Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Nhà máy Thuốc lá Thăng Long

LờI NóI ĐầU Trong nền kinh tế thị trường, có nhiều qui luật kinh tế cơ bản hoạt động một cách khách quan nhưng chúng lại thống nhất và có quan hệ mật thiết với nhau tạo nên một môi trường cạnh tranh khá phức tạp. Doanh nghiệp nhà nước hay các doanh nghiệp trong các thành phần kinh tế đều phải hoạt động theo các quy luật đó, và bị nó chi phối: quy luật giá trị, qui luật cung cầu, qui luật cạnh tranh...Vì vậy, doanh nghiệp nhà nước muốn tồn tại và phát triển cũng phải cạnh tranh và có xu hướng độ

doc32 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1211 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Nhà máy Thuốc lá Thăng Long, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
c quyền. Cho nên cơ chế thị trường, thị trường không phải là "chiếc nôi'' cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là một "đấu trường".Trên thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt giữa những người cung ứng nhằm giành lấy khách hàng. Tìm được các giải pháp để cạnh tranh có hiệu quả là tìm ra được các bí quyết của sự tăng trưởng, quyết định vận mệnh của một doanh nghiệp. Thị trường thuốc lá ở nước ta đang diễn ra cuộc cạnh tranh hết sức sôi động và quyết định giữa các loại thuốc lá nội với thuốc lá ngoại, giữa các loại thuốc lá nội với nhau. Và nhà máy thuốc lá Thăng Long cũng nằm trong vòng đua này của thị trường. Nhà máy thuốc lá Thăng Long không phải là nhà máy sản xuất thuốc lá duy nhất ở nước ta. Hiện nay, với việc bung ra của nhiều cơ sở sản xuất địa phương và sự thâm nhập tràn lan của thuốc lá ngoại. Trong điều kiện đó nhà máy thuốc lá Thăng Long buộc phải bung ra thị trường, tiếp cận thị trưòng và cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường diễn ra dưới nhiếu hình thức và bằng nhiều thủ đoạn khác nhau đều nhằm để đạt được mục đích cuối cùng là doanh nghiệp giữ vững được vị trí, thị phần của mình trên thị trường và thu được lợi nhuận cao. Đây là những vấn đề hết sức cần thiết, là yêu cầu quan trọng mà nhà máy thuốc lá Thăng Long luôn luôn phải đặt ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh của mình. Xuất phát từ những vấn đề trên, bài viết này không có tham vọng đi sâu nghiên cứu toàn bộ các thủ thuật cạnh tranh trên thị trường thuốc lá mà chỉ tập trung nghiên cứu về: "Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng canh tranh của nhà máy thuốc lá Thăng Long". CHƯƠNG I CƠ Sở Lý LUậN Về CạNH TRANH I. CạNH TRANH Và MÔI Trường CạNH TRANH 1. Khái quát cạnh tranh. Trong nền sản xuất hàng hoá các doanh nghiệp luôn phải đối phó với các vấn đề kinh tế cơ bản: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và bán cho ai? Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, chính phủ can thiệp trực tiếp vào nền kinh tế. Người ta thường gọi đó là nền kinh tế chỉ huy thực hiện theo cơ chế ra lệnh. Trong cơ chế đó quyền tự chủ của doanh nghiệp rất hạn chế, bởi vì toàn bộ việc sản xuất, tiêu thụ và phân phối đã được áp đặt cho doanh nghiệp bằng các mệnh lệnh. Dù muốn hay không muốn doanh nghiệp cũng chỉ là người thi hành. Trong nền kinh tế thị trường, những vấn đề kinh tế lại được giải quyết hoàn toàn khác. Toàn bộ các hoạt động kinh tế diễn ra dưới sự điều khiển của "bàn tay vô hình " của cơ chế thị trường. Việc sản xuất ra cái gì là do thị trường quyết định, các doanh nghiệp và người tiêu dùng gặp nhau trên thị trường để quyết định giá và sản lượng. Đối với mọi doanh nghiệp thì lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu. Lợi nhuận sẽ chỉ dẫn cho nhà kinh doanh đến các khu vực sản xuất hàng hoá mà người tiêu dùng cần nhiều hơn, đồng thời khuyên bảo nhà kinh doanh rời bỏ khu vực mà người tiêu dùng cần ít hàng hoá hơn. Và như vậy khi nhiều doanh nghiệp cùng tham gia phục vụ một khu vực thị trường hàng hoá nào đó thì tất yếu sẽ dẫn đến cạnh tranh. Vậy doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường phải chấp nhận cạnh tranh. Cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường, là thuộc tính của sản xuất hàng hoá. Chấp nhận kinh tế thị trường thì phải chấp nhận cạnh tranh và phải coi cạnh tranh là một công cụ để đối đầu, để khẳng định mình. Đó là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp và xã hội phát triển đi lên. