Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội

Lời nói đầu Kể từ khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, nền kinh tế Việt Nam đang chuyển biến hàng ngày, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt. Phải nói rằng nền kinh tế thị trường đang phát huy tính 2 mặt của nó một cách mạnh mẽ, thành công với những doanh nghiệp năng động, sáng tạo, nhạy bén và thất bại với những doanh nghiệp quen thói ỉ lại, kinh doanh thua lỗ gây thất thoát tài sản của Nhà nước. Công tác tiêu thụ sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến sự tồn tại,

doc76 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1208 | Lượt tải: 1download
Tóm tắt tài liệu Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
phát triển hay suy thoái của một doanh nghiệp. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp bị giải thế, phá sản không phải là vì không sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, mà do sản phẩm của họ không phân phối được tới tay người tiêu dùng. Thực tiễn trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp nước ta đã rất thành công trong kinh doanh nhờ xây dựng được những kênh phân phối chất lượng cao, sản phẩm của họ sản xuất tới đâu được tiêu thụ tới đó, chu kỳ sản xuất được rút ngắn, thời gian thu hồi vốn nhanh, đời sống người lao động trong doanh nghiệp được cải thiện. Tuy nhiên, cũng rất nhiều doanh nghiệp sản xuất ra mà sản phẩm không tới được tay của người tiêu dùng, dẫn tới tình trạng ứ đọng, sản phẩm đầy kho, sản xuất bị đình trệ, vốn không quay vòng được, lương công nhân không được thanh toán, lãi mẹ đẻ lãi con... dẫn đến làm ăn thua lỗ, doanh nghiệp bị giải thể, phá sản. Trước thực tế trên, em đã lựa chọn chuyên đề thực tập tốt nghiệp là: “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội”. Qua quá trình thực tập tại công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều của các cô chú anh chị trong phòng kinh doanh cũng như sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy Nguyễn Thế Trung em đã hoàn thành bản báo cáo chuyên đề này. Tuy nhiên, vì thời gian thực tập có hạn và sự hạn chế về kinh nghiệm cũng như trình độ hiểu biết nên bản báo cáo sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, kính mong thầy cô, bạn bè và những người quan tâm đóng góp ý kiến để bản báo cáo được hoàn thiện hơn. Nội dung chuyên đề được thực hiện trong 3 chương: Chương I. Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương II. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạt động Marketing trong quá trình phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Chương III. Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên Nguyễn Thế Vân Chương I Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I. Khái quát về hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. 1. Khái quát về kênh phân phối. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp. Có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối là khác nhau xuất phát từ sự khác biệt về quan điểm sử dụng kênh. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy họ có thể coi kênh Marketing như là hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Người trung gian như nhà bán buôn, bán lẻ- những người đang hy vọng có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh rủi ro liên quan đến chức năng này lại quan niệm kênh phân phối như là dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá. Người tiêu dùng lại quan niệm kênh phân phối đơn giản là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Các nhà quản trị các doanh nghiệp thì định nghĩa rằng kênh Marketing là “ Một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường”. Qua định nghĩa, ta thấy rằng kênh phân phối (kênh Marketing) tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Nó gồm các tổ chức-những người có tham gia vào quá trình đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Nói tóm lại: “kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng, nó là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá ”. Kênh phân phối (kênh Marketing) là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ Marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô. 2. Vai trò, bản chất, chức năng và nhiệm vụ của các trung gian trong kênh. Có ba vấn đề cơ bản của nền kinh tế được giải quyết bằng các quá trình phân phối tổng thể: Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng. Thứ hai đó là sự khác biệt về không gian, sản xuất tại một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp và ngược lại, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng. Thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu về thời gian, khi sản xuất là quanh năm còn tiêu dùng vào một thời điểm và ngược lại. Ba vấn đề cơ bản này cần được giải quyết bằng quá trình trao đổi tổng thể. Kênh phân phối giải quyết những vấn đề cố hữu này, nó đã thực hiện quá trình phân loại, sắp xếp hàng hoá, làm gần về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Sự khác nhau cơ bản giữa các kiểu phân phối là ở mức độ trực tiếp của các cấu trúc kênh. Các kênh Marketing trực tiếp biểu hiện ở chỗ không có các trung gian thương mại trong kênh hoặc sản phẩm chảy trực tiếp từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng. Các kênh không trực tiếp bao gồm các cấp độ trung gian quản lý sản phẩm trong quá trình phân phối để thực hiện trao đổi một cách hiệu quả hơn trong xã hội phát triển. Sự xuất hiện của các trung gian trong kênh phân phối giải quyết hai vấn đề : Một là thực hiện chức năng “chuyên môn hoá và phân công lao động”. Đây là nguyên tắc để tăng hiệu quả hoạt động của một tổ chức. ở đây, các công việc phân phối phức tạp được chia thành các công việc nhỏ hơn, ít phức tạp hơn và phân chia chúng cho các doanh nghiệp chuyên môn hoá được thực hiện. Hoạt động mua, bán, chuyển quyền sở hữu, vận tải, lưu kho, đặt hàng, cung cấp thông tin,.. được phân chia hợp lý cho người sản xuất, đại lý, bán buôn, bán lẻ để đạt hiệu quả phân phối cao hơn. Hai là “hiệu quả của tiếp xúc”. Đó là mức độ cố gắng đàm phán giữa những người bán và mua để đạt các mục tiêu phân phối. Những người trung gian được chia thành hai loại: Một là các trung gian bán buôn, họ bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan Nhà nước cũng như các cơ quan Nhà nước khác. nó cũng bao gồm cả những công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua bán hàng hoá cho các khách hàng. Người bán buôn hàng hoá là một cấp độ trong kênh Marketing, bởi vì họ đòng vai trò là các chuyên gia thực hiện công việc phân phối nên có thể hoạt động ở mức khối lượng bán cao, chi phí trung bình thấp hơn là người sản xuất trực tiếp làm, họ có khả năng đưa hàng hoá của doanh nghiệp bao phủ thị trường rộng khắp, thực hiện các tiếp xúc bán, giữ hàng tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thông tin từ thị trường và trợ giúp khách hàng. Thứ hai phải nói tới các trung gian bán lẻ, họ bao gồm các doanh nghiệp, kinh doanh bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình và dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá. Vai trò của các trung gian bán lẻ là hết sức to lớn, họ phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hoá ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hoá phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua, họ tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí mà họ sinh sống, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin này đến với người sản xuất, phân chia số lượng hàng hoá thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho và san sẻ rủi ro với người sản xuất. Nói tóm lại vai trò của những trung gian trong kênh là vô cùng quan trọng và họ ngày càng góp phần to lớn hơn trong thành công hay thất bại của doanh nghiệp, họ ngày càng có quyền lực lớn hơn đối với nhà sản xuất, thậm chí họ có thể khống chế các nhà sản xuất hàng hoá, áp đặt các điều kiện đối với nhà sản xuất. Tuy nhiên, họ là lực lượng không thể thiếu trong kênh Marketing hiện đại, góp phần thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá một cách nhanh chóng, hiệu quả với chi phí thấp và thời gian thực hiện nhanh nhất. II. Nội dung cơ bản của việc đẩy mạnh hoạt động phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thị trường. Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ là tối thiểu. Với mục tiêu đó, tiêu thụ không phải là hoạt động thụ động, chờ bộ phận sản xuất tạo ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêu thụ chúng mà tiêu thụ phải có nhiệm vụ chủ động từ việc nghiên cứu thị trường, xác định đúng đắn cầu của thị trường và cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng sản xuất để quyết định đầu tư tối ưu; chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo cần thiết nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán hàng cũng như các hoạt động yểm trợ nhằm bán được nhiều hàng hoá với chi phí kinh doanh cho hoạt động bán hoặc thấp nhất cũng như đáp ứng tốt các dịch vụ sau bán hàng. 1. Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường về hàng hoá và dịch vụ. Thị trường là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến hoạt động mua bán hàng hoá. Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, thì công tác nghiên cứu thị trường phải nắm cho được thị trường cần loại hàng hoá gì? bao nhiêu? với dung lượng cầu hướng về doanh nghiệp?... từ đó có cơ sở để lựa chọn mặt hàng và các cơ sở vật chất phù hợp với mặt hàng đã lựa chọn để kinh doanh. Vì vậy, việc nghiên cứu và xác định cầu thị trường về loại hàng hoá để lựa chọn không chỉ làm một lần mà trong cả quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn coi công việc này phải được thực hiện liên tục, thường xuyên để đưa vào kinh doanh các mặt hàng mới, tiên tiến phù hợp với thị hiếu và cầu của thị trường. 2. Nghiên cứu cung. Nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Sự thay đổi trong tương lai gắn với khả năng mở rộng hay thu hẹp quy mô các doanh nghiệp cũng như sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trường) của các doanh nghiệp hiện có. Nghiên cứu cung phải xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần, chương trình sản xuất, đặc biệt là chất lượng và chính sách khác biệt hoá sản phẩm, chính sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như điều kiện thanh toán và tín dụng. Mặt khác phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các biện pháp về giá cả, quảng cáo xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. Trong thực tế, trước hết phải quan tâm nghiên cứu các đối thủ mạnh, chiếm thị phần quảng cáo trong thị trường. Cần chú ý là không phải mọi doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm mới là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mà có thể là sản xuất những sản phẩm tương tự, sản phẩm thay thế. Và cạnh tranh còn phụ thuộc vào yếu tố khu vực, điều kiện giao thông cũng như các yếu tố gắn với khả năng thương mại khác. 3. Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào yếu tố cung cầu mà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ cụ thể thường phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế-kỹ thuật, chiến lược kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ,...của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải ghi rõ các ưu điểm, nhược điểm của từng kênh tiêu thụ của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh; phải biết lượng hoá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng như phân tích các hình thức tổ chức, bán hàng của doanh nghiệp cụ thể cũng như của các đối thủ cạnh tranh. 4. Tổ chức các hoạt động phân phối và dịch vụ sau tiêu thụ. 4.1. Xác định hệ thống kênh phân phối.. Ta có thể phân hệ thống kênh phân phối ra làm hai hệ thống chủ yếu: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp nếu người sản xuất không trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng, giữa doanh nghiệp sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian khác nhau. Kênh phân phối gián tiếp được chia thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh phân phối khác nhau. Biểu 1. Sơ đồ kênh phân phối. Các kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Người SX Người SX Người SX Người SX Người TD Người TD Người TD Người TD Đại diện thương mại Đại lý bán buôn Đại lý bán buôn Thương mại bán buôn i Thương mại bán buôn Cửa hàng bán lẻ Ngoài kênh trực tiếp và gián tiếp, doanh nghiệp còn có thể áp dụng loại kênh hỗn hợp. Sử dụng kênh này, doanh nghiệp thực hiện chuyển giao hàng hoá cho người tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp bằng cách phối hợp 2 loại kênh này. 4.2 Phương thức thanh toán. Đó là phương thức bán hàng như là thu tiền mặt hay séc, nhận tiền mới giao hàng, cho thanh toán... điều này ảnh hưởng khá lớn đến tiêu thụ. Chế độ thanh toán gọn nhẹ, thông thoáng, thuận lợi với khả năng thanh toán của khách hàng sẽ góp phần thu được nhiều khách hàng về phía doanh nghiệp.. vì vậy, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải áp dụng các hình thức thanh toán có tính kích thích được khách hàng nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. 4.3. Trang thiết bị nơi bán hàng. mục tiêu trang thiết bị nơi bán hàng không chỉ đảm bảo cho quá trình bán hàng thuận lợi, bảo quản hàng hoá mà còn phải thu hút khách hàng. Nhằm bảo quản hàng hoá và bán hàng thuận lợi trang thiết bị phụ thuộc vào không gian bán hàng và đặc điểm của hàng hoá. Yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị nơi bán hàng là phải đảm bảo đủ diện tích, đủ độ thoáng mát cũng như đủ độ sáng. Những điểm bán hàng lớn kiểu siêu thị phải chứ ý tính toán đến diện tích dành cho các nhu cầu thông thường của khách hàng như nơi để phương tiện giao thông, ăn uống, vui chơi giải trí... trang thiết bị nơi bán hàng còn phải phù hợp với hình thức tổ chức bán hàng. Nhằm thu hút khách hàng, trang thiết bị tạo dáng bên ngoài phải tạo ra được dáng vẻ riêng của doanh nghiệp, phân biệt từ xa doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, trang thiết bị bên trong của cửa hàng phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, dễ chịu, có tín dụng kích thích tò mò, cuốn hút khách hàng đi vào mọi ngóc ngách trưng bày hàng. 4.4 Chính sách về giá. Việc định ra chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với cung cầu trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình như: tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá lượng bán, thị phần... tuy nhiên, bản thân công cụ giá trong kinh doanh chứa đựng nội dung phức tạp,hay biến động do phụ thuộc vào nhiều nhân tố, nên trong thực tế khó có thể lường hết các tình huống xảy ra, vì vậy nên chính sách giá của một doanh nghiệp chủ yếu hướng vào các vấn đề sau: Chính sách định giá theo thị trường. Chính sách định giá thấp. Chính sách định giá cao Chính sách ổn định giá bán. Chính sách bán phá giá. III. Sự cần thiết phải tăng cường hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 1. Hệ thống phân phối giản đơn trong nền kinh tế kế hoạch hoá. Trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi quyết định về sản xuất và kinh doanh đều do chính phủ quy định, cung cầu gặp gỡ cân bằng với nhau trước khi quá trình trao đổi diễn ra trên thị trường. Do