Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ khí Trần Hưng Đạo

A. LỜI MỞ ĐẦU Đất nước ta đang trên đà phát triển với những thành tựu mới đạt được và sự phát triển kinh tế, văn hoá… Đặc biệt là sau khi trở thành thành viên của WTO. Đây là sự hội nhập quốc tế về mọi mặt, bên cạnh những cơ hội mà nó đem lại thì các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với không ít những thách thức khó khăn của nền kinh tế toàn cầu. Thực hiện phương châm Giáo dục và Đào tạo của Đảng, Nhà nước “Học phải đi đôi với hành, lý luận phải gắn liền với thực tế”. Bởi vậy nếu chỉ là lý thuy

doc89 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1346 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ khí Trần Hưng Đạo, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ết thôi thì chưa đủ, vì có thông qua thực hành, có đi thực tế thì mới có thể vận dụng những kiến thức đã học để áp dụng vào thực tế. Cơ sở thực tập chính là nơi giúp sinh viên có điều kiện làm quen với thực tế và áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế tốt hơn. Trên cơ sở đó sinh viên có thể tìm ra mối quan hệ giữa việc học với việc hành, giữa lý luận với thực tiễn và qua quá trình này sinh viên còn tích luỹ thêm nguồn vốn kinh nghiệm để sau này tốt nghiệp ra trường không còn bỡ ngỡ trước ngành nghề mà bản thân lựa chọn. Được thực tập tại Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo, qua 15 tuần em đã có những hiểu biết chung về Công ty, kết hợp được những điều đã học với thực tế sản xuất- kinh doanh, khai thác Công nghệ, về điều hành sản xuất- kinh doanh, về sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, về doanh số, sản lượng và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty…Em mạnh dạn chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo” làm chuyên đề thực tập với mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình vào việc tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty từ đó Công ty có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Nội dung chuyên đề thực tập của em được chia làm ba phần: Phần 1: Tổng quan về Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo Phần 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo Phần 3: Một số phương hướng và giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của PGS.TS Vũ Minh Trai cùng toàn thể các cô chú trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành nhiệm vụ của mình trong quá trình thực tập. B. NỘI DUNG CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ TRẦN HƯNG ĐẠO Theo quyết đình của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp số 132/2004/QĐ-BCN ngày 12/11/2004 về việc chuyển Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo thành Công ty TNHH Nhà nước MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo. Từ đó đến nay, Công ty mang tên Công ty TNHH Nhà nước MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo, hiện do ông Công ty có trụ sở giao dịch tại 114 Mai Hắc Đế - Hà Nội Điện thoại: (84- 04) 9741892 Fax : (84 – 04) 6335626 Tên Công ty: Công ty TNHH NN Một thành viên Cơ khí Trần Hưng Đạo Tên giao dịch quốc tế: Tran Hung Dao Mechanical.Co.Ltd Chủ sở hữu là: Hội đồng quản trị Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp, Bộ Công nghiệp. Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh các loại động cơ DIEZEL, động cơ xăng và các loại máy phục vụ nông, lâm, ngư nghiệp, các sản phẩm gia dụng; XNK trực tiếp các sản phẩm cơ khí. - Kinh doanh các ngành nghề khác theo pháp luật. 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo trước đây là Nhà máy cơ khí Trần Hưng Đạo, là một doanh nghiệp quốc doanh thuộc Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam, trực thuộc Bộ Công nghiệp. Công ty được thành lập ngày 19 tháng 4 năm 1947 tại xã Vĩnh Quang – Chiêm Hóa – Tuyên Quang. Những ngày đầu thành lập xí nghiệp chỉ có 70 cán bộ do cố chủ tịch nước Nguyễn Lương Bằng trực tiếp lãnh đạo. Năm 1954 khi hòa bình độc lập nhà máy chuyển về Thái Nguyên, cuối năm 1957 nhà máy chuyển về số 114 Mai Hắc Đế - Hà Nội, với nhiệm vụ chủ yếu là chế tạo động cơ, động cơ DIEZEL và các mặt hàng cơ khí khác như Phôi Khủy TS15, Phôi Biên D9, đại tu thiết bị ngành cơ khí… Căn cứ quyết định số 324 – QĐ/TCNSĐT ngày 27/5/1993 và quyết định số 1150 – TCCBĐT ngày 30/10/1995 của Bộ Công nghiệp nặng về việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước và đổi tên Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo. Theo quyết định của Bộ Trưởng Bộ Công nghiệp số 132/2004/QĐ – BCN ngày 12/11/2004 về việc chuyển Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo thành Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Cơ khí Trần Hưng Đạo có trụ sở tại số: 114 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Hơn 60 năm xây dựng và trưởng thành, từ một cơ sở nhỏ đi lên, Công ty đã trải qua hai cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp và đế quốc Mỹ, phát huy tinh thần tự lực cánh sinh Công ty vừa sản xuất vừa chiến đấu, xây dựng cơ sở vật chất và đội ngũ Công nhân viên. Sản phẩm của Công ty luôn được thay đổi theo nhiệm vụ của từng thời kỳ phát triển của đất nước. Có thể nói, sự phát triển của Công ty gắn liền với những phát triển thăng trầm của đất nước. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty được khái quát thành bốn giai đoạn cơ bản sau: + Giai đoạn 1: Giai đoạn tiền thân của Công ty (từ năm 1947 – 1954) + Giai đoạn 2: Giai đoạn phục vụ kinh tế đất nước sau khi hòa bình lập lại (từ năm 1955 – 1960). + Giai đoạn 3: Giai đoạn tăng trưởng trong thời kỳ kinh tế tập trung bao cấp (1960 – 1986) + Giai đoạn 4: Giai đoạn chuyển đổi cơ chế thị trường (1986 – đến nay). Trải qua 4 giai đoạn hình thành và phát triển đến nay Công ty đã trở thành con chim đầu đàn của đất nước về nghiên cứu, chế tạo và sản xuất máy động lực phục vụ cho Nhà nước và các thành phần kinh tế khác. 1.2 Nhiệm vụ và chức năng của Công ty * Hoạt động chính của Công ty là sản xuất và cung ứng sản phẩm, hàng hóa cho thị trường. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: - Sản xuất, lắp ráp, kinh doanh các loại động cơ DIEZEL, động cơ xăng, các loại phụ tùng, động cơ ô tô, máy kéo, máy nông, lâm, ngư nghiệp, các sản phẩm gia dụng khác. - Dịch vụ gia Công, chế tạo, sửa chữa, đại tu làm máy kéo. - Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa. - Xuất kho, nhập kho thiết bị, vật tư, phụ tùng, máy móc. - Dịch vụ cho thuê văn phòng, kho bãi, nhà xưởng. - Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Ngoài ra trong thời gian tới Công ty sẽ cho đi vào hoạt động dây chuyền sản xuất bánh răng, xilanh, bạc biên với Công nghệ tiên tiến nhất. *Nhiệm vụ chính của Công ty trong thời gian tới: - Đưa tên tuổi của Công ty trở lại vững mạnh trên thị trường. Tiếp tục phát huy truyền thống, kinh nghiệm của thế hệ đi trước đồng thời đổi mới Công nghệ sản xuất, quy trình sản phẩm và bộ máy quản lý theo kịp thời đại. - Củng cố và xây dựng ngành Công nghiệp chế tạo động cơ đốt trong nhỏ dưới 30 mã lực của Việt Nam vững mạnh. - Cung cấp 15% nhu cầu thị trường về động cơ đốt trong. - Tạo thêm Công ăn việc làm cho người lao động để đạt mức lương tối thiểu là: 1.000.000đ/ người/ tháng. - Tuân thủ chính sách chế độ của Nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn do Nhà nước cấp. Tự khai thác các nguồn hỗ trợ để đảm bảo trang trải đáp ứng nhu cầu và nhiệm vụ Nhà nước giao, góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. - Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để cho ra đời những sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Nhìn chung trong những năm vừa qua Công ty đã chuyển hướng kinh doanh, chủ động trong việc ký kết hợp đồng kinh tế, tích cực tìm kiếm việc làm đảm bảo doanh thu theo kế hoạch, ổn định đời sống và thu nhập của cán bộ Công nhân viên trong Công ty để họ gắng sức làm việc từ đó góp phần làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước. 1.3 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của Công ty 1.3.1 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu Về sản xuất, Công ty bắt đầu đi từ lĩnh vực sản xuất phi hình thức thông qua việc cung ứng nguyên liệu để mua sản phẩm dưới hai dạng là bán nguyên liệu mua sản phẩm và cấp nguyên liệu mua sản phẩm đặt hàng theo tính năng mẫu mã. Sản phẩm của Công ty là loại vật tư tham gia vào quá trình sản xuất có dạng như: Sửa chữa thay thế cơ điện trang bị Công cụ lao động, sửa chữa trang thiết bị hệ thống cho sản xuất và các dạng phục vụ nhu cầu khác như động cơ diezel phục vụ cho nông nghiệp… Hầu hết các mặt hàng kinh doanh của Công ty không có trong danh mục quản lý của Nhà nước mà do các đơn vị tự động nghiên cứu nên cân đối thông qua hợp đồng mua bán sau đó đăng ký với Nhà nước được Nhà nước cho phép xuất khẩu. Vì vậy trong việc nghiên cứu thì trường tìm kiếm khách hàng phải được chú trọng. Trong cơ chế cũ, số lượng chủng loại sản phẩm của Công ty được sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước – sản phẩm của Công ty được dùng vào lĩnh vực chủ yếu là phục vụ nông nghiệp. 1.3.2 Đặc điểm cơ sở vật chất của Công ty Cũng giống như tất cả những doanh nghiệp đang làm ăn kinh doanh ở Việt Nam, Công ty cũng có một hệ thống cơ sở vật chất với nhà xưởng, phương tiện vận chuyển, máy móc trang thiết bị, văn phòng, trụ sở làm việc và một số loại tài sản cố định khác. Là một thành viên của Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam, trực thuộc Bộ Công nghiệp. Các sản phẩm là các loại máy móc, động cơ phục vụ chủ yếu cho nông, lâm, ngư nghiệp. Để nghiên cứu và chế tạo ra các sản phẩm trên đòi hỏi phải có những trang thiết bị chuyên dùng chẳng hạn như máy cưa, máy bào, máy tiện, máy phay…chính vì vậy Công ty đã đầu tư để mua sắm các loại máy móc đó phục vụ cho sản xuất sản phẩm. Hiện tại thì Công ty đang tọa lạc tại Mai Động – phường Hoàng Mai với diện tích tương đối rộng rãi và thuận lợi. Có khu sản xuất, các nhà kho và khu văn phòng làm việc gần nhau rất thuận lợi cho việc kiểm tra, chỉ đạo của cấp trên và việc cung cấp nguyên vật liệu cũng như là tiêu thụ hàng hóa. Tuy vậy Công ty lại đang trong quá trình di chuyển địa điểm tới cơ sở mới tại Bắc Ninh và phải đối mặt với một số những vấn đề phức tạp nảy sinh. Chuyển đến cơ sở mới Công ty sẽ có được một mặt bằng sản xuất rộng rãi, thoáng mát với những phương tiện máy móc, nhà xưởng hiện đại, đặc biệt là giá thuê mặt bằng rẻ hơn rất nhiều, nhưng lại quá xa khu trung tâm thành phố gây khó khăn cho việc đi lại của cán bộ Công nhân viên và vận chuyển vật tư hàng hóa. Để giải quyết vấn đề này các lãnh đạo Công ty đã đầu tư mua sắm các phương tiện vận chuyển có năng suất cao, có trọng tải lớn, chuyên chở hàng hóa đi đường dài theo yêu cầu của bộ. đồng thời mua sắm xe ô tô để đưa đón Công nhân đến địa điểm làm việc mới.