Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng

Tài liệu Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng: ... Ebook Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng

doc102 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1371 | Lượt tải: 3download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ------› ¶ š------ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU & XÂY LẮP NGHĨA HƯNG NGƯỜI THỰC HIỆN: SV. NGUYỄN THỊ THUỶ Lớp: QUẢN TRỊ KINH DOANH - K50 NGƯỜI HƯỚNG DẪN ThS. NGUYỄN HUY CƯỜNG HÀ NỘI - 2009 Lời cảm ơn Trong suốt quá trình học tập tại trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội và thực tập tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng, tôi đã được trang bị những kiến thức kinh nghiệm thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Đại học. Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể và các cá nhân đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban chủ nhiệm Khoa và các thầy giáo, cô giáo trong khoa Kế Toán & QTKD đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại trường. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo ThS. Nguyễn Huy Cường giảng viên khoa Kế toán & QTKD đã hướng dẫn, giúp đỡ tôi tận tình trong suốt quá trình thực tập và viết Luận văn tốt nghiệp của mình. Tôi vô cùng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập và nghiên cứu đề tài tại Công ty. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như nghiên cứu đề tài tốt nghiệp này. Do điều kiện về thời gian và trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế, Luận văn của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cũng như của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty và của các bạn để bài Luận văn của tôi được hoàn thiện hơn. Hà Nội, ngày 8 tháng 5 năm 2009 Sinh viên Nguyễn Thị Thủy MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty 40 Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu kinh tế tổng hợp của Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng 41 Bảng 3.3. Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng năm 2006 -2008 43 Bảng 3.4. Tình hình sản xuất sản phẩm tại công ty năm 2006- 2008 45 Bảng 3.5. Tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty năm 2006- 2008 47 Bảng 3.6. So sánh tình hình sản xuất và tiêu thụ của Công ty năm 2006- 2008 49 Bảng 3.7. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2006 - 2008 51 Bảng 3.8. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty năm 2006- 2008 55 Bảng 3.9. Mẫu tiêu chuẩn đánh giá công việc của Công ty 59 Bảng 3.10. Báo cáo lương bình quân và quỹ lương của Công ty năm 2006- 2008 60 Bảng 3.11. Bảng tính đơn giá tiền lương theo cấp bậc 61 Bảng 3.12. Bảng định mức đơn giá tiền lương sản xuất gạch qua các giai đoạn 62 Bảng 3.12. Bảng hình thức kỷ luật vi phạm quy chế tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng 67 Bảng 3.13. Tình hình luân chuyển lao động của Công ty 68 Bảng 3.14. Kế hoạch kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng năm 2009 73 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1. Biểu đồ so sánh tình hình sản xuất các loại sản phẩm năm 2006- 2008 46 Biểu đồ 3.2. Biểu đồ so sánh tình hình tiêu thụ các loại sản phẩm năm 2006- 2008 48 Biểu đồ 3.3. Biểu đồ so sánh kết quả sản xuất kinh doanh năm 2006- 2008 52 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1. Mô hình quản trị nguồn nhân lực 7 Sơ đồ 2.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có quy mô nhỏ 8 Sơ đồ 2.3. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có quy mô trung bình 8 Sơ đồ 2.4. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có quy mô lớn 8 Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 34 Sơ đồ 3.2. Sơ đồ tổ chức của bộ máy kế toán 37 Sơ đồ 3.3. Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất gạch của Công ty 39 I. MỞ ĐẦU 1.1. Đặt vấn đề Trong những năm gần đây, Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng đã có bước phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh. Công ty cũng đã góp phần giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là vấn đề về việc làm, thu nhập của người lao động nhất là đối với lao động tại địa phương, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, ổn định chính trị - trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đây cũng là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng cũng đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, điều đó đòi hỏi Công ty phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững và phát triển trên thị trường. Trong các yếu tố cấu thành nên hiệu quả sản xuất - kinh doanh như vốn, công nghệ, thiết bị, vật tư… thì con người được xem là yếu tố quyết định nhất. Các lý thuyết về quản trị kinh doanh hiện nay đều khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị nói chung. Hơn nữa, Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, việc ra đời các khu công nghiệp ngày càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả nước. Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công ty cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây cũng chính là vấn đề cấp thiết mà Công ty cần phải quan tâm. Từ những ý nghĩa trên ta thấy được nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong doanh nghiệp. Chính vì thế mà chúng ta cần phải quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực. Do đó chúng tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng những năm gần đây để đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể + Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong Công ty. + Đánh giá tình hình quản trị nhân lực của Công ty trong những năm gần đây. Từ đó tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của Công ty. + Đưa ra định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong những năm tới. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu Tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung Nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực từ đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty. - Phạm vi về không gian Phạm vi nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng. - Phạm vi về thời gian Đề tài được tiến hành nghiên cứu từ ngày 05/01/2009 đến ngày 10/05/2009 do đó số liệu trong báo cáo tập trung chủ yếu từ ngày 01/01/2006 đến ngày 31/12/2008. 1.4. Kết quả nghiên cứu dự kiến hay nội dung nghiên cứu Nội dung nghiên cứu chủ yếu là nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty. II. TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Tổng quan tài liệu 2.1.1. Cơ sở lý thuyết 2.1.1.1. Một số vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu là tổng thể những tiềm năng lao động của con người phù hợp với kế hoạch và chiến lược phát triển của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Khái niệm “tiềm năng” ở đây là sự tổng hòa các tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động để có thể đảm bảo một cơ cấu lao động phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức. Việc xem tiềm năng lao động của con người trong các tổ chức là “nguồn nhân lực” là một cách tiếp cận “mở”, thay thế cho quan niệm truyền thống, xem con người trong tổ chức chỉ là “lực lượng lao động” hay “nhân sự” của tổ chức với sự chú trọng vào số lượng hiện có với những yêu cầu cụ thể về tiêu chuẩn để đáp ứng nhu cầu hiện tại của tổ chức. Nguồn lực riêng có của mỗi con người bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực: + Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác của người đó. + Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của người đó. Đây là một tiềm lực tiềm ẩn bên trong của mỗi người cần phải có biện pháp khai thác phù hợp. Như vậy, đối tượng nghiên cứu của quản trị nhân lực là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của người đó, cũng như sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Vậy: “Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ các cá nhân của tổ chức, có vai trò khác nhau và được liên kết lại với nhau theo những mục tiêu nhất định”. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Vì thế khi xét đến nội dung của nguồn nhân lực người ta xét đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. + Số lượng nhân lực: là tất cả những người được doanh nghiệp thuê mướn làm việc và được ghi vào danh sách nhân sự của doanh nghiệp. + Chất lượng nguồn nhân lực: được thể hiện qua một số yếu tố như: tình trạng sức khỏe, trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm làm việc,… + Cơ cấu cấp bậc: thể hiện quá trình thăng tiến trong nghề nghiệp của nguồn nhân lực, là việc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp, đến những người lao động. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Công tác quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở mỗi con người trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1.1.2. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưỏng, kỷ luật, trả công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu: - Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. - Chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. - Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng này nhằm kích thích, động viên nhân viên duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 2.1.1.3. