Nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại Công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An

Tài liệu Nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại Công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An: ... Ebook Nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại Công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An

doc70 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1232 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại Công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LỜI MỞ ĐẦU Sự thắng thế của bất cứ doanh nghiệp nào không phải là sử dụng công nghệ gì hay có bao nhiêu vốn mà là tổ chức con người như thế nào. Con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Vẫn con người đó ngày hôm qua còn hăng say làm việc mà hôm nay đã đến công ty để rồi chẳng làm gì cả. Doanh nghiệp không thể làm bất cứ điều gì nếu như nhân viên không làm gì cả. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của tổ chức. Chính vì vậy để đat được thành công các nhà quản lý phải làm cho người lao động không chỉ luôn luôn làm việc mà còn làm việc hăng say với hiệu quả cao nhất. Đó là một bài toán mà lời giải đáp thật sự là một thách thức. Bởi vì con người vô cùng đa dạng và phức tạp với động cơ làm việc luôn thay đổi theo thời gian. Động lực làm việc của con người chịu tác động của nhiều yếu tố. Nhà quản lý phải chủ động nắm bắt các yếu tố đó để đưa ra các giải pháp hiệu quản nâng cao động lực cho người lao động. Công cụ kinh tế là công cụ hết sức hiệu quả mà các nhà quản lý từ xưa đến nay đều sử dụng, khẳng định một điều rằng công cụ kinh tế là công cụ cơ bản, công cụ đầu tiên khi muốn kích thích động lực lao động. Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp phi kinh tế để khuyến khích lao động, vì con người không phải lúc nào cũng lao động vì tiền. Khi mức lương đã đáp ứng nhu cầu cuộc sống ở mức cao thì con người lại có những nhu cầu khác không phải là tiền. Tuy nhiên, tại Công ty cổ phần vận tải ôtô Nghệ An, một công ty hình thành từ khá lâu và vẫn mang dáng dấp của con người cũ, thì công cụ kinh tế tỏ ra ưu việt nhất trong việc nâng cao động lực lao động. Chính vì vậy em chọn đề tài: ”Nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty cổ phần vận tải ôtô Nghệ An” để làm chuyên đề thực tập của mình, mong rằng có thể góp phần hoàn thiện các phương pháp kinh tế để công ty nâng cao động lực lao động, đưa công ty phát triển ngày càng mạnh mẽ hơn nữa, để sớm trở thành người khổng lồ trong lĩnh vực vận tải. Nội dung bản chuyên đề gồm các phần như sau: Chương I- Lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động. Chương II- Thực trạng nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An. Chương III- Giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An. Cám ơn cô giáo Hồ Bích Vân đã tận tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành bản chuyên đề thực tập này. Ch­¬ng1 Lý luËn vÒ ®éng lùc vµ t¹o ®éng lùc cho ng­êi lao ®éng. I- Lý luận về động lực lao động và các mô hình tạo động lực lao động. 1. Động lực lao động Động lực là thuật ngữ chung chỉ tập hợp tất cả các yếu tố bản năng về xu thế, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những áp lực tâm sinh lý tương tự của con người. Động lực là nguồn sức mạnh nội tại của con ngừoi thôi thúc và hướng hành vi của con người tới việc đạt mục tiêu nhất định. Động lực xuất phát từ bên trong con người, là những yếu tố sinh lý bắt nguồn từ nhu cầu sống còn, phát triển, và những yếu tố tâm lý bắt nguồn từ nhu cầu giao tiếp và thích nghi. Nâng cao động lực là công việc được tiến hành nhằm kích thích động cơ làm việc của con người. Để tiến hành khích lệ một cách hữu hiệu, thu được hiệu quản một cách mong muốn, người lãnh đạo phải tìm hiều về quy luật hành vi của con người. Khoa học hành vi cho rằng, hành vi của con người là do động cơ nào đó quyết định và động cơ là do nhu cầu dẫn đến. Khi con người có nhu cầu nào đó và trước khi nhu cầu đó được thoả mãn, con người cảm thấy áy náy và ở trong trạng thái căng thẳng, do đó thành động lực muốn làm việc gì đó. Sau khi động lực được sản sinh, người ta thường tìm kiếm mục tiêu để thoả mãn nhu cầu. Động lực là sự sẵn sang, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của bản thân người lao động. Động lực là hoạt động của mỗi cá nhân là kết quản của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người. Vì thế có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của con người, đó là các nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc cũng như các nhân tố thuộc về tổ chức. Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân con người, nghĩa là không thể nói người này có động lực, người kia không có động lực. Chúng ta hoàn toàn có thể tạo động lực cho người lao động. Động lực của người lao động là rất cao hay không cao lắm hay hoàn toàn không có động lực làm việc phụ thuộc vào các biện pháp quản lý. Các nhà quản lý cần đưa ra những biện pháp thích hợp để thúc đẩy động lực cho người lao động. Động lực lao động là yếu tố từ bên trong con người. Con người có động lực hay không là do kích thích vào các động cơ, nhu cầu của con người làm cho họ cảm thấy phấn chấn, hăng say, nhiệt tình hơn khi thực hiện công việc. Mọi biện pháp ép buộc đều không có tác dụng trong việc tạo ra động lực. Trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quản kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Không những thế động lực lao động còn góp phần giảm chi phí phát sinh do phải tiến hành các quy tắc hành chính ép buộc, chi phí phát sinh do nhân viên đi làm nhưng lại không làm việc. Thông tin không hoàn hảo khiến những nhà quản lý rất khó có khả năng giám sát nhân viên, chi phí giám sát lại rất cao. Tạo động lực cho nhân viên khiến người lao động tự nguyện làm hết sức mình các công việc được giao mà mọi biện pháp hành chính đều tỏ ra không hiệu qủa. 2.Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động được hiểu là việc sử dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý nhằm tác động đến người lao động, làm cho họ có động lực trong công việc. Trách nhiệm của các nhà quản lý là phải tìm ra các biện pháp, các thủ thuật, các cách thức thích hợp để nâng cao động lực lao động. Khi người lao động có động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết sức mình mà không cần tới biện pháp ép buộc. Người lao động sẽ làm việc hăng say với tất cả khả năng mà họ có, góp phần nâng cao năng suất lao động, nâng cao khả năng tự sang tạo, có thể tạo nên sự đột phá cho doanh nghiệp. Có thể coi động lực lao động như đầu ra của một quá trình tạo động lực lao động. Quá trình này có thể được mô tả như sau: Quá trình tạo động lực Đầu vào Đầu ra (Lương, thưởng…) (chính sách, biện pháp…) (Động lực lao động) Mỗi tổ chức có thể chọn cho mình các đầu vào khác nhau, các chính sách khác nhau, các biện pháp, thủ thuật phù hợp với tổ chức của mình, từ đó tạo ra động lực lao động đặc biệt cho nhân viên của mình, nâng cao khả năng cậnh tranh cho doanh nghiệp. 