` 1.3.3 Đặc điểm về sản phẩm Như đã nói ở trên, Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo kinh doanh và tìm kiếm lợi nhuận thông qua các hoạt động sản xuất, tiêu thụ và giao dịch nhập khẩu các chi tiết máy từ nước ngoài vào việt nam chủ yếu nhằm mục đích phục vụ việc sản xuất động cơ diezel. Sản phẩm chính của Công ty là các loại động cơ, động cơ diezel và các mặt hàng cơ khí khác như Phôi Khủy TS15, Phôi Biên D9, đại tu thiết bị ngành cơ khí… Trong thời kỳ mới được thành lập sản phẩm của Công ty là những vũ khí đơn giản như vỏ mìn, máy điện đạp chân, máy xay sát gạo…phục vụ cho chiến đấu. đến những năm kháng chiến chống đế quốc Mỹ, Công ty đã tiến hành nghiên cứu chế tạo và sản xuất máy bơm nước, máy khoan giếng, máy tuốt lúa, máy cày… Giai đoạn tăng trưởng trong thời kỳ kinh tế tập trung bao cấp( 1960- 1986) do nhu cầu của nền kinh tế quốc dân Công ty đã tiến hành nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành Công động cơ diezel 12 mã lực, cải tiến két nước quạt gió của Công ty được tặng huy chương vàng tại hội chợ Plodip( Bungary). Ngoài ra trong thời kỳ này Công ty còn chế tạo động cơ 20 mã lực với số lượng hàng ngàn chiếc cung cấp cho nhân dân Miền Bắc lắp máy bơm chống hạn, chống úng, lắp máy xay sát và máy nghiền thức ăn gia súc… Khi chuyển sang cơ chế thị trường Công ty đã sản xuất các sản phẩm mang tính truyền thống của nhà máy như các loại động cơ diezel D12, D15… hộp số thủy lực D9, D12, D15… Tóm lại trải qua những thăng trầm phát triển, đến nay Công ty vẫn tiếp tục cho ra đời những sản phẩm động cơ máy móc phục vụ nông, lâm, ngư nghiệp và trong thời gian tới Công ty sẽ cho đi vào hoạt động dây chuyền sản xuất bánh răng, xilanh, bạc biên với Công nghệ tiên tiến nhất. 1.3.4 Đặc điểm về nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất cấu thành nên thực thể của sản phẩm. Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo hàng năm sản xuất các mặt hàng cơ khí phục vụ nông nghiệp chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách hàng. Do đặc điểm của sản phẩm sản xuất đã quyết định đến số lượng chủng loại nguyên vật liệu sử dụng trong Công ty hết sức đa dạng và phong phú, phức tạp với khối lượng lớn như: gang, thép, đồng…do đó việc quản lý sử dụng chúng gặp không ít những khó khăn. Trong tổng giá thành sản phẩm sản xuất ra thì chi phí về nguyên vật liệu chiếm 65%- 70%. Công ty thường xuyên sử dụng nhiều loại vật liệu với khối lượng tương đối lớn. toàn bộ vật liệu được mua ở các đơn vị trong nước và chủ yếu được mua theo hợp đồng ngoài ra còn được mua theo hình thức tự do trên thị trường. Nguồn cung cấp chủ yếu là: Công ty gang thép Thái Nguyên, Công ty cơ khí Việt Nhật, Công ty tổng hợp Thái Bình… và chủ yếu các chi tiết phụ tùng được mua của Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam. 1.3.5 Tình hình tài chính của Công ty Nguồn vốn hiện nay tính đến cuối năm 2007của Công ty là: 4.377.950 ngàn đồng trong đó bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Vốn cố định: 583.390.705 Vốn lưu động: 505.108.255 Vốn đi vay: 2.660.400.000 Bảng: tình hình tài sản năm 2007 (Đơn vị: ngàn đồng) TT Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm 1 Tài sản lưu động 1.056.544 2.605.228 2 Tài sản cố định 1.678.456 1.772.722 3 Tổng tài sản 2.735.000 4.377.950 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Nhìn chung số vốn đi vay của công ty còn khá lớn trong cơ cấu tổng nguồn vốn, thể hiện tính chủ động tài chính của công ty chưa cao. 1.3.6 Đặc điểm về quy trình Công nghệ sản xuất sản phẩm Đăc điểm doanh nghiệp là doanh nghiệp sản xuất nên nhiệm vụ sản xuất chiếm khoảng 60- 70% Công việc mà cụ thể là Công ty sản xuất máy móc thiết bị cơ khí nên chu kỳ sản xuất phải trải qua nhiều giai đoạn mới hoàn thành. Sơ đồ 1: Quy trình Công nghệ sản xuất sản phẩm PX rèn PX gia công CK NVL chính PX nhiệt luyện PX đúc PX lắp ráp Thành phẩm Nhập kho 1.3.7 Đặc điểm lao động của Công ty 3 năm 2005-2007 Ngày 12/11/2004 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp số 132/2004/QĐ- BCN Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo được chuyển thành Công ty TNHH Nhà nước MTV cơ khí Trần Hưng Đạo. Từ đó đến nay cơ cấu lao động của Công ty đã có sự thay đổi rõ rệt, qua các năm bộ máy đã tinh giảm một lượng đáng kể cả về lao động trực tiếp và gián tiếp. Công ty có sự chuyển đổi như vậy là do hoạt động trong cơ chế thị trường, có sự cạnh tranh khốc liệt để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi bộ máy của Công ty phải hoạt động có hiệu quả và được quản lý chặt chẽ. Với loại hình hoạt động của Công ty là sản xuất trực tiếp nên lao động trực tiếp chiếm tới gần 74,5% và nhân lực chính trong Công ty là lao động nam chiếm 83,22%. Công ty có số lượng lao động ở độ tuổi trên 45 chiếm 71,15% do cơ cấu lao động già đã hoạt động trong Công ty gần 20 năm chiếm tỷ lệ khá đông. 1.3.8 Đặc điểm về thị trường sản phẩm và tiêu thụ khách hàng của Công ty Sản phẩm của Công ty có mặt trên khắp mọi miền của tổ quốc, do đặc tính của từng vùng miền, khu vực địa lý là khác nhau nên thị trường kinh doanh chủ yếu của Công ty được chia làm 4 khu vực thị trường: Miền Bắc Bắc Trung Bộ Nam Trung Bộ Miền Nam Thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu Tiêu thụ sản phẩm là một chỉ tiêu đánh giá năng lực sản xuất – kinh doanh của Công ty, đồng thời cũng nói lên khả năng cạnh tranh của sản phẩm và sự tín nhiệm của khách hàng. Những năm qua Công ty không những duy trì chất lượng sản phẩm để cạnh tranh đối thủ mà còn luôn chăm lo mở rộng thị trường ra cả nước. Các tỉnh thành Công ty bán sản phẩm từ Bắc – Trung – Nam như Nghệ An, Quảng Bình, Thanh Hóa, Nam Định, Quảng Ninh, Vĩnh Long, Cần Thơ, Thành phố Hồ Chí Minh, Cà Mau… trung bình thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu như động cơ D220, D156RL, hộp số thủy D15… Đối thủ cạnh tranh của Công ty gồm có: + Về động cơ Diezel: Công ty diezel Sông Công, Công ty Vinappro, Công ty Vikyno. + Về động cơ thủy: Công ty phụ tùng máy số 1 + Một đối thủ lớn nhất đó là các sản phẩm đến từ Trung Quốc. Nx: tình hình cạnh tranh giữa các Công ty kinh doanh mặt hàng máy nổ diezel và các loại máy nông nghiệp nói chung trên thị trường hiện nay thì so với các Công ty thuộc Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam thì Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cũng đứng ở vị trí tương đối so với các Công ty cùng ngành. Nhưng tỷ lệ thị phần ngày càng giảm điều này cho thấy máy móc Công nghệ của chúng ta đã lỗi thời, chậm đổi mới nên mẫu mã chất lượng không đa dạng. Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao trong khi đó sản phẩm của Công ty lại chưa thể đáp ứng được nhu cầu cấp thiết đó. Công ty cần phải có những biện pháp thiết thực và kịp thời để đổi mới như đào tạo Công nhân có trình độ tay nghề cao hơn, cải tiến máy móc bằng cách mua mới hoặc nâng cấp Công nghệ lỗi thời, lạc hậu đã có cách đây hàng chục năm. Trong xu thế hội nhập hiện nay, nếu không kịp thời giải quyết những vấn đề bất cập trước mắt thì sẽ ảnh hưởng đến thị phần của Công ty trong tương lai. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Năm 2003 Công ty tiếp tục thực hiện chính sách mới đưa máy đến tận tay người tiêu dùng đồng thời mở rộng ra các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Đà Nẵng với số lượng tiêu thụ lên tới 1500 chiếc. Tuy nhiên, máy do Công ty sản xuất ra vẫn có nhược điểm khó nổ, vẫn rò rỉ dầu, nên vẫn chưa chiếm được sự tín nhiệm của khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường chủ yếu thông qua thăm dò, các dịp hội chợ thương mại lớn, các chính sách tiêu thụ còn mờ nhạt. Sau khi chuyển đổi Công ty đã xác định hướng đi tiếp nhận vốn đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất, khắc phục những yếu kém của sản phẩm trong nhiều năm qua. Bên cạnh đó tiến hành những bước tiếp theo đa dạng hóa các loại máy diezel, hộp số để thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty đã mở rộng thị trường xuống phía nam và quan hệ hợp tác với bạn hàng cũng ngày được cải thiện nhưng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn đó là về vốn lưu động và sự cạnh tranh gay gắt của hàng Trung Quốc. Công ty áp dụng 2 kênh phân phối chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp: Sơ đồ 2: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty Kênh 1 Kênh 2 Đại lý Cửa hàng bán và giới thiệu SP Công ty CK THD Các hộ nông dân 1.4 Tổng quan về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 1.4.1 Đánh giá tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 5 năm gần đây Như chúng ta đã biết, hoạt động trong nền kinh tế thị trường với nhiều sự cạnh tranh khốc liệt, không còn sự bao cấp của Nhà nước, các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp mới chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang doanh nghiệp tư nhân, Công ty cổ phần, Công ty TNHH… như Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cần có sự thay đổi cách thức kinh doanh, tiến hành hạch toán thu chi hợp lý, đổi mới bộ máy quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động để từng bước bắt kịp với xu thế hội nhập và làm ăn có hiệu quả hơn. Có như vậy thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển trong tương lai. Năm 2004 đánh dấu một bước chuyển mới của Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo, chuyển thành Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo, cùng với sự thay đổi đó là một loạt những chuyển biến mới về mọi mặt. Công ty đã rất khó khăn khi phải thay đổi hoàn toàn cách quản lý, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh. Công ty đã mạnh dạn vay vốn ngân hàng, của Công ty bạn hay khách hàng… để mở rộng sản xuất, mua thêm những dây chuyền Công nghệ hiện đại thay thế những máy móc đã cũ, lạc hậu. Đầu tư cho ngân sách tuyển dụng đội ngũ lao động trẻ có tay nghề cao và đào tạo cho người lao động trong Công ty. Nghiên cứu thị trường để đáp ứng như cầu của khách hàng, từng bước mở rộng thị phần… đây là những việc làm rất sáng suốt của lãnh đạo Công ty. Nhờ sự nỗ lực cố gắng của tập thể ban lãnh đạo Công ty và toàn thể cán bộ Công nhân viên trong Công ty từ một Công ty tiêu biểu trong số những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ ở Việt Nam. Những năm gần đây do phát huy được nội lực của doanh nghiệp, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh phong trào tiết kiệm, giảm chi phí đầu vào và chi phí chung nên doanh nghiệp đã từng bước thoát khỏi tình trạng làm ăn thua lỗ và bắt đầu kinh doanh có lãi, lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Thể hiện rất rõ qua 2 bảng số liệu sau đây: Bảng số 1: Bảng cân đối kế toán ( Đơn vị tính: ngàn đồng) STT Nội dung Mã số Dư nợ đầu kỳ Dư nợ cuối kỳ Tài sản A TSCĐ và ĐTNH 100 1.430.500 2722.950 I Tiền 110 1.015.000 86.340 1.Tiền mặt 111 55.000 75.000 2. TGNH 112 960.000 11.340 II Các khoản ĐTNH 120 - - III Hàng tồn kho 140 340.000 1.128.000 1. NVL tồn kho 142 180.000 163.000 2. CP sản xuất dở dang 144 10.000 15.000 3. Thành phẩm tồn kho 145 150.000 95.000 IV TSLĐ khác 150 10.500 31.150 B TSCĐ + ĐTDH 200 1.505.000 1.655.000 I TSCĐ 210 1.235.000 1.385.000 II CP xây dựng cơ bản 230 270.000 270.000 Tổng tài sản(100+200) 250 2.935.000 4.377.950 Nguồn vốn A Nợ phải trả 300 739.000 1.330.200 I Nợ DH 310 520.000 830.200 II Nợ DH 320 200.000 500.000 III Nợ khác 330 19.000 - B Nguồn vốn CSH 400 2.196.000 3.047.750 I NV, Quỹ 410 2.000.000 2.851.750 II NV kinh phí, quỹ khác 420 196.000 196.000 Tổng nguồn vốn(300+400) 430 2.935.000 4.377.950 (Trích báo cáo kế toán quý IV năm 2007) Bảng số 2: Bảng kê lợi nhuận những năm gần đây (Đơn vị tính: triệu đồng) Năm Lợi nhuận 2003 2004 2005 2006 2007 1. Sản xuất 256 285 297 301 319 2. Thương mại 86 90 85 96 99 3. Tổng lợi nhuận 332 375 382 397 412 4. Tổng lợi nhuận(ST) 316 357 363 378 390 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Nx: Qua bảng thống kê ta thấy tổng lợi nhuận trước thuế tăng tối đa 123% có nghĩa là tăng bình quân mỗi năm 24,6% đây là tốc độ tăng khá lớn. Thời gian qua doanh nghiệp cũng nghiêm chỉnh thực hiện phải nộp đúng kỳ; doanh nghiệp cộng tác chặt chẽ với cơ quan thuế để đảm bảo tính Công khai, Công bằng trong các loại thuế, không làm sai luật. Qua bảng trên ta thấy lợi nhuận sau thuế cũng cùng tốc độ bình quân 24,6%/ năm và cũng đạt 123% vào năm 2007. Tuy nhiên so sánh lợi nhuận chúng ta thấy phần lớn tập trung vào khu vực sản xuất, chiếm khoảng từ 70- 75% còn lại là khu vực thương mại. 1.4.2 Đánh giá kết quả hoạt động khác * Hoạt động thương mại Như đã nói ở trên, Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo là một Công ty sản xuất với nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các loại động cơ diezel, các hộp số thủy lực… ngoài ra Công ty còn có hoạt động khác đó là hoạt động thương mại. Nhưng trọng tâm vẫn là hoạt động sản xuất. Bảng lợi nhuận phía trên cho chúng ta thấy lợi nhuận tập trung phần lớn vào khu vực sản xuất chiếm tới 70-75% còn lại là khu vực thương mại. Nhìn chung hoạt động thương mại của Công ty còn khá mờ nhạt, chưa được Công ty chú trọng vì vậy mà sự đóng góp của khu vực này còn thấp. Hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm Trong thời kỳ bao cấp, Công ty sản xuất theo kế hoạch, chỉ tiêu của Nhà nước, đầu ra tiêu thụ sản phẩm cũng như đầu vào là việc mua bán nguyên vật liệu đều được sự hỗ trợ của Nhà nước. Công ty hoàn toàn thụ động trong Công tác này. Sau khi chuyển đổi, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing, tìm kiếm khách hàng và thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như đặt mối quan hệ với các nhà cung ứng, Công ty đã đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh thành phố, đưa sản phẩm đến tận tay người nông dân. Chính vì vậy mà mấy năm trở lại đây, Công ty đã từng bước làm ăn có hiệu quả, thoát khỏi tình trạng làm ăn thua lỗ, ngày càng nhiều khách hàng và nhà cung ứng đặt mối quan hệ làm ăn lâu dài với Công ty và cạnh tranh với các sản phẩm của Công ty khác. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đạt được, Công ty còn gặp phải không ít những khó khăn vì phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của hàng hóa Trung Quốc. Tuy là sản phẩm Công ty đã được nhiều khách hàng biết đến nhưng do còn nhiều hạn chế về Công nghệ nên Công ty vẫn chưa thực sự chiếm được cảm tình và sự tin cậy của người tiêu dùng. 1.5 Các mặt hoạt động quản trị của Công ty 1.5.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban * Trước khi chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên cơ khí Trần Hưng Đạo, Công ty có một bộ máy hoạt động theo mô hình trực tuyến – chức năng tương đối phức tạp. Giám đốc ủy quyền cho các Phó Giám đốc và các Phó Giám đốc trực tiếp chỉ đạo chung các phòng ban. Các phòng ban chức năng không ra mệnh lệnh trực tiếp xuống các phân xưởng mà có nhiệm vụ chuẩn bị các quyết định cho Giám đốc, Phó Giám đốc sản xuất sau đó hai bộ phận này chỉ thị cho các phân xưởng, các phòng ban chức năng có liên hệ lẫn nhau, có trách nhiệm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao đời sống cho cán bộ Công nhân viên Công ty. Sau ngày 5/10 Công ty đã chính thức hoạt động với bộ máy mới với chủ tịch Công ty là người giữ vị trí cao nhất. CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc sản xuất Phòng KCS Phòng kỹ thuật Phòng đầu tư Phòng Hành chính Phòng tổ chức lao động Phòng TCKT Phòng kế hoạch Phòng TM Phân xưởng đúc rèn Xí nghiệp cơ khí + máy kéo Xưởng nhiệt luỵân + hàn dập Phân xưởng lắp ráp Trung tâm thương mại Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức Công ty CK Trần Hưng Đạo *Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Sau ngày 5/10/2004 chuyển đổi thành Công ty TNHH NN MTV thì cơ cấu của Công ty có sự thay đổi như sau: Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo vẫn là một Công ty trực thuộc Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam. Theo điều lệ Công ty do chủ tịch hội đồng quản trị Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp. Tổng Giám đốc tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp kiêm chủ tịch Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo. Chủ tịch Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Chủ sở hữu quy định tại điều 14 – quy định quyền hạn của Chủ sở hữu Công ty. Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước chủ tịch Công ty và pháp luật về điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty. Giám đốc thực hiện chế độ lương thưởng tương ứng với hiệu quả hoạt động kinh doanh theo thỏa thuận trong hợp đồng bổ nhiệm của chủ tịch Công ty. Phó Giám đốc có trách nhiệm giúp Giám đốc điều hành Công ty theo phân Công và ủy quyền của Giám đốc về nhiệm vụ được phân Công và ủy quyền. Các đơn vị trực thuộc hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc có sự hướng dẫn và giám sát của phòng nghiệp vụ và kỹ thuật. Các phòng ban trong Công ty được chia làm ba khối ngành chính: Khối nghiệp vụ; Khối kỹ thuật và Khối sản xuất – đơn vị trực tiếp sản xuất. Khối nghiệp vụ: + Phòng hành chính tổng hợp: có chức năng chuẩn bị và làm thư ký các hội nghị cho Giám đốc triệu tập và tổ chức, điều hành Công việc của văn phòng… + Phòng kế toán tài chính: theo dõi tình hình tiền tệ hàng ngày của Công ty, quản lý vốn bằng tiền, theo dõi tình hình trích nộp, trích khấu hao TSCĐ, tập hợp chi phí sản xuất, tính giá thành sản phẩm… + Phòng thương mại: thay mặt cho giám đốc trao đổi giao dịch với khách hàng. Lập kế hoạch dự trù sản lượng tiêu thụ trình Giám đốc, trực tiếp bán sản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm… + Phòng kế hoạch: có chức năng tìm kiếm thị trường mua sắm vật tư, kỹ thuật đúng với tiêu chuẩn định mức đề ra . Lập kế hoạch thu mua, vận chuyển cung cấp cho sản xuất, sửa chữa sản phẩm… + Phòng đầu tư: phụ trách hoạt động đấu thầu, đầu tư máy móc trang thiết bị, nhà xưởng… + Phòng bảo vệ: có chức năng chỉ đạo, điều hành và thực hiện Công tác bảo vệ an ninh nội bộ Công ty. Phối hợp chặt chẽ với Công an quanh khu vực địa bàn của Công ty. Kiểm tra đôn đốc nhân viên thực hiện đúng các nội quy trong Công tác bảo vệ Công ty… Khối kỹ thuật: + Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ thiết kế bản vẽ, hướng dẫn sử dụng Công nghệ định mức và tìm kiếm nguyên vật liệu phù hợp. + Phòng KCS: có chức năng kiểm tra chất lượng, kích thước, mẫu mã sản phẩm theo đúng bản vẽ, thiết kế của phòng kỹ thuật trước khi nhập kho. + Phòng phát triển sản phẩm mới: nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới. Khối sản xuất – đơn vị trực tiếp sản xuất: + Phân xưởng cơ dụng: là đơn vị có vị trí quan trọng, là đơn vị chủ đạo trực tiếp sản xuất ra của cải vật chất cho Công ty. Chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất, chi tiết, sản phẩm… phục vụ cho toàn bộ quá trình sản xuất ra của cải vật chất. Sản xuất các chi tiết, phụ tùng, sửa chữa phục hồi thiết bị cho toàn Công ty. Bên cạnh đó nó còn thực hiện các chế độ báo cáo, ghi chép số liệu chính xác, đầy đủ kịp thời các hoạt động sản xuất, kinh tế của phân xưởng với Công ty. + Phân xưởng lắp ráp: tổ chức quản lý và điều hành thực hiện hoàn thành kế hoạch Công ty giao hàng tháng, quý, năm. Nhiệm vụ chủ yếu của phân xưởng lắp ráp là lắp ráp các sản phẩm của Công ty…phân xưởng lắp ráp là khâu cuối cùng hoàn thành toàn bộ quá trình sản xuất ra sản phẩm trước khi đưa ra thị trường. 1.5.2 Mô hình cơ cấu sản xuất của Công ty và các bộ phận cấu thành * Mô hình cơ cấu sản xuất: Với đăc thù của Công ty là sản xuất Công nghiệp, mặt hàng chủ yếu là các loại động cơ diezel, các hộp số thủy lực và các loại máy móc phục vụ sản xuât nông, lâm, ngư nghiệp. Hiện nay, Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo vẫn trực thuộc tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp, với bề dày kinh nghiệm trong việc sản xuất và cung cấp các loại máy móc nông nghiệp và quy mô khá lớn, Công dùng. Công ty đã mở rộng thị trường xuống phía Nam và quan hệ hợp tác với bạn hàng cũng ngày được cải thiện nhưng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn đó là vốn lưu động và sự cạnh tranh gay gắt của hàng Trung Quốc. Công ty – Phân xưởng – Nơi làm việc . * Các bộ phận trong cơ cấu sản xuất của Công ty Với cơ cấu sản xuất như trên Công ty có 4 bộ phận đó là: - Bộ phận sản xuất chính: là bộ phận trực tiếp chế tạo sản phẩm chính, đặc điểm của bộ phận này là nguyên liệu mà nó chế biến phải trở thành sản phẩm chính của Công ty. Trong Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo thì bộ phận sản xuất chính là phân xưởng cơ khí. - Bộ phận sản xuất phù trợ: là bộ phận mà hoạt động của nó có tác dụng phục vụ trực tiếp sản xuất chính, bảo đảm cho sản xuất chính có thể tiến hành đều đặn và liên tục. Bộ phận này trong Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo là các bộ phận cung cấp điện, hơi, sửa c._.hữa khuôn mẫu và dụng cụ cắt, gọt, bào, rèn, đúc… - Bộ phận sản xuất phụ: là bộ phận tận dụng phế liệu, phế phẩm của sản xuất chính để chế tạo những loại sản phẩm phụ, ngoài danh mục sản phẩm thiết kế. - Bộ phận phục vụ sản xuất: là bộ phận được tổ chức nhằm bảo đảm việc cung ứng, bảo quản, cấp phát, vận chuyển nguyên vật liệu, nhiên liệu, thành phẩm và dụng cụ lao động. Bộ phận này trong Công ty là các hệ thống kho tàng vật tư, thiết bị, lực lượng vận chuyển nội bộ và vận tải bên ngoài. Nx: với đặc thù là một doanh nghiệp sản xuất Công nghiệp, nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các loại máy phục vụ nông, lâm, ngư nghiệp… Hiện nay, Công ty vẫn trực thuộc Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam, với quy mô tương đối lớn, ban lãnh đạo Công ty cùng với người lao động đã nỗ lực không ngừng để đưa Công ty thoát khỏi tình trạng làm ăn thua lỗ bằng những chính sách và biện pháp như: mạnh dạn vay vốn, đầu tư vào dây chuyền Công nghệ hiện đại để sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phong phú đa dạng… thay đổi cơ cấu sản xuất cho hợp lý, thích hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp với những đặc điểm kỹ thuật, sản xuất và cơ cấu bộ máy quản trị; có những chính sách ưu đãi tuyển dụng người lao động có tay nghề cao và gửi người đi bồi dưỡng trình độ chuyên môn. CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ TRẦN HƯNG ĐẠO 2.1 Môi trường cạnh tranh của Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo 2.1.1 Môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế nền kinh tế nước ta từ sau khi đổi mới đã dần dần khởi sắc, ổn định được nền kinh tế vi mô, đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và liên tục. Từ đó tạo đà cho kinh tế phát triển có hiệu quả và năng suất cao hơn. Tuy vậy nước ta vẫn là một nước nghèo nàn và lạc hậu, đi lên từ nền nông nghiệp lúa nước. Trước những năm đổi mới nền kinh tế của cả nước chủ yếu dựa vào sản xuất nông nghiệp, sau những năm đổi mới kinh tế đã phát triển hơn, một số ngành sản xuất Công nghiệp, thương mại và dịch vụ xuất hiện, người dân đã chuyển sang kinh doanh các mặt hàng này nhưng nhìn chung đại bộ phận người dân sống ở các khu vực nông thôn vẫn sống bằng nghề nông, lâm, ngư nghiệp đặc biệt là khu vực đồng bằng sông cửu long được mệnh danh là vựa lúa của cả nước. Do vậy nhu cầu về các loại máy móc phục vụ nông lâm ngư nghiệp vẫn ở mức cao. Đây chính là thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng và cũng là cơ hội lớn cho Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo nói riêng và các Công ty cơ khí ở Việt Nam nói chung. Hiện tại có nhiều Công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất cơ khí tạo ra một thị trường có sự cạnh tranh khá quyết liệt ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty đặc biệt là các sản phẩm hàng hóa từ Trung Quốc. Hơn thế nữa bên cạnh những động cơ do Công ty nghiên cứu và tự sản xuất thì hầu hết các chi tiết linh kiện để lắp ráp Công ty đều phải lấy