Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO

Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO: LỜI MỞ ĐẦU Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chứng tỏ được năng lực cạnh tranh của mình trước các đối thủ khác. Ngành du lịch cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong những năm gần đây, đời sống của người dân được nâng cao hơn và nhu cầu đi du lịch trở nên phổ biến hơn nhiều. Các doanh nghiệp lữ hành liên tục được thành lập. Đặc biệt, trong xu hướng mở cửa hội nhập của Việt Nam, tiêu biểu là việc gia nhập tổ chức th... Ebook Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO

doc72 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1363 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ương mại quốc tế WTO của Việt Nam khiến cho hàng loạt các công ty du lịch nước ngoài “nhảy vào” Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nước đứng trước những khó khăn to lớn. Do đó, để có thể đứng vững trên thị trường, các doanh nghiệp phải biết xây dựng cho mình những lợi thế, công cụ để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như các nguồn lực về tài chính, nguồn lực con người, công nghệ … So với các đối thủ trong ngành thì đây là một thách thức lớn đối với công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt. Sau một thời gian thực tập, tìm hiểu và nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề này, em đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO” Mục đích nghiên cứu: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt. Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty THNN Kỳ Nghỉ Việt từ khi thành lập đến năm 2010. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập thông tin,quan sát thực nghiệm, phân tích, dự báo, đánh giá, thống kê mô tả Kết cấu của đề tài Chương I: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành Chương II: Năng lực cạnh tranh của công ty Kỳ Nghỉ Việt trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Kỳ Nghỉ Việt Em xin chân thành cảm ơn THS. Trần Thị Hạnh, tập thể các anh chị trong công ty Kỳ Nghỉ Việt đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Do còn hạn chế về trình độ, kinh nghiệm cũng như thiếu về thời gian nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp và phê bình của mọi người để giúp cho đề tài của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH 1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1. Cạnh tranh a. Khái niệm - Theo “Từ điển kinh tế” của nhà xuất bản Sự Thật Hà Nội năm 1979 trang 48 thì “ Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa những người sản xuất hàng hóa tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn” hoặc “ Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành được thị trường tiêu thụ, nguyên vật liệu, khu vực đầu tư có lợi nhuận nhằm giành địa vị thống trị trong ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế Thế Giới”. - Theo cuốn “Cơ sở Khoa học và Thực tiễn” cho việc xây dựng chính sách cạnh tranh ở Việt Nam: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hay các công ty trong việc giành nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường. (Nguồn: Viện nghiên cứu quản lý Kinh tế TW). - Cạnh tranh là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị trí hàng đầu trong một lĩnh vực nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học – kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất. Cạnh tranh là so sánh với đối thủ trực tiếp của doanh nghiệp. Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh b. Vai trò của cạnh tranh - Vai trò của cạnh tranh với nền kinh tế + Cạnh tranh là động lực để nền kinh tế phát triển, nâng cao năng suất lao động xã hội + Cạnh tranh hoàn hảo: Nếu các doanh nghiệp cùng nhau phát triển, giúp nhau cùng đi lên thì nền kinh tế đất nước phát triển bền vững. Nếu các doanh nghiệp phát triển chỉ vì mục đích riêng, bất chấp mọi thủ đoạn để đạt mục tiêu, bỏ qua lợi ích chung của đất nước sẽ dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh: đầu cơ, phá giá,…sẽ làm giảm uy tín của các doanh nghiệp trong quốc gia trên thị trường Quốc tế. + Cạnh tranh độc quyền: ảnh hưởng không tốt đến nền kinh tế, tạo môi trường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn quyền lợi và lợi ích trong xã hộià nền kinh tế không ổn định. - Vai trò của cạnh tranh với người tiêu dùng + Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp làm cho người tiêu dùng được lợi. Trong cạnh tranh, người tiêu dùng được hưởng nhiều lợi ích do các doanh nghiệp cạnh tranh để gây dựng hình ảnh, uy tín và làm tăng chỗ dựa trong lòng khách hàng. + Khách hàng tác động trở lại quá trình cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua các thông tin phản hồi về hàng hóa, giá cả, chất lượng…Góp ý, gợi mở cho các doanh nghiệp những sai sót, chỗ chưa phù hợp. Để từ đó doanh nghiệp điều chỉnh hợp lý. + Nhu cầu khách hàng càng cao thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng diễn ra mãnh liệt. - Vai trò của cạnh tranh với doanh nghiệp + Cạnh tranh khiến doanh nghiệp luôn phải nâng cao chất lượng dịch vụ, thay đổi kiểu dáng, mẫu mã, cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng + Doanh nghiệp thường xuyên áp dụng Công nghệ mới, KH-KT tiên tiến để giảm chi phí, sử dụng có hiệu quả nguồn lựcà nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, chất lượng tăng, mẫu mã phong phú đa dạng… + Cạnh tranh mạnh mẽ, doanh nghiệp có thị phần lớn. Thị phần lớn tức là doanh nghiệp làm ăn tốt, thu hút được nhiều khách hàng, lượng sản phẩm lớn… + Cạnh tranh có thể giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, tiêu thụ dễ dàng, doanh thu, lợi nhuận tăng, mở rộng quy mô. Cạnh tranh giúp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, giảm rủi ro do khách hàng đem lại. 1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành a. Khái niệm Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ... Tuy nhiên trong bài viết này em đề cập tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành. - Khái niệm: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Hay nói cách khác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành là khả năng sử dụng một yếu tố nào đó trong môi trường kinh doanh nội bộ vào sản xuất và kinh doanh tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. b. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành - Khái niệm: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành là việc phát hiện và sử dụng tốt hơn nữa các yếu tố trong môi trường kinh doanh nội bộ vào sản xuất và kinh doanh. - Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành: Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy: + Doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại Doanh nghiệp nào cũng vậy, sau khi thành lập luôn luôn muốn doanh nghiệp mình phải tồn tại, phát triển và có một chỗ đứng trong ngành cũng như trong nền kinh tế đất nước. Trong nền kinh tế thị trường, nhất là trong thời kỳ hội nhập như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải sản xuất ra những hàng hóa, dịch vụ phong phú và có chất lượng tốt. Mặt khác những mặt hàng này phải được khách hàng chấp nhận và doanh nghiệp phải thu được lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của mình. Để làm được điều này có một khó khăn lớn là làm sao cho khách hàng ưa thích và mua sản phẩm của công ty mình nhiều hơn so với các doanh nghiệp cùng kinh doanh giống mình. Như vậy doanh nghiệp phải cạnh tranh với các đối thủ của mình. Muốn vậy doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm tốt nhất, dịch vụ hoàn hảo và chi phí hợp lý nhất. