Một số biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng trên thị trường quốc tế

Mở đầu Khi tham gia vào nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải có mục tiêu và chiến lược kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên, sự sống còn của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của bản thân doanh nghiệp mà còn bị ảnh hưởng nhiều bởi tình hình hoạt động của các doanh nghiệp khác. Rất khó có thể thống kê được trên thế giới hiện nay có bao nhiêu doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ đang tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh; ngay trong một ngành, một lĩnh vực kinh tế cụ thể, số doanh nghiệp

doc82 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1173 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Một số biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng trên thị trường quốc tế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tham gia là bao nhiêu cũng khó có thể liệt kê một cách rõ ràng. Để vượt qua và chiến thắng các đối thủ của mình trên thương trường, doanh nghiệp phải nghiên cứu và đề ra các biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm mà mình đem trao đổi, buôn bán trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường của một quốc gia nói riêng và trên toàn thế giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự ; cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng. Việt Nam đã và đang tích cực tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế vì những lợi ích mang lại từ hoạt động kinh tế này, nhưng mức độ tham gia còn hạn chế. Ngành may mặc của Việt Nam tuy được coi là một trong những ngành hàng mũi nhọn trong chiến lược sản xuất “hướng về xuất khẩu”, nhưng lại chưa thực sự khẳng định được mình trên thị trường thế giới. Lượng hàng xuất khẩu trực tiếp (bán FOB) còn thấp vì chủ yếu là thực hiện gia công theo đơn đặt hàng của nước ngoài. Do vậy, tính cạnh tranh của sản phẩm may mặc trên thị trường quốc tế chưa được quan tâm đầy đủ. Công ty May Chiến Thắng (trực thuộc Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam) từ khi thành lập (1968) cho tới nay đã được hơn 30 năm, trải qua nhiều gian nan, vất vả nhưng cũng đạt được những thành tựu đáng kể. Cùng với sự phát triển của đất nước, Công ty May Chiến Thắng đang dần hoàn thiện mình và ngày càng cố gắng góp phần khẳng định khả năng phát triển của ngành may xuất khẩu. Sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng gồm nhiều chủng loại, ngoài các sản phẩm may mặc là một số sản phẩm khác như thêu in, thảm len, nhưng chất lượng, mẫu mã, giá cả... của sản phẩm cùng cách thức tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn nhiều vấn đề bất cập. Để đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, từ đó nâng cao khả năng thu lợi nhuận, Công ty May Chiến Thắng phải thực sự quan tâm tới việc lập và thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh, trong đó quan trọng là chiến lược cạnh tranh của sản phẩm may mặc trên thị trường quốc tế. Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm may mặc Việt Nam nói chung và của Công ty May Chiến Thắng nói riêng, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Một số biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng trên thị trường quốc tế” cho bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Bài chuyên đề nhằm phân tích và đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng, thông qua những phân tích chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong mối tương quan cạnh tranh với một số đối thủ cạnh tranh tiêu biểu. Từ đó, bài chuyên đề cũng xin đưa ra một giải pháp cụ thể để có thể cải thiện sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty trong điều kiện thương mại nhất định. Bài chuyên đề được trình bày dựa trên các bản báo cáo thống kê của Công ty và của TCT Dệt - May Việt Nam, cùng một số tài liệu khác có liên quan. Trong bài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu của kinh tế học như phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp thống kê, phương pháp mô hình hoá... để xem xét, phân tích và đánh giá các vấn đề lý luận và thực tiễn. Kết cấu bài viết gồm 3 chương, có nội dung khái quát như sau : Chương I . Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh trong thương mại quốc tế Chương II . Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng trong thời gian qua. Chương III . Các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm của Công ty may Chiến Thắng trong thời gian tới. Thời gian thực tập tại Công ty May Chiến Thắng đã cho em thêm nhiều kiến thức thực tiễn trong công tác quản lý, sắp xếp và thực hiện các công việc về xuất nhập khẩu. Qua đó, em có thể vận dụng những kiến thức đã được học vào thực tế để nghiên cứu và hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp. Tuy nhiên, do những khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế là khó tránh khỏi, nên những ý kiến, giải pháp được nêu trong bài có thể chưa đầy đủ và chỉ mang tính định hướng. Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 4 năm 2002 Chương I Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh trong thương mại quốc tế 1.1 . Các hình thức và chiến lược cạnh tranh trong hoạt động thương mại quốc tế Các doanh nghiệp hiện nay không còn muốn bó hẹp hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình trong phạm vi một quốc gia, mà họ luôn tìm cách hướng ra thị trường ngoài nước vì những lợi ích do thương mại quốc tế mang lại. Có nhiều mục đích và động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp tham gia mạnh mẽ vào hoạt động thương mại quốc tế, có thể là để mở rộng khả năng cung ứng hay tiêu thụ hàng hoá, để tìm kiếm các nguồn lực ở nước ngoài, để đa dạng hoá hoạt động kinh doanh... Tuy nhiên, tất cả đều nhằm một mục đích là tối đa hoá lợi nhuận hoặc ổn định lợi nhuận. Vì vậy, sự thành công hay thất bại của các nhà kinh doanh quốc tế phụ thuộc cơ bản vào nguồn lực ở nước ngoài, vào mức tiêu thụ hàng hoá, vào giá cả hàng hoá và quan trọng là khả năng cạnh tranh với các đối tác quốc tế. Hoạt động thương mại quốc tế hiện nay bao gồm thương mại hàng hoá hữu hình và thương mại hàng hoá vô hình, hoạt động gia công thuê cho nước ngoài và thuê nước ngoài gia công, hoạt động tái xuất khẩu, chuyển khẩu và xuất khẩu tại chỗ. Tuỳ theo đặc điểm, tính chất từng loại hình thương mại quốc tế mà các doanh nghiệp đưa ra những cách thức nghiên cứu, phân tích và đánh giá chính xác mọi thông tin phục vụ cho việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh thích hợp, trước hết là việc xác định chính xác hình thức và chiến lược cạnh tranh tối ưu cho doanh nghiệp của mình. 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của cạnh tranh trong thương mại quốc tế Trước hết, cần phải phân biệt điểm khác biệt cơ bản giữa cạnh tranh của các doanh nghiệp và cạnh tranh giữa các quốc gia, đó là cạnh tranh của các doanh nghiệp nhằm mở rộng thị trường và quy mô sản xuất, nâng cao lợi nhuận, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm ; trong khi, cạnh tranh giữa các quốc gia nhằm thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới, đảm bảo đời sống và phúc lợi xã hội. Các nhà kinh tế học đã đưa ra định nghĩa cạnh tranh theo những phương diện khác nhau, có thể theo ý nghĩa kinh tế học, chính trị học hay triết học. Do bài viết đề cập đến vấn đề cạnh tranh của một doanh nghiệp, nên cách hiểu chung nhất về cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường nhằm giành cho mình lượng cầu tối ưu trên một lượng cung nhất định để có thể tối đa hoá lợi nhuận. Cạnh tranh trong kinh tế là cuộc chạy “marathon kinh tế” nhưng không có đích cuối cùng, ai cảm nhận thấy đích người đó trở thành nhịp cầu cho các đối thủ khác vươn lên phía trước. Sau chiến tranh lạnh, cạnh tranh thương mại quốc tế ngày càng trở nên quyết liệt. Các nước đều ưu tiên cho phát triển và cải thiện vị trí của mình trong trật tự kinh tế quốc tế, mà điều này chỉ có được bằng sự thắng lợi trong cạnh tranh thương mại quốc tế trên thị trường thế giới thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.1.1.1. Các hình thái cạnh tranh trên thị trường Để có chiến lược cạnh tranh đúng đắn trên thị trường quốc tế thì mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia phải xác định được hình thái cạnh tranh của thị trường, tức là các dạng của thị trường mà mình đang tham gia, để từ đó có đối sách kinh doanh thích hợp. Điều này thực sự mang tính quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp vì kinh doanh trong môi trường quốc tế chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khách quan. Nền kinh tế thị trường có 3 hình thái cạnh tranh sau. ã Cạnh tranh hoàn hảo (cạnh tranh thuần tuý) Thị trường cạnh tranh hoàn hảo là thị trường có rất nhiều người bán hàng và không có người nào có ưu thế để cung ứng một số lượng sản phẩm quan trọng khả dĩ ảnh hưởng đến giá cả. Về phía người mua cũng không có người nào mua một số lượng sản phẩm quan trọng đến nỗi ảnh hưởng đến giá cả. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng nhất (ít khác nhau về quy cách phẩm chất, mẫu mã hay các phương thức, dịch vụ mua bán). Các tin tức về thị trường luôn có thể ứng dụng cho mọi người mua và người bán, điều kiện tham gia hay rút lui khỏi thị trường là dễ dàng. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, đường cầu của thị trường là một đường nằm ngang (cầu co giãn hoàn toàn). Người bán và người mua là người chấp nhận giá. Nếu người bán định giá sản phẩm cao hơn hay thấp hơn giá của thị trường sẽ không có người mua. Vì vậy, người kinh doanh trên thị trường này chủ yếu tìm biện pháp giảm thấp chi phí sản xuất một số lượng sản phẩm đến giới hạn mà chi phí biên bằng doanh thu biên, họ không thể áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng giá cả ở thị trường này. Nói chung, thị trường cạnh tranh hoàn hảo khó tìm thấy trong điều kiện hiện nay. ã Cạnh tranh không hoàn hảo Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo là tình trạng cạnh tranh bình thường vì nó thực tế và phổ biến trong điều kiện hiện nay. Đây là thị trường mà phần lớn các sản phẩm là không đồng nhất. Cùng sản phẩm có thể chia làm nhiều thứ loại, nhiều chất lượng... Sản phẩm tương tự có thể được bán ra với các nhãn hiệu khác nhau, mỗi nhãn hiệu đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau, mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm không đáng kể (sự khác biệt mang ý nghĩa quan niệm, tâm lý là chính); các điều kiện mua bán hàng cũng là khác nhau. Người bán có thể có uy tín độc đáo riêng biệt đối với người mua do nhiều lý do khác nhau : khách hàng quen, gây được lòng tin... hay các cách thức quảng cáo cũng có thể ảnh hưởng đến người mua, làm người mua thích một nhà cung ứng này hơn một nhà cung ứng khác. Đường cầu của thị trường là đường không co giãn. Việc mua và bán sản phẩm được thực hiện trong bầu không khí có tính chất giao thương rất lớn - điều này khác hẳn thị trường cạnh trạnh hoàn hảo. Người bán có thể thu hút khách hàng bởi nhiều cách : quảng cáo, chiêu mại, phương thức bán hàng, cung cấp dịch vụ, tín dụng, hoặc có nhiều điều khoản ưu đãi... Do đó, trong giá có sự phân biệt, xuất hiện hiện tượng nhiều giá. Có thể nói giá cả lên xuống thất thường tuỳ khu vực, tuỳ nguồn cung ứng, tuỳ người mua. ã Thị trường độc quyền Thị trường độc quyền là thị trường mà ở đó có một người bán độc nhất có thể kiểm soát hoàn toàn số lượng sản phẩm hay dịch vụ bán ra trên thị trường. Tình trạng độc quyền chỉ có thể xảy ra nếu không có sản phẩm nào khả dĩ thay thế sản phẩm độc quyền. Điều kiện gia nhập hay rút lui khỏi thị trường độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền bí quyết công nghệ. Thị trường này không có cạnh tranh về giá, mà người bán toàn quyền định giá tuỳ thuộc vào mục đích lợi nhuận tối đa mang lại cho nhà độc quyền. Đường cầu của hãng cạnh tranh độc quyền là ít co giãn, nghiêng dốc xuống dưới về phía phải. Sự xuất hiện độc quyền đã làm mất đi sự khác biệt giữa đường cầu thị trường và đường cầu của một hãng độc quyền. Nhà độc quyền khống chế giá cả và số lượng sản phẩm cung cấp gây trở ngại cho việc phát triển sản xuất và làm hạn chế nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Mô hình thị trường này chỉ được sử dụng trong một số ngành then chốt mà nếu có nhiều người tham gia dễ gây lũng đoạn thị trường. 