từ Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp. b. Môi trường chính trị, luật pháp Tình hình chính trị trong nước ổn định có tác động tích cực tới việc sản xuất kinh doanh trong nước. Nhà nước cũng tạo điều kiện thuận lợi và có những chính sách ưu đãi, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường Công nghiệp Việt Nam. Những năm vừa qua, trong sự nghiệp Công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, ngành cơ khí nói chung và Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo nói riêng đã được hưởng một chế độ đãi ngộ rất lớn. Rất nhiều chính sách ưu tiên phát triển Công nghiệp trong nước, chẳng hạn như chính sách về thị trường, chính sách tạo vốn cho ngành cơ khí hay chính sách thuế, chính sách đầu tư cho nghiên cứu phát triển, chính sách đào tạo nguồn nhân lực… * Ch ính sách thị trường Nhà nước ban hành tiêu chuẩn kỹ thuật cho sản phẩm cơ khí trọng điểm làm căn cứ để kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất trong nước và nhập khẩu. Thực hiện bảo hộ có điều kiện và có thời hạn đối với một số sản phẩm cơ khí trong nước và ban hành các chính sách nhằm khuyến khích, tăng khả năng tiêu thụ các sản phẩm cơ khí trong nước. * Chính sách tạo vốn cho ngành cơ khí Nhà nước có cơ chế hỗ trợ về vay vốn lưu động cho các nhà sản xuất thiết bị cơ khí, các công trình chế tạo thiết bị toàn bộ cần vốn lớn, chu kỳ sản xuất dài. Các dự án sản xuất các sản phẩm cơ khí trọng điểm được vay vốn theo Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 31 tháng 7 năm 2000 của Chính phủ với mức lãi suất tín dụng 3%/năm, thời hạn vay 12 năm, 02 năm đầu không phải trả lãi và bắt đầu trả nợ vào năm thứ năm hoặc được bù chênh lệch lãi suất nếu các doanh nghiệp vay vốn thương mại. Đẩy mạnh cổ phần hóa các doanh nghiệp cơ khí, kể cả bán cổ phần cho người nước ngoài, để tạo vốn đầu tư mới và đa dạng hóa nguồn vốn. Nhà nước có chính sách khuyến khích mọi thành phần kinh tế đầu tư sản xuất phụ tùng, linh kiện theo hướng nâng cao khả năng chuyên môn hóa, hợp tác hóa trong toàn ngành cơ khí. * Chính sách thuế Miễn hoặc giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu và linh kiện, bộ phận của sản phẩm cơ khí trọng điểm để phục vụ sản xuất trong nước. Miễn hoặc giảm thuế có thời hạn cho các sản phẩm cơ khí mới lần đầu sản xuất ở Việt Nam. * Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển Đối với các sản phẩm cơ khí trọng điểm, Nhà nước sẽ xem xét hỗ trợ vốn cho các dịch vụ kỹ thuật, như thuê chuyên gia, mua thiết kế, mua công nghệ, chuyển giao công nghệ vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sản xuất cơ khí được trích tối đa đến 2% doanh số bán ra cho nghiên cứu và phát triển. * Chính sách đào tạo nguồn nhân lực Nhà nước ưu tiên đầu tư nâng cấp các cơ sở đào tạo ngành cơ khí và hỗ trợ kinh phí cử cán bộ, công nhân giỏi đi đào tạo và thực tập tại nước ngoài theo các chương trình, dự án được phê duyệt. c. Môi trường xã hội Việt nam là một quốc gia với dân số khá đông, đứng thứ 12 thế giới và khoảng thứ 2 ở Đông Nam Á với số dân khoảng 81 triệu người. Do đó nguồn lao động ở nước ta có giá rẻ hơn so với các nước phát triển nhưng với tố chất thông minh, cần cù, chịu khó là lợi thế để ngành Công nghiệp trong việc tuyển chọn nhân lực. Tuy vậy chất lượng nguồn nhân lực ở nước ta là chưa cao. Tình trạng thừa thầy thiếu thợ là khá phổ biến trong các lĩnh vực đặc biệt là ngành Công nghiệp. d. Môi trường khoa học Công nghệ Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học Công nghệ hiện đại, ngày càng nhiều loại máy móc, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, Công ty cần tiến hành đổi mới Công nghệ. Như chúng ta đã biết, các nhân tố về kỹ thuật – Công nghệ là những nhân tố có sự cách biệt lớn giữa Việt Nam và thế giới, có nhiều lĩnh vực với sự lạc hậu của nước ta so với thế giới phải đến 30,40 năm. Trình độ khoa học Công nghệ của ngành cơ khí Việt Nam hiện nay đang rất lạc hậu, cũ kỹ. ý thức được sự lạc hậu của mình và nguy cơ cạnh tranh trong tương lai nên hiện nay ngành cơ khí đang chuẩn bị sự lột xác, thay thế Công nghệ lạc hậu bằng Công nghệ hiện đại tiên tiến trên thế giới với lợi thế của người đi sau. Để hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong Công tác đổi mới Công nghệ Nhà nước có những chính sách ưu tiên khuyến khích các doanh nghiệp lựa chọn những Công nghệ cho phù hợp. Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cũng đã có phòng kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học Công nghệ trong lĩnh vực sản xuất chế tạo động cơ, máy móc. e. Môi trường văn hóa – xã hội thị trường chính chủ yếu của ngành Công nghiệp cơ khí là nội địa. vì vậy các nhân tố xã hội tuy có tác động chậm chạp nhưng lại rất sâu sắc đến thị trường sản phẩm của ngành cơ khí. Bên cạnh việc chú trọng đến chất lượng sản phẩm hàng hóa các Công ty sản xuất cơ khí cũng cần quan tâm đến mẫu mã và giá cả của sản phẩm vì tâm lý của người dân Việt Nam cũng khá coi trọng mẫu mã và thích mua hàng giá rẻ do mức thu nhập còn thấp. 2.1.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô thể hiện các nhân tố cơ bản trong mô hình 5 lực lượng M. Porter * Đối thủ cạnh tranh hiện tại Hầu hết các doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất kinh doanh cũng gặp những trở ngại từ phía đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của Công ty là các hang, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm cơ khí và cùng hướng vào một thị trường mục tiêu, cùng có chung một đối tượng khách hang. hiện nay đối thủ cạnh tranh chính của Công ty gồm có: - về động cơ diesel: Công ty diesel Sông Công, Công ty Vinappro, Công ty Vikynô - Về động cơ thuỷ: Công ty phụ tùng máy số 1 Và một đối thủ lớn nhất là các sản phẩm đến từ Trung Quốc Bảng số 3 : Sản lượng động cơ và hộp số tiêu thụ những năm gần đây (Đơn vị : cái) Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Sản lượng tiêu thụ trong nước 3481 2915 3410 3520 3749 ( Nguồn: Phòng thương mại) Từ bảng trên ta thấy, sản lượng tiêu thụ các loại động cơ và hộp số xây dựng của Công ty có nhiều biến động. cụ thể là: - Năm 2003 tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ là 3481 cái, năm 2004 chỉ còn 2915 cái, cho thấy sự giảm sút rõ rệt. Nguyên nhân là do trong giai đoạn này hang loạt các động cơ của Trung Quốc tràn vào Việt Nam với giá rẻ và mẫu mã đẹp. Hàng của Công ty trong nước khủng hoảng nghiêm trọng, hơn thế nữa Công ty còn đang thực hiện dở một số dự án nên ảnh hưởng tới khả năng sản xuất của Công ty. Từ năm 2005 trở đi, thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty dần hồi phục do sự tín nhiệm của khách hang truyền thống vào chất lượng sản phẩm của Công ty. Số lượng tiêu thụ năm 2005 là 3410, năm 2006 là 3520 và năm 2007 là 3749. - Xem xét cường độ cạnh tranh trong ngành Nếu cường độ cạnh tranh trong ngành quá cao, khốc liệt thì nguy cơ rủi ro sẽ càng lớn. Do vậy hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều muốn giữ ở cường độ ổn định và nhất định, không muốn đối đầu. Có thể đưa ra một số những yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh trong ngành: + Số lượng đối thủ cạnh tranh của Công ty khá nhiều. + Ngành cơ khí là ngành có chi phí đầu tư lớn nên cường độ cạnh tranh khá mạnh. + Ngành lại có rào cản rút lui điều này cũng làm tăng cường độ cạnh tranh. + Tốc độ tăng trưởng của ngành cơ khí đang có rất nhiều thay đổi tăng làm tốc độ cạnh tranh càng cao. + Khi Việt Nam ra nhập WTO, rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư mở Công ty tại Việt Nam, ta cũng thấy rõ thế mạnh của họ là có vốn và Công nghệ hiện đại, Marketing rất chuyên nghiệp. - Về giá Giá sản phẩm của Công ty được đánh giá là cao hơn so với mặt bằng giá chung nhất là so với các sản phẩm đến từ Trung Quốc. - Về chất lượng sản phẩm Ưu thế của Công ty chính là chất lượng các sản phẩm, nhìn chung chất lượng sản phẩm được người tiêu dung đánh gía cao và được sự tín nhiệm qua nhiều năm. Thông qua các hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao trong và ngoài nước có thể thấy sản phẩm của Công ty luôn giành được sự ưu ái của khách hang và đạt được nhiều giải thưởng lớn. - Về dịch vụ sau bán hang Công ty đang có những kế hoạch đẩy mạnh tiêu thụ cùng với những dịch vụ hỗ trợ cho khách hang. * Nhà cung ứng Nhà cung ứng vật tư, thiết bị: Vật tư đầu vào cho quá trình sản xuất chế tạo các loại động cơ, hộp số của Công ty chủ yếu là các chi tiết, linh kiện nhập ngoại. Chi phí vừa cao lại bị phụ thuộc vào các doanh nghiệp cung ứng không chỉ trong nước mà còn ơở nước ngoài. Họ có ưu thế trong việc tăng gía, giảm chất lượng sản phẩm, giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Cung cấp tài chính: Các ngân hang cũng có thể gây khó dễ cho doanh nghiệp trong các thủ tục vay vốn, hay tạo sức ép về thời gian, lãi suất. * Khách hang Khách hang của Công ty hiện nay chủ yếu là các hộ nông dân. Để đáp ứng nhu cầu khách hang một cách đầy đủ, kịp thời Công ty cần đầu tư xây dựng hệ thống kho tang, cơ sơở vật chất hiện đại, đồng bộ và có hình thức bán hang phù hợp với từng yêu cầu cụ thể để được khách hang tin tưởng, ủng hộ. Mặc dù hệ thống các đại lý, các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty đã có mặt ở rất nhiều tỉnh thành nhưng Công ty cần có mối quan hệ gần gũi hơn nữa với các khách hang, để có thể hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của họ đồng thời cũng tránh tình trạng bị họ ép giá gây khó dễ trong việc bán hang gây tổn thất cho Công ty. * Sự đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nếu thị trường sản phẩm cơ khí trở nên hấp dẫn, sức mua của khách hang ngày càng cao và sự phát triển của kinh tế thị trường thì sự xuất hiện của các Công ty lien doanh nước ngoài là tất yếu. Nhà nước luôn có những chính sách ưu đãi, tạo một hành lang thông thoáng cho những nhà đầu tư nước ngoài, hơn thế nữa họ hiểu rằng họ có ưu thế hơn hẳn về Công nghệ, kỹ năng quản lý và tiếp thị sản phẩm họ có thể chiếm lĩnh thị trường Việt Nam rất nhanh chóng. Nói chung khi Việt Nam ra nhập WTO, các rào cản thị trường sẽ được dỡ bỏ dần, ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. * Sự đe doạ của sản phẩm thay thế Mặc dù đại bộ phận người dân ở nông thôn vẫn sống chủ yếu bằng sản xuất nông- lâm- ngư nghiệp nên nhu cầu về các loại động cơ, hộp số thuỷ lực vẫn rất cao nhưng biết đâu trong tương lai, đặc biệt là khi những cánh đồng trong nông nghiệp đã dần thay thế bằng những khu Công nghiệp thì người dân sẽ không cần đến những máy móc hiện tại nữa. Lúc đó sẽ làm giảm nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Cho nên Công ty cần biết trước điều này để có biện pháp đối phó hợp lý. 2.1.3 Phân tích mô hình SWOT a. Điểm mạnh Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh cũng có những điểm mạnh và tồn tại những điểm yếu nhưng điều quan trọng là doanh nghiệp sẽ khai thác và tận dụng những điểm mạnh để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh và tìm nguyên nhân, khắc phục điểm yếu của mình như thế nào? Đây là một vấn đề nan giải không chỉ của riêng doanh nghiệp nào cả. Và Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cũng không nằm ngoài quy luật đó, việc xác định đúng đắn điểm mạnh trong kinh doanh có thể được coi là vấn đề sống còn, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững của Công ty. Qua thời gian thực tập tại doanh nghiệp, em đã tìm hiểu được một số điểm mạnh nổi trội của Công ty đó là: - Về nguồn nhân lực: Công ty có đội ngũ nhân viên có bề dày kinh nghiệm, có thâm niên làm việc với Công ty nhiều năm, cùng với đó là đội ngũ nhân viên trẻ kế cận đầy nhiệt