Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Hoàn Mỹ

Tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Hoàn Mỹ: ... Ebook Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Hoàn Mỹ

doc57 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1758 | Lượt tải: 2download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Hoàn Mỹ, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LỜI MỞ ĐẦU Tuyển dụng luôn là mỗi quan tâm lớn của mỗi tổ chức do vai trò quyết định của nó tới sự phát triển của mỗi tổ chức. Việc lựa chọn đúng người, phù hợp với công việc là điều kiện tiên quyết để tổ chức hoạt động hiệu quả. Vấn đề này càng trở nên quan trọng khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO). Trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt mỗi tổ chức cần phải tạo dựng cho mình một đội ngũ nhân lực thật sự có tiềm lực. Mặc dù Việt Nam được đánh giá là một nước có lực lượng lao động dồi dào nhưng việc tuyển dụng được đúng người vẫn là một công việc đầy thử thách. Với sự phát triển nhanh chóng của công ty Hoàn Mỹ , nhu cầu về một đội ngũ lao động đủ về số lượng và đáp ứng về chất lượng là rất cấp thiết. Một giải pháp cho nhu cầu về lao động ngày càng tăng đó là tuyển dụng. Công tác tuyển dụng tại đây mặc dù đã được chú trọng song vẫn còn nhiều hạn chế khiến công tác chưa thực sự đạt hiệu quả. Tỷ lệ nhân viên mới thôi việc trong những năm gần đây ở mức cao. Kết quả của các đợt tuyển dụng về chất lượng và số lượng đều chưa đạt yêu cầu. Trong quá trình thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ em đã có cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu công tác tuyển dụng tại đây và quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ” làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ. Mục đích nghiên cứu của đề tài là xuất phát từ những thực trạng còn tồn tại trong công tác tuyển dụng đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài là các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp Kết cấu đề tài gồm 3 phần: CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH HOÀN MỸ. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH HOÀN MỸ CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG Khái niệm và vai trò của tuyển dụng trong tổ chức 1.1.1 Khái niệm tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chí thích hợp cả ở bên trong và ở bên ngoài doanh nghiệp tham gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp. Những ứng viên hội đủ các yêu cầu của công việc có thể sẽ được tuyển dụng. 1.1.2 Vai trò của tuyển dụng Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: người lao động có tay nghề có trình độ cao đòi hỏi ít phải đào tạo hơn so với những người có trình độ thấp vì thế khi tuyển dụng được những người lao động có chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tiết kiệm những chi phí cũng như thời gian về đào tạo cho tổ chức. Những người có trình độ cao cũng có khả năng hòa nhập nhanh hơn đối với công việc hơn nên sẽ rất thuận lợi trong khi tham gia chương trình định hướng. Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: những người xin việc có trình độ cao, lành nghề thì thực hiện công việc tốt hơn, điều này đặt ra một yêu cầu đó là công tác tuyển dụng phải tuyển được những người có năng lực đảm nhận được vị trí công việc. Đối với công tác trả thù lao lao động: thù lao lao động xét về phía người lao động là nguồn thu nhập chính, còn đối với doanh nghiệp nó lại là chi phí vì thế đây là vấn đề rất quan trọng. Trong quá trình tuyển dụng tổ chức dựa vào trình độ chuyên môn, thâm niên của người lao động mà tính toán để trả công người lao động cho hợp lý. Rõ ràng những người lao động có trình độ, thâm niên kinh nghiệm nhiều hơn thì phải xứng đáng được hưởng khoản thù lao lớn hơn. Những vị trí công việc đòi hỏi trách nhiệm cao thì cũng được trả công cao hơn. Đối với bố trí lao động và các mối quan hệ lao động: mỗi vị trí công việc cần có những người phù hợp cả về trình độ chuyên môn lẫn phẩm chất cá nhân mà quá trình tuyển dụng chính là cơ sở để bố tri. Việc bố trí phù hợp sẽ giảm tỷ lệ thay đổi công việc và có sự thỏa mãn cao hơn, giảm bớt các xung đột có thể xảy ra trong quá trình lao động. Tuyển mộ và quá trình tuyển mộ nhân lực Khái niệm tuyển mộ Tuyển mộ là một khâu trong công tác tuyển dụng, tuyển mộ là quá trình tổ chức thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài vào tổ chức. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn cũng như chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. 