1.1.1.2. Các phương thức cạnh tranh Cạnh tranh bằng giá cả Mặc dù, theo lý thuyết kinh tế, giá cả được hình thành bởi sự gặp gỡ của cung và cầu, nhưng doanh nghiệp hoàn toàn có thể định giá cho sản phẩm của mình tuỳ theo mục đích kinh doanh cụ thể, chỉ cần mức giá đó bù đắp được chi phí sản xuất và phải có lãi. Do vậy, doanh nghiệp có thể chọn giá cả làm công cụ cạnh tranh của mình. Trong thương mại nói chung và thương mại quốc tế nói riêng - để giành phần thắng trong cuộc chạy đua kinh tế thì các doanh nghiệp thường đưa ra một mức giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm lôi cuốn khách hàng, qua đó tiêu thụ nhiều hơn hàng hoá và dịch vụ. Các đối thủ cũng hoàn toàn có thể phản ứng lại bằng cách hạ giá thấp hơn. Phương thức cạnh tranh này khi đã trở nên gay gắt thì nó sẽ biến thành cuộc chiến tranh về giá cả giữa các doanh nghiệp. Cạnh tranh bằng chất lượng Khi thu nhập và đời sống của dân cư ngày càng cao thì phương thức cạnh tranh bằng giá cả xem ra không có hiệu quả. Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ sẽ là mối quan tâm của khách hàng, nên nếu như hàng hoá có chất lượng thấp thì dù có bán giá rẻ cũng không thể tiêu thụ được. Để nâng cao khả năng cạnh tranh bằng hàng hoá và dịch vụ, doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Chất lượng được thể hiện qua nhiều yếu tố của sản phẩm, nếu doanh nghiệp không đủ điều kiện phát triển mọi yếu tố chất lượng thì vẫn có thể đi sâu khai thác thế mạnh một hoặc một vài yếu tố nào đó. Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và kỹ thuật cũng như sự bành trướng của các công ty đa quốc gia, thì vấn đề cạnh tranh bằng chất lượng càng trở nên gay gắt khi các sản phẩm đưa ra thị trường đều đảm bảo chất lượng cao. Chính vì vậy, đối với các quốc gia có trình độ sản xuất còn nhiều hạn chế sẽ rất khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Cạnh tranh bằng dịch vụ Ngoài phương thức cạnh tranh bằng giá cả, cạnh tranh bằng chất lượng thì trên thực tế các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau bằng dịch vụ. Đây là phương thức cạnh tranh hết sức phổ biến trên thị trường quốc tế - đó có thể là dịch vụ trước khi bán, dịch vụ bán hàng tận nơi cho khách, dịch vụ sau khi bán... Các phương thức dịch vụ ngày càng được sử dụng rộng rãi và đa dạng hơn, nhất là khi lĩnh vực dịch vụ đang tăng dần tỷ trọng trong cơ cấu nền kinh tế. Cạnh tranh bằng dịch vụ có hiệu quả rất cao vì khi đó khách hàng thấy mình được tôn trọng hơn và do đó họ sẽ có cảm tình với sản phẩm và doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương thức kết hợp hoặc biến tấu dựa trên các phương thức cơ bản. Các phương thức về marketing (chiêu hàng, tiếp thị, quảng cáo, nghiên cứu và phân tích thị trường...) cũng được sử dụng như một công cụ cạnh tranh, bởi nó ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của việc tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. 1.1.2. Các chiến lược cạnh tranh quốc tế Để xác định được chiến lược cạnh tranh thích hợp, trước hết doanh nghiệp phải tìm hiểu lợi thế cạnh tranh của mình so với các doanh nghiệp cùng ngành. 1.1.2.1. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là ưu thế đạt được của doanh nghiệp (so với các doanh nghiệp khác cùng ngành) một cách tương đối, dựa trên các nguồn lực và năng lực sản xuất của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thường đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Tỷ suất lợi thế đạt được của doanh nghiệp (so với các doanh nghiệp khác cùng ngành) một cánhuận thường được xác định bằng một tỷ số nào đó, ví dụ như lợi nhuận trên doanh thu (ROS - return on sales) hoặc lợi nhuận trên tài sản (ROA - return on assets). Các tỷ suất này càng cao càng thể hiện được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu xem xét lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo tỷ suất ROS , ta có thể biểu diễn như sau : Lợi nhuận Doanh thu - Tổng chi phí Tổng chi phí p = = = 1 - Doanh thu Doanh thu Doanh thu (CP đ/vị SP * tổng khối lượng SP) Chi phí đ/vị SP = 1 - = 1 - Giá đ/vị SP * tổng khối lượng SP Giá đ/vị SP Do đó, để có p (tỷ suất ROS) cao hay để mức tổng lợi nhuận ( = tổng DT - tổng CP) cao hơn mức trung bình của ngành, doanh nghiệp phải có mức chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn của đối thủ cạnh tranh (tạo lợi thế cạnh tranh bên trong), hoặc làm cho sản phẩm của mình khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (khác biệt hoá sản phẩm nhằm định giá sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh - tạo lợi thế cạnh tranh bên ngoài), hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách. Trước đây, các nhà kinh tế thường nhấn mạnh một nhân tố nào đó liên quan đến chi phí hoặc khác biệt hoá sản phẩm, nhưng ngày nay người ta thường chấp nhận lợi thế cạnh tranh là kết quả của đa nhân tố. Yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bao gồm : Hiệu quả - Chất lượng - Đổi mới - Nhạy cảm với khách hàng. Đây là các yếu tố chung xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, chúng biểu thị 4 cách cơ bản để giảm chi phí và đa dạng hoá mà bất kỳ một doanh nghiệp ở một ngành nào sản xuất một sản phẩm hoặc một dịch vụ nào cũng có thể áp dụng. Hiệu quả : là đại lượng được đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất một loại sản phẩm. Tăng hiệu quả có nghĩa là sẽ tạo ra thêm được một khối lượng sản phẩm đầu ra nhiều hơn từ khối lượng đầu vào đã định. Trong hai yếu tố đầu vào cơ bản, việc tăng hiệu quả sử dụng vốn thường khó hơn nhiều so với việc tăng năng suất lao động. Vì thế, nếu không tính đến các yếu tố khác thì doanh nghiệp có năng suất lao động cao nhất sẽ là doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất, do đó sẽ đạt được chi phí thấp nhất. Chất lượng : Sản phẩm có chất lượng là sản phẩm đáng tin cậy trong việc thực hiện tốt các chức năng, công tác và công việc theo thiết kế. Sản phẩm có chất lượng cao có tác dụng kép trong việc tạo lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao thoả mãn nhu cầu và tạo ra tiếng tăm cho nhãn hiệu hàng hoá. Thứ hai, có ảnh hưởng tích cực đến việc tăng năng suất - chất lượng càng cao thì càng tiết kiệm được chi phí và thời gian làm lại sản phẩm hỏng hóc. Đổi mới : Nếu thành công, đổi mới về sản phẩm hay quá trình công nghệ tạo ra cho doanh nghiệp những đặc điểm riêng mà các đối thủ cạnh tranh không có. Tính chất đặc biệt này cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao hơn đối thủ hoặc giảm chi phí sản xuất xuống thấp hơn. Các đối thủ có thể bắt chước những đổi mới thành công. Vì vậy, để duy trì lợi thế so sánh cần phải đổi mới liên tục, đặc biệt trong hoàn cảnh rào cản bắt chước thấp. Nhạy cảm với khách hàng : Doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định và đáp ứng được ý muốn, nhu cầu của khách hàng. Để thoả mãn họ, doanh nghiệp cần phải cung cấp những mặt hàng đúng với nhu cầu và đúng với thời gian, thời điểm mà khách hàng trông đợi. Ngoài chất lượng sản phẩm, việc sử dụng các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng cũng tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cả bốn yếu tố trên cùng góp phần tạo ra chi phí thấp hoặc lợi thế đa dạng hoá đối với một doanh nghiệp, mang lại cho doanh nghiệp lợi nhuận cao hơn mức trung bình và giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở hình thành và duy trì lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như lợi thế so sánh của một quốc gia, đều được hình thành dựa trên nguồn lực và năng lực của mình. Nguồn lực của doanh nghiệp được chia thành nguồn lực hữu hình (con người, đất đai, nhà xưởng, thiết bị) và nguồn lực vô hình (nhãn hiệu hàng hoá, danh tiếng, bản quyền, bí quyết công nghệ, hay nghệ thuật marketing), nguồn lực hiện có và nguồn lực mới. Nguồn lực được coi là đặc biệt khi các doanh nghiệp khác không thể có hoặc chưa thể có được. Năng lực của doanh nghiệp được hình thành từ những kỹ năng trong việc khai thác, phối hợp các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục đích sản xuất. Những kỹ năng này thường trực trong công việc hàng ngày của doanh nghiệp, được thể hiện qua cách thức ra quyết định và quản lý các quá trình nội bộ của doanh nghiệp để đạt mục tiêu đã đề ra. Để có năng lực riêng biệt, ít nhất doanh nghiệp phải có hoặc nguồn lực độc đáo và kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một khả năng quản lý hữu hiệu để quản lý các nguồn lực chung. Tuy nhiên, khi đã có được lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ duy trì được lợi thế trong bao lâu, nói cách khác là khi nào các đối thủ cạnh tranh cũng đạt được lợi thế đó. Điều này phụ thuộc vào 3 yếu tố : độ cao của rào cản bắt chước, khả năng đổi mới của đối thủ cạnh tranh và sự vận động tổng thể của môi trường ngành. Thường thì nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các kỹ năng, năng lực dựa trên cơ sở hữu hình thường dễ bị bắt chước hơn các năng lực dựa trên cơ sở vô hình. Do đó, để duy trì được lâu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải tích cực nâng cao trình độ quản lý, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, giữ vững các bí quyết công nghệ và chiến lược marketing. Khi một doanh nghiệp thực hiện một chiến lược tức là ký một cam kết dài hạn dựa trên cơ sở những nguồn lực và năng lực nhất định. Như vậy, một khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập những cam kết dài hạn về một phương thức kinh doanh nào đó, thì các đối thủ này cũng chậm trong việc sao chép lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được đổi mới. Sự vận động tổng thể của môi trường ngành thể hiện ở mức độ năng động của ngành. Những ngành năng động nhất là những ngành có tốc độ đổi mới sản phẩm nhanh nhất. Khi các hàng rào ngăn cản việc sao chép là thấp thì các đối thủ cạnh tranh là rất nhiều và môi trường luôn năng động với các đối thủ luôn thay đổi, do đó lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trở nên nhất thời. 1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp, tuỳ từng hoàn cảnh và từng điều kiện cụ thể. Sự phù hợp của một chiến lược cạnh tranh có thể được xác định thông qua việc kiểm tra tính nhất quán của các mục tiêu và chính sách đã đề xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trường, cùng khả năng khai thác, sử dụng và truyền đạt thông tin. Mục tiêu chiến lược cạnh tranh thể hiện ý định của doanh nghiệp trong việc khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên toàn bộ thị trường, hoặc trên một số đoạn thị trường hạn chế. Mục tiêu chiến lược được hình thành dựa trên việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua mô hình sau. Nhân tố bên trong doanh nghiệp Động lực và nhu cầu của những người thực hiện chủ yếu Những mong muốn xã hội rộng lớn hơn (chính sách, mối quan tâm của xã hội, những thay đổi tập quán...) Cơ hội và những mối đe doạ của ngành (về kinh tế và kỹ thuật) Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược cạnh tranh Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Hình 1. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành mục tiêu chiến lược cạnh tranh của DN Bằng cách kết hợp lợi thế và mục tiêu chiến lược, có 3 dạng chiến lược cạnh tranh phổ biến là chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm hoá. Các chiến lược này có thể được sử dụng riêng rẽ hoặc được kết hợp với nhau. ã Chiến lược nhấn mạnh chi phí Chi phí được coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh càng cao so với các đối thủ. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể đặt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận bằng của các đối thủ, hoặc đạt mức lợi nhuận cao hơn khi giá trong ngành là bằng nhau. Thứ hai, khi cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá, thì doanh nghiệp sẽ đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí thấp hơn của mình. Để theo đuổi chiến lược nhấn mạnh chi phí, doanh nghiệp phải có ưu thế cạnh tranh bên trong hay khả năng làm chủ chi phí. Điều đó có nghĩa doanh nghiệp phải có thị phần tương đối lớn (phân đoạn thị trường thấp), có nhóm khách hàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và quản lý nguyên vật liệu. Phân đoạn thị trường thấp, hay có nhóm khách hàng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu tư nghiên cứu thị trường, nhu cầu tiêu dùng, đổi mới và thích nghi hoá sản phẩm... Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thường không có mức độ khác biệt hoá cao, nó chỉ có thể không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hoá. Do đó, chất lượng của sản phẩm thường ở mức độ trung bình, nhằm thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân - nên chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận. Trong môi trường quốc tế, cần đánh giá chiến lược này theo 2 phương diện : phương diện marketing và phương diện sản xuất. Về phương diện marketing, việc mở rộng các thị trường mới sẽ cho phép tăng cầu tiềm năng và đạt được mức sản xuất tối ưu nhất. Nhưng do doanh nghiệp nhấn mạnh chi phí nên những nghiên cứu về khách hàng, về đổi mới hay khác biệt hoá sản phẩm để tiếp cận thị trường là khó thực hiện - nên để đạt được điều đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn châu lục mới mong thoả mãn số lượng lớn các khách hàng trên thị trường. Về phương diện sản xuất, nếu có thể, doanh nghiệp sẽ tổ chức sản xuất ở nước ngoài để tận dụng nguồn nhân công sẵn có, hạn chế các chi phí về chuyên chở, giảm chi phí trung bình ở mức tối thiểu. ã Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Khác với chiến lược nhấn mạnh chi phí, chiến lược khác biệt hoá dựa vào lợi thế cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo hay mức độ hoàn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh. Mục đích của chiến lược này là tạo ra sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành vì được khách hàng tin tưởng chất lượng của sản phẩm đã được khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch giá đó. Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng (nhu cầu, tâm lý). Người khác biệt hoá càng ít bắt chước đối thủ càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh của mình, do vậy mà sự hấp dẫn thị trường của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp. Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trường rộng nhưng cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt. Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trường có rất nhiều sản phẩm tương tự. Để sự khác biệt hoá về sản phẩm được khách hàng nhận thức một cách rõ ràng và bền vững, doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin. ã Chiến lược tập trung hay trọng tâm hoá Chiến lược này chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một mảng thị trường, dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực cho phép phát huy tối đa năng lực của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế. Chiến lược này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Về bản chất, chiến lược tập trung hoá là chiến lược cạnh tranh theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó (hiệu quả, chất lượng, đổi mới, tính thích nghi với khách hàng) dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm, hoặc cả hai. Khi doanh nghiệp tấn công thị trường thế giới, điều quan trọng trước tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trường để tìm kiếm thị trường thích hợp - là thị trường mà doanh nghiệp có mức độ làm chủ hoàn toàn, để có thể tránh sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hoá. Về phương diện sản xuất, chiến lược trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hoá và hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp ở nước ngoài. Sau đây là những đúc kết của Micheal Porter về các yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lược. Chiến lược Những yêu cầu chung về kỹ năng và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức Chiến lược nhấn mạnh chi phí -Đầu tư vốn lâu dài và khả năng để có vốn. -Kỹ năng chế tạo, thiết kế. -Tinh thần nhiệt tình của người lao động. -Các sản phẩm được thiết kế dễ dàng cho sản xuất. -Hệ thống phân phối chi phí thấp. -Kiểm tra chặt chẽ chi phí. -Các báo cáo kiểm tra liên tục và chặt chẽ. -Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiệm. -Các động lực dựa vào việc đạt được các mục tiêu định lượng nghiêm ngặt (không làm việc theo cảm tính) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm -Khả năng mạnh mẽ về marketing, có sức sáng tạo cao và mạnh về nghiên cứu cơ bản. -Nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ. -Truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng có được từ ngành kinh doanh khác. -Phối hợp tốt giữa các luồng phân phối. -Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm và marketing. -Các thước đo trừu tượng thay thế cho các thước đo định lượng. -Những thuận tiện để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học, hoặc những người có khả năng sáng tạo. Chiến lược trọng tâm hoá Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hướng vào thị trường cụ thể. 1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao sức cạnh tranh quốc tế của sản phẩm ã Vai trò của cạnh tranh trong thương mại quốc tế Việc khuyến khích và thúc đẩy một môi trường cạnh tranh lành mạnh luôn là vấn đề cần ưu tiên hàng đầu trong các chính sách kinh tế, thương mại của các quốc gia trên toàn thế giới. Lý luận kinh tế học đã chỉ rõ, cạnh tranh trong thương mại quốc tế nếu bị hạn chế sẽ gây lãng phí rất nhiều nguồn lực của nền kinh tế thế giới. Hạn chế cạnh tranh là làm giảm tính năng động, sáng tạo của mỗi con người cũng như của toàn xã hội, nền sản xuất xã hội sẽ không còn có hiệu quả. Do đó, cạnh tranh là một hiện tượng tự nhiên, là quy luật phổ biến của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế : thay thế người thiếu khả năng bằng người có đầu óc, thay thế doanh nghiệp lãng phí các nguồn lực xã hội bằng các doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn, thay thế sự đáp ứng nhu cầu xã hội không đầy đủ bằng sự đáp ứng ngày một tốt hơn. Mức độ cạnh tranh là sự phản ánh rõ nét nhất về trình độ của một nền kinh tế nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung. Cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế được định nghĩa là sự đua tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường quốc tế nhằm giành ưu thế trên cùng một loại sản phẩm hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình. Trong thương mại nói chung và trong thương mại quốc tế nói riêng, cạnh tranh giữ vai trò làm cho giá cả hàng hoá giảm xuống, chất lượng hàng hoá, dịch vụ ngày càng nâng cao. Chính vì vậy, cạnh tranh trong thương mại quốc tế là động lự._.c phát triển nền kinh tế thế giới. ã Tầm quan trọng của việc nâng cao sức cạnh tranh quốc tế của sản phẩm Cạnh tranh thương mại quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược hoạt động của mình : tập trung và huy động nguồn lực, phát huy các lợi thế cạnh tranh, đảm bảo cạnh tranh có hiệu quả trong tình hình mới. Doanh nghiệp phải luôn chuẩn bị và đoán trước xu hướng cạnh tranh, sẵn sàng linh hoạt sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Sức cạnh tranh của sản phẩm thể hiện qua nhiều khía cạnh, có thể là bởi thế mạnh của chất lượng, bởi sự hấp dẫn của hình thức, bởi giá cả phải chăng, hoặc vì thoả mãn nhu cầu tâm lý, địa vị của khách hàng... Sản phẩm có tính cạnh tranh quốc tế cao, trong trường hợp doanh nghiệp tiến hành kinh doanh tiêu thụ trên thị trường quốc tế, trước hết sẽ đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp vì sản phẩm đã giành được sự quan tâm, ưu ái của khách hàng ; sau là nâng cao mặt bằng chất lượng của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và những đòi hỏi ngày càng khắt khe của người tiêu dùng. Khi tiến hành kinh doanh trên thị trường ngoài nước, doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều vấn đề phức tạp. Không đơn giản như sản xuất kinh doanh trong nước, việc sản xuất nếu không có điều kiện tổ chức tại nước ngoài, doanh nghiệp phải chịu rất nhiều khoản chi phí chuyên chở cũng như những rủi ro có thể gặp trên đường. Hơn nữa, doanh nghiệp có thể không có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nước ngoài, như vậy họ không thể nắm bắt được kịp thời nhu cầu của khách hàng. Để thu được nhiều lợi nhuận trong kinh doanh, nhà kinh doanh quốc tế không còn cách nào khác là phải tìm mọi cách để hoàn thiện sản phẩm của mình, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm giữa muôn ngàn sản phẩm cùng loại khác cũng đang tràn ngập trên thị trường thế giới. Như đã nói, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình qua các biện pháp nhấn mạnh chi phí, hoặc khác biệt hoá sản phẩm, hoặc kết hợp cả hai trong phạm vi có thể. Tuy nhiên, mỗi loại chiến lược cạnh tranh đều có những ưu nhược điểm nhất định, phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Doanh nghiệp phải đánh giá đúng tiềm lực của mình và xu hướng tiêu dùng sản phẩm để sử dụng hợp lý và một cách có hiệu quả chiến lược cạnh tranh. 1.2 . Các nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm 1.2.1. Môi trường kinh doanh Theo Micheal Porter, chiến lược cạnh tranh được xây dựng qua câu trả lời các câu hỏi sau : - Doanh nghiệp hiện đang làm gì ? - Những gì đang diễn ra trong môi trường hoạt động ? - Doanh nghiệp nên làm gì Như vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường kinh doanh có tác dụng trực tiếp tới hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có tác động và chi phối mạnh mẽ đến các hoạt động của doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh linh hoạt mục đích, hình thức, biện pháp và chức năng hoạt động của mình cho phù hợp, nhằm tận dụng được tối đa cơ hội, giảm tối thiểu thách thức, đạt lợi nhuận cao nhất có thể. Môi trường kinh doanh là tất cả những vấn đề hiện hữu trong nền kinh tế thị trường, nên có ảnh hưởng rất lớn tới sức cạnh tranh của sản phẩm. Điều này càng có ý nghĩa khi doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường quốc tế. Các vấn đề chính trị, luật pháp, văn hoá, tâm lý tiêu dùng ở các nước là khác nhau. Doanh nghiệp không thể áp đặt tư tưởng kinh doanh của mình cho thị trường nước ngoài, mà phải biết chấp nhận nhưng không thụ động hiện trạng của từng môi trường. Thứ nhất, nếu doanh nghiệp không tuân theo sự vận động của môi trường chính trị, luật pháp, văn hoá, cạnh tranh... tức là đi ngược lại xu hướng vận động chung, thì sản phẩm của doanh nghiệp chỉ tồn tại một cách vô nghĩa giữa thị trường. Thứ hai, dựa vào các kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có thể tìm ra khả năng cạnh tranh mới của sản phẩm, bởi mọi sự thích hợp chỉ mang tính nhất thời và điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm là khác nhau qua thời gian. Doanh nghiệp cần phân tích môi trường bên ngoài và nắm bắt sự thay đổi của môi trường để đánh giá cơ hội và rủi ro đối với sản phẩm, từ đó xác định một cách đúng đắn phương pháp nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. 