huyết, năng động, sang tạo, không thể không kể đến ban lãnh đạo mới được bổ nhiệm luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để Công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Nhờ đó, một mặt tập thể Công nhân viên Công ty luôn giữ vững truyền thống của Công ty trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, tạo ra niềm tin trong mỗi cán bộ Công nhân viên, luôn đoàn kết, chung sức đồng lòng cùng phấn đấu làm việc có hiệu quả đem lại kết quả tích cực, tăng doanh thu; mặt khác quyết tâm dành lại “một phần” niềm tin của những khách hang truyền thống của Công ty. - Về chất lượng sản phẩm: Những hang hoá Trung Quốc tuy giá cả có rẻ, mẫu mã lại phong phú đa dạng nhưng có chất lượng không cao hơn thế nữa lại yếu trong khâu chăm sóc khách hang và các dịch vụ hậu mãi, do vậy tuy sản phẩm của Công ty có giá thành cao hơn hang Trung Quốc từ 800.000-1.000.000 đ/ sản phẩm nhưng lại có chất lượng hơn hẳn, bền hơn và với tâm lý ngại thay đổi của người Việt Nam nhiều người vẫn muốn sử dụng sản phẩm của Công ty. Công ty sử dụng những chi tiết sản xuất trong nước kết hợp với chi tiết chất lượng cao của Trung Quốc để chế tạo ra những loại sản phẩm có chất lượng cao hơn để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của Trung Quốc. - Công ty có thể tận dụng thời gian khi mà nước ta mới gia nhập WTO, các đối thủ nước ngoài vẫn chưa xuất hiện nhiều để lên kế hoạch chuẩn bị mọi mặt chu đáo, sẵn sang cạnh tranh trong thời gian tới. - Cuối năm 2008 Công ty sẽ chuyển địa điểm sang khu Công nghiệp Tiên Sơn - Bắc Ninh, diện tích mặt bằng ở địa điểm mới rất rộng giá thuê lại rẻ nên Công ty sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí khá lớn, từ đó sẽ dẫn đến giảm giá thành sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh về giá. b. Điểm yếu Ngoài những khó khăn chung mà Công ty phải đối mặt khi đất nước bước vào thời kỳ chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường như phải tự cân đối, hạch toán thu chi để làm ăn có lãi. Công ty còn gặp phải những khó khăn do Công nghệ thiết bị đã quá lỗi thời, lạc hậu do không được đầu tư đổi mới, bị cạnh tranh bởi hang giả của Trung Quốc. Chi phí sản xuất cao do phải thuê đất với giá quá cao, một năm phải trả đến 1.136 tỷ đồng… Tất cả những khó khăn đó đã đẩy Công ty đến những giai đoạn làm ăn thua lỗ, một điển hình về sự khó khăn của ngành cơ khí. Tuy mấy năm gần đây do sự thay đổi chính sách nên Công ty cũng đã từng bước hồi phục nhưng để lấy lại hình ảnh của Công ty như trước quả là một việc khó khăn, đầy thử thách. Khách hang đánh giá chất lượng sản phẩm của Công ty là tốt nhưng thiếu tính ổn định, nên số khách hang trung thành với Công ty đã giảm xuống. Một số dạng hỏng thường xuất hiện như sau: + Động cơ diesel: Bộ mòn nhanh gây hiện tượng tụt hơi, tiêu hao dầu nhờn; Thân máy chất lượng kém gây nứt và tụt vít cấy quy lát; ngoài ra còn có một số hiện tượng lỗi do lắp ráp gây ra như nước vào các-te, máy khó nổ… + Hộp số: Hiện tượng quay nặng, kẹt, đóng hộp số thiếu chi tiết (như núm tay cầm, vít chỉnh, que thăm dầu…); hộp số thuỷ D24 là một sản phẩm mới nhưng cũng nảy sinh nhiều vấn đề cần khắc phục. số máy cũ hỏng trong Công ty ngày càng tăng, khả năng tạo sản phẩm chính xác là rất khó, chi phí sửa chữa, thay thế phụ tùng ngày càng tăng. Bên cạnh đó Công ty lại chưa tạo được lợi thế trên thị trường vì chỉ tiêu chất lượng không tương xứng với giá bán. Tình trạng dàn trải vốn trong các Công đoạn sản xuất gây khó khăn cho việc mở rộng quy mô sản xuất với tính chuyên nghiệp cao,hạ giá thành sản xuất. c. Phân tích cơ hội - Trong sự nghiệp Công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước thì phát triển cơ khí là một trong những ngành Công nghiệp trọng điểm được Đảng và Nhà nước quan tâm. - Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội thu hút vốn đầu tư nước ngoài, Công nghệ máy móc hiện đại, kỹ năng quản lý chuyên nghiệp và PR. - Hàng loạt các chính sách thuế, hải quan, hỗ trợ tài chính , thủ tục hành chính đã được ban hành khuyến khích nhiều hoạt động kinh tế trong đó có sự thông thương kinh tế. - Cơ sở hạ tầng và thông tin lien lạc ngày càng phát triển giúp việc thu thập và xử lý thông tin nhanh chóng, dễ dàng và chính xác hơn. Khi Công ty chuyển ra khu Công nghiệp Tiên Sơn- Bắc Ninh cách Hà nội 20km sát mặt đường quốc lộ 1A. Công ty nằm tại vị trí giao thông thuận lợi dễ dàng thông thơng với các trung tâm kinh tế lớn của Miền Bắc là Hà Nội- Hải Phòng- Quảng Ninh, gần tuyến đường sắt đi Lạng Sơn, cảng biển Hải Phòng, cảng hang không quốc tế Nội Bài thuận tiện cho việc giao dịch vận chuyển vật tư và các sản phẩm từ nơi khác về và từ Công ty đi các tỉnh thành phố và quốc tế. - Thị trường nội địa có tiềm năng hết sức lớn do nhu cầu trong lâm nghiệp, ngư nghiệp tăng và sự ra đời của chính sách “dồn điền đổi thửa”. - Sự thành lập hiệp hội doanh nghiệp cơ khí Việt Nam mà Công ty là một thành viên góp phần định hướng cho các doanh nghiệp cơ khí phát triển ổn định, là cầu nối tin cậy để các doanh nghiệp cơ khí hội nhập, hợp tác. d. Những thách thức - Thách thức đầu tiên mà Công ty phải đương đầu là hang hoá của Trung Quốc, Nhật Bản, Đài Loan hay Hàn Quốc… - Tiếp theo là phải đối đầu với những đối thủ mạnh khi mà hang rào thuế quan trước kia nay bị dỡ bỏ, sự thay đổi tâm lý người tiêu dung và những đòi hỏi mới của họ - Sự giảm sút lượng khách hang do 2 nguyên nhân: một là người nông dân hiện nay không mặn mà với việc nhà nông do bị thiên tai, giá nông sản thấp; hai là thói quen thích mua hang rẻ; ba là việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dung bị gián đoạn do nhiều đại lý thấy lợi nhuận kinh doanh thấp nên đã chuyển sang lĩnh vực khác, tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào chiếm mất thị phần. - Công ty chưa đủ vốn và lực để có thể theo kịp Công nghệ sản xuất hiện đại như sản xuất các loại động cơ điện và hơi nước, những năm tới vẫn trung thành với việc sản xuất các mặt hang truyền thống với Công nghệ của Trung Quốc, ngoài ra có thêm Công nghệ Nhật Bản, Châu Âu. 2.2 Tình hình sử dụng các Công cụ cạnh tranh của Công ty 2.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước đã đạt nhiều thành tích đáng kể và đã có uy tín trên thị trường hơn 30 năm nay. Điều này đã tạo lợi thế cho Công ty được các nhà cung ứng có uy tín đặt quan hệ tốt, có vị thế nên sản phẩm của Công ty cũng đã được nhiều người biết đến và tín nhiệm. Do nhận ra thị trường các sản phẩm cơ khí, máy móc ngày càng có nhiều nhà sản xuất, Công ty đã có những chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, sản xuất các loại động cơ, vật liệu điện phục vụ cho nhiều đoạn thị trường khác nhau. Hiện nay Công ty có hai ngành hàng chủ yếu đó là ngành vật liệu điện và ngành hàng dụng cụ cơ khí. Trong mỗi ngành lại chia thành 7 nhóm khác nhau. Ngành vật liệu điện chia thành 7 nhóm hàng trong đó mặt hàng chủ yếu và có tính cạnh tranh mạnh đó là nhóm vật liệu truyền dẫn, truyền tải điện bao gồm cáp cao su, cáp trì trần, cáp hàn, cáp ngầm, cáp thông tin, dây điện, dây điện tử. Ngành cơ khí cũng có 7 nhóm và mỗi nhóm cũng có những mặt hàng khác nhau. Với đội ngũ Công nhân và kỹ sư đầy kinh nghiệm, Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý sản phẩm và đưa ra được nhiều sản phẩm mới trên nền tảng những sản phẩm có sẵn. Để sản phẩm động cơ của Công ty chiếm lĩnh được thị trường và có triển vọng tốt khi nó đáp ứng được các yêu cầu sau: - Dễ sử dụng và thuận tiện trong mọi hoàn cảnh - Tuổi thọ cao - An toàn và ít hỏng hóc trong quá trình sử dụng - Tốn ít nhiên liệu. Việc thực hiện chiến lược thị trường bằng sản phẩm được ban lãnh đạo Công ty áp dụng dưới 3 hình thức: - Nâng cao chất lượng sản phẩm: có thể nói đây là một chiến lược lâu dài và ổn định , nó tạo được niềm tin và uy tín của khách hàng vào các sản phẩm của Công ty. - Cải tiến tính năng của sản phẩm: cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã… - Chiến lược giá cả: việc định giá hàng hóa của Công ty sao cho vừa phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa chiếm lĩnh được thị trường là rất khó khăn. * Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của các khách hàng. Công ty cũng luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu trong chiến lược phát triển sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Biểu hiện qua việc Công ty không ngừng nghiên cứu, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, triển khai thực hiện hệ thống trên toàn Công ty để đưa ra thị trường những chủng loại sản phẩm mới có tính năng ưu việt hơn, phù hợp hơn với nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của người tiêu dùng như các loại động cơ diezel D15( D165H, D165RL, S1100H, S1100RL) có Công suất mạnh, tiêu hao ít nhiên liệu, tính kinh tế cao. Sản phẩm của Công ty được chế tạo, lắp ráp theo tiêu chuẩn quốc tế cũng như các tiêu chuẩn của ngành cơ khí động lực việt nam. Nhờ vậy giúp cho Công ty từng bước thoát ra khỏi tình trạng khó khăn, làm ăn thua lỗ từ đó củng cố, giữ vững được thị phần trên thị trường hiện tại và tạo lập được uy tín trong mắt khách hàng, được các đối tác đánh giá cao về chất lượng sản phẩm. * Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Mặc dù từ năm 2004 Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo đã chính thức trở thành Công ty TNHH NN MTV nhưng vẫn là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, và thuộc Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam. Như chúng ta đã biết, trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh là tất yếu, nhưng hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước do chi phí sản xuất cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp nên năng lực cạnh tranh còn thấp. Trong tiến trình cổ phần hóa Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo đang từng bước xây dựng chiến lược cạnh tranh cho mình mà trước hết là cạnh tranh bằng chính sách định giá. Công ty đã thực hiện niêm yết giá Công khai, áp dụng đồng loạt một mức giá cho người tiêu dùng cuối cùng với cùng một điều kiện mua như nhau. Tuy vậy do không kiểm soát được giá bán của các đại lý tại các địa bàn khác nhau nên tình trạng nâng giá, hạ giá vẫn còn diễn ra. Trong giá Công bố chính thức này không bao gồm chi phí vận chuyển( chi phí vận chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng). Tiếp đến là cạnh tranh bằng việc hạ giá thành: hạ giá thành là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá thành ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với các phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng. Đồng thời do đặc điểm của từng vùng thị trường là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những mức giá hợp lý ở từng vùng thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của sản phẩm. Hiện nay Công ty chỉ áp dụng chiết khấu cho đại lý( 5% trên giá bán). Ngoài ra Công ty cũng áp dụng hình thức chiết khấu theo giá trị hàng mua có tích lũy. Tuy nhiên Công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chính sách giá chưa tốt. 2.2.2 Cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối và xúc tiến hỗn hợp * Cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối Công ty áp dụng 2 kênh phân phối chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp: Vì thị trường tiêu dùng các loại động cơ, hộp số thủy lực của Công ty chủ yếu là những hộ nông dân trong lĩnh vực sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp. Mà các hộ nông dân này phần lớn là sinh sống ở các vùng nông thôn, miền núi hoặc ngoại thành và xa địa điểm sản