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và tốt nhất với mức giá phù hợp nhất thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại được trong điều kiện hiện nay. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết để doanh nghiệp tồn tại. + Doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển Để đứng vững được trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp không chỉ cần tồn tại mà phải luôn đưa ra những phương án, chính sách thích hợp để phát triển. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, có được khách hàng khó nhưng giữ được khách hàng lại càng khó hơn. Lúc này, cạnh tranh là điều kiện tất yếu đối với mỗi doanh nghiệp để kích thích kinh doanh, trong chừng mực nào đó còn được xem là thước đo sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Và khi quy luật cạnh tranh là động lực của sự phát triển thì không một doanh nghiệp nào nằm ngoài vòng quay đó. Kết quả là những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả không có khả năng cạnh tranh hoặc không tích cực nâng cao sức cạnh tranh thì sẽ bị đào thải và những doanh nghiệp nào biết cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thì sẽ chiếm lĩnh được thị trường. Khi đó không những doanh nghiệp duy trì được những khách hàng đã có mà còn có thể thu hút thêm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. Từ đó, doanh thu lợi nhuận được nâng cao, mở rộng quy mô kinh doanh vươn ra những khu vực thị trường mới và quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của mình. Nếu doanh nghiệp nào đảm bảo được điều đó và nhanh tay chớp lấy cơ hội thì doanh nghiệp đó sẽ thành công, sẽ ngày càng lớn mạnh, ngày càng phát triển và đứng vững trong cuộc cạnh tranh khốc liệt đó. + Doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định và tùy vào từng giai đoạn phát triển thì có những mục tiêu cụ thể cho mình. Trong giai đoạn đầu kinh doanh, doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu là muốn thị trường biết đến sản phẩm của mình, giai đoạn phát triển doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu là đạt lợi nhuận tối đa, còn ở giai đoạn suy thoái doanh nghiệp có thể sẽ đặt mục tiêu là làm thế nào để thu hồi được vốn. Muốn đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh và chỉ có cạnh tranh mới có thể đưa doanh nghiệp đến sự phát triển, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có động lực tìm ra những biện pháp tối ưu nhất để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, có những biện pháp thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp nhiều hơn… Nói tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc làm quan trọng và hết sức cần thiết. Muốn nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu rõ thị trường, phân tích và dự báo chính xác các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh. 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a. Kinh tế Kinh tế bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập kinh tế quốc dân, lạm phát, thất nghiệp. Chẳng hạn tăng trưởng kinh tế ,GDP cao sẽ làm thu nhập của dân cư tăng lên. Thu nhập của dân cư tăng lên có ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của họ và điều đó có nghĩa là họ có thể tiêu dùng những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và yêu cầu cao hơn. Đồng thời chấp nhận với giá thanh toán cao hơn. Tuy nhiên khi GDP tăng lên cũng có nghĩa là chi phí tiền lương của các doanh nghiệp cũng tăng lên. Đây là nhân tố giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. b. Khoa học – công nghệ Nhân tố khoa học công nghệ ngày càng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh. Trên thế giới đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ có áp dụng công nghệ cao. Trong thời kỳ khoa học công nghệ phát triển như vũ bão thì vòng đời của sản phẩm sẽ bị rút ngắn lại. Do vậy để chiến thắng trong cạnh tranh thì doanh nghiệp phải luôn đổi mới trang thiết bị, sử dụng các công nghệ hiện đại để tạo ra những lợi thế hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Ngày nay công nghệ hiện đại còn cung cấp cho doanh nghiệp thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh một cách nhanh chóng và chính xác. Khoa học hiện đại sẽ tạo ra thế hệ mới , vừa nâng cao hiệu quả sản xuất vừa bảo vệ được môi trường và như vậy trong cạnh tranh sẽ có lợi hơn so với công nghệ lạc hậu. c. Văn hóa – xã hội Nền văn hóa của mỗi dân tộc và của mỗi quốc gia là nhân tố tạo nên động cơ đi du lịch của người bản xứ khác và nhất là đối với du khách nước ngoài. d. Tự nhiên Bao gồm những tài nguyên thiên nhiên của đất nước, vị trí địa lý. Nhân tố này tạo ra những điều kiện thuận lợi và khó khăn trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và do đó tăng khả năng cạnh tranh. Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường. Ngược lại, nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo khó khăn cho doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. e. Chính trị, luật pháp Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến môi trường kinh doanh theo các hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra lợi thế và trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp. Một thể chế pháp luật rõ ràng, mở rộng và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Chẳng hạn các luật thuế có ảnh hưởng rất lớn đến điều kiện cạnh tranh, đảm bảo cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế và trên mọi lĩnh vực. f. Môi trường toàn cầu Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe dọa. Nhưng bản chất các cơ hội và đe dọa ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm bị của một nước Việt Nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế… Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu. Tự do hóa thương mại khu vực, phá bỏ hàng rào thuế quan là những đe dọa rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa, bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc,… Kể từ năm 1988, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC) Gần đây nhất, Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO). Việt Nam sẽ được mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn. 1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành Mô hình 5 lực lượng của M.Porter Áp lực của các nhà cung ứng Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng) Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Áp lực của người mua Sản phẩm dịch vụ thay thế Mô hình 1: mô hình 5 lực lượng của M. Porter a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M. Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của ngành. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về gia cả đều dẫn đến những tổn thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành, các rào cản gia nhập và rút lui. - Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm cả doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. - Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. - Rào cản gia nhập và rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh hoặc tăng nhanh. Hàng rào gia nhập và rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu rào cản gia nhập và rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích, khó khăn trong vấn đề gia nhập một lĩnh vực kinh doanh khác. b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán đối với doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. c. Sức ép của khách hàng Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau: - Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. - Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. - Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng. - Khách hàng có thể cận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình. - Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,… của các nhà cung cấpthì áp lực mặc cả của họ càng lớn. d. Sức ép của nhà cung ứng Lực lượng thứ tư trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau: - Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng. - Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác - Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng - Loại đầu vào của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với doanh nghiệp - Các nhà cung cấp có chiên lược liên kết dọc (khép kín sản xuất). e. Sản phẩm thay thế Lực lượng cuối cùng trong mô hình M. Porter là sự đe dọa cả các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự gia tăng về các loại hình du lịch là mối đe dọa cho các chương trình du lịch thông thường. Đe dọa này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học – công nghệ, trong đó liên quan đến đổi mới công nghệ, đổi mới các chương trình du lịch, tạo sức hấp dẫn tới du khách…Hơn nữa sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này. 1.2.3. Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp lữ hành a. Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D) Nghiên cứu thị trường là hoạt động cần thiết đầu tiên đối với tất cả cácdoanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh và cả những doanh nghiệp sắp tham gia trên thị trường. Đó là cơ sở phát triển tìm kiếm thị trường và thiết lập các chính sách phát triển thị trường cho doanh nghiệp. Nghiên cứu và phân tích thị trường chính là một cách quan trọng giúp doanh nghiệp nhận biết và khai thác cơ hội xuất hiện trên thị trường. Một khi doanh nghiệp hiểu rõ được về thị trường thì khả năng xây dựng, thực hiện và phát triển sản phẩm sẽ đơn giản hơn rất nhiều. b. Hoạt động Marketing - Chính sách sản phẩm: Sản phẩm là vấn đề then chốt để tạo ra hình ảnh của công ty. Đây là một chức năng rất quan trọng cả marketing. Nội dung của chính sách sản phẩm bao gồm: + Đưa ra sản phẩm mới. Với chính sách này cần một đội ngũ nhân viên có tính sáng tạo cao, hiểu sâu sắc nhu cầu của khách du lịch, nhạy bén với sự biến đổi của môi trường. Đưa ra sản phẩm mới hoàn toàn rất khó. + Hoàn thiện, bổ sung cho sản phẩm cũ: đó là những sản phẩm truyền thống của công ty, những sản phẩm mà nhiều công ty cũng có. Sự hoàn thiện này chỉ có thể là tăng cường chất lượng sản phẩm, có thể khiến các kỳ vọng của khách hàng không chỉ đúng như họ mong muốn mà còn nhỉnh hơn thế nữa hoặc là những hậu mãi khi kết thúc chuyến đi như quà tặng, mời đi nếu có dịp tung sản phẩm mới, gửi thư chúc mừng nhân ngày sinh nhật, ngày cưới…. Chính sách giá: Giá là một phạm trù kinh tế tồn tại và phát triển trong thị trường khi trao đổi hàng hóa. Giá cả là thước đo của giá trị, là một trung gian giúp trao đổi được dễ dàng hơn. Giá cả chịu sự tác động của quy mô sản xuất, là yếu tố nhạy cảm có tác dụng điều tiết thị trường. Yếu tố giá ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng. Người ta định nghĩa về chính sách giá là hệ thông các quan điểm, phương pháp và cách thức mà nhà sản xuất sử dụng để định giá cho một sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá: + Yếu tố nội sinh của doanh nghiệp ▪ Chi phí: gồm chi phí cố định (chi phí không phụ thuộc vào quy mô sản xuất: nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhân công, quản lý, quảng cáo. Chi phí biến đổi: nguyên vật liệu, chi phí vốn, nhiên liệu…) ▪ Mục tiêu của doanh nghiệp ▪ Chính sách marketing – mix ▪ Thương hiệu + Yếu tố ngoại sinh ▪ Cạnh tranh ▪ Mức giá phổ biến trên thị trường ▪ Quan hệ cung – cầu ▪ Chính sách và pháp luật của nhà nước (thuế, chính sách đầu tư, tỷ giá lãi suất…) ▪ Yếu tố thời vụ Xác định giá của sản phẩm là chức năng của marketing. Vì nó cân nhắc được các yếu tố chi phí, quan hệ cung cầu và giá cả của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến Sử dụng tất cả các mức độ phương tiện truyền thông có thể tới khách hàng để có thể bán được sản phẩm. Hình thức áp dụng phổ biến là truyền thông hỗn hợp. Truyền thông hỗn hợp bao gồm tuyên truyền, quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân, thương mại điện tử, marketing trực tiếp: Xúc tiến hỗn hợp (promotion) Quảng cáo (advertising) Tuyên truyền/ quan hệ Công chúng Publicity/publircelation Xúc tiến bán Sale promotion Bán hàng trực tiếp (personal selling) Marketing trực tiếp (direct marketing) Mạng internet Mô hình 2: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp Hoạt động phân phối Phân phối là sự lựa chọn và quản lý các trung gian phân phối bảo đảm đưa sản phẩm tới người tiêu dùng và đưa người tiêu dùng đến nơi tạo ra dịch vụ mà khách đã đặt mua để thực hiện tiêu dùng du lịch. Chính sách phân phối là tập hợp những quan điểm, quyết định, phương thức trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp du lịch nhằm đưa khách hàng đến với sản phẩm du lịch thông qua các trung gian môi giới. Chính sách phân phối du lịch được thực hiện qua các kênh phân phối. - Chính sách hợp tác giữa các đơn vị cung cấp, giữa khách hàng và nhân viên Do đặc điểm của dịch vụ du lịch mang tính tổng hợp vì vậy không có nhà cung cấp đơn lẻ mà phải có các bạn hàng như là đối tác hỗ trợ và bổ sung cho nhau tạo ra chuỗi dịch vụ du lịch để cung cấp cho du khách. Tất cả các nhà cung cấp du lịch đều là một phần và đều góp vào sự hợp tác giữa các nhà cung cấp du lịch. Sự hợp tác giữa các nhà cung cấp tạo nên một chu trình hoàn chỉnh, khép kín, làm tăng giá trị của tour du lịch cũng như giá trị của mỗi sản phẩm họ cung cấp. c. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định đến sự thành bại của một công ty. Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ (du lịch..). Công ty nào có đội ngũ lao động có trình độ, kiến thức chuyên môn cao, ý thức, đạo đức và trung thành với công ty thì công ty đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn so với các công ty kém về yếu tố này. Mặt khác, để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty mình, các nhà quản lý phải có những chính sách về nhân lực phù hợp. Tình hình tài chính Tài chính của doanh nghiệp là một yếu tố không thể thiếu đồng thời là nhân tố tạo lập năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có nguồn lực tài chính vững mạnh thì mới có nguồn lực khác: máy móc, công nghệ, yếu tố đầu vào,cơ sở vật chất kỹ thuật…khi đó các nguồn lực này sẽ huy động một cách dễ dàng. Hiện nay, vấn đề huy động vốn của các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp rất nhiều khó khăn. Chính vì vậy quy mô tổng nguồn vốn của các doanh nghiệp bao gồm cả vốn cố định và vốn lưu động, khả năng huy động vốn trong sản xuất kinh doanh là những nhân tố cơ bản tạo nên năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. d. Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức là nền tảng về mặt tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức được thiết kế thành các bộ phận quản trị và các cấp tổ chức. Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt chuyên môn hóa những chức năng quản trị nhất định. Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. 1.3. Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Phương pháp 1: So sánh một số chỉ tiêu giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh a. Phân tích một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty - Doanh thu Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đơn giản người ta tính doanh thu theo công thức M = P*Q Trong đó M: Doanh thu bán hàng Q: Số lượt khách du lịch thực hiện P: Giá bán cho một lượt khách Từ công thức trên ta có thể tăng doanh thu bán hàng bằng cách tăng số lượng sản phẩm bán hoặc tăng giá bán. Khi doanh thu bán hàng của doanh nghiệp càng lớn thì thị phần trên thị trường của doanh nghiệp càng cao. Doanh thu bán hàng đảm bảo cho doanh nghiệp có doanh thu để trang trải các chi phí bỏ ra, mặt khác thu được một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng của doanh nghiệp. Căn cứ vào doanh thu có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua thị phần cả doanh nghiệp. Với thị phần lớn, doanh nghiệp lợi dụng được việc giảm chi phí do kinh nghiệm mang lại, đồng thời củng cố lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm. - Chi phí Chi phí doanh nghiệp là những khoản chi bằng tiền hoặc tài sản mà doanh nghiệp bỏ ra để thực hiện hoạt động kinh doanh của mình. Trong doanh nghiệp thương mại thì chi phí kinh doanh bỏ ra nhằm mục đích kinh doanh, tức là trước hết phải tạo ra doanh thu. Nếu như doanh nghiệp có tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng chi phí thì sẽ làm tăng lợi nhuận, điều đó chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên. Để có thể đánh giá một cách chính xác việc sử dụng chi phí ta dùng chỉ tiêu tỷ suất chi phí để so sánh chi phí với doanh thu: F’ = (F/M)*100% Trong đó F’ : Tỷ suất chi phí F : Tổng chi phí M : Tổng doanh thu Việc xác định chi phí là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Xác định chi phí giúp cho doanh nghiệp nhận thức, đánh giá chính xác, toàn diện khách quan tình hình quản lý và sử dụng chi phí, qua đó thấy được ảnh hưởng của nó đến quá trình và kết quả kinh doanh. Xác định chi phí doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp biết được quá trình kinh doanh của mình có đạt hiệu quả hay không, có phù hợp nhu cầu hay không. Đồng thời tìm ra những mặt tồn tại bất hợp lý trong chi phí để đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp nhằm sử dụng tốt chi phí, tạo ra hiệu quả kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Tỷ suất lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận = Lợi nhuận/ Doanh thu Hay tỷ suất lợi nhuận = (Giá bán – Giá thành)/ Giá bán Đây là chỉ tiêu tổng hợp nó không chỉ phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ấy. Nếu như chỉ tiêu này thấp chứng tỏ trên thị trường cạnh tranh rất gay gắt và doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh đó. Ngược lại chỉ tiêu này cao thì điều đó có nghĩa là doanh nghi._.ệp đang kinh doanh rất tốt, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đang rất có hiệu quả. b. Giá Giá cả của sản phẩm là một yếu tố quan trọng quyết định đến khả năng tiêu dùng sản phẩm của khách hàng (trừ trường hợp những khách hàng cao cấp). Nếu chất lượng sản phẩm như nhau, điều kiện sử dụng như nhau…công ty nào có sản phẩm bán với giá rẻ hơn sẽ được lựa chọn nhiều hơn. Tuy nhiên cũng tùy từng mặt hàng và với một mức giá nào đó, tâm lý của khách hàng là “của rẻ là của ôi” vì thế mỗi doanh nghiệp phải có những chính sách về giá phù hợp c. Sản phẩm Quan tâm tới sự đa dạng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, sự hấp dẫn của sản phẩm. d. Hoạt động xúc tiến, phân phối Doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối nào mà tiếp cận được với khách hàng về sản phẩm càng sớm càng tốt. Ngoài ra các vấn đề về thủ tục giấy tờ, thanh toán càng gọn nhẹ, đơn giản sẽ giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm của công ty bạn hơn. e. Quan hệ với các đơn vị cung cấp, khách hàng, nhân viên, dân cư và chính quyền địa phương. Các hoạt động từ khi khách hàng liên hệ với công ty đến khi khách đã thực hiện xong chương trình du lịch và trở về nước phải được các doanh nghiệp chú ý và thực hiện bài bản. Doanh nghiệp nào biết quan tâm và hỗ trợ cho khách hàng của mình sẽ có lợi hơn so với các doanh nghiệp thực hiện kém. Cũng như quan hệ với khách hàng, quan hệ với các nhà cung cấp của mình cũng rất quan trọng. Nếu như tạo mối quan hệ xấu, bạn sẽ phải trả giá vì họ sẽ bán cho bạn những dịch vụ không tốt, hoặc sẽ làm khó dễ cho công việc của bạn. Nội bộ trong công ty cũng vậy, nhà quản lý phải biết tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, gần gũi, có các hoạt động kích thích nhân viên của mình làm viêc. Nhân viên mà bỏ việc hay làm qua loa thì doanh nghiệp đó không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Như vậy, muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty với các công ty khác cần phải chú trọng đến rất nhiều vấn đề. Một trong những vấn đề không thể quên là tạo mối quan hệ thân thiết, tin cậy, uy tín với khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên, dân cư và chính quyền địa phương. f. Đội ngũ nhân viên Để so sánh về đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải cần phải so sánh về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, năm kinh nghiệm… để từ đó rút ra kết luận xem công ty nào có lợi thế cao hơn về mặt này sẽ là công ty có năng lực cạnh tranh cao hơn. Ngoài ra cũng cần chú ý tới chính sách đào tạo, tuyển dụng nhân viên của công ty có phù hợp và đạt hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác không. g. Tài chính Chú ý tới khả năng huy động vốn của công ty bởi nếu có một ý tưởng kinh doanh nào đó cần đến một khoản vốn lớn mà doanh nghiệp của bạn không thể huy động vốn để thực hiện ngay thì có thể đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đó cũng đã nghĩ ra ý tưởng và họ có tiền. Họ sẽ thực hiện trước và có thể sẽ vượt doanh nghiệp đó. h. Thị phần của công ty so với một số đối thủ cạnh tranh(tốc độ tăng trưởng thị phần) Khi thị phần của doanh nghiệp càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn và doanh lợi tiềm năng càng cao trong các cuộc đầu tư trong tương lai. Có hai loại thị phần: - Thị phần của doanh nghiệp so với thị trường ngành: Là tỷ lệ phần trăm giữa lượt khách/ số khách của doanh nghiệp so với lượt khách/ số khách của toàn ngành - Thị trường tương đối: Là tỷ lệ so sánh về lượt khách của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. 