1.2.1.1 . Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế : các vấn đề về tài chính tiền tệ (tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất), cơ cấu sản xuất và tiêu dùng, nguồn lực của nền kinh tế, các chính sách kinh tế, thương mại ... của các quốc gia là khác nhau nên có ảnh hưởng khác nhau đến mức độ cạnh tranh trên thị trường. Phân tích môi trường này cần lưu ý đến sức mua và cơ cấu chi tiêu của khách hàng, các vấn đề liên quan đến mức tiền công địa phương. Môi trường chính trị - luật pháp : Vấn đề cần quan tâm là vấn đề điều tiết và chi phối mối quan hệ giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước, các chính sách và biện pháp khuyến khích hay hạn chế một lĩnh vực sản xuất nào đó. Trong những năm gần đây, một trong những khuynh hướng cơ bản nhất là sự chuyển dịch hướng tới việc loại bỏ các quy tắc. Việc loại bỏ các lệnh cấm, các quy định đã làm cho hàng rào gia nhập thấp và tạo ra cạnh tranh khốc liệt ở một số ngành. Môi trường văn hoá - xã hội : Các yếu tố văn hoá - xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đến sở thích, thói quen, thái độ, niềm tin, phong tục tập quán của người tiêu dùng trong việc mua sắm và sử dụng sản phẩm. Sự thay đổi môi trường văn hoá - xã hội cũng tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đe doạ. Môi trường công nghệ : Công nghệ thay đổi có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới. Như vậy, nó có khả năng làm xuất hiện hay mất đi của thị trường một số loại sản phẩm và các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm. Một trong những nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới hàng rào gia nhập và kết quả là sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc ngành. Môi trường cạnh tranh : xem xét khả năng cạnh tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp cùng ngành trong cùng quốc gia mà còn giữa các doanh nghiệp thuộc các quốc gia, các doanh nghiệp thuộc quốc gia sở tại và các doanh nghiệp có tổ chức đa quốc gia, xuyên quốc gia... dựa trên những điểm khác nhau trong quan niệm sản xuất kinh doanh, nguồn lực, công nghệ và kỹ thuật sản xuất. 1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô - Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter So với môi trường vĩ mô, môi trường vi mô có phạm vi nhỏ hơn nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, việc phân tích môi trường này mang tính quyết định cho sự phù hợp của chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp sử dụng. Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter là một mô hình được nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc một ngành công nghiệp. Hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản , được biểu diễn bởi mô hình sau : Các đối thủ tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Sản phẩm thay thế Người cung ứng Người mua Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc Nguy cơ đe đọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Quyền lực thương lượng của người cung ứng Quyền lực thương lượng của người mua Hình 2. Mô hình 5 lực lượng (the five forces model) của Michael Porter ã Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường nhưng có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các doanh nghiệp khác. Để hạn chế mối đe doạ này, các nhà quản lý thường dụng lên các hàng rào như : - Mở rộng khối lượng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí. - Khác biệt hoá sản phẩm . - Mở rộng khả năng cung cấp vốn. - Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối. - Mở rộng các dịch vụ bổ sung. Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của Chính phủ và lựa chọn đúng đắn thị trường nguyên liệu, thị trường sản phẩm. ã Quyền lực thương lượng của người cung ứng Người cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng ; do đặc tính khác biệt hoá cao độ của người cung ứng với người sản xuất, do sự thay đổi chi phí của sản phẩm mà nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành; do liên kết của những người cung ứng gây ra ... Trong buôn bán quốc tế, nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khẩu nguyên vật liệu. Khi doanh nghiệp không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa, nhà cung ứng quốc tế có vị trí càng quan trọng. Mặc dù, có thể có sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp có quyền lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất, thì quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể. Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biến được quyền lực thương lượng của người cung ứng trở thành quyền lực của mình. ã Quyền lực thương lượng của người mua Người mua có quyền lực thương lượng với doanh nghiệp (người bán) thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá ... Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm : khối lượng mua lớn, sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành thương lượng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của người mua đối với các sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ... Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường, hoặc khi doanh nghiệp thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra). Các doanh nghiệp khác sẽ tìm cách lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp, để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp hơn, với giá cả phải chăng hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn. ã Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trường của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả năng khác biệt hoá cao độ so với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc tạo các điều kiện ưu đãi hơn về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính. Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối đe doạ đối với doanh nghiệp càng lớn. Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có ít sản phẩm tương tự sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận. ã Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành công nghiệp được xem là vấn đề cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh. Các hãng trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị trường. Sự cạnh tranh càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí ngày càng tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng... Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất - kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trường. Do đó, các doanh nghiệp có thể có hoặc mất lợi thế cạnh tranh bất cứ lúc nào họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén. Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau (trừ doanh nghiệp của nước sở tại) khi cùng tiến hành hoạt động kinh doanh trên thị trường nước ngoài sẽ có một phần bất lợi như nhau do các quy định hạn chế của chính phủ nước sở tại. Chính vì thế, doanh nghiệp nào mạnh về tài chính, hoặc kỹ thuật, hoặc trên cả hai phương diện sẽ có được lợi thế rất lớn. Khác với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước, doanh nghiệp khi tham gia thị trường nước ngoài cần có sự trợ giúp của các doanh nghiệp khác trong ngành cùng quốc gia, để có thêm khả năng chống đỡ trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc quốc gia khác. Lúc đó, có thể coi sự cạnh tranh trong ngành là cạnh tranh giữa các quốc gia. Sức ép cạnh tranh đối với doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra biến động theo những xu hướng khác nhau. Tình hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh. Muốn vậy, doanh nghiệp cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa nhanh ra thị trường những sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp ... 1.2.2. Chiến lược Marketing và chiến lược thị trường quốc tế Với định nghĩa “thị trường quốc tế của doanh nghiệp là tập hợp khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp đó” thì trước hết và quan trọng nhất là doanh nghiệp phải nắm được tập hợp khách hàng nước ngoài đó cần sản phẩm gì, cần bao nhiêu và cần như thế nào. Doanh nghiệp không chỉ cần nghiên cứu thị trường hiện tại của mình mà còn phải tìm hiểu thị trường của đối thủ cạnh tranh, để có thể tìm ra các biện pháp từng bước chiếm lĩnh thị trường đó. Đó là mục đích sử dụng chiến lược Marketing và chiến lược thị trường trong việc khai thác lợi thế và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Sức hấp dẫn của thị trường nước ngoài chịu ảnh hưởng quan trọng của mức độ cạnh tranh trên thị trường đó. Các nhà kinh doanh nước ngoài thường phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh nội địa. Đối thủ cạnh tranh nội địa hoặc được hưởng một ưu thế rất thuận lợi do những hỗ trợ của chính phủ và tinh thần dân tộc của khách hàng, hoặc ở thế bất lợi do sự bất tín nhiệm của khách hàng đối với uy tín của doanh nghiệp, hoặc trở thành nạn nhân của thói chuộng hàng ngoại. Loại đối thủ thứ hai là các doanh nghiệp nước ngoài khác cũng đang hoạt động trên thị trường đó. Nhà kinh doanh không thể chờ đợi ở họ một thái độ hợp tác hay những phản ứng thụ động, mà ngược lại doanh nghiệp phải đối phó với mọi biện pháp tinh vi, trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm giành lợi thế về nguồn lực trong cạnh tranh. Tuy sức cạnh tranh của sản phẩm là tính trừu tượng, có thể thay đổi theo thời gian, nhưng nó không thể nằm ngoài các định hướng, mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu đề ra của doanh nghiệp không chỉ là tăng lợi nhuận mà còn phải tìm một chỗ đứng thích hợp nhưng vững chắc trong thị trường. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp có tuổi thọ cao trong khi càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trẻ hơn, mạnh hơn, năng động hơn và được sự hỗ trợ rất nhiều của khoa học công nghệ hiện đại ? Để có được kết quả khả quan trong quá trình kinh doanh thì doanh nghiệp phải đạt được thành công ngay trong bước đầu tiên - bước nghiên cứu và tiếp cận thị trường. Chiến lược Marketing và chiến lược thị trường quốc tế của doanh nghiệp nhằm cụ thể hoá định hướng hoạt động và phát triển cho doanh nghiệp. Chúng là tổng thể các công việc như : công tác nghiên cứu, đánh giá tổng quát thị trường ; phân tích khả năng của doanh nghiệp ; lựa chọn và phân đoạn thị trường nước ngoài ... Mỗi một công việc có những đòi hỏi riêng và có nhiều cách thức để hoàn thành, song chúng đều nhằm mục đích nghiên cứu để tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường quốc tế bằng những đấu pháp cạnh tranh hữu hiệu. Có thực hiện tốt chiến lược Marketing và chiến lược thị trường, doanh nghiệp mới tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó đưa ra các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Để lập được một chiến lược Marketing hiệu quả, doanh nghiệp phải bỏ ra một khoản chi phí lớn bởi việc nghiên cứu thị trường nước ngoài phức tạp và khó khăn hơn việc nghiên cứu thị trường nội địa rất nhiều. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp gặp hạn chế về tài chính cũng như sự hiểu biết về thị trường nước ngoài, có thể nhờ sự trợ giúp của các tổ chức, các cơ quan chức năng, và doanh nghiệp buộc phải nỗ lực trong việc khai thác thông tin từ các cơ quan này. 1.3 . Những đặc điểm chủ yếu của thị trường may mặc thế giới 1.3.1. Đặc điểm của cạnh tranh trên thị trường may mặc Sản phẩm may mặc là loại sản phẩm mang tính thời vụ, có nhu cầu rất phong phú, đa dạng tuỳ theo đối tượng tiêu dùng. Người tiêu dùng khác nhau về văn hoá, phong tục tập quán, tôn giáo, giới tính, tuổi tác, khác nhau về khu vực địa lý, khí hậu... sẽ có nhu cầu rất khác nhau về trang phục. Để đáp ứng được tâm lý thích đổi mới, độc đáo và gây ấn tượng của người tiêu dùng, sản phẩm may phải có tính thời trang cao, phải thường xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất liệu... Sức cạnh tranh của hàng may mặc thể hiện qua nhiều khía cạnh, có thể là ở giá thấp, hay chất lượng cao, mẫu mã đẹp, hoặc hình thức dịch vụ phong phú, đầy đủ... Thuộc dạng thị trường cạnh tranh không hoàn hảo, do thoả mãn các đặc điểm như: sản phẩm không có tính duy nhất, số các đối thủ không quá nhiều, doanh nghiệp đôi khi có được khả năng điều chỉnh giá... , nên trên thị trường này tập hợp khá đầy đủ các hình thức và phương thức cạnh tranh. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải luôn phân tích, đánh giá và dự báo các xu hướng thay đổi của thị trường và của các đối thủ cạnh tranh, để có thể đề ra các cách thức đối phó nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược cạnh tranh của mình. Hơn nữa, tính cạnh tranh của sản phẩm may mặc cũng khá cao do đây là sản phẩm nằm trong số những mặt hàng được bảo hộ chặt chẽ. Trước khi có Hiệp định về hàng dệt may - kết quả quan trọng của Vòng đàm phán Uruguay - việc buôn bán các sản phẩm may mặc được điều chỉnh theo những thể chế thương mại đặc biệt, mà nhờ đó phần lớn các nước nhập khẩu thiết lập các hạn chế số lượng (quy định hạn ngạch) hàng may nhập khẩu. Mức thuế phổ biến đánh vào hàng may và hàng dệt lại cao hơn so với các hàng hoá công nghiệp khác. Ngoài ra, từng nước nhập khẩu còn đề ra những điều kiện hạn chế nhất định đối với hàng may nhập khẩu. Tất cả những hàng rào đó ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất và buôn bán hàng may mặc trên thế giới. 1.3.2. Các thị trường may mặc trong khu vực và trên thế giới hiện nay Sự phát triển của ngành may mặc thường gắn liền với quá trình phát triển của nền kinh tế nhiều quốc gia. Đây là ngành công nghiệp tạo được nhiều công ăn việc làm, tăng thu lợi nhuận, góp phần tạo tiền đề phát triển cho các ngành công nghiệp khác. Châu á, Tây Âu và Bắc Mỹ là ba trung tâm buôn bán chính về hàng may mặc, chiếm khoảng 80 - 90% kim ngạch xuất nhập khẩu của thế giới. Các nước xuất khẩu lớn cũng đồng thời là những nước nhập khẩu lớn là Trung Quốc, Hồng Kông, Đức, Italia, Bỉ, Pháp, Mỹ... Một số nước chủ yếu xuất khẩu như Thổ Nhĩ Kỳ, ấn Độ... Một số nước chủ yếu nhập khẩu như Canađa, Nhật Bản, Tây Ban Nha... u Một số thị trường may mặc lớn trên thế giới ã Khu vực Châu á Tỷ trọng sản lượng hàng may mặc của khu vực Châu á chiếm từ 60 - 70% so với toàn thế giới. Trong đó, các thị trường may mặc lớn của Châu á gồm Nhật Bản, Trung Quốc, Hồng Kông, với tốc độ tăng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm từ 15 - 20%. Sản phẩm may mặc ở Châu á được coi là sản phẩm truyền thống, được phát huy dựa vào lợi thế nguồn nhân công tương đối dồi dào. Từ năm 1990 đến nay, Nhật Bản là thị trường nhập khẩu lớn thứ ba thế giới, chiếm 11% kim ngạch nhập khẩu trên toàn thế giới (khoảng 20.000 triệu USD). Nhưng đây không phải là thị trường xuất khẩu lớn, kim ngạch xuất khẩu chỉ bằng 2,5% kim ngạch nhập khẩu. Nhật Bản nhập khẩu hàng may mặc chủ yếu từ Trung Quốc (63%), Italia, Mỹ, Hàn Quốc. Trái với Nhật Bản, Trung Quốc là quốc gia cung cấp hàng may mặc chủ yếu cho thị trường thế giới. Trung Quốc xuất khẩu sang các thị trường Hồng Kông, Nhật Bản, Mỹ, EU và rất nhiều các quốc gia khác sản phẩm may mặc có giá rẻ, mẫu mã thông dụng, chất lượng trung bình. Kim ngạch XK hàng năm là 20 - 25 tỷ USD, trong khi kim ngạch NK chỉ bằng 10% kim ngạch XK. Trung Quốc đang thay đổi hướng phát triển để chuyển từ một quốc gia có ngành công nghiệp dệt - may “lớn” thành “mạnh”, với một số biện pháp tăng sức cạnh tranh quốc tế là điều chỉnh quy mô sản xuất, hiện đại hoá thiết bị, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm dựa trên lợi thế về tính thông dụng của sản phẩm. Nghiên cứu khả năng sản xuất và phương thức tiếp cận thị trường của Trung Quốc sẽ cho các doanh nghiệp may mặc Việt Nam nhiều kinh nghiệm quý báu. Hồng Kông là quốc gia sử dụng chủ yếu phương thức tạm nhập tái xuất để xuất khẩu hàng may mặc ra thị trường thế giới. Trong mấy năm gần đây, tổng trị giá xuất khẩu của Hồng Kông là 20 - 23 tỷ USD thì giá trị hàng tái xuất chiếm 50%. Thị trường cung cấp nguyên vật liệu và bán thành phẩm chủ yếu cho Hồng Kông là Trung Quốc. Nhưng khác với quan điểm của Trung Quốc nhấn mạnh tính thông dụng và mức giá rẻ của sản phẩm, Hồng Kông sản xuất và xuất khẩu chủ yếu là hàng may mặc cao cấp, các sản phẩm thời trang, độc đáo và ấn tượng. Trong tương lai, mô hình buôn bán “tam giác” Hồng Kông - Trung Quốc - tái xuất khẩu rất có triển vọng vì hiện tại Hồng Kông đã thuộc về Trung Quốc, công nghiệp may mặc chủ yếu vẫn dựa vào khả năng sản xuất các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn và khai thác các thị trường mới. ã Thị trường EU Trong những năm gần đây, kim ngạch XK hàng may mặc của EU khoảng 60 tỷ USD, kim ngạch NK khoảng 75 tỷ USD. Phần lớn hàng may mặc được xuất khẩu sang các nước công nghiệp hoá không có Hiệp định về hàng dệt may với EU, một phần nhỏ hơn được xuất khẩu sang các nước Đông Âu và các nước thuộc Liên Xô cũ. Về nhập khẩu, hoạt động trao đổi trong nội bộ EU đã chiếm một tỷ trọng khá lớn, kim ngạch NK hàng may mặc nội trong EU chiếm 45%, ngoài ra là nhập khẩu từ các nước Châu á (khoảng 6 tỷ USD). Tuy nhiên cơ cấu thị trường nhập khẩu đang có xu hướng thay đổi, giảm nguồn hàng từ Châu á nhưng tăng lên từ các nước Trung Đông Âu, Bắc Mỹ và Châu Phi. Chi phí lao động của các nước EU tuy cao hơn so với các nước ở khu vực khác, nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm không vì thế mà giảm ở một số thị trường chính. Quần áo được sản xuất ở các nước EU được ưa chuộng bởi cách sử dụng màu sắc phong phú nhưng được kết hợp khéo léo, tế nhị. Sản phẩm thường là sản phẩm cao cấp với các nhãn mác nổi tiếng. Những năm gần đây, do tăng cường hình thức đặt may gia công từ bên ngoài, nên nhập khẩu hàng gia công của các nước thuộc EU đang ngày càng tăng. Đức và Italia là hai nước đứng đầu với tỷ trọng nhập khẩu hàng may gia công. ã Thị trường Bắc Mỹ Các nước Bắc Mỹ là những nhà nhập khẩu hàng may mặc lớn. Riêng 2 nước Bắc Mỹ (Mỹ, Canađa) chiếm gần 30% khối lượng nhập khẩu của thế giới. Mỹ đang là quốc gia đứng đầu thế giới về nhập khẩu hàng may mặc và chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong trị giá nhập khẩu của thế giới. Kim ngạch NK những năm cuối thập kỷ 90 lên tới 40 - 45 tỷ USD. Chính vì nắm biết được nhu cầu nhập khẩu lớn ở thị trường Mỹ, nên các quốc gia ngày càng tăng cường khả năng thâm nhập vào thị trường đầy tiềm năng này. Để quản lý và hạn chế nguồn hàng nhập khẩu, Mỹ đã ký thỏa thuận hạn ngạch song phương với 41 nước. Lĩnh vực may mặc của Mỹ là lĩnh vực có sự bảo hộ rất lớn với biểu thuế 48%. Các quốc gia khác cũng hy vọng sau vòng đàm phán Urugoay, Mỹ sẽ cắt giảm mức thuế này và duy trì ở mức 18%. Tuy nhiên, trong giai đoạn chuyển đổi, hạn ngạch của Mỹ có lẽ sẽ trở nên chặt chẽ hơn - điều này rất quan trọng đối với một số nước Đông Nam á. Gần đây, nhập khẩu hàng may mặc của Mỹ đã chuyển mạnh từ khu vực Châu á sang các nước như Mehico, các nước vùng Caribe, là một số nước có ưu thế về mức lương thấp. Bên cạnh đó, sự chuyển dịch này còn do xu hướng tăng cường mối quan hệ thương mại khu vực, do quy định về xuất xứ hàng hoá làm cao thêm rào cản hàng may mặc nhập khẩu từ các nước Châu á. 1.3.3. Vị trí của hàng may mặc Việt Nam trên thị trường thế giới 1.3.3.1. Tình hình sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành may mặc Từ năm 1993, ngành may mặc chuyển hướng và mở rộng thị trường xuất khẩu, giá trị sản lượng của ngành may tăng vọt so với những năm trước năm đó. Sản phẩm may mặc được bổ sung phong phú hơn, từ chỗ chỉ may được những loại quần áo bảo hộ, quần áo thường dùng ở nhà, đồng phục học sinh... đến nay ngành may đã có những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của những nhà nhập khẩu khó tính (quần áo thể thao, quần áo jean...) Để đáp ứng yêu cầu chất lượng sản phẩm cao, các doanh nghiệp ngành may không ngừng nâng cao tay nghề cho người lao động, củng cố và hoạt động có hiệu quả bộ máy quản lý. Bên cạnh đó, công nghệ may đã có những chuyển biến khá kịp thời. Các dây chuyền may được bố trí hợp lý (25-26 máy), sử dụng 34-38 lao động cơ động nhanh và có nhân viên kiểm tra thường xuyên, có khả năng chấn chỉnh sai sót ngay cũng như thay đổi mã hàng nhanh. Số máy chuyên dùng cũng tăng lên đáng kể, như máy vắt 5 chỉ, máy thùa đính, bàn là treo, bàn là hơi có đệm hút chân không ; khâu hoàn tất được trang bị các thiết bị là, đóng túi, súng bắn nhãn... Công nghệ tin học cũng đã được đưa vào một số khâu sản xuất. ã Ưu, nhược điểm của hàng may mặc Việt Nam Ưu thế của sản phẩm may xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam so với nhiều nước đang phát triển khác là chất lượng cao và thời hạn giao hàng đúng. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là sau năm 2005 các hàng rào phi thuế quan được dỡ bỏ, các biện pháp cạnh tranh “phi giá cả”, nhất là cạnh tranh bằng chất lượng, sẽ trở thành những yếu tố quyết định trong cạnh tranh. Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp may vẫn phải dùng nhiều thao tác thủ công nên năng suất của ngành may Việt Nam khá thấp so với nhiều nước. Công nghệ và thiết bị chuyên dụng còn lạc hậu so với thế giới. Một số mặt hàng dày (như áo khoác dạ) chưa có máy chuyên dụng nên chưa sản xuất được mặc dù khách hàng vẫn có nhu cầu. Mẫu mã và chủng loại hàng may thiếu đa dạng và kém hấp dẫn do khâu thiết kế, tạo mode còn yếu. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là may gia công hoặc theo mẫu đặt hàng của nước ngoài. Sản phẩm với nhãn mác, tên tuổi của Việt Nam đến nay vẫn “vắng bóng” trên thị trường quốc tế - đây chính là điều bất lợi lớn cho hàng may mặc Việt Nam khi phải xuất khẩu hàng gắn tên của doanh nghiệp trung gian nước ngoài. 