xuất của Công ty do vậy việc thông qua các đại lý hay cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm là khá phù hợp. Mặt khác sản phẩm của Công ty khá phức tạp trong việc vận hành và sử dụng nếu không hiểu rõ về tính năng kỹ thuật do vậy Công ty thường có những catalogue đi kèm và trực tiếp thực hiện tư vấn kỹ thuật dịch vụ sau bán hàng. Hiện nay Công ty có khoảng đại lý trên khắp các vùng miền của tổ quốc * Cạnh tranh bằng chính sách xúc tiến bán hàng Trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt thì xúc tiến bán hàng là một Công cụ cạnh tranh tương đối hữu hiệu đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nó bao gồm các hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc bán và tiêu thụ hàng hóa. Trong thời kỳ bao cấp Công ty luôn được bao tiêu về cả đầu ra và đầu vào nên chưa quan tâm nhiều đến các chính sách xúc tiến bán nhưng mấy năm trở lại đây Công ty đã ý thức được tầm quan trọng của các hoạt động xúc tiến trong nỗ lực bán hàng, thể hiện ở những hoạt động và nhiệm vụ tích cực của phòng thương mại. Phòng thương mại phụ trách Công tác giao dịch,nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường, quản lý và tổ chức mạng lưới bán hàng… đối với Công ty hoạt động xúc tiến còn rất mới mẻ. Mặc dù chưa xây dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh nhưng Công ty đã triển khai một số hoạt động xúc tiến và đem lại kết quả nhất định. 2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh nội tại của Công ty 2.3.1 Về nguồn nhân lực Đại bộ phận nhân lực của Công ty là nam giới do đặc điểm ngành sản xuất của Công ty là các sản phẩm cơ khí, máy móc. Đặc biệt là các Công nhân và kỹ sư làm việc tại các phân xưởng lắp ráp, sản xuất trực tiếp, hàng ngày họ phải tiếp xúc vận hành với các loại máy như máy cưa, máy bào, máy gọt và các mẫu bản vẽ thiết kế nên hầu hết họ đều được đào tạo từ các trường dạy nghề về cơ khí Công nghiệp. Một số lại tốt nghiệp các trường Cao đẳng, Đại học như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Công nghiệp…với tác phong làm việc Công nghiệp, đạt hiệu quả cao trong Công việc, năng suất lao động nam sau tăng hơn năm trước. Bảng số 4: Kết cấu lao động của Công ty TT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng số lao động 908 870 407 2 Phân loại - Theo giới tính + Nam + Nữ - Theo độ tuổi >45t 35-45t <35t - Theo trình độ đào tạo Đại học Cao đẳng Công nhân kỹ thuật - theo tính chất lao động Trực tiếp Gián tiếp 726 182 635 91 182 136 181 591 653 255 724 146 619 86 165 135 179 556 648 222 325 82 284 42 81 61 81 265 301 106 3 Thu nhập của người lao động( đơn vị tr.đ) 1,21 1,25 1,4 ( nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy, thì với số lượng lao động như hiện nay của Công ty( đã qua tinh giảm biên chế) là hợp lý. Công ty có sự tinh giảm biên chế cho hợp lý như vậy là do bộ máy của Công ty quá cồng kềnh trong khi hoạt động sản xuất kinh doanh lại không mấy hiệu quả.Thông qua việc thay đổi cơ cấu lao động Công ty sẽ giải quyết được hai vấn đề lớn đó là tiền lương cho người lao động và giảm lao động dư thừa, từ đó giảm thời gian lao động hao phí một cách đáng kể. Năm 2005 với tổng số lao động là 908 người có thu nhập bình quân là 0.75 triệu đồng. Năm 2006 tổng số lao động giảm xuống còn 807 người và thu nhập bình quân đầu người cũng tăng lên 0.8 triệu đồng. Năm 2007 chỉ cần 407 lao động nhưng đã đem thu nhập bình quân cho người lao động 1.25 triệu đồng. Việc tuyển dụng nhân viên vào các vị trí trong Công ty đều dựa trên những tiêu chí phù hợp với yêu cầu của Công việc tại vị trí đó. Rõ ràng Công ty đã có hướng đi đúng đắn để đào tạo được một nguồn nhân lực thực sự có chất lượng, có lợi thế cạnh tranh cao. Ngành cơ khí là một ngành đòi hỏi vốn kinh doanh lớn nhưng khả năng quay vòng vốn chậm và lợi nhuận đem lại không cao. Nên mức lương hiện nay của ngành là thấp so với các ngành khác. Để có thể nâng cao đời sống cho cán bộ Công nhân viên, thu hút lao động có trình độ, Công cần nâng cao hiệu quả sản xuất, khai thác tối đa năng lực của lực lượng lao động để cải thiện mức lương tro._.iên cứu chi tiết và tính toán kỹ lưỡng trước khi lên kế hoạch xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. - Bên cạnh đó Công ty cũng cần có chiến lược mở rộng lĩnh vực kinh doanh, khai thác và tận dụng hết khả năng của mình, đây không chỉ là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ việc đa dạng hoá sản phẩm mà còn tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới đem lại thu nhập cho người lao động trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có. Những sản phẩm mà Công ty nên phát triển trong thời gian tới là các trang thiết bị đi kèm với động cơ như đầu bơm, máy phát điện, thùng xe kéo…đặc biệt là các loại máy phát điện do tình trạng thiếu điện trầm trọng của nước ta trong những năm vừa qua. Việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các loại phụ kiện đi kèm là chiến lược cần được Công ty quan tâm và thực hiện ngay bởi việc thực hiện được chiến lược này sẽ giúp Công ty có sự đồng bộ về sản phẩm, giúp khách hang thuận tiện trong việc tìm kiếm sản phẩm. c. Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hang Như đã trình bày ở trên hiện tại Công ty đang áp dụng 2 kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Công ty cần xây dựng chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hang nhưng tránh đưa ra các giai đoạn quá dài vì như thế thì tính chất thị trường có thể thay đổi, nhu cầu tiêu dung sẽ thay đổi, xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới gây khó khăn cho Công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Song song với việc hoàn thiện các hệ thống kênh phân phối quen thuộc thì Công ty cũng cần xây dựng thêm kênh phân phối mới có sự tham gia của các đại lý như cửa hang của các cá nhân kinh doanh đơn lẻ tại các thị trường xa xôi, khu vực miền núi, tạo điều kiện cho Công ty trong việc quản lý và vận chuyển, nhờ đó mà Công ty không bị phân tán nguồn lực mà tập trung và tiêu thụ tại các thị trường trọng điểm. Nhưng cũng không nên mở rộng kênh phân phối một cách ồ ạt dẫn đến mất khả năng kiểm soát tình hình tiêu thụ và kiểm soát thị trường. - Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các đại lý và các cửa hang bán và giới thiệu sản phẩm để có sự điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. - Quản lý nghiêm ngặt về giá để tránh việc các đại lý tự ý nâng giá ảnh hưởng đến người tiêu dung. - Hiện tại thì Công ty mới chỉ xuất khẩu sản phẩm của mình sang một số nước trong khu vực Đông Nam Á như Lào, Campuchia…Để có thể đẩy mạnh Công tác xuất khẩu tại các thị trường khác trên thế giới Công ty nên tăng cường mối quan hệ với phòng thương mại - Nhìn chung sản phẩm của Công ty đã có mặt ở một số các tỉnh thành trong cả nước thông qua các đại lý và các cửa hang bán và giới thiệu sản phẩm nhưng Công ty lại bỏ qua một đối tượng khách hang hết sức quan trọng bởi lượng tiêu thụ của khách hang này khá lớn, ổn định, đó là những khách hang Công nghiệp. Chính vì vậy để tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm lên Công ty cần mở rộng kênh phân phối của mình đến các khách hang Công nghiệp, đó là các đơn vị sản xuất máy cày, máy kéo, máy gặt, máy nghiền thức ăn… thiết lập mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ, có thể tham gia dự thầu để trở thành đối tác cung cấp động cơ chính của họ, đưa ra những lời chào mời hấp dẫn với họ như nếu để Công ty cung cấp sản phẩm thì Công ty sẽ quảng cáo sản phẩm của họ cùng với sản phẩm của Công ty. - Để thu hút khách hang mua sản phẩm Công ty có thể đưa ra một số chính sách bán hang linh hoạt như kết hợp với các Ngân hang để hỗ trợ cho khách hang bằng hình thức mua trả góp. Có thể nói đây là chính sách thiết thực mà các Công ty nên áp dụng trong thời gian sắp tới, người dân có thể mua sản phẩm của Công ty mà không cần phải trả ngay một lúc, họ có thể trả thành nhiều lần và bằng chính sản phẩm mà họ làm ra nhờ sử dụng sản phẩm của Công ty. 3.3.2 Giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm - Tuy giá cả không phải là phương tiện cạnh tranh hữu hiệu nhất của Công ty. Nhưng giá cả lại là yếu tố có ảnh hưởng lớn tới doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Nếu mức giá của Công ty quá cao người tiêu dung sẽ so sánh với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác và sẽ không lựa chọn sản phẩm của Công ty dẫn đến một loạt các vấn đề như lượng bán giảm và trực tiếp ảnh hưởng tới lợi nhuận của Công ty; còn nếu mức giá là quá thấp thì người tiêu dung sẽ băn khoăn về chất lượng sản phẩm bởi quan niệm của họ từ xưa đến nay là “tiền nào của ấy”. - Đặc điểm của những khách hang mục tiêu của Công ty là đại đa số những người nông dân có thu nhập thấp, bỏ một khoản tiền để mua sản phẩm của Công ty đối với họ là một sự cân nhắc tính toán khá kỹ lưỡng, nói tóm lại là giá cả có tính chất quyết định đến quyết định mua của họ. Hiện nay sản phẩm của Công ty có mức giá khá cao so với các sản phẩm cùng loại, cao hơn so với sản phẩm Trung Quốc từ 800.000-1.000.000đ. Vì vậy Công ty cần nghiên cứu các phương án giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành của sản phẩm. - Vấn đề đặt ra là giảm chi phí sản xuất bằng cách nào? + Trước hết là ở khâu vật tư: hầu hết các chi tiết linh kiện để sản xuất ra các loại động cơ, máy móc của Công ty là hang nhập khẩu từ nước ngoài có giá khá cao. Trong thời gian tới Công ty có thể thay thế các vật tư nhập ngoại này bằng những vật tư mà Công ty tự nghiên cứu chế tạo hay hang nội địa để giảm bớt chi phí sản xuất. + Tiếp theo là ở khâu sản xuất: Công ty nên thay thế những máy móc Công nghệ đã lạc hậu cũ kỹ bằng dây chuyền hiện đại để nâng cao năng suất và giảm khấu hao, sửa chữa. - Tuy nhiên không phải lúc nào Công ty cũng có thể giảm giá sản phẩm bởi việc giảm giá này sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều yếu tố. Thay vì giảm giá cho khách hang Công ty có thể đưa ra các dịch vụ hậu mãi thu hút khách hang hay cải tiến mẫu mã sản phẩm và đảm bảo chất lượng. Bởi vì hang Trung Quốc tuy rẻ nhưng chất lượng không được tốt và chế độ bảo hành kém. Công ty có thể tăng thời gian bảo hành của từng sản phẩm cụ thể, đây cũng là một trong những Công cụ cạnh tranh mà Công ty nên áp dụng để tạo lợi thế của mình so với đối thủ Trung Quốc. - Một Công việc quan trọng không thể bỏ qua đó là định giá sản phẩm: Thông thường việc định giá sản phẩm là một việc khá phức tạp và phải căn cứ vào nhiều yếu tố; để có thể đưa ra một chính sách giá cả cho hợp lý Công ty cần nắm rõ chu kỳ sống của sản phẩm mình, chiến lược giá cả của đối thủ cạnh tranh, mối quan hệ gắn bó giữa khối lượng và giá…chu kỳ sống của sản phẩm mà đặc biệt là sản phẩm cơ khí thì có thời gian tương đối dài và cũng chia thành 4 giai đoạn như các sản phẩm khác, quan trọng là trong mỗi giai đoạn Công ty sẽ áp dụng chính sách giá như thế nào. - Hiện tại Công ty mới chỉ áp dụng mức giá chiết khấu giá cho những khách hang có nhu cầu mua với số lượng lớn và chiết khấu khuyến khích thanh toán bằng tiền mặt nhằm giảm bớt nợ khó đòi và tình trạng bị chiếm dụng vốn. Nhưng để tình hình tiêu thụ của Công ty được duy trì ổn định, đồng đều thì Công ty nên áp dụng thêm chính sách chiết khấu mùa vụ, khuyến khích khách hang mua sản phẩm trái vụ bởi vì đặc điểm của sản phẩm mà Công ty sản xuất ra là các sản phẩm phục vụ nông- lâm- ngư nghiệp cho các hộ nông dân, mà sản xuất nông nghiệp lại có tính chất mùa vụ; thường thì vào dịp cuối năm và đầu năm là thời điểm mà người dân tạm gác Công việc của mình để chuẩn bị cho