1.2.2 Quá trình tuyển mộ 1.2.2.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ. Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có trách nhiệm quảng cáo, thông báo tuyển dụng, sàng lọc…tham mưu cho lãnh đạo cấp cao về các kế hoạch tuyển mộ. Lập kế hoạch tuyển mộ Việc tuyển mộ cần được cân nhắc và lên kế hoạch một cách khoa học dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển và tình hình cung lao động trên thị trường. Trong quá trình lên kế hoạch cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu cho một vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn do đó cần xác định một cách chính xác và hợp lý. Tỷ lệ này ảnh hướng tới chi phí tài chính, tâm lý người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ này phụ thuộc vào các yếu tố như: Tình trạng cung cầu trên thị trường lao động Chất lượng của nguồn lao động Mức độ phức tạp của công việc Tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Khi tuyển mộ tổ chức cần cân nhắc xem ở vị trí nào nên tuyển người trong tổ chức, vị trí nào cần tuyển người từ nguồn bên ngoài để áp dụng những phương pháp thích hợp Nguồn nhân lực bên trong trong tổ chức bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó Ưu điểm của nguồn này là: đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành, và quan trọng là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc giúp quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn. Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”, đây là những người không được bổ nhiệm, có thể có những biểu hiện không tốt gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần có một chương trình phát triển lâu dài, toàn diện và rõ ràng. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức bao gồm sinh viên mới tốt nghiệp, những người trong thời gian thất nghiệp và những người làm việc cho các tổ chức khác Ưu điểm của nguồn này là: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng. Đặc biệt khi chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ bị kiện. Khi đã xác định được số người tuyển mộ cùng nguồn tuyển mộ thì việc tiếp theo là xác định phương pháp tuyển mộ. Hiện tại có rất nhiều phương pháp tuyển mộ tùy vào từng nguồn mà ta áp dụng phương pháp thích hợp. Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần cho vị trí đó. Phương pháp này cho phép có thể thu hút tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty chỉ cần đáp ứng đủ yêu cầu là có thể tham gia dự tuyển. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, qua kênh thông tin này ta có thể tìm được những người phù hợp một cách nhanh chóng. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được chi phí, công sức và thời gian để tuyển được người, tuy nhiên nhược điểm của nó là có thể xảy ra tình trạng thiên vị, bè phái trong công ty do nhân viên muốn đưa người thân vào vị trí công việc đó. Phương pháp thu hút căn cứ vào thông tin trong: “danh mục các kỹ năng” của từng cá nhân để có thể tìm được người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Trong bảng danh mục này thường lưu trữ các thông tin như các kĩ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài ta có thể áp dụng một số phương pháp sau Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ chức như ở trên Phương pháp thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, tạp chí, báo viết, báo điện tử, hoặc tờ rơi áp phích … mỗi hình thức có một ưu điểm riêng nên tùy vào tính chất công việc mà chọn hình thức quảng cáo phù hợp. Phương pháp thu hút qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp. Uu điểm của phương pháp này là nhanh chóng tuyển được người đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, tuy nhiên nhược điểm của phương pháp là sự hiểu biết ít ỏi giữa người lao động và tổ chức, điều này có thể gây ra những khó khăn sau này. Phương pháp thu hút các ứng viên qua các hội chợ việc làm. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn, quy mô lớn hơn. Phương pháp thu hút bằng cách cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Tùy vào đối tượng mà ta xác định địa điểm tuyển mộ, đối với những lao động có trình độ cao thì chúng ta tập trung vào những địa chỉ như các đô thị lớn, các trường đại học cao đẳng, trung học dạy nghề hoặc các trung tâm công nghiệp, khu chế xuất …Còn đối vối lao động phổ thông thì ta có thể tuyển tại các địa phương, thị trường lao động nông nghiệp. Vấn đề tiếp theo sau khi đã khẳng định được địa điểm tuyển mộ là thời điểm tuyển mộ. Thời điểm tuyển mộ phụ thuộc vào quy mô tốc độ tăng trưởng cũng như tính chất công nghệ của doanh nghiệp Tìm kiếm người xin việc Quá trình này phụ thuộc vào các phương pháp thu hút người xin việc. