Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

Tài liệu Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội: ... Ebook Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

doc81 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1230 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LỜI MỞ ĐẦU Trước đây, trong thời kỳ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các doanh nghiệp thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của mình thông qua các chỉ tiêu của Nhà nước. Việc tiêu thụ sản phẩm không làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh vì sản phẩm sản xuất ra sẽ được Nhà nước đảm bảo tiêu thụ. Chính vì thế doanh nghiệp không cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ mà chỉ cần hoàn thành kế hoạch được giao . Bởi vậy sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không phát triển và trì trệ. Sau khi chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước. Các doanh nghiệp đã chủ động sản xuất kinh doanh, chủ động phát huy những khả năng hiện có cũng như khai thác triệt để tiềm lực của mình nhằm đảm bảo sự phát triển tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt. Lúc này, lợi nhuận của việc tiêu thụ hàng hoá đã trở thành động lực thúc đẩy các doanh nghiệp đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động thành công, làm ăn có lãi? Muốn giải quyết vấn đề trên thì việc quan trọng nhất là đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, không để sản phẩm bị ứ đọng, thu hồi vốn nhanh, tái sản xuất mở rộng.Chính vì lẽ đó mà công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là một sinh viên thuộc chuyên ngành "Quản trị kinh doanh" thực tập tại công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội, em nhận thấy được rằng: điều quan tâm lớn nhất của ban lãnh đạo công ty lúc này là làm thế nào đẩy mạnh sản suất đẩy mạnh tiêu thụ trong và ngoài nước , qua đó thu được lợi nhuận,góp phần vào công cuộc công nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Suy nghĩ này đã thôi thúc em nghiên cứu và lựa chọn đề tài"Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội " làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình. Với mong muốn hệ thống lại một số vấn đề cơ bản về tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường , bằng phương pháp xã hội học, phương pháp thống kê, phương pháp toán học và phương pháp quan sát thực nghiệm để phân tích cơ sở lý luận cũng như thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Qua đó đề ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới. Nội dung đề tài gồm có bốn chương : Chương I : Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp Chương II : Phân tích tình hình tiêu thụ ở công ty Chương III : Những giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Những vấn đề trình bày trong đồ án là kết quả của sự vận dụng các kiến thức đã học trong trường cũng như những bài học trong thời gian thực tập tại công ty . Tuy vậy, với những điều nhận thức của bản thân còn hạn chế về nhiều mặt nên không tránh khỏi những thiếu sót . Mong rằng qua đồ án này em nhận được đóng góp của thầy giáo Trương Huy Hoàng và tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Để giúp em hoàn thiện đồ án và đảm bảo việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trương Huy Hoàng người đã nhiệt tình hướng dẫn cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp em trong thời gian thực tập và đồ án đã hoàn thành. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VAI TRÒ CỦA TIÊU THỤ SẢN PHẨM ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều cách tiếp cần khái niệm "tiêu thụ sản phẩm" . Dưới đây là hai cách tiếp cận thường được sử dụng. Theo nghĩa rộng , tiêu thụ sản phẩm là một khâu mang tính quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh , một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó. Tiêu thụ sản phẩm theo góc độ này bao gồm nhiều khâu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hoàn thành chức năng ,nhiệm vụ của hệ thống như nghiên cứh thị trường, xác định nhu cầu của khách hàng, thực hiện đơn hàng và tổ chức sản xuất, thực hiện các nghiệp tiêu thụ, xúc tiến bán hàng.... Theo cách hiểu này, quản trị tiêu thụ sản phẩm được hiểu là quản trị các hoạt động nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu của khách hàng,đặt hàng và tổ chức sản xuất.... Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ (bán hàng ) hàng hoá, dịch vụ là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá ,dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoá hoặc quyền thu tiền bán hàng. Dù hiểu theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp, sử dụng trong lĩnh vực sản xuất hay thương mại với phạm vi khác nhau,về thực chất tiêu thụ sản phẩm là một quá trình đưa sản phẩm từ nhà cung cấp đến người sử dụng cuối cùng và thu được tiền về. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm. Đối với mọi doanh nghiệp , lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu .Mà lợi nhuận chỉ có được sau khi tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm chính là mục tiêu trước mắt của doanh nghiệp và tiêu thụ sản phẩm là phương tiện để đạt mục đích của doanh nghiệp. Nhờ bán được sản phẩm doanh nghiệp thu được giá trị. Một phần giá trị đó được dùng để bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp.Một phần dùng để tích luỹ tái đầu tư mở rộng sản xuất, đảm bảo cho ự tăng trưởng và phát triển thế lực của doanh nghiệp. Cụ thể hơn người ta nói sức tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh và điểm ysud của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ được chấp nhận khi nó thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghệp thể hiện ơr mức bán ra uy tí của doanh nghiệp chất lượng sản phẩm sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm được doanh nghiệp tiến hành tốt thì khả năng huy động và khai thác các nguồn lực sẽ tốt hơn, các hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ hỗ trợ tích cực cho nhau hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nhờ đó doanh nghiệp chiến thắng được đối thủ cạnh tranh và kết quả là không chỉ thu được lợi nhuận mà còn tăng được thị phần của mình. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm cũng là công cụ để "giành giật thị trường" của các doanh nghiệp. Tóm lại hoạt động tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. THỊ TRƯỜNG Các khái niệm: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về thị trường. Thị trường là lĩnh vực lưu thông hàng hoá nơi diễn ra những hoạt động mua bán, cung cấp các loại hàng hoá hoặc một loại hàng hoá nhất định nào đó. Theo quan điểm kinh tế chính trị thì thị trường là một phần bắt buộc của sản xuất hàng hoá. Sự ra đời và phát triển của thị trường gắn liền với sự phát triển của sản xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá là sản xuất những vật phẩm những dịch vụ không phải để người sản xuất trực tiếp tiêu dùng mà để bán trên thị trường với nghĩa đó thị trường là nơi diễn ra sự chuyển nhượng sự trao đổi mua bán hàng hoá. Thị trường là nơi mua bán hàng hoá là một quá trình trong đó người mua và người bán một thứ hàng hoá tác động qua lại nhau để xác định giá và số lượng hàng hoá. Là nơi diễn ra các hoạt động mua bán bằng tiền trong một thời gian và không gian nhất định. Vai trò và chức năng của thị trường. Thị trường đóng vai trò to lớn trong việc điều tiết sản xuất gắn sản xuất với tiêu dùng liên kết nền kinh tế lại thành một thể thống nhất, gắn các quá trính kinh tế trong nước với quá trình kinh tế thế giới. Thị trường có bốn chức năng: Chức năng thừa nhận. Chức năng thực hiện. Chức năng thông tin. Chức năng điều tiết và kích thích. Điều tra nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu về môi trưòng marketing của doanh nghiệp Bao gồm nghiên cứu sự ổn định của hệ thống chính trị, hệ thông luật pháp trong kinh doanh nghiên cứu sự thay đổi về tiến bộ khoa học và công nghệ, các yếu tố cạnh tranh, các yếu tố về văn hoá ,xã hội,phong tục, tập quán ,gia đình ,trường học ,tôn giáo ...điều kiện khí hậu tự nhiên và môi trường. Dự báo thị trường: Dự báo về hàng hoá đang tiêu thụ, dự báo về những thay đổi về thị hiếu người tiêu dùng. Nghiên cứu về quy mô cơ cấu thị trường: Xác định số lượng người tiêu thụ, doanh số bán hàng thực tế của doanh nghiệp theo thời gian , theo các vùng địa lý ,theo các mặt hàng. Xác định cơ cấu của thị trường, xác định số lượng khách hàng tiềm năng phân tích hành vi mua phân đoạn và lựa chọn thị trương mục tiêu. Nghiên cứu về giá cả: Phân tích chi phí ,phân tích lợi nhuận nghiên cứu về giá bán buôn, bán lẻ,giá của các đại lý , giá xuất ,nhập khẩu, giá của thị trường trong nước và ngoài nước.Nghiên cứu những chính sách thuế theo dõi những biến động về giá trên thị trường và giá của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu về phân phối Nghiên cứu về mạng lưới phân phôi hàng hoá của doanh nghiệp,của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu các điểm bán hàng ,các địa điểm kho hàng đại lý và chính sách đại lý. Nghiên cứu về hình thức yểm trợ bán hàng Nghiên cứu về các phương tiên quảng cáo , các hình thức nội dung quảng cáo. Nghiên cứu hình thức quảng cáo của đối thủ ,nghiên cứu hiệu quả của quảng cáo, các hình thức khuyến mại, nghiên cứu về hội chợ triển lãm. CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM Định nghĩa Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn nhu cầu hay mong muốn và được trào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, sử dụng hay tiêu dùng, mua của khách hàng. Vai trò của chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống Makerting-mix chiến lược sản phẩm có một vai trò, một vị trí cực kỳ quan trọng nó là nền tảng là xương sống của chiến lược chung, chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường. - Yếu tố quyết định vị trí của công ty trên thị trường là ở chỗ: Chất lượng sản phẩm của công ty có vượt được sản phẩm cạnh tranh cùng loại không. Vượt như thế nào, hình thức mẫu mã và chất liệu của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu thị hiếu và phong tục, sở thích của người tiêu dùng hay không. Làm thế nào để có khách hàng. Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu công ty có một chiến lược sản phẩm đúng đắn. Luôn tạo ra những sản phẩm mới với chất lượng tốt phú hợp với thị hiếu của khách hàng. Việc xây dựng đúng đắn chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sản phẩm của công ty. Chiến lược sản phẩm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của chiến lược chung Makerting. Mục tiêu lợi nhuận. Mục tiêu thế lực. Mục tiêu an toàn. Nội dung của chiến lược sản phẩm. Chiến lược chủng loại. Cần phải đa dạng hoá sản phẩm bởi vì trong kinh doanh hiếm có công ty nào chỉ có một loại sản phẩm duy nhất vì nếu chỉ có một sản phẩm duy nhất sẽ tránh khỏi rủi ro và không đảm bảo mục tiêu an toàn trong sản xuất kinh doanh. - Chiến lược thiết lập chủng loại: Công ty củng cố và giữ vững vị trí của mình trên thị trường bằng cách nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm. - Chiến lược hạn chế chủng loại: Thông tin về thị trường sẽ cho biết sản phẩm nào trên thị trường được người tiêu dùng ưa chuộng sản phẩm nào có hiệu quả kinh tế nhất từ đó doanh nghiệp quyết định hạn chế sản xuất kinh doanh và tập trung vào sản xuất sản phẩm đem lại hiệu quả kinh tế cao. - Chiến lược biến đổi chủng loại: Tạo ra các sản phẩm mới thay đổi chủng loại thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng nhằm nâng cao thị phần chiến lược. Chính sách chuyên môn hoá. Chiến lược hoàn thiện và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Nhờ đặc tính của hàng hoá là thoả mãn những nhu cầu khác nhau trong tiêu dùng đặc biệt là chất lượng của sản phẩm do đó doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng của sản phẩm. CHÍNH SÁCH GIÁ. Định nghĩa. Giá cả là đặc trưng của một sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng có thể nhận thấy trực tiếp nhất. Đó vừa là dấu hiệu kinh tế tức là phải trả bao nhiêu tiền để có được hàng hoá, dịch vụ đồng thời là một dấu hiệu về tâm lý xã hội thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng sản phẩm và là một dấu hiệu về chất lượng giả định của hàng hoá dịch vụ. Vai trò của chiến lược giá cả. Giá cả là một trong những yếu tố cơ bản của Makerting-mix nó đóng vai trò quan trọng trong việc mua hàng của người tiêu dùng. Khi bán một loại sản phẩm hàng hoá là một quyết định rất quan trọng đối với công ty. Giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán của công ty nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng. Giá cả có tác độngmạnh mẽ đến doanh thu và lợinhuận của công ty như vậy giá cả giữ một vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các mục tiêu giá cả. Lợi nhuận tối đa Bảo đảm tối đa hoá tiêu thụ Bảo đảm giữ uy tín của sản phẩm Giữ được ổn định trong kinh doanh Chiến lược giá phải đảm bảo thiệt hại ít nhất trong trường hợp bán phá giá hàng hoá Căn cứ để quyết định giá. Việc định gía trong kinh doanh là rất phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu các yếu tố khả năng nắm bắt thông tin khảo sát thực tế để có quyết định đúng đắn giá cả cho một hàng hoá trong một khoảng thời gian nào đó. Khi định gía doanh nghiệp cấn phải cân nhắc những vấn đề sau: Xét mối tương quan giữa giá cả với lượng hàng hoá bán ra và lợi nhuận thu được. Nghiên cứu dự kiến mức cầu hàng hoá trên thị trường như nghiên cứu: Nhu cầu người mua tăng hay giảm Thu nhập của người tiêu dùng tăng hay Giá hàng thay thế tăng hay giảm Giá hàng bổ xung hạ hay tăng Nguồn cung cấp hàng hoá có ổn định hay không Tính toán các chi phí vận chuyển kho tàng bến bãi mà doanh nghiệp đã trả hoặc sẽ phải trả khi thực hiện kinh doanh. Xem xét giá của đối thủ cạnh tranh. Dựa vào tâm lý của khách hàng, thu nhập và mức sống của họ. Một số chính sách giá. Chính sách định giá thấp: Tức là giá bán thấp hơn gía thị trường chính sách này được áp dụng khi nhà kinh doanh muốn tung ra thị trường một khôi lượng sản phẩm lớn để xâm nhập nhanh chóng vào thị trường để thu lợi nhuận hoặc bán phá giá để cạnh tranh giành thị phần cho Doanh nghiệp. Chính sách giá biến đổi: Doanh nghiệp xác định một mức giá nào đó nhưng không phải lúc nào cũng bán với giá này mà tuỳ tình hình thị trường khách hàng và điều kiện cạnh tranh mà thay đổi giá cho phù hợp. Chính sách bán với giá cao: Khi Doanh nghiệp ở vị trí độc quyền doanh nghiệp có thể nâng giá cao để có lợi nhuận độc quyền hoặc khi doanh nghiệp có sản phẩm mơi có thể áp dụng chính sách bán giá cao. Chính sách ấn định nhiều mức giá: Thị trường bao giờ cũng chia thành quy luật người có nhiều tiền người có ít tiền do vậy để khai thác triệt để thị trường Doanh nghiệp cần phải có nhiều mức giá để đánh vào tâm lý người tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu mua sắm của họ. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI Chính sách phân phối mạnh (chính sách phân phối không hạn chế ) Doanh nghiệp tìm mọi cách để tiêu thụ tối đa sản phẩm .Đặc biệt là người sản xuất hàng tiêu dùng thường ngày đều cố gắng thực hiện chính sách phân phối không hạn chế tức là đảm bảo cho các Công ty thương mại luôn có một lượng hàng dự trữ có thể có đối với những mặt hàng này nhất thiết phải có một số lượng lớn nhất người phân phối phải ở vị trí mua bán thuận tiện. Chính sách phân phối độc quyền . Với chính sách này Công ty cố ý hạn chế số người trung gian buôn bán hàng của mình hình thức hạn chế cao nhất là phân phối độc quyền trong đó chỉ có một số hạn chế các đại lý có đặc quyền phân phối hàng của Công ty trong phạm vi địa bàn tiêu thụ của mình . Nhà sản xuất đòi hỏi các đại lý bán hàng của mình không được kinh doanh các mặt hàng của đối thủ cạnh tranh . Phân phối độc quyền thường áp dụng cho những sản phẩm đòi hỏi có những dịch vụ và kỹ thuật cao hoặc khi sản xuất không đáp ứng được nhu cầu. Chính sách phân phối có chọn lọc : Phương pháp phân phối có chọn lọc là một hình thức trung gian giữa phân phối mạnh và phân phối có độc quyền trong trường hợp này Công ty chỉ lựa chọn những người phân phối cơ sở đại lý có khả năng tốt nhất phục vụ cho công ty , Công ty không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán . Định nghĩa: Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho ai đó quyền sở hữu đối với một mặt hàng cụ thể hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng . Chức năng của kênh phân phối : Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhờ đó mà khắc phục những ngăn cách dài về thời gian , địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với người muốn sử dụng chúng . Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng quan trọng sau : - Nghiên cứu thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi . - Kích thích tiêu thụ soạn thảo và truyền những thông tin về hàng hoá. - Thiết lập các mối liên hệ tạo dựng và duy trì những mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn . - Hoàn thiện hàng hoá làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua việc này liên quan đến các hoạt động ( nhận các thông tin phản hồi từ phía khách hàng hoặc qua bảng tiêu thụ của các kênh phân phối đối với một hàng hoá nhất định để từ đó Công ty có những quyết định giảm hay tăng lượng hàng hoá đó trong kho của mình ). - Tiến hành thương lượng những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng . - Tổ chức lưu thông hàng hoá vận chuyển và bảo quản dự trũ hàng hoá - - Đảm bảo kinh phí tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh. - Chấp nhận rủi ro , gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh .Việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng , việc thực hiện ba chức năng còn lại hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã ký kết. Có các loại kênh phân phối sau: Kênh trực tiếp : Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh ngắn: Người tiêu dùng Nhà trung gian Nhà sản xuất Kênh dài: Nhà sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng Các kiểu kênh phân phối : Kênh phân phối là sự kết hợp giữa người sản xuất với người trung gian để tổ chức vận động hàng hoá hợp lý nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng do đó trong một kênh phân phối bao giờ cũng phải có nhiều nhà sản xuất trung gian . Xác lập được các kênh phân phối hợp lý là một trong những nội dung quan trọng của chính sách phân phối phải căn cứ vào: Tính chất vật lý của hàng hoá và vị trí hàng hoá trong nền kinh tế . Chiến lược kinh doanh của các nhà sản xuất và người trung gian ( đặc biệt là mục tiêu lợi nhuận và thế lực ). Số lượng và trọng lượng của sản phẩm (số lượng và trọng lượng ảnh hưởng tới chi phí vận chuyển bốc xếp bảo quản dự trữ ). Vị trí địa lý của khách hàng ( khách hàng càng phân tán càng cẩn nhiều trung gian ). Số lượng khách hàng ( số lượng khách hàng càng nhiều thì càng cần nhiều điểm bán hàng). Thói quen mua hàng của khách hàng. Cần tính các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh . Lưu thông hàng hoá . Định nghĩa : Lưu thông hàng hoá là hoạt động lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra sự vận chuyển vật tư và sản phẩm từ chỗ nhà sản xuất đến chỗ người tiêu dùng nhằm mục đích đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng và lợi ích cho mình. Những chi phí cơ bản của lưu thông hàng hoá bao gồm những chi phí vận tải bốc xếp bến bãi bảo quản các chi phí lưu thông hàng hoá thường có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau . Lưu kho : Mọi Công ty đều phải lưu khobảo quản hàng hoá cho đến lúc bán , tổ chức bảo quản cần thiết là vì chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng khớp với nhau. Duy trì khồi lượng dự trữ hàng hóa: Điều này được cân nhắc kỹ lưỡng bởi vì cần có một lượng sản phẩm hàng hoá nhất định để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng nhưng phải giảm bớt chi phí bảo quản bốc xếp lưu kho. Vận chuyển : Mức giá hàng hoá điều kiện cung ứng kịp thời và tình trạng hàng hoá đến tay người tiêu dùng đều phụ thuộc vào việc lựa chọn người vận chuyển. Khi gửi hàng hoá cho các kho đại lý Công ty có thể chọn năm dạng vận chuyển : đường sắt , đường bộ , đường thuỷ , đường hàng không. Khi chọn các phương tiên vận chuyển các Công ty cần phải cân nhắc kỹ lưỡng đến các lợi ích và nhược điểm của nó như cước phí thời gian bến bãi... ĐÁNH GÍA KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM. Đánh giá kết quả tiêu thụ nhằm xác định mức độ thực hiện so với các chỉ tiêu đặt ra và xác định nguyên nhân để làm cơ sở điều chỉnh nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong các kỳ sau. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm gồm có: - Doanh thu (hiện vật, giá trị), lợi nhuận ( hiện vật, giá trị). Tỉ suất lợi nhuận doanh thu : lDT=´100% Tỉ suất lợi nhuận chi phí lưu thông : lCPLT=´100% Suất sinh lời của tài sản lưu động : lVLD=´100% Vũng quay vốn lưu động bỡnh quõn : K= (vũng) Hệ số đảm nhiệm VLĐ bq : M=´100% Số ngày thực hiện một vũng quay : V= CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ TIÊU THỤ. Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm thúc đẩy các cơ hội bán hàng thông qua các hoạt động chính sau: quảng cái, khuyến mại, hội chợ triển lãm, chào hàng, quan hệ công chúng và các hoạt động khác. Quảng cáo : Quảng cáo là hình thức doanh nghiệp trả tiền để được truyền tin đến nhóm khách hàng tiềm năng thông qua các vật môi giới quảng cáo như biển hiệu băng hình ... nhằm lôi kéo khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp. Để tiến hành quảng cáo ,doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn quảng cáo, phương tiện quảng cáo ,hình thức quảng cáo , phương thức tiến hành quảng cáo và phân bổ ngân sách cho quảng cáo. Quy trình quảng cáo : Quy trình quảng cáo gồm ba nội dung chính sau:chuẩn bị quảng cáo, thực hiện quảng cáo, kiểm tra và đánh giá quảng cáo. Mục tiêu quảng cáo : Mục tiêu quảng cáo xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp .Thông thường quảng cáo có các mục tiêu sau : tăng doanh số bán trên thị trường truyền thống , phát triển thị trường , giới thiệu sản phẩm mới , củng cố uy tín của nhãn hiệu hàng hoá và uy tín hay biểu tượng của doanh nghiệp . Nội dung quảng cáo : Tuỳ thuộc mục tiêu , loại sản phẩm , phương tiện quảng cáo , người ta lựa chọn một trong số các nội dung dưới đây để quảng cáo : tên gọi , các đặc điểm ,các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật , công dụng , lợi ích, khả năng thay thế và mức độ thoả mãn nhu cầu của sản phẩm ; giới thiệu thế lực và biểu tượng của doanh nghiệp sản xuất ; giới thiệu các điều kiện , phương tiện dịch vụ phục vụ mua bán , địa điểm mua bán , giá cả , khuyến mại ... Loại quảng cáo : quảng cáo lôi kéo , quảng cáo thúc đẩy , quảng cáo sản phẩm ,quảng cáo tiếng vang (quảng cáo vị thế ) Các phương tiện quảng cáo : Quảng cáo qua các thông tin đại chúng: Báo chí, truyền hình ,biểu ngữ trên tường, quảng cáo trên phương tiện giao thông, radio, internet, băng video... Quảng cáo trực tiếp : catalogue, tờ rơi , qua đường bưu điện, phát trực tiếp . Quảng cáo tại nơi bán hàng : biểu tượng , trưng bầy hàng hoá ... Phương thức quảng cáo : quảng cáo hàng ngày liên tục , quảng cáo định kỳ, quảng cáo đột xuất. Khuyến mại : Khuyến mại là việc dành cho khách hàng những lợi ích nhất định nhằm xúc tiến bán hàng . Các hình thức khuyến mại chủ yếu : Giảm giá , phân phát mẫu hàng miễn phí, phiếu mua hàng ,trả lại một phần tiền , phần thưởng cho khách hàng thường xuyên , dùng thử hàng hoá không phải trả tiền , phần thưởng ,tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo ,thêm hàng hoá không tăng giá ... Hội chợ triển lãm: Triển lãm thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại thông qua việc trưng bầy hàng hoá ,tài liệu về hàng hoá để giới thiệu, quảng cáo nhằm mở rộng và thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá . Hội chợ thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại tập trung trong một thời gian và một địa điểm nhất định, trong đó tổ chức ,cá nhân sản xuất kinh doanh được trưng bầy hàng hóa của mình nhằm mục đích tiếp thị , ký kết hợp đồng mua bán hàng hoá. Chào hàng : Chào hàng là một đề nghị giao kết hợp đồng mua bán hàng hoá trong một thời gian nhất định , được chuyển giao cho một hay nhiều người đã xác định và phải có cácnội dung chủ yếu của hợp đồng mua bán hàng hoá . Chào hàng được thực hiện thông qua việc tiếp xúc với khách hàng cụ thể nên khả năng điều chỉnh thông tin và cách thức tiếp xúc cho phù hợp với những phản hồi của khách hàng hay giải đáp các thắc mắc của khách hàng rất tốt .Chính vì vậy có thể thuyết phục được những khách hàng đặc biệt hoặc trong tình trạng đặc biệt . Để hoạt động chào hàng đạt kết quả cao cần chú ý xây dựng đội ngũ nhân viên chào hàng có trình độ ,hiểu biết về sản phẩm, thị trường , biết nghệ thuật giao tiếp và phù hợp về qui mô với khối lượng công việc dự kiến thực hiện. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác: Các hoạt động khuyếch trương khác có thể nói như hoạt động như tài trợ, hoạt động họp báo , tạp chí của công ty. VIII. CÁC NHẦN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc phát huy tối đakhả năng sản xuất thì vấn đề về chất lượng phải được coi trọng để góp phần làm tăng uy tín trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn có nhu cầu cao hơn về một loại sản phẩm ,vì thế doanh nghiệp không có biện pháp đổi mới công nghệ sản xuất - kỹ thuật sản xuất, đưa ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng thì sớm hay muộn doanh nghiệp sẽ bị đào thải nhất là khi xuất hiện những đối thủ cạnh tranh.Chất lượng sản phẩm đang là một trong những vũ khí cạnh tranh hữu hiệu nhất giữa các nhà sản xuất. Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng,việc sản xuất theo đúng kế hoạch về mặt số lượng cũng ảnh hưởng không nhỏ tới tiêu thụ sản phẩm .Bởi vì nếu sản xuất quá nhiều sản phẩm hàng hóa thì doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ hết và lúc đó hàng hoá sẽ bị tồn đọng trong kho , vốn lưu động sẽ không được luân chuyển và tái sản xuất sẽ gặp trở ngại. Nhưng nếu sản xuất quá ít sản phẩm thì lúc đó doanh nghiệp sẽ không đủ cung cấp hàng hoá cho thị trường và lúc này các đồi thủ cạnh tranh sẽ nhẩy vào chiễm lĩnh thị trường làm cho thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm Giá cả sản phẩm bán ra . Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá , giá cả biểu hiện tổng hợp các quan hệ cung cầu , tích luỹ và tiêu dùng , là quan hệ kinh tế là tiêu chuẩn lựa chọn của doanh nghiệp. Giá bán sản phẩm là một nhân tố ảnh hưởnglớn đến khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ .Chúng có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau ,giá bán càng tăng thì khối lượng hàng hoá tiêu thụ càng giảm và ngược lại.Doanh nghiệp không thể tự áp đặt một mức giá riêng cho sản phẩm của mình một cách chủ quan mà phải đặt giá sản phẩm của mình theo giá của mặt bằng thị trường ( ở đây không xét đến công ty độc quyền) vì vậy doanh nghiệp cần quyết định về kế hoạch sản xuất sản phẩm hàng hoá tiêu thụ và giá cả của chúng như thế nào cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Phương thức thanh toán. Khi chấp nhận tiêu dùng sản phẩm thì khách hàng sẽ lựa chọn loại sản phẩm hàng hoá nào có phương thức thanh toán phù hợp với họ .Vì vậy , nếu doanh nghiệp đa dạng hóa các phương thức thanh toán đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho công tác thanh toán thì sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng đến với mình hơn . Trong trường hợp nhiều doanh nghiệp sản xuất và bán cùng một loại sản phẩm với cùng một mức giá cả và chất lượng thì các điều kiện trong phương thức thanh toán có thể trở thành yếu tố quyết định đối với việc lựa chọn cuối cùng của người mua. Mỗi phương thức thanh toán đều có những lợi thế và bất lợi khác nhau , do vậy doanh nghiệp cần phải năng động trong việc áp dụng đối với mỗi đối tượng khách hàng một phương thức thanh toán riêng cho phù hợp . Khi đó , không những hai bên cùng có lợi mà doanh nghiệp phần nào đó thu hút thêm được nhiều khách hàng hơn và giảm được tỷ lệ vốn bị chiếm dụng. d. Bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có bộ máy tổ chức quản lý tốt sẽ có tác động cả thương mại đầu vào và thương mại đầu ra . Bộ máy quản lý là uy tín ,thể diện cũng như bộ mặt của công ty nó tạo ra nề nếp cũng như định hướng cho hầu hết các công việc trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hóa. Bộ máy tổ chức quản lý không chỉ điều hành công tác sản xuất mà bộ máy này còn trực tiếp điều chỉnh hoạt động tiêu thụ một cách thông suốt về cả khối lương sản phẩm tiêu thụ đến các hình thức giao nhận hàng và phương thức thanh toán từ cấp cao nhất là doanh nghiệp cho đến đơn vị nhỏ nhất của mạng lưới tiêu thụ như các cửa hàng ,đại lý ,người bán buôn ,người bán lẻ . e. Yếu tố con người . Con người là yếu tố quan trọng nhất thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp.Chỉ với những con người có năng lực và tâm huyết ,doanh nghiệp mới có khả năng lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng có hiệu quả như vốn,tài sản ,kỹ thuật ,công nghệ... để khai thác các cơ hội kinh doanh đó . Để đánh giá và phát triển tiềm năng con người ,doanh nghiệp cần chú ý các chỉ tiêu sau :khả năng thu hút và đào tạo một lực lượng có năng suất ,có khả năng phân tích và sáng tạo,chiến lược con người và phát triển nhân lực. f. Mở rộng mạng lưới cửa hàng ,đại lý phân phối sản phẩm . Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm , các đại lý phân phối của doanh nghiệp chính là nơi giao dịch mua bán trực tiếp giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Chính tại đây sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp sẽ được phát đi khắp nơi , doanh nghiệp cần phải có mạng lưới tiêu thụ thì mới có thể tiêu thụ được sản phẩm hàng hoá của mình sản xuất ra từ đó mới có được doanh thu và lợi nhuận . Hơn nữa, tại đây một yếu tố quan trọng nữa là các nhân viên bán hàng ,chính họ sẽ trực tiếp thay mặt cho doanh nghiệp giới thiệu ,quảng cáo ,hướng dẫn và bán sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp cho người tiêu dùng . Vì vậy , doanh nghiệp cần phải mở rộng mạng lưới tiêu thụ ở khắp nơi cũng như việc đầu tư trang thiết bị để nâng cao chất lượng của mạng lưới này và đồng thời cũng phải đào tạo một cách chuyên nghiệp để nâng cao chất lượng phục vụ của các nhân viên tại các đại lý ,cửa hàng này từ đó mới có khả năng nâng cao được sức tiêu thụ của doanh nghiệp . g. Các yếu tố khác . Ngoài các nhân tố chính trên thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm còn chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác. Mức độ đa dạng hóa các loại sản phẩm: Đây cũng là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp .Nếu doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm và sản phẩm đó chỉ có một mẫu mã , một kích thước thì sản phẩm đó của doanh nghiệp sẽ sớm bị đào thải tức là khả năng tiêu thụ sẽ bị giảm dần và đến một mức nào đó thì sẽ không bán được nữa. Bởi vì các đối thủ khác sẽ tung ra thị trưởn._.g sản phẩm tương tự có chất lượng và giá cả giống như sản phẩm của doanh nghiệp nhưng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh luôn có mẫu mã thay đổi,sản phẩm của họ sẽ có nhiều tính năng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng hơn . Cơ cấu mặt hàng ,khả năng kéo dải chu kỳ sống của sản phẩm : Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì luôn phải có một cơ cấu mặt hàng hợp lý lúc đó doanh nghiệp sẽ chú trọng vào sản xuất tiêu thụ các mặt hàng truyền thống có thế mạnh của mình ,những mặt hàng mà nhu cầu thị trường đang đòi hỏi nhiều nhất .Còn các sản phẩm khác thì sản xuất để tiết kiệm nguyên vật liệu , máy móc thiết bị để chúng không có thời gian dỗi . Đối với các sản phẩm mà doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận từ việc tiêu thụ chúng thì doanh nghiệp phải có biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đó từ đó thu thêm được nhiều lợi nhuận hơn. Mức độ kiểm tra các kênh phân phối : Doanh nghiệp làm tốt công tác này thì doanh thu thu được từ việc tiêu thụ sản phẩm càng lớn . Việc kiểm tra càng gắt gao thì các kênh phân phối , các mạng lưới tiêu thụ sẽ nghiêm chỉnh chấp hành quy chế cũng như mệnh lệnh từ doanh nghiệp đưa xuống từ đó mới có thể thu hút thêm được khách hàng cho doanh nghiệp cũng như sẽ giảm được thất thoát hàng hoá trên đường đi tiêu thụ. Các dịch vụ sau bán hàng : Các dịch vụ đó như vận chuyển sản phẩm cho khách hàng , hướng dẫn , bảo quản ,bảo dưỡng . Khi mà các đối thủ cạnh tranh với nhau một cách khốc liệt sản phẩm của các đối thủ đều có chất lượng ,giá cả sản phẩm tương đương nhau thì dịch vụ sau bán hàng này là một yếu tố rất lớn quyết định sự thành công của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh . Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. Nhu cầu thị trường . Nhu cầu của người tiêu dùng luôn gắn chặt với chiến lược tiêu thụ cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Một doanh nghiệp muốn thành công trong sản xuất kinh doanh thì họ phải biết được rằng họ chỉ có thể : "Sản xuất cái mà thị trường cần chứ không thể sản xuất cái mà họ có " nếu không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay nói cách khác không thoả mãn được nhu cầu của khách hàng , người tiêu dùng thì sản phẩm của doanh nghiệp đó sẽ không thể nào tiêu thụ được và chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ bị phá sản .Do vậy cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng xem rằng thị trường (khách hàng ) đang cần cái gì, sở thích của họ ra sao trước khi bước vào sản xuất hoặc thực hiện một chiến lược tiêu thụ một loại sản phẩm hàng hoá nào đó . Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu . Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường , doanh nghiệp cần phải quan hệ , tiếp xúc với năm thị trường cơ bản . Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất chủ yếu lấy từ : thị trường nguyên vật liệu ,thị trường lao động , thị trường vốn ,thị trường công nghệ , thị trường thông tin .Số lượng các nhà cung ứng các yếu tố nói trên có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn tối ưu đầu vào cho doanh nghiệp . Do vậy, để quá trình kinh doanh được tiến hành thường xuyên, ổn định thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung ứng trong mối quan hệ tổng hợp các yếu tố khác,hạn chế đến mức thấp nhất sức ép từ phía nhà cung ứng ,có quan hệ thường xuyên với nhiều nhà cung ứng chủ yếu và tạo ra sự cạnh tranh giữa họ . c. Các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh sẽ là người chiếm giữ một phần thị trường sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh và luôn có ý định mở rộng thị trường ,thậm chí thu hút khách hàng của doanh nghiệp .Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn và sức mạnh thị trường. Do vậy ,doanh nghiệp cần tìm mọi cách để nắm bắt và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh như : Chính sách giá cả , chính sách sản phẩm , chính sách quảng cáo ,khuyếch trương. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh thông thường nghiên cứu hai đối tượng sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại : là những nhà sản xuất đang cung cấp những sản phẩm , dịch vụ như doanh nghiệp . Họ là người đang chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ý định mở rộng thị trường . Đây là đối tượng mà doanh nghiệp phải quan tâm nhiều nhất . Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng : là những doanh nghiệp có thể và có khả năng tham gia sản xuất ,cung cấp sản phẩm hàng hóa , dịch vụ giống như doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này thường xuất hiện với những khả năng về công nghệ ,vốn lớn nó thường có những sản phẩm thay thế ưu việt hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang sản xuấ d. Khách hàng (người tiêu dùng ). Khách hàng và sức ép từ phía khách hàng có tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khách hàng và nhu cầu của khách hàng quyết định quy mô và cơ cấu nhu cầu của thị trường của doanh nghiệp . Đó là yếu tố quan trọng nhất khi tiến hành kế hoạch hoạch định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Do vậy ,để nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp phải duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng cũ và lôi cuốn tạo niềm tin với khách hàng mới . Nói cách khác là doanh nghiệp luôn luôn phải giữ được "chữ tín " với khách hàng của mình muốn làm được điều đó thì không có cách nào khác là doanh nghiệp phải quan tâm ,chăm sóc phân tích sự biến động của nhu cầu sản phẩm của khách hàng và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó . Doanh nghiệp phải luôn đặt khách hàng vào vị trí trung tâm trong "bộ ba chiến lược". Doanh nghiệp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Môi trường văn hoá - xã hội : Ở đây quan tâm đến sự ảnh hưởng của các yếu tố này trong việc hình thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp . Các thông tin thường sử dụng là : dân số ,xu hướng vận động của dân số ,thu nhập và phân bổ của người tiêu dùng ... Môi trường chính trị - pháp luật : Các yếu tố thuộc môi trường chính trị -pháp luật chi phối mạnh mẽ đến khả năng hình thành cơ hội và khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tính ổn định và hoàn thiện của hệ thống pháp luật cũng như hiệu lực thi hành là điều kiện đầu tiên và quan trọng cho các doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh tế và công nghệ : Các yếu tố quan trọng cần chú ý là : Tiềm năng kinh tế ,sự thay đổi về cơ cấu kinh tế ,tốc độ tăng trưởng kinh tế ,lạm phát ,xu hướng đóng mở của nền kinh tế , tỷ giá hối đoái và khả năng chuyển đổi của đồng nội tệ , hệ thống thuế , mức độ hoàn thiện và thực thi . Cơ sở hạ tầng ,trình độ trang thiết bị công nghệ ,khả năng nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế . CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM SƠN Ở CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY Quá trình hình thành và phát triển của công ty . Quá trình hình thành. Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên thuộc tổng công ty hóa chất Việt Nam ,công ty được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ 01/09/1970 với tên gọi ban đầu là Nhà máy Sơn mực in tổng hợp theo quyết định số :1083/HC-QLKT ngày 11/08/1970 của Tổng cục trưởng tổng cục hóa chất . Nhà máy sơn mực in tổng hợp ra đời trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in vụ sản xuất Bộ văn hóa và một kho nguyên liệu của công ty Cao Su Sao Vàng. Với đội ngũ cán bộ nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân đông đảo ,được đào tạo tại các nước xã hội chủ nghĩa trở về . Sau 4 năm vừa xây dựng vừa sản xuất ,nghiên cứu ,áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật ,năm 1974,Công ty đã khánh thành cơ sở 2 tại xã Thanh Liệt - Thanh Trì - Hà Nội. Tại đây lắp đặt hệ thống nhựa Alkyd đầu tiên ở nước ta, đánh dấu một bước phát triển của ngành sơn Việt Nam . Nhà máy ra đời đã đáp ứng một phần nhu cầu về sơn và mực in cho nền kinh tế quốc dân , đặc biệt là trong quốc phòng ,công nghiệp .... Trong suốt thời kỳ 1970-1985 , công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao . Năm 1986, nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , công ty không còn được bao cấp nên gặp nhiều khó khăn : sản phẩm ứ đọng,sản xuất cầm chừng ,công nhân không có việc làm ...Nhưng những nỗ lực không ngừng của toàn bộ CBCNV , công ty đã khắc phục dần khó khăn và từng bước đi lên . Năm 1993 , theo quyết định số 295/QĐ (24/5/1993) của bộ công nghiệp , nhà máy đổi tên thành : Tên công ty : CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI Tên giao dịch: HASYNPAINTCO (Hanoi Synthetic Paint Company) Đặt trụ sở chính tại : Xã Thanh Liệt , huyện Thanh Trì ,TP Hà Nội. Cơ sở sản xuất 2 : Số nhà 86 ,Phố Hào Nam, Phường Ô Chợ Dừa , quận Đống Đa ,TP Hà Nội. Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, tăng cường hợp tác quốc tế ,lần lượt năm 1996,1997 công ty ký hợp đồng hợp tác kinh doanh với hãng PPG về sơn ô tô , với hãng Misui, Kawakami, về sơn xe máy . Năm 1998, công ty đã lắp đặt dây chuyền nhựa Alkyd điều khiển tự động , nâng công suât sản xuất nhựa từ 600 tấn/năm lên 3000 tấn /năm. Năm 1999, công ty được cấp chứng chỉ ISO 9002. Sau hơn 30 năm hoạt động ,đặc biệt là trong 10 năm gần đây ,công ty đã phát triển mạnh cả về thế và lực . Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trong 10 năm qua đạt 20% /năm , giá trị tổng sản lượng tăng 9 lần , công suất thiết kế tăng lên 4,5 lần so với năm 1991 tạo ra nhiều việc làm và đưa số lao động lên gấp 1,5 lần . Nhãn hiệu Sơn Tổng Hợp -hình con đại bàng được khách hàng tín nhiệm. Với khẩu hiệu "Sơn trên mọi chất liệu,trong mọi lĩnh vực ", công ty tích cực đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như năng lực sản xuất . Với những thành tích đã đạt được công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã được tặng thưởng hạng nhất trong năm 2000. b. Quy mô của công ty qua các giai đoạn . Chỉ tiêu Đơn vị 1970 1992 1998 2000 2002 Tổng số vốn kinh doanh Trđ 1.6 3414 43481 44481 64.000 Năng lực sản xuất Tấn 10 821 3.842 4.800 6.000 Nộp ngân sách Trđ 1.298 6984 6722 11953 Số lao động Người 18 289 377 420 520 Quy mụ của cụng ty c. Chức năng nhiệm vụ của công ty. Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là một pháp nhân kinh doanh ,tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh .Nhiệm vụ của công ty là tuân thủ các nguyên tắc của hạch toán kinh doanh ,chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách của nhà nước và quy định của pháp luật ,đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của DN Giám đốc Các trợ lý giám đốc Phòng tài chính Phòng chất lượng Phòng hợp tác quốc tế Phòng thị trường Phòng quản lý vật tư Phòng tổ chức nhân sự Phòng cơ điện Phòng tiêu thụ Phòng quản trị đời sớng phân xưởng tổng hợp nhựa PX sơn xe máy cao cấp Phân xưởng sơn công nghiệp Phân xưởng sơn tường Phân xưởng cơ khí Phân xưởng năng lượng Đội xây dựng cơ bản PGĐ Bộ máy tổ chức công ty sơn tổng hợp xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng.Đặc điểm của trực tuyến là lãnh đạo trực tiếp ,đặc điểm của chức năng là trợ giúp. Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của mỗi bộ phận Giám đốc : Là người đại diện cho công ty ,quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng . Giám đốc phụ trách chung mọi mặt của công ty ,chịu trách nhiệm trước cơ quan Nhà nước và cơ quan chủ quản cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Phòng tổ chức nhân sự : Tham mưu cho giám đốc về chính sách lao động, tiền lương , nội quy và quy chế trong công ty . Phòng kỹ thuật : Xây dựng và quản lý quy trình công nghệ , nghiên cứu và thiết kế sản phẩm , tư vấn khách hàng . Phòng tài vụ : Tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành sản phẩm ,theo dõi sự vận động của dòng tiền ,đảm bảo hoạt động kinh doanh được liên tục. Phòng vật tư : Mua sắm vật tư kỹ thuật phục vụ sản xuất kinh doanh. Phòng hợp tác quốc tế và đảm bảo chất lượng : Duy trì và phát huy hiệu qủa hợp tác quốc tế ,xây dựng ,áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9002. Phòng cơ điện : Lập kế hoạch tổ chức điều hành sửa chữa cải tiến máy móc thiết bị , soạn thảo các quy trình ,quy phạm về vận hành mới. Phòng kế hoạch : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh , điều độ sản xuất , tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm . Phòng thị trường :Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu khách hàng, tiến hành các hoạt động Marketing , giới thiệu và bán sản phẩm , thực hiện dịch vụ trước và sau bán . Phòng tiêu thụ : Bán hàng và ký kết hợp đồng bán hàng ,chăm sóc khách hàng ,thông tin đến khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm , dự trữ thành phẩm . Phòng quản trị đời sống : Chăm lo đời sống của CBCNV trong công ty, cảnh quan môi trường ,giải quyết mối quan hệ giữa công ty với chính quyền và nhân dân điạ phương , giới thiệu sản phẩm tại công ty. Sáu phân xưởng sản xuất và phục vụ sản xuất . 3. Hoạt động kinh doanh của công ty . Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty . Sản phẩm chính : sơn ,mực in ,keo , các chất phủ bề mặt , bột mầu các loại và các chất phụ gia . Sản phẩm phụ : cung cấp dịch vụ sơn công trình . Hệ thống cung ứng nguyên liệu cho công ty . Nguyên liệu : Nhựa tổng hợp , dung môi , bột độn , bột mầu ,chất phụ gia. Nguồn nguyên liệu: Nguồn nhập khẩu : Các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng hợp ( trừ Alkyd), chất phụ gia ,lá sắt từ nhiều nước như : Malaysia, Ấn độ , Nhật Bản , Trung Quốc ... Nguồn trong nước : Các nguyên liệu được đảm bảo bằng nguồn trong nước như một số dầu thực vật , nhựa Alkyd bột độn. Hệ thống khách hàng của công ty . Đối tượng khách hàng của công ty gồm người tiêu dùng cá nhân và người mua công nghiệp, người mua trung gian ,tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành ở miến Bắc và miền Trung . Hiện nay , công ty có hơn 170 khách hàng thường xuyên là DNNN, trong đó có 9 DNTM . Ngoài ra, công ty cũng thiết lập được mạng lưới tiêu thụ trên 28 đại lý ở 12tỉnh thành. TT Tên tỉnh Số lượng TT Tên tỉnh Số lượng Bắc Giang 1 Nam Định 2 Bắc Ninh 1 Thanh Ho ỏ 2 Hà Nội 11 Quảng Ninh 2 Hà Tây 2 Ngh ệ An 2 Hải Dương 2 Thái Bình 1 Hưng Yên 1 Thái Nguyên 1 Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng tỏc quản trị tiờu thụ sản phẩm ở cụng ty Sơn tổng hợp Hà Nội Đặc điểm sản phẩm và thị trường. Đặc điểm sản phẩm. Công ty sơn Tổng Hợp Hà Nội chuyên sản xuất sản phẩm sơn. Sản phẩm của công ty đa dạng chủng loại, với nhiều mức chất lượng khác nhau, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công ty được sử dụng trong nhiều ngành kinh tế như : công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, thuỷ lợi, quốc phòng và phục vụ dân sinh. Các nhóm sản phẩm chủ yếu của công ty như sau: Sơn Alkyd : Là sản phẩm truyền thống của công ty, có chất lượng vừa phải, giá thấp, đáp ứng nhu cầu bình dân. Sơn trang trí bảo vệ mau khô.Là sơn chịu nhiệt tốt sử dụng cho cầu cống, máy móc và cầu kiện sắt thép trong các nhà máy hoá chất,công trình thuỷ lợi nhà máy xi măng. Sơn chịu hoá chất, môi trường ẩm ướt, muối mặn Sơn chịu nhiệt: Sử dụng làm sơn lót và sơn phủ cho các thiết bị chịu nhiệt Sơn giao thông : Gồm sơn phản quang, sơn vạch đường bộ, đường băng trong sân bay, sơn tầu hoả, sơn tầu biển. Sơn công trình kiến trúc bao gồm: Sơn chống thấm: Để chống thấm trần nhà, tường nhà, sơn bê tông, sơn cao cấp cho ôtô, xe máy. Đặc điểm thị trường và thị trường mục tiêu. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã có vị thế vững chắc tại thị trường miền Bắc như : Thị trường Hà Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc... công ty đã hợp tác có hiệu quả với hãng PPG(Mỹ). Cung cấp sơn và dịch vụ kỹ thuật cho hãng ôtô FORD VN. Hợp tác với hãng KAWAKAMI-MíTUI(Nhật Bản) và cung cấp sơn cho YAMAHA... chiếm tới 99% doanh thu trên cả nước đạt 126.146 tỷ năm 2002.Trong đó doanh thu thông qua hợp tác chiếm trên 30% tổng doanh thu. Đi đôi với duy trì,giữ vững thị trường truyền thống tại các tỉnh phía Bắc công ty đã thực hiện chiến lược tiếp cận và mở rộng thị trường với các tỉnh miền trung và miền Nam. Tại thị trường miền Nam công ty đã xây dựng nhà phân phối là công ty trách nhiệm hữu hạn Khôi Minh. Hình thành hệ thống nhân viên tiếp thị Sơn Tổng Hợp tại thành phố Hồ Chí Minh qua việc bán cho các dự án, bán cho doanh nghiệp nhà nước, chào bán cho các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu lựa chọn sử dụng như: Hoà Phát,Hoa Lâm và một số đơn vị lắp ráp xe đạp, xe máy... và bước đầu đã đạt khả quan. Tại thị trường Hải Phòng công ty đã mở văn phòng giao dịch tại 22A Minh Khai và đã bắt đầu đi vào hoạt động 11/2001 từng bước cạnh tranh với sơn Hải Phòng. Phát triển sơn ôtô, xe máy, đặc chủng, sơn dân dụng... là lợi thế cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Hình thành hệ thống khách hàng trực tiếp tại Hải Phòng như: công ty Vĩnh Hoà, Minh Thành. Bên cạnh việc phát triển thị trường theo khu vực địa lý Công ty tiếp tục khai thác tại các thị trường truyền thống qua việc thu hút khách hàng mới như: cung cấp sản phẩm sơn cho honda VN LISOHAKA coltd, LY HÔNG KINH.Và đặc biệt công ty đã cung sản phẩm của mình cho công trình xây dựng sân vận động quốc gia để phục vụ SEAGAME. Hiện nay, nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá,đòi hỏi phải có một cơ sở hạ tầng phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế. Cũng như nhu cầu xây dựng các khu công nghiệp, nhu cầu nhà ở, công sở, trường học, đường xá... ngày càng tăng nhanh. Bên cạnh đó các doanh nghiệp sản xuất có sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp cũng tăng nhanh về số lượng và tăng nhanh về quy mô sản xuất như các hãng sản xuất FORD VN, KAWAKAMI, HONDA VN, YAMAHA... đã là khách hàng thường xuyên và liên tục của công ty. Qua đó chúng ta thấy tiềm năng thị trường sản phẩm của công ty là rất to lớn và đầy hứa hẹn. Đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt tương lai. Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường, thậm chí thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn và sức mạnh thị trường. Do vậy, doanh nghiệp cần phải nắm bắt và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong như: chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách quảng cáo, khuyếch trương. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh thông thường nghiên cứu hai đối tượng sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại:Là những nhà sản xuất đang cung cấp những sản phẩm dịch vụ tương tự như doanh nghiệp. Họ là những người đang chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ýđịnh mở rộng thị trường.Đây là đối tượng mà doanh nghiệp cần phải quan tâm nhiều nhất. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:Là những doanh nghiệp có thể và có khả năng tham gia sản xuất, cung cấp sản phẩm hàng hoá,dịch vụ giống như doanh nghiệp.Những doanh nghiệp này thường xuyên xuất hiện với những khả năng về công nghệ, vốn lớn nó thường có những sản phẩm thay thế ưu việt hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang sản xuất. Hiện nay có một số doanh nghiệp đang sản xuất và tiêu thụ sơn tại Việt Nam STT Tên doanh nghiệp Địa chỉ SL Mặt hàng sản xuất kinh doanh 1 Sơn Tổng Hợp Hà Nội Hà Nội 6000 Nhựa Alkyd, sơn CN, trang trí, giao thông, sơn ôtô, xe máy 2 Sơn Hà Nội Hà Nội 2000 Sơn dân dụng,dầu truyền thống. 3 Sơn Hải Phòng Hải Phòng 2000 Sơn trang trí, sơn tầu biển 4 Sơn Bạch Tuyết HCM 6000 Sơn Alkyd 5 Sơn Á Đông HCM 2000 Sơn dàn khoan, sơn trang trí, sơn tầu biển 6 Sơn expo HCM 4000 Sơn trang trí dân dụng 7 Sơn Tison HCM 2000 Sơn dân dụng 8 Sơn ICI Việt Nam HCM 5000 Sơn nước nhũ tương, sơn CN,sơn ôtô... 9 Sơn Nippon Đà Nẵng 6000 Sơn CN, sơn nước, sơn ôtô,xe máy 10 Sơn Đồng Nai Đà Nẵng 5000 Sơn nước, sơn trang trí 11 Sơn Joton Việt Nam Sông Bé 1000 Sơn bột, sơn CN, sơn tầu biển 12 Sơn TOA Việt Nam Đà Nẵng 5000 Sơn CN, sơn ôtô,xe máy 13 Liên doanh Interpain Đà Nẵng 2000 Liên doanh với Anh 14 Hach (Austraylia) Sông Bé 6000 100% vốn nước ngoài Cỏc đối thủ cạnh tranh Qua bảng số liệu trên ta thấyCông ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sơn tại Việt Nam. Với sản lượng 6000 tấn/năm và mặt hàng sản phẩm đa dạng và phong phú phần nào đã đáp ứng được nhu cầu thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn. Bước đầu đã tạo ra được ưu thế cạnh tranh so với doanh nghiệp khác về công nghệ: là công ty duy nhất có dây truyền sản xuất khép kín,công nghệ tiên tiến và khá hiện đại,đặc biệt là có sự sáng suốt của ban giám đốc và đội ngũ công nhân lành nghề đã đem lại triển vọng phát triển và chiếm lĩnh thị trường trong nước và hướng ra xuất khẩu. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Kết quả tiêu thụ theo khu vực địa lý : Hiện nay thị trường của công ty chỉ tập trung tại khoảng 10 tỉnh ở miền Bắc và bắc trung bộ như : Hà Nội, Hà Tây, Quảng Ninh, Hải Dương... chiếm khoảng 84.5% doanh thu toàn công ty, riêng Hà Nội đã chiếm gần 50% của cả công ty. Tỉ lệ trên cho thấy phạm vi thị trường công ty còn hẹp, công ty hầu như chỉ bán sản phẩm ra khu vực lân cận. Lí giải cho thực tế này : một là, Hà Nội và một số tỉnh lân cận vốn là thị trường truyền thống của công ty; hai là, việc triển khai chính sách phát triển thị trường mới (thông qua việc xây dựng các nhà phân phối tại Hải Phòng cho thị trường Đông Bắc; tại Đà Nẵng cho miền Trung; tại TPHCM cho thị trường miền Nam) chưa đạt hiệu quả cao; ba là, cơ chế giá chưa hợp lí (tỉ lệ chiết khấu bán hàng không hấp dẫn, chiết khấu vận chuyển theo vùng không hợp lí); bốn là hệ thống thông tin và quảng cáo hầu như chỉ tập trung ở khu vực phía Bắc. Bên cạnh thị trường truyền thống, sản phẩm của công ty đã xuất hiện trên nhiều thị trường mới như : TPHCM, các tỉnh miền nam trung bộ (Huế, Đà Nẵng...), các tỉnh miền núi phía bắc (Lạng Sơn, Hoà Bình, Lai Châu, Cao Bằng...). Có 3 con đường đưa sản phẩm công ty đến các thị trường này : một là, qua nhà phân phối khu vực; hai là qua những người trung gian (ở Huế, Hoà Bình); ba là theo chân các công trình hoặc người mua công nghiệp (ở Lạng Sơn, Cao Bằng, Quảng Bình). Riêng cách thứ 2 cho thấy hoặc là công ty cần phải chủ động phát triển mạng đại lý thay cho các trung gian tự phát, hoặc là cần nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà phân phối tại khu vực. Đơn vị: % Tỉnh 2001 2002 Hà Nội 49.97 46.05 Hà Tây 4.79 6.51 Quảng Ninh 5.87 5.20 Hải Dương 4.31 5.05 Nam Định 5.18 4.58 Thanh Hoá 4.38 4.02 Nghệ An 3.19 3.86 Thái Bình 3.45 3.47 Hưng Yên 2.39 3.31 Bắc Ninh 2.91 2.51 TT khác 13.57 15.44 Cơ cấu thị trường năm 2001-2002 CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG NĂM 2002 (Nguồn : Công ty) TỈ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH THU CÁC THỊ TRƯỜNG NĂM 2002 SO 2001 TT Tỉnh %tăng so với 2001 1 Các tỉnh miền núi phía bắc 90.00 2 Hưng Yên 48.21 3 Hà Tây 45.60 4 Nghệ - tĩnh 39.46 5 TPHCM 32.38 6 Haỉ Dương 25.47 7 Thái Nguyên 11.26 8 Thái Bình 7.56 9 Vĩnh Phú 3.80 10 Bắc Giang 2.62 11 Hà - Nam - Ninh 0.81 12 Hà Nội 0.49 13 Thanh Hoá -1.85 14 Hải Phòng -2.64 15 Quảng Ninh -5.35 16 Bắc Ninh -7.01 17 Các tỉnh nam trung bộ -21.06 Tổng 10.75 Qua bảng trên ta thây có mốt số thị trường công tác tiêu thụ sản phâm đạt kết quả rất tốt(Hưng Yên, Hà Tây, Nghệ Ạn ..) Tuy nhiên, lại có một số thị trường lại có triều hướng giảm sút như: Quảng Ninh, Thanh Hoá, Hải Phòng,Các tỉnh nam trung bộ.Tình hình giảm sút có rất nhiều lý do có thể do tại đó sản phẩm của công ty bị cạnh tranh quyết liệt, giá cả sản phẩm chưa hợp lý, chất lượng sản phẩm yếu kém hay các nhà phân phối trung gian chưa làm tốt nhiệm vụ của mình như tại thị trường các tỉnh miền Nam Trung Bộ TT Tỉnh 2001 2002 1 Huế 60 78 2 Đà Nẵng 113 39 3 Bình Định 19 21 4 Quảng Trị 0 7 5 Quảng Ngãi 0 3 6 Quảng Bình 0 1 Cộng 192 152 Tỡnh hỡnh tiờu thụ tại cỏc tỉnh miền nam trung bộ Qua bảng trên ta thấy nhà phân phối Đà Nẵng đó khụng làm tốt nhiờm vụ phõn phối tại vựng này cũng nh ư công tác tiêu thu sản phẩm V ỡ v ậy c ụng ty c ần ph ải t ỡm hi ểu nguy ờn nh õn để hoặc là hỗ trợ cho nhà phân phối hoặc tỡm kiếm nhà phõn phối khỏc. Kết quả tiêu thụ theo sản phẩm : Sản phẩm của công ty khá đa dạng, trong đó có thể chia làm 2 nhóm chủ yếu : nhóm sơn thông dụng (sơn Alkyd là loại sơn có giá trị thấp hơn, đáp ứng các nhu cầu vừa phải) và sơn đặc biệt (các loại sơn còn lại, có giá trị cao chủ yếu phục vụ trong lĩnh vực công nghiệp có yêu cầu đặc biệt). Trong đó sơn thông dụng chiếm tỉ trọng lớn (hơn 86% sản lượng) và 70% doanh thu toàn công ty. Nhóm sơn đặc biệt chỉ chiếm chưa đến 15% sản lượng và 30% doanh thu công ty. Nguyên nhân thứ nhất là, nhóm sơn alkyd là sản phẩm truyền thống của công ty, vốn đã có thị trường ổn định, là vật tư của nhiều ngành công nghiệp truyền thống như : sơn kết cấu nhà xưởng, máy móc, sản xuất xe đạp, quạt, khoá... cũng như được tín nhiệm trong lĩnh vực quốc phòng và dân sinh. Thứ hai là, sơn alkyd của công ty có tính cạnh tranh cao : giá tương đương nhưng chất lượng hơn hẳn các loại sơn cùng loại như : sơn Hà Nội, sơn Thăng Long, Minh Xuân, Uralphanic (Thái Lan), sơn Hải Phòng...Thứ ba là, bản thân nhóm sơn alkyd công ty cũng đã đa dạng hoá nhiều loại vói mức chất lượng và màu sắc khác nhau, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường : sơn alkyd thông dụng, sơn alkyd đặc biệt, alkyd đặc biệt mau khô. Điều này không những giữ vững qui mô sản xuất mà còn nâng cao giá trị sản xuất của công ty trong các năm vừa qua, góp phần củng cố thị trường truyền thống của công ty và giúp công ty phát triển thành nhà cung cấp sơn công nghiệp hàng đầu trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay. Bên cạnh sản phẩm sơn truyền thống, công ty cũng đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới có chất lượng cao (sơn polyurethan, sơn xe máy...) đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội hoặc có những tính năng đặc biệt (sơn chịu nhiệt, sơn chịu hoá chất, sơn sàn thi đấu...). Đến nay nhóm sơn đặc biệt chiếm gần 1/3 doanh thu toàn công ty và đây cũng là hướng phát triển sản phẩm mới của công ty. Qua quá trình tung sản phẩm ra thị trường, công ty đã có những điều chỉnh về cơ cấu sản phẩm và từ đó định hướng tập trung đầu tư cho sản phẩm sơn kẻ đường, sơn sàn công nghiệp, sơn xe máy. So sánh 2 năm 2001 và 2002 sản lượng các loại sơn kẻ đường (sơn AC), sơn sàn (sơn EP), sơn xe máy (sơn PU) đều tăng. Ngoài ra đối với sơn AM (là loại sơn sấy sử dụng trong sản xuất công nghiệp), công ty đang dần lấy lại thị trường của mình do nhiều nhà sản xuất sau một thời gian ồ ạt sử dụng sơn Kim Sơn đã quay lại sơn Đại Bàng do có chất lượng cao hơn. Riêng về nhóm sơn tường, hiện nay công ty không đầu tư sản xuất sẵn mà chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng. Chính vì vậy sản lượng cũng như tỉ trọng doanh thu đều giảm. Có thể nói hướng phát triển sản phẩm mới có giá trị cao là hướng đi đúng của công ty vì nó phù hợp với xu hướng phát triển công nghiệp và đời sống của người dân. Tuy vậy đây là những sản phẩm tương đối "kén", nghĩa là đòi hỏi cao các dịch vụ trước, trong và sau bán (tư vấn kỹ thuật, giám sát thi công, bảo hành), vì vậy công ty cần phát triển hình thức bán hàng phù hợp (chào hàng đến tận chân công trình, bán hàng theo cấp quản lí...). KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO SẢN PHẨM 2001-2002 Loại sơn % 2001 2002 AK 86.34 86.74 EP 3.02 2.81 AM 2.01 2.09 PU 1.86 1.86 AC 1.41 1.55 PA 1.45 1.45 ACNC 0.23 0.24 CSC 0.23 0.23 Sơn nước 0.29 0.22 SP khác 3.16 2.81 Cộng 100.00 100.00 (Nguồn : Công ty) Theo khách hàng : Số lượng chủng loại sơn của công ty gần 50 loại, được sử dụng trong cả lĩnh vực công nghiệp, quốc phũng, giao thụng và dõn dụng. Khỏch hàng của cụng ty bao gồm cỏc cỏ nhõn và tổ chức. Ngay bản thõn tổ chức cũng cú cỏc mục đích khác nhau. Người ta có thể sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất hay tư liệu tiêu dùng. Để thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược khách hàng và lựa chọn các phương án tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng, có thể chia khách hàng của công ty thành 3 nhúm : Nhóm 1 : gồm khách hàng là người mua lẻ trực tiếp, chiếm khoảng 5% doanh thu toàn công ty, chủ yếu thông qua 6 cửa hàng bán lẻ. Số khách hàng này tỡm đến công ty có hai lí do : một là, khách hàng muốn mua tại các cửa hàng của công ty để đảm bảo độ tin cậy; hai là do cơ chế giá của công ty chưa thực sự hợp lí, vỡ vậy tạo ra sự cạnh tranh về giỏ giữa cỏc đại lí và chính công ty. Nhóm 2 : gồm khách hàng là những người mua công nghiệp, sử dụng sơn làm nguyên liệu hoàn thiện sản phẩm. Đây là nhóm khách hàng mua lớn, ổn định nhưng đặc biệt "khó tính", yêu cầu cao về chất lượng, về thời hạn giao nhận, thanh toán, các dịch vụ hỗ trợ bán hàng khác (tư vấn kĩ thuật, bảo hành...). Đây là đối tượng khách hàng quan trọng, chiếm khoảng 25% doanh thu thực hiện toàn công ty. Hiện nay công ty bán hàng cho nhóm khách hàng này theo 2 cách : một là, chào hàng đến chân công trỡnh và tham gia đấu thầu; hai là khách hàng tự tỡm đến mua do uy tín lâu năm của công ty . Trong đó cách 2 hiện là chủ yếu. Với đặc điểm của nhóm khách hàng cũng như đặc điểm của sản phẩm mà họ lựa chọn, công ty cần nhanh chóng đẩy mạnh các hoạt động bán hàng trực tiếp, có vậy mới nâng cao độ thoả món của khỏch hàng và sức cạnh tranh trờn thị trường. Nhúm 3 : gồm khỏch hàng là cỏc trung gian thương mại. Đây là nhóm khách hàng đặc biệt quan trọng, chiếm khoảng 70% doanh thu toàn công ty. Do hơn 85% sản phẩm của công ty là sơn thông dụng, có đặc điểm là giá trị không cao, sử dụng đơn giản, đối tượng người mua không chọn lọc; cộng vào đó là công ty chưa có một mạng lưới phân phối cơ hữu ở các tỉnh, vỡ vậy mạng lưới đại lí và trung gian sẽ đảm bảo cho việc đưa sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng. Hơn cả thế, việc phát triển mạng lưới bán hàng trung gian thay thế hoàn toàn hệ thống các cửa hàng trực thuộc sẽ giúp công ty tập trung vào một số đầu mối, nâng cao hiệu quả bán hàng (tương tự việc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng). Tuy vậy để có thể thực hiện được điều đó công ty cần điều chỉnh cơ chế giá, đảm bảo sức hấp dẫn và công bằng đối với các đại lí. Đơn vị: % Nhúm khỏch hàng 2001 2002 Nh úm 1 10 5 Nh úm 2 30 25 Nh úm 3 60 70 T ỉ l ệ % doanh thu của cỏc nhúm khỏch hàng Kết quả tiêu thụ qua kênh phân phối Công ty Sơn tổng hợp Hà nội hiện nay sử dụng hỗn hợp hai loại kênh tiêu thụ trực tiếp và giỏn tiếp Lực lượng bán hàng cơ hữu Phòng Thị trường-Tiêu Thụ Các nhà P/P Các đại lý ở các tỉnh 6 CH ở Hà Nội Bộ phận BH trực tiếp Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối: Đơn vị:% ĐL >50 + Nhà P.P Kênh khác 2001 2002 2001 2002 56.43 66.._.canh tranh bằng chất lượng. Nhưng nhìn trung đến nay sức cạnh tranh của ản phẩm trong nước còn yếu nhất la trên thị trường mà bộ phận dân cư có thu nhập cao. Hiện trạng máy móc, thiết bị và công nghệ ở các nhà máy sơn cũ kỹ, lạc hậu, trang bị mới còn ít và không đồng bộ, năng xuất va chất lượng thấp. các công nghệ mới mà thế giới đã đưa vào sản xuất từ 20 năm nay như công nghệ sản xuất sơn có thành phần bột đóng rắn bằng tia cực tím, sơn huyền phủ nước - Silicol... hiện nước ta còn chưa có. Cùng với công nghệ sản xuất sơn và thiết bị thi công ở nước ta con rất lạc hậu, hạn chế rất lớn khả năng ứng dụng các loại sơn mới vào sản xuất, hạn chế chất lượng thi cônh. Bởi vì mỗi loại sơn đòi hỏi một kỹ thuật sơn phù hợp như kỹ thuật sơn tình điện dùng cho sơn nước tĩnh điện... Ngoài ra, các thiết bị thi công như thiết bị làm sạch bề mặt, thiếtbị sấy... Cũng chưa được đầu tư sản xuất. Bên cạnh đó, tâm lý thích hàng ngoại của người tiêu dùng sơn hàng rào thuế quang là những vật cản cho sự phát triển của ngành sơn. Lực lượng nghiên cứu về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sơn chủ yếu tập chung ở các viện chuyên ngành và một số trường đại học. Kinh phí nghiên cứu do nhà nước cấp có hạn và những kết quả nghiên cứu khoa học chỉ được ứng dụng ở quy mô nhỏ. Hiện nay, nhà nước chưa có quy định cụ thể về vấn đề sử dụng các kết quả nghiên cứu do kinh phí nhà nước cấp. Mối liên hệ giữa các cơ sở nghiên cứu và sản xuất cung như người tiêu dùng chưa gắn bó chặt chẽ nên kết quả triển khai còn nhiều hạn chế, chưa phát huy được vốn chất xám và thiết bị nghiên cứu của các cơ sở nghiên cứu đối với sản xuất. Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001 đến 2005: Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2001 đến 2005. Tại đại hội công nhân viên chức toàn công ty đầu năm 2003, toàn thể CBCNV trong công ty đã nhất trí theo đuổi định hướng đa dạng hoá chủng loại và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hợp tác quốc tế va mở rộng thị trường. - Về sản phẩm: Công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát, nghiên cứu và thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới, trong đó đa dạng hoá nhóm sơn đặc chủng là một hướng ưu tiên. Son hệ dung môi trong 5 năm tới vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty. Tuy vậy, công ty cũng có một hướng phát triển sản phẩm có hàm lượng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi, sơn nước tính điện. Đó la hướng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đưa sản phẩm của công ty ứng dụng rộng rãi hơn vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy, sản xuất vật liệu ngành điện lạnh ...(sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất), và lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp). Đối với sơn cao cấp hệ này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng cường hợp tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ. Chất lượng sản phẩm: tiếp tục nâng cao chất lượng sơn các loại, duy trì hình thức sản xuất theo yêu cầu về sản phẩm có chất lượng cao hơn, áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9002. Hoàn thiện các loại bao bì. Như vậy, Cơ cấu sản phẩm của công ty sẽ dịch chuyển theo hướng tăng dần tỷ trọng sơn đặc chủng và cao cấp, giảm dần tỷ trọng sơn thông dụng. Đến năm 2005 tỷ trọng sơn thông dụng chiếm khoảng 40% và hệ sơn dung môi hữu cơ chiếm khoảng 90% tổng doanh thu công ty. - Về thị trường: Mở rộng thị trường tiêu thụ tại các khu vực miền trung và miền nam. Trong tâm để đưa sản phẩm của công ty vào là thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Trước mắt công ty sẽ thành lập một văn phòng đại diện ở thành phố Hồ Chí Minh va thông qua một sản trung gian thương mại đã có quan hệ tin cậy với công ty, sau đó đã kiểm soát được tình hình, công ty mới thiết lập mạng lưới đại lý tại đây. Củng cố thị trường truyền thống ở miền bắc và bắc trung bộ. Công ty sẽ tuyển thêm đại lý ở các tỉnh các thị trưởng mà số đại lý còn ít như Nghệ An, Đà Nẵng, Quảng Ninh... Đối với một số thị trường đang bị bỏ trống như các tỉnh miền núi phía Bắc, các tỉnh duyên hải miền nam trung bộ Công ty sẽ tuyển đại lý để xây dựng họ thành các nhà phân phối như đã làm đối với thị trường. Như vậy trong tâm trong kế hoạch mở rộng thị trường của công ty là thì trường miền bắc, Vinh, Đà Nẵng và lân cận, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Về khách hàng : Tăng cường tìm kiếm khách hàng , đặc biệt là khách hàng sử dụng sơn đặc chủng và sơn ôtô , xe máy khuyến khích khách hàng mua theo đơn hàng. Ngoài khách hànglà các liên doanh sản xuất ôtô, xe máy công ty cũng tìm kiếm khách hàng là các cơ sở tư nhân chuyên lắp ráp sửa chữa ôtô, xe máy. Đối với sơn đặc chủng công ty đẩy mạnh các hoạt động chào hàng, đấu thâu các dự án công trình. Ngoài ra công ty vẫn tiếp tục củng cố mạng lưới khách hàng hiện có, thu hút thêm nhiều khách hàng tiền năng thông qua các chính sách giảm giá khuyến mại, hoạt động truyền thông, quảng cáo. Bảng chỉ tiêu chủ yếu kỳ kế hoạch 2001-2005 Chỉ tiờu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 Cộng GTSXCN tỉ đồng 128 142 160 180 205 815 Tổng DT Cú thuế Khụng thuế - - 120 108.4 148 135 170 154 194 176 220 200 852 773 GT XK $1000 GT NK Nhập thiết bị - - 4400 400 5000 300 6000 300 7000 300 7600 200 30000 1500 Tổng VĐT Nguồn NS Nguồn vay KH cơ bản Quĩ cụng ty tỉ đồng - - - - 8.75 4.95 1.8 2 5.2 1.2 2 2 6.7 2.5 2.2 2 6.45 2.5 2.4 2 2.9 - 1.9 1 30 10.7 10.3 9 SLSP chủ yếu tấn 5200 6000 7000 8000 9000 35200 TSLĐ người 410 430 460 480 500 TNBQ/thỏng Tiền lương 1000/ng/th - 1750 1520 1850 1620 1900 1800 2050 1900 2220 2000 GTĐTKHKT tỉ đồng 0.2 0.4 0.4 0.5 1.2 2.7 Nộp NS Cỏc loại thuế - 8 7.7 9 8.6 10 9.5 11 10.4 12 11.3 50 47.5 - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Nâng cáo chất lượng năng lực sản xuất (từ 5500 tấn/1 năm lên 10.000tấn/1năm) mở rộng diện tích mặt bằng, xây dựng xưởng sản xuất bao bì, xưởng sản xuất sơn, kho nguyên liệu, kho thành phẩm, đâu tư đổi mới và mua bôt sung thiếtbị máy móc dùng cho sản xuất và phụ trợ. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện phương hướng sản xuất kinh doanh 5 năm 2001 - 2005. - Những thuận lợi: Kết quả kinh doanh 1997 - 2002 đã tạo những tiền đề thuận lợi cho công ty bước vào giai đoạn mới: tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 19%, sản lượng sản phẩm năm 2002 tăn 1,5 lần so với năm 1997, doanh thu ( không tính thuế) tăng bình quân 16,8%, lao động có tay nghê và kỹ thuật tăng 1,5 lần so với năm 1997, vốn kinh doanh tăng gấp 2 lần, năng lực sản xuất được nâng lên hơn 5 lần so với thiết kế ban đầu và 2,75 lần so với năm 1997, tổng vốn đầu tư 4 năm là 15,94 tỷ đồng, trong đó từ nguồn quỹ vay là trên 2 tỷ. Nhờ vào nguồn tích luỹ đó, công ty đã tíên hành đầu tư nhiều công trình hạ tầng cơ sở như xây mới xưởng sơn xe máy, làm đường nội bộ, lắp đặt hệ thống xử lý nước thải..., hiện đại hoá các máy móc thiết bị, dây truyền công nghệ nâng cao, cải tiến cấp phát nguyên liệu lỏng rễ bay hơi theo chu trình khép kín , tiến hành các hoạt động nghiên cứu khoa học và ứng dụng, nhiều trong số các công trình đã thành công và đi vào sản xuất, nhiều sản phẩm khác đang trong qúa trình nghiên cứu để tiếp tục ứng dụng trong tương lai nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hoá chủng loại sản phẩm của công ty. Ngoài ra, với ban lãnh đạo năng động, nhạy bén và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đã được "thử sức" trong 10 năm qua, công ty có thể vững tin bước vào giai đoạn mới . Những khó khăn : Mặc dù có nhiều cố gắng tích luỹ đầu tư nhưng rõ ràng với số vốn kinh doanh chỉ hơn 16 tỷ đồng, tỷ lệ đầu tư bằng nguồn vốn tự có thấp (12,5%) nên công ty phải lấy từ nguồn tín dụng (chiếm từ 60-70% nguồn vốn ) .Bên cạnh các trang thiết bị hiện đại công ty còn sử dụng khoảng 30% máy móc thiết bị cũ từ những năm 70, làm hạn chế năng lực sản xuất và không tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu. Hệ thống các mức tiêu hao nguyên liệu đã lạc hậu cũng cần phải xây dựng lại. Sự gia tăng cạnh tranh từ các hãng sơn 100% vốn nước ngoài , sơn nhập khẩu và tính không ổn định của các chính sách nhà nước, sự biến động xấu của nền kinh tế thế giới và trong nước, những hạn chế yếu kém của công nghiệp sản xuất sơn nước ta ... cũng là những thách thức cho công ty khi thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh 2001-2005. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẦM Ở CÔNG TY. Về chính sách sản phẩm. Trước hết, công ty cần tiến hành theo chiến lược, điều đó có nghĩa là phải xây dựng chiến lược sản phẩm. Trong đó phải đảm bảo tính thống nhất, cụ thể của các mục tiêu, giải pháp, có vậy mới tạo điều kiện cho CBCNV chủ động và sáng tạo trong thực hiện. Công ty cũng cần phát huy khả năng dự báo, kinh nghiêm trong xây dựng cấc mục tiêu và các biện pháp thực hiện. Về chất lượng sản phẩm : Chất lượng sản phẩm là yếu tố phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển sản phẩm. Ngày nay khi mức sống của người dân được nâng lên, nhu cầu ngày càng trở nên đa dạng và cao hơn do vậy phải không ngừng đưa ra thị trường những chủng loại sản phẩm mới hoặc cải tiến, nâng cao chất lượng sẽ không chỉ giúp công ty chiếm lĩnh thị trường mà còn thu được những khoản lợi nhuận do "hớt váng " thị trường. Ngày nay chất lượng là một tiêu chí quan trọng để lựa chọn sản phẩm. Cạnh tranh bằng chất lượng đã trở nên phổ biến, nhất là thị trường sơn cao cấp dành cho những khách hàng có thu nhập cao. Tuy vậy, sản phẩm đạt tới chất lượng nào khi so với đối thủ cạnh tranh là hợp lý. Bởi vì liên quan đến chất lượng là giá thành sản xuất. Đối với sản phẩm sơn, chỉ tiêu chất lượng thể hiện qua các thông số như: tuổi thọ, độ bền mầu, độ uốn, độ va đập, độ cứng, độ mịn, hàm lượng rắn, thời gian khô, dung môi pha... Để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty có thể đưa ra một số danh mục sản phẩm với cấp độ khác nhau, đảm bảo việc nâng cao chất lượng diễn ra thường xuyên. Sự phát triển tuần tự như vậy sẽ đảm bảo cho công ty luôn củng cố được thị trường hiện tại, giữ vững thị phần trên thị trường. Như vậy là theo mỗi dòng chủng loại sơn công ty lại có một danh mục các sản phẩm có chất lượng khác nhau, luôn tạo ra cho khách hàng cảm giác về sản phẩm mới có chất lượng cao hơn. Hơn nữa, mỗi mức chất lượng hướng tới một nhóm đối tượng khách hàng khác nhau nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Về chủng loại sản phẩm. Mục tiêu của công ty là đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhưng chủng loại sản phẩm nào có dung lượng thị trường đủ lớn để đảm bảo khả năng tiêu thụ cho công ty. Đối với mỗi loại sơn mà dung lượng nhỏ hoặc có tính chất riêng lẻ không thường xuyên thì công ty sản xuất theo đơn đặt hàng. Do đó công ty luôn tiến hành nghiên cứu và sản xuất thử các chủng loại sơn có tính năng đặc biệt, chuẩn bị sẵn sàng cung cấp khi có yêu cầu đặt hàng. Đối với nhóm sản phẩm này, mục đích của công ty không phải là doanh số tiêu thụ mà lợi nhuận. Muốn vậy công ty phải luôn đi đầu tung ra thị trường những loại sản phẩm mới có tính năng đặc biệt nào đó. Phát triển sản phẩm theo hướng này không chỉ đem lại lợi nhuận mà còn đem lại danh tiếng, uy tín cho công ty trên thị trường. Về khối lượng sản phẩm mỗi loại cho mỗi quy cách và mầu sắc. Dự báo đúng nhu cầu thị trường sẽ cho phép công ty tránh được tình trạng ứ đọng vốn trong lưu thông hoặc thiếu hàng để bán. Công ty cần dựa vào kinh nghiệm và kết quả nghiên cứu thị trường để có quyết định đúng đắn. Căn cứ để quyết định khối lượng sản phẩm tiêu thụ có thể là : mục tiêu của công ty, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng sản phẩm,tính hiệu quả theo quy mô. Về hoạt động đóng gói Để đem lại sự hài lòng ưng ý cho khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm của công ty, những cải tiến nhỏ về chất liệu,kiểu dáng bao bì và về nhãn hiệu sản phẩm cũng đem lại hiệu quả không ngờ. Công ty nên nhanh chóng sử dụng loại vỏ dập nắp cho mọi quy cách thay vì một vài quy cách như hiện nay. Mặc dù đơn giá sản xuất tăng từ 1000 đồng đến10.000 đồng đối với mỗi loại vỏ hộp khác nhau nhưng đó là chi phí hợp lý vì tình trạng hộp bị bật nắp dẫn đến chảy sơn sẽ làm cho khách hàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm của công ty, làm tăng chi phí hao hụt,là điều kiện thuận lợi cho việc làm giả sản phẩm của công ty. Qua tham khảo thị trường công ty nên khẩn trương đưa ra loại bao bì có quai xách, thuận tiện cho người tiêu dùng khi mang vác. Công ty cũng có thể thu hồi các vỏ hộp bằng sắt để tái sử dụng. Điều này một phần làm giảm chi phí vật liệu cho công ty, mặt khác sử dụng nó như một hình thức chiếu cố giá, Để giảm tối đa những thiệt hại kinh tế do dự báo không chính xác nhu cầu thị trường, thường xuyên điều chỉnh kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Muốn vậy sự phối hợp giữa các bộ phận phải thường xuyên và chặt chẽ: Phòng thị trường- Phòng kế hoạch- Phòng tiêu thụ, Phòng tiêu thụ và các phân xưởng. Về chính sách phân phối. Hiện nay, mạng lưới tiêu thụ của công ty với hơn 28 đại lý có mặt trên thị trường toàn quốc. Tuy vậy, mật độ phân bố không đồng đều giữa các miền, giữa thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý cũng chưa chặt chẽ. Trong khi đó, công tác lựa chọn và tổ chức phân phối sản phẩm đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng. Lựa chọn hợp lý kênh tiêu thụ và các phần tử trong kênh cùng với việc tổ chức và phân phôi sẽ đảm bảo cho sản phẩm đáp ứng được yêu cầu về giá cả, số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm của người tiêu dùng. Do vậy, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ là cần làm ngay. Trước hết, với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của công ty. Phải thấy rằng việc bán hàng qua kênh này cho phép công ty tiếp cận với khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên trong công ty, song chưa thực sự phát huy hết tác dụng do đó chưa thu hút được khách hàng.Vì vậy công ty cần phải : Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng, uỷ quyền cho nó bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ lớn, tuy nhiên, với tư cách thay mặt công ty,khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hoá của nhau đáp ứng nhu cầu. Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng , bởi họ chủ yếu là lao động dư thừa, khả năng bán hàng chưa tốt. Ngoài ra, việc trưng bầy, bố trí sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần điều chỉnh hợp lý để gây ấn tượng. Việc sắp xếp cửa hàng bên trong sao cho dễ lấy, dễ nhìn như : Đối với mặt trong của cửa hàng: Tường sơn mầu xanh, trần sơn mầu trắng. Đối với mặt ngoài của cửa hàng: Công ty cho sơn mầu ghi sáng Cách trang trí này được sử dụng cho toàn bộ các cửa hàng của công ty Chi phí cho việc sơn này là 7 triệu đồng / cửa hàng Vậy tổng chi phí cho hoạt động này là 42 triệu đồng Thay thế đầu tư trang thiết bị cho các cửa hàng đầu tư ba giá để hàng Yêu cầu đối với giá sắt là: Kích thước giá hai bên là: 3m x 0.6m x 2m Kích thước giá giữa: 4m x 0.6m x 2m Mỗi giá có 3 tầng và 3 vách ngăn độ cao các tầng của các giá từ thấp lên cao là 80cm x 60cm x 60cm. Chi phí cho thiết bị là: Giá để hàng dọc: 2.800.000đồng/giá. Giá để hàng ngang: 3.100.000đồng/giá. Với hoạt động bán hàng qua đại lý, chi nhánh, loại kênh này đang được công ty khuyến khích mở rộng. Để nó phát huy tác dụng tôt hơn nữa công ty cần: Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các chi nhánh, đại lý để tránh được việc họ không làm đúng cam kết với công ty hay lợi dụng công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra và có thể thông qua khách hàng để xem xét hoạt động của đại lý, nhất là khi họ tự ý nâng giá. Cần thường xuyên kiểm tra các đơn vị, tổ chức cá nhân xin làm đại lý về cơ sở vật chất, tài chính, uy tín... Hỗ trợ cho nhà phân phối bằng cách: công ty xây dựng các văn phũng đại diện bên cạnh nhà phân phối để tư vấn cho khách hàng theo yêu cầu của nhà phân phôi, giúp nhà phân phối nghiên cứu thị trường(cụ thể đó là giúp nhà phân phối Đà Nẵng hiện công tác tiêu thụ đang có chiều hướng giảm sút) Mở rộng mạng lưới tiêu thụ về phía các thị trường đang có tính tự phát như: các tỉnh miền núi phía Bắc Dự tính cho hai hoạt động trên công tác thuê cửa hàng, mua sắm các trang thiết bị, hoặc tỡm kiếm nhà trung gian khoảng 10 triệu đồng Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đãi đã linh hoạt với các đại lý như trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn. Cũng có thể cho phép đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thoả mãn lợi ích của công ty và đại lý, trong khuôn khổ pháp luật. Với nhà bán buôn : tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng hoá. Sự linh hoạt về các phương thức thanh toán, giao hàng: bán chịu, bán trả góp, ký gửi... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà bán buôn chuyên tiêu thụ lớn. Bên cạnh việc củng cố mạng lưới tiêu thụ, công ty cũng cần tăng cường việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhằm liên tục củng cố và điều chỉnh các phần tử trong hệ thống kênh tiêu thụ. Về Chính sách giá Hiện nay, công tác định giá của công ty còn tồn tại một số bất hợp lý. Một là, sự bất hợp lý của bảng giá dành cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Hiện nay, công ty có ba bảng giá dành cho ba nhóm đối tượng khách hàng, đó là người mua công nghiệp, đại lý, và các đối tượng khách hàng còn lại mua trực tiếp tại công ty.Việc phân biệt các nhóm khách hàng là rất cần thiết nhằm thông qua chính sách giá để hỗ trợ và khuyến khích mua hàng. Tuy nhiên, trong hệ thống giá đã bộc lộ những kẽ hở, làm vô hiệu khả năng kiểm soát giá và kích thích mua hàng mà công ty đề ra. Giá bán cho đại lý = giá bán buôn.(1+5%). Mức chiết khấu là 5% trên giá bán. Người bán buôn, người tiêu dùng mua tận công ty hay ở cửa hàng công ty với mức giá bán buôn nhưng không được hưởng khoản chiết khấu 5%như đại lý với một số quyền lợi khác. Tuy nhiên, khoản hoa hồng vẫn là khoản thu nhập cơ bản của đại lý, các ưu đãi khác là không đáng kể. Vậy là: Số tiền mà đại lý phải trả cho công ty lớn hơn số tiền mà người bán buôn phải trả cho công ty cho cùng một giá trị mua, vậy là đại lý bị ứ đọng vốn ngay tại công ty. Đại lý không thể bán với giá dưới mức giá mà công ty quy định trong khi người bán buôn có thể bán thấp hơn bằng cách giảm lợi nhuận của mình (nâng giá< 5%), như vậy khách hàng sẽ chọn mua ở người bán buôn. Kết quả là công ty không kiểm soát được giá bán và đại lý cũng sẵn sàng bỏ quyền lợi của đại lý để mua với mức giá bán buôn. Để giải quyết tình trạng trên, công ty có thể xây dựng một bảng giá khác dành cho người bán buôn với mức giá bán bằng mức giá bán cho đại lý, kết hợp với các hình thức hạ giá và chiếu cố giá dành cho người bán buôn. Điều này vừa đảm bảo khả năng kiểm soát giá bán, vừa khuyến khích được người trung gian bán hàng cho công ty. Hai là, hiện bảng giá bán buôn của công ty gồm rất nhiều mức giá, khoảng chênh lệch nhỏ. Sự chênh lệch mức giá đó không đủ để tác động đến quyết định mua của khách hàng, thậm chí còn hạn chế khả năng tuyên truyền đến khách hàng và hạn chế biện pháp khuyến khích khách hàng phát hiện các trường hợp tự nâng giá, tham gia kiểm soát giá đối với công ty.