3.Mục đích, vai trò của việc tạo động lực 3.1.Mục đích Nâng cao động lực lao động tức là làm cho người lao động yêu thích công việc, hứng thú hơn với công việc, góp phần định hướng động cơ làm việc của người lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức, kích thích khả năang sáng tạo. Việc gắn động cơ làm việc của người lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức làm cho tổ chức có thể đạt được mục tiêu nhanh chóng với hiệu quả và hiệu suất cao. Vì khi tất cả mọi người đề hướng tới một mục tiêu thì khả năng thành công sẽ là cao nhất. Thu hút người tài đã khó, giữ chân người tài còn khó hơn. Lương cao không phải là tất cả, bởi vì khi thu nhập đã thừa thoả mãn các nhu cầu cho một cuộc sống đầy đủ thì con người thường hướng tới những nhu cầu bậc cao hơn như làm công việc mình yêu thích chứ không phải công việc lương cao. Lúc này việc giữ chân người tài hoàn toàn phụ thuộc vào các biện pháp nâng cao động lực lao động, làm cho họ cảm thấy yêu thích công việc, gắn bó với công ty, gắn bó với đồng nghiệp…Như vậy việc nâng cao động lực lao động không chỉ làm tăng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động, động lực lao động còn góp phần giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức của người lao động. 3.2.Vai trò Đối với người lao động: Nâng cao động lực lao động làm cho người lao động cảm thấy hài long hơn với công việc. Họ cảm thấy thích thú với công việc từ đó luôn duy trì được tính tích cực, hăng say trong công việc. Sự nhàm chán là nguyên nhân triệt tiêu tính sáng tạo của người lao động. Nâng cao động lực lao động khiến người lao động không nhàm chán, tạo ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích tính sang tạo không ngừng nghỉ của nhân viên. Người lao động càng ngày càng ham thích làm việc, điểu đó sẽ không khiến họ thấy mệt mỏi hay street. Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, tăng hiệu qủn kinh doanh làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Khi làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, thu nhập của người lao động cũng được tăng lên xứng đáng với những đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Thu nhập tăng làm nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho người lao động có một cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn. Đối với doanh nghiệp: Nâng cai động lực lao đông kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tạo cho họ sự hưng phấn trong công việc, nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quản kinh doanh. Nâng cao động lực làm cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức. Với một môi trường làm việc tốt, các chính sách phù hợp thoả mãn nhu cầu của người lao đông không những làm cho người lao động không rời xa tổ chức mà còn góp phần thu hút người tài cho công ty. Đối với xã hội: Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suât, làm tăng tổng sản phẩm quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người trong xã hội. Tạo động lực làm giảm thiều các tệ nạn do thất vọng, chán chường công việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn. Tạo nên một môi trường lành mạnh, tốt đẹp và hạnh phúc hơn. 4.Các mô hình nâng cao động lực lao động. 4.1.Lý luận của A.Maslow về từng nấc nhu cầu. Theo A.Maslow-nhà tâm lý học người Mỹ, nhu cầu con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Ông cho rằng nhu cầu con người có thể chia làm năm loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự mình thực hiện. 4.1.1.Nhu cầu sinh lý Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống con người. Đó là nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại… Khi nhu cầu này chưa được đáp ứng thì không thể tồn tại các nhu cầu khác để thúc đẩy con người. 4.1.2.Nhu cầu an toàn. Sau khi đã thoả mãn các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất để thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu an toàn là những nhu cầu về an toàn làm việc, an toàn trong quá trình sản xuất, an toàn về thân thể trong đời sống xã hội, nhu cầu đảm bảo cuộc sống tương lai… 4.1.3.Nhu cầu giao tiếp xã hội. Con người là một loại động vật xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong một môi trường xã hội nhất định, trong các mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội. Điều này có nghĩa con người mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức. 4.1.4.Nhu cầu tôn trọng. Khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận làm thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị, và lòng tự tin. 4.1.5.Nhu cầu tự chủ trong công việc. Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow. Nhu cầu này nghĩa là mong muốn lập thành tích trong công tác, thành công trong sự nghiệp, thực hiện lý tưởng, hoài bão của mình. Đó là sự mong muốn đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là tiềm năng của con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. 4.2-Học thuyết về động cơ của Hergherg. Hergherg chia động cơ thành hai nhóm: Nhóm một gồm những nhân tố có thể định lượng như chính sách doanh nghiệp, môi trường làm việc, điều kiện bảo hộ lao động, lương, thưởng… Đây là những yếu tố duy trì làm cho con người hài lòng, thoả mãn. Những nhân tố này nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự không hài lòng đối với công việc. Những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể duy trì được tính tích cực và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng. Nhóm hai là nhứng yếu tố định tính như trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận…Đây là những nhân tố liên quan đến động lực thúc đẩy. Nếu xử lý tốt các nhân tố thúc đẩy diễn ra thoả đáng thì có thể làm cho con người sản sinh tâm lý hài lòng. Như vậy muốn duy trì và huy động tính tích cực của nhân viên thì trước hết phải chú ý nhân tố duy trì, làm tốt những công việc liên quan đến nó để tránh được sự sản sinh tâm lý không hài lòng. Nhưng điều quan trọng hơn là cần lợi dụng nhân tố thúc đẩy để tạo động lực, kích thích nhiệt tình cố gắng làm việc của công nhân viên. 4.3.Mô hình của Victor H. Room. Đứng trước cùng một loại nhu cầu và những hoạt động nhằm thoả mãn cùng một nhu cầu, các thành viên khác nhau của tổ chức có thể có những hành động khác nhau. Có những người hăng hái làm việc, có những người làm việc uể oải. Đó là vì sự đánh giá và tự đánh giá của người ta về những điều mà những hoạt động đó có thể mang lại và mình có thể đảm đương được công việc đó hay không. V.Room đưa ra công thức: M=V*E Trong đó: M: cường độ thúc đẩy con người. V: trị số hiệu quả. E: trị số kỳ vọng. Khi một người thờ ơ với việc đạt được một mục tiêu nhất định thì mức độ ham mê coi như bằng không, và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc thực hiện mục tiêu đó. Tất nhiên kết quả của hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng như vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng đạt được là số không hoặc số âm. Sức mạnh để làm việc gì đó phụ thuộc vào cả sức mạnh đam mê và niềm hy vọng. Sự kết hợp khác nhau giữa trị số hiệu quản sẽ sản sinh sức mạnh thúc đẩy khác nhau và nói chung sẽ có các tình huống : E cao*V cao = M cao E trung bình * V trung bình = M trung bình E thấp * V thấp = M thấp E cao * V thấp = M thấp E thấp * V cao = M thấp Như vậy để tạo động cơ lớn nhất, các nhà quản lý phải tác động đến cả hai yếu tố thúc đẩy sự đam mê và niềm hy vọng. 4.4.Mô hình về sự công bằng của Adams. Để các thàn viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong công tác phải công bằng, hợp lý, làm cho các thành viên trong tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng. Vậy các thành viên trong tổ chức làm thế nào để đánh giá sự báo đáp đó có công bằng hay không? Adam đã đưa ra công thức: Trong đó: Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được. Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được. Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức. Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh với tổ chức. Công thức này cho thấy nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đương với tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng. Nếu không thì là không công bằng. Có hai tình trạng không công bằng, đó là: và Tình trạng không công bằng thứ nhất là tình trạng không công bằng bất lợi cho mình. Còn tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình. Nếu thành viên trong tổ chức cảm thấy sự phân phối là công bằng thì ở trong thời kỳ tiếp theo, họ sẽ tích cực làm việc ở mức tương đối cao hoặc hoàn thiện hành vi của mình hơn nữa. Nếu kết quả so sánh là tình trạng không công bằng thứ nhất thì họ sẽ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không được báo đáp xứng đáng thì lần sau họ sẽ không bỏ sức nữa. Nếu kết quản là tình trạng không công bằng thứ hai, họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng rằng tình trạng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình và những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong thời kỳ tiếp theo. Điều này sẽ bất lợi trong việc phát huy tính tích cực của các thành viên trong tổ chức. II.Các nhân tố tạo động lực 1.Các nhân tố thuộc về người lao động. Hệ thống nhu cầu của con người. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người. Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân là trạng thái mong đợi, đích hướng tới của mỗi cá nhân. Mỗi con người đều đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những biện pháp, cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó. Tuỳ thuộc vào mục tiêu đặt ra cao hay thấp mà mức độ cố gắng, nỗ lực thực hiện của cá nhân nhiều ít tương ứng. Và từ đó hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp. Lợi ích Lợi ích là kết qủa mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thoả mãn nhu cầu của bản thân. Lợi ích và động lực có mối quan hệ cùng chiều, tức là khi lợi ích thu được càng lớn thì động lực làm việc của con người càng cao. Lợi ích buộc con người phải cân nhắc, suy nghĩ, tìm tới các phương thức thực hiện nhằm đạt được hiệu quản cao nhất. Năng lực, khả năng người lao động. Thông thường năng lực, khả năng của người lao động càng cao thì họ càng dễ dàng , suôn sẻ trong việc thực hiện công việc của mình. Vì vậy họ có xu hướng đặt ra mục tiêu và có nhu cầu đòi hỏi cao hơn so với những người khác. Từ đó động lực của họ cũng lớn hơn. 2.Nhóm nhân tố xuất phát từ doanh nghiệp. Các chính sách nhân sự và thực hiện chính sách nhân sự Chính sách nhân sự và thực hiện chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực cho người lao động. Trong chính sach nhân sự bao gồm các chính sách tuyển dụng, đào tạo, trả lương, trả thưởng trực tiếp hoặc dán tiếp tạo ra động lực lao động. Phong cách người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo dùng để gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân, một nhóm người hay một tổ chức nhằm đạt được mục đích của mình trong những tình huống cụ thể. Phong cách lãnh đạo tác động rất lớn đến tâm lý của người lao động. Nếu người lãnh đạo biết tìm một cách thức lãnh đạo phù hợp với mong muốn của người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động, hướng động cơ làm việc của người lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Các công cụ và phương pháp tạo động lực mà nhà quản lý sử dụng. Nhà quản lý có thể sử dụng hệ thống các công cụ tác động đến động lực lao động như lương, thưởng, môi trường làm việc... Hệ công cụ gắn liền với việc đáp ứng các nhu cầu bức thiết hiện tại của người lao động, do vậy có tác động rất lớn đến động cơ, động lực làm việc của họ. Nhu cầu của con người thay đổi từ thấp đến cao, do vậy nhà quản lý cũng phải thay đổi các công cụ và phương pháp tạo động lực theo sự thay đổi liên tục của nhu cầu, có như vậy mới có thể tác động lên người lao động theo cách mà họ muốn. Văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp những quan niệm mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là phương tiện cho sự phát triển. Văn hoá doanh nghiệp có tác động rất lớn đến hành vi cá nhân và động lực lao động của họ. Một doanh nghiệp có văn hoá mạnh thì các thành viên trong doanh nghiệp đó sẽ gắn bó với với nhau, gắn bó với tổ chức. Khi đó xung đột giữa các cá nhân và giữa cá nhân vói tổ chức sẽ giảm và xu hướng rời xa tổ chức của người lao động sẽ giảm. Cơ sở kỹ thuật và công việc mà người lao động thực hiện Cơ sở kỹ thuật là các phương tiện làm việc, các máy móc, cơ sở vật chất hỗ trợ cho người lao động trong công việc. Cơ sở kỹ thuật hiện đại đáp ứng được yêu cầu của công việc là mong muốn của tất cả mọi người. Cơ sở kỹ thuật lạc hậu, chậm tiến sẽ khiến người lao động chán nản, trì trệ, gây tâm lý bất mãn tác động xấu đến động lực lao động. Ngoài yếu tố cơ sở kỹ thuật, công việc phù hợp với người lao động cũng là nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Công việc qúa đơn giản so với trình độ của nhân viên sẽ làm cho họ không quan tâm đến công việc, làm việc hời hợt do có cảm giác bị coi thường, bị đánh giá thấp. Còn nếu công việc qúa phức tạp lúc đầu có thể tạo hứng thú do có cảm giác được đánh giá cao, tuy nhiên sau đó sẽ lại gây cảm giác chán nản vì công việc vượt quán khả năng có thể hoàn thành khiến người lao động cảm thấy bất lực. Một công việc phù họp với khả năng của người lao động là yếu tố cần thiết để người lao động làm việc hăng say. 3.Các nhân tố xuất phát từ phía nhà nước. Nhà nước bằng công cụ pháp luật tác động đến động lực của người lao động bằng cách bảo vệ quyền lợi lao động của họ. Người lao động có thể yên tâm cống hiến vì họ biết rằng họ được nhà nước bảo vệ. Những quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc, về quyền lợi lao động…đáp ứng nhu cầu an toàn làm việc cho người lao động. Họ có những quyền lợi của họ mà nếu doanh nghiệp lạm dụng sẽ bị xử lý theo pháp luật. Nhà nước với công cụ vĩ mô tác động đến thị trường , cố gắng làm cho nền kinh tế ổn định, tránh biến động, tránh khủng hoảng. Tạo nên một nền kinh tế bình ổn cho người lao động yên tâm làm việc, yên tâm lao động hết mình. III- Các công cụ nâng cao động lực lao động 1.Công cụ kinh tế Các công cụ kinh tế là các phương pháp tác động gián tiếp cho đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quản nhất trong phạm vi hoạt động(giang sơn, bầu trời ) của họ. Đặc điểm của các công cụ kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không phải bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu lên mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được,đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. Chính các tập thể con người vì lợi ích thiết thân phải tự quyết định và lựa chọn giải quyết vấn đề. 1.1.Công cụ kinh tế trực tiếp Công cụ kinh tế trực tiếp là công cụ tác động trực tiếp đến lợi ích kinh tế của người lao động. Dùng tiền để khuyến khích, kích thích động lực lao động. 1.1.1.Lương. Lương là khoản tiền chính thức mà người lao động được nhận căn cứ vào mức độ quan trọng và mức độ đóng góp cho doanh ngiệp từ vị trí công việc của người lao động. Lương càng cao khi người lao động đạt được vị trí công việc cao và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Con người luôn có nhu cầu vật chất bậc cao hơn khi nhu cầu bậc thấp hơn đã được đáp ứng. Do vậy con người luôn cố gắng phấn đấu để đáp ứng nhu cầu của mình. Lương là công cụ trực tiếp cơ bản đánh thẳng vào nhu cầu vật chất của con người, do đó nó là công cụ cơ bản để kích thích