Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng (92tr)

Lời nói đầu Biện chứng của quá trình phát triển các tư tưởng và học thuyết quản lý chỉ ra rằng: con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhưng ngay cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt được hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con người hay là thiếu sự đầu tư phát tr

doc91 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1299 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng (92tr), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
iển con người đáp ứng sự thay đổi. Do vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý. Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng như vũ bão, danh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém về sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Cùng với nhiều công tác khác công tác này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam và Nhà nước giao cho, đứng vững được trên thị trường và nâng cao được vị thế cạnh tranh. Công ty không ngừng nâng cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng sự thay đổi đó, công tác đào tạo và phát triển đối với Công ty hiện nay đang chiếm một vị thế rất lớn. Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì vậy chuyên đề với đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng" được thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên. Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của Công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty. Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển tại Công ty, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hưởng dẫn đến những tồn tại. Phương pháp nghiên cứu: áp dụng phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạo của Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng. Nội dung bao gồm những phần sau đây: Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển của Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng. Chương I Cơ sở lý luận chung về đào tạo và phát triển I. Các khái niệm 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con người. Như vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động của con người và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất xã hội. Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực như một yếu tố chi phí đầu vào quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. 2. Đào tạo và phát triển Các khái niệm: Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp". Tuy nhiên, trong thực tế sại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Đào tạo: Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Giáo dục: Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Phát triển: Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn. Tuy có rất nhiều các khái niệm về đào tạo, giáo dục và phát triển song ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội. 3. Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.1. Nhu cầu đào tạo và phát triển Đây là một nhu cầu mà hầu như ai cũng giải đáp được: Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở lên vô ích. Đây là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. - Đối với một Công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục (education) lại là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cũng như bản mô tả chi tiết công việc. Dựa vào những bảng này mà Công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. ít khi một Công ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp theo bản " Job Specification". Dù lâu nay, những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo. Qua đào tạo mới giúp họ đáp ứng kịp thời sự đổi mới của công việc. Vì vậy, đào tạo và phát triển trở thành công việc tất yếu của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý , đó là định hướng nghề nghiệp hay cho công nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên. 3.2. Đào tạo đáp ứng sự thay đổi Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích ứng một cách năng động (dunamic) với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất. Tiến trình thay đổi trong một tổ chức ( hình 1): Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳ kinh doanh, để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quan trọng để hợp lý hoá sự thay đổi. Đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bước đệm mới cho một sự phát triển cao hơn cả về chất và về lượng. Do vậy, người lãnh đạo phải nắm được sự thay đổi và xác định được nhu cầu đào tạo để đáp ứng sự thay đổi đó. Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng lặng. Khi cấp lãnh đạo đã ý thức được nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phải lựa chọn phương pháp đào tạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng - lực của những người sợ thay đổi khi họ thấy sự thay đổi không còn đáp ứng nhu cầu của họ. Điều đó dẫn đến một sự đối kháng đối với những tiềm ẩn trong Công ty. Để giảm bớt sự đối kháng này cần phải: - Tạo sự tin tưởng nơi công nhân, họ phải biết cách giải thích sao cho người công nhân thấy hợp lý và có lợi cho cá nhân mình đồng thời cũng có lợi cho Công ty. - Cấp quản trị nên công khai hoá việc đổi mới. - Tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào các buổi thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có thể giảm đi và đôi khi không còn nữa. Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng thì các chương trình đào tạo và phát triển mới đạt được kết quả tốt. Và chỉ khi đó chúng ta mới nên tiến hành sự thay đổi, và sau cùng điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình đào tạo và phát triển. Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển để đáp ứng sự thay đổi đối với bất kỳ một Công ty nào là điều tất nhiên, phải thực hiện nó thì Công ty mới đứng vững được, nếu không thể đáp ứng được tất nhiên sẽ bị diệt vong. Môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong. Thấy được môi trường cần thay đổi Lựa chọn phương pháp ĐT-PT thích hợp Giảm bớt sự đối kháng với thay đổi Thực hiện sự thay đổi Triển khai chức vụ mới Đánh gía sự hiệu quả của ĐT-PT Hình 1- Tiến trình thay đổi của tổ chức 3.3. Tính cấp thiết của đào tạo và phát triển Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động được nhìn nhận theo một quan điểm mới. Nó được coi là một loại hàng hoá đặc biệt, là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Với cách nhìn nhận như vậy, một yêu cầu được đặt ra với các nhà doanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để có thể sử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ nghiêm túc hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là một nhu cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được thay đổi hay không. Một doanh nghiệp tiến hay lùi là do các nhà quản lý doanh nghiệp có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mình. Trong thời đại mà khoa học công nghệ tiến bộ nhanh như vũ bão, một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nước muốn tăng trưởng, phát triển nhanh thì đều cần phải tạo được cho mình một nguồn lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tương xứng. Có vậy mới đáp ứng được yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện đại và phát triển. Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường thì sự mở rộng hiệp tác về kinh tế ngày càng phát triển, hàng hoá được giao lưu một cách rộng rãi. điều này rất thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng như thu hút sự đầu tư của nước ngoài. Song để làm được điều này thì đòi hỏi phải có được nguồn lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng như trình độ quản lý giỏi. Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn lực con người là yếu tố cơ bản nhất. Bởi lẽ, khi đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng phương pháp công nghệ hiện đại. Nguồn nhân lực này vừa là người sáng tạo ra, vừa là người sử dụng các phương tiện, phương pháp công nghệ để đạt được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ. Nguồn nhân lực như vậy cần được đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ và cần được sử dụng một cách đầy đủ, có hiệu quả, cần phải đầu tư để đào tạo và bồi dưỡng lại đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, chuẩn bị kế hoạch để phát triển đào tạo mới có chất lượng cao nhằm đáp ứng kịp thời sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cũng như việc chuyển đổi cơ chế, mở rộng thị trường. Từ quản lý một doanh nghiệp, một tổ chức đến quản lý một quốc gia mà coi nhẹ phát triển nguồn nhân lực thì thế nào cũng bị trì trệ. Đối ngoại thì không đủ sức cạnh tranh, không thích ứng được với những biến động nhanh chóng mà đối nội thì năng suất lao động, hiệu suất công tác đều giảm sút. Vì vậy, nên đào tạo và phát triển nguồn lực là một nhu cầu cần thiết và cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp. Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ của họ một cách tự giác và tốt hơn, có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp bởi vì có rất nhiều hoạt động đào tạo và phát triển khác nhau. Để hiểu được vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp điều quan trọng là phải nhận thức được các hoạt động đào tạo và phát triển và mục đích của mỗi hoạt động. Mục đích của những hoạt động đó gồm: Thứ nhất: Định hướng cho người được đào tạo. Mục đích của loại hình đào tạo này là nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới. Nó bao gồm việc phổ biến cho những người lao động mới về chương trình phúc lợi của doanh nghiệp và giải thích cho họ về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Thứ hai: Phát triển kỹ năng, có nhiều công việc phải sử dụng những kỹ năng mới. Những người lao động mới cần đạt được những kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi, công việc phức tạp hơn. Thứ ba: Đào tạo trong điều kiện an toàn, loại hình đào tạo được thiết kế một cách an toàn nhất, tránh tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ theo một nội quy đề ra. Người lao động sẽ không được phép thực hiện bất cứ một công việc nào cho đến khi họ biết cách thực hiện công việc một cách đảm bảo an toàn. Thứ tư: Giáo dục về chuyên môn kỹ thuật. Mục đích của loại hình đào tạo này là tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Bởi vì, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, những người lao động có chuyên môn kỹ thuật cần được đào tạo lại theo từng thời kỳ. Việc đào tạo này bao gồm việc trang bị kiến thức mới được đưa vào ứng dụng gần đây nhất. Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn nhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải tiến kỹ năng , trình độ của người lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích: + Cải tiến về năng suất, chất lượng hiệu quả công việc. + Giảm thời gian thực tập cho người lao động để đạt được tiêu chuẩn công việc. + Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. + Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. + Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điều kiện làm việc. Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào trạo dự trữ để thay thế. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là việc làm hết sức cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. 4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển Nền kinh tế của nước ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừng tiến bộ về công nghệ, biến đổi về cơ cấu kinh tế…cùng với xu thế hội nhập trong giai đoạn hiện nay thì đào tạo và phát triển trở thành nhân tố quyết định sự thắng lợi. Đào tạo và phát triển nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ trong từng giai đoạn nhất định một cách toàn diện. Xuất phát từ lợi ích yêu cầu đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân giỏi, có trình độ, có năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện được điều đó đào tạo và phát triển cần dựa trên một số nguyên tắc sau: - Thứ nhất, con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. - Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. - Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 5. Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có tính chiến lược, nó cần có khoảng thời gian xác định nên quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bị tác động bởi những nhân tố sau: Thứ nhất, là nhân tố con người: con người ở đây được hiểu là những con người chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những người làm trong Công ty. Những người cán bộ phải là những người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình đào tạo và phát triển còn những người lao động phải là những người có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ý muốn cầu tiến. Do vậy, cán bộ chuyên trách trong Công ty phải được lựa chọn kỹ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao trình độ của người lao động. Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng được yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy doanh nghiệp mới có hiệu quả. Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho công việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trường, điều kiện hoàn cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao được sự thích ứng và khả năng làm việc của người lao động. Thứ tư, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợp với sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo của họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứng nhu cầu đó cũng thay đổi theo. Ngoài ra còn các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các khâu của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: nhân tố về tổ chức lao động trong doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao động của doanh nghiệp và ý thức lao động của người lao động trong sự gắn kết với doanh nghiệp, nhân tố cạnh tranh trên thị trường.... II- Phương pháp đào tạo và phát triển Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và phương pháp đào tạo tương đối giống nhau. Đây là các phương pháp có thể áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập tới công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản đốc phân xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. 1. Căn cứ vào đối tượng đào tạo người ta chia ra hai loại Phương pháp đào tạo công nhân rất đơn giản đó là các phương pháp như: đào tạo tại chỗ theo kiểu kèm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo bằng các dụng cụ mô phỏng và đào tạo xa nơi làm việc. Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý: Trò chơi kinh doanh, điểm quản trị, Hội nghị/ thảo luận, huấn luyện tại bàn giấy…. 1.1. Các phương pháp đào tạo cấp quản trị a) Phương pháp dạy kèm ( Coaching) Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ ( on-the-job approach) để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số Công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định (decision making skills). Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là những người mong muốn chia xẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games) Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng ( simulations) này cố gắng lập lại yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó. Thường các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào. c) Điển cứu quản trị ( Case Study) Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc điển quản trị học hay còn gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đưa ra quyết định. Phương pháp điển quản trị được áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt ( facilitator). d) Phương pháp hội nghị (conference Method) Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận (discussion method) là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận được trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề , vị này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning). Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ tạo ra sự linh hoạt và phát triển rất xuất sắc. e) Phương pháp mô hình ứng xử ( Behavior Modeling) Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng vi deo được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp ( interpersonal skills). Các học viên học bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Chẳng hạn như trong băng mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai trò kỹ luật một nhân viên đã báo cáo trễ. Bởi vì, các tình huống trên băng video là những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử. Mặc dầu đây là một phương pháp tương đối mới, nhưng hiện nay có thể hiện một khả năng đào tạo cao. f) Kỹ thuật nghe nhìn ( Audiovisual Techniques) Ngày nay nhiều Công ty xí nghiệp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền hình khép kín ( closed circuit TV), băng nghe, băng nghe nhìn trong các trương trình đào tạo, huấn luyện. Phương pháp nghe nhìn tốn hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh họa, có thể đi chiếu lại, có thể ngưng lại để giải thích thêm. g) Sinh viên thực tập (Internships) Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó. Theo quan điểm của các nhà quản trị (Ban giám đốc), chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là dịp các cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, các nhà quản trị đó quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn. h) Phương pháp đào tạo tại bàn giấy (In- basket Training) Phương pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bản thông tư nội bộ, cặp các bản ghi nhớ (memoranda), các bản tường trình báo cáo (reports), và các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khân cấp tới loại cần xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học. i) Phương pháp đóng kịch (Role Playing) Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trong tưởng tượng- rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có. j) Phương pháp luân phiên công tác (Job Rotation) Luân phiên công tác hay công việc là một phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được trong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác hiện nay được áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật. Ngoài mục đích nêu trên đây, phương pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. k) Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình ( Progammed instruction - PI) Giảng dạy theo thứ tự chương trình hay còn gọi là học theo từng chương trình (progammed learning). Theo phương pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa, hoặc một loại máy móc nào đó. Phương pháp này luôn phải gồm có ba chức năng sau đây: - Đưa ra các câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên. - Cho phép học viên trả lời. - Thông tin phản hồi (feeback) dựa đúng vào các câu trả lời của học viên. Đây là một phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy, sau đó trả lời ngay các câu hỏi. Sau khi trả lời, học viên nhận được thông tin phản hồi ngay trong sách hoặc các phương tiện máy móc. Nếu trả lời đúng, học viên học tiếp chương trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại. l) Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ ( Computer- assisted instruction- CAD) Giảng dạy nhờ Computer hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nước phát triển. Phương pháp này là một sự triển khai rộng phương pháp PI nêu trên. Học viên được học ngay trong máy vi tính và được giải đáp ngay trên máy vi tính. Phần mền của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chương trình loại này. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của người sử dụng cũng như kiểm tra kiến thức của người sử dụng, đồng thời còn hướng dẫn người sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. Nhược điểm của phương pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng một giáo trình trên máy vi tính phục vụ cho 1 giờ học của học viên. Nhưng nếu có nhiều học viên và nhiều khoá học, thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng được. m) Bài thuyết trình trong lớp ( Classroom Lecture) Các bài thuyết trình trong hội trường hay lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phương pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít người dự để mọi người đều được thảo luận. Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra các bài thuyết trình cần phải được hễ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn. n) Các phương pháp khác ( Correspondence Education) Ngoài các phương pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học các chương trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trường ._.đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ…. Thông thường các Công ty chi phí cho việc học thêm này. Tuy nhiên có Công ty khắt khe hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu công nhân viên nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập. 1.2. Các phương pháp đào tạo công nhân Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tương đối đơn giản hơn. Ngoài các phương pháp dạy kèm, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài thuyết trình trong lớp như đã trình bày trên đây , công nhân viên được đào tạo theo các phương pháp riêng biệt sau đây. a) Phương pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training) Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thường gọi là kèm cặp. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố: - Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. - Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng . - Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training) Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ nêu trên đây. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân như: thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…. Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, học viên nhận được tiền lương bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu. c) Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators) Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thường chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp, nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật. d) Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestibule Training) Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.Ưu điểm của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hưu được mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ. 2.Căn cứ vào nơi đào tạo Cắn cứ vào nơi đào tạo người ta chia ra hai phương pháp đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. 2.1. Các phương pháp đào tạo trong công việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Trong đó người học sẽ học được những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phương pháp sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Ưu điểm: không cần không gian, người học nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng, mang tính thiết thực. Nhược điểm: người học không nắm được kiến thức lý thuyết một cách hệ thống, học hạn chế của người dạy kèm, người dạy kèm có thể hạn chế về mặt thực hành. 2.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc Là phương pháp trong đó người học bị tách ra khỏi thực hiện công việc thực tế để học tập các kiến thức kỹ năng cần thiết cho người lao động. Nhóm này gồm các phương pháp: lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, các buổi giảng bài- hội nghị- hội thảo, chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Ưu điểm: người học nắm được lý thuyết một cách hệ thống, môi trường học tập giúp người lao động tăng khả năng sáng tạo, khắc phục được nhược điểm đào tạo trong công việc. Nhược điểm: Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinh nghiệm thực hành, chi phí đào tạo theo phương pháp này cao. III. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba thành tố sau: đào tạo ( training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân nào đó đối với công việc hiện hành; Giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo (seminars) nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này; Phát triển (Development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển. Định rõ nhu cầu ĐT và PT ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính chi phí ĐT và PT nguồn nhân lực. Đánh giá chương trình ĐT và PT Thực hiện chương trình đào tạo ôi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hình 2: Tiến trình đào tạo và phát triển( ĐT và PT). 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Bước đầu tiên của một tiến trình đào tạo và phát triển là xác định được một cách chính xác nhu cầu nhân lực cần phải được đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của một tiến trình đào tạo và phát triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển thường được xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho Công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện được kế hoạch đặt ra. Nhu cầu công tác đào tạo thường xác định từ các đối tượng sau: Nhu cầu cá nhân người lao động: Con người với tư cách là một sinh vật cấp cao có suy nghĩ, có yếu tố tâm sinh lý đòi hỏi phải có và được thoả mãn những nhu cầu cần thiết để tồn tại và phát triển. Ngoài những nhu cầu như ăn mặc, ở… con người còn có những nhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích rằng con người khi đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu được người ta tôn trọng, có vị thế xã hội là cần thiết và vì vậy nhu cầu được đào tạo và phát triển chính mình là nhu cầu thiết yếu không thể thiếu được trong hệ thống các nhu cầu của con người. Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình nhằm: - Thứ nhất: để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động liên tục. - Thứ hai: Để chuẩn bị cho ngưỡng, người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới. - Thứ ba: để phát huy khả năng của người lao động. Để xác định được nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu một cách đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển. + Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá những thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc. Phân tích công việc cho ta thấy công việc ấy là công việc gì, có kỹ năng, trình độ như thế nào? Phân tích công việc giúp doanh nghiệp biết với công việc đó cần người lao động có trình độ như thế nào để tổ chức đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc. + Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động: Mục đích của đánh giá thực hiện công việc của người lao động là để doanh nghiệp có thể biết được ai là người thực sự cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Kết quả tình hình thực hiện công việc của người lao động có thể tìm hiểu thông qua tổng kết cuối kỳ hoặc thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển của các kỳ trước để có những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo và phát triển có hiệu quả, đưa ra được những phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp. + Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộ phận nào, trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu người, cần tuyển thêm bao nhiêu người, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để cho công việc được đảm bảo. + Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo được những thay đổi trong tương lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của người lao động như sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị cũ bằng những thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức… để xem nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp. Từ sự phân tích trên, chúng ta xác định được: Cần dạy kiến thức, kỹ năng gì? Cho loại lao động nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu? Lựa chọn đúng được đối tượng đào tạo. 2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác, tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục tiêu cơ bản sau: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc quá mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý, sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá được tình trạng chất lượng lao động hiện có. Để đánh giá được nhu cầu hiện có phải có bản phân tích công việc và bảng đánh giá thực hiện công việc của người lao động, dựa trên đó ta xác định được đối tượng đào tạo là những người chưa đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ. Lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với người lao động, đối với yêu cầu của công việc. Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chương trình đào tạo của họ có chính đáng không, doanh nghiệp có đáp ứng được không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của chương trình đào tạo xem phù hợp với người lao động nào. Cuối cùng khi lựa chọn đối tượng đào tạo phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác biệt cá nhân khác của người lao động. 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo mà xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo cho phù hợp. Trong một chương trình có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau. Cần phải lên kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng như về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết. Để các chương trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu đúng phương pháp đào tạo sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất lượng học viên sau khoá học vẫn được đảm bảo, đáp ứng yêu cầu của mục tiêu đào tạo đặt ra. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau thì có những phương pháp đào tạo khác nhau song cũng có những phương pháp áp dụng đồng thời cho nhiều đối tượng. Nhưng cũng thấy rõ ràng rằng sự phân biệt giữa phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý với công nhân về hình thức có thể sử dụng cùng một phương pháp nhưng nội dung thì không giống nhau, do vậy mà bản chất khác nhau. Khi lựa chọn phương pháp đào tạo, nhà quản lý có thể sử dụng các phương pháp đào tạo sau hoặc có thể sử dụng phối hợp các phương pháp đào tạo làm sao cho hiệu quả đào tạo tối ưu nhất trong điều kiện cho phép của doanh nghiệp. Bảng 1: Một số phương pháp đào tạo cấp quản trị và công nhân điển hình Phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại QT gia và chuyên gia Công nhân Cả hai cấp Tại nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1. Dạy kèm - - x x 0 2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x 3. Điển quản trị x 0 0 0 x 4. Hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x 5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x 6. H. luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x 7. Thực tập sinh x 0 0 x 0 8. Đóng kịch x 0 0 0 x 9. Luân phiên công việc - - x x 0 10. Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình - - x 0 x 11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - - x 0 x 12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x 13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0 14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0 15. Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x 16. Đào tạo xa nơi làm việc. 0 x 0 0 x Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hữu Thân/ 1998 5. Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển Chi phí cho đào tạo và phát triển đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chương trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho người giảng dạy, chi phí cho người học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự trù thêm khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ.... So sánh xem chi phí này có cân đối với nguồn kinh phí được cấp không, nếu không phải cân đối, bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu. Muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ đâu. Chi phí thực tế cho đào tạo và phát triển không phải chỉ có chi phí về tài chính mà còn cả những chi phí cơ hội nữa. Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một doanh nghiệp kinh doanh muốn làm rõ những chi phí về đào tạo. Chi phí cho đào tạo có thể xác định bao gồm các chi phí sau đây: - Chi phí cho học tập: chi phí phải trả cho quá trình học tập của học viên: tiền lương trả cho người lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tập người đào tạo làm không đúng. - Chi phí cho đào tạo: bao gồm tiền lương cho những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho người trực tiếp tham gia huấn luyện, những chi phí bất biến và khả biến của một trung tâm đào tạo và những khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài khác có liên quan. Cần phải dự tính được các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thể quản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả. 6. Thực hiện chương trình đào tạo Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo doanh nghiệp thực hiện tiến trình đào tạo. Việc thực hiện tiến trình đào tạo được phân rõ trách nhiêm chính cho một đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo cấp trên và chịu trách nhiệm trước cấp trên. Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra phải kịp thời báo với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. 7. Đánh giá chương trình đào tạo Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả mà chương trình đào tạo cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo là: chi phí đào tạo, thời gian đào tạo, chất lượng học viên, về kết quả kinh tế đạt được qua các năm. Tất cả có đúng như kế hoạch đã đặt ra không, có đáp ứng được yêu cầu mà tổ chức đã đề ra không. Để đánh giá chính xác hiệu quả của chương trình đào tạo, phải thu thập đầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo, thông tin về ý thức học tập, giảng dạy, kết quả của học viên, cũng như kết quả lao động ở nơi làm việc. Có những kết quả thấy ngay được nhưng cũng có kết quả phải qua một thời gian dài mới thấy được kết quả. Tóm lại cần phải đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chương trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả cao hơn. Chương II Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo của công ty I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty - Căn cứ nghị định số 74/CP ngày 01 tháng 11 năm 1995 của Chính phủ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bộ công nghiệp. - Căn cứ nghị định số 50/CP ngày 28 tháng 08 năm 1996 của Chính phủ về việc thành lập, tổ chức lại, giải thể và phá sản doanh nghiệp Nhà nước. - Xét đề nghị của Hội đồng quản trị Công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam (tờ trình số 17/TT- HĐBT ngày 07 tháng 04 năm 2000 ). - Theo đề nghị của vụ trưởng vụ tổ chức cán bộ. Quyết định thành lập Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng, doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam trên cơ sở tách một số đơn vị của Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp. Với xu hướng chuyển đổi, tổ chức và quản lý doanh nghiệp Nhà nước nhằm mục đích sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng được thành lập nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất của ngành công nghiệp mũi nhọn, trọng điểm của Nhà nước và hội nhập được với nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hoá hiện nay. Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng là một pháp nhân theo luật pháp Việt Nam kể từ ngày đăng ký kinh doanh (ngày 01 tháng 09 năm 2000) , thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật. Trụ sở chính của Công ty tại 275 - Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội, có văn phòng đại diện tại tỉnh Bình Dương ( trên cơ sở chuyển nguyên trạng văn phòng đại diện của Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp ). Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng với ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất kết cấu thép cho các loại nhà, xưởng; dầm thép tổ hợp cho các loại cầu; kết cấu thép phi tiêu chuẩn; các loại bu lông chất lượng cao và các sản phẩm cơ khí khác; sản xuất cột điện cao thế, hạ thế, cột vi ba truyền hình, các thiết bị xây dựng, các loại cầu trục phục vụ các công trình công nghiệp, dân dụng và công cộng; xây dựng công trình công nghiệp dân dụng và cơ sở hạ tầng, xây lắp đường dây và trạm đến 35 KV; kinh doanh kim khí và vật tư tổng hợp. Vốn điều lệ của Công ty tại thơì điểm thành lập là 27.095.000.000 đồng. Tại thời điểm thành lập Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng bao gồm có các thành viên hạch toán phụ thuộc và thành viên có vốn góp của Công ty. - Thành viên hạch toán phụ thuộc: Nhà máy kết cấu thép cơ khí Đông Anh, Hà Nội. Nhà máy cơ khí Hồng Nam, Hà Nội. Nhà máy quy chế cơ khí và xây dựng ( tên cũ là xí nghiệp vật tư, thiết bị xây dựng Từ Liêm, Hà Nội). Khí nghiệp kinh doanh kim khí và vật tư tổng hợp Đông Anh, Hà Nội. Xí nghiệp xây lắp 5, thành phố Thái Nguyên. Xí nghiệp kết cấu thép cơ khí xây dựng thành phố Thái Nguyên. Trung tâm tư vấn và thiết kế xây dựng, tại E1, Đường Giải Phóng, Đống Đa, Hà Nội. 8. Xưởng sản xuất Sông Công và các đội thi công trực thuộc khác. - Đơn vị có vốn góp của Công ty: Công ty liên doanh Cốp pha thép Việt- Trung tại Thái Nguyên. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Sản xuất các sản phẩm cung cấp cho thị trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đảm bảo kế hoạch của Nhà nước, thực hiện chức năng là một ngành công nghiệp mũi nhọn của Nhà nước. Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, đa dạng hóa và ngày càng mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Sản xuất có lợi nhuận, nộp thuế đầy đủ, đảm bảo đời sống ấm no cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, khẳng định vị trí của hàng nội, đảm bảo đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại và hội nhập cùng với thương trường quốc tế. Tập trung vào sản xuất các loại mặt hàng chủ yếu, trong đó trọng tâm là sản xuất các sản phẩm kết cấu như: kết cấu thép, cầu trục, kết cấu rầm, bê tông, thiết bị nâng hạ, bu lông cường độ cao…. II. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm qua 1. Đặc điểm các sản phẩm chủ yếu của Công ty Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng là một doanh nghiệp Nhà nước, thuộc Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam. Công ty chuyên chế tạo kết cấu thép; thiết bị nâng hạ; các loại bồn bể kim loại; bulông cường độ cao; thiết bị phi tiêu chuẩn; xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá, thể thao, du lịch, kinh doanh kim khí vật tư tổng hợp; tư vấn lập dự án, thiết kế công trình. Công ty liên doanh với Trung Quốc sản xuất thép, cốp pha tre tổ hợp chất lượng cao. Công ty có 8 đơn vị thành viên và một Công ty liên doanh với nước ngoài đóng trên địa bàn thành phố Hà Nội, tỉnh Thái Nguyên, tỉnh Bình Dương. Hàng năm, Công ty có khả năng chế tạo, lắp dựng được 20.000 tấn kết cấu thép, khung nhà tiền chế đường bộ, các phụ kiện bao che mọi khẩu độ; cột điện đường dây 500KV, 220KV, 110KV và thiết bị phi tiêu chuẩn trên dây truyền công nghệ hiện đại theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Thiết bị nâng hạ là một trong những mặt hàng truyền thống 30 năm qua, Công ty đã lắp đặt, chế tạo hàng nghìn cầu trục, cổng trục có sức nâng đến 100 tấn cung cấp cho các nhà máy cơ khí luyện kim, cảng biển kho tàng đảm bảo độ an toàn cao, thay thế một phần thiết bị nhập ngoại. Đến nay, Công ty có thể lắp đặt chế tạo 150 cầu trục, cổng trục có tải trọng lớn theo yêu cầu đa dạng của khách hàng. Bu lông cường độ cao được dập nguội theo công nghệ hiện đại đã cung cấp cho các nhà máy chế tạo cơ khí, luyện kim, các đơn vị lắp dựng cột điện cao thế, liên kết dầm thép có tải trọng lớn, hàng năm Công ty có thể sản xuất hàng nghìn tấn bu lông các loại. Xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá thể thao du lịch và xây lắp đường dây trạm điện là thế mạnh của Công ty. Hàng năm Công ty có thể xây dựng trên 1 vạn m2 nhà xưởng và 150km đường dây tải điện ở mọi miền đất nước. Công ty có trên 1000 kỹ sư, trung cấp, cán bộ quản lý, công nhân lành nghề trong đó có một số thợ giỏi có chứng chỉ hành nghề quốc tế. Các công trình xây lắp và sản phẩm công nghiệp mang nhãn hiệu COMESS đã được khách hàng cả nước tín nhiệm. Công ty luôn bảo đảm chế tạo, lắp dựng, thi công các công trình đạt chất lượng cao, an toàn và tiến độ nhanh. Các sản phẩm kết cấu và xây lắp thì rải rác đều có hầu hết ở các đơn vị thành viên: nhà máy cơ khí Hồng Nam sản xuất và kinh doanh các sản phẩm là kết cấu thép, thiết bị nâng hạ, bu lông cường độ cao, kim khí mua vào bán ra; nhà máy kết cấu thép Đông Anh sản xuất và kinh doanh các sản phẩm là kết cấu thép, tôn lợp, thiết bị nâng hạ, mua bán kim khí và thực hiện xây lắp các công trình; Xí nghiệp xây lắp 5 sản phẩm là kết cấu thép, bê tông đúc sắn các loại và thực hiện xây lắp; Xí nghiệp kết ấu thép cơ giới xây dựng với sản phẩm chủ yếu là kết cấu thép; Nhà máy quy chế cơ khí xây dựng với sản phẩm kết cấu thép, bu lông cường độ cao và với 11 cửa hàng và trạm kinh doanh thuộc xí nghiệp kinh doanh kim khí và vật tư tổng hợp Đông Anh. 2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Hình 3: Sơ đồ tổ chức trong Công ty: VP CVP Đảng uỷ công ty Giảm đốc công ty Công đoàn công ty Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc P KH TT P KD XNK P KT CĐ P TC LĐ P QL SX P KT TC Các nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc Công ty TNNH liên doanh Cốp pha thép Việt - Trung Xưởng Sản xuất Sông Công + Các đội trực thuộc Công ty. Cơ cấu tổ chức của Công ty biểu hiện đặc trưng của một doanh nghiệp Nhà nước là sự tham gia lãnh đạo của Đảng uỷ Công ty, biểu hiện sự lãnh đạo của Đảng. Cơ cấu này thể hiện cơ cấu trực tuyến chức năng, quyền Giám đốc quản lý cơ quan Công ty và toàn bộ các đơn vị thành viên, các đội thi công trực thuộc đơn vị mình đồng thời có sự trợ giúp của ba Phó Giám đốc, giúp Giám đốc Công ty quản lý các bộ phận theo chức năng. Cơ cấu này là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lý trực tuyến và cơ cấu quản lý chức năng nên đã loại bỏ được những hạn chế và riêng biệt của từng loại, phát huy được những ưu điểm của chúng tạo thành thế mạnh chung. Tuy nhiên nó còn có những hạn chế nhất định mà chưa thể khắc phục được như: đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận hoạt động chức năng; chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định quản trị là lớn. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty: uPhòng tổ chức lao động. lNhiệm vụ chung: - Là tham mưu giúp việc cho Giám đốc, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty. Tham mưu cho Giám đốc Công ty và thường vụ Đảng uỷ Công ty về công tác tổ chức và cán bộ trong đào tạo, bổ nhiệm, sắp xếp, bố trí và nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. - Giúp Giám đốc Công ty nắm tình hình nhân sự, lao động của các đơn vị thành viên, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. - Là cơ quan thay mặt Giám đốc Công ty kiểm tra hướng dẫn bảo vệ sức khoẻ cán bộ công nhân viên, giải quyết mọi chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động như đào tạo lại, nâng bậc lương, định mức lao động và thu nhập, tuyển dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của cơ sở. Có mối liên hệ chặt chẽ với cơ quan bảo hiểm xã hội Thành phố và tổ chức công đoàn trong việc giải quyết quyền lợi cho người lao động như về hưu nghỉ chế độ, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động. - Giúp Giám đốc Công ty chức năng thanh tra, kiểm tra để tăng cường pháp chế trong sản xuất kinh doanh và chức năng bảo vệ, tự vệ nhằm bảo đảm cho sự an toàn trật tự trong sản xuất kinh doanh, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty và chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của thanh tra Tổng công ty và thanh tra Nhà nước Bộ công nghiệp được quyền thanh tra, kiểm tra, nắm tình hình đối với các đơn vị thành viên thuộc quyền quản lý của Công ty. lNhiệm vụ cụ thể: +Về tổ chức: - Tham mưu cho Giám đốc Công ty sắp xếp tổ chức kinh doanh các đơn vị trong toàn Công ty phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn. - Tham gia cùng các đơn vị trong việc sắp xếp bộ máy quản lý và sắp xếp các tổ chức sản xuất trong đơn vị. - Giúp việc cho Giám đốc Công ty trong việc làm thủ tục hành chính cho các quyết định về tổ chức : thành lập, sát nhập, giải thể các tổ chức hoặc đơn vị thành viên theo phân cấp của Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. Hướng dẫn xây dựng quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị thành viên + Về tổ chức cán bộ: Tham mưu cho Giám đốc Công ty và thường vụ Đảng uỷ về bố trí, sắp xếp, đề bạt, cùng ban tổ chức Đảng uỷ xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ Công ty, theo dõi hồ sơ cán bộ. + Về lao động: Nắm tình hình lao động toàn Công ty, báo cáo Giám đốc và cấp trên theo quý, xác định tiêu chuẩn các loại lao động cần tuyển, tham gia tuyển dụng. + Về chế độ chính sách y tế: kiểm tra chế độ chính sách hiện hành, duy trì khám sức khoẻ định kỳ. + Về kế hoạch tiền lương: hướng dẫn xây dựng định mức tiền lương, tổng hợp kế hoạch tiền lương chung toàn Công ty. + Về đào tạo: theo dõi thống kê trình độ hiện có của cán bộ trong toàn Công ty, tổ chức hoặc tham gia với các đơn vị tổ chức các lớp đào tạo mới, đào tạo lại, thi nâng bậc công nhân trực tiếp, tiến tới thi nâng bậc cán bộ công nhân viên gián tiêp theo quy định của Nhà nước. u Phòng Tài chính kế toán: là cơ quan giúp việc Công ty về quản lý tài chính theo quy định và luật pháp Nhà nước (Bộ Tài chính) đối với doanh nghiệp Nhà nước. Phòng có nhiệm vụ giúp Giám đốc Công ty quản lý về nghiệp vụ hệ thống kế toán từ cơ quan Công ty đến các Nhà máy, xí nghiệp thành viên; giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các đơn vị tổ chức hạch toán kế toán, quản lý tài sản, tiền vốn, phản ánh kịp thời đầy đủ, chính xác các biến động trong quá trình sản xuất, xây lắp và trong quá trình sản xuất kinh doanh. u Phòng kỹ thuật cơ điện: là cơ quan tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty. Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật nói chung đặc biệt là kỹ._.ng công nhân đào tạo 350 21 4 Đào tạo công nhân nguội, chế tạo 30 12 850 306 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 36 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 144 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 126 5 Đào tạo công nhân mạ sản phẩm 15 6 850 76,5 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 9 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 36 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 31,5 6 Đào tạo công nhân vận hành 10 6 850 51 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 6 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 24 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 21 7 Đào tạo công nhân cơ khí (thợ rèn, thợ phay, thợ bào) 10 6 850 51 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 6 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 24 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 21 Tổng số 239 67.5 9450 1485 Bảng 14: Bảng chi tiêt đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty năm 2003 - 2004. STT Đối tượng Số lượng Thời gian (tháng) Nội dung Số tiết học Số môn học (Tên môn học) Địa điểm học Giáo viên Lý thuyết Thực hành I Cán bộ 1 Cán bộ cổ phần hoá 18 1 tháng CPH 110 tiết -luật DNCP - Nội dung cổ phần Hội trường Công ty Cán bộ chuyên trách cổ phần hoá Tổng công ty 2 Cán bộ đang học 2 50 Chuyên môn 14môn/ năm Trường ĐH Bách Khoa II Nhân viên 4 2 tuần Nghiệp vụ 50 tiết -Nghiệp vụ thanh tra viên. Mở lớp tại doanh nghiệp Cán bộ thanh tra Bộ Công nghiệp. III Công nhân -Hàn - Lắp ráp 40 100 12 6 400 tiết 150 tiết 800 tiết 450 tiết - Kỹ thuật -Thực hành Trường kỹ thuật luyện kim - Vận hành 20 6 200 tiết 400 tiết - Kỹ thuật - Thực hành Trường kỹ thuật Việt Đức -Nguội , chế tạo - Cơ khí 30 10 12 6 500 tiết 200 tiết 700 tiết 400 tiết - Kỹ thuật - Thực hành Trường công nhân ĐHCN Thái Nguyên - Mạ 15 6 150 tiết 450 tiết - Kỹ thuật - Thực hành Trường đào tạo nghề thuộc Bộ công nghiệp. Chương trình đào tạo đối với cán bộ quản lý: Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý ( số lượng bao nhiêu người) và đối tượng đào tạo (là những ai, tuổi đời, trình độ chuyên môn, đơn vị công tác) ta có được bảng cụ thể hoá chương trình đào tạo cán bộ như trên. Đào tạo đối với công nhân: Đối với công nhân trong Công ty làm việc trong các nghề khác nhau thì nội dung đào tạo khác nhau. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và số lượng đào tạo dựa vào nhu cầu thực tại của Công ty như cách xác định ở trên ta tiến hành chương trình đào tạo như bảng chi tiết kế hoạch đào tạo như trên bao gồm các nội dung sau: - Số lượng người, ở đơn vị nào - Thời gian học : cụ thể hoá đối với từng ngành, nghề - Học phí mỗi khoá học - Số môn học: lý thuyết , thực hành - Số tiết học - Địa điểm đào tạo - Giáo viên giảng dạy - Thời gian lên lớp: thời gian một tiết học và số tiết học trong một ngày. Chương trình đào tạo như trên được thông báo rộng rãi đến các phòng ban, cơ quan, đến các đơn vị thành viên và đối tượng đào tạo trong toàn Công ty. Đối với các lớp doanh nghiệp tự tổ chức phải tiến hành lựa chọn giáo viên giảng dạy và phương tiện thiết bị chuẩn bị cho giảng dạy để đáp ứng nội dung cần đào tạo. Với các lớp do cấp trên tổ chức thì phải bố trí sắp xếp thời gian tạo điều kiện cho cán bộ học tập. Cán bộ gửi đi học tại các trường chuyên nghiệp: - Chuyên môn: - Thời gian học: bao lâu, buổi nào trong ngày. - Số môn học - Trường đào tạo - Chi phí khoá học - Hình thức học: tại chức hoặc chính quy Đối với cán bộ cử đi học dài hạn này thì cuối mỗi học kỳ phải mang kết quả về cho cán bộ lãnh đạo trực tiếp chỉ huy kiểm tra. Lựa chọn phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp cũng là một hoạt động phức tạp. Người lãnh đạo phụ trách đào tạo trước khoá đào tạo phải hội ý với giảng viên giảng dạy xem xét phương pháp nào thực hiện mang lại hiệu quả hơn và lựa chọn phương pháp cho đào tạo. Đối với doanh nghiệp Nhà nước hiện nay thì phần lớn phương pháp đào tạo vẫn áp dụng theo phương pháp truyền thống nhưng quan trong ở đây là phải lựa chọn được phương pháp có hiệu quả. Phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp lựa chọn trong năm 2003 là: - Kèm cặp tại chỗ với việc sử dụng thiết bị máy móc hiện có doanh nghiệp đang sản xuất. - Gửi tới các trường đào tạo (như đã nêu trên). - Mở lớp học cạnh doanh nghiệp. 5. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo do doanh nghiệp đài thọ 100%, số tiền này trích từ quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp, hàng năm trích khoảng 0,05% quỹ phục vụ cho công tác đào tạo. Tổng chi phí đào tạo là tổng số tiền chi phí cho từng đối tượng đào tạo cộng thêm một phần kinh phí dự trù cho công tác đào tạo. Sau khoá đào tạo phải quyết toán chi phí đào tạo theo từng loại đối tượng, theo từng khoản mục chi phí và quyết toán cuối năm, nếu chi phí còn dư thì nhập lại quỹ, nếu thiếu được bổ sung nhưng lượng bổ sung không vượt chi phí kế hoạch dự tính 10%. Theo chương trình đào tạo cần thực hiện như trên tổng lượng chi phí xác định cho công tác đào tạo là 1520 triệu, trong đó chi phí trực tiếp cho đào tạo là 1485 triệu, còn 35 triệu dụ trù kinh phí cho các khoản phát sinh trong quá trình đào tạo. Toàn bộ lượng chi phí này được doanh nghiệp chi trả trong đó có Công ty phải xin sự hỗ trợ của Tổng công ty cho kế hoạch cổ phần hoá khoảng 30% kinh phí. Dự toán xin kinh phí phải thực hiện xong vào khoảng giữa tháng 6. 6. Thực hiện chương trình đào tạo Kế hoạch đào tạo được thực hiện chung trong toàn Công ty, một phó Giám đốc trực tiếp quản lý, cùng với phòng Tổ chức lao động Công ty thực hiện kế hoạch theo Giám đốc đã duyệt. Tổ chức thực hiện đào tạo ở các đơn vị thành viên do Giám đốc đơn vị thành viên chịu trách nhiệm và thường xuyên báo cáo lên Văn phòng Công ty. Đối tượng đào tạo ở các đơn vị thành viên tổ chức đánh giá và lựa chọn, gửi lên Công ty. Địa điểm đào tạo, phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên do phòng Tổ chức lao động của Công ty lựa chọn và ký hợp đồng. Sau mỗi thời gian đào tạo (với công nhân sau 3 tháng, đối với cán bộ sau mỗi khoá ngắn hạn, đối với cán bộ học chuyên môn thì sau một học kỳ) phải có đánh giá kết quả đào tạo và có nhận xét rõ ràng chính xác đối với từng đối tượng đào tạo và có hình thức xử lý kịp thời đối với những tình huống bất ngờ xảy ra. Trước khoá đào tạo Công ty phải gửi bảng kế hoạch về chương trình đào tạo cho các đơn vị thành viên để thông báo đối tượng đào tạo và gửi theo danh sách đối tượng đào tạo kèm theo biểu mẫu dưới đây. Bảng 15: Mẫu biểu kê khai danh sách đối tượng đào tạo năm 2003-2004 STT Họ và tên Trình độ chuyên môn Nghề nghiệp hiện tại Đơn vị công tác Nội dung đào tạo Tuổi đời 1 Nguyễn văn A Cử nhân KINH Tế Phó giám đốc Xí nghiệp Xây lắp 5 55 2 Trân B Kỹ sư Xây dựng Chuyên viên 3/7 KS Xưởng sản xuất Sông Công 35 .... Bảng 16: Mẫu biểu thông báo chương trình đào tạo. STT Chỉ tiêu Môn học Thời gian Cơ cấu tiết học Giáo viên giảng dạy Chi phí Tài liệu Địa điểm 1 Thanh tra viên Nghiệp vụ thanh tra 3 tuần (75tiết) 60 tiết lý thuyết- 15 tiết tình huống Cán bộ thanh tra phòng thanh tra thành phố 600000đ/ người Nghiệp vụ chuyên môn Phòng 3 tầng 5 tại doanh nghiệp 2 Lý luận chính trị cao cấp Tìm hiểu chính trị 10 ngày (40tiết) 40 tiết lý thuyết Giảng viên trường HVCTQG 350000đ/ người Cấp Tổng công ty 3 Quản lý Quản trị doanh nghiệp 2 tuần (50tiêt) 30 tiết lý thuyết- 20 tiết tình huống Giáo viên trường bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng 540000đ/ người Giáo trình Trung tâm đào tạo cán bộ ... Bảng này phải được gửi tới các đối tượng đào tạo trước thời gian đào tạo 1 tuần. 7. Đánh giá chương trình đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo về mặt chất: Đánh giá trình độ lao động về mặt chất tức là sau quá trình đào tạo kiến thức của học viên có nâng được lên hay không, người lao động có nắm bắt được và vận dụng kiến thức đó trong thực tế hay không. Đánh giá chất lượng lao động thì phản ánh qua: - Kết quả học tập của người lao động mang lại : chứng chỉ ( bằng) cấp sau khoá học loại giỏi, khá , trung bình. - Thực hiện công việc sau khoá đào tạo: làm được đến đâu, chất lượng sản phẩm như thế nào. Việc đánh giá thực hiện công việc thể hiện chính xác thông qua năng suất lao động hoặc là sự thích ứng ngay với công việc mới sau khoá đào tạo. Giữ nguyên điều kiện ban đầu trước khi đào tạo và tiến hành kiểm tra năng suất lao động của người lao động được đào tạo. Nếu năng suất lao động tăng chứng tỏ hiệu quả đào tạo đã có nhưng qua năng suất lao động người ta còn đánh giá được mức độ kết quả là bao nhiêu. - Tổ chức thi bậc thợ cho người lao động, nếu người đó vượt được bậc thợ hiện hành trước khi tham gia khoá đào tạo chứng tỏ rằng chất lương đào tạo đã có phát huy. Song cũng phải khẳng định rằng việc đánh giá chất lượng đào tạo về mặt chất cũng chỉ mang tính chất tương đối bởi không có một chuẩn mực chính xác nào cả. Hơn nữa chất lượng đào tạo sau mỗi khoá học đôi khi không phát huy ngay mà phải sau một giai đoạn nhất định hoặc trong một điều kiện nhất định mới phát huy kết quả và điều này thể hiện rõ nhất chất lượng đào tạo đối với cán bộ quản lý. Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt lượng: Đánh giá về mặt lượng là so sánh lượng giá trị đầu vào so với lượng giá trị đầu ra. Lượng giá trị đầu vào bao gồm các khoản mục chi phí sau: - Chi phí phương tiện vật chất kỹ thuật - Chi phí cho tiền học phí giảng dạy - Chi phí học bổng hay tiền lương cho nhân viên tham gia khoá đào tạo. - Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự khoá học mà không thực hiện công việc của mình. - Chi phí phụ thêm khác... Lượng giá trị đầu ra: - Lượng giá trị tăng thêm do năng suất lao động tăng. Lượng giá trị tăng thêm = (năng suất lao động trước đào tạo- năng suất lao động sau đào tạo) x Lượng giá trị một đơn vị sản phẩm. - % hiệu quả mang lại do quyết định có giá trị, đúng, kịp thời, chính xác. Tuỳ vào từng mức độ phức tạp của công việc mà tính % cho hiệu quả quyết định mang lại nhưng không vượt quá 50%. Sau khi xác định được lượng giá trị đầu vào và đầu ra ta tiến hành quy đổi giá trị luồng tiền về một thời điểm: FV = (1+R)t PV Trong đó: FV : Lượng giá trị ở hiện tại PV : lượng giá trị ở quá khứ bỏ ra R : lãi suất ngân hàng hiện hành T : khoảng thời gian từ quá khứ tới hiện tại. Như vậy ta có thể quy lượng chi phí bỏ ra trước đào tạo ta có thể quy về thời điểm tính giá trị mang lại do đào tạo. NPV = lượng gía trị đầu ra - FV NPV : lượng giá trị mang lại do đào tạo . Nếu NPV> 0 thì đào tạo và phát triển đã mang lại hiệu quả và NPV càng lớn thì hiệu quả mang lại càng lớn. Nếu NPV < = 0 thì đào tạo và phát triển không mang lại hiệu quả. Tóm lại, lượng giá trị mang lại của hiệu quả được tính toán rất khó khăn do vậy mà phải tiến hành đánh giá một cách chính xác mới xác định được kết quả đó. 8. Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty 8.1. Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với thiết bị máy móc hiện đại được tốt hơn. Công ty có thể tổ chức cho cán bộ tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, sáng tạo các thiết bị mô phỏng, mô hình cho học tập nhằm giảm chi phí và có phần thưởng cho ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng ( chi phí này được trích từ quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị học tập đó. 8.2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn kỹ thuật, nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá công ty, làm cho họ thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty. Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức. Kỹ năng kỹ thuật: là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch. Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra ngững quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Như kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trưởng chuyên môn. kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp. 8.3. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ vì sự phát triển của ngành, của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đao tạo cao nhất. Chu kỳ tiến hành là một, ba hợcc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lượng, hiệu quả đao tạo ở các đơn vị. Các tiêu chuẩn đó là: - Có thực hiện được mục tiêu, kế hoạch đã trình lên Công ty: + Kế hoạch nội dung chương trình + Kế hoạch chi phí - Số lượng công nhân viên tham gia các lớp học, thái độ khi học tập. + Đi học đều + Thái độ học tập nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra - Chất lượng cán bộ công nhân sau các khoá đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề kiến thức: + Tỷ lệ % số người lên bậc + Tỷ lệ % người có bằng khá giỏi khi tham gia các khoá học dài hạn, ngắn hạn + Tỷ lệ % số người không giữ được bậc - Đơn vị sử dụng người sau đào tạo: + Kiến thức sau khi học được áp dụng vào công việc + Bố trí công việc phù hợp với trình độ của người lao động + Năng suất lao động của người được đào tạo tăng lên hay giảm đi + Quyết định của cán bộ đào tạo có hiệu quả Với mỗi chỉ tiêu trên cho một thang điểm khác nhau và hệ số khác nhau theo mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu. Ví dụ thang điểm đưa ra tối đa là 100 điểm. Sau khi tiến hành đánh giá xong. Đơn vị nào có số điểm lớn hơn 50 điểm thì đạt yêu cầu còn đơn vị có số điểm < 50 thì phải nộp phạt hoàn lại 50% chi phí đào tạo bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Mặt khác những cán bộ chuyên trách phụ trách trực tiếp công tác đào tạo sẽ bị giảm trừ tiền thưởng. Đơn vị có thành tích cao nhất sẽ được thưởng đồng thời có bằng khen hoặc cờ lưu niêm đồng thời phổ biến kinh nghiệm cho đơn vị khác. 8.4. Sử dụng lao động sau đào tạo Người lao động sau quá trình đào tạo phải được Công ty bố trí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong quá trình sử dụng lao động phải tạo dộng lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức renf luyện những kỹ năng làm việc. Người học trong các lớp bồi dưỡng thường là các cán bộ đang chức, những người đang học trong Công ty. Họ là người trực tiếp tiếp thu, áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý và quá trình làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, học tập của họ. Trong đó, ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất. Vì vậy, cần có cơ chế để tạo động cơ thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học bồi dưỡng. Cụ thể là áp dụng chế độ thi tuyển định kỳ 3 - 5 năm, chế độ bình chọn vào các chức quản lý lâu nay các cán bộ quản lý được cấp trên bổ nhiệm, đề bạt chứ chưa được coi là một nghề. Vì vậy, trong kinh tế hiếm những cán bộ quản lý đảm nhận một chức vụ đến 15 - 20 năm nếu người đó không mắc khuyết điểm gì nghiêm trọng thì khó bị cách chức. Thực tế ấy làm cho các cán bộ trẻ, có năng lực sẽ thấy mọi cánh cửa đãn đến các cơ hội thăng tiến coi như bị khoá chặt trước mắt họ, còn những cán bộ đang chức cũng không cần phải cố gắng để vươn lên tới một trình độ cao hơn. Chế độ thi tuyển định kỳ cho các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập, nang cao trình độ của mỗi người, vừa là công cụ hữu ích chống bệnh quan liêu dẫn đến trì trệ chậm phát triển. Những nguy cơ lớn mà nhiều doanh nghiệp đang phải đương đầu. Tình trạng này thì trong doanh nghiệp Nhà nước lại càng phổ biến. Kiến thức là không có một giới hạn nhất định nhưng sử dụng nó cũng phải tương xứng, khi kiến thức càng được nâng cao, công việc càng hiệu quả thì việc xây dựng một hệ thống trả lương đáp ứng điều đó là hoàn toàn phù hợp. Xây dựng một hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người được cử đi đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào việc xây dựng, phát triển Công ty. Đối với đội ngũ công nhân, sau khoá học cần tổ chức thi nâng bậc cho công nhân để họ được hưởng quyền lợi xứng đáng với công việc họ đóng góp. Việc nâng bậc kéo theo nâng lương do vậy có ảnh hưởng tới chi phí sản xuất người quản lý phải biết đánh giá chính xác hiệu quả của đào tạo với hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Thực hiện nhiệm vụ hợp tác rộng rãi và linh hoạt giữa Công ty với các trường Đại học, các trường dạy nghề công nhân kỹ thuật. Xây dựng mối liên kết chặt chẽ với cá trường này để theo dõi chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng lên như thế nào. Tranh thủ sự trợ giúp của các tổ chức quốc tế, của Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam trong công tác đào tạo về kinh phí đào tạo, các phương pháp , hình thức đào tạo. Thường xuyên cử các kỹ sư, công nhân lành nghề ra nước ngoài học tập kinh nghiệm để về phổ biến , đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào toạ thì ngay trong khâu đầu tiên , phải tuyển chọn vào Công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc trong Công ty. Những người này phải có đủ các tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công việc. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh, vào chi phí đào tạo để lựa chọn phương án đào tạo lại đội ngũ công nhân viên chức hay là tuyển dụng mới. Thường xuyên kiểm tra công tác đoà tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các đơn vị để kịp thời khắc phục sửa chữa những sai sót hoặc cố vấn, giải đáp thắc mắc cho cán bộ đào tạo ở đơn vị. Hoàn thiện nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. những cán bộ làm công tác đào tạo ở đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập nâng cao trình ddộ để họ tham gia những lớp học lĩnh hội những kiến thức quản lý mới. Tăng cường công tác thưởng phạt đối với người lao động. Những ai có kết quả học tập cao sẽ được Công ty thưởng. Và ngược lại, những ai không qua các đợt thi giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì cũng phải bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm. Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng kĩ năng là học tập bằng cách lam việc với phương pháp tập trung vào vấn đề thực tế của Công ty để giải quyết công việc một cách tự chủ có sáng tạo. Điều này được thực hiện với sự giúp đỡ, hướng dẫn của các chuyên gia nước ngoài, của những cán bộ giảng dạy ở các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước. 8.5. Tổ chức thi thợ giỏi Tuỳ theo tình hình sản xuất kinh doanh cụ thể hàng năm, Công ty có thể phát động cuộc thi thợ giỏi ở một số nghề chủ yếu trong dây truyền sản xuất chính của Công ty. Đây cũng là một hình thức khuyến khích tích cực tác động tới tinh thần học tập , sáng tạo của người lao động trong Công ty. Mục đích: - Khuyến khích người lao động tích cực học tập, trao đổi kinh nghiệm để góp phần xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật của Công ty vững vàng về chuyên môn kỹ thuật, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thông qua hội thi phát hiện nhân tố tích cực để xây dựng thành các cá nhân điển hình tiên tiến, nêu gương cho đội ngũ công nhân kỹ thuật toàn Công ty. Mặt khác cũng thông qua hội thi để xét duyệt nâng bậc lương trước thời hạn cho những cá nhân xuất sắc, động viên kịp thời, thiết thực đối với những nhân tố tích cực trong phong trào học tập nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật toàn Công ty. - Nâng bậc cho người lao động đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp Công ty. Yêu cầu: hội thi phải dấy lên được phong trào hăng say học tập, nâng cao được trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Phải khẩn trương, nhanh chóng, không ảnh hưởng đến sản xuất. Đối tượng: Mọi cá nhân đạt thành trong dây truyền sản xuất có ý thức kỷ luật tốt, có sáng kiến sáng tạo, áp dụng có hiệu quả sáng kiến, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được mọi người trong đơn vị giới thiệu. Tiêu chuẩn: - Thường xuyên hoàn thành công việc về số lượng và chất lượng - Hàng năm đạt danh hiệu lao động giỏi - Không vi phạm quy chế, pháp luật với công việc giao - Trình độ chuyên môn hiện tại cao hơn bậc thợ đang làm - Khuyến khích xét nâng bậc sớm không quá 1/3 thời gian quy định đối với: người lao động có sáng kiến có giá trị được áp dụng hiệu quả; người lao động được bằng khen cấp tổng công ty trở lên; người lao động đạt chiến sĩ thi đua các cấp; người lao động đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp Công ty. Tổ chức hội thi: - Chủ tịch hội đồng đào tạo Công ty là chủ tịch hội đồng giám khảo chủ trì trong việc tổ chức, chỉ đạo về tiến độ, chất lượng và đánh giá kết quả thi. - Phòng tổ chức cán bộ lao động có nhiệm vụ giúp Chủ tịch Hội đồng giám khảo trong việc lập kế hoạch, xây dựng tiến độ, xét đối tượng dự thi, tổ chức quản lý giám sát và đánh giá chất lượng hội thi. - Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ xây dựng đề thi, bảem chấm điểm kèm tho đề thi, lựa chọn cán bộ kỹ thuật tham gia coi chấm thi. 8.6. Thực hiện đánh giá chính xác thực hiện công việc của người lao động. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp là một sự phối hợp linh hoạt, nhịp nhàng, có mối quan hệ biện chứng với nhau. Do vậy, sự tác động của việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc tất yếu có tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty, và tác động đó là tác động trực tiếp đến kế hoạch đào tạo và kết quả đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty vì vậy phải xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng. Phần lớn đánh giá thực hiện khó ở công việc đánh giá cán bộ do vậy chúng ta phải xây dựng được quy trình đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp. Yêu cầu, thẩm quyền, thời hạn đánh giá cán bộ: Yêu cầu: - Phải làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, năng lực và hiệu quả công tác, chiều hướng phát triển của cán bộ. - Phải đảm bảo tính khách quan toàn diện. - Phải dựa trên cơ sở tự phê bình theo tinh thần nghị quyết trung ương VI, thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, thảo luận, kết luận theo đa số ( Trên 50%), công khai đối với cán bộ được đánh giá. Thẩm quyền, trách nhiệm đánh giá: - Bản thân cán bộ tự đánh giá - Người đứng đầu cơ quan, tổ chức trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ. - Cấp uỷ, tổ chức Đảng nơi cán bộ đang sinh hoạt, công tác. - Cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp của cán bộ, cơ quan có thẩm quyền quyết định đối với cán bộ. - Bản thân cán bộ, người đứng đầu, tập thể lãnh đạo nói trên phải chịu trách nhiêm về nội dung đánh giá cán bộ của mình. Thời hạn đánh giá cán bộ. - Đánh giá cán bộ theo định kỳ hàng năm. - Đánh giá cán bộ trước khi hết nhiệm kỳ. - Đánh giá cán bộ trước khi bổ nhiệm; bổ nhiệm; miễn nhiệm; luân chuyển công tác, khen thưởng, kỷ luật. Căn cứ để đánh giá cán bộ: - tiêu chuẩn cán bộ: Căn cứ tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể của từng chức danh cán bộ mà Công ty đã xây dựng. - Chức trách nhiệm vụ của cán bộ. - Môi trường và điều kiện cán bộ thực hiện nhiệm vụ trong thời hạn đánh giá cán bộ. Nội dung đánh giá cán bộ: - Kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao: Khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc trong từng vị trí, thời gian. - Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống: + Nhận thức tư tưởng chính trị: việc chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước. + Tinh thần học tập nâng cao trình độ : tính trung thực, khách quan, ý thức tổ chức, kỷ luật, tinh thần trách nhiệm trong công tác: tinh thần phê và tự phê bình. + Việc giữ gìn đạo đức và lối sống lành mạnh; chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí và những biểu hiện tiêu cực khác. + Phong cách, quan hệ phối hợp công tác. - Triển vọng và khả năng phát triển của cán bộ. Đối tượng đánh giá, phân loại: - Các đồng chí Bí thư, phó Bí thư, uỷ viên thường vụ Đảng uỷ, chi uỷ trực thuộc, Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng - Phó phòng ban và tương đương, Chủ tịch, phó Chủ tịch công đoàn, Bí thư đoàn thanh niên công ty và các đơn vị thành viên. - Cán bộ không giữ chức vụ: Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ khối phòng ban cơ quan Công ty và các đơn vị thành viên. Phân loại cán bộ sau khi đánh giá: Căn cứ kết quả đánh giá phân thành ba mức sau: - Hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ. + Hoàn thành vượt mức các yêu cầu, chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời gian. + Có đề xuất sáng kiến, cải tiến đã được áp dụng trong thực tiễn có giá trị làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác. + Gương mẫu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống. 8.7. Kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo. Trong Công ty cán bộ công nhân viên được hưởng lương theo cấp bậc công việc hiện đang làm theo bảng lương của Nhà nước và ta thấy rằng, càng bậc cao thì kích thích vật chất càng lớn song phải trả lời được câu hỏi: lượng này đã đủ kích thích cho đối tượng được đào tạo sau khoá học được nâng bậc chưa? Kích thích vật chất trong giai đoạn hiện nay là một biện pháp tích cực nhất. Công ty ngoài tổ chức thi bậc nâng lương phải có phần thưởng cho những đối tượng có thành tích trong học tập, lao động: phần thưởng có thể bằng tiền, quà có gía trị, hoặc một chuyến đi nghỉ... với những việc làm đó có thể kích thích tinh thần cho người lao động rất nhiều, tăng mức độ hăng say học hỏi, gắn bó với công việc với Công ty hơn. Kết luận Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển con nguồn nhân lực trong tổ chức trở thành vấn đề cấp bách hiện nay. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó, do vậy công tác đào tạo và phát triển phải được đặc biệt chú trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển và đứng trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đã và đang cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước và Tổng công ty giao cho, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững trên thị trường. Song trước những biến đổi thời cuộc, Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn, do vậy mà Công ty cần phải năng động hơn, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh, Công ty phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên trong công ty để đáp ứng những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai, khẳng định được vai trò vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường quốc tế. Với một thời gian tìm hiểu về công ty trong hơn 4 tháng, đã thấy được thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty, có những thành công nhất định và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó chuyên đề này có đưa ra một số biện pháp giúp Công ty có thể hoàn thiện hơn Công tác đào tạo của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của thầy giáo giúp em hoàn thiện hơn chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn ! Danh sách tài liệu tham khảo. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân lực -Nhà xuất bản Tiền Giang/1996 2. PGS. TS Phạm Đức Thành - Giáo trình quản trị nhân lực - Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội/ 1998. 3. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - Nhà xuất bản giáo dục/1998 4. Báo cáo thực hiện kết quả kinh doanh năm 2002 và kế hoạch sản xuất năm 2003 của Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng- 275 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội. 5. Sổ tay nhà quản lý ( kinh nghiệm quản lý Nhật Bản) - Nhà xuất bản lao động/1998. 6. PGS. TS Đỗ Minh Cương - Những nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu của công tác dạy nghề trong năm 2001 - Tạp chí lao động xã hội - Số tháng 3/2001. 7. PGS. TS Trần Đình Hoan - Một số căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển đào tạo nghề giai đoạn 2001-2010 - Tạp chí lao động xã hội - Số tháng 5/2001. 8. Bộ trưởng Bộ lao động thương binh xã hội Nguyễn Thị Hằng - Về chiến lược đào tạo nghề thời kỳ 2001-2010 - Tạp chí lao động xã hội - Số tháng 6/2001. Table of Contents ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docNKT289.doc
Tài liệu liên quan