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh của tổ chức. Để có có một ấn tượng mạnh ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra những viễn cảnh tương lai. Tuy nhiên cần tránh sự tô hồng quá mức, việc này sẽ gây ra những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc. Ngoài việc thu hút bằng hình ảnh công ty thì những một mức lương, tiền thưởng cao là một yếu tố hấp dẫn đối với người xin việc, tuy nhiên việc này cần được tính toán một cách hợp lý. Việc tiếp theo là cần xác định cán bộ tuyển dụng có hiệu quả vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định tới chất lượng tuyển mộ. Cán bộ tuyển mộ cũng là người đại diện duy nhất cho tổ chức do vậy họ cần đảm bảo các yêu cầu sau: am hiểu chuyên môn, có phẩm chất đạo đức, hiểu cặn kẽ về kỹ thuật tuyển chọn, có kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội…. Đánh giá quá trình tuyển mộ và đưa ra các phương án thay thế Tổ chức cần thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ để ngày càng hoàn thiện công tác này. Khi đánh giá cần quan tâm tới những nội dung như : Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề lớn bởi nó ảnh hưởng tới chi phí tài chính cho việc tuyển mộ, nếu tỷ lệ không hợp lý quá thấp hoặc quá cao thì chi phí bỏ ra là không hiệu quả và ảnh hưởng tới quá trình tuyển chọn sau này. Đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ. Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. Các thông tin thu thập đã được, đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho việc xét tuyển chưa. Tiêu chuẩn loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp phải loại bỏ chưa. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. Việc tuyển mộ xuất phát từ nhu cầu phát triển của công ty, tuy nhiên trong ngắn hạn công ty có thể có những nhu cầu lớn hơn về nhân lực thì không nhất thiết phải tuyển mộ thêm nhân lực. Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính, thời gian hoặc có những trở ngại trong việc tuyển mộ, ta có thể xem xét tới một số phương pháp thay thế như sau: Hợp đồng thầu lại Đây là một giải pháp được sử dụng khi tổ chức vì khó khăn về lao động không thể thực hiện công việc được thì có thể cho các tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Việc thầu lại này có thể do một tổ chức đảm nhận cũng có thể do nhiều tổ chức đảm nhận vì công việc được chia làm nhiều phần. Tuy nhiên khi chọn giải pháp này tổ chức cần chú ý tới mặt chất lượng thực hiện công việc, chi phí và lợi ích của các bên. Làm thêm giờ Trong thực tế hiện nay, đây là một phương pháp được áp dụng khá phổ biến đặc biệt là trong ngành dệt may hay thủy sản. Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Nhưng biện pháp này cũng có một số hạn chế như: việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong Luật Lao Động, khi sắp xếp việc làm thêm không khoa học sẽ dễ dẫn đến tình trạng tai nạn lao động và nếu lạm dụng thì việc này dẫn đến vi phạm pháp luật về lao động bên cạnh đó là sự xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Nhờ giúp tạm thời Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong một thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Ưu điểm của nó là tổ chức không phải thực hiện các chế độ phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khăn hiếm công việc. Nhược điểm của phương pháp nằm ở chính tính chất của nó. Vì người lao động chỉ là những người được thuê mướn tạm thời nên không có sự trung thành gắn bó với công việc như những công nhân chính thức. Thuê lao động từ các công ty cho thuê Hình thức này có ưu điểm vượt trội hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự. Các lao động thuê có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn do họ đã được chuẩn bị về trình độ chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn. Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nhân lực 1.3.1 Khái niệm tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa và các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số các những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn cũng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được quyết định tuyển dụng một cách sáng suốt nhất. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp tổ chức giảm bớt các chi phi do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại hoặc những thiệt hại trong quá trình thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn nhân lực Quy trình tuyển chọn gồm các bước như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng cần được loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được kết quả này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kĩ lưỡng tránh những tiêu chuẩn có tính độc đoán. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu để thu thập một số thông tin nhân sự cần thiết như: Các thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ ở … Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác Lịch sử làm việc, những vị trí đã từng đảm nhiệm, lý do thôi việc hoặc chưa có việc làm Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc tính tâm lý cá nhân. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định, và không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. Đây là bước giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho ta biết một các chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm, thông thường người ta hay chia ra thành các loại sau đây: Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Trắc nghiệm về tính trung thực Trắc nghiệm y học Tuy nhiên khi sử dụng các trắc nghiệm này cần lưu ý một số điểm, đó là : Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đưa ra, nhằm ra những câu trả lời thuyết phục nhà tuyển dụng. Hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm, vì hiện tượng này sẽ gây nhiều ảnh hưởng tới tính linh hoạt và sáng tạo của các ứng viên làm các dự đoán trở nên cứng nhắc. Hạn chế tối đa sự vi phạm đến những điều riêng tư của các ứng viên. Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc. Tránh những lỗi sai trong dự đoán. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp này giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn ngoài giúp thu thập thông tin về người xin việc thì cũng là cơ hội để nhà tuyển dụng quảng bá, đề cao công ty, cung cấp thông tin của tổ chức cho người xin việc và thiết lập các quan hệ bạn bè tăng cường khả năng giao tiếp. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin: Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu công việc. Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, sử lý công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế. Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra các tình huống phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc. Phỏng vấn theo mục tiêu: loại này là cuộc phỏng vấn sẽ vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên trả lời theo những mục tiêu đã được xác định trước. Các câu hỏi này thường dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Đây là phương pháp phỏng vấn cho ta độ tin cậy cao và đúng nhất. Phỏng vấn không có hướng dẫn: theo cách này cuộc phỏng vấn không có sự chuẩn bị trước về nội dung mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quang công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn hoặc cường độ hỏi dồn dập. Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người được hỏi cùng lúc với nhiều người Phỏng vấn hội đồng: là loại phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng cần có sự tán đồng của nhiều người. Để đảm bảo hiệu quả cho cuộc phỏng vấn thì ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước đúng trình tự, phải chuẩn bị kỹ càng về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính cũng như các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận nhằm đảm bảo các ứng viên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài trong tổ chức . Bước này cần phải được xem xét đánh giá một cách khách quan, kĩ lưỡng tránh các hiện tượng hình thức qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Bước này giúp tạo ra sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp. Sự đánh giá của người phụ trách có vai trò quan trọng, nó đảm bảo khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra để xem độ chính xác của thông tin. Có rất nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với những tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, hoặc là nơi cấp các văn bằng chứng chỉ …. Các thông tin đã được thẩm tra là những căn cứ chính xác nhất để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc. Người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc cộng tác với tổ chức thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. Việc này giúp cho người lao động hiểu một cách cặn kẽ về công việc họ dẽ đảm nhận như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, điều kiện làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc… Qua đó sẽ giúp người lao động tránh được những ngỡ ngàng và tránh những thất vọng do không có đủ thông tin cần thiết. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. Bước cuối cùng của quá trình là hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của quyết định này là dựa vào kết quả của các bước tuyển chọn trước. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động tập thể theo quy định của pháp luật CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH HOÀN MỸ 2.1 Một số đặc điểm của công ty TNHH Hoàn Mỹ ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Giới thiệu chung Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ Tên giao dịch: Hoanmy Co.LTD Người đại diện: Ông Đàm Hữu Hoàng Trụ sở chính: Số 3 Lô 1A - Trung Yên 1 - Yên Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội Tel : (84.4) 783 1480  Fax : (84.4) 7831 484 E-mail : hoanmy@hn.vnn.vn  Chi nhánh Đà Nẵng : Lô 8 Nguyễn Tất Thành, Thành Phố Đà Nẵng Tel : 0511-519 703/702 Fax : 0511-530 581   Email : cnhoanmy.dna@dng.vnn.vn Chi nhánh HCM : N35-36/D2, Văn Thành Bắc, P 25, Q Bình Thạch, TP Hồ Chí Minh    Tel : 84-8-510680   Fax: 84-8-5120425   Email : cnhoanmy@hcm.fpt.vn Ngày được cấp giấy phép kinh doanh: Ngày 01 tháng 02 năm 1997 Phạm vi hoạt động: cung cấp dịch vụ làm sạch, mua bán máy móc, thiết bị và hoá chất phục vụ cho làm sạch công nghiệp. Lịch sử hình thành Được thành lập ngày 01/02/1997 theo giấy phép thành lập số 2948 GP/TLDN của Ủy ban Nhân dân Thành Phố Hà Nội. Khi mới thành lập vào tháng 02 năm 1997, Công ty chỉ có hơn chục người, thực hiện công việc chủ yếu là lau kính bên ngoài các tòa nhà cao tầng. Do chưa biết kỹ thuật, quy trình làm thiếu tính khoa học, lại thiếu trang thiết bị nên chất lượng làm sạch chưa được đảm bảo. Sau đó Công ty Hoàn Mỹ đã liên hệ với các Công ty làm sạch hàng đầu trên thế giới, trong đó có Công ty Klenco (Singapore). Nhờ sự chuyển giao công nghệ cũng như đầu tư trang thiết bị và hóa chất nên trong lĩnh vực làm sạch bên ngoài các tòa nhà cao tầng, Công ty Hoàn Mỹ hầu như không có đối thủ cạnh tranh bởi vì Công ty đã tổ chức được một đội ngũ công nhân đu dây lành nghề với bí quyết sử dụng khóa đu, Gondola… và đã thực hiện được rất nhiều công trình khó khăn mà các Công ty khác không thể thực hiện được. Khi đó, chất lượng làm sạch đã bước đầu được nâng cao và Công ty Hoàn Mỹ đã bắt đầu có uy tín, được nhiều người biết đến. Thời gian này, trụ sở Công ty đặt tại tòa nhà Melia, 44B Lý Thường Kiệt - Hoàn Kiếm - Hà Nội. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu làm sạch trở nên rất lớn, đặc biệt đối với những tòa nhà cao tầng cho thuê văn phòng và những văn phòng đại diện của nước ngoài, liên doanh. Chính vì vậy, Công ty Hoàn Mỹ đã triển khai một loại hình dịch vụ mới là cung cấp dịch vụ làm sạch cho các văn phòng và tòa nhà. Một trong những khách hàng đầu tiên của Công ty Hoàn Mỹ là tòa nhà Melia với hợp đồng cung cấp dịch vụ làm sạch được ký từ đầu năm 1998 cho đến nay. Tiếp theo đó là rất nhiều các tòa nhà, trong đó có tòa nhà Đoàn Kết International, tòa nhà Sun Red River, Trung tâm Thương mại Tràng Tiền, Khu căn hộ cao cấp Làng hoa Thụy Khuê… đã sử dụng dịch vụ làm sạch của Công ty Hoàn Mỹ. Bên cạnh đó là các cơ quan cấp Bộ, các cơ quan Trung ương như Bộ Công nghiệp, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Bưu điện Hà Nội, Công ty Điện thoại, Đài Truyền hình VN, Đài Tiếng nói VN, Ngân hàng Nông nghiệp, Cục Đăng kiểm VN, Tổng Công ty Điện lực VN, Tổng Công ty Thép, Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng… cũng đã và đang hài lòng với chất lượng dịch vụ làm sạch mà Công ty cung cấp. Vào tháng 09 năm 2000, sau khi đã tạo dựng được uy tín tại miền Bắc, Công ty đã thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh để đáp ứng nhu cầu rất lớn của TP. Hồ Chí Minh cũng như các tỉnh phía Nam. Tại thị trường này, Công ty cũng đã gặt hái được rất nhiều thành công có thể kể ra như BV Thống Nhất, BV Hoàn Mỹ, BV Bình Dân, BV Mắt, BV Da liễu, BV Bưu điện, BV Phạm Ngọc Thạch, Thương xá Tax, Siêu thị An Đông, Siêu thị CMC, Bến xe miền Đông, ĐH Mở Bán công… Ngoài ra, Công ty đã phát triển dịch vụ đến các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Bạc Liêu, Vũng Tàu… Trước năm 2000, mọi người đều nghĩ rằng ngoài những hộ lý thì không một ai có thể làm vệ sinh tại bệnh viện. Bước đột phá đầu tiên của Công ty Hoàn Mỹ trong lĩnh vực làm sạch