động lực lao động. Muốn có lương cao phải lao động thật sự để doanh nghiệp thấy rằng người lao động xứng đáng nhận được mức lương cao hơn. 1.1.2.Thưởng Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động động để thưởng cho những cố gắng của họ trong công việc. Tiền thưởng là khoản tiền ngoài lương để khuyến khích người lao động làm việc nhiều hơn, hoàn thành xuất xắc nhiệm vụ hoặc thậm chí làm việc hơn mức yêu cầu. Tiền thưởng làm cho người lao động cảm thấy tự hào với những gì đạt được. Với mức thưởng cao họ cảm thấy xứng đáng và vui vẻ hơn trong công việc. Muốn mức thưởng cao không chỉ hoàn thành công việc mà thôi, người lao động còn phải chủ động trong công việc, không nề hà công việc, cố gắng là một nhân viên tận tụy. Chính thế khoản tiền thưởng cũng là một công cụ hữu hiệu để kích thích lao động. 1.1.3.Hoa hồng. Khoản tiền hoa hồng để trả cho những lợi ích mà người lao động mang về cho công ty. Khoản tiền hoa hồng không phụ thuộc vào quá trình làm việc mà phụ thuộc vào kết quả thực tế của một công việc cụ thể, một mối lợi cụ thể mà người lao động mang về cho doanh nghiệp. Người lao động khi nhận tiền hoa hồng thì mang vai trò là đối tác hơn là vai trò người làm thuê. 1.1.4.Phân phối lợi ích Gắn trách nhiệm của người lao động trực tiếp với doanh nghiệp. Coi người lao động cũng là người chủ của doanh nghiệp, để cố gắng cho doanh nghiệp ngày càng phát triển do lợi ích bản thân lao động được phân phối trực tiếp từ khoản lợi mà doanh nghiệp đạt được. Với vai trò là một người chủ doanh nghiệp người lao động sẽ có trách nhiệm tuyệt đối với công việc của mình. 1.2. Công cụ kinh tế gián tiếp Công cụ kinh tế gián tiếp là công cụ kinh tế mà người lao động được hưởng lợi ích bằng tiền gián tiếp thông qua các ưu đãi mà doanh nghiệp trả cho họ. Họ được hưởng các quyền lợi mà chi phí do doanh nghiệp trả. Điều này khiến người lao động cảm thấy được quan tâm, được chăm sóc. 1.2.1. Đào tạo và phát triển. Doanh nghiệp tạo điều kiện cho người lao động có khả năng được học tập, được đào tạo để phát triển hơn nữa trong công việc. Doanh nghiệp trả chi phí đào tạo cho họ, cho họ được đi học mà vẫn hưởng lương. Như vậy họ hoàn toàn cảm thấy yên tâm để học tập và phát triển. Với khoản chi phí mà doanh nghiệp trả cho hoạt động đào tạo, tạo cơ hội phát triển cho họ làm người cảm thấy hài lòng, làm cho người lao động trung thành hơn với doanh nghiệp. Đào tạo làm cho người lao động gỉỏi hơn, có nhiều khả năng hơn để đóng góp. Đào tạo để mở ra con đường thăng tiến kích thích người lao động có động lực làm việc mạnh mẽ nhiều hơn nữa. 1.2.2.Các chế độ bảo hiểm. Maslow đã chứng minh con người sau khi được đáp ứng nhu cầu vật chất cơ bản là ăn, mặc, ở, đi lại… thì sẽ phát sinh nhu cầu bậc cao hơn, đó là nhu cầu an toàn. Các chế độ bảo hiểm làm cho người lao động thấy yên tâm hơn để làm việc vì họ biết rằng lợi ích của họ được bảo đảm. Quyền lợi của họ được bảo vệ. Họ được bảo đảm đảm an toàn làm việc, an toàn trong quá trình sản xuất, an toàn thân thể trong cuộc sống xã hội, bảo đảm cuộc sống tương lai. 1.2.3.Tiền nghỉ dưỡng. Người lao động được trả tiền để họ nghỉ dưỡng sau một khoảng thời gian làm việc nhất định. Doanh nghiệp bỏ tiền cho người lao động đi nghỉ là một công cụ tác động đến tâm lý người lao động, khiến cho họ cảm thấy mình thật sự được quan tâm. Họ sẽ gắn bó nhiều hơn vơi doanh nghiệp vì họ cảm thấy minh được đối xử tử tế. 1.2.4.Tiện nghi làm việc. Đầu tư chi phí cho một môi trường làm việc đẩy đủ tiện nghi, thuận lợi cho công việc tạo bầu không khí thoải mái, thuận tiện kích thích mạnh mẽ đến động lực lao động của nhân viên. Không chỉ thuận tiện tạo cho mọi công việc được giải quyết dễ dàng hơn, môi trường làm việc tiện nghi còn làm cho người lao động cảm thấy tự hào hơn với chỗ làm của mình. Nhân viên luôn cảm thấy tự tin nếu có một không gian làm việc tốt với cách bài trí khoa học, tiện nghi. Trong môi trường làm việc năng động, nội thất khu văn phòng chiếm một phần rất quan trọng. Doanh nghiệp nếu biết quan tâm đến không chỉ những phương tiện phục vụ cho công việc mà còn những phương tiện tạo cho nhân viên sự thoải mái thì đó là một trong những chiêu tạo hứng thú lao động cho nhân viên một cách hiệu quả. Tiện nghi làm việc ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, động lực làm việc. Một môi trường làm việc tiện nghi không chỉ tạo thuận lợi cho mọi công việc được giải quyết nhanh chóng, tạo cho công ty một tác phong hiện đại, đáp ứng nhanh nhạy mọi yêu cầu công việc cũng như dễ tương thích với các yêu cầu mới, môi trường làm việc tiện nghi tạo cho nhân viên cảm giác tự tin, tự hào và cảm thấy mình được tôn trọng và quan tâm. Cảm giác thoải mái ở công sở khiến nhân viên thích làm việc hơn, làm việc hiệu quả hơn và tất nhiên gắn bó với doanh nghiệp hơn vì rõ ràng họ rất thoải mái. 1.2.5.An toàn lao động. Bảo đảm mọi an toàn lao động, đầu tư thiết bị bảo vệ lao động để họ họ cảm thấy hoàn toàn yên tâm lao động mà không bị sao nhãng vì phải lo lắng cho những nguy hiểm có thể xẩy ra. 1.2.6.Nhà ở, nhà ăn, nhà trẻ… Mọi chi phí phí đầu tư đáp ứng nhu cầu vật chất cơ bản cho người lao động làm cho người lao động đầu tư nhiều thơi gian hơn cho công việc do không phải lo lắng cho những vấn đề đời sống khác. Nếu họ làm việc trong điều kiện thiếu thốn thì hiền nhiên công việc sẽ bị trì trệ do họ còn phải lo lắng cho cuộc sống. Và xu hướng ra đi là điều hiển nhiên để tìm một chỗ làm mới thuận tiện hơn cho cuộc sống. 2. Công cụ tâm lý giáo dục Công cụ tâm lý giáo dục là công cụ tác động vào tình cảm và tâm lý của con người trong hệ thống, làm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Công cụ tâm lý giáo dục mang tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải-trái, đúng- sai, lợi- hại, đẹp-xấu, thiện-ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với hệ thống.Công cụ tâm lý giáo dục thường sử dụng kết hợp với các phương pháp khác vừa uyển chuyển vừa linh hoạt, nhẹ nhàng sâu sát đến từng ngừơi lao động, đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà lãnh đạo.Các công cụ tâm lý giáo dục mà doanh nghiệp thường sử dụng là : - Hệ thống thông tin, truyền thông. - Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức đoàn thể nghề nghiệp, tổ chức chính trị-xã hội… - Văn hóa doanh nghiệp. 3. Công cụ hành chính, tổ chức Phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản lý. Các phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Công cụ hành chính-tổ chức xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn để đặt ra trong hệ thống một cách nhanh chóng. Công cụ hành chính tổ chức tác động vào đối tượng quản lý theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý. Con người làm việc vì họ biết họ phải làm nếu muốn tồn tại được trong môi trường đó. Hệ thống hành chính - tổ chức tạo nên những khuôn khổ mà người lao động phải chấp hành. Sự bắt buộc khiến cho người lao động làm việc một cách nghiêm túc, thật sự, cũng là một cách kích thích lao động. Các công cụ hành chính- tổ chức thường được sử dụng: Pháp luật. Hệ thống các văn bản quy chế của tổ chức. Sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của nhà quản lý. CHƯƠNG II T._.HỰC TRẠNG NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG BẰNG CÔNG CỤ KINH TẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI Ô TÔ NGHỆ AN I.Tổng quan về công ty. 1. Lịch sử hình thành và phát triển. 