Để khách hàng dễ nhận biết công ty nên sắp xếp lại giá bán thanh một vài mức giá nhất định. Ba là, chính sách hạ giá và chiếu cố giá. Hiện nay, chính sách hạ giá và chiếu cố giá của công ty còn chưa đa dạng và hấp dẫn. Hiện các hình thức chiếu cố giá của công ty hầu như không có gì, công ty có thể áp dụng một số hình thức sau : khoản tiền quảng cáo nhằm khuyến khích các đại lý treo biển và tiến hành các biện pháp quảng cáo khác cho công ty, khoản tiền kích thích tiêu thụ dành cho những đại lý đạt mức doanh số bán nhất định như đối với đại lý nào cú doanh thu trờn 500 triệu /thỏng trở lờn thỡ thưởng 3% trên doanh thu gia tăng thêm,thưởng vé du lịch,miễn tiền vận chuyển cho đại lý, khách hàng mua theo đơn hàng và khách hàng truyền thống...Khi xây dựng chính sách hạ giá và chiếu cố giá, công ty cần chú ý đến khả năng tạo ra nhiều mức giảm giá, chiếu cố giá khác nhau tương ứng với mức tiêu thụ, từ đó tạo ra tính kích thích hiệu quả cho người mua.Công ty cũng nên thay đổi hỡnh thức chiết khấu vận chuyển theo vựng đối với các tỉnh ở xa thỉ phải được chiết khấu nhiều hơn là các tỉnh ở gần. Mức chiết khấu 5% trên giá bán là chưa hợp lý bởi vỡ thực ra sản phẩm chủ yếu của cụng ty là sản phẩm thụng dụng giỏ thấp nờn khi tớnh ra với mức chiết khấu ấy thỡ nhà trung gian khụng được là bao nhiêu trong khi đó mức chiết khấu của đối thủ cạnh tranh là rất cao vỡ vậy cụng ty cú thể nõng mức chiết khấu lờn 7% đến 10% bằng các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, công ty cần tăng cường công tác kiểm soát trên thị trường của mình. Về Chính sách xúc tiến Hoạt động xúc tiến bán hàng là những hoạt động có tác dụng hỗ trợ to lớn cho hoạt động bán hàng, thông qua việc tác động đến nhóm khách hàng tiềm năng của công ty và đông đảo quần chúng. Muốn các hoạt động này đạt được hiệu quả cao cẩn phải có kế hoạch. Với kế hoạch đã có, các hoạt động xúc tiến được tiến hành một cách chủ động, đảm bảo tính đồng bộ và có hệ thống. Nhờ vậy hiệu quả của toàn bộ các hoạt động xúc tiến bán hàng ngày càng được nhân lên. Các hoạt động xúc tiến đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao trong công tác thiết kế và thông tin, đặc biệt là quảng cáo. Do vậy, công ty nên kết hợp với các tổ chức chuyên nghiệp để thực hiện đồng thời phải tăng ngân sách cho các hoạt động xúc tiến bán hàng. Sự phân bổ trước ngân sách và ngân sách đủ lớn là điều kiện để mạnh dạn lựa chọn hoạt độngxúc tiến với quy mô và phạm vi phù hợp. Cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc chủ yếu thông qua con số phỏng đoán và những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Vì vậy đòi hỏi công ty phải đánh giá thường xuyên, bám sát các mục tiêu và yêu cầu đặt ra trong các kế hoạch công tác thị trường. Quảng cáo : Công ty cần tận dụng thời điểm các thông điệp quảng cáo sơn chưa bão hoà, thị trường đang trong giai đoạn phân chia thị phần chưa ổn định để đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, nhất là trên thị trường mới. Công ty cần nhanh chóng triển khai sớm các hoạt động quảng cáo trước khi chính thức khai trương văn phòng đại diện. Quảng cáo trên thị trường truyền thống: Thị trường truyền thống của công ty bao gồm 22 tỉnh thành miền Bắc và miền Trung trong khi các hoạt động quảng cáo tập trung chủ yếu trên thị trường Hà Nội. Do đó công ty cần mở rộng quang cáo ra toàn bộ thị trường. Công ty có thể quảng cáo riêng biệt trên từng tỉnh với cùng một chương trình quảng cáo. Điều đó sẽ tiết kiệm chi phí quảng cáo cho công ty hơn nữa lại đảm bảo được hiệu lực quảng cáo và có khả năng điều chỉnh một chút cho phù hợp với đặc điểm từng thị trường. Trên thị trường truyền thống, với mục tiêu tăng doanh số bán và do khách hàng đã quen thuộcvới nhãn hiệu sơn tổng hợp nên công ty chỉ cần tẩp trung quảng cáo sản phẩm sơn tường kết hợp với quảng cáo thương hiệu sản phẩm. Có thể nói, sản phẩm sơn tường của công ty ít được biết đến nhất. Người tiêu dùng lại chưa tín nhiệm và ưa chuộng. Vì vậy, công ty phải tiến hành quảng cáo cho sơn tường trên các phương tiện thông tin đại chúng rộng rãi trên truyền hình, tạp chí, báo có tính chất tư vấn tiêu dùng, quảng cáo tại cửa hàng và thông qua các nhân viên bán hàng,quảng cáo tập trung thành từng đợt có tần suất xuất hiện cao nhằm lôi cuốn sự chú ý của người tiêu dùng. Đối với sơn đặc chủng, sơn ôtô, sơn xe máy, công ty chỉ cần quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành và các báo ngày, báo tuần và tạp chí có độc giả là những người làm công tác quản lý. Quảng cáo này xuất hiện đếu đặn nhưng không quá thường xuyên nhằm nhắc nhở người tiêu dùng và củng cố thị trường của công ty. Ngoài các quảng cáo tập trung cho hai nhóm sản phẩm trên, công ty cần tiến hành quảng cáo thương hiệu và vị thế công ty đan xen với các quảng cáo sản phẩm. Quảng cáo thương hiệu chủ yếu nhằm làm cho nhãn hiệu Sơn Tổng Hợp Hà Nội trở nên quen thuộc với mọi người tiêu dùng và có tác dụng củng cố thị trường truyền thống của công ty. Quảng cáo thương hiệu có thể sử dụng các phương tiện ít tốn kém như panô, áp phích, biển hiệu dọc đường giao thông, trên các phương tiện giao thông vận tải...( Chi cho quảng cỏo này chỉ tốn khoảng 3 triệu) Quảng cáo trên thị trường mới : Trên thị trường mới, mục tiêu của công ty là tìm cách chiễm lĩnh dần thị trường, nâng dần thị phần của công ty. Nội dung là giới thiệu về sự xuất hiện của Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Để đến được với đông đảo người tiều, công ty cần quảng cáo trên các phương tiện truyền thông rộng rãi như: truyền hình thành phố, báo ngày có phát hành số lượng lớn, ngoài ra vẫn triển khai việc quảng cáo trên các phương tiện khác như: panô, áp phích, biển hiệu dọc đường giao thông... Khác với thị trường miền Bắc, mục tiêu của công ty là đẩy mạnh tiêu thụ sơn ôtô, xe máy, các cơ sở lắp ráp sửa chữa ôtô, xe máy,đặc biệt là những cơ sở tư nhân lớn. Vị vậy, đối với riêng ôtô,xe máy cũng như toàn bộ nhóm sơn cao cấp công ty phải có quảng cáo riêng cho mỗi loại và nên quảng cáo trên các phương tiện thông tin truyền hình, tạp chí có tính chất tiêu dùng, quảng cáo tại các cửa hàng, qua nhân viên bán hàng,trên báo ngày, phát tờ rơi,gửi catalogue... Đơi với sơn đặc chủng công ty có thể áp dụng riêng một số hình thức ngoài quảng cáo thương hiệu chung: gửi thư ngỏ... Để quảng cáo đem lại hiệu quả kích thích cao, công ty cần đặc biệt quan tâm đến khâu thiết kế quảng cáo. Khuyến mại: Khuyến mại có tính chất đột xuất đối với khách hàng nhưng đòi hỏi phải nằm trong kế hoạch kinh doanh của công ty. Có vậy khuyến mại mới có đủ kinh phí, thời gian thực hiện và chuẩn bị đầy đủ lực lượng phục vụ đợt khuyến mại, đồng thời kết hợp tốt các hoạt động xúc tiến khác. Hiện nay, sự phối hợp với các hình thức khác chưa tốt, nhất là với quảng cáo, hội chợ triển lãm. Công ty cần thông qua quảng cáo để công khai các đợt khuyến mại,từ đó mới phát huy được khả năng kích thích khách mua hàng khuyến mại. Để giữ vững khách hàng của mình, đặc biệt là những người tiêu thụ trung gian và người mua công nghiệp, công ty cũng cần đa dạng hoá các hình thức khuyến mại, nâng cao hơn mức độ hấp dẫn của khuyến mại,tặng vé tham quan, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty,nhân dịp ngày lễ tết... Chào hàng: Chào hàng cần đẩy mạnh hơn nữa để phát huy hiệu quả của nó. Trên thị trường miền Nam công ty cần tiếp tục xây dựng đội ngũ nhân viên chào hàng có kiến thức chuyên môn về kinh doanh, hình thành một kênh tiêu thụ trực tiếp hướng vào nhóm khách hàng là các dự án doanh nghiệp Nhà nước và các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Xây dựng định mức lao động khoa học,có chế độ đãi ngộ thoả đáng, ràng buộc trách nhiệm chặt chẽ, đảm bảo quyền lợi của hai bên. Công ty cũng cần quan tâm tiếp tục đổi mới hình thức chào hàng, chuẩn bị các điều kiện kỹ thuật và công nghệ để đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động đấu thầu, thi công công trình. Cùng với các cơ quan cóchức năng soạn thảo ban hành các bộ tiêu chuẩn sơn công trình riêng cho từng ngành... Để nâng cao hiệu quả thực hiện công ty cũng cần phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các hoạt động quảng cáo,khuyến mại... KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, công tác tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, bởi chỉ có tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của mình thì doanh nghiệp mới có thể thu được lợi nhuận và lúc đó doanh nghiệp mới có cơ sở để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt. Qua thời gian thực tập tại công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội, em thấy công ty là một doanh nghiệp Nhà nước có quy mô sản xuất kinh doanh tương đối lớn trong ngành hiện nay.Công ty đã có quá trình hình thành và phát triển hơn 30 năm và cũng trải qua nhiều thăng trầm. Cho đến nay công ty đã thực sự trưởng thành và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, vài năm gần đây công ty luôn là một doanh nghiệp kinh doanh có lãi, thực hiện các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, đảm bảo ổn định việc lảm và đời sống cho hơn 500 lao động trong công ty. Mặc dù những năm vừa qua công ty luôn làm ăn có lãi, số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng đều qua các năm nhưng công tác tiêu thụ của công ty vẫn còn bộc lộ hạn chế nhất định đó là giá bán một số sản phẩm chưa thực sự thu hút khách hàng, cơ chế khuyến khích mua hàng của công ty kém hấp dẫn như các hoạt động xúc tiến khuyếch trương chưa được đầu tư và thực hiện đúng tầm của nó, bên cạnh đó công ty còn vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các loại sơn liên doanh, sơn 100% vốn nước ngoài và sơn nhập khẩu. Chính vì vậy, tốc độ tiêu thụ không tăng kịp với tốc độ sản xuất. Dựa vào kiến thức đã học tập và nghiên cứu vào việc phân tích tình hình thực tế của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Với đề tài "Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội",em mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình vào việc tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty từ đó thực hiện các mục tiêu mà công ty đã đê ra. Cuối cùng, em tin tưởng rằng ,với bản lĩnh và vị thế hiện nay của mình, công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội dưới sự dẫn dắt năng động và nhậy bén của ban lãnh đạo sẽ tiếp tục khẳng định được vị thế dẫn đầu của mình trong ngành sơn Việt Nam. Tuy thời gian thực tập tại công ty không nhiều nhưng được sự quan tâm giúp đỡ của các cô chú trong phòng tổ chức ,phòng thị trường,phòng tiêu thụ cùng với sự hướng dẫn của thầy giáo Trương Huy Hoàng, em đã hoàn thành tốt đề tài tốt nghiệp của mình.Vì thời gian tìm hiểu thực tế còn ít, trình độ lại có hạn, nên độ án của em không tránh khỏi sai sót.,em rất mong được sự gợi ý của thầy cô, bạn bè,để đồ án của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giỏo trỡnh Thương mại doanh nghiệp. NXB Thống kê. Giỏo trỡnh Kinh tế thương mại. NXB Giáo dục. Giỏo trỡnh Marketing thương mại. NXB NXB Thống kê. Giỏo trỡnh Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Thống kê. Giỏo trỡnh Tài chớnh doanh nghiệp. NXB Giỏo dục. Giỏo trỡnh Thống kờ thương mại. NXB Thống kê. Giỏo trỡnh kinh doanh kho và bao bỡ. NXB Giỏo dục. Giỏo trỡnh Khoa học quản lớ. NXB Khoa học và kĩ thuật. Luật thương mại 2000. NXB Chính trị quốc gia. NGTK 1996, 1998. NXB Thống kờ NGTK Hà nội 1998. NXB Thống kờ Thời bỏo kinh tế Việt Nam Báo thương mại Tạp chớ cụng nghiệp húa chất Cỏc tài liệu của cụng ty MỤC LỤC ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc8091.doc
Tài liệu liên quan