Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại nhà máy in sách giáo khoa

Lời nói đầu Con người là một trong yếu tố rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào là một thực tế hiển nhiên không ai có thể phủ nhận được.Với doanh nghiệp nguồn lực có vai trò vô cùng quan trọng bởi nó là nhân tố phát huy các nguồn lực khác. Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thi trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trước hết doanh nghiệp cần phải có một lực lượng

doc51 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1320 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại nhà máy in sách giáo khoa, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nhân sự hội đủ phẩm chất đạo đức,trình độ chuyên môn và sự hiểu biết sâu sắc trong lĩnh vực nhằm đáp ứng những đòi hỏi mà hoạt động sản xuất kinh doanh đề ra. Nhưng thực tế hiện nay đối với doanh nghiệp Việt nam nói chung và nhà máy in Sách giáo khoa nói riêng –có đội ngũ nhân sự chưa thực sự có đủ điều kiện đáp ứng và phù hợp với sự biến động của nền kinh tế thị trường.Bởi vậy mà công tác quản trị nhân sự mà đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong các doanh nghiệp nước ta hiên nay trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhận thức được điều đó ,cùng với sự yêu thích nên em mạnh dạn chọn đè tài:”các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở nhà máy in Sách giáo khoa” làm luận văn tốt nghiệp của mình cungc nhằm đẻ nâng cao hiểu biết của mình về lĩnh vực này trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. Do đề tài có phạm vi nghiên cứu tương đối rộng,thời gian nghiên cứu và trình độ bản thân còn hạn chế,hơn nữa vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự là vấn đề phức tạp mang nhiều tính biến động nên bản thân chuyên đè này không thể tránh khỏi những thiếu sót cả về thực tế và ý kiến đề suất.Vì vậy em rất mong được sự đóng góp của các thầy cô. Luận văn này gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở khoa học của đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp Chương II: Khảo sát và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở nàh máy in Sách giáo khoa trong thời gian qua Chương III: Một số ý kiến đề suất nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại nhà máy in Sách giáo khoa trong thời gian tới Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy Bùi Minh Lý-Giáo viên khoa QTDN đã tận tình hướng dẫn chỉ bảo em trong suốt quá trình làm luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong khoa QTDN trưòng DHTM ,các bác các cô chủtong phòng tổ chức nhà máy in Sách giáo khoa và các cán bộ công nhân viên đã giúp em hoàn thành luận văn này. Chương I : cơ sở khoa học của đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh ngh iệp I.công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1.Một số vấn đề cơ bản về doanh nghiệp a. Khái niệm và mục tiêu: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về doanh nghiệp ,dưới mỗi góc độ khác nhau về tư tưởng, học thuyết trường phái khác nhau thì người ta các khái niệm khác nhau về doanh nghiệp.Nhưng khái niệm toàn diện và chung nhất đươc định nghĩa như sau:Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường,thông qua đó để tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. Bất kể doanh nghiệp nào từ khi mới thành lập cũng đều phải đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định trên nhiều lĩnh vực,cụ thể: -Mục tiêu kinh tế cơ bản của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận.Doanh nghiệp cấn có lợi nhuận để bù đắp lại những chi phí sản xuất những rủi ro gặp phải và để tiế tục phát triển, Nếu không có lợi nhuận doanh nghiệp không thể trả công cho người lao động,duy trì việc làm lâu dài của ho cũng như không thể cung cấp lâu dài hàng hóa cho người tiêu dùng và cho khách hàng.Để đạt được điều này mỗi doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm hàng hóa dịch vụ của mình,thông qua đó doanh nghiệp mới có thể tăng lợi nhuận và đạt được mục tiêu kinh tế của mình. -Mục tiêu cung ứng:Doanh nghiệp phải cung ứng hàng hóa hay dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu này còn là nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với xã hội, mục tiêu cung ứng cũng cần được thay đổi cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu của công chúng và tình hình cạnh tranh trên thị trường. -Mục tiêu phát triển:Trong một nền kinh tế mở thì phát triển là dấu hiệu của sự lành mạnh và sự thành công trong hoạt động kinh doanh.Do đó sự phát triển của doanh nghiệp cũng có ý nghĩa góp sức và sựphát triển của nền kinh tế.Để thực hiệnmục tiêu này doanh nghiệp cần tìm cách để bổ xung thêm vốn hoặc sử dụng một phần lợi nhuận để đầu tư. b.Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có chức năng sản xuất kinh doanh ,đây là hai chắc năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tạo thành một chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp.Nói cách khác hoạt động của doanh nghiệp có thể tách thành hai hoạt động:Hoạt động sản xuất liên quan đến thị trường đầu vào và hoạt độngphân phối của cải cho các thành phần tương ứng với sự đóng góp sản phẩm dịch vụ liên quan đến thị trường đầu ra. Cùng với việc tìm kiếm lợi nhuận doanh nghiệp đồng thời phải thực hiện một số trách nhiệm xã hội như bảo vệ quyền lợi của khách hàng ,của người cung ứng đầu vào cho mình và của những người lam công trong doanh nghiệp.Trách nhiệm đối với xã hội còn được thể hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh ,doanh nghiệp cần phải tôn trọng luật pháp và bảo vệmôi trường sinh thái thể hiện qua việc mỗi công ty phải bỏ tiền ra làm sạchmôi trường.Bởi lẽ bảo vệ môi trường đã trở thành một vấn đề liên quan tới hình ảnh của doanh nghiệp trước dư luận và công chúng,thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nào không đầu tư vào công tác bảo vệ môi trường thì doanh nghiệp đó sẽ phải đương đầu với nhiều vấn đề làm phương hại tới hoạt động kinh tế của nó.Đào tạo cán bộ không những là trách nhiệm xã hội mà còn là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình hoạt độngkinh doanh.Ngoài ra còn phải quan tâm đến khuynh hướng tiêu thụ trong các mục tiêu của mình .Khuynh hướng này ở nhiều nước đã được thể chế hóa bằng pháp luật để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng ngoài ra nó còn không trái với quyền lợi của doanh nghiệp,song nó đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn bảo đảm chất lượng hàng hóa dịch vị bán ra. c. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài : Là hệ thống toàn bộ các tác nhân bên ngoài doanh nghiệp, có liên quan và có ảnh hưởng tới quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp . Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm : * Môi trường kinh doanh đặc trưng (môi trường vi mô) . là những yếu tố môi trường kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp làm cho nó phân biệt với các doanh nghiệp khác, bao gồm các yếu tố sau đây . - Người cung cấp : người cung cấp đối với một doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo đúng kế hoạch đề ra. trên thực tế người cung cấp thường được phân thành 3 loại chủ yếu: loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu; loại cung cấp nhân công; loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. - Khách hàng : là những người đang và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất tới sự sống còn của doanh nghiệp. Tính chất quyết của khách hàng thể hiện trên các mặt sau : + Khách hàng quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào. + Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào. - Đối thủ cạnh tranh : doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng là không được coi thường bất kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không coi các đối thủ là kẻ thù địch. *Môi trường kinh doanh chung (môi trường vĩ mô) . Là môi trường kinh doanh mà tất cả các lực lượng nằm ngoài tổ chức doanh nghiệp mặc dù không có liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nó. Bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, kỹ thuật - công nghệ, tự nhiên, văn hoá - xã hội. Tất cả đều có sự tác động đến hoạt động của doanh nghiệp . Môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp . Môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp được hiểu là nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp, được hình thành và phát triển cùng quá trình vận hành doanh nghiệp. Nó bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, đó là các yếu tố thuộc về vật chất và các yếu tố thuộc về tinh thần. Các yếu tố vật chất bao gồm : mục tiêu của doanh nghiệp; tiền vốn; cơ sở kỹ thuật; nhân sự. Các yếu tố tinh thần bao gồm : triết lý kinh doanh; các tập quán, thói quen truyền thống, phong cách sinh hoạt ... là những yếu tố mang tính chất riêng của doanh nghiệp. Nó được hình thành, tồn tại và phát triển vừa khách quan vừa chủ quan trong quá trình vận hành của doanh nghiệp. 2. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp a. Khái niệm về quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”. Chính vì vậy mà nội dung quản trị nhân sự rất phức tạp và liên quan đến nhiều vấn đề, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân sự. Theo giáo sư Dimock thì QTNS bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của mọi tổ chức và giải quyết mọi trường hợp xảy ra có liên quan đến nội dung công việc đó. Theo giáo sư Felimigri thì QTNS là một nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất lao động và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt được mức tối đa có thể. Theo giáo sư Đồ Hoàng Toàn thì QTNS là việc bố trí sử dụng những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên, nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong doanh nghiệp. Theo Nguyễn Hữu Thân thì QTNS là việc tuyển mộ, tuyển chọn duy trì, phát triển, sử dụng , động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức. Theo Trần Duy Kim thì QTNS chính là chức năng cán bộ một trong những chức năng cơ bản