1.1.Lịch sử hình thành Ngày 8-3 1960 thành lập Xí nghiệp công tư hợp doanh vận tải ô tô Nghệ An. Tổng số cán bộ công nhân viên là 144 người Tổng số xe là 53, Trong đó : xe ca 37 xe , xe tải là 16 xe. Đến năm 1964 tăng lên : Lao động : 288 người Tổng số xe : xe ca : 36 xe xe tải : 34 xe Sản lượng là 155.650 tấn. Năm 1968-1972 đổi tên là Xí nghiệp vân tải ô tô Nghệ An do việc hoàn thành công cuộc cải tạo công thương nghiệp tư bản tư doanh . Tổng số lao động là : 1092 người. Tổng số xe là : 186 xe xe ca : 45 xe , xe tải là : 123 xe , xe tắc tơ là : 9 xe, xe tập lái là : 9 xe. Sản lượng : 211.000 tấn . Giá trị sản lượng : 5.473.000đ Lãi : 1.585.000đ Tháng 1 năm 1974 để tập trung chỉ đạo vận tải hang hoá chị viện cho chiến trường Miền Nam , Lào , Cam Pu chia , Xí nghiệp được tách thành hai công ty : Công ty vận tải hành khách và công ty vân tải hang hoá ( tiền thân của công ty vận tải ô tô) Tổng số lao động : 991 người Tổng số xe : 143 xe Tổng số moóc kéo : 90 cái Sản lượng : 219.000 tấn Lãi : 870.000đ Tháng 6 năm 1976 sau ngày thống nhất đất nước , Công ty được đổi tên thành Công vận tải hàng hoá Số 1 Nghệ tĩnh , do việc sát nhập hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh. Tổng số lao động là 850 người . Tổng số xe là 260 xe . Tổng số moóc kéo theo 140 cái. Tổng tấn trọng tải là 1000 tấn. Sản lượng là 394.000 tấn = 20.783.000 Tkm. Giá trị sản lượng là 6.05.000 đ. Lãi là 1.080.000 đ. Ngày 28-9 năm 1991 sau khi chia tách tỉnh Nghệ tĩnh thành hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh , công ty lại đổi tên một lần nữa là Công ty vận tải hang hoá Nghệ An. Công ty vận tải hang hoá Nghệ An là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Nghị định 388/ NQ-HĐBT ngày 20-11-1991 của Hội đồng bộ trưởng ( nay là chính phủ ). Ngày 23-4-2001 , Uỷ ban nhân dân tỉnh Nghệ An ra quyết định chuyển công ty thành Công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An, theo Nghị định 44/1998/NĐ-CP ngày 29-6-1998 của Chính phủ về Cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Tổng số lao động khi cổ phần hoá là 317 người. Tổng số phương tiện vận tải là 60 xe. Vốn điểu lệ là 4,6 tỷ VNĐ. Số lao động tham gia cổ đông : 226 người và đã mua cổ phần là 3,3 tỷ VNĐ = 70% vốn điểu lệ của công ty , còn 1,3 tỷ VNĐ là cổ phần của nhà nước. 1.2. Lịch sử phát triển. - Giai ®o¹n 1960-1964 : 5 năm thực hiện kế hoạch Nhà nước , tập trung cải tạo các thành phần kinh tế ( cải tạo công thương tư bản tư doanh ) - Giai ®o¹n 1965-1975 : 10 năm thực hiện kế hoạch Nhà nước , làm nhiệm vụ phục vụ chiến đấu chống chiến tranh phá hoại miền Bắc của đế quốc Mỹ , vận chuyển hang hoá chi viện cho chiến trường miền Nam – Lào. - Giai ®o¹n 1976-1985 : 10 năm thực hiện kế hoạch nhà nước, làm nhiệm vụ vận chuyển phục vụ hàn gắn vết thương chiến tranh , phát triển kinh tế. - Giai ®o¹n 1986-2000 : 15 năm thực hiện công cuộc đổi mới của Đảng và nhà nước. - Giai ®o¹n 2001 đến nay : giai đoạn chuyển đổi phương thức hoạt động theo cơ chế cổ phần. Do có định hướng chiến lược phát triển đúng đắn trong thời gian qua, bằng sự nổ lực phấn đấu vươn lên của mình, cộng với sự hỗ trợ của các ngành, các cấp và khách hàng, hoạt động kinh doanh của C«ng ty vËn t¶I « t« NghÖ An không ngừng phát triển, góp phần đáng kể trong việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế của địa phương, giải quyết lao động cho xã hội và đóng góp ngân sách cho nhà nước không ngừng tăng. Với những thành quả đã đạt được và những đóng góp của mình cho xã hội, công ty đã được Nhà nước tặng thưởng : Hai huân chương lao động hạng 2. Một huân chương lao động hạng 3. Một chiến công lao động hạng 3. 6 cờ thi đua của Bộ và của Tỉnh. Trên 100 bằng khen các loại của bộ và của Tỉnh. 2.Bộ máy tổ chức C¬ cÊu tæ chøc thÓ hiÖn c¸c mèi quan hÖ chÝnh thøc hoÆc phi chÝnh thøc gi÷a nh÷ng con ng­êi trong tæ chøc. C¬ cÊu tæ chøc thÓ hiÖn c¸ch thøc trong ®ã c¸c ho¹t ®éng cña râ mèi t­¬ng quan gi÷a c¸c ho¹t ®éng cô thÓ, nh÷ng nhiÖm vô, quyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm g¾n liÒn víi c¸c c¸ nh©n, bé phËn, ph©n hÖ cña tæ chøc , vµ c¸c mèi quan hÖ quyÒn lùc bªn trong tæ chøc. C¬ cÊu tæ chøc thÓ hiÖn h×nh thøc cÊu t¹o cña tæ chøc , bao gåm c¸c bé phËn mang tÝnh ®éc lËp t­¬ng ®èi thùc hiÖn nh÷ng ho¹t ®éng nhÊt ®Þnh. ViÖc h×nh thµnh c¸c bé phËn cña c¬ cÊu ph¶n ¸nh qu¸ tr×nh chuyªn m«n ho¸ vµ hîp nhãm c¸c c«ng viÖc, nhiÖm vô vµ chøc n¨ng ho¹t ®éng cña tæ chøc theo chiÒu ngang ®Ó giao cho nh÷ng nhµ qu¶n trÞ phô tr¸ch. NÕu kh«ng biÕt c¸ch ph©n chia tæ chøc thµnh c¸c bé phËn th× sù h¹n chÕ vÒ sè thuéc cÊp cã thÓ qu¶n trÞ trùc tiÕp sÏ lµm h¹n chÕ quy m« cña tæ chøc. C«ng ty cæ phÇn vËn t¶i « t« NghÖ An Cơ cấu tổ chức, quản trị, điều hành cña Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc Các phòng chức năng Các xí nghiệp trực thuộc Đạị hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty. Có nhiệm vụ thảo luận, thông qua các Điều lệ Công ty. Quyết định bộ máy tổ chức, quản lý của Công ty, quyết định tổ chức lại hay giải thể Công ty. Có chức năng kiểm tra và xử lý các sai phạm của Hội đồng quản trị hoặc Ban kiểm soát gây thiệt hại cho Công ty và các cổ đông của Công ty. Hoạt động theo quy định của pháp luật và luật Doanh nghiệp. Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị của Công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Có chức năng quyết định chiến lược phát triển, phương án đầu tư của Công ty. Quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Công ty. Có quyền quyết định thành lập hoặc giải thể các xí nghiệp trực thuộc, chi nhánh. Hoạt động theo quy định của pháp luật Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, mãn nhiệm hay bãi nhiệm. Điều hành cao nhất mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty. Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty theo quy định của pháp luật. Phó giám đốc: là người tham mưu cho Tổng giám đốc, có quyền điều hành và tổ chức Công ty khi Tổng giám đốc đi vắng, cã quyÒn quyÕt ®Þnh c¸c c«ng viÖc trong quyÒn h¹n mµ gi¸m ®èc ph©n quyÒn hoÆc uû quyÒn. Các phòng chức năng: Phòng tổ chức-hành chính: có chức năng giúp tổng giám đốc điều hành, tổ chức thực hiện công tác tổ chức, lao động, tiền lương của công ty. Giúp giám đốc quản lý các công tác hành chính của công ty. Phòng Kế toán-Tài chính: có chức năng giúp Tổng giám đốc trong điều hành, tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán và quản lý tài sản của công ty theo quy định của pháp luật. Phòng khai thác, kinh doanh vận tải: có chức năng giúp giám đốc trong quản lý, tổ chức thực hiện công tác kế hoạch và hoạt động kinh doanh vận tải của công ty. Quản lý công tác kỹ thuật và giám sát chất lượng hoạt động của công ty. Phòng đào tạo: có chức năng giúp giám đốc trong việc quản lý công tác đào tạo lái xe. Từ việc tiếp nhận hồ sơ, thu lệ phí, bố trí lịch học, tổ chức thi lấy bằng, cấp bằng… Phòng kinh doanh khách sạn: có chức năng giúp Tổng giám đốc trong quản lý, tổ chức thực hiện công tác kế hoạch và hoạt động kinh doanh khách sạn của công ty. Quản lý và giám sát chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất của khách sạn. Phòng kỹ thuật: cã chøc n¨ng gióp ban gi¸m ®èc ®iÒu hµnh vµ gi¸m s¸t kü thuËt vµ ho¹t ®éng cña c¸c x­ëng söa ch÷a còng nh­ ph­¬ng tiÖn khoa häc kü thuËt cña c«ng ty. Các xí nghiệp trực thuộc : có chức năng giúp Tổng giám đốc trong điều hành, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị theo uỷ quyền của ban giám đốc. C«ng ty cæ phÇn vËn t¶i « t« NghÖ An cã m« h×nh tæ chøc theo chøc n¨ng.Tæ chøc theo chøc n¨ng lµ h×nh thøc t¹o nªn bé phËn trong ®ã c¸c c¸ nh©n thùc hiÖn c¸c ho¹t ®éng mang tÝnh chÊt t­¬ng ®ång ( nh­ marketing, nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn, s¶n xuÊt, tµi chÝnh, qu¶n trÞ nguån nh©n lùc...), ®­îc hîp nhãm trong cïng mét ®¬n vÞ c¬ cÊu.