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực 2.1.1.3.1. Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo- phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số 3 nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực. Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Văn hóa tổ chức Cơ chế tổ chức Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nhân lực Thu hút nhân lực Công nghệ, tự nhiên Sơ đồ 2.1a. Quản trị NNL và các yếu tố môi trường Sơ đồ 2.1b. Các yếu tố thành phần chức năng Sơ đồ 2.1. Mô hình quản trị nguồn nhân lực 2.1.1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sản xuất Bán hàng Tài chính Người quản lý (người sở hữu) Sơ đồ 2.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có quy mô nhỏ Quản lý sản xuất Quản lý bán hàng Quản lý nhân lực Giám đốc Quản lý tài chính Quản lý sản xuất Quản lý nhân lực Quản lý Marketing Giám đốc Quản lý tài chính Thu hút nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển Quan hệ lao động Trả công lao động Sơ đồ 2.3. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có quy mô trung bình Sơ đồ 2.4. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có quy mô lớn 2.1.1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 2.1.1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực * Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực: là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, các hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao để đạt những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. * Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 5 bước như sau - Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực + Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc? + Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì? + Thời gian: khi nào thì cần? - Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, cần căn cứ vào các yếu tố sau: + Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân. + Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu. + Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật ...). + Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên. + Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. + Môi trường văn hóa của doanh nghiệp. + Phong cách quản lý. + Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra. + Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp. + Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực. - Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện + Kế hoạch tuyển dụng nhân viên. + Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức. + Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên. + Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư. - Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch + Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch. + Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó. + Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần. 2.1.1.4.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những người đến xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra. Tuyển dụng nguồn nhân lực gồm 2 công việc: + Tuyển mộ: là quá trình thu hút người xin việc đến với doanh nghiệp. + Tuyển chọn: là quá trình đánh giá lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Tuyển dụng nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không. Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những lao động không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho công ty về cả thời gian và chi phí. a) Nguồn tuyển dụng Bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. - Nguồn nội bộ : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. Có thể chia thành một số nguồn chính sau: + Các nhân viên hiện hữu. + Bạn bè của nhân viên hiện hữu. + Các nhân viên cũ trở lại. Ưu điểm · Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. · Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn. · Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty. Nhược điểm · Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. · Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó. - Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp dưới các hình thức: + Quảng cáo. + Thông qua các tổ chức về lao động. + Những người tự đến xin việc. + Từ các trường đào tạo và dạy nghề. + Thông qua các hội chợ việc làm hoặc các tổ chức cộng đồng. Ưu điểm Tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp sẽ đưa được nhân tố mới vào tổ chức do đó sẽ mang lại được nguồn sinh khí mới cho tổ chức và chất lượng tuyển dụng sẽ cao hơn. Nhược điểm Mất thời gian và chi phí tuyển dụng, đồng thời phải huấn luyện, đào tạo và thử việc lao động mới, do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao. b) Quá trình tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bước: - Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Cần xác định được số lượng lao động cần tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ. - Bước 2: Thông báo tuyển dụng Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Người quản lý và các phòng ban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về lao động cần tuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó. Bước này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi người muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất. - Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên + Bước này phải đảm bảo được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào phù hợp với công việc nhất. + Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được (bản sao hoặc bản gốc). + Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh của cá nhân và gia đình. - Bước 4: Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp đối với từng ứng viên Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bước khó khăn nhất đối với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Bước 5: Quyết định tuyển dụng Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. - Bước 6: Thử thách lao động mới được tuyển dụng Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả năng đảm nhận công việc của mình.Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc. Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của Công ty về công việc đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau thời gian thử việc người lao động đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty. Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác quản trị nhân lực của Công ty. Nó giúp Công ty có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty, đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, người lao động và xã hội. 2.1.1.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: - Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình. - Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể chuyển sang được một công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: là quá trình học tập bồi dưỡng những kiến thức mới để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật. Như vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể. Để đạt được hiệu quả cao trong công việc, doanh nghiệp cần đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho lao động của doanh nghiệp mình. a) Một số phương pháp đào tạo thường sử dụng trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * Đào tạo tại nơi làm việc - Kèm cặp, hướng dẫn nhân viên tại nơi làm việc: bao gồm các công việc như + Giải thích toàn bộ công việc cho nhân viên. + Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc. + Kiểm tra, hướng dẫn, giao việc cho nhân viên thực hiện từ dễ đến khó. - Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân phiên từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học những công việc khác nhau về nội dung và phương pháp. * Đào tạo ngoài nơi làm việc - Phương pháp nghiên cứu tình huống: tự người tham gia học hỏi được nhiều kinh nghiệm qua các tình huống. + Học viên được tiếp cận với những tình huống sát thực. + Mỗi người tự suy nghĩ đưa ra cách giải quyết. + Qua thảo luận sẽ tiếp cận được nhiều cách giải quyết các vấn đề phức tạp. - Phương pháp hội thảo: các cuộc hội thảo tổ chức theo các chuyên đề giúp học viên nâng cao kiến thức, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng giao tiếp, làm việc theo nhóm. - Chương trình liên hệ với các trường đại học: + Gửi cán bộ đào tạo dài hạn. + Tổ chức các lớp học ngắn hạn. + Các lớp chuyên đề. - Ngoài ra còn có một số phương pháp đào tạo khác như: + Đào tạo nhóm: mỗi người bày tỏ quan điểm của mình về thực tế, thảo luận thống nhất các ý kiến, sau đó chỉ định nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân. + Đào tạo từ xa: gặp trực tiếp ứng viên thống nhất lịch trình đào tạo, liên lạc với các ứng viên mỗi tuần một lần, thường xuyên trao đổi, cập nhật thông tin cho nhau thông qua các phương tiện như điện thoại, thư điện tử. b) Quá trình đào tạo và phát triển thông qua các bước sau + Phân tích nhu cầu đào tạo: mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là xác định xem cần đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết, cung cấp thông tin để có chương trình đào tạo cụ thể. Do vậy cần phân tích nhu cầu cấp tổ chức, nhu cầu cấp nhiệm vụ và nhu cầu cấp cá nhân. + Tiến hành đào tạo: quá trình đào tạo là quan trọng vì thé cần xem xét đến phương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo và nội dung đào tạo. Cuối cùng đánh giá quá trình đào tạo xem đã đạt yêu cầu mà tổ chức đưa ra hay chưa, và chúng có phù hợp với những đòi hỏi của công việc chưa. 2.1.1.4.4. Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là việc làm cần thiết, bởi vì khi đánh giá được sự thực hiện công việc của người lao động ta sẽ biết được người lao động đã thực hiện tốt công việc của mình hay chưa. Nếu tốt thì cần phải khen thưởng động viên người lao động cần phát huy, nếu chưa tốt thì cần trao đổi với người lao động, nhắc nhở họ, tìm ra nguyên nhân để giúp người lao động thực hiện tốt hơn công việc của họ. Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như: luật lao động, các chính sách của Nhà nước, mối quan hệ trong công ty,… Phương pháp để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động có rất nhiều phương pháp khác nhau. Một số phương pháp đánh giá mà các nhà quản trị thường sử dụng là: - Phương pháp thang điểm: người lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp từ mức xuất sắc đến kém theo yếu tố được lựa chọn để đánh giá. - Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: nghĩa là ghi chép lại các vụ việc đáng lưu ý của người lao động đó là các vụ việc xấu nhất hoặc tốt nhất của người lao động để đánh giá. - Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc của người lao động. - Phương pháp văn bản tường thuật: đây là một văn bản của cấp trên tóm tắt về sự hoàn thành công việc của người lao động. - Phương pháp xếp hạng. 2.1.1.4.5. Công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi cho người lao động a) Công tác tiền lương Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của hao phí lao động sống mà doanh nghiệp trả cho người lao động căn cứ vào số lượng, thời gian và chất lượng lao động, khối lượng sản phẩm công việc mà họ đã cống hiến cho doanh nghiệp. Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc. Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như: thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động… Việc tính và trả chi phí lao động có thể thực hiện theo nhiều hình thức khác nhau, tùy theo đặc điểm hoạt động kinh doanh, tính chất công việc và trình độ quản lý của doanh nghiệp. Mục đích của việc quy định các hình thức trả lương là nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Trên thực tế, thường áp dụng các hình thức trả lương như: trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm và trả lương khoán. * Trả lương theo thời gian Thường áp dụng cho lao động làm công tác văn phòng như hành chính quản trị, tổ chức lao động, thống kê, tài vụ- kế toán,…Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế. Trả lương theo thời gian có thể chia ra: + Tiền lương tháng: là tiền lương trả cố định hàng tháng trên cơ sở hợp đồng lao động. + Tiền lương tuần: Là tiền lương trả cho một tuần làm việc thực tế, được xác định trên cơ sở tiền lương tháng nhân với 12 tháng rồi chia cho 52 tuần. + Tiền lương ngày: Là tiền lương trả cho một ngày làm việc và được xác định bằng cách lấy tiền lương tháng chia cho số ngày làm việc trong tháng. + Tiền lương giờ: Là tiền lương trả cho một giờ làm việc được xác định bằng cách lấy tiền lương ngày chia cho số giờ tiêu chuẩn của Luật lao động (không quá 8 giờ/ngày). * Trả lương theo sản phẩm Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra và đơn giá tiền lương tính cho 1 đơn vị sản phẩm. Việc trả lương theo sản phẩm có thể tiến hành theo nhiều hình thức khác nhau như: + Trả lương theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế: được căn cứ vào số lượng sản phẩm hoàn thành đúng quy cách, phẩm chất nhân với đơn giá tiền lương quy định cho 1 sản phẩm hoàn thành, ngoài ra không chịu sự hạn chế nào. + Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng để trả lương cho lao động phục vụ sản xuất. Mặc dù những lao động này không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại gián tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của cô._.ng nhân trực tiếp sản xuất. Vì thế có thể căn cứ vào năng suất lao động của công nhân trực tiếp sản xuất để tính lương cho công nhân phục vụ. Nhờ đó, bộ phận phục vụ sẽ phục vụ tốt hơn và họ quan tâm hơn đến kết quả phục vụ, kết quả sản xuất, từ đó có giải pháp cải tiến công tác phục vụ sản xuất. + Trả lương theo sản phẩm có thưởng: là việc kết hơp trả lương theo sản phẩm với chế độ tiền thưởng trong sản xuất (thưởng nâng cao chất lượng, thưởng tăng năng suất lao động, thưởng tiết kiệm chi phí…). Nhờ vậy, người lao động quan tâm hơn đến việc cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm làm ra, tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động. + Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: là việc trả lương trên cơ sở sản xuất trực tiếp, đồng thời căn cứ vào mức độ hoàn thành định mức sản xuất. Mức độ hoàn thành định mức sản xuất càng cao thì suất lương lũy tiến càng lớn. Vì thế, trả lương theo sản phẩm lũy tiến sẽ kích thích được người lao động tăng nhanh năng suất lao động. * Trả lương theo khoán Là hình thức trả lương cho các cá nhân hay tập thể người lao động dựa theo khối lượng công việc mà doanh nghiệp giao khoán cho họ. Khi áp dụng hình thức trả lượng theo sản phẩm khoán thì doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau: Phải xây dựng một hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật phản ánh đúng đắn, chính xác kết quả lao động. Đảm bảo các yếu tố cần thiết cho lao động, điều kiện và công cụ lao động không ngừng cải tiến để nâng cao năng suất lao động. Phải cải tiến phương pháp quản lý doanh nghiệp, giảm dần và loại bỏ hết lao động dư thừa. Phân định rõ chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, tổ chức nghiệm thu chính xác kết quả lao động. Xây dựng cho được một chế độ khoán thích hợp trong đó quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của người lao động. b) Về công tác tiền thưởng Ngoài chế độ tiền lương, các doanh nghiệp còn tiến hành xây dựng chế độ tiền thưởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm động viên người lao động làm việc tốt hơn. Một số loại tiền thưởng chủ yếu trong doanh nghiệp như: + Thưởng thi đua (lấy từ quỹ khen thưởng). + Thưởng trong sản xuất kinh doanh (thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng phát minh, sáng kiến…) c) Phúc lợi cho người lao động Phúc lợi cho người lao động chính là những khoản tiền được trả cho người lao động để bù đắp thêm cho họ để họ gắn bó với tổ chức hơn, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng năng suất lao động. Hiện nay, phúc lợi cho người lao động được tổ chức sử dụng theo những hình thức như: phúc lợi về tài chính, nghề nghiệp, giải trí, nhà cửa, giao thông đi lại… Một số loại phúc lợi chủ yếu: - Bảo hiểm xã hội Quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành chủ yếu bằng cách trích theo tỷ lệ quy định trên tổng số tiền lương, tiền công đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc của người lao động thực tế phát sinh trong tháng. Quỹ bảo hiểm xã hội được sử dụng để chi trả các chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất. - Bảo hiểm y tế Quỹ bảo hiểm y tế được sử dụng để thanh toán các khoản tiền khám, chữa bệnh, viện phí, thuốc thang… cho người lao động trong thời gian ốm đau, sinh đẻ. Quỹ này được hình thành bằng cách trích theo tỷ lệ quy định trên tổng số tiền lương và phụ cấp của người lao động thực tế phát sinh trong tháng. - Kinh phí công đoàn Kinh phí công đoàn sử dụng cho hoạt động bảo vệ quyền lợi của công nhân viên trong doanh nghiệp.Theo quy định một phần kinh phí công đoàn được sử dụng để phục vụ cho hoạt động của công đoàn doanh nghiệp, phần còn lại nộp cho cơ quan công đoàn cấp trên. Kinh phí công đoàn cũng được hình thành do doanh nghiệp trích vào chi phí sản xuất kinh doanh theo tỷ lệ quy định. Theo chế độ hiện hành kinh phí công đoàn được trích hàng tháng bằng 2% tiền lương phải trả cho công nhân viên. 2.1.1.4.6. Hợp đồng lao động Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm, trả công, điều kiện lao động và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. Các loại hợp đồng lao động: có 3 loại hợp đồng lao động. + Hợp đồng dài hạn: là hợp đồng không xác định thời hạn, và thường lớn hơn 1 năm. + Hợp đồng có thời hạn: thường từ 1-3 năm. + Hợp đồng mùa vụ: thường dưới 1 năm. Nội dung chủ yếu của bản hợp đồng lao động là việc thỏa thuận các điều khoản trong hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động về: công việc người lao động phải làm, tiền lương, tiền thưởng, địa điểm làm việc, thời gian hợp đồng, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động, chế độ về an toàn lao động, kỷ luật lao động,… Bản hợp đồng lao động này được ký kết trực tiếp giữa hai bên là người lao động và người sử dụng lao động. Bản hợp đồng này phải gồm ít nhất hai bản để người lao động giữ một bản và người sử dụng lao động giữ một bản. Hai bên có trách nhiệm và nghĩa vụ thực hiện đúng các điều khoản trong bản hợp đồng đã ký, nếu bên nào vi phạm một trong những điều khoản trong hợp đồng thì bên đó phải bồi thường thiệt hại cho bên kia. 2.1.1.4.7. Công tác kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân người lao động mà tổ chức xây dựng lên phù hợp với quy định của luật pháp và những chuẩn mực của đạo đức xã hội. Công tác kỷ luật lao động rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Tùy từng doanh nghiệp mà sẽ áp dụng những hình thức kỷ luật khác nhau. Có 2 hình thức kỷ luật thường áp dụng: - Kỷ luật ngăn ngừa: là hình thức kỷ luật thường được tiến hành một cách êm thấm, mềm dẻo, khi có dấu hiệu vi phạm, đó chỉ là sự nhắc nhở, phân tích, tạo cơ hội cho người lao động. Nếu làm tốt thì tình trạng vi phạm kỷ luật ít xảy ra. - Kỷ luật trừng phạt: có nhiều mức khác nhau. + Cảnh cáo miệng: áp dụng đối với những vi phạm chưa lớn. + Cảnh cáo bằng văn bản: văn bản được gửi đến những người cần cảnh cáo để nhắc nhở, cảnh tỉnh và cảnh báo người lao động, văn bản này được lưu lại. + Đình chỉ công tác, cắt chức, thuyên chuyển công tác khác, hạ lương. + Xa thải, buộc thôi việc. 2.1.1.4.8. Công tác luân chuyển lao động Luân chuyển nhân lực chính là việc được đề bạt, luân chuyển trong nội bộ doanh nghiệp như: nghỉ hưu, sa thải, chết, kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc. Luân chuyển lao động sẽ được thực hiện khác nhau trong những tổ chức khác nhau. 2.1.1.5. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, quản trị nhân lực có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức…Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con người và công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực để đat được hiệu quả một cách cao nhất. Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực sẽ mang lại những thành tựu to lớn như: + Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong sản xuất kinh doanh. + Hạn chế được rủi ro trong sản xuất kinh doanh. + Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Như vậy, quản trị nhân lực có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó. 2.1.1.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong Công ty, nhưng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nước và khả năng tài chính của Công ty là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công tác quản trị nhân lực hiện nay của Công ty. Công ty muốn thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình. 2.1.1.6.1. Chính sách của Nhà nước trong việc sử dụng lao động Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng cao. Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được quy định không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng được nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì như thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác quản trị nhân lực ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng được yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp. 2.1.1.6.2. Khoa học công nghệ Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình độ học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới. Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác quản trị nhân lực còn cần có biện pháp tuyển chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp. 2.1.1.6.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về quản trị nhân lực và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này. Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước, đưa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội. Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa. 2.1.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số nước trên thế giới 2.1.2.1. Nhật Bản Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết luận: Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác quản trị nhân lực của Nhật Bản Một số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác quản trị nhân lực như sau: a) Về tuyển chọn nhân sự Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mới vào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau: - Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu càn thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay. - Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội: Người Nhật cho rằng một cá nhân tốt là người được mọi người xung quanh hài lòng và công nhận. - Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới. Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ những người đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nhgiệp sau đó mới đến các đối tượng khác Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt được kết quả cao Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vẩn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng Công ty. Khi đó họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đó… b) Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn - Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu: + Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của công ty, hiểu người và việc trong Công ty để biết cách liên hệ trong công tác. + Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên . + Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể: - Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên làm việc cho công ty. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho các nhân viên làm việc cho Công ty nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm dich vụ của Công ty. c) Phát huy nhân tố con người trong công ty Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì Công ty. Hệ thống các biện pháp của họ gồm: Chế độ thu dụng suốt đời. Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng. Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty. Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty. Hoạt động của các nhóm không chính thức của công ty. Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà. Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác quản trị nhân lực. 2.1.2.2. Nước Mỹ Họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch. Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa. Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó việc chưa xong thì chưa về. Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. 2.1.3. Tổng hợp và đánh giá các nghiên cứu có liên quan trước đây 1) Lê Thị Ngọc Lý (2008), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu Cao Su”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Trong đề tài này, tác giả đã khái quát được các yêu cầu cơ bản của nguồn nhân lực, những quan điểm về phát triển và sử dụng lực lượng lao động trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Công nghiệp và Xuất nhập khẩu Cao Su nói riêng. Nguồn lực con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng ta phải tập trung khai thác và phát huy triệt để nguồn nhân lực hiện có. Vì thế, một trong những nhiệm vụ hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp chính là đưa ra những quyết sách trong vấn đề nhân sự một cách khoa học, hợp tình, hợp lý, nghĩa là phải biết tuyển người, dùng người và giữ người... Từ đó, tạo được một đội ngũ lao động đủ về số lượng, giỏi về chất lượng nhằm đem lại sự hưng thịnh cho đơn vị và góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế nước nhà. 2) Viện kinh tế và các thành viên tham gia nghiên cứu (1999), Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, Hồ Chí Minh. Đề tài đã đánh giá và phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay (khía cạnh cung nguồn nhân lực), từ đó đưa ra các nhận định về những mâu thuẫn, sự bất cập trong phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá về hệ thống giáo dục, đào tạo (GD-ĐT) trên địa bàn thành phố, khả năng đáp ứng của hệ thống GD-ĐT hiện nay cho yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội TP và khu vực. Phân tích đánh giá các chính sách GD-ĐT ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến phát triển nguồn nhân lực Thành phố Hồ Chí Minh. Dự báo và luận chứng các mục tiêu phát triển và nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Thành phố Hồ Chí Minh (khía cạnh cầu của nguồn nhân lực) đến năm 2000, 2010 và những năm tiếp theo. Đề xuất các giải pháp, chính sách có tính khả thi nhằm đạt được các mục tiêu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội của Thành phố Hồ Chí Minh trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, trước mắt và đến năm 2000, 2010. 2.2. Phương pháp nghiên cứu 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu Phương pháp thu thập số liệu là cách thức thu thập các tài liệu, thông tin có sẵn trong sách báo, tạp chí, các báo cáo khoa học, internet hoặc qua điều tra thực tế để phục vụ đề tài nghiên cứu. Cụ thể: - Nguồn thứ cấp: Là các tài liệu thông tin có sẵn trong sách báo, tạp chí, các báo cáo khoa học, internet, các sổ sách, tài liệu tại phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tổ chức hành chính các thông tin về tình hình lao động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty. - Nguồn sơ cấp: Thu thập các thông tin số liệu qua phỏng vấn, điều tra trực tiếp tại công ty. 2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu - Đối với tài liệu thứ cấp thì tiến hành tổng hợp, chọn lọc và sắp xếp theo trình tự nội dung nghiên cứu làm cơ sở cho việc thực hiện đề tài. - Đối với tài liệu sơ cấp thì tiến hành tổng hợp, hệ thống hóa sau đó xử lý bằng máy tính và các phần mềm tính toán đảm bảo thông tin được xử lý chính xác và khoa học từ đó đưa ra những kết luận chính xác và những giải pháp phù hợp. 