Bệnh viện là hợp đồng cung cấp dịch vụ làm sạch tại khu nhà Việt Nhật - Bệnh viện Bạch Mai. Đây là khu khám chữa bệnh hiện đại với quy mô lớn đầu tiên tại miền Bắc do Nhật Bản hỗ trợ xây dựng và cung cấp trang thiết bị nên yêu cầu chất lượng làm sạch rất cao trong khi cách làm cũ của Bệnh viện không thể đáp ứng được. Chính vì vậy, vào tháng 11 năm 2000, các chuyên gia Nhật Bản cũng như Ban Giám đốc Bệnh viện đã tín nhiệm sử dụng dịch vụ làm sạch của Công ty Hoàn Mỹ và từ đó cho đến nay họ đã rất hài lòng về đội ngũ nhân viên cũng như chất lượng làm sạch của Công ty. Hiện nay, ngoài Bệnh viện Bạch Mai, đã có rất nhiều bệnh viện lớn tại Hà Nội đã tin tưởng sử dụng dịch vụ làm sạch của Công ty Hoàn Mỹ như BV Nhi trung ương, Viện bỏng Quốc gia, BV Hữu nghị, BV Phụ sản trung ương, BV Thanh Nhàn, Viện mắt trung ương, Viện Châm cứu, Bệnh viện E, Viện Vệ sinh Dịch tễ trung ương… Có thể nói, Công ty Hoàn Mỹ đã đi tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ làm sạch cho bệnh viện và đây cũng là một trong những lĩnh vực thành công nhất của Công ty. Đến tháng 09 năm 2001, Công ty đã bước vào một lĩnh vực mới, đó là cung cấp dịch vụ làm sạch cho Khu công nghiệp và nhà máy mà Khu công nghiệp Thăng Long do Nhật Bản đầu tư là khách hàng đầu tiên trong lĩnh vực này. Từ mô hình này, Công ty đã mở rộng ra các khu công nghiệp, nhà máy khác như Nhà máy Sumi Hanel, Xưởng TOYOTA Giải Phóng, Công ty may Thăng long... và gần đây nhất là nhà máy Sumi Denso - Khu công nghiệp Đại An, Hải Dương. Nhận thấy tiềm năng rất lớn tại khu vực miền Trung, Công ty đã thành lập chi nhánh tại Thành phố Đà Nẵng vào tháng 12 năm 2001 và đã trở thành Công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ làm sạch tại miền Trung. Từ đó tới nay, Công ty đã nhanh chóng triển khai dịch vụ làm sạch tại không chỉ các cơ quan, tòa nhà, bệnh viện tại TP. Đà Nẵng mà cả các tỉnh thành miền Trung khác như TP. Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định… Tháng 10 năm 2002, bằng uy tín và kinh nghiệm của mình, Công ty Hoàn Mỹ đã lần đầu tiên đưa đến Thành phố Hải Phòng một loại hình dịch vụ mới, đó là dịch vụ làm sạch tại Bệnh viện Phụ sản Hải Phòng. Sau khi tận mắt chứng kiến sự thay đổi hoàn toàn về chất lượng vệ sinh tại BV Phụ sản, các bệnh viện lớn và rất nhiều cơ quan trong TP. Hải Phòng đã tìm đến với Công ty Hoàn Mỹ, trong số đó có BV Việt Tiệp, BV Trẻ em, UBND thành phố, Công ty Điện thoại, Cục Đăng kiểm, Khách sạn Hữu Nghị… Từ trước đến nay, công việc vệ sinh tại các trường đại học là do đội ngũ lao công hoặc do các sinh viên đảm nhiệm, vì không có đầy đủ thiết bị, hóa chất nên công việc làm sạch rất hời hợt, chất lượng không đạt yêu cầu. Sau khi được Quỹ hỗ trợ Nhật Bản tài trợ nâng cấp cơ sở vật chất, tháng 12 năm 2002, Trường Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội đã mạnh dạn sử dụng dịch vụ làm sạch của Công ty Hoàn Mỹ. Sự tín nhiệm của trường đã mở ra một cơ hội lớn đối với Công ty Hoàn Mỹ trong việc cung cấp dịch vụ làm sạch cho hàng loạt trường cao đẳng, đại học khác tại Hà Nội như ĐH Bách khoa, Nhạc viện Hà Nội, ĐH Mỏ Địa chất, ĐH Kinh tế Quốc dân, Phân viện Báo chí và Tuyên truyền, Cao đẳng Điện lực, Học viện Ngân hàng, ĐH Quốc gia Hà Nội... cũng như các khu Ký túc xá của sinh viên các trường này. Lĩnh vực mới nhất và cũng là lĩnh vực thách thức nhất đối với Công ty Hoàn Mỹ là thay đổi quan niệm của mọi người về tình trạng vệ sinh tại các bến xe. Vào tháng 11 năm 2003, lần đầu tiên tại Hà Nội, đã có một Công ty làm sạch chuyên nghiệp chịu trách nhiệm giữ vệ sinh cho một bến xe lớn nhất thành phố, đó là Bến xe phía Nam. Công ty Hoàn Mỹ đã nhanh chóng thay đổi bộ mặt của bến xe, góp phần cùng Thủ đô xây dựng bến xe văn minh lịch sự. Một lần nữa Công ty lại khẳng định uy tín của mình tại một tỉnh phía Bắc, đó Thành phố Nam Định. Với việc ký hợp đồng cung cấp dịch vụ làm sạch giữa Công ty Hoàn Mỹ và Bệnh viện Phụ sản Nam Định vào tháng 10 năm 2004, lần đầu tiên tại TP. Nam Định đã xuất hiện dịch vụ làm sạch công nghiệp. Với nỗ lực rất lớn trong việc xây dựng uy tín và khẳng định thương hiệu, Công ty đã luôn cố gắng nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Sớm nhận thấy tầm quan trọng của Hệ thống quản lý chất lượng trong việc cung cấp cho khách hàng một dịch vụ có chất lượng ổn định, Công ty đã quyết tâm áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 90012000 trong hoạt động dịch vụ làm sạch của Công t._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc31371.doc