¦u ®iÓm cô thÓ cña m« h×nh nµy lµ : HiÖu qu¶ t¸c nghiÖp cao nÕu nhiÖm vô cã tÝnh lÆp ®i lÆp l¹i h»ng ngµy. Ph¸t huy ®Çy ®ñ ­u thÕ cña chuyªn m«n ho¸ ngµnh nghÒ. Gi÷ ®­îc søc m¹nh vµ uy tÝn cña c¸c chøc n¨ng chñ yÕu. §¬n gi¶n ho¸ viÖc ®µo t¹o. Chó träng h¬n ®Õn tiªu chuÈn nghÒ nghiÖp vµ t­ c¸ch cña nh©n viªn. T¹o®iÒu kiÖn cho kiÓm tra chÆt chÏ ë cÊp cao nhÊt. Nhược điểm của mô hình này là: Th­êng dÉn ®Õn m©u thuÉn gi÷a c¸c ®¬n vÞ chøc n¨ng khi ®Ò ra c¸c chØ tiªu vµ chiÕn l­îc. ThiÕu sù phèi hîp hµnh ®éng gi÷a c¸c phßng ban chøc n¨ng. Chuyªn m«n ho¸ qu¸ møc vµ t¹o ra c¸ch nh×n h¹n hÑp ë c¸n bé qu¶n tri. H¹n chÕ viÖc ph¸t triÓn ®éi ngò c¸n bé chung. §æ tr¸ch nhiÖm vÒ vÊn ®Ò thùc hiÖn môc tiªu chung cho l·nh ®¹o cÊp cao nhÊt. S¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc §¹i héi cæ ®«ng Héi ®ång qu¶n trÞ P.gi¸m ®èc P.Gi¸m ®èc P.kinh doanh k.s¹n P.kinh doanh v.t¶i P.kü thuËt P.tµi chÝnh- k.to¸n P.hµnh chÝnh- t.chøc §éi xe I §éi xe II §éi xe III XN.söa ch÷a I XN.söa ch÷a II XN.söa ch÷a III Phßng ®µo t¹o X­ëng SC QH 3.Ngành nghề kinh doanh chính 1. Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ô tô , vân tải hàng hoá quá cảnh Việt – Lào 2.Dịch vụ trông gửi xe qua đêm. 3.Kinh doanh khách sạn. 4. Đại tu , phục hổi , sửa chữa , cải tạo các phương tiện cơ giới đường bộ. 5. Thiết kế cải tạo các phương tiện cơ giới đường bộ theo quy định của bộ GTVT. 6.Đào tạo lái xe cơ giới đường bộ. 7.Salon ô tô. 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Công ty là đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập 1.Vốn kinh doanh : 3,792tỷ đồng ( gịao tại QĐ số 1601/ QĐUB ngày 11-9-1992) a.Phân theo cơ cấu vốn : + Vốn cố định : 3,405 tỷ đồng + Vốn lưu động : 0,387 tỷ đồng b. Phân theo nguồn vốn + Vốn nhà nước ( bao gồm vốn ngân sách cấp, vốn có nguồn gốc từ ngân sách và vốn do công ty tự tích luỹ ) là 3,792 đồng. Trong đó vốn tự tích luỹ : 3,588 tỷ đồng. + Vốn vay của người lao động trong công ty : 475.857.800 đ + Vốn vay tín dụng trong nước : không + Vốn vay nước ngoài : 442.923.000đ Kết quả hoạt động sản xuât kinh doanh năm 2007. ( Tài liệu do phòng Tài chính-kế toán cung cấp) Đơn vị tính: đồng VN Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh Kỳ này Kỳ trước 1 2 3 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 0 1 VI.25 21.640.819.859 19.771.957.456 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 2 3. Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01+02 ) 1 0 4. Giá vốn hàng bán 1 1 VI.27 18.906.760.729 18.017.612.078 5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấpdịch vụ (20=10-11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 2 1 VI.26 7. Chi phí tài chính 2 2 VI.28 Trong đó chi phí lăi vay 2 3 8. Chi phí bán hàng 2 4 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 2 5 1.351.998.750 891.322.032 10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 3 0 1.382.150.380 863.023.346 11.Thu nhập khác 3 1 1.307.799.401 1.100.986.695 12.Chi phí khác 3 2 1.369.232.275 966.839.157 13.Lợi nhuận khác( 40=31-32) 4 0 -61.432.874 134.147.538 14.Tổng lợi nhuận trước thuế( 50=30+40) 5 0 1.320.717.506 997.170.884 15.Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 5 1 VI.30 353.146.037 249.292.721 16.Chi phí thuế thu nhập hiện hành 5 2 VI.30 17.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 6 0 957.571.469 747.878.163 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 7 0 T×nh h×nh tµi s¶n cña c«ng ty : a. Ph­¬ng tiÖn , m¸y mãc , thiÕt bÞ Ph­¬ng tiÖn vËn t¶i Tæng sè xe cña C«ng ty = 60 xe Trong ®ã : + ZIN 130 = 10 xe ( sx n¨m 1976 ) + IFAW50 = 3 xe ( sx n¨m 1985 ) + MAZ = 23 xe ( sx n¨m 1982-1987 ) + KAMAZ = 14 xe ( sx n¨m 1985-1987 ) + HUYNDAI = 9 xe ( sx n¨m 1990 ) + MAZ s¬my = 1 xe ( sx n¨m 1987 ) M¸y mãc thiÕt bÞ x­ëng BDSC + M¸y nÐn khÝ Liªn X« s¶n xuÊt n¨m 1978 + M¸y bóa h¬i Liªn X« s¶n xuÊt n¨m 1978 + M¸y khoan ®øng 1978 + M¸y tiÖn 1978 + Nhµ x­ëng 1976 b. §Êt ®ai , nhµ x­ëng DiÖn tÝch ®Êt ®ai ®ang qu¶n lý = 36.020m2 Trong ®ã : - T¹i 73 ®­êng Phan Béi Ch©u- Vinh = 30.020m2 - T¹i Quú Hîp = 6000m2 5. Thực trạng lao động 5.1. C¬ cÊu lao ®éng ( Tài liệu do phòng tổ chức-hành chính cung cấp) Chỉ tiêu Đv tính Thực hiện I-Cơ cấu lao động người 285 Trong đó: nữ “ 40 - Dưới 30 tuổi “ 74 - Dưới 31-40 tuổi “ 77 - Dưới 41-50 tuổi “ 130 - Trên 50 tuổi “ 64 II- Trình độ lao động - Lao động có trình độ đại học và trên đại học “ 32 - Lao động trình độ cao đẳng “ 17 - Lao động có trình độ trung cấp “ 59 - Công nhân kỹ thuật và lao động hợp đồng “ 177 III-Sử dụng lao động - Số lao động có việc làm thường xuyên “ 231 - Số lao động thiếu việc làm “ 0 - Số lao động nghỉ chờ giải quyết chế độ “ 50 IV- Công tác đào tạo và đào tạo lại - Tổng số công nhân đã được đào tạo “ 32 Trong đó: + đào tạo mới “ 20 + đào tạo lại “ 12 - Tông số kinh phí đào tạo trđồng 221,6 Qua sè liÖu trªn ta thÊy lùc l­îng lao ®éng trÎ ( d­íi 40 tuæi ) trong c«ng ty chiÕm tû lÖ kh¸ cao ( 52.2 % ).Lùc l­îng lao ®éng lao ®éng trÎ lµm t¨ng kh¶ n¨ng s¸ng t¹o , kh¶ n¨ng thÝch nghi víi sù biÕn ®éng cña thÞ tr­êng.Lùc l­îng lao ®«ng trÎ gióp cho c«ng ty ngµy cµng ®æi míi phï hîp víi xu h­íng ph¸t triÓn cña x· héi, n¨ng ®éng vµ cã ®é nh¹y cao lµm gi¶m thiÓu søc ú mµ lao ®éng tuæi cao dï nhiÒu kinh nghiÖm còng kh«ng thÓ lµm ®­îc.Tuy nhiªn lao ®éng trÎ l¹i thiÕu kinh nghiÖm , thiÕu nh÷ng kü n¨ng cÇn thiÕt , do vËy mÊt thêi gian vµ kinh phÝ cho c«ng t¸c ®µo t¹o . Lao ®éng trÎ lµm cho c«ng ty khã cã sù æn ®Þnh nh©n sù do lao ®éng trÎ th­êng thÝch t×m kiÕm nh÷ng c«ng viÖc míi vµ nhiÒu tham väng , do vËy rÊt phøc t¹p trong viÖc gi÷ lao ®éng . Víi mét lùc l­îng trÎ hïng hËu , c«ng ty cÇn cã nh÷ng ph­¬ng ph¸p ®Ó thóc ®Èy ®éng lùc lao ®éng vµ gi÷ ng­êi tµi. Lao ®éng cã tr×nh ®é ®¹i häc vµ trªn ®¹i häc h¬i máng , chØ chiÕm 11.2% . Sè lao ®éng cã tr×nh ®é kh«ng cao , c«ng viÖc khã ®­îc gi¶i quyÕt mét c¸ch tèt nhÊt. H¬n n÷a kinh phÝ cho c«ng t¸c ®µo t¹o sÏ tèn kÐm vµ mÊt thêi gian h¬n rÊt nhiÒu , g©y nªn nh÷ng l·ng phÝ kh«ng ®¸ng cã mµ hiÖu qu¶ ch­a ch¾c ®· cao. 5.2. Bè trÝ lao ®éng ( Tài liệu do phòng hành chính- tổ chức cung cấp) C¸c ®¬n vÞ trong c«ng ty Thùc hiÖn Bé m¸y qu¶n lý c«ng ty 19 §éi xe 1 40 §éi xe 2 33 §éi xe 3 3 + 41 L§ XÝ nghiÖp söa ch÷a 1 30 XÝ nghiÖp söa ch÷a 2 23 XÝ nghiÖp söa ch÷a 3 30 X­ëng söa ch÷a Quú Hîp 16 Trung t©m ®µo t¹o l¸i xe 25 Sè lao ®éng chê gi¶i quyÕt chÕ ®é 50 Nh÷ng ®¸nh gi¸ vÒ t×nh h×nh sö dông lao ®éng hiÖn nay trong c«ng ty : Lao ®éng cña c«ng ty hiÖn nay cßn bÊt cËp : d­ thõa ë c¸c lÜnh vùc kh¸c nh­ng l¹i thiÕu trÇm träng ë lÜnh vùc vËn t¶i mµ chñ yÕu lµ ®éi ngò l¸i xe. Kh«ng cã l¸i xe dù phßng v× vËy khi giao xe lµ tµi s¶n cã vèn lín cho l¸i xe mµ l¹i kh«ng cã tiÒn thÕ chÊp ( v× nÕu yªu cÇu cã tiÒn thÕ chÊp ®Ó nhËn l¸i xe th× l¹i kh«ng tuyÓn ®­îc l¸i xe ). Cho nªn khi gÆp rñi ro th­êng lµ l¸i xe ®øng ngoµi cuéc , c«ng ty g¸nh mäi hËu qu¶ rñi ro. C«ng t¸c ®µo t¹o båi d­ìng ®éi ngò c¸n bé hiÖn ch­a ®­îc quan t©m ®óng møc. Kinh phÝ ®µo t¹o eo hÑp. C«ng t¸c quy ho¹ch c¸n bé, chuÈn bÞ ®éi ngò c¸n bé kÕ cËn cßn hÉng hôt, ch­a m¹nh d¹n sö dông thö th¸ch c¸n bé trÎ. C«ng t¸c tuyÓn dông c¸n bé cßn ch¾p v¸, ch­a x©y dùng ®­îc tiªu chuÈn c¸n bé. V× vËy vµi n¨m trë l¹i ®©y cã tuyÓn dông mét sè c¸n bé míi tèt nghiÖp §¹i häc nh­ng