vậy nó là một nền kinh tế thiếu hụt cả về tương đối lẫn tuyệt đối, thiếu động lực, trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Coi thường các quan hệ hàng hoá-tiền tệ, thực hiện chế độ cấp phát vật tư và vốn tín dụng do đó không tính đến hiệu quả kinh tế thực của nó, lãi giả, lỗ thật có gì Nhà nước chịu. Do đó đã gây ra hậu quả: Sử dụng các nguồn lực hết sức thấp kém, tình trạng lãng phí gia tăng, làm đình đốn và đình trệ cả sản xuất và tiêu dùng. Dẫn đến năng suất, chất lượng, hiệu quả rất thấp, hạch toán kinh doanh chỉ là hình thức mà thôi. Gây căng thẳng thiếu hụt giả tạo về nhu cầu hàng hoá. Tệ quan liêu, cửa quyền trong phân phối hàng hoá. Ta thấy rằng, trong nền kinh tế tập trung thì kế hoạch sản xuất là do Nhà nước lập kế hoạch, Nhà nước chịu trách nhiệm bao tiêu sản phẩm, lỗ lãi doanh nghiệp không phải chịu trách nhiệm, doanh nghiệp chỉ phải thực hiện chức năng sản xuất mà thôi. Điều này đã làm giảm ý thức trách nhiệm của mọi doanh nghiệp, làm tăng tính ỉ lại, vô trách nhiệm của các doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết của hệ thống phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thị trường. Với việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường là cần thiết và khách quan. Chuyển sang quản lý kinh tế theo cơ chế thị trường, Nhà nước chuyển giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Nhà nước chỉ quản lý và điều tiết vĩ mô nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, tự do khai thác mọi nguồn vật tư, vốn và tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy, trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, nếu công tác tiêu thụ sản phẩm chậm chạp yếu kém sẽ kéo dài chu kỳ sản xuất kinh doanh, gây ứ đọng vật tư, tiền vốn, đồng vốn vận chuyển chậm chạp sẽ gây thiệt hại vô cùng to lớn bởi trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không chỉ tiến hành sản xuất kinh doanh bằng vốn tự có mà phải huy động vốn từ nhiều nguồn trong đó chủ yếu do vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Nếu công tác tiều thụ sản phẩm bị nghẽn tắc sẽ làm số tiền lãi vay vốn ngày càng cao, thậm chí còn phải chịu cả lãi suất vay quá hạn, từ đó không chỉ sản xuất kinh doanh của nội bộ doanh nghiệp bị tổn thương trên thị trường, mà doanh nghiệp bị mất uy tín trước các đối tác kinh doanh, ảnh hưởng tiếp theo của doanh nghiệp với Ngân hàng và các cá nhân, tổ chức kinh tế khác. Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sẽ là nhân tố góp phần làm tăng lợi nhuận, tạo điều kiện tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tăng thêm các hoạt động phúc lợi của doanh nghiệp, cải thiện và nâng cao điều kiện công tác, sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả không chỉ quan tâm đến công tác sản xuất kinh doanh mà còn phải chăm lo đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp, động viên họ công tác, sản xuất có hiệu quả hơn. Công tác tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường không chỉ đơn thuần là đem sản phẩm ra thị trường để bán, mà trước khi sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận thì cần phải có sự nỗ lực cả về trí tuệ lẫn sức lao động của người cán bộ, những người công nhân trực tiếp cũng như gián tiếp sản xuất ra sản phẩm, từ việc điều tra nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, trang thiết bị máy móc đáp ứng được năng suất chất lượng sản phẩm, đào tạo người công nhân có tay nghề cao, rồi việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm, vận chuyển, tổ chức kênh phân phối, đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình mọi yêu cầu của khách. Do vậy, tiêu thụ sản phẩm được coi là biện pháp điều tiết, định hướng cho sản xuất, là tiêu chuẩn đánh giá quá trình tổ chức, quản lý sản xuất. Từ công tác tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp có thể nắm bắt được đâu là thị trường chủ yếu, đâu là thị trường tiềm năng từ đó hoạch định ra những kế hoạch đầu tương ứng, phát triển sản xuất kinh doanh cho phù hợp với năng lực kinh doanh của mình, mở rộng hay thu hẹp sản xuất, cải tiến công nghệ, cải tiến quy cách và mẫu mã sản phẩm. Qua công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thêm căn cứ để kiểm tra đánh giá khối lượng chất lượng sản phẩm mà mình sản xuất. Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là thước đo đánh giá độ tin cậy của người tiêu dùng đối với người sản xuất. Tiêu thụ sản phẩm được nhiều chứng tỏ phạm vi phát huy giá trị sản phẩm được mở rộng. Nhờ đó uy tín của doanh nghiệp được nâng cao, doanh nghiệp có cơ sở vững chắc để mở rộng sản xuất, tạo ra sự phát triển cân đối giữa cung và cầu trên thị trường trong nước, hạn chế dần những mặt hàng ngoại nhập cùng loại. Chương II. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạt động Marketing trong quá trình phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. I. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera. * Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera. Công ty gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera ) tiền thân là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Sành sứ thuỷ tinh. Công ty được thành lập vào tháng 6 năm 1959 theo quyết định số 094A/ BXD-TCLD, với tên gọi xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng, đến năm 1994 phát triển thành công ty Gốm Xây Dựng Hữu Hưng gồm có 2 cơ sở sản xuất chính: + Cơ sở 1: Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân- Đống Đa- Hà Nội . + Cơ sở 2: Nhà máy gạch ốp lát Hữu Hưng - Đại Mỗ-Hà Nội. Ngày 19 tháng 5 năm1998 công ty gốm xây dựng Hữu Hưng được tách thành công ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hưng. Công ty gạch ốp lát Hà Nội trở thành một công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tường và lát nền. Từ 1/1/1999 sản phẩm gạch ốp lát của công ty mang nhãn hiệu mới là Viglacera. Tháng 8 năm 2000 công ty gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức BVQI của Anh cấp chứng chỉ ISO 9002. Hiện nay, trụ sở chính của công ty được đặt tại phường Trung Hoà quận Cầu Giấy- Hà Nội. Tên công ty: Công ty gạch ốp lát Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM GLASS END CERAMIC FOR CONSTRUCTION CORPORATION. * Chức năng và nhiệm vụ của công ty gạch ốp lát Viglacera. + Các lĩnh vực kinh doanh . Trong điều 2 quyết định 991/BXD-TCLĐ có nêu rõ chức năng và nhiệm vụ chính của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera như sau: Thực hiện sản xuất kinh doanh các mặt hàng gốm xây dựng như gạch lát nền, gạch ốp tường tráng men cao cấp. Sản xuất theo đơn đặt hàng của tổng công ty. Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo quản số vốn mà Nhà Nước giao. Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân trong công ty. Công ty còn được Bộ Xây Dựng và bộ Thương Mại giao thêm một số nhiệm vụ khác theo từng giai đoạn cụ thể như: nhập khẩu các mặt hàng như vật liệu, vật tư thiết bị thuộc phạm Viglacera sản xuất kinh doanh của ngành. Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một đơn vị hạch toán độc lập phải chịu trách nhiệm toàn bộ đầu vào đầu ra của quá trình sản xuất, phải có trách nhiệm nộp ngân sách cho Nhà nước . 2. Cơ cấu tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera. . Mô hình bộ máy tổ chức của công ty. Biểu số 2: Mô hình tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Giám Đốc PGĐ Sản xuất PGĐ Cơ điện PGĐ Kinh doanh Phòng kế hoạch sản xuất Phân xưởng sản xuất Phòng kỹ thuật Phân xưởng điện Phòng Kinh doanh Phòng kế toán Phòng tài chính tiền lương Văn phòng tổng hợp 2.