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ GV; sử dụng đội ngũ GV; đánh giá GV; tạo động lực và cơ chế quản lý GV; đánh giá thực trạng đội ngũ GV, sự phát triển đội ngũ GV các TCT các tỉnh miền núi phía bắc, công tác giáo dục lý luận chính trị ở các tỉnh miền núi phía Bắc, Nguyễn Mạnh Hải (2015) đã đánh giá thực trạng đội ngũ GV và thực trạng phát triển đội ngũ GV của các TCT miền núi phía Bắc. Từ đó, luận án đưa ra 6 giải pháp để phát triển đội ngũ GV các TCT miền núi phía Bắc, đó là: Xây dựng khung năng lực nghề nghiệp GV; xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ GV; đổi mới công tác tuyển dụng, quản lý sử dụng đội ngũ GV; đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển thực tế cơ sở nâng cao chất lượng đội ngũ GV; thực hiện đánh giá GV theo khung năng lực; hoàn thiện chế độ đãi ngộ, cơ chế quản lý, tạo môi trường làm việc thúc đẩy phát triển đội ngũ GV [33]. Nghiên cứu đội ngũ GV lý luận chính trị của TCT tỉnh, thành phố vùng đồng bằng sông Cửu Long, Bùi Hải Dương (2017) đã đánh giá cao vai trò đội ngũ GV lý luận chính trị trong đội ngũ cán bộ tư tưởng của Đảng. Luận án nghiên cứu về thực trạng đội ngũ GV và việc xây dựng đội ngũ GV lý luận chính trị tại các trường chính trị khu vực đồng bằng Sông Cửu Long. Từ đó đặt ra yêu cầu cần có như về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ; về năng lực thực tế; về năng lực nghiên cứu khoa học. Để đạt được các yêu cầu đó cần có những giải pháp trong đổi mới công tác tuyển chọn đảm bảo tính kế thừa và phát triển của công tác tuyển chọn đội ngũ GV lý luận chính trị vùng Đồng bằng sông Cửu Long hiện nay; đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và cơ cấu lại đội ngũ theo hướng tinh gọn, chất lượng cao và hiệu quả công việc tốt; nâng cao ý thức 30 tự học tập, tự rèn luyện của GV lý luận chính trị nhằm hình thành bản lĩnh chính trị vững vàng, đạo đức, lối sống trong sáng, là tấm gương để học viên noi theo [29]. Từ kết quả của những công trình nghiên cứu cho thấy, mặc dù không trực tiếp nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc của GV các TCT nhưng những nghiên cứu về TCT chuẩn, về đặc điểm đội ngũ GV với đặc thù trong hoạt động nghề nghiệp, từ đó có những đòi hỏi yêu cầu về năng lực, về tri thức và giải pháp để phát triển đội ngũ GV là nền tảng gợi mở cho tác giả trong nghiên cứu vấn đề về tạo động lực làm việc cho GV TCT. Bởi vì tổ chức ổn định với mô hình chuẩn, tổ chức và người lãnh đạo có những phương thức hoạt động phù hợp, hướng tới GV, đó sẽ là điều kiện thuận lợi động viên, khuyến khích và tạo điều kiện để GV phát triển. 1.4. Những vấn đề Luận án cần tiếp tục nghiên cứu Các công trình nghiên cứu đề cập tới vấn đề động lực, động lực làm việc và biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động song trong các công trình vẫn còn khoảng trống cần nghiên cứu. Thứ nhất là, đối với những nghiên cứu nước ngoài. Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho các cá nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực làm việc là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khởi phát từ mối quan tâm tìm kiếm động lực làm việc được đề cao kể từ khi ra đời các xã hội công nghiệp hóa, nhiều công trình nghiên cứu trên thế giới đã xem xét động lực làm việc theo các phương pháp tiếp cận khác nhau. Các nghiên cứu đã hệ thống hóa được các vấn đề cơ bản về động lực làm việc như định nghĩa, bản chất, vai trò, ý nghĩa và sự tác động của động lực làm việc đối với sự thành công của tổ chức. Đặc biệt, các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều lý thuyết khác nhau về động lực làm việc như lý thuyết thứ bậc nhu cầu, lý thuyết hai yếu tố, lý thuyết mục tiêu mô tả mục tiêu, lý thuyết phản hồi, lý thuyết tâm điểm kiểm soát Dù tiếp cận theo các góc độ khác nhau, song nhìn chung các lý thuyết đều nhằm mục đích lý giải nguồn gốc và các yếu tố cấu thành nên động lực làm việc, từ đó gợi mở những cách tiếp cận khác nhau để tổ chức và nhà quản lý có thể tạo động lực làm việc và phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên đối với tổ chức. Mỗi cách tiếp cận đều có ưu điểm và 31 nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức. Đối với việc khẳng định tiền là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc, Frederick Winslow Taylor chưa nghiên cứu thực chứng để rút ra một sự thật khác rằng, người lao động không phải làm việc chỉ vì mục tiêu cao nhất là tiền, dù đây là động cơ cao nhất và là phương tiện sống của họ. Cùng với thu nhập, người lao động vẫn còn những nhu cầu khác như nhu cầu về điều kiện làm việc, về các mối quan hệ, sự tự khẳng định... Các lý thuyết được nghiên cứu trong những bối cảnh cụ thể với thời điểm nghiên cứu cụ thể và áp dụng trong một số nhóm đối tượng lao động. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất nhưng phương pháp luận nghiên cứu chỉ xem xét đến sự thỏa mãn với đối tượng nghiên cứu là nhân viên kế toán và kỹ sư; ông mới chỉ coi những yếu tố thuộc về công việc mới tạo ra động lực làm việc mà không quan tâm đến những yếu tố khác. Bên cạnh đó, cuộc sống luôn vận động, phát triển, xu thế hội nhập quốc tế cho thấy nhu cầu của con người luôn thay đổi, rất khó để nắm bắt khi nhiều nhu cầu được giải quyết, nhiều nhu cầu phát sinh không được đề cập (nếu áp dụng nghiên cứu Thuyết cấp bậc về nhu cầu của Maslow) từ đó để xác định đâu là nhu cầu mà người lao động cần được đáp ứng, đâu là nhu cầu phát sinh trong khi khả năng đáp ứng của nhà quản lý bị chế ước bởi những điều kiện nhất định (khi người lao động có nhu cầu về thăng tiến, nhu cầu về tăng lương). Các lý thuyết được thực hiện và phát triển ở các nước phương Tây với những đặc trưng văn hóa khác rất lớn so với các nước Á Đông. Do vậy, việc đưa ra những quyết định phù hợp, có ảnh hưởng lâu dài là khó khăn đối với các nhà quản lý. Điều gì sẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc trong khi cùng lúc họ phải đảm nhiệm nhiều công việc? Để xác định yếu tố nào là phù hợp, thúc đẩy động lực làm việc thực sự đối với người lao động Châu Á cần phải tiếp tục nghiên cứu. Thứ hai là, đối với những nghiên cứu ở Việt Nam. Vấn đề động lực làm việc đã được quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của quốc gia, động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước, ý nghĩa của việc xác định lợi ích, một trong những nhân tố quan trọng khơi dậy tiềm năng của con người như là 32 động lực thúc đẩy phát triển của xã hội) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phương, cơ quan, tổ chức). Bằng những hướng tiếp cận khác nhau, các nghiên cứu trong nước đã đề cập đến tương đối đầy đủ các mặt của động lực và tạo động lực trong lao động và khẳng định tầm quan trọng của công tác này trong quản lý nhân sự, quản lý nhà nước qua mỗi thời kỳ. Tiếp theo đó, nghiên cứu trong các đề tài luận án tiến sĩ chuyên ngành cũng khái quát, hệ thống hóa khung lý luận căn bản về động lực và tạo động lực, đồng thời nghiên cứu thực tiễn tại một số đơn vị như tại cơ quan hành chính, doanh nghiệp nhà nước hay đối với công chức cấp xã trên địa bàn một tỉnh, thành phố... đưa ra kiến nghị giải pháp tạo động lực hiệu quả tại các đơn vị này. Trong nghiên cứu của nhóm tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi về “Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên khu vực công của Chính phủ Việt nam” là tài liệu tham khảo có giá trị trong nghiên cứu bởi bằng những biện pháp thực nghiệm, điều tra xã hội học về động lực của nhân viên ở khu vực nhà nước với số liệu điều tra đáng tin cậy. Tuy nhiên, nghiên cứu xem xét các nhân tố chính tác động động lực làm việc cho cả 3 loại đối tượng trong khu vực nhà nước là cán bộ, công chức và viên chức nên những kết luận chưa mang hoàn toàn thuyết phục vì đây là 3 đối tượng được pháp luật quy định rất khác nhau từ khi xét tuyển, thực hiện nhiệm vụ, hưởng các chế độ của đơn vị quản lý. Cùng với những công trình nghiên cứu, trong các giáo trình đã hệ thống lại những học thuyết cơ bản, được sử dụng như là công cụ hữu hiệu tạo động lực. Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn để các tổ chức có thể tạo động lực, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung [53]. Trong xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa ở nước ta, sự nghiệp giáo dục nói chung và hoạt động đào tạo đại học nói riêng được coi là có ý nghĩa quan trọng lớn lao đối với sự phát triển của đất nước. Vấn đề cốt lõi quyết định thành công của một cơ sở đào tạo là tìm ra biện pháp tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của GV trong nhà trường. Do đó, trên cơ sở lý luận và thực tiễn Việt Nam, nhiều công trình nghiên cứu đã lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các nhà trường. Từ việc khái quát tình hình nghiên 33 cứu trên thế giới và trong nước về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho GV trong các trường đại học, có thể nhận thấy các nhà nghiên cứu đã phân tích những ảnh hưởng từ sinh viên, từ tập thể GV, từ sự thành công của GV đến động lực làm việc của họ, bàn luận khá sâu sắc về các biện pháp tạo động lực như sử dụng phần thưởng về tài chính, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, phần thưởng từ nâng cao trình độ cho GV bằng các khóa đào tạo. Đối với vấn đề tạo động lực làm việc cho GV các TCT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương mới chỉ được gợi mở trong một vài công trình nghiên cứu về TCT, vai trò và thực tiễn hoạt động của GV tại nhà trường, thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng, những giải pháp đổi mới hoạt động tại TCT, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ GV. Như vậy, các công trình khoa học đã nghiên cứu vấn đề động lực, động lực làm việc và biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động. Với mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị cho đối tượng đào tạo là nguồn nhân lực công tại địa phương, để bảo đảm sự phù hợp với đặc điểm của vùng, miền, của bản thân người GV đã đặt ra khoảng trống cho Luận án cần phải tiếp tục nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho GV TCT: Một là, cần phải nghiên cứu mức độ động lực và tạo động lực làm việc, những điểm khác biệt trong tạo động lực cho GV TCT so với những trường đại học đào tạo đa ngành nghề. Hai là, ảnh hưởng từ yếu tố công việc, yếu tố thuộc về GV, yếu tố của môi trường làm việc với những đặc thù riêng về văn hóa tổ chức, vai trò của người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo được sử dụng trong nhà trường tạo nên tính tích cực làm việc của GV. Ba là, từ chức năng, nhiệm vụ của TCT và đặc điểm hoạt động của GV cần phải nghiên cứu biểu hiện, biện pháp tạo động lực làm việc thông qua những yếu tố động viên hay yếu tố duy trì từ môi trường làm việc. 34 Kết luận chương 1 Chương 1 của Luận án đã hệ thống hóa lý luận, gợi mở những nghiên cứu về bản chất, yếu tố ảnh hưởng đến động lực, vai trò của động lực làm việc và biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và đối với đội ngũ GV. Từ hướng nghiên cứu của lý thuyết cổ điển coi trọng phần thưởng vật chất đến lý thuyết về mối quan hệ con người, trong đó cần quan tâm đến mối quan hệ xã hội thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của