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ mà thị trường cần, lấy mục tiêu người tiêu dùng mà phục vụ. Cạnh tranh sẽ khuyến khích các doanh nghiệp phát huy được tính năng động, tính sáng tạo trong kinh doanh, hoạt động của các doanh nghiệp được hiệu quả hơn. Đặc biệt với nước ta chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường thì cạnh tranh càng có ý nghĩa càng cần thiết. Trong cơ chế bao cấp đã có quá nhiều các cơ sở làm ăn kém hiệu quả và có tư tưởng ỷ lại vào nhà nước, gây thất thoát ngân sách, kìm hãm nền kinh tế đất nước. Việc cho phép các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh đã đánh thức các xí nghiệp quốc doanh khỏi "giấc ngủ triền miên". Điều đó bắt các xí nghiệp phải xem xét lại tất cả mọi hoạt động của mình từ vốn, cán bộ, kỹ thuật công nghệ, thị trường, giá cả, sản lượng... nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường nếu không sẽ bị ngã khỏi vòng xoáy của cơ chế thị trường. 2. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp, thị trường là môi trường bắt buộc họ phải đối mặt để tìm cách biến đổi và thích nghi. Muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm của từng thị trường. Phân tích và chọn lựa những thị trường hấp dẫn mà phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty mình. Xác định được cách thức thích nghi với môi trường đó cũng như để dành thắng lợi trong cạnh tranh, trước tiên phải hiểu môi trường kinh doanh rõ của mình. Có thể nêu ra 3 dạng thị trường sau: - Thị trường cạnh tranh hoàn hảo: Một thị trường được coi là hoàn hảo khi nó thoả mãn các điều kiện sau: + Có vô số người mua và người bán trong thị trường, sản lượng của doanh nghiệp tương đối nhỏ so với dung lượng trên thị trường. + Các sản phẩm mà hãng sản xuất ra được người mua xem là đồng nhất. + Việc xâm nhập hay rút khỏi thị trường là tự do. - Thị trường độc quyền: Chỉ có duy nhất sản xuất ra sản hay dịch vụ nào đó và cung cấp sản phẩm đó cho toàn bộ thị trường. - Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo: Phần lớn "sức mạnh thị" trường thuộc về một số hãng sản xuất lớn và như vậy hành vi của thị trường sẽ phức tạp hơn. Tóm lại doanh nghiệp không chỉ có mặt một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh và phải tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng đến với sản phẩm của họ. Do đó có thể nói rằng thị trường là "vũ đài cạnh tranh" là nơi gặp gỡ của các đối thủ. Các doanh nghiệp không thể tham gia trên thị trường một cách thụ động được. Họ phải nhận thức được môi trường hoạt động của mình, nắm bắt được đặc điểm vận động của thị trường, của nhu cầu và của những người cạnh tranh với họ. Từ đó đưa ra những chiến lược đối sách hợp lý đem lại hiệu quả cao, tạo được lợi thế cạnh tranh, đi trước đối thủ để dành chiến thắng. II. Những Yếu TÔ Quyết Định Khả Năng Cạnh TRANH Của DOANH NGHiệp. 1. Tài sản hữu hình: Bao gồm toàn bộ những tư liệu lao động có hình thái cụ thể, có đủ tiêu chuẩn giá trị và thời gian sử dụng quy định. Nó bao gồm như máy móc, thiết bị, phương tiện công nghệ...giúp cho doanh nghiệp tiến hành được hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó là điều kiện tiên quyết cho sự thành lập của doanh nghiệp, và có ý nghĩa quan trọng cho quá trình hoạt động. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nó là khả năng tài chính của doanh nghiệp, thể hiện những lợi thế ban đầu khi cạnh tranh, thể hiện nguồn vốn của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định về mặt tài chính quan trọng và kịp thời. Mặt khác sự hiện đại trong dây chuyền công nghệ giúp cho doanh nghiệp làm ra những sản phẩm ưu việt hơn, năng suất hơn đối thủ cạnh tranh tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng chiếm lĩnh được thị trường từ đó đạt được lợi nhuận tối đa. 2. Tài sản vô hình: Tài sản vô hình là những tài sản không có hình thái vật chất, phản ánh một lượng giá trị mà doanh nghiệp đã đầu tư hay đã tạo ra. Ví dụ như: chi phí thành lập doanh nghiệp, bằng phát minh sáng chế, chi phí nghiên cứu phát triển, lợi thế thương mại hay các quyền đặc nhượng, quyền sử dụng đất, thuê nhà... Nó là tài quý giá nhất của doanh nghiệp, không thể định hướng được. Đó có thể là lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp và đối với nhãn hiệu của sản phẩm, là sự quen thuộc nổi tiếng của nhãn hiệu hay biểu tượng, là những hiểu biết về nghành hay kỹ năng quản trị. Tài sản vô hình là một công cụ quan trọng để cạnh tranh. Muốn tạo ra tài sản vô hình nhất thiết phải có thời gian, có sự phấn đấu to lớn của doanh nghiệp. Tạo được tài sản vô hình doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi thế trong kinh doanh. Có hai cách để tích lũy tài sản vô hình: + Tích lũy trực tiếp. + Tích lũy gián tiếp. Tích lũy tài sản vô hình qua con đường gián tiếp lâu hơn nhưng đáng tin cậy và chắc chắn hơn. 3. Các đối sách và vũ khí cạnh tranh: Đó là sự điều khiển quản lý của những người đứng đầu doanh nghiệp để sử dụng có hiệu quả các tiềm năng và cơ hội của hệ thống kinh tế nhằm đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài trong điều kiện biến động của môi trường. Việc đưa ra những đối sách hợp lý đúng đắn trong từng trường hợp còn tùy thuộc khá lớn vào tài nghệ, bản lĩnh, nhân cách, trí tuệ, bề dày kinh nghiệm hay tài đối ngoại của người lãnh đạo doanh nghiệp. Đó là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả nhưng cũng rất khó thực hiện được. Để làm được việc đó đòi hỏi các nhà quản trị kinh doanh luôn luôn nâng cao trí tuệ, hiểu biết, không ngừng học hỏi và phải sáng tạo trong công việc. Ngoài ra các doanh nghiệp còn phải tích cực các hoạt động Marketing, sử dụng nó như một vũ khí bí mật và chủ yếu để cạnh tranh. Các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, chính sách giá, phân phối và khuyến mãi là các quyết định quan trọng liên quan đến vận mệnh của sản phẩm và lợi nhuận công ty. Do đó các doanh nghiệp cần thận trọng, cân nhắc từ khâu phát hiện thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu đến khâu hoạch định các chiến lược Marketing và xây dựng các chương trình Marketing làm sao cho không mắc phải những sai lầm đáng tiếc. Tóm lại các hoạt động Marketing là rất quan trọng đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm chú ý nhiều nhất. III. các chiến lượng cạnh tranh Quan điểm Marketing cho rằng một doanh nghiệp muốn tồn tại và thắng lợi trên thương trường thì phải xác định được những yêu cầu mong muốn của khách hàng và đưa đến cho khách hàng sự thoả mãn những yêu cầu đối với chất lượng và hiệu quả cao hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing của doanh nghiệp phải thích ứng với các chiến lược của đối thủ cạnh tranh, là người cùng mục tiêu là đáp ứng nhu cầu chính khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Điểm xuất phát của quá trình xây dựng chiến lược Marketing là xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Vị trí và quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định chiến lược mà nó sẽ xử dụng. 1. Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường có thể bảo vệ vị trí của mình bằng cách: +Mở rộng thị trường: Doanh nghiệp có thể thu được ích lợi lớn hơn khi mở rộng thị trường. Mỗi doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô thị trường bằng cách khám phá và quảng cáo những tính năng sử dụng của sản phẩm. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể mở rộng thị trường bằng chiến lược khuyến khích hay bắt buộc khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn trong mỗi trường hợp. + Bảo vệ thị phần hiện tại: doanh nghiệp có thể bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng chiến lược đổi mới thường xuyên về sản phẩm, dịch vụ hoặc giảm giá. Nếu doanh nghiệp không tấn công đối phương thì nó phải cảnh giác về mọi mặt, không để phơi sườn cho đối thủ. +/. Bảo vệ vị trí: Hình thức chính để bảo vệ vị trí là xây dựng và củng cố vị trí. Doanh nghiệp phải bảo vệ vị trí của mình bằng cách phát triển sản phẩm khác. +/. Bảo vệ sườn: Doanh nghiệp cần tránh hở sườn, bộc lộ những điểm yếu của mình và chú ý đến những điểm yếu đó có thể bị tấn công. +/. Ngăn chặn sự tấn công của đối phương: Doanh nghiệp chống xâm lược có hiệu quả nhất là tiến công trước đối phương. Việc ngăn chặn tấn công của đối phương bao giờ cũng có hiệu quả và tốn ít sức lực hơn việc chống trả tấn công. +/. Bảo vệ bằng phản công: Khi doanh nghiệp bị tấn công, dù đã cố ngăn chặn thì nó cũng buộc phải tấn công. 2. Chiến lược cạnh tranh của những doanh nghiệp thách đấu: Các công ty thuộc nhóm này có thể áp dụng một trọng hai chiến lược cạnh tranh. Họ có thể tấn công các doanh nghiệp dẫn đầu hay các đối thủ cạnh tranh khác để giành thị phần lớn hơn, hoặc cùng hoạt với địch thủ trong hoà bình. Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thuộc nhóm này cần xác định rõ mục tiêu chiến lược của mình. Phần lớn các doanh nghiệp đều cố gắng tăng cường khả năng sinh lợi bằng mở rộng thị phần. Mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào đối thủ là ai? Khả năng chống đỡ của đối thủ, chiến lược cạnh tranh như thế nào dẫn đến điều quan trọng của doanh nghiệp là lựa chọn đối thủ từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp. CHƯƠNG II THựC TRạNG Về KHả NĂNG CủA NHà MáY THUốC Lá THĂNG LONG TRÊN THị TRƯờNG I. KHáI QUáT Về NHà MáY Và TìNH HìNH KINH DOANH CủA NHà MáY. 1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của nhà máy. Nhà máy thuốc lá Thăng Long được thành lập từ năm 1956, do nhu cầu bức thiết của dân chúng sử dụng thuốc lá trong những dịp giỗ, tết, cưới xin...ở miền Bắc.Trong khi việc cung cấp còn hạn chế, lại bị một số hãng của tư nhân nắm độc quyền sản xuất kinh doanh thao túng thị trường. Trong những buổi đầu thành lập, nhà máy chỉ là một nhà xưởng nhỏ ở thị xã Hà Đông. Cơ sở vật chất còn nghèo nàn, hầu hết các khâu đều làm bằng thủ công, máy móc thiết bị lạc hậu, đội ngũ cán bộ công nhân viên còn chưa thạo nghề phải học tập của các cơ sở sản xuất thuốc lá tư nhân, trình độ quản lý còn non kém chưa có kinh nghiệm vì thế nhà máy không tránh khỏi những khó khăn trong sản xuất. Những năm đầu thành lập sản lượng sản xuất chỉ đạt 8.000.000 bao. Với giá trị tổng sản lượng 2.06500 đ. Năm 1958 với sự cần cù nhẫn nại của 233 công nhân, những bao thuốc đầu tiên mang nhãn hiệu Thăng Long đã xuất hiện trên thị trường quốc tế. Thị trường đầu tiên là Liên Xô cũ, sau đó đến Mông Cổ, Tiệp Khắc, Triều Tiên...Những mác thuốc được sản xuất trong thời kỳ đầu như Ba Đình, Thăng Long, Xuân Mới, Thủ Đô, Trường Sơn. Và đến năm 1959 đánh dấu bước trưởng thành của nhà máy, đi từ nửa cơ giới lên một nhà máy bán tự động. Năm 1960 với sự giúp đỡ đầu tư xây dựng của Trung Quốc, nhà máy chuyển về Thượng Đình. Với nhiều cố gắng vươn lên nhà máy củng cố lại các khâu sản xuất đưa sản lượng tăng lên 5 lần so với những năm đầu thành lập. Qua nhiều năm liên tục phát triển nhà máy không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất, mua thêm máy móc thiết bị hiện đại, không những đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong nước mà ngay cả số lượng thuốc lá xuất khẩu sang nhiều nước cũng tăng lên nhiều so với những năm đầu thành lập. Năm 1965 xuất khẩu đạt 40.356.000 bao chiếm 25,7% trong tổng sản lượng. Đồng thời nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật được đưa ra và áp dụng. Năm 1971 các công đoạn chính trong dây truyền sản xuất đã được thực hiện 100% cơ khí hoá theo kế hoạch phấn đấu. Quá trình trưởng thành của nhà máy còn là quá trình kết hợp chặt chẽ giữa việc tự hoàn thiện với việc chia sẻ, giúp đỡ thành lập các cơ sở sản xuất thuốc lá khác. Ba nhà máy Nghệ An, Thanh Hoá, Bắc Sơn (Hà Bắc) được hình thành trên cơ sở tách một phần nhỏ máy móc thiết