1.3.3.2. Các thị trường xuất khẩu chủ yếu của hàng may mặc Việt Nam Hàng may mặc của Việt Nam được xuất khẩu chủ yếu sang một số thị trường như EU, Nhật Bản, ASEAN. Hiện nay ngành may mặc đang tìm cách để thâm nhập vào thị trường Mỹ, tìm lại chỗ đứng trên thị trường Nga và các nước Đông Âu. Thị trường xuất khẩu của Việt Nam được chia làm thị trường hạn ngạch và thị trường phi hạn ngạch. Các nước EU là thị trường xuất khẩu may mặc theo hạn ngạch lớn nhất của Việt Nam. Hoạt động xuất khẩu đặc biệt phát triển mạnh từ sau Hiệp định buôn bán hàng dệt - may giữa Việt Nam với EU được ký kết năm 1992 và được thực hiện từ năm 1993, tốc độ tăng trưởng khoảng 20-23% năm, với sản phẩm chủ yếu là hàng áo Jacket. Nhưng Việt Nam còn gặp khá nhiều khó khăn trong hoạt động xuất khẩu sang EU. Thứ nhất, do không ký được hợp đồng trực tiếp với bạn hàng EU nên gần 80% hàng may xuất khẩu phải gia công qua nước thứ ba, do đó không được hưởng ưu đãi thuế quan của các nước EU. Thứ hai, số hạn ngạch EU dành cho Việt Nam quá thấp so với Trung Quốc và các nước ASEAN - mặc dù đầu tháng 4/2001 vừa qua, EU đã tăng thêm 27% mức hạn ngạch cho Việt Nam. Thứ ba, sản phẩm xuất khẩu chỉ tập trung vào một số sản phẩm truyền thống như áo Jacket, áo sơmi, quần âu, còn các sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật phức tạp, chất lượng cao thì Việt Nam chưa sản xuất được hoặc sản xuất rất ít. Thị trường Nhật Bản là thị trường xuất khẩu không hạn ngạch lớn nhất của Việt Nam. Hàng may mặc Việt Nam xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản không chỉ tăng nhanh về kim ngạch mà còn đa dạng về chủng loại và tăng mạnh về khối lượng. Một nguyên nhân chủ yếu khiến kim ngạch xuất khẩu có khả năng ngày càng tăng là hàng may mặc xuất khẩu sang Nhật Bản được hưởng thuế ưu đãi theo hệ thống GSP của Nhật Bản, đây là thuận lợi lớn cho hàng may mặc xuất khẩu của Việt Nam. Tuy nhiên những thuận lợi này đang gặp nhiều cản trở do các doanh nghiệp Nhật Bản đang yêu cầu chính phủ mình áp đặt hạn ngạch cho sản phẩm may mặc của Việt Nam xuất khẩu vào thị trường Nhật Bản để bảo hộ ngành may mặc trong nước. Thị trường Mỹ là thị trường tiêu thụ mạnh mọi mặt hàng cho rất nhiều quốc gia trên thế giới, nhưng sản phẩm may mặc của Việt Nam tiêu thụ trên thị trường này còn quá nhỏ bé. Do chính phủ hai nước chưa ký được Hiệp định khung về thương mại và thuế quan nên các doanh nghiệp may Việt Nam chưa thể tiếp cận được với thị trường đầy tiềm năng này. Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu sang Mỹ là sơmi các loại, găng tay... Đây là thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp may trong thời gian tới. Bên cạnh các thị trường truyền thống, ngành may mặc Việt Nam đã và đang tìm mọi cách mở rộng khả năng xuất khẩu sang các thị trường có nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, như Nam Mỹ, Trung Đông và Châu Phi. Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm may mặc hàng năm ở các thị trường này là khá cao do có số dân lớn. Tuy nhiên, đây là những thị trường có mức thuế quan nhập khẩu thấp, không quy định hạn ngạch, nên sẽ thu hút nhiều doanh nghiệp may mặc của các quốc gia khác tham gia và mức độ cạnh tranh có thể sẽ cao. Điều quan trọng khi tham gia các thị trường này, các doanh nghiệp may Việt Nam phải xác định đây là dạng thị trường bình dân, có sức tiêu thụ lớn về số lượng nhưng không cầu kỳ về chất lượng và mẫu mã như các thị trường EU, hay Bắc Mỹ... Chương II Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh sản phẩm của Công ty May Chiến Thắng trong thời gian qua Là một doanh nghiệp nhà nước có bề dày kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh quốc tế, Công ty May Chiến Thắng bằng hoạt động sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc đã góp sức vào cuộc cạnh tranh chung trên thị trường thế giới, thúc đẩy thị trường may mặc thế giới phát triển. Chương này nhằm nghiên cứu và xem xét thực trạng vấn đề sức cạnh tranh của sản phẩm may mặc của Công ty May Chiến Thắng dựa trên những phân tích về hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. 2.1. Khái quát về Công ty May Chiến Thắng 2.1.1. Lịch sử phát triển và cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty May Chiến Thắng (CHIGAMEX) có t._.thu hút được sự quan tâm, yêu quý của khách hàng dành cho sản phẩm ngay trên thị trường nội địa, mới có niềm tin để khuếch trương sản phẩm trên thị trường quốc tế và có cơ sở để đề ra các giải pháp hữu ích cho việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Để tăng thị phần, Công ty phải áp dụng mọi giải pháp về vấn đề sản phẩm và công tác marketing, riêng để mở rộng thị trường nội địa Công ty sẽ không gặp nhiều khó khăn về khía cạnh tập quán, văn hoá tiêu dùng của khách hàng. Ngoài ra, khâu lựa chọn các kênh về hoạt động tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa cũng cần xây dựng khác với thị trường quốc tế. Trong nước, Công ty cần hình thành mạng lưới tiêu thụ sản phẩm như mở rộng hoạt động của các đại lý trên toàn đất nước, tham gia trưng bày và bán hàng trong các siêu thị, cửa hàng lớn tại các thành phố, đô thị, khu công nghiệp lớn để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng một cách nhanh chóng, thuận tiện, đáng tin cậy. Trong việc hình thành mạng lưới tiêu thụ, Công ty nên nghiên cứu sử dụng hệ thống thương nghiệp quốc doanh trước đây về cơ sở vật chất kỹ thuật và cách quản lý kinh doanh, vì hiện còn rất nhiều doanh nghiệp thương nghiệp bỏ trống chưa sử dụng có hiệu quả trong cơ chế thị trường. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần phát triển thị trường xuất nhập khẩu - không những mở rộng thêm thị trường mới và còn phải tăng thị phần của sản phẩm ở các thị trường đã có sẵn. Việc phát triển thị trường nhập khẩu tạo điều kiện cho Công ty trong khâu tìm kiếm nguồn hàng với số lượng, chủng loại đa dạng và chất lượng ngày càng cao. Thị trường xuất khẩu được mở rộng và nâng cao thị phần sẽ giúp Công ty thu được nhiều lợi nhuận và tránh rủi ro nhiều hơn khi chỉ kinh doanh ở một số thị trường nhất định. Các thị trường truyền thống của Công ty như EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan luôn có sức tiêu thụ mạnh và các khách hàng của Công ty là những người bạn rất đáng tin cậy. Công ty phải khai thác những mối quan hệ này, tạo đà phát triển cho những mối quan hệ lâu dài về sau. Vấn đề này phụ thuộc vào phương thức làm việc, giao nhận hàng của Công ty với các đối tác. Hiện nay, Công ty sử dụng phương thức thanh toán chủ yếu là bằng L/C không huỷ ngang, gây áp lực tâm lý không nhỏ đối với khách hàng. Để duy trì và hình thành các mối quan hệ tốt đẹp, ngoài việc cố gắng sản xuất các sản phẩm đúng tiêu chuẩn, Công ty cần bổ sung thêm phương thức thanh toán trả chậm, thể hiện sự tin tưởng của mình vào khách hàng, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng trong giao dịch. Tất nhiên, để làm được điều này, Công ty phải tham khảo và thu thập thông tin từ nhiều nguồn về đối tác để tránh những nhận định sai lầm. Đối với các thị trường tiềm năng như Mỹ, Trung Đông và Bắc Phi, kế hoạch thâm nhập thị trường cần đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết. Bởi vì cho tới nay, Công ty chưa mở rộng xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường này đã là quá muộn, không thể để tới lúc sản phẩm của Công ty nói riêng, hàng hoá của Việt Nam nói chung vào tới “đất hứa” chưa kịp tìm chỗ đứng cho mình đã bị đẩy ra bởi sự phát triển quá nhanh của các công ty thuộc quốc gia khác. Với thị trường Mỹ, Công ty cần tìm hiểu đầy đủ các thủ tục nhập hàng và các quy định với hàng nhập khẩu, vì yêu cầu về sản phẩm tiêu dùng trên thị trường này là khá khắt khe. Các thông tin về thị trường Trung Đông và Bắc Phi cũng rất cần thiết đối với Công ty. Đây là thị trường có người tiêu dùng là dân tứ xứ nên nhu cầu rất đa dạng, có lương bình quân cao nhưng lại khá tiết kiệm và thích dùng đồ vật rẻ tiền mà có chất lượng tốt. Một điểm thuận lợi cho hàng tiêu dùng nhập khẩu, mà điển hình là hàng may mặc, đó là ở các quốc gia của khu vực này ít phát triển công nghiệp hàng tiêu dùng. Chính vì lẽ đó, Công ty cần nhanh chóng tạo lập thị phần của mình trên thị trường này vì các công ty may mặc Trung Quốc vẫn đang dẫn đầu về chiến lược xuất khẩu hàng tiêu dùng giá rẻ. Một yếu điểm của các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam là thị trường xuất khẩu và nhập khẩu không có sự gắn bó liên kết, doanh nghiệp nào xuất thì cứ xuất, doanh nghiệp nào nhập thì cứ nhập, mà không có sự tương hỗ lẫn nhau, nên không tạo một thế cân bằng, có đi có lại giữa các thị trường. Để vượt qua trở ngại đó, May Chiến Thắng cần tận dụng đặc điểm của thị trường nhập khẩu và thị trường xuất khẩu của Công ty (nhập NPL để làm xuất khẩu hàng gia công), tranh thủ mối quan hệ buôn bán với các thị trường đó để sau này có điều kiện khuếch trương sản phẩm của mình trên ngay thị trường nhập khẩu. 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và điều hành hoạt động SXKD của Công ty May Chiến Thắng Để sức cạnh tranh của sản phẩm được khai thác, phát huy và duy trì lâu dài trên thị trường, Công ty cần phải có các kế hoạch kết hợp và sử dụng hiệu quả yếu tố đầu vào, qua đó chất lượng đầu ra mới thực sự được đảm bảo. Điều này chỉ được thực hiện khi công tác quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. 3.3.3.1. Tìm nguồn nguyên phụ liệu Nguyên phụ liệu của Công ty đa dạng, phong phú và chất lượng đảm bảo bao nhiêu thì sản phẩm của Công ty được sản xuất ra có chất lượng cao, mẫu mã phong phú bấy nhiêu. Do đó, kết quả của hoạt động tìm nguồn nguyên phụ liệu ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm. Công ty có những thị trường nhập khẩu được coi là truyền thống, như Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản... nhưng phần lớn là cung cấp NPL cho sản xuất hàng gia công, còn các NPL sử dụng trong sản xuất hàng bán FOB (nhập khẩu trực tiếp) chiếm tỷ trọng rất nhỏ và thường được lấy từ các NPL tiết kiệm được trong quá trình giác mẫu sơ đồ và sản xuất hàng gia công. Công ty đang dần mở rộng và tăng cường quan hệ với các thị trường nhập khẩu mới như EU, Trung Quốc... để tăng cơ hội tìm kiếm nguồn hàng có chất lượng. Vẫn biết hàng dệt của nước ngoài có chất lượng cao hơn hàng dệt trong nước, song Công ty chưa đủ khả năng để nhập khẩu được NPL cao về cả số lượng và chất lượng, nên cũng như các công ty khác cùng ngành trong nước, Công ty luôn kỳ vọng vào một tương lai tốt đẹp hơn với công nghiệp dệt Việt Nam, vì hiện trạng bế tắc trong khả năng liên kết, hợp tác sản xuất kinh doanh giữa ngành dệt và ngành may đã đem lại quá nhiều bất lợi cho cả hai. Khi ngành dệt nội địa phát triển hơn, Công ty cần thay đổi nguồn hàng NPL, tiêu dùng sản phẩm dệt nội địa, hạn chế sử dụng nguồn NPL nhập ngoại. Như vậy, vừa kích thích sự phát triển của ngành dệt, vừa tăng lợi nhuận đồng thời tạo được sự phát triển cho chính ngành mình. Để củng cố niềm tự tin cho sản phẩm dệt trong nước, Công ty nên sử dụng dần nguyên liệu này, không nên bỏ quên nó giữa muôn ngàn sản phẩm dệt khác của thế giới. Nếu loại hàng này chưa đủ đảm bảo cho chất lượng sản phẩm may quốc tế, Công ty có thể sử dụng để sản xuất hàng may mặc tiêu dùng trong nước vì yêu cầu của thị trường nội địa không quá khắt khe, như vậy cũng thuận lợi hơn cho Công ty vì hiện nay, sản phẩm tiêu thụ trên thị trường nội địa cũng phải nhập khẩu NPL từ nước ngoài. 