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận, phòng ban trong công ty. 2..2.1. Giám đốc công ty : Là người lãnh đạo cao nhất của công ty, có nhiệm vụ nhận kế hoạch phát triển chung từ Tổng Công Ty đưa xuống. Trên cơ sở hướng phát triển chung của Tổng Công Ty Giám đốc vạch kế hoạch phát triển riêng cho công ty gạch ốp lát Hà Nội. Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước cấp trên về tình hình phát triển của công ty. Các kế hoạch, chiến lược tiến hành sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai được truyền đạt xuống các bộ phận, phòng ban cấp dưới theo cơ cấu trực tuyến và các bộ phận phòng ban lập kế hoạch chức năng cho phòng của mình sau đó báo cáo lại cho giám đốc và giám đốc là người quyết định cuối cùng. 2.2.2. Phó giám đốc kinh doanh , sản xuất, cơ điện. Các phó giám đốc là người đứng đầu trong các lĩnh vực kinh doanh, sản xuất, cơ điện. Họ phải nắm vững được mục tiêu yêu cầu của xí nghiệp và mối quan hệ của các lĩnh vực, nhận biết được những trở ngại khó khăn nơi mình phụ trách cũng như quyền hạn, trách nhiệm mà mình được uỷ thác. Phó giám đốc là những người giúp việc, tham mưu cho giám đốc hoàn thành nhiệm vụ mà tổng công ty đưa xuống. Phó giám đốc có nhiệm vụ xác định những công việc cần thực hiện để đạt kết quả, đề nghị những gì cần giải quyết liên quan đến lĩnh vực của mình, đưa ra những kế hoạch cụ thể cho phòng của mình trên cơ sở kế hoạch phát triển chung của toàn công ty. Cụ thể như: Phó giám đốc kinh doanh giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh như vấn đề tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn, có nhiệm vụ vạch ra phương hướng nhiệm vụ của phòng kinh doanh trên cơ sở khách kế hoạch chung của toàn công ty. Phó giám đốc sản xuất giúp việc cho giám đốc về tình hình vật tư, nguyên liệu, thực hiện các chỉ tiêu về sản lượng và chất lượng sản phẩm … Phó giám đốc cơ điện giúp việc cho giám đốc quản lý về mặt kỹ thuật, máy móc thiết bị. 2.2.3. Phòng tài chính kế toán : Phòng tài chính kế toán giúp việc cho giám đốc lập các kế hoạch chi tiêu tài chính trên cơ sở kế hoạch chung của toàn công ty, cân đối theo dõi tình hình nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2.4. Phòng kinh doanh Đây là một phòng vô cùng quan trọng của công ty thực hiện tiêu thụ sản phẩm và lập kế hoạch để sản xuất. Phòng này có ảnh hưởng rất lớn tới quy trình sản xuất của công ty. Chức năng của phòng chủ yếu là thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng, tìm đối tác, thực hiện các chiến lược Marketing, thu thập thông tin về thị trường và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới. Phát triển hệ thống đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty để đem lại doanh thu cao nhât. 2.2.5. Phòng kỹ thuật. Có nhiệm vụ nghiên cứu ứng dụng các loại nguyên vật liệu, thiết kế sản phẩm sản xuất thử, chuyển giao công nghệ từng loại sản phẩm cụ thể đến từng phân xưởng sản xuất, thường xuyên theo dõi chất lượng sản phẩm. Lắp đặt, chạy thử và hướng dẫn nhân viên khi lắp đặt những dây chuyền công nghệ mới. 2.2.6. Văn phòng tổng hợp. Văn phòng giúp việc cho giám đốc, có chức năng phụ trách quản lý và thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong công ty theo quy định chung về pháp lý hành chính hiện hành. Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, phục vụ hội thảo, họp. 2.2.7.Phòng tổ chức lao động. Phòng này làm nhiệm vụ tổ chức đội ngũ nhân sự trong công ty, quản lý hồ sơ của người lao động. Thực hiện công tác định mức lao động, công tác tiền lương, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, thay lương, làm thủ tục hưu trí. 2.2.8. Phòng kế hoạch sản xuất. Phòng này thực hiện chức năng lập kế hoạch sản xuất cho toàn công ty căn cứ vào số liệu nghiên cứu thị trường mà phòng kinh doanh cung cấp và thực hiện nhiệm lập kế hoạch được giám đốc giao phó. 2.2.9. Phân xưởng sản xuất. Trên cơ sở kế hoạch sản xuất lập ra trong từng thời kỳ, phân xưởng thực hiện chức năng sản xuất sản phẩm làm sao để quá trình sản xuất diễn ra đúng kế hoạch, không bị gián đoạn, kết hợp với các bộ phận khác nhằm đảm bảo sản xuất hàng hoá đúng chất lượng. 2.2.10. Phân xưởng cơ điện. Thực hiện chức năng quản lý thiết bị của công ty về mặt kỹ thuật, công tác duy tu bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị… Công ty hoạt động theo chế độ thủ trưởng ở tất cả các cấp. Mọi công nhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của giám đốc. Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty, các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các bộ phận thực hiện quyết định của giám đốc theo đúng chức năng và nhiệm vụ của mình. Tổ chức bộ phận tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sơ đồ tổ chức. Phó Giám đốc kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh Phó phòng kinh doanh Phòng trưng bày, giới thiệu và bán sản phẩm Bán hàng, tiếp khách, giao hàng. Bộ phận quảng cáo, xúc tiến, nghiên cứu thị trường Các đại lý. Chào hàng, thu thập thông tin. Biểu 3. Sơ đồ tổ chức bộ phận tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy tiêu thụ sản phẩm. 2.2.2.1. Chức năng của phòng kinh doanh. Chức năng của phòng kinh doanh chủ yếu là thực hiện công tác bao tiêu sản phẩm, xúc tiến bán hàng, xây dựng và thực hiện các chiến lược Marketing, thu thập thông tin về thị trường và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới, phát triển hệ thống đại lý và bán lẻ của công ty nhằm mục đích tiêu thụ được nhiều sản phẩm nhất. 2.2.2.2. Nhiệm vụ. * Phó giám đốc kinh doanh. Có nhiệm vụ vạch ra phương hướng hoạt động của phòng trên cơ sở kế hoạch chung của công ty, chịu trách nhiệm và báo cáo với giám đốc về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. * Trưởng phòng kinh doanh. + Chủ trì nghiên cứu, tổ chức xây dựng các chiến lược tiêu thụ sản phẩm và xây dựng phương án quản lý thống nhất đối với các loại hàng hoá trong công ty. + Lập kế hoạch tổ chức phương án tiếp thị, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm theo từng thời kỳ phát triển. + Chỉ đạo công tác điều tra thị trường, nắm bắt được quan hệ cung cầu của thị trường để từ đó đề ra các quyết định về số lượng chủng loại hàng hoá mới kịp cho công ty sản xuất. + Đề xuất với PGĐ kinh doanh duyệt giá bán thành phẩm, ký kết hợp đồng mua bán và các hợp đồng có liên quan đên lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm . * Phó phòng kinh doanh. + Theo dõi đôn đốc quản lý việc bán hàng. + Cung cấp hàng hoá, đôn đốc công nợ các đại lý phụ trách. + Tiếp xúc và làm việc với các trung tâm quảng cáo và hội chợ tiêu thụ sản phẩm. + Lập báo cáo thị trường hàng tháng. + Giúp việc cho trưởng phòng kinh doanh. * Phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm . Phòng này có 34 nhân viên, trong đó một nhân viên quản lý, 4 nhân viên văn phòng, còn lại là lực lượng đội ngũ tiếp thị. Đây là đội ngũ có nhiệm vụ chào hàng đến từng phân khúc thị trường khác nhau. * Các đại lý. Đội ngũ này thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty sao cho có hiệu quả nhất. Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và họ là người nắ._.m bắt các thông tin về thị hiếu của người tiêu dùng một cách nhanh chóng và sâu sát. Họ sẽ mang những thông tin này tới phòng kinh doanh giúp cho bộ phận quản lý có kế hoạch sản xuất sản phẩm cho kỳ tới. 3. Năng lực sản xuất kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội. 3.1. Năng lực về tài chính. + Tổng vốn kinh doanh của công ty khi thành lập là 123.266.892.000 VND. Vốn lưu động: 4.332.445.000 VND Vốn cố định: 118.934.447 VND. + Hiện nay, nguồn vốn của công ty đã là 486.337.000.000 VNĐ. Trong đó: Vốn lưu động: 72.616.000.000 VND Vốn cố định: 413.721.000.000 VND 3.2. Năng lực về công nghệ. Công ty với 3 dây chuyền công nghệ được nhập từ Italia vào loại hiện đại nhất thế giới với công suất hàng năm đạt 8 triệu m2. Ta thấy rằng, về công nghệ thì công ty đang có một dây chuyền tốt nhất so với thời điểm hiện nay trên thế giới. Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi và doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm tốt, phù hợp với điều kiện hiện nay. Biểu 4: Quy trình công nghệ sản xuất chung của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera. Sấy phun NL ép thành phẩm Tráng men Sấy khô Nghiền men Lò nung Máy phân loại Kho men Nghiền xương Đóng gói Kho nguyên liệu Nhập kho Qua sơ đồ ta thấy rằng quy trình sản xuất của Viglacera là một dây chuyền khép kín được tự động hoá và rất hiện đại. Gạch sản xuất ra được phân loại cẩn thận và kỹ lưỡng sau đó được nhập kho chờ tiêu thụ. 3.3. Năng lực về con người. Tình hình lao động của công ty được thể hiện qua bảng sau: Cơ cấu về lao động như sau: Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty. (đơn vị tính : người) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 1. Đại học và trên đại học 78 85 120 130 2. Cao đẳng 20 38 59 76 3. Trung cấp 42 50 49 65 4. Sơ cấp 25 20 17 28 5. Công nhân kỹ thuật 168 185 290 380 6. Lao động phổ thông 55 57 54 50 Tổng 388 435 589 729 (số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty) Tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là 729 người, trong đó số người có trình độ đại học và trên đại học là rất cao 130 người chiếm 20% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty. Điều này chứng tỏ năng lực về con người của công ty là rất lớn, một đội ngũ quản lý có trình đọ, năng lực. Hơn thế nữa, ta thấy rằng đội ngũ lao động của công ty không ngừng gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Từ năm 2000 đến năm 2003 số lượng lao động đã tăng từ 388 người lên đến 729 người tức là tăng 341 người về số tuyệt đối và số tương đối là 87,89%, một tỷ lệ tăng rất cao chỉ trong vòng có 3 năm. Chất lượng lao động cũng tăng lên rất cao, đặc biệt những cán bộ có trình độ đại học và trên đại học. Chỉ sau 3 năm, số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học đã tăng từ 78 lên 130 người tức là tăng 62 người tương ứng với tốc độ tăng tương đối là 79,5%. Đội ngũ lao động phổ thông ngày càng ít đi tỷ lệ nghịch với tốc độ phát triển về số lượng, điều đó nói nên rằng công ty rất chú trọng đến việc đào tạo kỹ thuật, năng lực cho cán bộ công nhân viên cũng như không ngừng mở rộng quy mô sản xuất. 3.4 Năng lực Marketing. Phòng kinh doanh của công ty với gần 40 nhân viên đều có trình độ đại học và trên đại học. Đây là một lực lượng không những có chuyên môn vững mạnh, khả năng tư duy sáng tạo cao. Đội ngũ nhân viên này trong những năm qua vẫn đang hoạt động hết sức hiệu quả thể hiện qua sản lượng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên mỗi năm, số đại lý ngày càng nhiều ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam và thậm chí còn vươn ra cả thị trường nước ngoài. Ngày càng có nhiều người biết đến sản phẩm gạch ốp lát của công ty với tâm lý đây là một sản phẩm có chất lượng cao chứng tỏ rằng công tác tiếp thị của công ty đang hết sức hiệu quả. Hơn thế nữa, công ty vẫn đang tiếp tục tuyển chọn thêm những chuyên gia về bán hàng, tuyển chọn những nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành Marketing tại các trường đại học vào làm việc tại công ty với mức lương tương đối hậu hĩnh. Điều này chứng tỏ rằng công ty đang hết sức quan tâm tới việc đào tạo chuyên sâu hơn đội ngũ bán hàng của mình. Các cán bộ phòng kinh doanh được phân công nhiệm vụ không chỉ xuống thị trường tìm kiếm khách hàng mà còn nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng từ đó đưa thông tin về phòng kinh doanh. Tại đây có một số cán bộ làm nhiệm vụ phân tích, dự báo và báo cáo lên cấp trên để lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp. II. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội - Viglacera. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội . Ta biết rằng Viglacera khi bắt đầu tách ra hạch toán độc lập thì số vốn của công ty như sau: + Tổng vốn kinh doanh của công ty là 123.266.892.000 VND. Vốn lưu động: 4.332.445.000 VND Vốn cố định: 118.934.447 VND. Kể từ khi tách ra hạch toán độc lập, công ty đã luôn kinh doanh hết sức hiệu quả, tổng doanh thu luôn gia tăng qua các năm: Năm 1999 đạt 64 tỷ đồng. Năm 2000 đạt 168 tỷ đồng Năm 2001 đạt 211,7 tỷ đồng Năm 2002 đạt 208,5 tỷ đồng. Năm 2003 đạt 235 tỷ đồng. Nguồn vốn của công ty tăng trưởng mạnh mẽ, kể từ khi tách ra hạch toán độc lập với tổng vốn chỉ là 123.266.892.000 VND, vậy mà chỉ sau 5 năm hoạt động số vốn của công ty đã là 486.337.000.000VNĐ. Cơ cấu vốn của công ty trong những năm qua được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của công ty. (đơn vị: triệu đồng) STT Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 1 Vốn lưu động 23.740,7 37.470 50.681 72.616 2 Vốn cố định 273017,9 321.210 401034 413721 3 Tổng vốn 296758,6 358680 451715 486337 (số liệu từ phòng kinh doanh của công ty) Qua bảng số liệu ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua là rất hiệu quả. Tổng vốn năm 2001 là 358,680 tỷ đồng đến năm 2002 đã tăng lên là 451,715 tỷ, tức là đã tăng lên 93,035 tỷ đồng về số tuyệt đối và 25,94% về số tương đối. Năm 2003 so với năm 2002 số vốn tăng thêm là 34,622 tỷ đồng về số tuyệt đối, tương ứng với mức tăng về số tương đối là 7,65%. Số vốn lưu động của công ty cũng tăng mạnh mẽ. Năm 2002 so với năm 2001 số vốn lưu động đã tăng từ 37.47 tỷ đồng lên 50,861 tỷ đồng, tức là đã tăng lên13,391 tỷ tương ứng với mức tăng là 35,74%. Năm 2002 so với năm 2003 số vốn lưu động đã tăng từ 50,681 tỷ đồng lên con số 72,616 tỷ đồng tức là tăng lên 21,935 tỷ đồng tăng 43,28 %. Số vốn cố định của công ty năm 2002 tăng so với 2001 là 79,284 tỷ đồng, tăng là 24,85%; năm 2003 so với năm 2002 là 12,687 tỷ đồng tương ứng với mức tăng là 3,2%. Tỷ lệ gia tăng nguồn vốn của năm 2003 so với 2002 là thấp hơn, điều này không có nghĩa là hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty kém đi mà là do nguồn vốn cố định của năm 2003 tăng chậm hơn so với năm 2002. Để xem xét một cách rõ nét về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ta hãy xem xét bảng số liệu sản phẩm tiêu thụ của công ty qua các năm được thể hiện qua bảng sau: bảng 3: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm theo chủng loại. Loại sản phẩm Đơn vị tính 1999 2000 2001 2002 2003 2004 (KH) Gạch 200x200 m2 46.634 44.533 331.423 501.475 601.978 700.000 Gạch 300x300 m2 1.992.572 2.340.953 2633.836 2.614.926 2398000 2600000 Gạch 400x400 m2 - 274.953 557.876 1.261.322 2595000 3200.000 Gạch 500x500 m2 - - 31.995 23.412 434000 500.000 Tổng m2 2039206 2345846 3555090 4401154 6019978 7000000 (Số liệu từ phòng kinh doanh của công ty) - Doanh thu của 5năm lại đây. Năm 1999 đạt 64 tỷ đồng. Năm 2000 đạt 168 tỷ đồng Năm 2001 đạt 211,7 tỷ đồng Năm 2002 đạt 208,5 tỷ đồng. Năm 2003 đạt 325 tỷ đồng Qua bảng số liệu sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của công ty qua các năm vừa qua, ta đã thấy rằng sản lượng tiêu thụ tăng nhanh qua các năm đặc biệt là năm 2003 so với năm 2002; sản lượng gạch tiêu thụ đã tăng lên từ 4.401.154 m2 năm 2002 lên 6019978 m2 năm 2003 tức là đã tăng lên một mức là 1.618.824 m2 (36,78%), chứng tỏ rằng sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội ngày càng được người tiêu dùng đánh giá cao. Tương ứng với mức tăng về sản lượng tiêu thụ thì doanh thu của công ty năm 