hiÖu qu¶ thùc tÕ ch­a ®¹t thËm chÝ mét sè kh«ng ph¸t huy ®­îc. MÆt kh¸c do ch­a x©y dùng tiªu chuÈn c¸n bé qu¶n lý nªn khi muèn gi¶m biªn bé m¸y qu¶n lý gÆp khã kh¨n, dÔ xÈy ra t×nh tr¹ng nÓ nang, tèt xÊu l½n lén lµm cho ng­êi cã n¨ng lùc thùc sù kh«ng muèn ®em hÕt n¨ng lùc cèng hiÕn cho c«ng ty. §éi ngò c«ng nh©n c¬ khÝ söa ch÷a cña c«ng ty lµm viÖc nhiÒu n¨m trong c¬ chÕ bao cÊp chñ yÕu söa xe cña c«ng ty , söa ch÷a kh«ng tèt , c«ng ty còng ®iÒu xe vµo söa ch÷a vµ c«ng ty tr¶ l­¬ng, do vËy víi ®éi ngò c«ng nh©n nµy gÆp nh÷ng h¹nh chÕ sau : *Tr×nh ®é nghÒ nghiÖp kh«ng ®­îc n©ng cao c¶ chiÒu réng lÉn chiÒu s©u, ®Æc biÖt mét sè xe « t« ®êi míi , «to hiÖn ®¹i kh«ng thÓ söa ch÷a ®­îc. * TiÕp cËn , quan hÖ víi kh¸ch hµng ngoµi c«ng ty h¹n chÕ , kh«ng t¹o ra ®­îc uy tÝn ®èi víi kh¸ch hµng. Do ®ã kh¶ n¨ng khai th¸c thªm viÖc lµm gÆp khã kh¨n. Bè trÝ , ph©n c«ng lao ®éng hiÖn nay cña c«ng ty ch­a xuÊt ph¸t tõ viÖc ho¹ch ®Þnh môc tiªu chiÕn l­îc kinh doanh mµ ®ang thñ ®éng v× con ng­êi ®Ó ®Î ra c«ng viÖc, h×nh thµnh ra tæ chøc nµy, ®¬n vÞ kia, lµm thö mét thêi gian kh«ng cã hiÖu qu¶ l¹i gi¶i thÓ, nhËp, t¸ch dÉn tíi viÖc x¸o ®éng kh«ng æn ®Þnh t­ t­ëng cña ng­êi lao ®éng. 6. Khoa häc – kü thuËt C«ng ty hiÖn ®ang së h÷u c¸c ph­¬ng tiÖn kü thuËt kh¸ hiÖn ®¹i phôc vô cho ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh . Víi c¸c ph­¬ng tiÖn kü thuËt s½n cã c«ng ty cã kh¸ nhiÒu thuËn lîi , t¹o ®­îc uy tÝn víi kh¸ch hµng , n¨ng suÊt lao ®éng ®­îc n©ng cao. Trang bÞ t¹i nhµ x­ëng söa ch÷a; Phßng phun s¬n vi tÝnh. HÖ thèng chÈn ®o¸n bÖnh xe b»ng m¸y vi tÝnh. CÇn n©ng tù ®éng. CÇn chØnh phanh , ®é r¬ b¸nh xe. Trang bÞ t¹i trung t©m ®µo t¹o l¸i xe : HÖ thèng thÞ luËt giao th«ng trªn m¸y vi tÝnh Cabin tËp l¸i ®iÖn tö. HÖ thèng ®Ìn tÝn hiÖu s©n tËp. Víi tèc ®é ph¸t triÓn khoa häc kü thuËt nh­ hiÖn nay , ®Ó t¹o lîi thÕ c¹nh tranh c«ng ty cÇn quan t©m nhiÒu h¬n ®Õn vÊn ®Ò nµy . CËp nhËt c«ng nghÖ ®Ó tr¸nh l¹c hËu , cËp nhËt c«ng nghÖ ®Ó lu«n s¸nh vai ®­îc víi thêi ®¹i. HÖ thèng m¸y mãc kü thuËt trong c«ng ty tuy ®· vi tÝnh ho¸ kh¸ hiÖn ®¹i , tuy nhiªn kh«ng ph¶i lµ tèi t©n . Víi tèc ®é ph¸t triÓn khoa häc kü thuËt nh­ hiÖn nay th× c¸c ph­¬ng tiÖn ®· cã sÏ sím trë nªn l¹c hËu , t¹o lùc ú lµm tr× trÖ ho¹t ®éng kinh doanh. TÊt nhiªn c«ng nghÖ míi lu«n ®¾t ®á vµ khã sö dông . §Ó së h÷u mét c«ng nghÖ míi ®«i khi lµ ®iÒu kh«ng t­ëng víi mét quy m« s¶n xuÊt vµ sè vèn khiªm tèn . HiÖu qu¶ nhÊt hiÖn nay kh«ng thÓ lµ vøt bá m¸y mãc cò ®Ó cËp nhËt th­êng xuyªn c«ng nghÖ míi. Thø nhÊt lµ kh«ng cã tiÒn , thø hai lµ ai cã thÓ sö dông nã ? Do vËy ®iÒu cã thÓ lµm hiÖn nay lµ t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi ®Ó c¸c kü s­ , c¸c c«ng nh©n kü thuËt cao cã ®iÒu kiÖn häc tËp , n©ng cao søc s¸ng t¹o vµ kh¶ n¨ng häc hái .KhuyÕn khÝch c¸c s¸ng kiÕn vµ kh«ng ng¹i thö nghiÖm ®Ó c¶i t¹o chÝnh nh÷ng c«ng nghÖ ®· cã . Víi nh÷ng s¸ng kiÕn cña chÝnh m×nh , chi phÝ cho mét sù thay ®æi c«ng nghÖ lµ kh«ng hÒ lín . Khi c«ng ty ®· ph¸t triÓn hïng m¹nh , chóng ta cã thÓ nghÜ tíi mét trung t©m nghiªn cøu cña chÝnh m×nh . TÊt nhiªn ®Ó thùc hiÖn ®iÒu ®ã chóng ta cÇn cã mét thêi gian dµi vµ nhiÒu c¶i tæ trong t­¬ng lai kh«ng gÇn . 7. ChiÕn l­îc kinh doanh Công ty Cổ phần « t« NghÖ An đặt mục tiêu phục vụ khách hàng là cao nhất bằng các giải pháp đồng bộ về đảm bảo chất lượng dÞch vô, giá cả cạnh tranh. Đầu tư công nghệ, thiết bị nhằm nâng cao năng lực chÊt l­îng dÞch vô, tiết kiệm chi phí để hạ giá thành và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Duy trì, phát triển mục tiêu kinh doanh hiện có và tiếp tục cải tiến để đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Thực hiện tăng cường đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượng dÞch vô, tìm và giữ vững quan hệ bạn hàng (cả đầu vào lẫn đầu ra). Cam kết thực hiện tốt quá trình quản lý theo ISO quốc tế, không chạy theo sản phẩm dÞch vô kém chất lượng, giá quá hạ. Phấn đấu đưa công suất thiết bị lên từ 95% - 99% công suất hữu ích. Đầu tư để sở hữu một trung tâm đào tạo lái xe lớn nhất khu vực Bắc Miền Trung. Mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực mới mẻ và hấp dẫn hơn. Tiếp tục mở rộng thị trường, bằng việc đầu tư và liên kết. §Ó lµm ®­îc ®iÒu nµy c«ng ty cÇn cã nhiÒu ph­¬ng ¸n t¸o b¹o ®Ó t¹o b­íc ®ét ph¸ trong tÊt c¶ c¸c kh©u ho¹t ®éng . CÇn m¹nh tay ®Çu t­ vµo ph­¬ng tiÖn kü thuËt hiÖn ®¹i . Khoa häc kü thuËt lµ con ®­êng ng¾n nhÊt vµ hiÖu qu¶ nhÊt ®Ó ®¹t ®­îc môc ®Ých .Tuy nhiªn ph­¬ng tiÖn hiÖn ®¹i chØ cã t¸c dông khi con ng­êi biÕt sö dông nã . §ång bé víi viÖc t×m kiÕm c¸c ph­¬ng tiÖn kü thuËt tèi t©n th× lùc l­îng lao ®éng trong c«ng ty còng ph¶i dÇn thay ®æi, chó träng c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ®µo t¹o l¹i t¹o ra mét lùc l­îng lao ®éng tr×nh ®é cao . Chó träng ®Õn c«ng t¸c tuyÓn dông ®Ó t×m kiÕm nh©n tµi vµ gi÷ ch©n ng­êi tµi . Quan t©m ®Õn ng­êi lao ®éng lu«n chó träng ®Õn c«ng t¸c n©ng cao ®éng lùc cho ng­êi lao ®éng . Ph¶i cã ®éng lùc lao ®éng th× ng­êi lao ®éng míi t¹o ra thµnh qu¶ cho c«ng ty. N©ng cao ®éng lùc lao ®éng tøc lµ lµm cho ng­êi lao ®éng yªu thÝch c«ng viÖc,høng thó h¬n víi c«ng viÖc , gãp phÇn ®Þnh h­íng ®éng c¬ lµm viÖc cña ng­êi lao ®éng phï hîp víi môc tiªu cña tæ chøc, kÝch thÝch kh¶ n¨ng s¸ng t¹o.ViÖc g¾n ®éng c¬ lµm viÖc cña ng­êi lao ®éng phï hîp víi môc tiªu cña tæ chøc lµm cho tæ chøc cã thÓ ®¹t ®­îc môc tiªu nhanh chãng víi hiÖu suÊt vµ hiÖu qu¶ cao.V× khi tÊt c¶ mäi ng­êi ®Òu h­íng tíi mét môc tiªu th× kh¶ n¨ng thµnh c«ng sÏ lµ cao nhÊt. 8. Ph¹m vi kinh doanh vµ ho¹t ®éng Công ty được tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh theo quy định của Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh và Điều lệ này phù hợp với quy định của pháp luật và thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được mục tiêu của Công ty; Công ty có thể tiến hành những ngành nghề kinh doanh khác được pháp luật cho phép mà Hội đồng quản trị xét thấy có lợi nhất cho Công ty. 9 -Môc tiªu kinh doanh Không ngừng phát triển các hoạt động kinh doanh, dịch vụ của Công ty nhằm tối đa hoá các nguồn lợi nhuận có thể có được của Công ty, đảm bảo lợi ích của các cổ đông. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và đời sống của người lao động trong Công ty; Đóng góp cho ngân sách nhà nước. Thực hiện nộp thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật II- Thực trạng nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An. 1.Thùc tr¹ng ®éng lùc lao ®éng cña cña c«ng ty Trong thời gian hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp vận tải ôtô trong cả nước đều bị cạnh tranh gay gắt do nhiều thành phần kinh tế ra đời, phương tiện vận tải phát triển nhanh chưa từng thấy. Đối mặt với cơ chế thị trường cần phải đổi mới phương tiện thiết bị và đặc biệt là giải quyết vấn đề lao động thì mới có thể nâng cao được năng suất lao động, hạ được giá thành, do đó mới tồn tại và đứng vững được. Đặc biệt là phải nâng cao động lực lao động, phải có động lực thì lao động mới có thể phát huy hết khả năng và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Không có động lực lao động thì dù doanh nghiệp có cố hết sức thay đổi phương tiện thiết bị hay phương thức kinh doanh thì đều không đạt được kết quản mong muốn. Tại công ty cổ phần vận tải ô tô Nghệ An, đội ngũ lao động hiện nay đã được quan tâm đúng mức. Công ty đã có nhiều biện pháp kích thích để tạo động lực cho đội ngũ lao động, đã thấy rõ được tầm quan trọng của động lực lao động do đó đã có nhiều cải thiện trong phương pháp quản lý. Trong những năm qua mặc dù phải đối mặt với nhiều khó khăn do bị cạnh tranh gay gắt, thành phần lao động hoặc dư thừa ở một số bộ phận hoặc thiếu thốn ở một số bộ phận khác, phương tịên vận tải phát triển nhanh chưa từng thấy đòi hỏi công ty phải tăng cường cải thiện trang thiết bị trong điều kiện vốn không cho phép. Song bằng nhiều nỗ lực công ty cổ phần vận tải ôtô Nghệ An đã duy trì được vị trí của mình trên thị trường và cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp vận tải trong nước. Công ty đã nhiều lần được nhà nước tặng thưởng do những nỗ lực mà công ty đã đạt được : + Hai huân chương lao động hạng 2. + Một huân chương lao động hạng 3. + Một chiến công lao động hạng 3. + 6 cờ thi đua của Bộ và của Tỉnh. + Trên 100 bằng khen các loại của bộ và của Tỉnh. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2007 đã tăng lên 29% so với năm 2006, điều đó cho thấy lực lực lượng lao động trong công ty đã cố gắng rất nhiều để giúp công ty ngày càng đạt được nhiều thành tựu trong kinh doanh. Công ty không chỉ hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển, hiện nay công ty đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và đạo tạo lái xe. Trong tương lai công ty sẽ còn mở rộng them nhiều lĩnh vực kinh doanh khác theo nhu cầu của thị trường. Có được thành quả đó là do lực lượng lao động trong công ty đã không ngừng sáng tạo, năng động để mở ra nhiều hướng kinh doanh khác cho công ty.Công ty vận tải ôtô Nghệ An là một công ty vận tại khá lâu đời và có quy mô không phải là nhỏ, hơn nữa là một công ty nhà nước do đó bản thân nó đã tạo lực hút lao động rất lớn. Tuy nhiên hiện nay không như những năm bao cấp trước đây, việc những người tài rời bỏ doanh nghiệp nhà nước không phải là nhỏ. Họ có những hoài bão và ước mơ được cống hiến, được thể hiện mình. Do vậy việc giữ người tài cũng là vẫn đề quan trọng cần được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên trong nhiều năm quan, công ty đã gặt hái được nhiều thành công, điều đó chứng tỏ công ty có lực lượng lao động giỏi và trung thành. Phải có sự gắn bó và động lực làm việc cao mới có thể tạo ra nhiều bước đột phá giúp công ty có sức cạnh tranh trên thị trường. Nhân viên đi làm đúng giờ, nhiệt tình trong công việc. Rất ít xẩy ra các trường hợp bất mãn, không hài lòng với công việc. Chứng tỏ công ty đã có nhiều phương pháp và công cụ thích hợp để tạo và nâng cao động lực cho người lao động. Công ty vận tải ôtô Nghệ An đã đạt được một số thành công nhất định trong việc tạo và nâng cao động lực lao động, vì vậy hoạt động kinh doanh khá phát đạt. Người lao động gắn bó với công ty do nhiều tác từ phía nhà nước, từ phía doanh nghiệp, từ phía bản thân người lao động. Các công cụ tạo động lực lao động của công ty đã tỏ ra phát huy tác dụng kích thích động lực lao động, công cụ chủ yếu vẫn đang tỏ ra hữu hiệu nhất đó là công cụ kinh tế. 2.Thực trạng nâng cao động lực lao động bằng công cụ kinh tế tại công ty. 2.1.Lương 2.1.1.Quy chế trả lương Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. 2.1.1.1. Nguồn hình thành và cách xác định quỹ lương. Quỹ lương của công ty được hình thành từ kết quả hoạt động kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ôtô; vận tải hàng hoá quá cảnh Việt-Lào; đào tạo lái xe; kinh doanh khách sạn; dịch vụ trông gửi xe qua đêm; thiết kế cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đại tu, phục hồi, sửa chữa, cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đào tạo lái xe cơ giới đường bộ. Quỹ tiền lương được xác định trên đơn giá tiền lương tính trên chênh lệch doanh thu kinh doanh vận vận tải hàng hoá bằng ôtô; vận tải hàng hoá quá cảnh Việt-Lào; đào tạo lái xe; kinh doanh khách sạn; dịch vụ trông gửi xe qua đêm; thiết kế cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đại tu, phục hồi, sửa chữa, cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ; đào tạo lái xe cơ giới đường bộ và chi phí không lương hàng năm do hội đồng quản trị quyết định. Quỹ lương kế hoạch năm: được xác định trên cơ sở đơn giá tiền lương kế hoạch và chi phí không lương kế hoạch. Qũy tiền lương thực hiện năm: được xác định trên cơ sở đánh gía quyết toán năm được duyệt, chênh lệch doanh thu thực hiện và chi phí không lương thực hiện của năm đó sau khi kết quả kinh doanh được xác định. 2.1.1.2.Chế độ trả lương của công ty. C«ng ty ¸p dông hai h×nh thøc tr¶ l­¬ng : §èi víi l¸i xe ®éi 1 ¸p dông h×nh thøc tr¶ l­¬ng s¶n phÈm , cô thÓ lµ tr¶ theo doanh thu vËn t¶i cña tõng chuyÕn xe , l¸i xe ®­îc nghiÖm thu phiÕu tê vµ ®­îc tr¶ l­¬ng ngay cho chuyÕn xe ®ã. §èi víi l¸i xe ®éi 2 vµ ®éi 3 ¸p dông h×nh thøc tr¶ l­¬ng kho¸n gän khi ký hîp ®ång hoÆc liªn doanh. §èi víi c¸c xÝ nghiÖp söa ch÷a vµ dÞch vô , c«ng ty giao kho¸n gän khi ký hîp ®ång kho¸n hoÆc , c¸c ®¬n vÞ tù chñ ph©n phèi tiÒn l­¬ng cho c«ng nh©n theo s¶n phÈm trªn c¬ së quy chÕ tr¶ l­¬ng cña c«ng ty. §èi víi bé m¸y qu¶n lý vµ Trung t©m ®µo t¹o l¸i xe , C«ng ty ®ang ¸p dông h×nh thøc tr¶ l­¬ng theo kÕt qu¶ kinh doanh cña toµn c«ng ty. Møc l­¬ng tèi thiÓu cña c«ng ty ®­îc x©y dựng nh­ sau : TLminDN = TLmin*( 1 + K®c ) Trong ®ã : TLminDN lµ møc l­¬ng tèi thiÓu ®iÒu chØnh tèi ®a doanh nghiÖp ®­îc phÐp ¸p dông. TLmin lµ møc l­¬ng tèi thiÓu chung do Nhµ n­íc quy ®Þnh còng lµ giíi h¹n d­íi cña khung l­¬ng tèi thiÓu ¸p dông trong doanh nghiÖp. K®c lµ hÖ sè ®iÒu chØnh t¨ng thªm cña doanh nghiÖp K®c = K1 + K2 Trong ®ã : K1 lµ hÖ sè hiÖu chØnh theo vïng Vùng công ty đóng là vùng thành phố Vinh nên K1=0.2 K2 lµ hÖ sè hiÖu chØnh theo ngµnh Công ty thuộc nhóm 2 là ngành vận tải đường bộ nên K2=1 Vậy TLminDN =540.000(1+0.2+1)=1.188.000đ/tháng Như vậy công ty có khung lương tối thiểu là 540.000 đến 1.188.000 đ. Từ mức lương tối thiểu đã xác định trên, Công ty xác định đơn giá tiền lương để giao khoán cho các đơn vị. Muốn xác định đơn giá tiên lương, phải tiến hành xây dựng định mức lao động cho từng loại công việc. Hiện nay công ty đang áp dụng đơn giá tiền lương như sau: §èi víi l¸i xe §éi 1 lµ ®éi xe ®iÒu hµnh tËp trung , ®¬n gi¸ tiÒn l­¬ng tÝnh theo doanh thu cã hai møc : + L¸i xe Kam3 , møc l­¬ng b»ng 12% doanh thu + L¸i xe Huyndai , møc l­¬ng b»ng 10% doanh thu §èi víi c¸c xÝ nghiÖp söa ch÷a, c«ng ty x©y dung ®Þnh møc tתn c«ng tæng hîp gåm c¶ lao ®éng qu¸ khø c¶ lao ®éng sèng. Trªn c¬ së ®ã c¸c ®¬n vÞ tù chñ x©y dùng ph­¬ng ¸n tr¶ l­¬ng cho c«ng nh©n sau khi ®· trõ c¸c kho¶n lao ®éng qu¸ khø vµ phÇn nép BHXH nép BHYT , trang cÊp b¶o hé lao ®éng vµ c¸c kho¶n qu¶n lý phÝ kh¸c mµ ng­êi lao ®éng cã nghÜa vô. §èi víi bé m¸y qu¶n lý C«ng ty vµ trung t©m ®µo t¹o l¸i xe c«ng ty ¸p dông thang , b¶ng l­¬ng do Nhµ n­íc quy ®Þnh. 2.1.1.3.Phụ cấp chức vụ lãnh đạo Nghị định số 205/CP ngày 14/12/2004 quy định: Phô cÊp tr¸ch nhiÖm c«ng viÖc: ¸p dông ®èi víi thµnh viªn kh«ng chuyªn tr¸ch Héi ®ång qu¶n trÞ, thµnh viªn Ban kiÓm so¸t (kh«ng kÓ Tr­ëng Ban kiÓm so¸t) vµ nh÷ng ng­êi lµm mét sè c«ng viÖc ®ßi hái tr¸ch nhiÖm cao hoÆc ph¶i ®¶m nhiÖm c«ng t¸c qu¶n lý kh«ng thuéc chøc danh l·nh ®¹o. Phô cÊp gåm 4 møc: 0,1; 0,2; 0,3 vµ 0,5 so víi møc l­¬ng tèi thiÓu chung. Áp dụng theo quy định của nhà nước hệ số phụ cấp chức vụ lãnh đạo của công ty như sau: Trưởng phòng cấp công ty : 0.5 Phó phòng cấp công ty : 0.4 Trưởng phòng cấp đơn vị và tương đương : 0.4 Phó phòng cấp đơn vị trực thuộc và tương đương : 0.3 2.1.1.4.Thù lao hội đồng quản trị Công ty trả thù._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc31366.doc