1.3.2 Phương pháp 2: Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phương pháp này gồm 4 bước: Bước 1: Xác định danh mục các nhân tố, năng lực bộ phận cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, danh mục này thay đổi theo ngành và sản phẩm cụ thể. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các yếu tố môi trường kinh doanh (những nhân tố này rất quan trọng khi lượng hoá năng lực cạnh tranh quốc gia) và cũng không bao gồm các yếu tố ngoài nước. Năng lực cạnh tranh trong kinh doanh lữ hành thường bao gồm hệ thống các năng lực, nhân tố sau đây. 1. Năng lực nghiên cứu, phân tích và dự báo về thị trường du lịch 2. Năng lực tìm kiếm khách hàng và đối tác tin cậy có năng lực hợp tác kinh doanh có hiệu quả với doanh nghiệp. 3. Năng lực tổ chức thiết kế và thực hiện các chương trình du lịch, dịch vụ có khả năng cạnh tranh trên thị trường . 4. Năng lực về thủ tục thanh toán quốc tế 5. Các nhân tố về công nghệ: khả năng sử dụng các công nghệ tin học, các trang thiết bị hiện đại đảm bảo cung cấp và thu thập được thông tin nhanh nhất, chính xác nhất cho khách hàng, các nhà cung ứng… 6. Các nhân tố liên quan tới nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn cao, bí quyết quản lý chất lượng, đội ngũ chuyên gia về thiết kế sản phẩm hoặc về loại công nghệ quan trọng, khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, thời gian phát triển sản phẩm từ ý tưởng tới thị trường nhanh chóng... 7. Các nhân tố về văn hoá doanh nghiệp 8. Các nhân tố về khả năng thích ứng và quản lý sự thay đổi 9. Các nhân tố về tài chính 10. Các nhân tố về hình ảnh, uy tín 11. Năng lực cạnh tranh về giá và giá thành. Bước 2: Đánh giá định tính và cho điểm từng nhân tố, năng lực bộ phận đối với từng doanh nghiệp. Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 10 (mạnh nhất). Tuỳ từng nhân tố cụ thể mà xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá để cho điểm một cách khách quan. Tuy nhiên, có một số nhân tố phải dựa vào quan sát và dư luận quần chúng, động thái thay đổi theo thời gian để đánh giá. Bước 3: Tổng hợp điểm và tính điểm bình quân của từng doanh nghiệp Có 2 phương pháp: Bình quân giản đơn và bình quân gia quyền - Bình quân giản đơn: Trong đó: xi là điểm của nhân tố thứ i - Bình quân gia quyền Trong đó: fi là quyền số, fi thường được chọn sao cho Sfi = 1, khi đó fi được đánh giá theo tầm quan trọng, vị trí của từng nhân tố. Bước 4: So sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp có thể so sánh, xác định vị trí các doanh nghiệp theo từng nhân tố, cụm nhóm nhân tố và tổng thể tất cả các nhân tố. Nếu có chuỗi thời gian về điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể vận dụng phân tích động thái, phân tích nhân tố nhiều chiều để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4. Ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh Bên ngoài doanh nghiệp Cơ hội Đe dọa Mạnh Mạnh và cơ hội S/O Mạnh và đe dọa S/T Yếu Yếu và cơ hội O/W Đe dọa và yếu T/W Bên trong doanh nghiệp Ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh 1.4.1. iểm mạnh Là nguồn lực tạo ra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.2. Điểm yếu Là nguồn lực gây nên sự suy giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4.3. Cơ hội Là các điều kiện thuận lợi cho sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu 1.4.4. Nguy cơ Là điều kiện khó khăn làm cho doanh nghiệp thất bại trên thị trường mục tiêu CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY KỲ NGHỈ VIỆT TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM GIA NHẬP WTO 2.1 Giới thiệu chung về công ty 2.1.1 Khái quát chung về công ty a. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt (VOYAGE VIETNAM) Địa chỉ: 1-2 Lương Ngọc Quyến - Hoàn Kiếm - Hà Nội - Việt Nam Điện thoại: +84-49262373/9262616 Fax: +84-4-9262417 E-mail: voyagevietnam@yahoo.com Website : voyagevietnam.net/ voyagevietnam.com Công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt được thành lập vào cuối năm 2005 và được Nhà Nước cấp giấy phép số 0491/2006/TCDL-GP LHQT vào ngày 24 tháng 1 năm 2006. Ông Nguyễn Anh Tuấn và Ông Nguyễn Đình Hiệp với hơn 10 năm kinh nghiệm làm trong lĩnh vực du lịch cùng với niềm đam mê về các chuyến du lịch mạo hiểm, tình yêu đất nước và con người Việt Nam đã sáng lập ra công ty Kỳ Nghỉ Việt với mong muốn chia sẻ kinh nghiệm và sự hiểu biết của mình cho du khách khi đến với công ty.Mặc dù Kỳ Nghỉ Việt là một công ty có quy mô nhỏ xong từ khi thành lập đến nay đã đón nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của du khách và có một chỗ đứng vững chắc so với các công ty cùng lĩnh vực kinh doanh. Công ty đã tổ chức thành công được hàng trăm chuyến du lịch từ dài ngày đến ngắn ngày, từ trong nước đến ra nước ngoài cho khách quốc tế.Trong những năm tới, công ty tập trung mở rộng thị trường khách, xây dựng thêm nhiều tour du lịch và mở thêm chi nhánh để phục vụ nhu cầu của khách. b. Ngành nghề kinh doanh Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là kinh doanh lữ hành. Có thể nói kinh doanh lữ hành là bao gồm tất cả các hoạt động tổ chức các chương trình du lịch. Doanh nghiệp đầu tư để thực hiện kinh doanh tất cả các dịch vụ và hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu du lịch của du khách. Lữ hành là việc xây dựng, bán, tổ chức thực hiện toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch. Và kinh doanh lữ hành của công ty Kỳ Nghỉ Việt là kinh doanh lữ hành quốc tế.(Tức là xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch quốc tế). c. Sản phẩm của doanh nghiệp Kinh doanh lữ hành có nhiều loại dịch vụ hàng hoá khác nhau nhằm đáp ứng một cách tốt nhu cầu đa dạng của khách du lịch. Hoạt động tạo ra dịch vụ và hàng hoá của công ty bao gồm dịch vụ trung gian, chương trình du lịch và các sản phẩm khác (trong đó chương trình du lịch là sản phẩm chủ yếu). - Dịch vụ trung gian Đây là các dịch vụ mà công ty làm trung gian giới thiệu cho các nhà cung cấp để hưởng hoa hồng. Ví dụ như đăng ký đặt chỗ vé máy bay, đăng ký đặt chỗ các dịch vụ trong khách sạn, nhà hàng; bán vé bảo hiểm, dịch vụ tư vấn thiết kế lộ trình, xem biểu diễn văn nghệ… - Chương trình du lịch Chương trình du lịch là sản phẩm chủ yếu và đặc trưng nhất của công ty. 100% khách của công ty mua chương trình trọn gói. Quy trình kinh doanh chương trình trọn gói gồm các giai đoạn: + Thiết kế chương trình và tính chi phí + Tổ chức xúc tiến (truyền thông) hỗn hợp.