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu - Phương pháp thống kê Sử dụng số tuyệt đối, tương đối, số bình quân, tốc độ phát triển để so sánh, phân tích tính toán các chỉ tiêu của công ty. - Phương pháp so sánh Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để đánh giá kết quả, xác định vị trí và xu hướng biến động của chỉ tiêu phân tích. Khi áp dụng phương pháp này cần đảm bảo các điều kiện về nội dung và phương pháp, thời gian, đơn vị tính toán. - Phương pháp chuyên gia Phương pháp này sử dụng để thu thập những ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm liên quan đến việc phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. 2.2.4. Một số chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài - Chỉ tiêu tổng hợp phản ánh và phân tích mức độ của hiện tượng: số tương đối, số tuyệt đối. - Chỉ tiêu phản ánh và phân tích tình hình biến động của hiện tượng: tốc độ phát triển liên hoàn, tốc độ phát triển bình quân. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 3.1. Đặc điểm của Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng nằm trên địa phận xã Nghĩa Đồng - trrực thuộc huyện Nghĩa Hưng tỉnh Nam Định, Công ty nằm cạnh trục đường 55 nối trung tâm huyện Nghĩa Hưng đi thành phố Nam Định, cách thành phố Nam Định 17 km về phía Nam, phía Tây giáp sông Đào. Đây là vị trí khá thuận lợi cho việc kinh doanh vì Công ty nằm trên trục đường giao thông trung tâm huyện, gần bến bãi rất thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm. 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng tiền thân là Xí nghiệp gạch ngói Nghĩa Hưng được thành lập từ năm 1972, đến năm 1993 được UBND tỉnh Nam Hà ra quyết định QĐ19/QĐ-UB thành lập lại doanh nghiệp đổi tên thành Xí nghiệp sản xuất Vật liệu Xây dựng Nghĩa Hưng. Năm 1997, xí nghiệp đã đầu tư và mở rộng thêm dây chuyền sản xuất Vật liệu xây dựng bằng công nghệ Tuynel với công suất thiết kế 7- 10 triệu viên sản phẩm/ năm. Năm 2003 thực hiện theo nghị định NĐ 103/1999/NĐ- CP ngày 10 tháng 9 năm 1999 của Chính Phủ về giao, bán, khoán DNNN. Thực hiện theo quyết định QĐ 2251/ QĐ- UB ngày 25 tháng 8 năm 2003 của UBND tỉnh Nam Định về việc giao DNNN cho tập thể người lao động, ngày 13 tháng 12 năm 2003, đại hội cổ đông thành lập công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng và bắt đầu đi vào họat động từ ngày 01 tháng 01 năm 2004. Tên công ty: công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng. Mã số thuế: 0600326807. Ngành nghề sản xuất và kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng - Xây lắp. Tổng số vốn điều lệ của công ty là: 800 triệu đồng. Tổng số cán bộ công nhân viên: 156 người. Hội đồng quản trị: 5 người. Ban kiểm soát: 3 người. Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành: Vũ Đình Huyên. Trụ sở chính: Xã Nghĩa Đồng- Nghĩa Hưng- Nam Định. Điện thoại: 03503.871.206. Tổng số cán bộ công nhân viên 156 người, trong đó lực lượng lao động là đoàn viên thanh niên chiếm 30%. Trong những năm qua công ty luôn phát triển và đã đứng vững trong cơ chế thị trường cạnh tranh với nhiều thành phần kinh tế, thu nhập của người lao động ngày càng được cải thiện và được nâng lên, thu nhập bình quân năm 2008 là 1.420.000 đồng/người/tháng đã thu hút được đông đảo lực lượng lao động vào làm việc trong công ty. Năm 2004, Công ty xây dựng thêm phân xưởng sản xuất vật liệu xây dựng gạch ngói màu cao cấp bằng công nghệ Thái Lan, gạch bê tông tự chèn công nghệ Trung Quốc, phân xưởng xây lắp, mở rộng thêm dây chuyền sản xuất vật liệu xây dựng bằng công nghệ Tuynel đưa công suất thiết kế từ 7- 10 triệu viên sản phẩm/ năm lên 15- 17 triệu viên/ năm, đưa doanh thu từ 5tỷ đồng lên 6.5tỷ đồng/ năm. Năm 2005, Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng có nhiệm vụ phát triển và mở rộng hơn đó là xây dựng thêm phân xưởng tấm nợp PHIPRO XI MĂNG. 3.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Công ty hoạt động theo hình thức hạch toán kinh doanh độc lập, ngành nghề sản xuất kinh doanh chính là sản xuất và kinh doanh vật kiệu xây dựng bằng công nghệ lò nung Tuynel, kinh doanh các vật liệu khác, xây lắp các công trình cao tầng, các công trình thủy lợi, giao thông vừa và nhỏ, các công trình dân dụng, sản xuất cơ khí, điện, mộc dân dụng và tư vấn kỹ thuật sản xuất các loại vật liệu xây dựng. Ngoài ra, công ty còn sử dụng vốn nhàn rỗi để liên doanh, liên kết, mua chứng khoán, cổ phiếu, tín phiếu kho bạc nhà nước… Công ty có những mục tiêu cơ bản: - Tiếp cận nền công nghệ tiên tiến trên thế giới, Công ty cung cấp mặt hàng có giá trị cao, đồng thời không ngừng cải tiến máy móc thiết bị, quy trình công nghệ sản xuất, luôn đạt và vượt mức theo công suất thiết kế. - Sản phẩm sản xuất ngày càng đa dạng, chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn, sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000, đạt uy tín cao trên thị trường, được người tiêu dùng và khách hàng chấp nhận. - Mở rộng thị trường trong và ngoài tỉnh nhằm nâng cao số lượng sản phẩm tiêu thụ. 3.1.3. Hệ thống cơ cấu tổ chức của Công ty Cũng như các công ty sản xuất vật liệu xây dựng khác, do đặc điểm của ngành sản xuất vật liệu xây dựng cơ bản, sản phẩm có tính chất đa dạng nên việc tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản lý cũng mang tính đặc thù riêng. Vì vậy mô hình quản lý của công ty đượ thiết kế dựa trên các quy định về chức năng, nhiệm vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phù hợp với cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước trong nền kinh tế thị trường. Qua quá trình hoạt động công ty đã hoàn thiện tổ chức với đội ngũ cán bộ, công nhân lành nghề, trang thiết bị hiện đại, sản lượng hàng năm của công ty năm sau đều tăng so với năm trước, đời sống cán bộ công nhân viện ngày càng được cải thiện. Mô hình quản lý của công ty được chia thành các phòng ban, được thể hiện ở sơ đồ 3.1. Tổ tạo hình Tổ va gông Tổ nung đốt Tổ ra lò Tổ chế biến than Tổ cơ khí Đại hội cổ đông Phòng kỹ thuật- sản xuất Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán- tài vụ Phòng kế hoạch- đầu tư Phòng kinh doanh Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Ban giám đốc Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Trong đó mỗi phòng ban đảm nhận chức năng nhiệm vụ cụ thể: * Đại hội cổ đông Bầu ra Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành và ban kiểm soát để kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các thành viên. * Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị do đại hội cổ đông bầu ra, là cơ quan cao nhất của Công ty, hội đồng quản trị có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, mục tiêu, quyền lợi của Công ty trên cơ sở phù hợp với quy định của pháp luật. Các báo cáo hoạt động của Hội đồng quản trị về kết quả kinh doanh, quyết toán tài chính hàng năm, phương pháp phân phối lợi nhuận, chia cổ tức…phải được trình lên đại hội cổ đông. * Ban kiểm soát Giám sát mọi hoạt động của hội đồng quản trị trong việc chấp hành pháp luật của Nhà nước, điều lệ công ty, nghị quyết đại hội đồng cổ đông, kiểm soát hoạt động tài chính của công ty. * Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành Là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh toàn Công ty. - Phụ trách chung trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động kinh doanh của Công ty. - Đảm bảo sản xuất kinh doanh phát triển của Công ty. - Bảo toàn vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Nộp và đóng đầy đủ các khoản nộp ngân sách nhà nước. - Đảm bảo ổn định việc làm và đời sống cho cán bộ công nhân viên chức trong Công ty. - Thực hiện duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000 - Là người quyết định bổ nhiệm các cán bộ chủ chốt trong Công ty. * Phó giám đốc điều hành - Giúp giám đốc chỉ đạo kế hoạch, kỹ thuật sản xuất, kinh doanh giải quyết các công việc khi được giám đốc ủy quyền và khi giám đốc đi công tác. - Có trách nhiệm đôn đốc các đơn vị báo cáo định kỳ, đột xuất để tổng hợp, báo cáo kịp thời các diễn biễn về hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tình trạng hoạt đ._.nh sách nhân sự khá đúng đắn như: - Những người lao động kiêm nhiều chức vụ trong Công ty hoặc giữ một vị trí chức vụ quan trọng chủ chốt cần nhất thiết phải là người có trình độ sâu rộng về các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh vực mình đang đảm nhận, đồng thời cũng cần thiết phải hiểu biết về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác của Công ty. Nếu người đang đảm nhận chức vụ đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ phải tiến hành tổ chức đào tạo ngay hoặc thực hiện tuyển dụng lao động mới thay thế. - Ngoài việc sắp xếp người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ công việc của mình Công ty còn thực hiện các chính sách đãi ngộ nhằm kích thích, tạo động lực cho người lao động như: + Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. + Thưởng cho những sáng tạo mới. + Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc. Các hình thức thưởng này sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với Công ty. Trong năm năm tới Công ty đã đặt ra mục tiêu về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là: + Bằng mọi cách nâng cao chất lượng lao động thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn thường xuyên cho lao động trong Công ty . + Sẵn sàng sa thải những cán bộ công nhân viên, lao động không đủ trình độ, hoặc không đáp ứng được yêu cầu của công việc. + Giảm thiểu mức lao động có trình độ tay nghề thấp. + Các cán bộ công nhân viên đảm nhận các lĩnh vực hành chính trong các phòng ban của Công ty buộc phải có trình độ từ cao đẳng trở lên. + Thực hiện mức độ trả lương, khen thuởng, kỷ luật phù hợp với cấp bậc, mức độ và chất lượng công việc mà người lao động đảm nhiệm. Như vậy, với những mục tiêu đề ra, Công ty phấn đấu trong những năm tới sẽ có thể mở rộng thị trường sản phẩm của mình một cách rộng rãi hơn, công ty phấn đấu giảm tối đa giá thành sản phẩm của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh với những công ty khác giúp Công ty ngày càng phát triển hơn. 3.6. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty 3.6.1. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của Công ty Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác quản trị nhân lực sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời, sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho công tác nên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. Hoạch định nguồn nhân lực cần phải thực hiện theo các bước cụ thể như: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, phân tích môi trường, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của công ty. Từ đó đánh giá xem các mục tiêu nào thực tế hơn, có cần thay đổi không, cuối cùng hình thành chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. 3.6.2. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc cần tuyển dụng Nếu công ty có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn thì sẽ giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để phòng tổ chức có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả Công ty và người lao động. Nếu quá trình tuyển dụng lao động thành công thì Công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Còn phía người lao động; do công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình người lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. * Đối với công tác tuyển mộ Từ việc xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận thông qua tính toán và phân tích các số liệu liên quan tới lao động và yêu cầu của công việc. Công ty tiến hành đưa ra các giải pháp khác nhau như làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác. Nếu các giải pháp không mang lại hiệu quả thì Công ty mới tiến hành tuyển mộ. Khi tiến hành tuyển mộ Công ty phải xác định được nguồn tuyển mộ từ bên trong hay bên ngoài Công ty. - Nếu các bộ phận trong Công ty vẫn còn dư thừa lao động thì nên thông báo nội bộ để các bộ phận nhàn rỗi có thể đảm nhận được hay không. Công ty cần công bố về các kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công việc mới cho cán bộ công nhân viên, lao động trong toàn Công ty được biết. Sau đó phân tích đánh giá tình hình của các nhân viên có nhu cầu và tiến hành thử việc. Ngoài ra Công ty cũng có thể thông qua sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc đó. - Khi cần thiết phải tuyển lao động từ bên ngoài do nhân viên trong Công ty không đủ khả năng, thay thế các công việc đòi hỏi trình độ tay nghề, chuyên môn cao thì công ty cần đăng thông tin tuyển lao động trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc có thể do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu. Như vậy hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ Công ty sẽ có được đội ngũ ứng viên có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp Công ty có khả năng lựa chọn được những lao động thích hợp nhất với yêu cầu của công việc. * Đối với công tác tuyển chọn Công tác tuyển chọn của Công ty phải được thực hiện theo một số nguyên tắc sau: - Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan vô tư không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong Công ty. - Trong quá trình phỏng vấn người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đưa ra các câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. - Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng của mình... Như vậy, để Công ty có thể sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có, đưa Công ty không ngừng phát triển ngày càng lớn mạnh thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng cần phải được thực hiện có hệ thống và khoa học nhất. 3.6.3. Kiểm tra tay nghề theo định kỳ của người lao động Công tác kiểm tra tay nghề và nâng bậc đã được thực hiện trong Công ty từ nhiều năm nay. Tuy nhiên, nó diễn ra chưa được thường xuyên, có định kỳ và thực hiện đối với tất cả các cán bộ công nhân viên, lao động trong Công ty. Do đó, việc đào tạo và bổ sung kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn chưa được tổ chức một cách hiệu quả, kịp thời. Vì vậy để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nhân lực thì đây chính là công tác mà cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải quan tâm và lưu ý hơn nữa. Trước hết, Công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công việc của công nhân viên trong Công ty. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo trong Công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế hoặc sa thải những cán bộ công nhân viên không phù hợp. Công tác này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ công nhân viên trong Công ty để tiến hành tuyển mộ hoặc tuyển chọn nhân viên mới. Bên cạnh việc đào tạo những cán bộ công nhân viên, lao động mới thì công ty thường xuyên nên tiến hành đào tạo lại đối với những người có trình độ thấp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.6.4. Thực hiện chuyên môn hoá trong khâu sản xuất, quản lý và sử dụng lao động Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời gian hiện nay ở hầu hết các Công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thu nhập, nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo được thực hiện tốt hơn, trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được chuyên sâu hơn và năng suất lao động được nâng lên. Trong Công ty hiện nay cũng đã tiến hành chuyên môn hoá sản xuất một phần ở các tổ sản xuất. Tuy nhiên cần tiến hành công tác này tới từng cán bộ công nhân viên và tới các phòng ban trong Công ty một cách rộng rãi và triệt để hơn nữa. 3.6.5. Sử dụng hình thức trả lương phù hợp Hiện nay trong công ty quá trình chia lương ở bộ phận quản lý và bộ phận sản xuất ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính bình quân, nhất là ở bộ phận sản xuất, tiền lương chưa xét đến trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng, do đó tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. Dưới đây là giải pháp áp dụng cách chia lương mới ở bộ phận này. - Cuối mỗi tháng, bộ phận này cần tiến hành bình bầu công nhân, người lao động theo mức độ hoàn thành công việc, ý thức làm việc cũng như việc chấp hành các nội quy của Công ty và tiến hành xếp loại A, B, C với hệ số chia lương tương ứng theo ba cấp khác nhau là 0,1; 0,94; 0,90. Nhân hệ số này với ngày công của từng người và nhân với hệ số lương cấp bậc của người đó. Từ đó tính ra tổng công quy đổi về hệ số lương bậc 1 của tổ hay bộ phận. Ngày công quy đổi của CNi = Ngày công thực của CNi x Hệ số lương cấp bậc x Hệ số bình xét Tiền lương công nhân nhận được bằng tổng quỹ lương của cả tổ nhân ngày công quy đổi của người đó chia cho tổng ngày công quy đổi của cả tổ. TLCNi = å quỹ lương của tổ x Ngày công quy đổi CNi å ngày công quy đổi Theo cách chia lương này, ta thấy độ chênh lệch giữa tiền lương của công nhân trong tổ biểu hiện rõ rệt hơn theo cấp bậc của họ và do đó biểu hiện rõ hơn hao phí lao động của từng cá nhân đảm bảo tính công bằng trong phân phối quỹ lương cho người lao động ở bộ phận này từ đó kích thích người lao động cố gắng học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao động và có thu nhập tốt hơn. 3.6.6. Sử dụng các hình thức thưởng phạt và kỷ luật kịp thời Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì Công ty nên áp dụng một số chỉ tiêu thưởng như thưởng hoàn thành vượt mức sản lượng, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng ngày công cao... làm như vậy Công ty mới bảo đảm tính kích thích người lao động, giảm tính bình quân trong phân phối, gắn các khoản thu nhập đó với hình thức trả lương theo sản phẩm. Hiện nay, Công ty chỉ áp dụng hình thức thưởng cho công nhân vào các ngày lễ, tết, thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm. Phần thưởng của Công ty còn mang tính bình quân rõ rệt, áp dụng cho mọi người lao động trong Công ty, người lao động chỉ cần đi đủ số ngày làm việc, nhưng có thể chưa làm hết khả năng của mình. Để khắc phục điều này Công ty nên có quy chế thưởng phạt rõ ràng, có thể dùng một phần quỹ khen thưởng vào việc thưởng phạt đột xuất cho ý kiến hay, sáng tạo cho kỹ thuật sản xuất. Công ty nên chú ý khuyến khích người lao động quan tâm đến các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm bằng chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng. Sau đây là một số giải pháp khen thưởng mới của Công ty: 3.6.6.1. Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu Tiết kiệm nguyên vật liệu làm cho chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền tiết kiệm được sẽ được chia làm hai phần. Một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm, một phần dùng để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng. Vì vậy, nên áp dụng hình thức này cho các tổ sản xuất. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho Công ty đồng thời mang lại lợi ích cho chính bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ. Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ nguyên vật liệu cho một loại sản phẩm. Giao nguyên vật liệu theo định mức quy định, hết mã sản phẩm đó, nếu công nhân tiết kiệm được bao nhiêu thì giao lại nguyên vật liệu thừa và tính thưởng trực tiếp số nguyên vật liệu thừa đó. Điều kiện cần tuân thủ là: nguyên vật liệu tiết kiệm phải còn nguyên giá trị, tiết kiệm vật liệu nhưng đồng thời công nhân phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, không vì mục tiêu tiết kiệm mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, công nhân phải hoàn thành mức sản lượng. Việc quy định mức tiền thưởng cho tiết kiệm nguyên vật liệu như sau: Khi tính được lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được thì tiến hành tính đơn giá cho số nguyên vật liệu đó, hay nói cách khác là Công ty mua lại số nguyên vật liệu đó từ tay công nhân với giá bằng 50% giá mua vào ban đầu. Khi tính tiền lương cho công nhân thì cộng khoản thưởng này vào lương của họ. Áp dụng hình thức thưởng cho việc tiết kiệm nguyên vật liệu này sẽ tác động trực tiếp đến người lao động, khuyến khích người lao động học hỏi để nâng cao tay nghề của mình từ đó góp phần làm cho năng suất lao động tăng lên. 3.6.6.2. Thưởng cho việc hạn chế số sản phẩm hỏng Trong quá trình sản xuất thì việc xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng là điều không thể tránh khỏi, để hạn chế tới mức tối thiểu số sản phẩm hỏng thì ngoài việc áp dụng kỹ thuật ra Công ty cũng cần phải chú ý đến ý thức của chính những người lao động. Để làm được điều này Công ty nên áp dụng một số hình thức thưởng cho những dây chuyền công nhân, tổ có tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế phẩm thấp hơn mức cho phép. Ta thấy rằng, việc giảm số phế phẩm không những làm cho năng suất lao động tăng lên mà nó còn là một hình thức nhằm tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất. Theo quy định hiện nay của Công ty thì số lượng phế phẩm cho phép đối với một số loại sản phẩm như sau: Gạch 2lỗ 220 x 105 x 60 cho phép phế phẩm là 2%. Gạch 3lỗ CN 200 x 200 x 90 cho phép phế phẩm là 3%. Gạch 4lỗ CN 200 x 200 x 50 cho phép phế phẩm là 3%. Ngói nam 220 x 135 x 14 cho phép phế phẩm là 2%. Ngói lót 220 x 160 x 14 cho phép phế phẩm là 2%. Hàng tháng, căn cứ vào số sản phẩm tiết kiệm được tính thưởng cho công nhân. Cứ mỗi sản phẩm tiết kiệm được Công ty tính bằng 80% giá bán cho sản phẩm đó trên thị trường. Như thế việc áp dụng các hình thức này sẽ làm cho người lao động quan tâm đến công việc của mình làm, chịu khó học hỏi, nâng cao tay nghề của mình. Từ đó tạo thêm thu nhập cho chính bản thân làm cho mức sống khá hơn và góp phần giúp cho Công ty đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn. 3.6.6.3. Thưởng cho thâm niên công tác Mục đích của việc thưởng và ưu tiên cho những cán bộ công nhân viên, lao động có thâm niên công tác là nhằm ngăn ngừa việc lao động chuyển dịch ra ngoài Công ty quá lớn, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao, đồng thời giúp cho các lao động có thâm niên hiểu rằng Công ty luôn quan tâm đến họ và chứng kiến sự có mặt của họ, cống hiến cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Điều này thực sự không vi phạm nhu cầu bình đẳng đối với lao động trẻ vì khi lao động trẻ tiếp tục cống hiến cho Công ty thì họ cũng được thưởng như vậy. Vì thế, hình thức này không chỉ tạo động lực kích thích người lao động về mặt vật chất mà còn kích thích người lao động về mặt tinh thần rất lớn, giúp họ thấy được sự cống hiến của mình cho Công ty là có ích và được Công ty ghi nhận điều đó. Nếu xem xét trực diện ta thấy: khi sản xuất 100 sản phẩm thì lao động bậc 6,7 cũng chỉ trả một lượng tiền là D x 100 (trong đó D là đơn giá sản phẩm), mà lao động bậc 1,2 cũng phải trả lượng tiền là như thế. Tuy khoản chi ra là như nhau nhưng khi tìm hiểu sâu hơn ta thấy để sản xuất 100 sản phẩm thì cần lượng lao động bậc 6,7 ít hơn là lao động bậc 1,2. Do đó sẽ giảm bớt được khoản chi phí chi cho phục vụ, quản lý, máy móc, thiết bị, công cụ bảo hộ lao động... Bên cạnh đó những người có tay nghề cao, có kinh nghiệm lâu năm thì giảm lượng phế phẩm và tiết kiệm được nguyên vật liệu nhiều hơn, kiểu dáng sản phẩm đẹp hơn. Như thế giá thành sản phẩm hạ, tạo được uy tín cho Công ty về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. 3.6.7. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động Môi trường làm việc của người lao động trong Công ty có tác động trực tiếp đến kết quả công việc mà người đó thực hiện. Nếu như môi trường lao động trong Công ty tạo ra cho người lao động một tâm lý ức chế, phải làm việc trong bầu không khí căng thẳng sẽ làm cho người lao động mất đi khả năng tập trung, chuyên sâu vào công việc. Khi đó chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra sẽ không chỉ không đạt yêu cầu về mẫu mã mà cả các công đoạn kỹ thuật cũng sẽ bị sai quy cách dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng. Vì thế để tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái trong quá trình làm việc, lao động là một yêu cầu bức thiết đặt ra. Để làm được điều đó Công ty cần thực hiện một số công việc sau: - Tạo ra một môi trường làm việc ấm cúng, giúp người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc như thế chất lượng công việc sẽ cao hơn rất nhiều. - Thực hiện các cuộc giao lưu giữa các bộ phận, tổ sản xuất nhằm thi đua lao động giữa các tổ sản xuất để nâng cao hiệu suất lao động. - Ban giám đốc và lãnh đạo Công ty luôn luôn phải đi sâu, đi sát, quan tâm, tìm hiểu đến đời sống vật chất, tinh thần và hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để có chế độ ưu tiên đối với từng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra còn khuyến khích, kêu gọi các cán bộ công nhân viên, lao động trong Công ty, ủng hộ lẫn nhau để vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. Như vậy, môi trường làm việc cho người lao động là một khâu quan trọng quyết định đến chất lượng công việc mà họ thực hiện. Vì thế, tạo ra cho môi trường lao động tốt trong Công ty là một giải pháp giúp cho Công ty hoàn thành công tác quản trị nhân lực một cách tốt hơn. 3.6.8. Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội Hiện nay, công tác thực hiện an toàn lao động và các nghĩa vụ xã hội đối với người lao động ở Công ty đã được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số vấn đề. Sau đây là một số giải pháp bổ sung nhằm hoàn thiện một cách tốt hơn công tác này. Đó là các giải pháp sau: - Thực hiện việc kiểm tra, khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, lao động trong toàn Công ty để có thể dự báo và phòng ngừa các căn bệnh nghề nghiệp. Điều này làm cho người lao động yên tâm làm việc, công tác, cống hiến sức lao động của mình cho Công ty tới khi về hưu. - Có chế độ, ưu tiên đối với các lao động làm việc trong môi trường độc hại hơn ở các bộ phận khác. - Công ty nên đưa chế độ Trợ cấp thất nghiệp vào áp dụng trong Công ty. Nguồn hình thành Quỹ bảo hiểm thất nghiệp gồm: lao động đóng bằng 1% tiền lương, tiền công; người sử dụng đóng bằng 1% quỹ tiền lương, tiền công đóng bảo hiểm thất nghiệp của những lao động tham gia loại hình bảo hiểm này, ngân sách hỗ trợ bằng 1% quỹ và tiền sinh lời từ hoạt động đầu tư quỹ. - Hàng năm đưa cán bộ công nhân viên trong Công ty đi nghỉ định kỳ vào các dịp hè hoặc các ngày lễ lớn trong năm để tạo động lực cho người lao động trong sản xuất. Điều này thể hiện sự quan tâm của ban giám đốc và lãnh đạo Công ty với người lao động, đồng thời đây cũng là cơ hội cho mọi người trong Công ty có thể giao lưu với nhau. 3.6.9. Một số giải pháp khác Do công tác quản trị nhân lực rất quan trọng, nó quyết định trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty nên để nâng cao hiệu quả của công tác này Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng cần phải tiến hành cải cách nhiều hoạt động khác như: - Hoàn thiện về bộ máy cơ cấu tổ chức của Công ty: Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả khi bộ máy cơ cấu của Công ty hoạt động có hiệu quả. Công ty nên tiến hành sắp xếp lại các vị trí, chức danh đối với những người lao động không còn phù hợp với chức vụ công việc nữa bằng việc lưu chuyển công tác, đối với những người đã đủ tuổi nghỉ hưu hay đóng đủ số năm BHXH thì cho họ về nghỉ chế độ, hay khuyến khích họ về nghỉ sớm với chế độ ưu đãi nào đó. - Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho bộ máy quản lý: Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng hiện nay vẫn chưa được trang bị một cách đầy đủ về máy móc thiết bị. Vì thế Công ty nên trang bị thêm cho các phòng ban các thiết bị như: máy tính, máy in,…Đồng thời, Công ty nên tiến hành tu sửa cơ sở vật chất của các phòng ban để cán bộ công nhân viên cảm thấy thoải mái, yên tâm làm việc. IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1. Kết luận Thực hiện tốt và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực hiện nay đang là một vấn đề lớn đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Sự thành công hay thất bại của một đơn vị sản xuất kinh doanh là ở chỗ đơn vị đó có biết sử dụng các yếu tố kích thích người lao động để phát huy khả năng của con người nhằm năng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị, doanh nghiệp đó hay không? Do vậy, không ngừng hoàn thiện các biện pháp để nâng cao chất lượng quản trị là một đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng chúng tôi có một số những nhận xét cơ bản sau: + Công ty đã đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của nhà nước về các quyền lợi cho người lao động, tạo được công ăn việc làm cho những người địa phương, mức lương của cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao. + Công tác quản trị nhân lực của Công ty dựa trên những quy định rõ ràng, việc thay đổi nhân sự mỗi năm được dựa trên những nhận định khoa học và những chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong năm tiếp theo. + Công tác đào tạo phát triển nhân lực đã được tiến hành hàng năm và nghiêm túc. + Trong 3 năm qua, sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của Công ty liên tục tăng, do đó lợi nhuận thu về cũng tăng. Tuy nhiên từ cuối năm 2008 đến nay, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. + Công ty cũng đã chú trọng đến công tác quản trị, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như: việc trả lương cho cán bộ công nhân viên vẫn còn mang tính bình quân, chế độ thưởng phạt chưa thực sự thúc đẩy, tạo động lực cho người lao động nâng cao năng suất lao động. Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng là một doanh nghiệp sản xuất, do đó hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay. Qua thời gian thực tập tại công ty và căn cứ vào tình hình hiện nay của Công ty, em đã mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty như sau: + Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của Công ty. + Tuyển dụng đúng người và đúng công việc cần tuyển dụng. + Kiểm tra tay nghề định kỳ của người lao động. + Thực hiện chuyên môn hóa trong khâu sản xuất, quản lý và sử dụng lao động. + Sử dụng hình thức trả lương phù hợp. + Sử dụng các hình thức thưởng phạt và kỷ luật kịp thời. + Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động. + Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội. + Một số giải pháp khác. 4.2. Kiến nghị 4.2.1. Kiến nghị đối với nhà nước - Có những chủ trương, chính sách và chỉ đạo cụ thể việc gắn công tác đào tạo với thị trường sức lao động, phải tạo cho được mối liên hệ chặt chẽ giữa nhà trường với các doanh nghiệp trong quá trình đào tạo. - Nhà nước cần tập trung mạnh hơn vào việc chỉ đạo và giám sát chặt chẽ việc xây dựng, thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho từng giai đoạn, từng ngành kinh tế-kỹ thuật để có quy hoạch, kế hoạch đào tạo đáp ứng về số lượng, chất lượng lao động. 4.2.2. Kiến nghị đối với Công ty Năm 2009 là nền kinh tế nước ta nói chung và kinh tế thế giới nói riêng gặp rất nhiều khó khăn, thách thức. Để giúp Công ty có thể phát triển sản xuất kinh doanh trong thời kỳ hiện nay thì ban giám đốc và lãnh đạo công ty phải làm tốt công tác quản trị nhân lực. Sau đây chúng tôi xin đưa ra một số kiến nghị với hy vọng sẽ giúp ích được cho Công ty. + Nâng cao trình độ quản lý của lãnh đạo Công ty ở tất cả các bộ phận. Nếu bộ máy quản lý hoạt động không có hiệu quả thì nên tìm ra nguyên nhân và có biện pháp bố trí lại nhân sự hợp lý. + Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng nhân lực ở bộ phận sản xuất, xây dựng niềm đam mê, tạo động lực, tinh thần làm việc hăng hái cho người lao động. + Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, từ đó có thể nghiên cứu, điều tra được khách hàng mong muốn gì, từ đó giúp Công ty đưa ra được những chiến lược kinh doanh có hiệu quả hơn. + Ban giám đốc, lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến cán bộ công nhân viên, lao động trong Công ty, tạo cho họ bầu không khí làm việc thoải mái, yên tâm. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điền - Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB lao động- xã hội Hà Nội, 2004. 2. PGS.PTS Phạm Đức Thành- Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB Thống kê Hà Nội, 1998. 3. TS Hoàng Văn Hải, Th.S Vũ Thùy Dương- Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB Thống kê Hà Nội, 2005. 4. TS Đoàn Văn Khải- Nguồn nhân lực con người trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam- NXB Lý luận chính trị Hà Nội, 2005. 5. Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai- Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự- NXB Lao động xã hội Hà Nội, 2004. 6. Lê Thị Ngọc Lý (2008), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu Cao Su”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 7. Viện kinh tế và các thành viên tham gia nghiên cứu (1999), Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, Hồ Chí Minh. 8. PTS. Bạch Văn Bảy và các cộng sự (1993), Chính sách và biện pháp kích thích lao động khoa học kỹ thuật. 9. Nguyễn Danh Ngọc (2008), Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hòa Bình, Luận văn tốt nghiệp đại học, Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội. 10. Các tài liệu của Công ty gồm: - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Báo cáo về tình hình nhân sự của Công ty. - Quy chế tiền lương của Công ty. - Và một số tài liệu khác. PHỤ LỤC 1: MẪU BẢNG CHẤM CÔNG BẢNG CHẤM CÔNG Đơn vị: CT Cổ phần Vật liệu & xây lắp Nghĩa Hưng. THÁNG …NĂM 2009 STT HỌ VÀ TÊN Cấp bậc lương hoặc cấp bậc chưc vụ NGÀY TRONG THÁNG Số công hưởng lương SP Số công hưởng lương thời gian Số công nghỉ việc ngừng việc hưởng 100% lương Số công nghỉ việc ngừng việc hưởng…% lương Số công hưởng BHXH KÝ HIỆU CHẤM CÔNG 1 2 3 4 5 … … 29 30 31 A B C 1 2 3 4 5 … … 29 30 31 32 33 34 35 36 37 1 - Lương sản phẩm: K - Lương thời gian: + - Ốm, điều dưỡng: Ô - Thai sản: TS - Nghỉ phép:P - Hội nghị, học tập:H - Nghỉ bù:NB - Nghỉ không lương:R0 - Ngừng việc:N - Tai nạn:T - Lao động nghĩa vụ: LĐ. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 … Cộng NGƯỜI CHẤM CÔNG (Ký, họ tên) PHỤ TRÁCH BỘ PHẬN (Ký, họ tên) NGƯỜI DUYỆT (Ký, họ tên) Bộ phận:…………………….. PHỤ LỤC 2: MẪU HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG --------------------------------------------------------------------------------------------------- CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ------------------------------------ Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Vật liệu & Xây lắp Nghĩa Hưng Số: .................... HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG Chúng tôi, một bên là Ông/Bà: Quốc tịch: Chức vụ: Đại diện cho (1): Điện thoại: Địa chỉ: Và một bên là Ông/Bà: Quốc tịch: Sinh ngày .... tháng .... năm .... tại. Nghề nghiệp (2): Địa chỉ thường trú: Số CMTND: cấp ngày ..../..../..... tại Số sổ lao động (nếu có):................ cấp ngày ..../..../.... tại Thỏa thuận ký kết hợp đồng lao động và cam kết làm đúng những điều khoản sau đây: Điều 1: Thời hạn và công việc hợp đồng - Loai hợp đồng lao động (3): - Từ ngày …. tháng …. năm .... đến ngày .... tháng …. năm …….. - Thử việc từ ngày …. tháng …. năm .... đến ngày .... tháng …. năm …….. - Địa điểm làm việc (4): - Chức danh chuyên môn: Chức vụ (nếu có): - Công việc phải làm (5): Điều 2: Chế độ làm việc - Thời giờ làm việc (6) - Được cấp phát những dụng cụ làm việc gồm: Điều 3: Nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động 1. Quyền lợi: - Phương tiện đi lại làm việc (7): - Mức lương chính hoặc tiền công (8): - Hình thức trả lương: - Phụ cấp gồm (9): - Được trả lương vào các ngày hàng tháng. - Tiền thưởng: - Chế độ nâng lương: - Được trang bị bảo hộ lao động gồm: - Chế độ nghỉ ngơi (nghỉ hàng tuần, phép năm, lễ tết...): - Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế (10): - Chế độ đào tạo (11): Những thỏa thuận khác (12): 2. Nghĩa vụ: - Hoàn thành những công việc đã cam kết trong hợp đồng lao động. - Chấp hành lệnh điều hành sản xuất - kinh doanh, nội quy kỷ luật lao động, an toàn lao động ... - Bồi thường vi phạm và vật chất (13): Điều 4: Nghĩa vụ và quyền hạn của người sử dụng lao động 1. Nghĩa vụ: - Bảo đảm việc làm và thực hiện đầy đủ những điều đã cam kết trong hợp đồng lao động. - Thanh toán đầy đủ, đúng thời hạn các chế độ và quyền lợi cho người lao động theo hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể (nếu có). 2. Quyền hạn: - Điều hành người lao động hoàn thành công việc theo hợp đồng (bố trí, điều chuyển, tạm ngừng việc?) - Tạm hoãn, chấm dứt hợp đồng lao động, kỷ luật người lao động theo quy định của pháp luật, thỏa ước lao động tập thể (nếu có) và nội quy lao động của doanh nghiệp. Điều 5: Điều khoản thi hành - Những vấn đề về lao động không ghi trong hợp đồng lao động này thì áp dụng qui định của thỏa ước tập thể, trường hợp chưa có thỏa ước tập thể thì áp dụng quy định của pháp luật lao động. - Hợp đồng lao động được làm thành 02 bản có giá trị ngang nhau, mỗi bên giữ một bản và có hiệu lực từ ngày .... tháng …. năm ….. Khi hai bên ký kết phụ lục hợp đồng lao động thì nội dung của phụ lục hợp đồng lao động cũng có giá trị như các nội dung của bản hợp đồng lao động này. Hợp đồng này làm tại .... ngày .... tháng .... năm ..... Người lao động (Ký tên) Ghi rõ Họ và Tên Người sử dụng lao động (Ký tên, đóng dấu) Ghi rõ Họ và Tên ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc62. THUY BAO CAO HOAN CHINH.doc
Tài liệu liên quan