người lao động, đến lý thuyết hiện đại cho rằng cần phải hiểu đầy đủ động cơ làm việc của con người, đó là hướng tới những phần thưởng kinh tế và sự thỏa mãn các yếu tố tinh thần. Một trong những vấn đề cần quan tâm trong tạo động lực làm việc là hiệu suất làm việc của người lao động. Kế thừa những thành quả nghiên cứu, các công trình nghiên cứu ở trong nước đã rất chú ý trong các nghiên cứu theo cách tiếp cận lý thuyết hiện đại song sự nghiên cứu chủ yếu trong phạm vi lĩnh vực ngành, với các đối tượng đến công chức hoặc nghiên cứu chung đối với cán bộ, công chức, viên chức. Đối với nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho GV, trải qua từng thời kỳ, từ những nghiên cứu nước ngoài cho đến nghiên cứu ban đầu của các tác giả trong nước cho rằng, yếu tố phần thưởng (chủ yếu là phần thưởng tài chính) sẽ tạo nên động lực làm việc. Nghiên cứu ở các thời kỳ tiếp theo cho thấy, sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, sự đánh giá cao về giá trị và sự công nhận với sự tác động của môi trường làm việc, công tác đào tạo của nhà trường hoặc xuất phát từ bản chất công việc sẽ phát huy được năng lực, tạo động lực làm việc cho GV. Gần đây nhất, đã có một số nghiên cứu sâu đến yếu tố tác động như cấu trúc tổ chức, kiểu lãnh đạo và các chính sách tạo động lực làm việc. Với sứ mệnh cung cấp dịch vụ công đáp ứng yêu cầu của xã hội, đối tượng đào tạo của TCT là cán bộ, công chức, viên chức địa phương nên tạo động lực làm việc cho GV TCT sẽ có những điểm khác biệt với người lao động trong các tổ chức khác. Những nghiên cứu về TCT với vai trò và thực tiễn hoạt động của GV tại nhà trường, thực trạng về công tác đào tạo, bồi dưỡng, những giải pháp đổi mới hoạt động tại TCT là nền tảng trong nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho GV. Để có biện pháp tạo động lực làm việc cho GV TCT hiệu quả, đòi hỏi phải có sự nghiên 35 cứu sâu đối với những đặc điểm của cơ sở đào tạo tại địa phương và đặc thù của GV với mức độ biểu hiện động lực của GV, tác động của các yếu tố ảnh hưởng để tìm ra những điểm khác biệt trong tạo động lực làm việc cho GV. Đó không chỉ vấn đề khuyến khích bởi các phần thưởng vật chất mà còn là sự mong muốn những giá trị tinh thần, là được ghi nhận, là sự thăng tiến trong công việc, được đánh giá công bằng, là niềm tự hào nghề nghiệp. 36 Chương 2 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ TỈNH, THÀNH PHỐ TRỰC THUỘC TRUNG ƯƠNG 2.1. Động lực làm việc của giảng viên các trường chính trị 2.1.1. Giảng viên trường chính trị 2.1.1.1. Trường chính trị Nhằm tăng cường và thống nhất sự lãnh đạo, quản lý của các tỉnh, thành ủy và Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, ngày 05/9/1994, Ban Bí thư Trung ương (khóa VII) ban hành Quyết định số 88- QĐ/TW thành lập trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ tại các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, trên cơ sở thống nhất trường Đảng và trường Hành chính hoặc trường quản lý Nhà nước của tỉnh, thành phố. Ngày 03/9/2008, Ban Bí thư Trung ương Đảng (khóa X) đã ban hành Quyết định số 184-QĐ/TW về chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của TCT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương thay thế Quyết định số 88- QĐ/TW. Theo Quyết định số 184-QĐ/TW, TCT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương là đơn vị sự nghiệp trực thuộc tỉnh ủy, thành ủy và ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố, đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp và thường xuyên của ban thường vụ tỉnh ủy, thành ủy. Ngày 13/11/2018, Ban Bí thư Trung ương Đảng (khóa XII) đã ban hành Quy định số 09-QĐ/TW về chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của TCT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương thay thế Quyết định số 184-QĐ/TW, trong đó quy định TCT tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương là đơn vị sự nghiệp trực thuộc tỉnh ủy, thành ủy, đặt dưới sự lãnh đ....42 4.32 4.35 4.35 4.40 4.48 4.34 ND10 4.13 4.26 4.41 3.92 4.30 4.25 4.16 4.20 4.19 4.34 4.33 4.13 ND11 4.38 4.31 4.45 4.22 4.39 4.30 4.27 4.34 4.33 4.41 4.29 4.27 ND12 4.26 4.46 4.45 4.21 4.47 4.38 4.40 4.33 4.44 4.44 4.48 4.33 ND13 4.18 4.35 4.23 4.13 4.35 4.25 4.35 4.20 4.30 4.35 4.34 4.28 ND14 4.36 4.50 4.41 4.38 4.46 4.45 4.54 4.13 4.51 4.43 4.60 4.48 ND15 4.30 4.46 4.50 4.31 4.46 4.44 4.35 4.09 4.48 4.46 4.54 4.34 ND16 4.17 4.28 4.32 4.21 4.27 4.23 4.27 3.98 4.34 4.29 4.28 4.17 ND17 4.32 4.28 4.45 4.38 4.30 4.26 4.31 4.26 4.29 4.37 4.23 4.31 ND18 4.18 4.21 4.50 4.21 4.22 4.27 4.13 4.17 4.24 4.26 4.19 4.16 ND19 4.23 4.14 4.36 4.03 4.13 4.25 4.26 4.24 4.02 4.19 4.35 4.23 ND20 3.93 4.67 4.05 4.05 3.97 3.83 3.81 3.98 4.00 3.88 3.89 3.81 TBC 4.25 4.45 4.42 4.19 4.34 4.30 4.32 4.21 4.31 4.39 4.39 4.24 Bảng 9.1. Kết quả đánh giá mức độ thực hiện của các biện pháp theo chức vụ, giới tính, vùng miền Nội dung ĐTB chung ĐLC Chức vụ Giới tính Vùng miền CBQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên BP1 3.77 0.775 3.76 3.77 3.81 3.73 3.66 3.90 3.87 3.64 BP2 4.19 0.705 4.20 4.18 4.15 4.22 4.09 4.22 4.34 4.18 BP3 4.27 0.725 4.19 4.31 4.29 4.24 4.19 4.25 4.49 3.89 BP4 3.92 0.736 3.82 3.97 3.91 3.92 3.84 4.06 3.98 3.71 BP5 3.76 0.926 3.66 3.82 3.75 3.77 3.61 3.79 4.00 3.79 BP6 4.13 0.616 4.10 4.15 4.17 4.10 4.05 4.32 4.18 3.86 BP7 4.05 0.614 4.04 4.06 4.08 4.03 3.98 4.19 4.13 3.82 BP8 3.75 0.843 3.61 3.82 3.82 3.69 3.63 3.99 3.81 3.54 BP9 3.20 1.017 3.20 3.20 3.17 3.22 3.14 3.44 3.17 2.86 BP10 3.48 0.904 3.46 3.49 3.53 3.44 3.31 3.75 3.62 3.21 BP11 3.79 0.859 3.87 3.75 3.82 3.77 3.63 3.94 3.97 