2003 đã đạt con số là 325 tỷ đồng, tăng lên 117 tỷ đồng tương ứng với mức tăng là 56,25%. Còn năm 2002 so với năm 2001 tuy rằng sản lượng tiêu thụ gạch tăng lên là 846064 m2 tương ứng với mức tăng là 23,8% nhưng doanh thu lại giảm từ 211 tỷ năm 2001 còn 208 tỷ năm 2002, nguyên nhân là do sản phẩm gạch 40x40cm bán với giá cao lại giảm mạnh từ 545900 m2 năm 2001 xuống 1261322 m2 năm 2002. Điều này đã làm cho doanh thu của công ty năm 2002 giảm mạnh so với năm 2001. * Đặc điểm về tiền lương, thu nhập của lao động. Công ty gạch ốp lát Hà Nội có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, giàu kinh nghiệm và tận tuỵ với công việc, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, chất lượng lao động cũng không ngừng được cải thiện. Chính vì vậy, thu nhập trung bình của người lao động trong công ty cũng được nâng lên đáng kể. Năm 2001 thu nhập trung bình của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty chỉ là 1.025.325đ người/tháng, đến năm 2002 thu nhập bình quân đã tăng lên là 1.603.000đ/người/tháng. Và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty năm 2003 là 2.126.725 đồng/người/tháng. Một mức thu nhập là tương đối cao so với thu nhập bình quân của xã hội. Với chất lượng lao động không ngừng được cải thiện, công ty dự định mức thu nhập của người lao động trong công ty sẽ còn tăng cao hơn nữa. Thu nhập trung bình của người lao động không ngừng tăng lên chứng tỏ rằng công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh là rất hiệu quả. 2. Đánh giá thắng lợi và tồn tại. Phải nói rằng sau gần 10 năm tách ra hoạt động độc lập, công ty đã đạt được những thành tích đáng kể. Nguồn vốn không ngừng tăng lên qua các năm, mức doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể, đời sống người lao động trong công ty cũng phần nào được đảm bảo, mức lương của người lao động là tương đối cao so với mặt bằng chung của xã hội. Mức độ đóng góp thuế vào ngân sách Nhà nước cũng là tương đối lớn. Phải nói rằng công ty đang chứng tỏ mình là một doanh nghiệp đang hoạt động rất đúng hướng và đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, phải nói rằng ngoài những thành tích đạt được thì cũng còn có rất nhiều tồn tại cần được giải quyết. Công suất thiết kế của dây chuyền sản xuất chưa được phát huy hết hiệu quả, sản xuất của công ty vẫn còn ở mức cầm chừng. Sản lượng của công ty chưa chiếm lĩnh được phần lớn thị trường miền nam và thị trường nước ngoài. Đội ngũ nhân viên chào hàng vẫn chưa đủ để có thể bao phủ thị trường. IV. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera. 1. Tổ chức lực lượng. Đội ngũ nhân viên Marketing của công ty với gần 40 người được phân chia tới từng khu vực thị trường. Mỗi một nhân viên được giao chịu trách nhiệm quản lý một khu vực thị trường và chịu trách nhiệm phát triển hệ thống đại lý cũng như mở rộng khu vực thị trường tại nơi mà mình được giao, đội ngũ nhân viên này ngoài mức lương cứng mà mình nhận được còn nhận được phần trăm trên tổng doanh thu tiêu thụ được ở khu vực thị trường mà mình phụ trách. Đây là một cách tổ chức hết sức hợp lý, nhân viên tự ý thức được và cố gắng tự giác hoàn thành công việc của mình một cách tốt nhất. Làm cho họ năng động hơn, sáng tạo hơn và hơn hết có ý chí tiến thủ. 2. Các hoạt động Marketing. 2.1. Chính sách sản phẩm. Ta biết rằng người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn, hơn thế nữa dưới tác động của cơ chế thị trường sự cạnh tranh diễn ra là vô cùng khắc nghiệt. Một doanh nghiệp muốn đứng vững và thành công trên thị trường thì cần phải thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất. Nhận biết được điều đó, công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đã có chính sách về sản phẩm hết sức hợp lý. Nhận thấy rằng khách hàng có những nhu cầu rất đa dạng về sản phẩm gạch nên công ty đã cho sản xuất các loại sản phẩm với kích cỡ khác nhau tuỳ thuộc theo nhu cầu của từng loại khách hàng. Mỗi một loại kích thước lại có vô số mẫu mã khác nhau phục vụ cho từng ý thích của mỗi khách hàng, khách hàng đến với công ty sẽ lựa chọn được loại hình mẫu mã mà mình ưng ý nhất. Ta biết rằng cùng với sự phát triển của cơ chế thị trường, thu nhập của người lao động cũng tăng lên, đời sống chung của người dân trong xã hội cũng được cải thiện. Cùng với đó, nhu cầu tiêu dùng cũng tăng theo. Ngày nay, đời sống của người dân đã chuyển từ nhu cầu ăn no mặc ấm sang nhu cầu ngày nay đó là ăn ngon mặc đẹp. Vì vậy, ngày nay người tiêu dùng đòi hỏi những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng. Hiểu được điều đó, công ty gạch ốp lát Hà Nội luôn luôn sản xuất những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, cao nhất, với mầu sắc hoa văn đa dạng. Sản phẩm gạch của công ty là sản phẩm có chất lượng cao nhất tại Việt Nam đã được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9002 theo tiêu chuẩn Anh. 3 dây chuyền sản xuất của công ty là 3 dây chuyền của ý thuộc loại hiện đại trên thế giới. Mỗi sản phẩm của công ty sản xuất được đánh giá phân loại hết sức kỹ lưỡng nhằm đảm bảo uy tín đối với người tiêu dùng, tránh cho người tiêu dùng mua phải những sản phẩm kém chất lượng, công ty luôn cố gắng và đã hết sức thành công trong việc khẳng định chất lượng của thương hiệu Viglacera trong lòng người tiêu dùng để đảm bảo rằng khi mỗi người dân nhắc đến tên công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đều cảm nhận rằng đây là loại gạch có chất lượng cao. Công ty thực hiện chính sách đa dạng hoá về sản phẩm, với nhiều loại sản phẩm khác nhau như gạch ốp tường, gạch lát nhà, gách lát nhà vệ sinh. Mỗi sản phẩm mang những đặc tính riêng về độ bóng, độ chống chơn, màu sắc và hoa văn khác nhau. Ta biết rằng khách hàng ngày càng khó tính, sự đòi hỏi của họ ngày càng cao. Chính vì vậy, đón được tâm lý của người tiêu dùng công ty gạch ốp lát Viglacera cũng cho ra đòi nhiều chủng loại gạch khác nhau để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Hơn thế nữa, mỗi loại gạch lại có vô số loại hoa văn khác nhau để cho khách hàng có thể tha hồ lựa chọn loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu của mình. Chẳng hạn như loại gạch kích thước 30cm x30cm có vô số mẫu mã khác nhau mang các số hiệu như HJ11, HJ10, HJ25, HJ08, H86, H54, HJ25, H64,H63,V25,H82,H36,HJ18,HJ16,HJ12. Rồi loại gạch 40cm x40cm cũng có các mẫu mã như H4001, H4002, H4008, H4009, H4004, H4010, H4011, H4006. Các số hiệu này là để cho người tiêu dùng có thể phân biệt được kích thước, hoa văn và màu sắc của mỗi loại gạch. Chẳng hạn như HJ11 là loại gạch lát nền kích thước 30x30 có màu sáng nhạt, độ chống chơn là rất cao. Tóm lại, nhận thức rõ một điều rằng sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của Marketing Mix nên công ty đã có những chính sách hết sức hợp lý trong việc đa dạng hoá sản phẩm cũng như không ngừng nâng cao chất lượng của sản phẩm nhằm thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất. 2.2. Chính sách phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera Trong những năm qua, hàng năm sản lượng tiêu thụ không ngừng tăng lên điều này đã chứng tỏ rằng kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera là tương đối hiệu quả. Ta thấy rằng kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera được bố trí như sau: Bảng 5: Sơ đồ kênh phân phối của công ty Công ty gạch ốp lát Hà Nội Các tổng đại lý Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Khách hàng Khách hàng Các nhà phân phối bán lẻ Hiện nay, ta thấy rằng công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera sử dụng 3 loại kênh đó là kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp. Kênh