3.3.3.2. Vấn đề huy động và sử dụng vốn để nâng cao năng lực sản xuất Vấn đề huy động vốn Vấn đề này đang trở nên rất quan trọng đối với Công ty. Vì mặc dù việc sản xuất sản phẩm may mặc phụ thuộc rất lớn vào sức lao động của con người, nhưng để Công ty có thể theo kịp và sau đó là vượt qua các công ty khác cùng ngành trong và ngoài nước, nguồn vốn kinh doanh phải chuyển sang thế chủ động (tránh việc phụ thuộc vốn như ngày nay, khi mà vốn vay lớn gấp 3 lần vốn tự có), tạo thế linh hoạt hơn trong việc nâng cao năng lực quản lý và sản xuất, chẳng hạn đầu tư và sử dụng hệ thống máy tính hiện đại, nhằm khai thác kịp thời những thông tin cần thiết cho công việc. Mặc dù là một doanh nghiệp nhà nước, Công ty May Chiến Thắng cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh thường xuyên cần nhiều vốn. Do vậy, tình trạng thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp nhà nước là tình trạng chung hiện nay, nhưng giải quyết vấn đề huy động vốn như thế nào là tuỳ thuộc ở hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp bởi vì hướng phát triển cũng như khả năng của các doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau. Vấn đề huy động vốn ở Công ty May Chiến Thắng là mối quan tâm hàng đầu khi Công ty đang trong thời kỳ đẩy nhanh tốc độ và tỷ lệ bán hàng FOB/tổng sản phẩm xuất khẩu, đây là vấn đề quyết định đến hướng và tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty May Chiến Thắng là một DNNN thuộc TCT Dệt - May Việt Nam nên được Nhà nước tạo nhiều thuận lợi trong vấn đề đầu tư nhân lực và vật lực cùng một số ưu đãi của chế độ bảo hộ. Lẽ ra Công ty phải có được khả năng cạnh tranh cao tương xứng với những lợi thế và ưu đãi, song cho tới nay, sức cạnh tranh của sản phẩm và của Công ty vẫn chưa được khẳng định rõ nét. Có lẽ nguyên nhân chính là do Công ty còn có lãi suất vay thấp hơn nhiều lãi suất cho vay- tận dụng đặc điểm này, Công ty sẽ đưa ra mức lãi suất tiền gửi cao hơn lãi suất vay của ngân hàng, nhưng thấp hơn lãi suất vay vốn từ ngân hàng. Nếu CBCNV góp số tiền tiết kiệm vào nguồn vốn đầu tư của Công ty, họ sẽ được hưởng mức lãi suất tiền gửi cao hơn lãi suất ở ngân hàng, khiến họ không chỉ có thêm thu nhập mà còn thấy có trách nhiệm với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và tham gia công việc hăng say, nhiệt tình, gắn bó hơn. Hiện nay, khi các công ty thực hiện hoạt động gia công xuất khẩu đã được miễn giảm thuế VAT, thì những hạn chế do thuế gây ra không còn đáng kể. Nhờ đó, Công ty có thể thu được nhiều lợi nhuận sau thuế hơn và có nhiều điều kiện hơn trong hoạt động tái đầu tư. Nhưng Công ty cũng cần loại bỏ thói quen trông chờ vào sự giúp sức của Chính phủ, để tăng tính năng động và tự chủ trong sản xuất, kinh doanh. Dù có được nguồn vốn lớn và vững mạnh, Công ty phải đưa ra các kế hoạch sử dụng vốn cụ thể. Do đặc trưng của công việc là sản xuất sản phẩm theo mùa vụ, nên số vốn phải được phân bổ đều theo thời gian, đảm bảo đáp ứng đầy đủ bất cứ khi nào Công ty có nhu cầu sử dụng vốn, bởi việc sản xuất của Công ty vừa mang tính chủ động vừa mang tính thụ động. Các khách hàng thường ký hợp đồng với Công ty theo dạng hợp đồng có phụ lục (annex), theo đó Công ty lập kế hoạch sản xuất cho khách hàng trong cả năm, và các phụ lục hợp đồng sẽ quy định cụ thể số lượng và thời gian sản xuất mỗi lô hàng. Do vậy, Công ty có thể chủ động vốn trong một thời gian ngắn (khoảng 6 tháng). Nhưng có thể có những khách hàng bất thường đưa ra những sửa đổi, bổ sung một số lô hàng gấp, khiến Công ty bị động trong sản xuất. Trong phạm vi có thể, Công ty cần hết sức khai thác thế chủ động trong công việc của mình, lên kế hoạch sử dụng vốn có tính đến những yếu tố bất thường, đột xuất. Vấn đề sử dụng vốn Song song với công tác nghiên cứu thiết kế, việc đầu tư đổi mới công nghệ cũng rất quan trọng trong vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Những năm qua, Công ty đã có được sự đầu tư đổi mới công nghệ một cách căn bản và có hệ thống, tuy tiến độ đổi mới còn chậm do Công ty yếu về năng lực nội sinh, sản phẩm của Công ty lại chưa có thị trường lớn và ổn định nên hạn chế các nhu cầu đầu tư...Việc thay đổi, cải tiến, nâng cấp công nghệ cũng như các thiết bị máy móc có thể đem lại năng suất lao động cao hơn cho người lao động. Song, nguồn vốn đầu tư của Công ty là có hạn nên Công ty không nhất thiết phải dành số vốn đó cho việc cải tiến, đổi mới công nghệ sản xuất mà nên dùng để đầu tư cho đội ngũ lao động của Công ty. Bởi vì người tiêu dùng thường không quan tâm sản phẩm đó được làm ra bởi dây chuyền công nghệ nào mà quan trọng là sản phẩm đó như thế nào. Sức sáng tạo của con người lại là vô hạn nên Công ty cần phải khuyến khích kịp thời khả năng sáng tạo và nhiệt tình trong công việc của người lao động. Hay nói cách khác, đầu tư cho con người là quan trọng hơn. Trong cơ chế thị trường, các điều kiện cho sản xuất kinh doanh có thể giống nhau, sự khác nhau giữa các doanh nghiệp chính là ở đội ngũ CBCNV. Vì vậy, Công ty cần thực sự chăm lo đầu tư vào đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật, tuyển chọn và đào tạo công nhân lành nghề, đồng thời thường xuyên mở ra các phong trào sáng tạo trong lao động, tổ chức các buổi lễ tuyên dương khen ngợi CBCNV xuất sắc hoặc có thành tích trong công việc, tổ chức các buổi lễ tham quan, nghỉ mát cho CBCNV... tạo nên môi trường làm việc thoải mái, kích thích lòng hăng say, nhiệt tình trong công việc. Tuy nhiên, sự chăm lo tới người lao động của Công ty không chỉ ở các chính sách sử dụng, đãi ngộ tương xứng với sự cống hiến của mỗi người cho Công ty, mà còn phải luôn quan tâm tới vấn đề bệnh nghề nghiệp của công nhân sản xuất trực tiếp. Đây không phải là vấn đề nhỏ bởi công nhân ngành may rất dễ mắc bệnh nghề nghiệp, nhất là khi số công nhân của Công ty phần lớn là nữ (chiếm 83% tổng số lao động), họ thường xuyên phải ngồi một chỗ, bị ảnh hưởng của bụi vải, bụi bông, tiếng ồn của các loại máy may... Để người lao động yên tâm và nhiệt tình trong công việc, các phân xưởng sản xuất cần có không gian thoáng mát, điều kiện làm việc thuận lợi, hạn chế tối đa mọi yếu tố có hại cho sức khoẻ người lao động ; đồng thời Công ty cần tổ chức khám bệnh định kỳ cho công nhân nhằm phát hiện và ngăn chặn sớm khả năng mắc bệnh của người lao động. Năng suất lao động của công nhân sản xuất trực tiếp sẽ được nâng lên rất cao khi họ có được cảm giác an toàn trong công việc. Nhờ đó, sản phẩm làm ra sẽ có chất lượng đảm bảo hơn. Như đã nói, trong thời đại thông tin bùng nổ như hiện nay, Công ty cần nhanh chóng đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống máy tính hiện đại được kết nối mạng liên ngành, liên quốc gia. Công ty không nên để vấn đề nguồn vốn hạn chế gây ảnh hưởng tới việc khai thác thông tin, bởi điều đó cũng tương tự việc Công ty biến mình thành kẻ đứng ngoài mọi cuộc chơi. 3.3.3.3. Tiến hành phân tích và đánh giá định kỳ sức cạnh tranh của sản phẩm Với mọi doanh nghiệp, đây là một công việc quan trọng trong quá trình quản lý và điều hành - bởi việc đánh giá định kỳ khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ giúp cho Công ty sớm phát hiện những ưu điểm và nhược điểm của sản phẩm, của hoạt động sản xuất kinh doanh mới phát sinh trong điều kiện thương mại hiện tại. Trước hết, Công ty cần tìm hiểu và phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác định ưu thế và xu hướng cạnh tranh của họ trong thị trường. Những thay đổi trong phương thức và chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến những thay đổi nhất định cho lượng cung và cầu của thị trường, tác động tới khả năng phát triển hay giảm sút của từng công ty. Công ty hoặc phải cạnh tranh với đối thủ “gần” - là những doanh nghiệp có cùng nghề, cùng mục tiêu và cùng theo đuổi một lợi thế cạnh tranh ; hoặc với những đối thủ “xa” là những doanh nghiệp có mục tiêu khác và theo đuổi lợi thế cạnh tranh khác... Do đó, Công ty không nhất thiết phải tìm hiểu những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành mà có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các doanh nghiệp khác có liên quan nhưng có sức cạnh tranh cao. Bởi vì việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh không chỉ nhằm tìm cách đối phó mà còn để học hỏi kinh nghiệm để Công ty có thể hoàn thiện và nâng cao sức cạnh tranh của mình. Trên thế giới từ lâu đã tồn tại rất nhiều các hãng thời trang nổi tiếng, tất nhiên đó không phải là những nhà máy sản xuất hàng đồng loạt theo công nghệ dây chuyền như các công ty may của Việt Nam, mà họ chuyên sản xuất các sản phẩm cao cấp với số lượng hạn chế. Nhưng họ đã cho thấy sức cạnh tranh của sản phẩm không chỉ thể hiện qua số lượng sản phẩm tiêu thụ mà đó là những ấn tượng duy nhất về sản phẩm, hay nói cách khác - các hãng thời trang đã thực hiện triệt để chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Điều Công ty cần phân tích là ở chỗ họ đã có và đưa vào sử dụng như thế nào các nguồn lực của họ, việc sử dụng các chỉ tiêu nào để tự đánh giá định kỳ sức cạnh tranh của sản phẩm nhằm sớm phát hiện và kịp thời sửa chữa các nhược điểm trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thứ hai, Công ty cần nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường nước ngoài đối với sản phẩm. Việc nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường nước ngoài đối với sản phẩm thường được tiến hành theo bốn bước sau : - Nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh : đánh giá trình độ kỹ thuật, chất lượng và sự bảo vệ hợp pháp của nó (quyền phát minh sáng chế) - nhằm xác định khả năng chấp nhận của thị trường với sản phẩm cạnh tranh, qua đó rút ra kết luận cho mình. - Nghiên cứu việc chấp nhận mua bán : từ các nhà nhập khẩu, Công ty thu thập những thông tin về phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm, các yêu cầu về mẫu mã, chất lượng, giá cả, dịch vụ... với mục đích là xem xét thái độ và cảm tưởng của khách hàng (trung gian buôn bán, người tiêu dùng trực tiếp). - Nghiên cứu phản ứng của người tiêu dùng và việc chấp nhận sản phẩm : lấy cảm tưởng của một mẫu đại diện người tiêu dùng, đồng thời so sánh với cảm tưởng của họ về sản phẩm cạnh tranh. Từ đó tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc chấp nhận hay không chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng. - Làm sản phẩm thích ứng với thị trường : sau khi rút ra các kết luận cần thiết, Công ty thực hiện những thay đổi tương ứng và lập kế hoạch làm sản phẩm thích ứng hơn với thị trường. Để làm được việc này, Công ty cần nắm vững các yếu tố của môi trường vĩ mô và tâm lý tiêu dùng của khách hàng ở từng thị trường nước ngoài riêng biệt. Thứ ba, Công ty dựa trên các kết quả đánh giá trên để xác định mức độ cạnh tranh của sản phẩm trong mỗi điều kiện thương mại đặc thù, từ đó đưa ra các thay đổi thích hợp nhằm làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn hơn đối với thị trường và để tránh đi theo một lối mòn về cạnh tranh. 3.3.3.4. Quan tâm hơn tới khách hàng - yếu tố thành công cho Công ty Trong xu thế toàn thế giới quản lý sản xuất kinh doanh theo phương pháp “chất lượng toàn diện”, Công ty cũng cần phải nghĩ tới vấn đề thay đổi quan niệm trong công tác quản lý, điều hành của mình. Nguyên tắc quản trị quan trọng nhất ngày nay phải là “gần gũi với khách hàng”, vì nhờ đó Công ty có điều kiện thoả mãn những nhu cầu và thấy trước những ước muốn của họ, từ đó điều chỉnh hợp lý chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Nguyên tắc “gần gũi với khách hàng” được thể hiện qua phương thức phục vụ, bảo đảm chất lượng cùng độ tin cậy, biết lắng nghe khách hàng... Phương thức phục vụ là cách thức mà Công ty đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng, đó có thể là các thoả thuận của hợp đồng, hay các yêu cầu nằm ngoài hợp đồng. Nó gây ra những thay đổi, bổ sung có thể thực hiện nhưng không đòi hỏi phải sửa đổi hợp đồng..., do đó tạo điều kiện thuận lợi hơn cho khách hàng mà cũng không gây cản trở hay bất lợi cho Công ty trong quá trình đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sự quan tâm và tôn trọng khách hàng còn phụ thuộc vào kết quả thực sự trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Đã có nhiều doanh nghiệp tự đứng ra công bố và chứng nhận sản phẩm của mình là có chất lượng cao, doanh nghiệp có uy tín và tăng trưởng ổn định. Điều này có vẻ như vô lý vì tỏ ra thiếu khách quan, nhưng sự thật đây là cách chứng minh sự tôn trọng khách hàng cao nhất của doanh nghiệp. Rõ ràng, nếu Công ty có đủ tự tin và bản lĩnh trong sản xuất kinh doanh thì việc tự công bố không phải quá khó. Chính việc tự đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ buộc Công ty phải luôn phấn đấu để hoàn thiện và phát triển hơn nữa, cũng giống như để giữ một lời hứa với khách hàng. Nếu Công ty không làm được điều đó, chính khách hàng sẽ là người đào thải sản phẩm của Công ty ra khỏi thị trường, và thật nguy hiểm khi đã bị mất lòng tin ở khách hàng. Nhưng nếu Công ty đủ dũng cảm để tự công bố, khách hàng sẽ giành cho sản phẩm của Công ty nhiều ưu ái hơn, điều này thực sự có ý nghĩa trong việc nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường không phải đã ra khỏi trách nhiệm quản lý của Công ty. Chất lượng của sản phẩm được khen chê, hay những ý kiến phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm, cần được Công ty tiếp thu và xem xét sửa chữa. Bởi ý kiến của khách hàng thường rất hợp lý vì nó thiết thân với nhu cầu sử dụng. Đây thực sự là nguồn thông tin quan trọng và có ý nghĩa đối với Công ty, hơn nữa nó thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với khách hàng, với người tiêu dùng. Như vậy, khách hàng luôn là yếu tố quan trọng, là thước đo sự thành công của Công ty. Nếu Công ty chiếm được cảm tình và niềm tin của khách hàng, mọi chiến lược cạnh tranh của các đối thủ sẽ không còn giá trị. 3.4. Các kiến nghị đối với Nhà nước Một thực tế rõ ràng là các Tổng công ty và các Công ty của Việt Nam hiện nay có khả năng cạnh tranh rất yếu, không kể ngành nghề, lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào. Chính phủ cũng không phải là không nhận thấy điều này, nhưng cho tới nay vấn đề này vẫn chưa được xem xét và giải quyết một cách triệt để. Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là tồn tại các nguyên nhân như : - Các Công ty không xem xét các nguyên nhân hạn chế khả năng cạnh tranh theo yếu tố chủ quan mà thường đổ lỗi cho khách quan, cho những điều kiện thương mại còn thiếu thuận lợi. - Các Công ty còn ỷ lại quá nhiều vào sự giúp đỡ, bảo hộ của Chính phủ, đây là những thói quen tàn dư của thời kế hoạch hoá tập trung, quan liêu, bao cấp. - Chính sách bảo hộ của Chính phủ vừa tạo ra thuận lợi lẫn bất lợi cho các ngành hàng sản xuất trong nước. Đó là việc bảo hộ bằng cách đánh thuế nhập khẩu cao, thuế hàng nào càng cao, hoạt động nhập khẩu lậu loại hàng đó càng nhiều và khó kiểm soát, do đó giá hàng sản xuất trong nước cao hơn hẳn và mất đi sức cạnh tranh so với hàng lậu tràn lan trên thị trường. - Chính phủ chưa đề ra những chính sách khen thưởng, ưu đãi cụ thể đối với những người có công nghiên cứu, sáng tạo trong các ngành sản xuất, khoa học ứng dụng. Việc chưa ban hành Luật bản quyền cũng gây ra hạn chế rất lớn tới các công việc có tỷ trọng chất xám cao. Những chiến lược và chính sách của quốc gia sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới định hướng phát triển của các doanh nghiệp. Do đó, Chính phủ cần cân nhắc và xem xét để khắc phục những hạn chế của các chính sách thương mại, cơ chế quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu, các công tác đầu tư... để giảm thiểu bất lợi gây ra cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh quốc tế. 3.4.1. Hạn chế và dần tới loại bỏ các chính sách bảo hộ để khuyến khích một môi trường cạnh tranh lành mạnh Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không muốn bị hạn chế bởi các chính sách bảo hộ của nước ngoài thì cũng phải chấp nhận những cuộc cạnh tranh bình đẳng trên thị trường nội địa, xoá bỏ sự thụ động, ỷ lại vào Chính phủ. Chính phủ phải sớm giảm thuế quan nhập khẩu, hạn chế các chính sách bảo hộ, để các doanh nghiệp phải tự bảo hộ mình bằng năng lực cạnh tranh. Khuyến khích và thúc đẩy một môi trường cạnh tranh bình đẳng sẽ là một động lực quan trọng của các phát minh, sáng kiến, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sẵn sàng trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 3.4.2. Sử dụng hợp lý các quy định về thuế suất Hiện nay, khi chưa loại bỏ được các chính sách bảo hộ, Chính phủ cần cân nhắc lại các quy định về thuế suất, tránh những tác động tiêu cực đối với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại quốc tế nói chung, với các doanh nghiệp ngành may mặc xuất khẩu nói riêng. Để các doanh nghiệp trong ngành dệt may tránh được tối đa những bất lợi thiếu hợp lý, Chính phủ phải nghiên cứu vấn đề các doanh nghiệp may sản xuất sản phẩm bằng nguồn vải tiết kiệm được trong quá trình gia công cho khách. Thực tế đây là vấn đề quan trọng đối với năng lực sáng tạo của tập thể cũng như cá nhân các thành viên của Công ty. Nếu Chính phủ vẫn sử dụng cách đánh thuế như hiện nay (10% thuế VAT cho loại sản phẩm không chứng minh được đầu vào), sẽ gây hạn chế rất lớn tới quá trình sáng tạo trong sản xuất kinh doanh của người lao động, hạn chế lợi nhuận thu được và gây cản trở tới khả năng phát triển của Công ty. 3.4.3. Nghiên cứu và đưa vào thực hiện các dự án nhằm nâng cấp cơ sở hạ tầng Một thực trạng hiện nay của hoạt động thương mại quốc tế ở Việt Nam là các doanh nghiệp thường bán hàng theo cơ sở giao hàng FOB để tránh các rủi ro trên đường đi. Nhưng giao hàng theo cơ sở này, doanh nghiệp thường đạt ít lợi nhuận hơn việc áp dụng cơ sở giao hàng CIF. Do đó, Nhà nước cần nghiên cứu và triển khai các dự án đầu tư xây dựng và hoàn thiện hệ thống giao thông, hạn chế tối thiểu các rủi ro có thể gặp trên đường đi, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp giao lưu buôn bán với các bạn hàng quốc tế. 3.4.4. Thiết lập mối quan hệ ngoại giao tốt đẹp với các quốc gia trên thế giới Chính phủ Việt Nam cần đẩy mạnh các công tác ngoại giao, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với Chính phủ các quốc gia, sớm giành được các chế độ ưu đãi tối huệ quốc, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu thâm nhập vào thị trường tiềm năng một cách thuận lợi nhất, giảm tối thiểu các hạn chế trong kinh doanh để họ có đủ tự tin và khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thế giới. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường đa thành phần như hiện nay, mức độ cạnh tranh là rất quyết liệt. Sự tồn tại của cạnh tranh phải được chấp nhận nhưng không được lo sợ. Tôn trọng cạnh tranh - không kể loại hình và quy mô của nó - là điều có lợi. Sự tôn trọng đó có thể tạo ra những suy nghĩ độc đáo, làm tăng hiệu quả sản xuất , tạo ra khả năng tiếp thị và nâng cao lợi nhuận. Có thể rút ra những bài học từ cạnh tranh để phấn đấu và bảo đảm rằng sản phẩm và hoạt động của công ty mình tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cho tới nay, cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực vẫn còn gây tác động xấu, những bất ổn do thiên tai gây ra, thị trường phi hạn ngạch thu hẹp, giá gia công hàng may mặc giảm, hàng may nước ngoài tràn ngập thị trường trong nước, thị trường Nga, Mỹ vẫn đang bế tắc do chưa khai thông được cơ chế thanh toán với Nga và chưa ký được hiệp định thương mại với Mỹ... Những khó khăn đó ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp dệt may. Công ty May Chiến Thắng đã vượt qua rất nhiều khó khăn trong chiến tranh để phát triển và đững vững trên đôi chân của mình. Được sự hỗ trợ và chỉ đạo của Bộ công nghiệp, Tổng Công ty Dệt - May, Công đoàn Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam, phát huy truyền thống cộng đồng trách nhiệm, chủ động sáng tạo, khắc phục khó khăn, lãnh đạo Công ty cùng toàn thể cán bộ công nhân đã phấn đấu liên tục để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Khi nội dung và các biện pháp cạnh tranh ngày càng tinh vi và khó đối phó, Công ty May Chiến Thắng cũng như các doanh nghiệp khác của Việt Nam cần ý thức được ưu và nhược điểm trong điều kiện sản xuất kinh doanh của mình, để luôn bình tĩnh trước mọi thay đổi của thị trường và của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động sản xuất gia công xuất khẩu như hiện nay ở Công ty có thể được coi như quá trình đúc kết kinh nghiệm nghiên cứu, tìm kiếm thị trường và giao dịch với bạn hàng nước ngoài. Việc mượn danh của các hãng lớn cho tới khi Công ty có được chỗ đứng trên thị trường cũng là một việc làm cần thiết khi Công ty chưa đủ khả năng để tự mình làm được điều đó. Đến khi Công ty đã chuẩn bị được đầy đủ mọi sức mạnh để tham gia trực tiếp vào thị trường thế giới, cần phát huy sức cạnh tranh của sản phẩm và khẳng định vị thế của mình. Do giữa kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tập và tìm hiểu thực tế còn có một khoảng cách, nên những đánh giá được nêu trong đề tài nghiên cứu về vấn đề cạnh tranh có thể chưa được đầy đủ. Bài chuyên đề đã nêu khái quát một số quan điểm lý luận chung về cạnh tranh, nhất là trong môi trường kinh doanh thương mại quốc tế, cùng một số nét tiêu biểu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng để phân tích và đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm, qua đó đề xuất một số ý kiến giải quyết các ách tắc, để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm may mặc nói chung và của Công ty May Chiến Thắng nói riêng trong điều kiện hội nhập quốc tế hiện nay. Bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài “Một số biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng” của em đã đánh giá một cách khái quát những thành tựu và những yếu điểm còn tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng, để phân tích thực trạng sức cạnh tranh của sản phẩm trong điều kiện thương mại nhất định. Dựa trên đó cùng một số vấn đề mang tính lý luận, bài chuyên đề xin mạnh dạn đưa ra các ý kiến đóng góp với Công ty và với Nhà nước, nhằm góp phần vào quá trình nghiên cứu, cải thiện và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Công ty May Chiến Thắng nói riêng và ngành may mặc Việt Nam nói chung trên thị trường quốc tế. Một lần nữa em xin cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo trong trường, các cán bộ của Công ty May Chiến Thắng đã giúp em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Tài liệu tham khảo 1. TS: Nguyễn Duy Bột : Giáo trình Thương mại quốc tế - NXBGD, 1998. 2. TS Nguyễn Cao Văn : Giáo trình Makerting Quốc tế - NXBGD, 2000. 3. Robert S. Pindyck & Daniel L.Rubinfeld : Microeconomics, 4. Chiến lược cạnh tranh trên thị trường quốc tế 5. Michael Porter : Chiến lược cạnh tranh (Tài liệu dịch) 6. J. Shaw : Chiến lược thị trường 7. Tạp chí Dệt May Số 128/2000 - Kết hợp dệt may còn nhiều trở ngại Số 140/2001 - Hiệp định hàng dệt may của WTO còn nhiều trở ngại về chất lượng sản phẩm . 8. Tạp chí Thương mại Số 23/1999 - Mở rộng thị trường XK sang Trung Đông và Bắc Phi Số 2+3/ 2001 - Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm 9. Tạp chí Tài chính Số 11/2000 - Chặn đà tụt hậu và chiến lược khuyến khích cạnh tranh xuất khẩu. 10. Tạp chí Kinh tế và Dự báo Số 7/2000 - Để nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá và doanh nghiệp Việt Nam. 11. Tạp chí Kinh tế và Phát triển Số 31/2000 - Nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm XK VN trong TMQT Số 33/2000 - Hàng dệt may xuất khẩu ở VN - thực trạng và giải pháp Số 34/2000 - Một số vấn đề về phát triển thị trường XK ở Việt Nam. 12. Thông tư liên tịch của Bộ Thương mại, Bộ Kế hoạch và đầu tư, Bộ công nghiệp số 29/2000/TTLT/BTM/BKHĐT/BCN ngày 07/9/2000. 13. Các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng (năm 1997 đến tháng 1 - 2002). 14. Các báo cáo tổng kết của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam ( năm 2001). ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc29086.doc
Tài liệu liên quan