3.68 BP12 3.78 0.795 3.81 3.76 3.85 3.72 3.66 3.87 3.93 3.61 BP13 4.03 0.642 4.02 4.03 4.02 4.04 3.93 4.13 4.15 3.89 BP14 4.26 0.596 4.27 4.26 4.29 4.24 4.21 4.29 4.35 4.11 BP15 3.96 0.691 3.83 4.03 3.92 4.00 3.87 3.99 4.17 3.64 BP16 3.94 0.642 3.96 3.93 4.03 3.86 3.85 4.02 4.08 3.75 BP17 3.83 0.720 3.86 3.82 3.86 3.81 3.67 3.99 3.99 3.79 BP18 3.61 0.813 3.68 3.58 3.67 3.57 3.41 3.74 3.89 3.54 TBC 3.90 0.510 3.89 3.90 3.91 3.89 3.79 4.00 4.05 3.68 Bảng 9.2. Kết quả đánh giá mức độ thực hiện theo Trình độ, Tuổi, Thâm niên công tác Nội dung Trình độ Tuổi Thâm niên công tác CN Ths TS Trước 30 30-40 40-50 Trên 50 Dưới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm BP1 3.71 3.78 3.84 3.79 3.74 3.78 3.81 3.83 3.69 3.88 3.62 3.85 BP2 4.17 4.19 4.16 4.21 4.23 4.11 4.16 4.26 4.17 4.32 4.08 4.10 BP3 4.37 4.24 4.16 4.46 4.27 4.24 4.21 4.61 4.32 4.14 4.26 4.16 BP4 3.95 3.91 4.00 3.90 3.93 3.88 3.95 4.00 3.94 3.91 3.80 3.95 BP5 3.87 3.73 3.82 3.85 3.77 3.77 3.70 3.91 3.79 3.73 3.58 3.85 BP6 4.13 4.13 4.21 4.08 4.14 4.17 4.06 4.24 4.10 4.28 3.99 4.06 BP7 4.03 4.06 4.16 4.08 4.07 3.97 4.13 4.13 4.05 4.06 3.92 4.13 BP8 3.64 3.77 3.94 3.82 3.72 3.77 3.76 3.91 3.81 3.71 3.66 3.69 BP9 3.05 3.23 3.29 3.18 3.21 3.15 3.25 3.24 3.27 3.05 3.22 3.21 BP10 3.47 3.47 3.74 3.74 3.42 3.53 3.47 3.72 3.49 3.36 3.51 3.48 BP11 3.77 3.80 3.85 4.21 3.77 3.79 3.66 4.07 3.88 3.69 3.77 3.64 BP12 3.76 3.77 3.95 3.85 3.75 3.77 3.86 3.87 3.76 3.79 3.75 3.79 BP13 4.12 4.01 3.95 4.15 4.06 3.92 4.04 4.17 4.05 4.05 3.92 3.99 BP14 4.25 4.26 4.37 4.18 4.31 4.19 4.25 4.35 4.34 4.22 4.12 4.26 BP15 3.93 3.98 3.84 4.05 4.02 3.84 3.91 4.09 4.06 3.92 3.83 3.88 BP16 3.94 3.94 4.00 3.90 3.94 3.87 4.08 4.00 3.94 3.95 3.81 4.02 BP17 3.83 3.83 3.95 3.85 3.85 3.76 3.86 3.93 3.86 3.77 3.80 3.81 BP18 3.74 3.56 3.95 3.82 3.49 3.75 3.68 3.50 3.61 3.50 3.66 3.79 TBC 3.92 3.89 4.01 3.95 3.89 3.87 3.93 4.00 3.91 3.87 3.84 3.91 Bảng 10.1. Kết quả đánh giá mức độ hiệu quả theo chức vụ, giới tính, vùng miền Nội dung ĐTB chung ĐLC Chức vụ Giới tính Vùng miền CBQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên BP1 3.82 0.802 3.86 3.79 3.90 3.74 3.71 3.93 3.95 3.59 BP2 4.15 0.761 4.24 4.10 4.20 4.10 4.04 4.23 4.27 4.04 BP3 4.13 0.810 4.18 4.11 4.19 4.08 3.99 4.20 4.35 3.96 BP4 3.87 0.744 3.86 3.87 3.95 3.81 3.78 4.03 3.94 3.67 BP5 3.78 0.919 3.75 3.79 3.86 3.70 3.60 3.92 3.98 3.68 BP6 4.02 0.688 4.05 4.01 4.07 3.98 3.93 4.20 4.10 3.67 BP7 3.92 0.699 3.93 3.91 3.98 3.87 3.79 4.06 4.04 3.85 BP8 3.71 0.866 3.64 3.74 3.77 3.65 3.61 3.92 3.74 3.50 BP9 3.45 0.916 3.45 3.44 3.47 3.43 3.39 3.70 3.38 3.19 BP10 3.51 0.872 3.56 3.49 3.60 3.44 3.38 3.79 3.55 3.33 BP11 3.79 0.820 3.82 3.78 3.85 3.75 3.75 3.87 3.84 3.63 BP12 3.80 0.752 3.83 3.78 3.84 3.76 3.69 3.93 3.92 3.59 BP13 4.00 0.664 4.00 4.00 4.02 3.99 3.90 4.15 4.10 3.81 BP14 4.19 0.657 4.19 4.19 4.25 4.14 4.10 4.28 4.29 4.11 BP15 3.96 0.682 3.83 4.03 3.94 3.98 3.90 4.02 4.08 3.63 BP16 3.93 0.635 3.92 3.94 4.00 3.88 3.84 4.01 4.07 3.74 BP17 3.81 0.720 3.89 3.78 3.87 3.76 3.67 4.00 3.90 3.81 BP18 3.73 0.762 3.73 3.73 3.76 3.70 3.56 3.83 3.99 3.43 TBC 3.89 0.558 3.88 3.89 3.93 3.85 3.79 4.01 3.99 3.70 Bảng 10.2. Kết quả đánh giá mức độ hiệu quả theo trình độ, tuổi, thâm niên công tác Nội dung Trình độ Tuổi Thâm niên công tác CN ThS TS Trước 30 30-40 40-50 Trên 50 Dưới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm BP1 3.81 3.80 4.05 3.79 3.75 3.87 3.93 3.83 3.66 3.96 3.86 3.87 BP2 4.23 4.12 4.23 4.13 4.11 4.12 4.32 4.20 4.01 4.25 4.16 4.23 BP3 4.33 4.06 4.41 4.23 4.06 4.20 4.20 4.46 4.10 4.02 4.14 4.17 BP4 4.00 3.82 4.09 3.77 3.85 3.85 4.00 3.76 3.90 3.81 3.86 3.97 BP5 3.91 3.71 4.33 3.74 3.74 3.85 3.79 3.91 3.69 3.77 3.81 3.85 BP6 4.04 4.01 4.14 3.85 4.04 4.06 3.99 4.13 3.97 4.13 3.93 4.00 BP7 4.00 3.90 3.91 3.92 3.92 3.87 4.00 4.09 3.85 4.00 3.82 3.95 BP8 3.61 3.72 3.90 3.77 3.66 3.72 3.79 3.87 3.72 3.62 3.72 3.71 BP9 3.29 3.47 3.86 3.32 3.47 3.43 3.46 3.53 3.47 3.34 3.50 3.44 BP10 3.45 3.52 3.73 3.56 3.48 3.62 3.45 3.67 3.44 3.50 3.56 3.55 BP11 3.74 3.80 3.95 4.03 3.76 3.85 3.72 3.98 3.83 3.72 3.79 3.74 BP12 3.75 3.80 4.09 3.82 3.79 3.77 3.86 3.85 3.78 3.84 3.74 3.81 BP13 4.07 3.97 4.23 4.05 4.02 3.93 4.04 4.24 3.99 3.97 3.97 3.98 BP14 4.26 4.16 4.32 4.21 4.19 4.14 4.25 4.39 4.21 4.13 4.09 4.23 BP15 3.97 3.96 3.86 3.92 3.99 3.90 3.99 4.11 4.01 3.90 3.88 3.96 BP16 3.95 3.93 4.00 3.87 3.94 3.88 4.04 4.02 3.92 3.97 3.78 3.99 BP17 3.83 3.80 4.00 3.82 3.80 3.78 3.92 3.96 3.75 3.83 3.79 3.86 BP18 3.81 3.69 4.00 3.89 3.68 3.75 3.76 3.63 3.74 3.65 3.77 3.81 TBC 3.92 3.87 4.10 3.94 3.87 3.88 3.92 4.00 3.87 3.88 3.86 3.90 Bảng 11. Kết quả xác định mục tiêu theo trình độ, tuổi, thâm niên công tác Mức độ Trình độ Tuổi Thâm niên công tác CN ThS TS Trước 30 30-40 40-50 Trên 50 Dưới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm Không 16.2 15.4 0 20.5 19.2 8.7 8.5 13.0 16.0 20.8 13.5 6.9 Khi có, khi không 20.0 29.6 27.3 28.2 29.6 29.9 17.1 30.4 31.2 22.1 30.1 23.7 Không rõ ràng 12.4 10.2 4.5 5.1 11.2 8.7 13.4 10.9 10.1 13.9 3.7 12.7 Có 51.4 44.7 68.2 46.2 40.0 52.8 61.0 45.7 42.7 43.3 52.8 56.6 Bảng 12. Kết quả đánh giá cơ chế trao quyền theo trình độ, tuổi, thâm niên công tác Mức độ Trình độ Tuổi Thâm niên công tác CN Ths TS Trước 30 30-40 40-50 Trên 50 Dưới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm Không 0.0 3.1 10.5 0.0 2.5 3.3 3.8 0.0 0.6 3.3 5.5 4.5 Khi có, khi không 22.6 25.6 21.1 15.4 27.9 26.2 17.7 19.6 31.0 24.7 26.9 15.1 Không rõ ràng 10.4 15.6 5.3 23.1 12.3 16.4 11.4 6.5 15.3 17.6 11.0 13.4 Có 67.0 55.7 63.2 61.5 57.4 54.1 67.1 73.9 53.0 