trực tiếp được sử dụng bán cho khách hàng đến mua trực tiếp tại công ty hoặc thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Họ tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua các hợp đồng ký kết trực tiếp với công ty. Kênh gián tiếp: đây chủ yếu là hình thức công ty bán hàng thông qua các đại lý. Giữa công ty và đại lý có sự kết hợp rất chặt chẽ Kênh hỗn hợp: là kết hợp giữa 2 loại kênh trên. Bảng 4: Ta có bảng tiêu thụ hàng hoá theo kênh của Viglacera. Năm Kiểu kênh 2000 2001 2002 2003 Doanh thu (tỷ đ) Tỷ trọng (%) Doanh thu (tỷ đ) Tỷ trọng (%) Doanh thu (tỷ đ) Tỷ trọng (%) Doanh thu (tỷ đ) Tỷ trọng (%) Trong nước 168 100 211 100 205,9 100 305 100 Kênh trực tiếp 7,728 4,6 13,71 6,5 14 6,8 5 1,64 Kênh gián tiếp 112,39 66,9 143,48 68 148,24 72,5 290 95,08 Kênh hỗn hợp 47,88 28,5 53,805 25,5 43,677 20,7 10 3,28 Xuất khẩu - - - - - - 20 100 Kênh trực tiếp - - - - - - 18,2 91 Kênh gián tiếp - - - - 2,08 100 1,8 9 Kênh hỗn hợp - - - - - - - - (Số liệu từ phòng kinh doanh của công ty) Hơn thế nữa, để quản lý việc tiêu thụ được tốt hơn công ty đã tiến hành phân chia thị trường ra thành những khu vực thị trường khác nhau để dễ dàng quản lý và có biện pháp hợp lý. Bảng 5: Phân vùng thị trường của công ty theo khu vực Miền Bắc. TT Khu vực Thị trường. 1 Hà Nội Nguyễn Trãi, Đường Láng 2 Hà Nội Trường Chinh, Giải Phóng, Trương Định, Văn Điển, Thường Tín 3 Hà Nội Hoàng Quốc Việt, Cầu Diễn, Hoàng Hoa Thám 4 Đông Bắc Gia Lâm, Đông Anh, Sơn Tây, Thanh Nhàn. 5 Bắc Đông Bắc và Tây Bắc Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh 6 Tuyến Bắc Tây Bắc Lạng Sơn, Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Sơn La, Điện Biên. 7 Tuyến Bắc Tây Băc Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc, Việt Trì, Phú Thọ, Yên Bái, Tuyên Quang, Hà Giang. 8 Nam Hà Nội Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh (Tài liệu thuộc phòng kinh doanh của công ty) Hệ thống đại lý của công ty đã phát triển rộng khắp trên cả nước. Hiện nay số đại lý, văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiếu sản phẩm của công ty đã lên đến con số là 169 và được phân bố như sau: Số đại lý, văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Năm Thị trường 2000 2001 2002 2003 Miền Bắc 61 69 75 89 Miền Trung 30 50 61 69 Miền Nam 4 4 5 6 Xuất khẩu 0 2 3 6 Tổng số 95 125 144 169 2.3. Chính sách giá. Bộ phận kinh doanh của công ty luôn thường xuyên đi sâu vào nghiên cứu thị trường về giá bán của các đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa ra một mức giá phù hợp với từng loại sản phẩm. Là một thương hiệu nổi tiếng được sản xuất trên dây chuyền hiện đại nhất nước nên mức giá mà Viglacera đưa ra thường cao sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh nhằm khẳng định vị trí của mình. Mức giá mà công ty đưa ra cũng rất linh hoạt và mềm dẻo trong từng thời điểm, từng mùa vụ trong năm nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty đưa ra mức giá từ 50 đến 85 nghìn đồng / 1m2 gạch tuỳ theo từng kích thước và hoa văn. Sản phẩm của công ty thường bán cao hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh từ 2-15 nghìn đồng trên 1m2, cũng có sản phẩm là ngang giá với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cũng có sản phẩm bán giá thấp hơn sản phẩm của đối thủ tuỳ từng mặt hàng. Ngoài ra, để tạo mặt bằng về giá bán tại các khu vực thị trường đều như nhau, công ty đã ban hành chính sách trợ giá vận tải cho từng khu vực thị trường. Đồng thời luôn có sự rà soát kiểm tra vận chuyển hàng hoá của các đại lý, tránh tình trạng đổ hàng ở giữa quãng vận chuyển gây mất ổn định về giá, có chế độ thưởng phạt chặt chẽ đối với các đại lý bán hàng có hiệu quả. Bảng 6: Ta có bảng giá của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Stt Tên hãng Giá bán ra ốp thường ốp trắng Màu đậm Màu nhạt 1 Đồng Tâm 67000 73000 75000 70000 2 American 75000 72000 77000 73500 3 Taiceira 77000 73000 85000 82000 4. Viglacera 77000 74000 80000 85000 (tài liệu nghiên cứu thị trường) Qua bảng giá trên, ta thấy được là loại gạch có màu sắc hoa văn nhạt mà công ty sản xuất ra là tương đối chiếm được ưu thế hơn so với các đối thủ khác, giá bán của nó là cao hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh từ 3 đến 15 nghìn đồng. Còn loại có hoa văn màu đậm, trắng, thì sản phẩm của công ty có lúc chiếm ưu thế hơn đối thủ này một chút nhưng lại kém hơn so với hãng khác, công ty cần phải cố gắng nghiên cứu tìm ra loại men tốt hơn để khẳng định ưu thế dẫn đầu của mình. Nhằm khuyến khích những đại lý tiêu thụ mạnh, công ty cũng áp dụng chính sách hoa hồng trên doanh số bán ra, nếu doanh thu càng lớn thì mức hoa hồng được hưởng càng cao, ngoài ra công ty còn đề ra mức thưởng rất cao nhằm khuyến khích họ bán nhiều hàng hơn cho công ty bằng nhiều hình thức khác nhau như ít thì hỗ trợ về quầy hàng, cách trang trí, nhiều thì cho đi nghỉ mát du lịch, tham quan. Nhận rõ một điều rằng, do ngày nay người tiêu dùng đã chuyển sang xu hướng mua những sản phẩm có chất lượng cao, vấn đề bây giờ là giá trị chứ không phải là giá cả của sản phẩm nên công ty không ngừng khẳng định uy tín và chất lượng của sản phẩm mà mình sản xuất, đưa ra được một mức giá phù hợp để cạnh tranh với các đối thủ cũng như phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. 2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Ta thấy rằng hiện nay Viglacera vẫn chưa sản xuất hết công suất của mình, với sản lượng hiện nay của Viglacera một năm có thể sản xuất được 8 triệu m2 gạch nhưng sản lượng tiêu thụ mới chỉ dừng lại là con số trên 6 triệu m2 một năm và dự kiến năm 2004 đạt mức tiêu thụ là 7 triệu m2 một năm. Điều này chứng tỏ rằng Viglacera cần có nhiều biện pháp hơn nữa để khuếch trương thương hiệu của mình và chiếm lĩnh thị trường gạch trong nước cũng như đẩy mạnh xuất khẩu ra nước ngoài. Một biện pháp nữa để nâng cao được mức tiêu thụ là công ty cần có những biện pháp khen thưởng thoả đáng đối với những đại lý của mình, cần động viên họ một cách kịp thời thông qua các hình thức phần trăm trên doanh số bán, hỗ trợ bán hàng, trang trí quầy hàng. Và đặc biệt không thể thiếu đó là công ty phải nỗ lực hơn nữa trong việc nhấn mạnh thương hiệu của mình trong lòng người tiêu dùng bằng cách tích cực tham gia quảng bá thương hiệu của mình hơn nữa, dành nguồn ngân sách cho hoạt động này cao hơn. Bảng 7: Chi phí cho hoạt động xúc tiến quảng cáo của công ty trong những năm qua: (Đơn vị: triệu đồng) Năm Chi phí 2001 2002 2003 2004 (KH) Báo chí 600 400 400 Internet 20 85 100 Truyền hình 1320 1120 1300 Pano, tấm lớn 1250 1500 1500 Tờ rơi, Cataloge, quà tặng 560 400 600 Khuyến mại 300 800 1000 Chi phí cho HĐ MKT 500 600 650 Chi phí cho HĐ PA 2360 3650 3860 (tài liệu phòng kinh doanh của công ty) Ta thấy rằng trong 2 năm qua công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đã chú ý nhiều hơn đến hoạt động quảng cáo. Tuy nhiên số tiền dành cho quảng cáo và khuyến mại chưa đủ lớn, công ty cần phải trích phần ngân sách nhiều hơn cho hoạt động khuếch trương này. Khi nhiều người tiêu dùng biết đến Viglacera nhiều hơn, họ sẽ tiêu dùng sản phẩm này nhiều hơn, điều này sẽ làm cho thị phần của Viglacera tăng lên trong ngành, từ đó doanh thu sẽ tăng lên đủ để bù đắp chi phí. Một trong những chính sách góp phần làm cho sản phẩm của công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều hơn đó chính là quan hệ PA. Qua bảng phân tích ta đã thấy được trong năm qua công ty rất quan tâm tới hoạt động này, nguồn ngân sách dành cho hoạt động này ngày càng tăng. Năm 2002 ngân sách dành cho hoạt động là hơn 2tỷ, nhưng đến năm 2003 