(Chủ yếu là qua website). + Tổ chức kênh tiêu thụ + Tổ chức thực hiện + Các hoạt động sau kết thúc thực hiện Các chương trình của công ty bao gồm các chương trình du lịch mang tính truyền thống và các chương trình du lịch mạo hiểm nhưng phần lớn khách của công ty hay đặt mua và thực hiện các chương trình du lịch mạo hiểm. - Các sản phẩm khác Đối với các sản phẩm khác của công ty Kỳ Nghỉ Việt có rất ít. Thỉnh thoảng công ty cho khách Tây balô thuê xe môtô, cho một số công ty du lịch khác mua chương trình du lịch hoặc thuê hướng dẫn viên của công ty d. Chức năng nhiệm vụ - Chức năng + Chức năng thông tin Công ty cung cấp thông tin cho khách du lịch, điểm đến du lịch. Nội dung thông tin cần cung cấp bao gồm: ▪ Thông tin về giá trị tài nguyên, thời tiết, thể chế chính trị, tôn giáo, luật pháp, phong tục tập quán, tiền tệ, giá cả của nơi đến du lịch ▪ Thông tin về giá, thứ hạng, chủng loại dịch vụ, hệ thống phân phối dịch vụ của nhà cung cấp + Chức năng tổ chức Thực hiện các công việc tổ chức nghiên cứu thị trường bao gồm cả thị trường cầu và thị trường cung du lịch. Tổ chức sản xuất bao gồm việc sắp đặt trước các dịch vụ hoặc liên kết các dịch vụ đơn lẻ thành chương trình du lịch. Tổ chức tiêu dùng bao gồm tổ chức cho khách đi, định hướng và giúp đỡ khách trong quá trình tiêu dùng du lịch + Chức năng thực hiện Gồm thực hiện vận chuyển khách theo các điều kiện thỏa thuận trong hợp đồng, thực hiện các hoạt động hướng dẫn tham quan, thực hiện việc kiểm tra, giám sát các dịch vụ của các nhà cung cấp khác trong chương trình. Mặt khác, thực hiện hoạt động tăng gia giá trị sử dụng và giá trị chương trình du lịch thông qua lao động của hướng dẫn viên. - Nhiệm vụ + Đảm bảo thực hiện tốt các chương trình du lịch bán cho khách (chất lượng chương trình, an toàn cho khách, …) + Đảm bảo lợi ích cho điểm đến du lịch. Không làm ảnh hưởng tới môi trường, cân bằng sinh thái. + Đảm bảo được tính luật pháp + Đảm bảo lợi ích công ty 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Dựa vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong 2 năm thành lập ta thấy rằng tốc độ tăng doanh thu của công ty năm 2007 so với năm 2006 là 75,54%. So với các nhiều công ty khác thì con số này là không lớn song đối với một công ty mới thành lập như Kỳ Nghỉ Việt thì đó cũng là thành công không nhỏ. Lượng khách tăng từ 110 khách năm 2006 thì đến năm 2007 tăng lên 150 khách. Nguồn khách vẫn tập trung ở một số thị trường như Pháp, Mỹ, Đan Mạch, Thụy Điển…Số ngày khách mua tour của công ty cũng tăng lên khoảng 0.5 ngày. Chi tiêu bình quân mỗi khách năm 2007 cũng tăng từ 82$ lên đến 95$. Trên đây mới chỉ là báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm đầu mới thành lập. Công ty còn rất nhiều cơ hội để tăng các con số này lên cao hơn. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006 và 2007. (Đơn vị USD) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 %/cùng kỳ năm trước 1.Tổng số khách (người) 110 150 136,36% 2.Số ngày khách (trung bình) 4,5 5 111,1% 3.Tiêu dùng bình quân 1khách/1 ngày 82 95 115,85% 4.Tổng doanh thu lữ hành 40590 71250 175,54% 5.Tổng chi phí 27715 49725 179,42% 6.Lợi nhuận trước thuế 12875 21525 167,18% 7.Lợi nhuận ròng ( sau thuế) 9270 15498 167,18% Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Kỳ Nghỉ Việt 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Kỳ Nghỉ Việt 2.2.1 Tác động của việc Việt Nam gia nhập WTO đối với công ty Kỳ Nghỉ Việt a. Một số cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực du lịch Một số cam kết của kinh doanh lữ hành khi Việt Nam gia nhập WTO - Đối với dịch vụ đại lý lữ hành và điều hành tour du lịch: +Mở cửa thị trường : Việt Nam chỉ cho phép các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài thành lập liên doanh với đối tác Việt Nam, không hạn chế vốn liên doanh trong liên doanh. +Đối xử quốc gia: không hạn chế ngoại trừ: . Hướng dẫn viên du lịch trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài phải là người Việt Nam. . Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có vốn đầu tư nứơc ngoài chỉ được phép cung cấp dịch vụ Inbound và lữ hành nội địa với khách vào du lịch Việt Nam như là một phần của dịch vụ đưa khách vào du lịch Việt Nam. - Một số lưu ý: + Mở cửa thị trường . Không cho phép doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài(phù hợp với Điều 51 Luật du lịch). . Không hạn chế vốn nứơc ngoài trong liên doanh (Luật du lịch Việt Nam-2005 chưa có) . Chưa cam kết cho phép thành lập chi nhánh(điều 42 luật du lịch) . Không hạn chế đối tác Việt Nam trong liên doanh(điều 51 luật du lịch) + Đối xử quốc gia . Không cam kết cho phép doanh nghiệp có vốn nứớc ngoài được cung cấp dịch vụ outbound b. Tác động của việc Việt Nam gia nhập WTO đến công ty TNHH Kỳ Nghỉ Việt * Cơ hội -  Kỳ Nghỉ Việt trở thành trung gian bán các chương trình du lịch giữa khách Việt Nam với các công ty lữ hành nước ngoài. - Việt Nam gia nhập WTO khiến cho các du khách nước ngoài biết đến Việt Nam nhiều hơn. Chế độ chính trị ổn định, Việt Nam- điểm đến an toàn và thân thiện...khiến lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam nhiều hơn trước. Do vậy sẽ tạo điều kiện để công ty mở rộng thị trường khách du lịch. Công ty nghiên cứu và phát triển thị trường khách Châu Á. Cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO thì số lượng công ty lữ hành nước ngoài vào Việt Nam sẽ tăng lên. Họ được phép kinh doanh cho khách du lịch nội địa. Vì thế Kỳ Nghỉ Việt cũng mở rộng thêm thị trường khách du lịch trong nước (tổ chức các chương trình du lịch trong nước cho khách du lịch Việt Nam) - Vì là công ty trong nước nên sẽ hiểu và nắm được rõ về phong tục tập quán, tự nhiên cũng như con người Việt Nam hơn so với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhờ đó, khách quốc tế khi đến Việt Nam sẽ có thể thích lựa chọn các công ty trong nước. Kỳ Nghỉ Việt là một trong những sự lựa chọn của khách du lịch. - Cạnh tranh ngày càng gay gắt sẽ giúp cho công ty Kỳ Nghỉ Việt phải có những chính sách phát triển hợp lý. Xây dựng và hoàn thiện các chương trình du lịch, đảm bảo chất lượng của cúng khi thực hiện…Vì thế sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh của mình. * Thách thức Trước hết là cạnh tranh về sản phẩm, mà ở đây công ty chú trọng về tính hấp dẫn và sự tiếp cận nhu cầu của khách, phù hợp đặc tính tâm lý chủng tộc, tôn giáo. Với những lợi thế của mình, các công ty nước ngoài sẽ có chiến lược cạnh tranh nhằm phân chia thị phần khách sử dụng sản phẩm du lịch Việt Nam, như dùng hệ thống đại lý phân phối hùng mạnh của họ để giành giật thị phần khách đến Việt Nam hoặc sử dụng hãng hàng không của họ hoặc do họ khống chế thông qua việc điều tiết vận chuyển khách