54.4 56.6 67.0 Bảng 13. Kết quả đánh giá người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo theo chức vụ, giới tính, vùng miền Nội dung ĐTB chung ĐLC Thứ bậc của ĐTB chung Chức vụ Giới tính Vùng miền VCQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên ND1: Phong cách lãnh đạo dân chủ, khoa học 4.29 0.619 4 4.36 4.26 4.33 4.27 4.19 4.39 4.39 4.32 ND 2: Đặt ra các mục tiêu và kiểm soát việc thực hiện mục tiêu 4.24 0.591 6 4.27 4.22 4.28 4.19 4.18 4.34 4.24 4.30 ND 3: Xem xét, đánh giá thực thi công việc của GV công bằng, khách quan 4.21 0.641 8 4.32 4.15 4.29 4.14 4.11 4.34 4.25 4.33 ND 4: Sử dụng Văn hóa trường Đảng trong quản lý, lãnh đạo, định hướng 4.26 0.633 5 4.31 4.23 4.30 4.23 4.19 4.33 4.33 4.26 ND 5: Trao quyền trong thực thi công việc 4.17 0.659 9 4.25 4.13 4.22 4.13 4.10 4.11 4.32 4.33 ND 6: Tạo cơ hội trong đào tạo, bồi dưỡng 4.43 0.585 2 4.51 4.38 4.48 4.38 4.32 4.49 4.54 4.56 ND 7: Tạo điều kiện cho GV tham gia các hoạt động của nhà trường 4.50 0.563 1 4.53 4.48 4.56 4.44 4.41 4.55 4.58 4.59 ND 8: Khuyến khích ưu tiên cân bằng cuộc sống - công việc 4.17 0.690 9 4.24 4.14 4.20 4.15 4.06 4.24 4.30 4.26 ND 9: Sự tin tưởng giữa lãnh đạo và nhân viên 4.23 0.636 7 4.32 4.19 4.25 4.22 4.17 4.26 4.30 4.33 ND 10: Uy tín của người lãnh đạo 4.32 0.634 3 4.40 4.28 4.36 4.28 4.23 4.39 4.38 4.44 TBC 4.29 0.504 4.36 4.25 4.33 4.24 4.20 4.35 4.37 4.33 Bảng 14.1. Mức độ thực hiện của các biện pháp theo chức vụ, giới tính, vùng miền, trình độ học vấn STT Nhóm biện pháp ĐTB Chung ĐLC Chức vụ Giới tính Vùng miền Trình độ học vấn CBQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên CN ThS TS 1 Chính sách bố trí sử dụng GV 3.81 0.608 3.80 3.82 3.85 3.78 3.67 3.97 3.96 3.64 3.86 3.79 3.96 2 Đánh giá thành tích, hiệu quả công tác và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của GV 4.05 0.614 4.04 4.06 4.08 4.03 3.98 4.19 4.13 3.82 4.03 4.06 4.16 3 Chính sách đào tạo và bồi dưỡng 3.86 0.557 3.88 3.86 3.87 3.86 3.79 3.97 3.94 3.70 3.81 3.87 3.97 4 Chính sách khen thưởng 3.83 0.720 3.86 3.82 3.86 3.81 3.67 3.99 3.99 3.79 3.83 3.83 3.95 5 Chính sách tiền lương và thưởng 3.76 0.926 3.66 3.82 3.75 3.77 3.61 3.79 4.00 3.79 3.87 3.73 3.82 6 Môi trường, điều kiện làm việc 3.93 0.531 3.90 3.94 3.95 3.90 3.83 4.02 4.07 3.67 3.96 3.91 3.99 Bảng 14.2. Mức độ thực hiện các biện pháp theo tuổi, thâm niên công tác STT Biện pháp Tuổi Thâm niên công tác Trước 30 30 - 40 40 - 50 Trên 50 Dưới 5 năm 5 - 10 năm 10 - 15 năm 15 - 20 năm Trên 20 năm 1 Chính sách bố trí sử dụng GV 3.93 3.78 3.81 3.85 3.86 3.83 3.78 3.74 3.85 2 Đánh giá thành tích, hiệu quả công tác và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của GV 4.08 4.07 3.97 4.13 4.13 4.05 4.06 3.92 4.13 3 Chính sách đào tạo và bồi dưỡng 3.84 3.88 3.82 3.89 3.92 3.87 3.88 3.79 3.87 4 Chính sách khen thưởng 3.85 3.85 3.76 3.86 3.93 3.86 3.77 3.80 3.81 5 Chính sách tiền lương và thưởng 3.85 3.77 3.77 3.70 3.91 3.79 3.73 3.58 3.85 6 Môi trường, điều kiện làm việc 4.02 3.93 3.89 3.94 4.09 3.95 3.89 3.85 3.91 Bảng 15.1. Hiệu quả thực hiện các biện pháp theo chức vụ, giới tính, vùng miền, trình độ học vấn STT Nhóm biện pháp ĐTB Chung ĐLC Chức vụ Giới tính Vùng miền Trình độ học vấn VCQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên CN ThS TS 1 Chính sách bố trí sử dụng GV 3.82 0.633 3.80 3.84 3.86 3.79 3.70 3.97 3.95 3.64 3.85 3.80 4.06 2 Đánh giá thành tích, hiệu quả công tác và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của GV 3.92 0.699 3.93 3.91 3.98 3.87 3.79 4.06 4.04 3.85 4.00 3.90 3.91 3 Chính sách đào tạo và bồi dưỡng 3.91 0.585 3.93 3.90 3.96 3.87 3.83 4.03 3.98 3.73 3.90 3.91 4.11 4 Chính sách khen thưởng 3.81 0.720 3.89 3.78 3.87 3.76 3.67 4.00 3.90 3.81 3.83 3.80 4.00 5 Chính sách tiền lương và thưởng 3.78 0.919 3.75 3.79 3.86 3.70 3.60 3.92 3.98 3.68 3.91 3.71 4.33 6 Môi trường, điều kiện làm việc 3.89 0.563 3.88 3.89 3.93 3.84 3.80 4.00 3.99 3.65 3.91 3.87 4.03 Bảng 15.2. Hiệu quả thực hiện các biện pháp theo tuổi, thâm niên công tác STT Biện pháp Tuổi Thâm niên công tác Trước 30 30 - 40 40 - 50 Trên 50 Dưới 5 năm 5 - 10 năm 10 - 15 năm 15 - 20 năm Trên 20 năm 1 Chính sách bố trí sử dụng GV 3.94 3.79 3.82 3.88 3.91 3.83 3.77 3.82 3.85 2 Đánh giá thành tích, hiệu quả công tác và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của GV 3.92 3.92 3.87 4.00 4.09 3.85 4.00 3.82 3.95 3 Chính sách đào tạo và bồi dưỡng 3.88 3.90 3.90 3.99 4.00 3.86 3.93 3.91 3.94 4 Chính sách khen thưởng 3.82 3.80 3.78 3.92 3.96 3.75 3.83 3.79 3.86 5 Chính sách tiền lương và thưởng 3.74 3.74 3.85 3.79 3.91 3.69 3.77 3.81 3.85 6 Môi trường, điều kiện làm việc 3.88 3.88 3.89 3.90 4.00 3.89 3.86 3.85 3.90 Bảng 16.1. Người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo theo chức vụ, giới tính, vùng miền, trình độ học vấn STT Nhóm nội dung Chức vụ Giới tính Vùng miền Trình độ học vấn VCQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên CN ThS TS 1 Người lãnh đạo 4.32 4.22 4.29 4.22 4.17 4.34 4.34 4.29 4.36 4.21 4.48 2 Chính sách khen thưởng 4.32 4.15 4.29 4.14 4.11 4.34 4.25 4.33 4.31 4.16 4.52 3 Chính sách đào tạo, bồi dưỡng 4.51 4.38 4.48 4.38 4.32 4.49 4.54 4.56 4.42 4.42 4.67 4 Văn hóa tổ chức 4.31 4.23 4.30 4.23 4.19 4.33 4.33 4.26 4.34 4.24 4.29 5 Thông qua công việc 4.25 4.13 4.22 4.13 4.10 4.11 4.32 4.33 4.31 4.12 4.38 6 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển 4.53 4.48 4.56 4.44 4.41 4.55 4.58 4.59 4.55 4.48 4.62 7 Bầu không khí tâm lý 4.32 4.19 4.25 4.22 4.17 4.26 4.30 4.33 4.32 4.20 4.48 Bảng 16.2. Người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo theo tuổi, thâm niên công tác STT Nhóm nội dung Tuổi Thâm niên công tác Trước 30 30 - 40 40 - 50 Trên 50 Dưới 5 năm 5 - 10 năm 10 - 15 năm 15 - 20 năm Trên 20 năm 1 Người lãnh đạo 4.13 4.26 4.27 4.29 4.18 4.24 4.30 4.25 4.27 2 Chính sách khen thưởng 3.97 4.21 4.24 4.26 4.16 4.16 4.25 4.19 4.28 3 Chính sách đào tạo, bồi dưỡng 4.31 4.46 4.45 4.35 4.48 4.43 4.47 4.44 4.34 4 Văn hóa tổ chức 4.26 4.27 4.26 4.24 4.33 4.23 4.24 4.31 4.27 5 Thông qua công việc 4.03 4.16 4.24 4.17 4.22 4.13 4.14 4.27 4.19 6 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển 4.49 4.52 4.47 4.48 4.50 4.56 4.49 4.43 4.45 7 Bầu không khí tâm lý 4.08 4.24 4.26 4.24 4.20 4.23 4.20 4.27 4.26 Bảng 17.1. Kết quả đánh giá yếu tố khách quan ảnh hưởng theo chức vụ, giới tính, vùng miền Nội dung ĐTB chung ĐLC Chức vụ Giới tính Vùng miền VCQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên ND1: Văn bản hiện hành có liên quan đến TCT (Thể chế) 4.54 0.596 4.67 4.47 4.66 4.43 4.60 4.50 4.48 4.39 ND2: Xu thế hội nhập và quốc tế hóa 3.94 0.600 3.88 3.97 3.95 3.93 3.95 3.97 3.93 3.71 ND3: Nội dung, chương trình đào tạo 4.50 0.640 4.43 4.54 4.47 4.53 4.54 4.51 4.49 4.29 ND4: Cơ quan quản lý TCT 4.43 0.642 4.35 4.47 4.42 4.44 4.49 4.47 4.33 4.14 ND5: Đặc điểm của địa phương 4.05 0.674 4.03 4.06 4.03 4.07 4.05 4.11 4.00 4.11 TBC 4.29 0.420 4.19 4.24 4.23 4.22 4.25 4.24 4.20 4.07 Bảng 17.2. Kết quả đánh giá ảnh hưởng yếu tố khách quan theo trình độ, tuổi, thâm niên công tác Nội dung Trình độ Tuổi Thâm niên công tác CN ThS TS Trước 30 30-40 40-50 Trên 50 Dưới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm ND1 4.44 4.55 4.68 4.15 4.55 4.56 4.61 4.41 4.45 4.62 4.60 4.60 ND2 3.97 3.92 4.05 3.74 4.02 3.86 3.89 3.85 3.97 3.98 3.92 3.88 ND3 4.36 4.54 4.64 4.46 4.57 4.42 4.46 4.61 4.58 4.49 4.45 4.37 ND4 4.26 4.47 4.55 4.36 4.51 4.37 4.29 4.54 4.48 4.41 4.45 4.26 ND5 4.04 4.05 4.20 4.10 4.06 4.03 4.05 4.07 4.05 4.05 4.08 4.03 TBC 4.17 4.23 4.42 4.10 4.27 4.17 4.22 4.22 4.25 4.20 4.23 4.20 Bảng 18.1. Kết quả đánh giá ảnh hưởng của yếu tố chủ quan thuộc về GV TCT theo chức vụ, giới tính, vùng miền Nội dung ĐTB chung ĐLC Chức vụ Giới tính Vùng miền CBQL GV Nam Nữ Bắc Trung Nam Tây Nguyên ND1: Nhu cầu hoàn thiện bản thân của GV (Nhu cầu học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn) 4.56 0.549 4.49 4.60 4.61 4.52 4.54 4.66 4.56 4.39 ND2: Tư duy tích cực của GV 4.56 0.534 4.44 4.62 4.54 4.58 4.58 4.53 4.56 4.46 ND3: Khả năng vượt khó của bản thân GV 4.49 0.566 4.38 4.54 4.45 4.52 4.49 4.47 4.50 4.39 ND4: Luôn biết đặt ra những thách thức mới cho bản thân 4.27 0.599 4.15 4.33 4.22 4.31 4.31 4.18 4.30 4.11 ND5: Coi trọng thành quả trong công việc dù là nhỏ nhất 4.36 0.654 4.28 4.41 4.31 4.41 4.38 4.31 4.39 4.32 ND6: Nhìn nhận sự tiến bộ trong công việc của mình 4.39 0.555 4.34 4.42 4.36 4.42 4.39 4.38 4.43 4.29 ND7: Luôn xác định mục tiêu phát triển bản thân 4.44 0.590 4.40 4.46 4.43 4.44 4.47 4.44 4.40 4.32 ND8: Có kế hoạch rõ ràng trong thực hiện các mục tiêu đã xác định 4.44 0.590 4.39 4.47 4.43 4.45 4.46 4.45 4.43 4.32 ND9: Khả năng huy động nguồn lực trong công việc 4.26 0.622 4.24 4.28 4.26 4.26 4.23 4.26 4.33 4.25 TBC 4.41 0.456 4.34 4.45 4.40 4.43 4.42 4.40 4.43 4.32 Bảng 18.2. Kết quả đánh giá ảnh hưởng yếu tố chủ quan thuộc về GV TCT theo trình độ, tuổi, thâm niên công tác Nội dung Trình độ Tuổi Thâm niên công tác CN ThS TS Trước 30 30-40 40-50 Trên 50 Dưới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm ND1 4.52 4.57 4.64 4.62 4.63 4.40 4.60 4.57 4.68 4.49 4.53 4.48 ND2 4.52 4.57 4.59 4.59 4.62 4.47 4.49 4.67 4.63 4.54 4.55 4.40 ND3 4.49 4.48 4.55 4.62 4.51 4.45 4.40 4.63 4.61 4.33 4.53 4.34 ND4 4.26 4.27 4.32 4.21 4.32 4.16 4.29 4.35 4.30 4.27 4.15 4.25 ND5 4.31 4.38 4.32 4.44 4.41 4.27 4.32 4.67 4.36 4.37 4.29 4.27 ND6 4.36 4.40 4.45 4.38 4.48 4.28 4.29 4.52 4.47 4.40 4.33 4.22 ND7 4.39 4.45 4.50 4.54 4.48 4.35 4.42 4.59 4.44 4.43 4.46 4.36 ND8 4.36 4.46 4.41 4.46 4.48 4.35 4.43 4.48 4.47 4.45 4.42 4.36 ND9 4.22 4.27 4.41 4.31 4.29 4.25 4.19 4.30 4.33 4.19 4.34 4.14 TBC 4.38 4.42 4.46 4.46 4.46 4.33 4.38 4.53 4.47 4.39 4.39 4.31 Bảng 19: Tương quan giữa các yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan thuộc về GV TCT Correlations TBc9 TBc10 TBc9 Pearson Correlation 1 .546** Sig. (2-tailed) .000 N 978 966 TBc1 0 Pearson Correlation .546** 1 Sig. (2-tailed) .000 N 966 1010 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Phụ lục 6 NỘI DUNG PHỎNG VẤN SÂU 1. Điều gì khiến VCQL đánh giá GV có tỷ lệ lớn về động lực làm việc mức thấp/ mức trung bình (có áp lực không? Đời sống vật chất như thế nào, có đảm bảo? Cơ chế lãnh đạo? 2. Lý do nào - Nam GV có động lực làm việc cao hơn nữ GV ? - Nam GV thích ứng với công việc cao hơn nữ GV ? - Giảng viên trình độ cử nhân ít thích ứng so với GV trình độ thạc sỹ, tiến sỹ? 3. Lý do GV trình độ tiến sỹ có động lực làm việc cao trong khi GV trình độ cử nhân, thạc sỹ có động lực làm việc mức trung bình và mức thấp ? 4. Nguyên nhân nào CBQLcó đánh giá thấp về mức độ hài lòng đối với công việc của GV? 5. Lý do GV ít hài lòng với công việc? 6. Nguyên nhân nào của tình trạng ít hài lòng trong công việc đối với: - Giảng viên trước 30 tuổi - Giảng viên ở hai nhóm tuổi 30-40 tuổi và 40-50 tuổi - Giảng viên có thâm niên 5-10 năm công tác 7. Theo vùng miền, điều kiện địa lý, điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng như thế nào đến phương thức lãnh đạo? 8. Tuổi càng cao xu hướng động lực làm việc sẽ giảm. Lý do ? 