ngân sách đã tăng lên gần 4 tỷ, điều đó đã chứng tỏ là này đang mang lại hiệu quả rất lớn cho doanh nghiệp. Hơn thế nữa, ngân sách dành cho hoạt động dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong năm 2004. Điều này là rất phù hợp với xu thế phát triển chung của các công ty lớn ngày nay, thông qua các hoạt động tài trợ, xây nhà tình thương, quan hệ báo giới nhằm thu hút sự quan tâm của công chúng cũng như củng cố được lòng tin của người tiêu dùng đối với công ty, khách hàng sẽ biết đến công ty nhiều hơn, ấn tượng hơn. * Thị trường của công ty. Ta thấy rằng thị trường của công ty là rất rộng lớn, nó không chỉ đơn thuần là thị trường trong nước mà công ty gạch ốp lát Hà Nội còn xuất khẩu cả sản phẩm của mình ra nước ngoài. Thị trường trong nước của công ty cũng lại chia ra thành nhiều phân khúc khác nhau, như thị trường Miền Bắc, thị trường Miền Nam và thị trường Miền Trung. Trong đó, thị trường miền Bắc công ty chiếm được là rất lớn, thị trường Miền Bắc chiếm tới gần 60% sản lượng sản xuất của công ty, tại đây công ty đã thiết lập được 89 đại lý. Thị trường miền Nam thì công ty mới xâm nhập, ở đây lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh từ lâu đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng nên doanh nghiệp xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường này là tương đối khó, số đại lý của công ty tại thị trường này hiện nay chỉ có 6 đại lý, một con số rất khiêm tốn. Còn thị trường Miền Trung công ty cũng đã chiếm được một thị phần khá cao, với số lượng đại lý là 69 đại lý, thị trường này đang chiếm hơn 30 % sản lượng sản xuất của công ty. Còn thị trường xuất khẩu thì hiện nay công ty cũng đã đặt được 6 đại lý ở các nước. 3. Phân tích SWOT. . Sức mạnh. Công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera có một nguồn vốn tương đối lớn, có một dây chuyền công nghệ vào loại tiên tiến trên thế giới và hiện đại nhất ở Việt Nam, hơn thế nữa lại có một đội ngũ nhân lực có tay nghề trình độ cao và hoạt động là rất hiệu quả. Công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đang là công ty có thị phần lớn nhất về sản xuất và tiêu thụ gạch ốp lát trên cả nước, là người dẫn đầu thị trường nên công ty có thể tận dụng được ưu thế dẫn đầu của mình nhằm áp đặt các chính sách đối với những đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm của công ty mang nhãn hiệu Viglacera là một sản phẩm rất có uy tín, đã được người tiêu dùng cả nước đánh giá rất cao, từ lâu sản phẩm đã được người tiêu dùng cảm nhận như một thương hiệu cao cấp nên đây là một sức mạnh rất to lớn nếu nói về vấn đề sức mạnh của thương hiệu. 3.2. Điểm yếu. Công ty gạch ốp lát Hà Nội tuy có nguồn vốn là khá lớn so với các doanh nghiệp trong nước. Nhưng khi đất nước ta mở cửa, rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào thị trường nước ta, so với nguồn vốn của họ thì nguồn vốn của công ty gạch ốp lát Hà Nội là rất nhỏ bé, đây là một điểm yếu rất lớn vì khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào nước ta họ sẽ có lợi thế rất lớn về quy mô. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng phân phối sản phẩm còn tương đối thiếu, vì với một thị trường rộng lớn như nước ta thì con số hơn 40 người là một con số rất nhỏ bé, đó là chưa kể đến năng lực của từng người, đó cũng là điều mà công ty cần phải hết sức chú ý.s 3.3 Cơ hội. Hiện nay nước ta đang hoạt động theo cơ chế thị trường, một cơ chế rất thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mà hiện nay, thị trường gạch ốp lát ở nước ta đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Với một đất nước có tới hơn 80 triệu dân như nước ta thì đó là một thị trường rất lớn. Cơ cấu hạ tầng cơ sở ở nước ta hiện nay đang được xây dựng rất mạnh, nhiều công trình, khu công nghiệp, khu chung cư, đô thị mới liên tục được xây dựng, đây là một điều kiện vô cùng thuận lợi đối với việc tiêu thụ sản phẩm gạch của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Dây chuyền công nghệ của công ty gạch ốp lát Hà Nội được thiết kế với công suất là 8 triệu m2 / 1 năm mà hiện nay mới chỉ đạt sản xuất ở mức cầm chừng là hơn 6 triệu m2, thị trường rộng mở là cơ hội rất lớn để công ty có thể đạt mức tiêu thụ hết công suất của mình. Cùng với cơ chế thị trường, hội nhập, khoảng cách về địa lý được thu gần hơn, công ty có thể có cơ hội đến với những thị trường trong nước cũng như vươn rộng sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài. Công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera có một lợi thế rất lớn vì công ty là một trong những người ra đời sớm nhất trong thị trường gạch ốp lát tại Miền Bắc, điểm mạnh của họ đó là người đi tiên phong, hơn nữa họ lại có một dây chuyền sản xuất hiện đại, một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề có trình độ và chuyên môn cao. 3.4. Rủi ro và thách thức. Tuy nhiên, ta thấy rằng việc chính phủ thực hiện chính sách mở cửa, hoạt động theo cơ chế thị trường sẽ dẫn tới có nhiều công ty của nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nước ta, họ là những đối thủ rất lớn của Viglacera bởi vì họ có nguồn tài chính hùng mạnh, đến từ những nước có nền công nghệ tiên tiến nhất, đây thật sự là thách thức rất lớn đối với công ty. Hơn thế nữa, trong nước cũng có rất nhiều công ty sản xuất gạch cũng có dây chuyền sản xuất gần tương tự, sự cạnh tranh diễn ra là rất gay gắt đòi hỏi đội ngũ cán bộ của Viglacera. phải hết sức cố gắng, đòi hỏi công ty phải năng lực hơn nữa. Thị trường Miền Nam là một thị trường rất rộng lớn mà hiện nay thị phần của công ty lại chiếm rất nhỏ chỉ chiếm khoảng 5% sản lượng sản xuất của công ty. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho công ty trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường Miền Nam. Công ty cũng đang tìm cách vươn tới những thị trường nước ngoài, điều này là rất khó khăn bởi vì thị trường nước ngoài đòi hỏi chất lượng rất cao, muốn cạnh tranh được với các công ty nước ngoài rất hùng mạnh cả về nhân lực và tài chính đỏi hỏi một số vốn lớn, đầu tư về quy mô lẫn tài chính là điều rất khó vì năng lực tài chính của công ty gạch ốp lát Hà Nội là rất nhỏ bé so với họ. Chương III. Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. I. Những phương hướng và định hướng chiến lược trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. 1. Phương hướng của ngành và tổng công ty. Ta thấy rằng trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá như hiện nay, cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của ASEAN, ký kết hiệp định thương mại Việt Mỹ và đang hoàn tất thủ thục để thực hiện CEPT\AFTA, ra nhập WTO đã mở ra rất nhiều cơ hội nhưng cũng có vô số thách thức cho các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng. Nước ta đang trên đà phát triển, cơ sở hạ tầng của nước ta còn chưa hoàn thiện, nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất mọc lên ở khắp các tỉnh thành trong cả nước đòi hỏi một lượng tương đối lớn về nguyên vật liệu xây dựng, đây là một cô hội vô cùng thuận lợi đối với ngành vật liệu xây dựng nói chung. Phải nói rằng ở nước ta thì ngành xây dựng và sản xuất các vật liệu xây dựng đang đứng trước một cơ hội to lớn nhưng cũng không ít khó khăn bởi vì cùng với việc toàn cầu hoá thì các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực rất mạnh về kinh tế cũng như công nghệ cũng tìm cách chen chân vào thị trường nước ta. Đứng trước những vấn đề đó, ngành xây dựng nói chung và tổng công ty nói riêng đặt ra phương hướng trước mắt đó là không ngừng gia tăng sả._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc32703.doc
Tài liệu liên quan