lễ tết, trảy hội, các sản phẩm của Công ty cũng vì thế mà trở nên ế ẩm. 3.3.3 Duy trì và củng cố mối quan hệ với khách hang Mục đích cuối cùng của mọi doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn có được lợi nhuận thì phải thu hút được nhiều khách hang về phía doanh nghiệp để có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, có được khách hang đã khó để giữ được họ còn khó khăn hơn. Do đó Công ty nói riêng và các doanh nghiệpViệt Nam nói chung phải luôn duy trì và củng cố mối quan hệ với khách hang, coi khách hang là thượng đế từ đó đáp ứng mọi nhu cầu của khách hang. Một số biện pháp mà Công ty nên áp dụng trong giai đoạn này đó là: - Công ty phải thường xuyên tổ chức các dịp hội chợ, các buổi hướng dẫn kỹ thuật sử dụng sản phẩm cho khách hang, nếu có điều kiện sẽ lập riêng một bộ phận chuyên trả lời trực tiếp những thắc mắc, câu hỏi của khách hang qua điện thoại. Đây là những biện pháp giúp Công ty luôn luôn thể hiện sự quan tâm, lắng nghe ý kiến của khách hang. - Kết hợp các hoạt động xúc tiến bán hang một cách chuyên nghiệp, đồng bộ đặc biệt là hoạt động quảng cáo để khuyếch trương thương hiệu của Công ty, gây ảnh hưởng tích cực đến tâm lý mua hang của khách hang, tạo cho khách hang tâm lý an tâm khi sử dụng sản phẩm của Công ty. 3.3.4 Nâng cao khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn Thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam chưa khai thác hết khả năng tạo uy tín và hiệu quả thông qua chính sách tài chính hỗ trợ tối đa cạnh tranh để có thể tiếp cận với nguồn vốn không đến nỗi khan hiếm của các tổ chức tài chính. Các tổ chức tài chính Việt Nam dù tiềm lực chưa lớn, nhưng nguồn vốn không phải là nhỏ và hiện khan hi ếm các dự án hiệu quả để cho vay. Do đặc điểm của ngành sản xuất cơ khí nên Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cần một lượng vốn lớn để có thể thực hiện các dự án sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm nhưng vì chưa có sự linh hoạt trong việc vay vốn từ các tổ chức và cá nhân khác nên Công ty đã nhiều lần bỏ lỡ một số cơ hội kinh doanh lớn trong và ngoài nước. Công ty cần lên kế hoạch để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của mình - Nguồn vốn đầu tiên mà Công ty có thể huy động đó chính là nguồn vốn huy động từ cán bộ Công nhân viên chức trong Công ty. Công ty đang trong quá trình cổ phần hoá vì vậy việc huy động nguồn vốn này là rất thuận lợi bằng việc phát hành các cổ phiều , tất cả những người lao động trong Công ty đều được quyền tham gia mua cổ phiếu ưu đãi. Đây là nguồn vốn ổn định và có đặc điểm là những người tham gia góp vốn lại chính là những lao động trong Công ty, khi mà quyền lợi của họ đã gắn chặt với Công ty thì họ sẽ có động lực để làm việc có năng suất và hiệu quả hơn. Công ty cũng có thể lên sàn giao dịch để huy động vốn từ đại bộ phận dân cư, tuy Công việc này khá khó khăn nhưng hy vọng trong tương lai không xa Công ty sẽ thực hiện được. - Nguồn vốn tiếp theo mà Công ty có thể huy động là nguồn vốn từ ngân hang và các tổ chức tài chính. Đặc điểm của nguồn vốn này là có thể huy động nhanh nhưng đôi khi gặp khó khăn trong việc đăng ký thủ tục và hang tháng Công ty sẽ phải chi trả một khoản lãi nhất định không hề nhỏ.Như đã trình bày ở trên để có thể huy động được nguồn vốn này một cách thường xuyên, cần phải tiếp cận và đặt mối quan hệ lâu dài với các ngân hang để họ tạo điều kiện thuận lợi cho Công tác vay vốn của Công ty. - Một nguồn vốn mà Công ty cũng không thể bỏ qua đó là nguồn tín dụng từ bạn hang, đặc điểm của nguồn vốn này là khá hiệu quả mà lại không tốn chi phí. Cũng giống như các ngân hang với các bạn hang đặc biệt là bạn hang lâu năm cần tạo lập mối quan hệ vững chắc và lâu dài, khi cần Công ty có thể đề nghị họ thanh toán theo phương thức trả ngay, tránh tình trạng ứ đọng vốn và các khoản phải thu. - Với việc mua sắm vật tư phục vụ nhu cầu sản xuất hay tiêu thụ thành phẩm Công ty cần lên kế hoạch phù hợp; tránh tình trạng ứ đọng vốn do mua vật tư quá nhiều hay sản xuất quá nhiều so với nhu cầu của thị trường; cả hai trường hợp này đều dẫn đến Công ty sẽ phải bỏ ra những khoản chi phí phát sinh không cần thiết. Phải tìm biện pháp để tăng số vòng quay lưu động của vốn có như vậy thì quá trình sử dụng vốn mới đạt được hiệu quả cao. Tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. - Tích cực thu hồi những khoản nợ khó đòi. 3.3.5 Xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty Thương hiệu tạo ra sự tín nhiệm, trung thành của khách hang đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nó giúp cho người tiêu dung có thể dễ dàng phân biệt sản phẩm của Công ty với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác. Có thể nói, thương hiệu góp phần làm nên 30% thành Công của doanh nghiệp. Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo có lợi thế đó là Công ty đã có kinh nghiệm hơn 60 năm hoạt động trong lĩnh vực cơ khí, là một con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam được nhiều người biết đến, sản phẩm của Công ty cũng được tham gia nhiều hội chợ quốc tế lớn. Bởi vậy Công ty cần phải giữ vững và phát huy những thành tích của mình đồng thời xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh, một slogan ấn tượng không chỉ ở trong nước mà còn vươn xa ra thị trường thế giới. - Cần đảm bảo rằng mọi thành viên trong Công ty đều hiểu rõ giá trị thương hiệu của chính Công ty mình và có những hành động tích cực đóng góp phát triển thương hiệu. Với các cán bộ phát triển thị trường thì điều này lại càng có ý nghĩa quan trọng, họ cần xác định rõ quảng bá thương hiệu không đơn thuần là quảng cáo, mà nó là sự phối kết hợp của rất nhiều hoạt động khác nhau. Chẳng hạn như các chương trình khuyến mại, xây dựng Quỹ khuyến học, tài trợ cho học sinh nghèo, giúp đỡ các gia đình thương binh liệt sĩ, các bà mẹ anh hung... - Nền tảng của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của chất lượng. Mặt khác xây dựng thương hiệu phải đi đôi với việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. Đây là một Công việc hết sức quan trọng và cấp thiết có như vậy mới duy trì và bảo vệ được thương hiệu lâu năm. - Cuối cùng, Công ty cần xây dựng cho mình một slogan vừa thể hiện giá trị chủ đạo của Công ty, vừa mang tính nhân văn, vừa dễ hiểu dễ nhớ để khẳng định thương hiệu trong tâm trí khách hang. 3.5.6 Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực * Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý: xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của Công ty, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, Công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong Công ty một cách nhịp nhàng. Đảm bảo thông tin nội bộ Công ty, việc truyền đạt thông tin cũng phải đáp ứng những yêucầu của Công tác quản lý; điều này đồng nghĩa với việc Công ty cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin hiện đại như sử dụng mạng máy vi tính. Cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. Phải tiến hành bố trí đội ngũ cán bộ quản lý và lao động phù hợp. Phát hện những người có năng lực, bố trí họ vào những Công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Tiêu chuẩn hoá cán bộ, lao động trong doanh nghiệp. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ không đủ năng lực, vi phạm pháp luật, đạo đức. Người Việt Nam được đánh giá là nhận thức nhanh, linh hoạt trong suy nghĩ và hành động nhưng kém khả năng nhẫn nại và quá coi trọng lợi ích ngắn hạn, không thích hợp tác, liên doanh với nhau, vì tính nghi kỵ... Những đặc tính đó phải được hóa giải có lợi cho Công việc kinh doanh, nhất là trong tổ chức xã hội lao động. Lợi thế lao động này có thể khai thác trên phương diện phí đào tạo chuyên môn hóa hẹp và chuyển nghề thấp, độ khéo léo của Công nhân nếu được sử dụng thích hợp có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Lượng lao động xã hội khá lớn và độ tuổi trung bình trẻ là lợi thế giúp doanh nghiệp nhanh chóng đổi mới kỹ thuật mà không vấp phải lực cản lớn. Tuy nhiên, kỷ luật lao động cần phải được chú trọng nhằm giữ ổn định tổ chức sản xuất và kiểm soát chất lượng. Do tính tiểu nông còn nặng nề, nên người lao động chưa có tác phong Công nghiệp, nên tính tự giác lao động chưa cao, còn chuyển Công việc theo thu nhập, chưa trung thành với Công ty. Do đó, không thể áp dụng nguyên xi các mô hình quản lý doanh nghiệp của phương Tây, nhưng cũng không nên thụ động chờ hoàn cảnh. Điều căn bản trong doanh nghiệp là ban quản lý phải gắn với lợi ích của Công nhân, Công khai các lo lắng cùng Công nhân và tạo nên không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau. Doanh nghiệp hiện nay cũng còn chi phí quá ít cho đào tạo lâu dài nguồn nhân lực, chất lượng lao động chưa được tiêu chuẩn hóa, ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho Công nhân, đồng thời giảm chi phí lương trong sản phẩm. Đặc biệt, cần có chiến lược thu hút và sử dụng nhân tài làm việc trong Công ty. Có đội ngũ cán bộ quản lý đầy năng lực, tích cực, năng động và tận tụy là lợi thế so sánh lớn nhất của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Một điều bất lợi đối với Công ty là hiện nay vẫn chưa hề có phòng thương mại hay một giám đốc, phó giám đốc Marketing nào cả, hoạt động marketing vẫn chủ yếu do phòng thương mại đảm nhiệm. Trong thời gian tới Công ty nên có kế hoạch lập phòng Marketing riêng, thực ra Công ty vẫn có thể để phòng thương mại đảm đương nhiệm vụ này nhưng phải kết hợp với việc nâng cao chất lượng nhân viên của phòng nói riêng và của Công ty nói chung bằng việc mở những lớp đào tạo mang tính chuyên nghiệp và tăng đầu tư cho hoạt động này để nâng cao kinh nghiệm và khả năng phân tích nhanh nhạy. Bên cạnh việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ Công nhân viên trong Công ty, thì một trong những điều kiện cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực của Công ty thì lao động già chiếm tỷ lệ khá lớn, việc tuyển dụng thê nhân viên cũng là cách giúp Công ty trẻ hoá đội ngũ cán bộ hơn thế nữa, những người trẻ tuổi này có sự nhiệt tình, năng động và sang tạo, nắm bắt nhanh nhạy với những thay đổi của môi trường kinh doanh là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển của Công ty và tăng khả năng cạnh tranh. 3.5.7 Đổi mới Công nghệ và hợp tác lien doanh thu hút vốn đầu tư nước ngoài Thực tế cho thấy rằng, ở các nước đang phát triển, nghiên cứu và phát triển là Công việc sống còn của ngành cơ khí, thì ở nước ta việc nhận thức về vai trò của Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa thật sự đáp ứng nhu cầu thực tiễn (mặc dù toàn ngành có tới 12 viện nghiên cứu). Vì vậy mà sản phẩm cơ khí của các doanh nghiệp vẫn lạc hậu, ít đổi mới, sức cạnh tranh kém và sản phẩm của Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo cũng không nằm ngoài xu thế đó. Các giải pháp cụ thể để phát triển sản phẩm cơ khí được đưa ra là tập trung giải quyết yêu cầu mở rộng năng lực sản xuất, thu hút Công nghệ cao thông qua hỗ trợ vốn từ ngân hàng phát triển cho các chương trình, dự án đầu tư sản xuất; Khuyến khích hoạt động nghiên cứu và triển khai đối với các dự án chế tạo và sản xuất sản phẩm cơ khí. Trong đó thu hút Công nghệ cao và đổi mới dây chuyền Công nghệ là điều kiện quan trọng để Công ty có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác nhất là khi Công ty có kế hoạch đưa sản phẩm của mình vươn ra các thị trường nước ngoài Công ty có thể thực hiện chuyển giao Công nghệ, đây là hình thức được nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng vì ưu điểm của nó là có được Công nghệ mới trong một thời gian ngắn, mà chỉ phải chi trả một khoản đầu tư không quá lớn, hơn thế nữa cán bộ kỹ thuật của Công ty lại được bên chuyển giao Công nghệ hướng dẫn quy trình vận hành một cách tỷ mỉ, cẩn thận Để có điều kiện tiếp cận Công nghệ tiên tiến, phương thức quản lý chuyên nghiệp, hiện đại; tạo ra một phong cách làm việc mới với tác phong Công nghiệp, xoá bỏ cách làm việc cũ, tạo ra sự năng động sang tạo trong lao động. Công ty có thể hợp tác với các Công ty trong và ngoài nước, các Công ty đa quốc gia. Ngoài ra khi hợp tác với các Công ty đa quốc gia Công ty có thể thâm nhập, xuất khẩu hang hoá của mình ra nước ngoài thông qua đối tác kinh doanh, đây là điều có lợi cho doanh nghịêp khi muốn tham gia vào thị trường thế giới Muốn vậy, Công ty phải có những chính sách ưu đãi để thu hút vốn đầu tư nước ngoài; chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ về quản lý hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại và hợp tác đầu tư, đào tạo Công nhân lành nghề cũng như tạo môi trường thuận lợi để chuyển giao Công nghệ kỹ thuật. 