9. Trường chính trị thực hiện NCKH với nội dung gì? Hình thức NCKH là gì (tọa đàm, hội nghị, hội thảo, sinh hoạt khoa học, đề tài khoa học,)? phân cấp nghiên cứu như thế nào? Ưu tiên cho đối tượng nào? Kinh phí thực hiện cao không? 10. Tại sao nội dung “Ứng dụng kết quả nghiên cứu khoa học vào thực tiễn: - Không hoàn thành chiếm tỷ lệ cao? - Đánh giá của VCQL đối với GV về nội dung này cao? - Giảng viên có thâm niên 15-20 năm và trên 20 năm không hoàn thành ở mức cao nhất (so với GV thâm niên trước 5 năm và GV có thâm niên 5-10 năm, 10-15 năm)? 11. Giảng viên ở trình độ cử nhân không hoàn thành chiếm tỷ lệ cao về 03 nội dung: giờ dạy, NCKH, hướng dẫn học viên? Lý do? 12. Nguyên nhân nào đối với GV có trình độ tiến sỹ; GV trên 50 tuổi; GV có thâm niên 15-20 năm công tác có xu hướng chuyển công tác với lý do là vì chuyển vì công việc? 13. Tại sao đối với mức độ thích ứng trước những yêu cầu đổi mới của thực tiễn và của Nhà trường, có hiện tượng này? - Giảng viên trình độ cử nhân ít thích ứng nhất - Giảng viên ở độ tuổi 40-50 tuổi ít thích ứng với tỷ lệ cao nhất - Hai nhóm GVcó thâm niên 15-20 năm, trên 20 năm ít thích ứng 14. Nguyên nhân nào dẫn đến quan niệm phương thức trao quyền trong thực thi công việc liên quan đến kỹ năng và vị trí công tác để GV có cơ hội phát triển và hoàn thiện bản thân? - Giảng viên là VCQL sẽ được trao quyền (những quyền gì) nhiều hơn những GV thường. - Giảng viên có cảm nhận (mặc dù ở mức độ không cao )về cơ chế trao quyền không rõ ràng, thậm chí là không trao quyền. - Nữ GV cao hơn Nam GV khi đánh giá không được tham gia hoặc hỗ trợ xác định mục tiêu. - Đánh giá của Tây Nguyên chiếm tỷ lệ cao nhất trong 4 miền về mức độ “Không/ Không rõ ràng” tiếp đến là miền Bắc. 15. Nhu cầu GV được nhà trường quan tâm, tạo điều kiện là nhu cầu nào? 16. Nhà trường có đặt ra mục tiêu phát triển đội ngũ GV cho từng đối tượng GV, trong từng giai đoạn? 17. Những biện pháp nào của Nhà trường ảnh hưởng tới sự nỗ lực, phấn đấu của ông/bà? 18. Biện pháp nào thực sự hiệu quả đã khích lệ ông/bà làm việc? Phụ lục 7 THÔNG TIN VỀ KHÁCH THỂ VÀ NỘI DUNG KHẢO SÁT 1. Thông tin về khách thể Bảng 1. Thông tin khách thể nghiên cứu Khách thể Giới tính Trình độ học vấn Tuổi Thâm niên công tác Đối tượng GV VCQL Nam Nữ CN ThS TS Trước 30 30-40 40-50 Trên 50 Dưới 5 năm 5-10 năm 10-15 năm 15-20 năm Trên 20 năm Số lượng 684 356 483 557 220 776 44 78 528 264 170 92 349 251 165 183 Tỷ lệ % 65,8 34,2 46,4 53,6 21,2 74,6 4,2 7,5 50,8 25,4 16,3 8,8 33,6 24,1 15,9 17,6 Tổng 1040 (100%) 1040 (100%) 1040 (100%) 1040 (100%) 1040 (100%) Nguồn: Khảo sát của tác giả năm 2019 tại TCT tháng 3/2019 Thông tin khách thể nghiên cứu trong bảng 1 cho thấy: Khách thể nghiên cứu chính của đề tài là 1040 GV và CBQL được phân bổ như sau: về giới tính; về trình độ; về độ tuổi; về thâm niên công tác; theo vùng miền. Tổng số khách thể chính được điều tra là 1040 người, trong đó GV có số lượng 684 người (65,8%), VCQL số lượng 356 người (34,2%); Số lượng nữ GV là 557 người (chiếm 53,6%) nhiều hơn nam GV (số lượng 483 người, tỷ lệ 46,4%). Về trình độ: GV có trình độ thạc sỹ có số lượng nhiều nhất, 776 người (74,6%), tiếp đến GV trình độ cử nhân là 220 người (21,2%), GV có trình độ tiến sỹ là 44 người (4,2%). Về độ tuổi: Hai độ tuổi có số lượng GV lớn là GV ở độ tuổi 30-40 tuổi, 40-50 tuổi là 528 người (50,8%) và 264 người (25,4%); Độ tuổi trên 50 có 170 người (16,3%), số lượng GV trước 30 tuổi là thấp nhất với 78 người (chiếm 7,3%). Về thâm niên công tác: GV có thâm niên công tác 5-10 năm chiếm số lượng nhiều nhất với 349 người (chiếm tỷ lệ 33,6%); GV có thâm niên 10-15 năm công tác là 251 người (tỷ lệ 24,1%); GV có thâm niên 15-20 năm, trên 20 năm có số lượng khá tương đồng là 165 người và 183 người (tỷ lệ 15,9% và 17,6%); Số lượng GV có thâm niên dưới 5 năm công tác ít nhất, 92 người (chiếm 8,8%). Để có thông tin đối sánh với khách thể nghiên cứu chính, Luận án nghiên cứu trên 1028 khách thể học viên được phân bổ như sau: về giới tính; về trình độ; về độ tuổi; về thâm niên công tác; theo vùng miền (kết quả được thể hiện trong phần phụ lục 2, phụ lục 3) và nghiên cứu 18 khách thể viên chức SNV. 2. Thông tin nội dung khảo sát Đối với mẫu phiếu GV và VCQL, trong 2 nhóm nội dung khảo sát có các Item, mỗi Item có 5 mức độ đánh giá, gồm: - Nhóm nội dung khảo sát về thực trạng động lực làm việc: (1) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của GV, (2) Quá trình thực hiện và hiệu quả làm việc của GV. - Nhóm nội dung về thực trạng tạo động lực làm việc: (3) Biện pháp tăng cường tính tích cực làm việc của GV; (4) Ảnh hưởng của yếu tố khách quan; (5) Ảnh hưởng của GV TCT; (6) Vai trò người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo. Thông tin về độ tin cậy của phiếu khảo sát GV và VCQL được thể hiện ở Bảng 2 dưới đây. Bảng 3.2. Thông tin về độ tin cậy của phiếu khảo sát GV và VCQL STT Lĩnh vực Cronbach's Alpha Số lượng items Hệ số tương quan với biến tổng của từng item 1 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của GV 0,908 20 0,425- 0,642 2 Quá trình thực hiện 0,903 10 0,573-0,739 Hiệu quả làm việc của GV 0,915 10 0,641-0,778 3 Biện pháp tăng cường tính tích cực làm việc của GV (Mức độ thực hiện) 0,936 18 0,516-0,765 Mức độ hiệu quả các biện pháp 0,952 18 0,599-0,809 4 Vai trò người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo 0,945 10 0,707-0,858 Nguồn: Khảo sát của tác giả năm 2019 năm 2019 Việc kiểm định độ tin cậy của các mẫu phiếu khảo sát được tiến hành trên từng nhóm mẫu chọn. Các Item đều có chỉ số Cronbach's Alpha > 0,9. Vì vậy, công cụ nghiên cứu đảm bảo độ tin cậy. Kết quả thực trạng được xử lý và phân tích trên phần mềm SPSS 20.0. Phụ lục 8 MÔ TẢ CỤ THỂ PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU BẰNG THỐNG KÊ TOÁN HỌC 1. Mục đích xử lý số liệu bằng thống kê - Tìm hiểu thực trạng động lực làm việc của GV. - Tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho GV tại các TCT. 2. Quy trình thiết kế thang đo và cách tính toán điểm số của bảng hỏi Thang đo được thiết kế trên cơ sở những biểu hiện, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của GV, các biện pháp tạo động lực làm việc cho GV tại các TCT. Hình thức thể hiện của thang đo là hệ thống các mệnh đề có tính chất nhận định. Thang đo được thiết kế gồm 5 phương án lựa chọn từ “Không bao giờ” đến “Rất thường xuyên”. Đối với thang đo này, mỗi mệnh đề khách thể chỉ được phép lựa chọn 1 trong số các phương án đó. Để có thể đo đếm và so sánh được các mệnh đề đó, chúng tôi gán cho mỗi mức một số điểm. Điểm này chỉ có tính ước lệ. Cách tính điểm như sau: 1 = Không bao giờ/Không ảnh hưởng/Không hiệu quả/Không đồng ý 2= Hiếm khi/Phần nhiều là không ảnh hưởng/ Phần nhiều là không hiệu quả/Phần nhiều là không đồng ý 3 = Thỉnh thoảng/It ảnh hưởng/Ít hiệu quả/Ít đồng ý 4 = Thường xuyên/Phần nhiều là ảnh hưởng/Phần nhiều là hiệu quả/Phần nhiều là đồng ý 5 = Rất thường xuyên/Rất ảnh hưởng/Rất hiệu quả/Rất đồng ý Tương ứng với cách tính điểm trên là các mức về sự phân bố điểm TB của từng nội dung nghiên cứu được chia thành 5 mức (cách chia tính trên cơ sở tính độ lệch trung bình): Mức 1: (1,00; X - 3ĐLC) Mức 2: ( X - 3ĐLC; X -2ĐLC) Mức 3: ( X - 2ĐLC; X -1ĐLC) Mức 4: ( X - 1ĐLC; X +1ĐLC) Mức 5: ( X + 3ĐLC; 5,00) Chúng tôi sử dụng thang 5 bậc (5 mức) theo sự phân bố điểm số để định mức các tiêu chí đánh giá nêu trên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực làm việc cho GV. + Mức 5: Mức này phản ảnh những ảnh hưởng tích cực và hiệu quả của các yếu tố đến động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực làm việc cho GV. + Mức 4: Mức này phản ảnh những ảnh hưởng tương đối tích cực và khá hiệu quả của các yếu tố đến động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực làm việc cho GV. + Mức 3: Ở mức này, động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực làm việc cho GV chịu ảnh hưởng nhất định của các yếu tố. + Mức 2: Ở mức này, động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực làm việc cho GV chịu sự ảnh hưởng không đáng kể của các yếu tố. + Mức 1: Đây là mức mà động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực làm việc cho GV hầu như không chịu một sự ảnh hưởng nào của các yếu tố. 3. Nội dung của xử lý số liệu bằng thống kê Các số liệu thu được từ kết quả khảo sát thực trạng được xử lý bằng các công thức chủ yếu sau: * Trung bình cộng  iixf n 1 X Trong đó: X : Trung bình cộng xi: Giá trị của điểm số fi: Tần số tương ứng với giá trị xi n: Số lượng khách thể nghiên cứu * Độ lệch chuẩn n d2i Trong đó: : Độ lệch chuẩn di: độ lệch của mỗi điểm số (xi - X ) n: Số lượng khách thể nghiên cứu * So sánh các giá trị trung bình Sử dụng kiểm định t-test để so sánh giá trị trung bình của hai mẫu độc lập, với giả thiết: Ho: “Không có sự khác nhau về giá trị trung bình giữa hai tổng thể” và đối thiết H1: “Có sự khác nhau về giá trị trung bình giữa hai tổng thể”. Để kiểm định các giả thiết này cần tính đại lượng kiểm định: t = 1n1n XX 2 2 2 1 2 1 21       Trong đó: n1: Số lượng khách thể nghiên cứu của nhóm 1. n2: Số lượng khách thể nghiên cứu của nhóm 2. X 1: Giá trị trung bình tương ứng với nhóm 1. X 2: Giá trị trung bình tương ứng với nhóm 2. 1: Độ lệch chuẩn tương ứng với nhóm 1. 2: Độ lệch chuẩn tương ứng với nhóm 2. Đại lượng thống kê t-test được tra trong bảng phân phối T (phân phối student) với số bậc tự do n1 + n2 - 2 và mức ý nghĩa . Nếu t  t-test thì bác bỏ giả thiết Ho, chấp nhận giả thiết H1 Nếu t < t-test thì chấp nhận giả thiết Ho, bác bỏ giả thiết H1. * Phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One-way Anova) Để kiểm tra sự khác nhau về điểm trung bình giữa nhóm GV tự đánh giá, CBQL đánh giá, luận án sử dụng phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One-way Anova). Phân tích phương sai là phần mở rộng của kiểm định t-test hai mẫu độc lập, còn gọi là kiểm định F. ANOVA thích hợp đối với trường hợp có số nhóm so sánh nhiều hơn 2. Sự phân tích này kiểm tra sự biến thiên của các quan sát trong từng nhóm. Giả thiết Ho: 1 = 2 = = k, trong đó 1 là trung bình tổng thể thứ i mà từ đó mẫu thứ i được rút ra. Có ba giả thiết điều kiện đối với phép phân tích phương sai một yếu tố gồm: (i) k tổng thể có phân phối chuẩn; (ii) các phương sai của k tổng thể là như nhau; và (iii) các quan sát là độc lập với nhau. Việc đánh giá kết quả so sánh giữa các nhóm được dựa trên các kết quả của các bảng số liệu do phần mềm thống kê SPSS cung cấp. Cụ thể việc kiểm định điều kiện cân bằng phương sai của các tổng thể được phân tích qua bảng Test of Homogeneity of Variances. Chỉ các biến thỏa mãn điều kiện cân bằng phương sai mới có thể sử dụng được kiểm định F.ANOVA. Sau khi kiểm định cân bằng phương sai, việc so sánh sự khác nhau về giá trị trung bình giữa các nhóm được phân tích qua bảng kiểm định ANOVA: 1) Nếu đại lượng kiểm định F  F (tra trong bảng phân phối F với số bậc tự do df1, df2 và mức ý nghĩa ) thì bác bỏ giả thiết Ho, tức là có sự khác biệt về giá trị TB giữa các nhóm; 2) Nếu đại lượng kiểm định F < F thì chấp nhận giả thiết Ho, tức là không có sự khác biệt về giá trị TB giữa các nhóm.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_an_tao_dong_luc_lam_viec_cho_giang_vien_cac_truong_chin.pdf
  • pdfTrang thông tin mới.pdf
  • pdfTrích yếu LA.pdf
Tài liệu liên quan