đến nước ta. Ngoài ra, các công ty nước ngoài thường tận dụng khả năng tài chính để tung ra các chương trình khuyến mại trong những thời gian nhất định nhằm loại bỏ những đối thủ cạnh tranh không mạnh về tài chính và sử dụng các biện pháp tài chính để hạ giá thành sản phẩm, như giữ lại toàn bộ giá trị gia tăng của sản phẩm ngoài lãnh thổ Việt Nam để tránh nộp thuế trên phần giá trị gia tăng và tránh nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, chi trả các dịch vụ tại Việt Nam thông qua các tập đoàn dịch vụ bên ngoài lãnh thổ nước ta để giảm bớt thuế giá trị gia tăng. Một số thách thức cụ thể: - Vốn đầu tư thiếu - Cạnh tranh ngày càng khốc liệt, so với các doanh nghiệp lữ hành nước ngoài thì công ty Kỳ Nghỉ Việt kém hơn về tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực kém về kinh nghiệm cũng như chuyên môn. Quy mô công ty lại nhỏ hơn nhiều so với các doanh nghiệp nước ngoài. - Thị trường khách du lịch của các doanh nghiệp nước ngoài rộng hơn. Trong khi Kỳ Nghỉ Việt chỉ tập trung vào một số thị trường mục tiêu. Nếu muốn mở rộng thị trường sẽ rất khó khăn vì chưa quen và còn thiếu nhiều kinh nghiệm - Khi các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào Việt Nam thì số lượng các công ty ma cũng sẽ xuất hiện nhiều tại Việt Nam. Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện khiến cho nhiều công ty có thể luồn lách, bằng mọi cách để kinh doanh và thu lợi nhuận. Như vậy với một công ty hợp pháp như Kỳ Nghỉ Việt sẽ lại tăng thêm đối thủ cạnh tranh. Uy tín của Kỳ Nghỉ Việt có thể sẽ bị giảm vì các công ty “ma” này. 2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty a. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô - Kinh tế: Như đã phân tích ở chương I, nền kinh tế có ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất và tiêu dùng du lịch. Song ta chỉ xét tầm ảnh hưởng của nó đối với toàn bộ ngành chứ không xem xét ở khía cạnh cá nhân công ty vì nó là lĩnh vực quá lớn. - Khoa học – công nghệ: Chủ yếu là công nghệ thông tin. Công ty đã có website của riêng mình và đang hoạt động có hiệu quả. Muốn đạt tốt hơn nữa công ty cần phải quản lý được thông tin của mình. Xã hội phát triển, công nghệ cũng đạt được nhiều thành tựu. Công ty nào nhanh chân nắm được công nghệ cao sẽ đạt được kết quả tốt. Tuy nhiên, so về công nghệ thì các công ty nước ngoài sẽ tốt hơn so với các công ty trong nước rất nhiều lần. - Văn hóa – xã hội: Văn hóa – xã hội là yếu tố quan trọng đối với công ty vì các chương trình du lịch mà công ty tổ chức thường là những chương trình khám phá những nét đặc sắc của các dân tộc vùng sâu vùng xa. Việt Nam với hơn 60 dân tộc anh em, mỗi dân tộc mang một nét khác biệt nhau tạo nên sức hấp dẫn rất lớn với du khách nước ngoài.Ông Timberk, một du khách cho biết “mỗi vùng miền ở Việt Nam đều có quá nhiều điều để trải nghiệm. Chúng tôi thực sự đang sống cùng với thiên nhiên và hơi thở của người Việt. Du lịch bằng môtô giúp chúng tôi gần gũi với Việt Nam hơn”. Là công ty trong nước nên sẽ có thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch của nước ngoài bởi họ không thể hiểu rõ về dân ta như người của ta được. Đây là yếu tố có thể nói là thuận lợi cho không chỉ Kỳ Nghỉ Việt mà cho các công ty trong nước phát huy lợi thế cạnh tranh của mình. - Tự nhiên: Điều kiện tự nhiên của Việt Nam là yếu tố thuân lợi cho ngành du lịch Việt Nam phát triển. Chỗ nào càng khó khăn, hiểm trở thì chỗ đó là lựa chọn điểm đến du lịch trong các chương trình du lịch của công ty. Và du khách cũng rất thích thú. Tuy nhiên việc đảm bảo an toàn cho du khách lại là một vấn đề không nhỏ. - Chính trị, luật pháp Chính trị của Việt Nam ổn định thu hút nhiều khách quốc tế đến tham quan du lịch nhưng chỉ là thuận lợi cho cả ngành du lịch. Pháp luật của Việt Nam còn nhiều bất cập, chưa hoàn chỉnh, còn rất nhiều thiếu sót, nhiều chỗ sơ hở để các doanh nghiệp trong và ngoài nước lợi dụng để làm ăn phi pháp. Như vậy sẽ rất bất lợi cho những công ty hợp pháp như Kỳ Nghỉ Việt. Những công ty nhiều kinh nghiệm hơn sẽ dễ luồn lách qua các khe hở của pháp luật. - Môi trường toàn cầu Việt Nam gia nhập WTO là một sự kiện rất lớn. Nó tác động mạnh mẽ đến toàn bộ nền kinh tế đất nước. Các công ty nhỏ tưởng chừng như không bị ảnh hưởng tới song về lâu về dài sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Công ty đứng trước những thách thức lớn. Ngoài viêc phải làm thế nào có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, lại còn phải làm thế nào để đấu với các doanh nghiệp du lịch nước ngoài sắp tràn vào Việt Nam. Vì thế Kỳ Nghỉ Việt phải rất thận trọng với những chiến lược, bước đi của mình bởi không khéo sẽ rất dễ bị các công ty nước ngoài đánh bật ra khỏi cuộc chơi. b. Các yếu tố thuộc môi trường ngành - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có 5 công ty được chuyên nghiệp tập trung vào kinh doanh lĩnh vực du lịch mạo hiểm. Ngoài ra, một số công ty lữ hành quy mô lớn hơn, kinh doanh chủ yếu là các tour du lịch truyền thống cũng nhảy sang kinh doanh loại hình du lịch mới mẻ này. Trong nước, các công ty kinh doanh mảng du lịch này cũng có khá nhiều và có quy mô vừa và nhỏ. Tuy nhiên, ta chỉ xem xét các đối thủ cạnh tranh trong địa bàn Hà Nội. Một số công ty đối thủ của Kỳ Nghỉ Việt là: Công ty Explorer Indochina (số 2 Trần Nhân Tông), công ty Freewheeling tour (số 4 Lương Ngọc Quyến), Công ty Green trail tour, Công ty Off Road Vietnam (ngách 36 Nguyễn Hữu Huân). Ngoài ra còn có một số công ty cũng kinh doanh lĩnh vực này nhưng không chuyên. - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Du lịch mạo hiểm là loại hình mới và có chiều hướng phát triển trong tương lai. Nó sẽ đem lại một nguồn thu nhập cao nếu công ty biết cách làm ăn. Chính vì thế sẽ có rất nhiều công ty muốn nhảy vao kinh doanh lĩnh vực này. Trong tương lai, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty có thể chia làm hai nhóm: + Các công ty du lịch trong nước( cả hợp pháp và không hợp pháp) + Các công ty du lịch nước ngoài Trong quy luật phát triển, doanh nghiệp nào kém sẽ bị đào thải, chỉ còn lại những công ty có năng lực thực sự. Các công ty nước ngoài là đối thủ cạnh tranh “nặng ký” của Kỳ Nghỉ Việt cũng như các công ty du lịch trong nước. Khả năng cạnh tranh của công ty sẽ thấp hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp nước ngoài hoặc có vốn nước ngoài. - Sức ép của khách hàng: Hiện tại công ty không gặp phải sức ép nào từ phía khách hàng. Với các chương trình và giá cả mà công ty đưa ra, khách hàng mua chương trình đều chấp nhận. Chứng tỏ rằng chương trình và giá công ty đưa ra rất phù hợp. - Sức ép của nhà cung cấp Hiện tại có một số nhà cung cấp đang gây khó dễ cho công ty. Mặc dù làm ăn với nhau lâu và đã có hợp đồng song một số khách sạn không thực hiện đúng yêu cầu mà bên công ty đưa ra. Các nhà cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí, các dịch vụ khác …tại điểm đến vẫn đảm bảo như đã thỏa thuận với công ty. - Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế của các chương trình du lịch của công ty chính là các chương trình du lịch mạo hiểm với hình thức tổ chức, thực hiện khác nhau và có thể là sẽ hấp dẫn hơn chương trình của công ty. Cũng có thể là các chương trình du lịch nghỉ dưỡng, du lịch sinh thái, du lịch công vụ…Có bao nhiêu loại hình du lịch khác nhau thì sẽ có bấy nhiêu loại chương trình du lịch cạnh tranh cùng du lịch mạo hiểm. Nhiều công ty đầu tư xây dựng các tour du lịch mạo hiểm khác biệt, cực kỳ mạo hiểm, đánh trúng tâm lý thích khám phá của du khách. Chương trình nào hấp dẫn sẽ thu hút được nhiều khách hơn. c. Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty - Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển Trước khi xây dựng một chương trình cụ thể, công ty thường nghiên cứu xem chương trình đó phù hợp với loại khách nào. Dự báo xem có bao nhiều người có thể tham giá, mức giá cả ra sao, các chương trình văn nghệ hay lễ hội tại điểm đến…Để từ đó có kế hoạch cụ thể cho chương trình của mình. Sau đó quảng cao tour của mình trên trang web của công ty. Khi có đủ lượng khách đặt mua sẽ tiến hành thực hiện theo đúng chương trình đã dự kiến. Bộ phận xây dựng chương trình có kinh nghiệm và hiểu biết để có thể xây dựng các chương trình phù hợp và hấp dẫn. - Hoạt động Marketing + Chính sách sản phẩm: Ngày nay đời sống của người dân được nâng cao hơn vì thế nhu cầu vui chơi giải trí ngày một phát triển. Các sản phẩm của công ty mặc dù đã chú trọng đến sự đa dạng nhưng chưa thực sự có sự khác biệt đối với các sản phẩm của công ty khác. Các chương trình du lịch này vẫn có thể bị bắt chước. Mặt khác, các chương trình du lịch này chỉ để phục vụ khách nước ngòai mà cũng chỉ tập trung vào một số đối tượng khách mục tiêu. So với các công ty khác thì mức độ về nguồn khách chưa cao. Công ty cần có những chính sách để thu hút thêm khách hàng Châu Á bởi Châu Á là một châu lục có số dân rất đông và thu nhập của họ cũng không phải là ít. Thỏa mãn với tiêu chí khách hàng mà công ty lựa chọn.Các chương trình du lịch của công ty tuy chưa phong phú nhưng về mặt quản lý và thực hiện rất tốt. Không để xảy ra tai nạn cho khách cũng như cho hướng dẫn viên. Công ty thường xuyên giám sát quá trình thực hiện chương trình của hướng dẫn viên và các nhà cung cấp. Lấy thông tin phản hồi của khách hàng và điều chỉnh kịp thời những đòi hỏi của họ. + Chính sách giá: Vì đặc điểm của chương trình du lịch mạo hiểm là tốn kém chi phí nên giá mỗi chương trình thường rất cao. Mặt khác, khách hàng của loại hình du lịch này thu nhập cao nên vấn đề giá cả không mấy ảnh hưởng tới quyết định mua tour của khách. Tuy nhiên, công ty cũng chú ý tới lĩnh vực này để giá không quá cao so với các công ty khác, cũng không ảnh hưởng tới chính sách giá của công ty. Hiện nay, giá mà khách hàng phải trả cho công ty mỗi ngày khoảng 95-110$. Tùy từng chương trình và tùy vào số người tham gia thì mức giá có thể lên xuống từ 10-20$. So với các công ty du lịch khác thì mức giá mà công ty đưa ra cho khách hàng không hề cao. - Nguồn nhân lực Công ty tuy có một lực lượng lao động so với các công ty khác hơi kém một chút nhưng chất lượng lao động của công ty không hề kém chút nào. Bảng 1 : Trình độ lao động của công ty tính đến đầu năm 2008 Trình độ Số lượng lao động Tỷ lệ (%) Sau Đại học 2 11.1 Đại học 7 38.9 Cao đẳng 5 27.8 Trung cấp 4 22.2 Nguồn: Công ty TNHH K ỳ Nghỉ Việt Đây là một thế mạnh cả công ty, nguồn nhân lực này sẽ giúp công ty giữ vững được thị phần đang chiếm đóng và tiếp tục mở rộng, phát triển thị trường. Cùng với việc chú trọng đến trình độ của cán bộ công nhân viên thì công ty cũng luôn chú trọng đến đời sống của họ. Đặc biệt là đối với hướng dẫn viên. Vì các chương trình du lịch mạo hiểm nguy hiểm đến tính mạng nên đòi hỏi nhân viên phải giỏi toàn diện. Kiêm rất nhiều vai trò khi tham gia hướng dẫn tour. Vì thế mức lương mà họ nhận được cũng rất cao. Công ty còn thực hiện chính sách thưởng cho nhân viên nào được khách hàng khen ngợi, làm tốt nhiệm vụ. Khuyến khích nhân viên chăm chỉ và tích cực hơn trong công việc. - Tình hình tài chính +Vốn chủ sở hữu: 1,3 tỷ Việt Nam đồng ▪Vốn góp ban đầu: 1,15 tỷ ▪ Lợi nhuận để lại: 100 triệu ▪ Các quỹ: 50 triệu Việt Nam đồng + Vốn pháp định: 245 triệu Việt Nam đồng Lượng vốn của công ty không phải là nhiều. Quy mô tổng nguồn vốn của công ty tăng đều qua các năm, từ 1,3tỷ đồng năm 2005 lên đến 1,6 tỷ đồng đầu năm 2008. Tốc độ tăng của mỗi năm khoảng 9%. Trong đó, vốn lưu động của công ty tăng từ 300 triệu đến 700 triệu đồng. Năm đầu tiên khi mới thành lập, lượng vốn lưu động không cao lắm vì công ty phải xây dựng, sửa sang lại cơ sở vật chất. Sự tăng trưởng về vốn trong thời gian qa của công ty là một trong những tiền đề giúp công ty mở rộng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Cơ cấu tổ chức của công ty Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức BAN GIÁM ĐỐC CÁC BỘ PHẬN TỔNG HỢP CÁC BỘ PHẬN NGHIỆP VỤ DU LỊCH CÁC BỘ PHẬN HỖ TRỢ VÀ PHÁT TRIỂN TÀI CHÍNH KẾ TOÁN BỘ PHẬN MARKETING BỘ PHẬN ĐIỀU HÀNH BỘ PHẬN HƯỚNG DẪN ĐỘI XE QUẢN TRỊ MẠNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH Công ty Kỳ Nghỉ Việt là một công ty trách nhiệm hữu hạn, quy mô của công ty nhỏ. So với các công ty cổ phần thì vốn huy động của công ty không thể bằng. Công ty cũng không có quyền phát hành cổ phiếu nên không thể tham gia niêm yết trên các sàn giao dịch chứng khoán. Nhu vậy là, đối với các công ty cổ phần thì công ty Kỳ Nghỉ Việt sẽ yếu thế hơn trong vấn đề huy động vốn, thu thêm lợi nhuận trong lĩnh vực chứng khoán. 2.2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Phương pháp 1: So sánh một số chỉ tiêu giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Phân tích một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (năm 2007) Bảng 2: Số liệu kinh doanh của công ty Kỳ Nghỉ Việt và đối thủ cạnh tranh Đơn vị: USD Tên công ty Tổng doanh thu Tổng chi phí Lợi nhuận 1. Voyage Vietnam 71.250 49.725 15.498 2.ExplorerIndochina 45.308 30.809 10.439 3.Freewheeling tour 79.050 55.351 17.063 4.Off Road Vietnam 44.610 30.781 9.957 5.Green trail tour 32.115 22.550 6.887 Nguồn: Tổng cục du lịch Theo bảng số liệu trên đã thu thập từ các nguồn ta thấy rằng: Tổng doanh thu của công ty Freewheeling tour là lớn nhất. Trong 5 công ty thì đây là công ty có số năm thành lập lâu nhất. Với mức giá cao hơn của Kỳ Nghỉ Việt (97$), số lượng khách đến mua tour của công ty cũng lớn hơn các công ty khác cùng với các khoản doanh thu từ các công việc khác nên doanh thu của Freewheeling tour là lớn nhất. Về chi phí và lợi nhuận (sau thuế) của công ty này cũng lớn nhất. Như vậy có thể thấy Freewheeling tour là công ty có khả năng cạnh tranh hơn so với các công ty cùng lĩnh vực. Kỳ Nghỉ Việt là công ty đứng thứ 2 về tổng doanh thu và lợi nhuận. Kỳ Nghỉ Việt có lợi nhuận chiếm khoảng 20% tổng doanh thu. Như vậy là Kỳ Nghỉ Việt cũng được xếp vào top đầu những công ty kinh doanh du ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc11027.doc
Tài liệu liên quan