3.3.8 Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp Nhìn chung văn hoá doanh nghiệp của Công ty là nền văn hoá yếu. Đây là yếu tố bất lợi cho Công ty, do đó Công ty cần quan tâm, chú trọng hơn nữa để xây dựng nền văn hoá của mình ngày một lớn mạnh, bền vững. Cụ thể là: - Thứ nhất là việc hoàn thiện các hệ thống quản lý và tác nghiệp chính thức của Công ty, cơ cấu đạo đức như là Đảng, Công đoàn…đây là một cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng rất lớn và quan trọng; hoàn thiện hệ thống các chuẩn mực hành vi; hoàn thiện hệ thống các nhóm hoặc cơ cấu phi chính thức. - Thứ hai là xây dựng nếp sống văn minh, và những tiêu chuẩn về ăn mặc, đi lại, giờ giấc, năng suất lao động… hệ thống các giá trị, nhận thức và phương pháp tư duy cho các thành viên trong doanh nghiệp. - Thứ ba xây dựng phong cách lãnh đạo. Duy trì và phát triển mối quan hệ giữa những người lao động, giữa lao động với lãnh đạo Công ty . Lãnh đạo Công ty cần phải sang suốt và đưa ra những quyết định đúng đắn được sự tin tưởng và ủng hộ của đại bộ phận cán bộ Công nhân viên, nói cách khác các quyết định của Công ty phải trên tinh thần dân chủ bàn bạc tập trung; truyền thông giao tiếp nội bộ gồm cả mệnh lệnh một chiều và trao đổi trên tinh thần hợp tác. 3.4 Các kiến nghị cụ thể đối với Nhà nước: - Đầu tư phát triển Công nghiệp cơ khí dứt khoát không thể không có bàn tay hữu hình của Nhà nước tác động và tạo đơn hàng đối với những tập đoàn kinh tế, tổng Công ty, doanh nghiệp cơ khí lớn thuộc các thành phần kinh tế. Chính phủ cần có một hệ thống chính sách đồng bộ từ vốn, quy hoạch, quy hoạch lựa chọn sản phẩm có sức cạnh tranh và kết hợp kinh tế quốc phòng, không thể đầu tư tràn lan và không theo quy hoạch phát triển chung của quốc gia và đặc biệt là lựa chọn cán bộ quản lý có hiểu biết về cơ khí, có năng lực và có tâm huyết, đạo đức dành cho Công nghiệp cơ khí. Nhà nước dứt khoát phải có biện pháp, chính sách để tạo nhiều đơn hàng cho các doanh nghiệp cơ khí trong nước. Có đầu ra, các doanh nghiệp cơ khí mới tìm nguồn vốn để đầu tư phát triển.  - Nhà nước nên nhanh chóng xóa bỏ cơ chế chủ quản đối với doanh nghiệp cơ khí như hiện nay. Sớm hình thành tập đoàn cơ khí mạnh để thuận lợi phân Công đầu tư, tránh lãng phí do đầu tư trùng lặp, phân Công hợp tác sản xuất, xử lý các đơn hàng quan trọng của Nhà nước giao, tạo điều kiện tập hợp nhiều doanh nghiệp cơ khí vừa và nhỏ của các thành phần kinh tế tham gia sản xuất, có đầu ra để đầu tư phát triển, đây là mô hình xây dựng, phát triển Công nghiệp cơ khí của tất cả các nước Công nghiệp đã và đang thực hiện. - Đối với các doanh nghiệp cơ khí, nếu không nhanh chóng liên kết được với cơ khí quốc tế để tham gia thị trường toàn cầu thì khó phát triển nhanh được. Nếu doanh nghiệp cơ khí Việt Nam chỉ dừng lại bán hàng ở thị trường trong nước trước bối cảnh hội nhập WTO thì sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững. - Vấn đề lựa chọn và bố trí cán bộ quản lý doanh nghiệp cơ khí có vốn Nhà nước lớn, đặc biệt là cán bộ quản lý vĩ mô về phát triển Công nghiệp cơ khí là một việc rất quan trọng. Người đứng đầu doanh nghiệp không đủ năng lực thì chưa đủ tầm đưa doanh nghiệp hoạt động và phát triển bền vững. Trong một thời gian dài Công nghiệp cơ khí của đất nước bị thả nổi cho nên thiếu cán bộ có năng lực, kinh nghiệm thực tiễn, kiến thức chuyên sâu về cơ khí để tham mưu, giúp việc đắc lực và có trách nhiệm cho lãnh đạo ngành đưa ra những quyết định có hiệu quả cho đầu tư phát triển cơ khí Việt Nam. - Giải pháp về tài chính và vốn sản xuất: Các doanh nghiệp cơ khí thường không có đủ nguồn vốn để thực hiện các hợp đồng cung cấp sản phẩm cơ khí, cần có cơ chế thông thoáng hơn đối với việc cho vay vốn sản xuất của các ngân hàng với lãi suất hợp lý, không nên quy định cứng nhắc là cho vay vốn lưu động không quá 1 năm vì vòng quay vốn quá ngắn, không đủ điều kiện để sản xuất dài hơi như ngành cơ khí chế tạo. Kiên quyết xoá bỏ cơ chế xin cho trong quan hệ tài chính giữa Nhà nước và doanh nghiệp Nhà nước, chấm dứt tình trạng dung ngân sách Nhà nước để bù lỗ, miễn thuế, xoá nợ, khoanh nợ cho doanh nghiệp Nhà nước. Kiên quyết xóa bỏ tính hành chính bao cấp trong việc giao vốn, quản lý vốn, gắn trách nhiệm của doanh nghiệp với việc sử dụng vốn Nhà nước, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và thu hút các nguồn vốn xã hội. Điều này sẽ tự nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà nước tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác có được một sân chơi Công bằng, lành mạnh. - Đẩy nhanh chương trình cải cách các doanh nghiệp Nhà nước theo hướng kiên quyết giải thể các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ. Tiến hành thành lập một bộ phận chuyên trách về cổ phần hoá, đẩy nhanh tốc độ cổ phần hoá. Việc cổ phần hoá sẽ phát huy được năng lực trách nhiệm của các cổ đông trong Công ty, giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đã cổ phần hoá, Nhà nước nên có cơ chế tài chính- tín dụng thông thoáng và ưu đãi trong giai đoạn đầu để hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh ổn định, đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Khi vào WTO mọi bảo hộ và thuế bị dỡ bỏ, chỉ còn lại các rào cản kỹ thuật. Nhưng đến nay chúng ta chưa có các rào cản kỹ thuật hợp pháp đủ mạnh, đủ hiệu lực để bảo vệ các sản phẩm cơ khí trọng điểm. Trước hết đó là các tiêu chuẩn kỹ thuật cơ bản cần thiết để ngăn không cho du nhập các sản phẩm có trình độ kỹ thuật và chất lượng thấp. Thêm vào đó chúng ta chưa có đầy đủ các phương tiện để kiểm định sự hợp tiêu chuẩn với  các sản phẩm cơ khí. Chính vì vậy cần tăng cường sự quản lý thị trường để có hiệu lực hơn, chặt chẽ hơn đối với các sản phẩm cơ khí. Nhà nước nên đầu tư đầy đủ các phương tiện, thiết bị kiểm tra cùng trình độ của cán bộ quản lý thị trường để phát hiện những sản phẩm cơ khí không đạt tiêu chuẩn, không cho lưu thông trên thị trường, hàng lậu, hàng giả. Trên đây là một số kiến nghị với Nhà nước đối với ngành Công nghiệp cơ khí nói chung, sau đây là một số kiến nghị với cấp trên đối với riêng Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo: - Nhà nước phải đẩy nhanh tốc độ đầu tư vốn vào các dự án thuộc ngành cơ khí, đặc biệt là việc đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu, thiết kế Công nghệ. Nghĩa là phải thống nhất trong các chính sách cho vay vốn đối với 10 dự án trọng điểm của ngành cơ khí, các Công ty có dự án được chính phủ phê duyệt như Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo phải được nhanh chóng cấp vốn. Có như vậy thì kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị và dây chuyền Công nghệ hiện đại của Công ty mới lien tục và không bị gián đoạn. - Tồn tại lớn nhất của ngành cơ khí Việt Nam hiện nay là phần lớn các nhà máy sản xuất theo quy trình Công nghệ khép kín, thiếu những nhà máy hiện đại, chủ lực để làm trung tâm cho việc chuyên môn hoá, hợp tác hoá.Công nghệ chế tạo cơ khí nội địa về tổng thể là Công nghệ đơn giản lạc hậu so với khu vực.Ngành cơ khí còn thiếu nhiều hiệp hội chuyên ngành để tập hợp, phối hợp lực lượng phân Công chuyên môn hoá, hợp tác hoá làm tăng sức mạnh cạnh tranh. Trong thời gian ngắn nhất, cần có kế hoạch chuyên môn hoá lại, phân Công lại ngành nghề trong các đơn vị thành viên của Tổng Công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam. Sự chuyên môn hoá này sẽ giúp cho Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo tập trung đầu tư trang thiết bị hiện đại vào một dây chuyền sản xuất nhất định, Công ty có được sự lien kết với các thành viên khác sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao và hàm lượng Công nghệ cao, giá thành hạ. Từ đó tăng khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài và từng bước thực hiện kế hoạch của ngành cơ khí là đến năm 2010 có thể phục vụ từ 45-50% nhu cầu thị trường. C. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường hiện nay, năng lực cạnh tranh là một vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Công tác nghiên cứu nâng cao khả năng cạnh tranh luôn là những vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đặt lên hang đầu bên cạnh Công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO thì năng lực cạnh tranh là giải pháp then chốt để kinh tế nói chung và các doanh nghiệp cơ khí nói riêng có thể hội nhập thành Công. Trong thời gian được thực tập tại Công ty TNHH NN MTV cơ khí Trần Hưng Đạo em đã có được những hiểu biết chung nhất về Công ty, em thấy Công ty là một doanh nghiệp cơ khí có quy mô tương đối lớn trong ngành cơ khí hiện nay. Công ty đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn 60 năm và phải đối mặt với không ít những khó khăn để có thể tồn tại và phát triển như ngày hôm nay. Tuy đến nay, hoạt động của Công ty là có hiệu quả, chiến lược phát triển là đúng hướng nhưng trong cơ chế thị trường thì không thể lấy đó làm thoả mãn khi mà sự đổi mới là không ngừng, đặt Công ty luôn trong tình trạng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước. Vì vậy Công ty đã chuẩn bị những kế hoạch về nguồn nhân lực, Công nghệ, tài chính đương đầu và đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt mà tất cả các doanh nghiệp Việt Nam đều phải đối mặt, góp phần nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty, các cô chú trong các phòng ban của Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này, đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của PGS.TS Vũ Minh Trai trong thời gian qua. Vì thời gian tìm hiểu thực tế còn ít, trình độ lại có hạn, nên chuyên đề của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của thầy cô, bạn bè để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Phạm Thị Ngọc MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ Trang Bảng : Tình hình tài sản năm 2007 10 Bảng 1: Cân đối kế toán 16 Bảng 2: Bảng kê lợi nhuận những năm gần đây 17 Bảng 3: Sản lượng động cơ và hộp số tiêu thụ những năm gần đây 31 Bảng 4: Kết cấu lao động của công ty 44 Bảng 5: Bảng kê doanh thu và lợi nhuận những năm gần đây 49 Bảng 6: Năng suất lao động và tiền lương bình quân của Công ty 50 Bảng 7: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty 51 Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 11 Sơ đồ 2: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty 14 Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức Công ty CK Trần Hưng Đạo 20 ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc31367.doc
Tài liệu liên quan