bị của nhà máy thuốc lá Thăng Long. Ngày 18/6/1981 xí nghiệp liên hiệp thuốc lá thành lập và nhà máy cũng là một trong những thành viên của liên hiệp ( nay là tổng công ty thuốc lá Việt Nam ). Sản phẩm thuốc lá của nhà máy ngày càng đa dạng và phong phú, bên cạnh các loại thuốc lá thường còn có các loại thuốc lá đầu lọc như: Thăng Long, Thủ Đô, Điện Biên, Sa Pa, Hà Nội, Du Lịch, Bạch Đằng. Chất lượng sản phẩm của nhà máy tương đối ổn định và được người tiêu dùng chấp nhận. Trong suốt những năm tồn tại cơ chế cũ, nhà máy luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất nhà nước giao, nộp đủ ngân sách nhà nước. Nhưng trong thời kỳ bao cấp, đa số các xí nghiệp quốc doanh không tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, áp dụng chế độ hạch toán kinh doanh theo hình thức, sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của nhà nước do đó kìm hãm sự phát triển mang tính chất cạnh tranh trên thị trường, Từ năm 1987, cùng với việc chuyển đổi cơ chế quản lý kinh doanh, nhà máy đã được giao quyền tự đảm nhiệm từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Môi trường đó đòi hỏi nhà máy phải linh hoạt tiếp cận cái mới trong kinh doanh theo đúng cơ chế thị trường. Trong cơ chế mới nhà máy phải tự chủ trong sản xuất thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh nghiêm ngặt và phải tự tiêu thụ sản phẩm. Và cũng từ đây nhà nước chỉ giao đúng một chỉ tiêu pháp lệnh đó là chỉ tiêu nộp ngân sách và chế độ bảo toàn vốn. Thời gian đầu nhà máy không khỏi bỡ ngỡ khi hoạt động trong cơ chế mới, có nhiều khó khăn vấp phải, lại thêm sự già cỗi của máy móc công nghệ đã không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất trong điều kiện mới cùng với chính sách đánh thuế cao đối với mặt hàng thuốc lá sản xuất trong nước, trong khi hàng ngoại nhập tràn lan đã làm cho sản lượng tiêu thụ nhà máy giảm mạnh. Với những khó khăn đó nhiệm vụ nặng nề của nhà máy đặt ra là làm thế nào để đứng vững và phát triển. Trong điều kiện đó nhà máy đã dần từng bước khắc phục đi lên, hoạt động của nhà máy đã có nhiều thay đổi để phù hợp với cơ chế mới. Năm 1991 và đặc biệt năm 1992 đã đánh dấu một bước vươn lên của nhà máy. Với sự nỗ lực cố gắng về mọi mặt nhà máy đã dừmg được điểm lùi về sản lượng tiêu thụ. Lịch sử đã khẳng định tư cách " Đứa con đầu lòng " và vị trí dẫn đầu của nhà máy thuốc lá Thăng Long trong nền công nghiệp thuốc lá Việt Nam từ nhiều năm qua. Trong điều kiện khắc nghiệt của cơ chế thị trường, biết bao xí nghiệp quốc doanh khác làm ăn thua lỗ kém hiệu quả dẫn đến phá sản. Nhà máy đã thực sự vững mạnh trên con đường của sự phát triển. Tên tuổi của nhà máy đã trở nên quen thuộc với nhân dân mọi miền, chất lượng sản phẩm cao, uy tín được nâng lên. Điều đó cũng đảm bảo cho nhà máy không ngừng tồn tại, đứng vững mà còn phát triển được trên thị trường thuốc lá trước sức ép cạnh tranh gay gắt của nhiều cơ sở sản xuất trong nước và của nước ngoài. 2. Tình hình kinh doanh của nhà máy. Đứmg trước nguy cơ phải đình chỉ sản xuất năm 1991 và đặc biệt năm 1992 đánh dấu sự chuyển đổi trong hoạt động ở nhà máy với cơ chế và phương thức làm ăn mới nhà máy đã sản xuất và phát triển thêm nhiều mác thuốc mới có chất lượng cao phù hợp với sự thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Đặc biệt năm 1990 do sản phẩm thuốc lá ngoại bị hạn chế, số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của nhà máy tăng vọt để đáp ứng nhanh với tình hình biến động của thị trường, nhà máy tiến hành đưa vào sản xuất 2 loại sản phẩm mới có giá trị cao là Vinataba và Hồng Hà. Đây là lần đầu tiên nhà máy đưa ra thị trường loại sản phẩm đầu lọc, bao hộp cứmg có chất lượng tương đương hàng ngoại, có khả năng thay thế hàng ngoại trước đây và để ứng kịp nhu cầu của nhân dân và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. Và nhà máy đã thành công đáng kể, chỉ trong 4 tháng cuối năm sản lượng tiêu thụ đã tăng 280,28%. Điều này chứng tỏ sản phẩm đầu lọc của nhà máy khi đưa ra thị trường đã đạt được thành công lớn. Tạo những điều kiện thuận lợi cho nhà máy hoạt động được trong những năm tiếp theo. Để đáp ứng yêu cầu sản xuất tốt hơn nhà máy đã tiến hành tổ chức lại bộ máy sản xuất, lập luận chứng kinh tế kỹ thuật thời kỳ 1991 - 1992 nhằm cải tiến và hiện đại hoá trang thiết bị, chuẩn bị mở rộng sản xuất kinh doanh ở giai đoạn sau. Vì vậy sang năm 1992 sản xuất đã đi vào ổn định, vị trí nhà máy trên thị trường cũng được củng cố, kinh doanh gần có lãi. Cùng với sự biến đổi đó đội ngũ các bộ cũng được củng cố và đã lớn mạnh kịp thời nắm bắt sử dụng được những trang thiết bị hiện đại, thu nhập công nhân cũng tăng lên. Do đó có nhiều sáng kiến kỹ thuật cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh tiết kiệm vật tư làm lợi cho nhà máy hàng chục tỷ đồng. Nhà máy đã tích cực tổ chức hoàn thiện phương thức kinh doanh mới chú trọng phát triển chiều sâu theo hướng tăng chất lượng cao, hình thức đẹp có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Với nhứng mác thuốc lá hiện có nhà máy đã đổi mới về quy cách, chất lượng hay nhãn mác sản phẩm. Như loại Điện Biên đầu lọc trước phần đầu lọc chỉ dài 20 mm nay kéo dài ra 22 mm và tăng độ xốp của nó làm cho người hút cảm thấy hấp dẫn hơn. Mục đích của nhà máy là vừa bảo đảm đáp ứng đúng theo "gu" tiêu thụ hiện nay trên thị trường, vừa để cạnh tranh với những mác thuốc của các cơ sở sản xuất thuốc lá khác với phương thức đó nhà máy đã tăng được mức lợi nhuận và nộp ngân sách đáng kể. Trong cơ chế thị trường với phương thức làm ăn mới nhà máy thuốc lá Thăng Long đã thích ứng với quy luật trên thị trường thực sự đứng vững và phát triển trong tương lai. Điều đó cũng bảo đảm cho nhà máy tồn tại trước sức ép cạnh tranh gay gắt trên thị trường. II. Thực trạng hoạt động Marketing và vị trí cạnh tranh của nhà máy trên thị trường. 1. Vị trí cạnh tranh của nhà máy thuốc lá Thăng Long. Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Một trong những cơ sở sản xuất và cung ứng thuốc lá đang phát triển, chiếm một vị trí quan trọng trên thị trường. Có thể thấy rằng sản phẩm của nhà máy xuất hiện trên thị trường khá phong phú và đa dạng, đáp ứng được mọi nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng ở vùng nông thôn cũng như thành thị, người có thu nhập cao hay thấp, tuỳ từng lứa tuổi như già hay trẻ. Để cạnh tranh với những cơ sở sản xuất trong nước cũng như với thuốc lá ngoại, nhà máy đã xác định ra những sản phẩm chính để tiêu thụ trên thị trường. Sản phẩm chính của nhà máy không phải đa số là những sản phẩm có giá trị cao mà trong đó nhà máy đã đặt ra vấn đề sản phẩm chính là sản phẩm được tiêu thụ với khối lượng lớn, phổ biến ở tất cả các thị phần và được người tiêu dùng chấp nhận ở mức độ cao. Nhà máy đã đưa ra thị trường các sản phẩm chính như thuốc lá đầu lọc cao cấp: Vinataba. Thuốc lá đầu lọc trung bình trong đó có Điện Biên đầu lọc, Đống Đa đầu lọc, Thủ Đô, Thăng Long. Thuốc lá không đầu lọc như Đống Đa, Điện Biên.... Những sản phẩm của nhà máy thuốc lá Thăng Long chiếm một khối lượng không nhỏ trên thị trường. Với những sản phẩm của mình nhà máy thuốc lá Thăng Long đã đáp ứng được nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy vẫn chưa khai thác triệt để những thị trường lớn và quan trọng đặc biệt là thị trường Hà Nội. Trước kia, các sản phẩm của nhà máy đã chiếm hầu hết trên thị trường nhưng nay thuốc lá Vinataba của nhà maý thuốc lá Sài Gòn đã chiếm lĩnh thị trường Hà Nội. Cùng nhãn mác, cùng bao bì, tại saô Vinataba của nhà máy sản xuất ngay tại Hà Nội lại không đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng ?. Bất kể một mác thuốc nào khi đã thành "gu" của người tiêu dùng thì rất khó bị phá vỡ. Ra đời trước Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long với chất lượng cao hương vị đậm đà. Vinataba của Sài Gòn đã chiếm được một chỗ đứng khá vững trên thị trường Hà Nội, đã quyến rũ được người tiêu dùng ở Hà Nội ngay từ những bao thuốc đầu tiên, thói quen dùng mác thuốc lá là một nhân tố quan trọng đối với người tiêu dùng. Chính vì vậy sản phẩm Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long, ra đời muộn hơn với chất lượng không bằng đã không cạnh tranh nổi trên thị trường đầy tiềm năng này. Để có những mác thuốc có chất lượng cao, có thể thay thế thay thế được thuốc lá ngoại và cạnh tranh được với Vinataba của Sài Gòn đòi hỏi nhà máy thuốc lá Thăng Long luôn phải cải tiến công nghệ, sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã bao bì đẹp nhằm lấp "lỗ hổng" trên thị trường do sự khan hiếm thuốc lá ngoại và giành lợi thế cạnh tranh. Thị trường thuốc lá ở nước ta nhiều năm tới vẫn là một thị trường lớn và có nhiều triển vọng. Đây sẽ tiếp tục là "bãi chiến trường ganh đua" với các hãng sản xuất trong và ngoài nước. 2. Thực trạng hoạt động Marketing của nhà máy. Nhà máy thuốc lá Thăng Long đang trong "vòng cạnh tranh" giữa các cơ sở sản xuất thuốc lá. Muốn biết nhà máy có thể bứt lên giành lấy chiến thắng trong cuộc đua này không, vấn đề đầu tiên cần được xem xét là nhà máy cần có những giải pháp nào trong cạnh tranh ? Nhà máy đã có những gì, đã làm gì để giành vị trí trên thị trường, thu hút khách hàng, chiến thắng trong cạnh tranh. A. Nhà máy đã bảo vệ thị phần bằng cách: */. Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm: Nhu cầu thị hiếu của khách hàng thì rất phong phú và đa dạng, nó thay đổi theo thời gian, ngày càng ở cấp độ cao hơn do sự phát triển của khoa học và công nghệ. Nếu nhà máy chỉ sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm duy nhất thì nhà máy sẽ không đáp ứng đủ nhu cầu và sản phẩm của nhà máy sẽ không cạnh tranh được với các sản phẩm khác trên thị trường. Nhà máy sẽ đi đến thất bại nặng nề vì không thể thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu thị trường với một loại sản phẩm duy nhất đó được. Nhận thức được vấn đề này, nhà máy luôn đi sâu nghiên cứu và tìm ra những xu hướng thuốc lá mới trên thị trường để làm sao đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, cạnh tranh được với những loại thuốc lá khác đang chiếm ưu thế trên thị trường. Từ ngày thành lập đến nay nhà máy đã cho ra đời nhiều chủng loại. với nhiều mẫu mã kích cỡ đa dạng. - Thuốc lá hộp cứng: Vinataba, Hồng Hà, Bithday, Centre, Hoàn Kiếm, Eva. - Thuốc lá bao mềm: Thăng Long, Điện Biên, Đống Đa, Thủ Đô, Sa Pa. Nếu phân chia đặc điểm thuốc lá: - Thuốc lá đầu lọc: Vinataba, Hồng Hà, Điện Biên, Thăng Long, Happy, Hoàn Kiếm, Eva. - Thuốc lá không đầu lọc: Điện Biên, Đống Đa, Sa Pa. Trên cơ sở chủng loại đa dạng như vậy, nhà máy có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng vào từng thời điểm với bất kỳ loại nào và số lượng bao nhiêu. Những năm trước đây, mọi sản phẩm của nhà máy rất nghèo nàn chỉ bao gồm một số loại như: Điện Biên, SaPa, Tam Đảo, Thủ Đô...là những loại sản phẩm thuốc lá đầu lọc bao cứng và thuốc lá đầu lọc bao mềm, chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu ở nông thôn và những người có thu nhập thấp. Thuốc lá là sản phẩm có đối tượng tiêu dùng tương đối rộng rãi, trong đó mức độ tiêu dùng đối với mỗi người là rất khác nhau: đối với người nghiện thì đây là mặt hàng thiết yếu không thể thiếu được đối với họ. Số lượng tiêu dùng mỗi ngày của họ là nhiều hơn đối với người khác. Như vậy nhu cầu về thuốc lá ở các tầng lớp dân cư, các vùng là khác nhau. Chẳng hạn như ở thành phố mức tiêu dùng về các loại thuốc lá đầu lọc có giá trị là cao hơn ở vùng nông thôn. Các tỉnh như: Lai Châu, Sơn La, Ninh Bình, Nhgệ An, Thanh Hoá...chủ yếu tiêu dùng các loại không đầu lọc. Còn các tỉnh thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định... chủ yếu tiêu dùng các loại sản phẩm bao cứng và có đầu lọc. Hơn nữa, nhà máy còn có thể lựa chọn sản phẩm có ưu thế như Vinataba, Hồng Hà để chiếm lĩnh thị trường cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập, còn các sản phẩm như Thăng Long, Eva...thì cạnh tranh với các sản phẩm trong nước. Để đáp ứng đòi hỏi của thị trường, thỏa mãn tốt nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, giữ vững được thị phần cạnh tranh với mọi mặt hàng thuốc lá trên thị trường, nhà máy đã thực hiện đa dạng hoá chủng loại sản phẩm theo hướng tăng chủng loại sản phẩm cao cấp, phục vụ khách hàng tốt hơn. Hiện nay do thu nhập của các tầng lớp dân cư ngày càng tăng, cùng với sự tiến bộ trong nhận thức người tiêu dùng, xu hướng về nhu cầu thuốc lá đầu lọc tăng lên mạnh. Nhà máy đã tăng dần sản phẩm có giá trị chất lượng cao, các mác thuốc có chất lượng cao trong tổng số sản phẩm của nhà máy tăng lên đáng kể. Hiện nay số lượng thuốc không đầu lọc của nhà máy cũng đã giảm đi đáng kể cả về số lượng và tỷ trọng. Nhà máy chỉ để lại một số thuốc không đầu lọc truyền thống như: Đống Đa, Sa Pa để đáp ứng nhu cầu cho những người tiêu dùng lâu năm. Đa số chủng loại sản phẩm của nhà máy đưa ra thị trường đều được người tiêu dùng chấp nhận và được thị trường chọn lọc một cách cẩn thận. Điều này chứng tỏ việc đa dạng hóa chủng loại sản phẩm của nhà máy là đi đúng hướng, phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay. Tuy nhiên, sản phẩm của nhà máy chỉ đáp ứng phần nào nhu cầu của khách hàng. Hiện nay nhà máy đang tiến hành hoàn thiện hệ thống trang thiết bị, máy móc, đổi mới công nghệ nâng cao trình độ của đội ngũ công nhân cũng như các bộ công nhân viên quản lý kỹ thuật để tạo ra sản phẩm ngày càng đa dạng. Không những bảo vệ được thị phần của mình mà còn tạo thêm ra các sản phẩm khác để mở rộng thêm thị phần đảm bảo đứng vững được trước sức ép cạnh tranh trên thị trường, thu được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. */. Mở rộng quy mô sản xuất cho phù hợp với sự tăng trưởng của nhu cầu: Nhằm tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất thực hiện được thuận lợi và có hiệu quả cao, nhà máy đã khẩn trương cải tạo lại nhà xưởng, tận dụng mặt bằng diện tích. Nhà máy đã dành một lượng vốn không nhỏ cho đầu tư xây dựng cơ bản. Thuốc lá là một mặt hàng dất dễ hỏng nếu không được bảo quản tốt nhất là đối với độ ẩm cao như ở Việt Nam. Do vậy hệ thống kho tàng vận chuyển cũng được tu sửa và hoàn chỉnh lại. Ngoài ra để mở rộng thêm quy mô sản xuất, nhà máy còn mua sắm trang bị thêm máy móc mới phục vụ cho sản xuất kinh doanh: - Nhìn chung trình độ trang thiết bị ở nhà máy hiện nay thuộc loại khá trên cả nước nhưng vẫn còn lạc hậu so với thế giới. Trình độ và chất lượng máy móc thiết bị giữa các khâu sản xuất đã có sự đồng bộ. Trước nhu cầu đòi hỏi của người tiêu dùng về những sản phẩm có chất lượng tốt, nhất là các mác thuốc cao cấp, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật là yêu cầu nhà máy phải cải tiến công nghệ sản xuất, đổi mới trang thiết bị. Trước đây, máy móc nhà máy sử dụng chủ yếu là của Trung Quốc đến nay đã quá lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất nên đã tiến hành đổi mới một số máy móc hiện đại của Anh, Singapo, Đức, Hà Lan. Do đó, sản phẩm đã được nâng lên về mặt chất lượng cũng như bao gói. Đồng thời, nhà máy khai thác đến mức tối đa có thể được công suất máy móc thiết bị hiện có, khắc phục những sự cố hỏng hóc trong quá trình sử dụng. Tăng hệ số sử dụng máy móc thiết bị, tăng năng suất, tiết kiệm nguyên vật liệu...nhờ đó sẽ tăng được khả năng cạnh tranh trên thị trường. B. Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng bằng việc cải tiến chất lượng và giảm giá bán: Hiện nay, trên thị trường với việc bung ra của nhiều cơ sở sản xuất thuốc lá cũng như sự xâm nhập tràn lan của thuốc lá ngoại nhập, nhiều mác thuốc có chất lượng cao giá rẻ được bán ở khắp nơi. Trước tình hình đó, muốn đứng vững trên thị trường và có thể cạnh tranh với các mặt hàng đó thì điều đầu tiên nhà máy phải cần chú ý đến chất lượng sản phẩm và giá cả của mình được bán như thế nào trên thị trường. Sản phẩm có chất lượng cao và giá bán thấp được người tiêu dùng chấp nhận là điều quan trọng nhất để tạo uy tín cho nhãn hiệu hàng hoá và uy tín cho nhà máy. Vậ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docJ0118.doc