của QTNS là đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng có trông mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty. Từ những khái niệm khác nhau chúng ta có thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy đủ về QTNS như sau : QTNS được hiểu là một quá trình tổ chức và sử dụng lao động trong doanh nghiệp một cách có khoa học, nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân sự thông qua phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và đánh giá kết quả công việc. Qua khái niệm ta thấy rằng QTNS có nội dung chủ yếu nhằm thực hiện các bước công việc, xác định nhu cầu lao động của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu. Trên cơ sở đó tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và cuối cùng là đánh giá kết quả công việc. Công tác QTNS trong doanh nghiệp bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động trong tuyển dụng con người. Công việc của nhà quản trị là hoạch định những nhu cầu về nguồn lực nhân sự của tổ chức. Trên cơ sở đó họ tiến hành những hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và phát triển nhân sự. b. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự. Dù một người đứng đầu doanh nghiệp có năng động, nhiệt tình và tự tin đến đâu đi chăng nữa, ông ta vẫn không là gì cả nếu không nhận được sự ủng hộ hết lòng của những người dưới quyền và của tất cả những ai có quan hệ làm ăn với doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp dù có chất lượng tốt nhất thế giới cũng sẽ không chiếm lĩnh được thị trường nếu không dựa vào đội ngũ nhân viên bán hàng hoá khéo léo và nhiệt tình. Thiết bị máy móc hoàn hảo nhất cũng sẽ chỉ làm ra được những sản phẩm hàng hoá xoàng xĩnh nếu thiếu những tay thợ khéo léo và lành nghề. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Mọi quản trị, suy cho cùng là quản trị con người. Điều đó trước hết là do con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Quản tri con người là quản trị yếu tố phức tạp nhất trong doanh nghiệp. Đối với hoạt động quản trị không có con người chung chung, con người cụ thể,có cá tính khác nhau, có nhu cầu ước muốn, tình cảm khác nhau, mà những nhu cầu, tình cảm này lại thể hiện ra bên ngoài cũng khác nhau. Vì vậy những tác động của nhà quản tri đến các nhân viên khác nhau không thể giống nhau hoàn toàn. Cuối cùng yếu tố con người tham gia vào mọi hoạt động của doanh nghiệp. Stêphen R.Covey nói rằng về cơ bản có ba loại vốn : vốn vật chất, vốn tài chính, vốn con người, nhưng quan trọng nhất là con người bởi vì “con người làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính”. Các yếu tố vật chất như máy móc, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Vì vậy muốn khai thác sử dụng các yếu tố khai thác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả thì trước hết phải làm cho yếu tố con người biết cách làm việc có hiệu quả. 3. Các nội dung của quản trị nhân sự. a. Phân tích công việc . Là một quá trình nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện , tính chất và đặc điểm của mỗi công việc đó , quyền hạn trách nhiệm và kĩ năng thực hiện theo yêu cầu của công vịêc khi tiến hành phân tích công việc cần phải biết công việc đó cần phải làm gì ,công việc cần phải đòi hỏi những kĩ năng gì mà người thực hiện công việc cần phải có . Để tiến hành phân tích công việc người ta sử dụng các phương pháp sau Phương pháp phân tích yếu tố theo chức năng –theo các yếu tố thành phần -phương pháp dựa vào yếu tố cấp bậc ,trình độ chuyên môn tay nghề - phương pháp dựa vào định mức lao động . Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị cần phải căn cứ vào những thông tin về tình hình về thực hiện công việc trong quá khứ cũng như trong hiện tại ,căn cứ vào những thông tin về đội ngũ lao động của doanh nghiệp ,và những thông tin về cơ sởvật chất kĩ thuật về công nghệ kinh doanh ,về điều kiện lao động và các tiêu chuẩn mẫu của công việc .Qua đó đánh giá được đúng bản chất và khối lượng công việc làm cơ sở cho việc hạch định nguồn nhân lực nhằm hoàn thành tốt công việc đó . b.Tuyển dụng nhân sự : Là quá trình tìm kiếm lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng ,chất lượng về cơ cấu trong mọi thời kì nhất định .Quá trình này có thể tiến hành theo các bước công việc và trở thành những những thủ tục trong khi tuyển dụng công việc như sau : - Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự cho công việc mà doanh nghiệp đang làm - Trên cơ sở phân tích công việc chúng ta tiến hành thông báo về việc tuyển dụng nhân sự - Thu nhập hồ sơ và tíên hành nghiên cứu các hồ sơ của các ứng cử viên - Tổ chức phỏng vấn ,sát hạch ,chắc nhiệm ,kiểm tra trình độ lao động của người dự tuyển - So sánh ,lựa chọn và quyết định về việc tuyển dụng NS - “Làm mềm” nhân viên dưới c . Đào tạo và phát triển nhân sự Là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề ,trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác đối với người lao động trong doanh nghiệp (bao gồm nhà quản trị và các nhân viên). Đào tạo giúp cho người lao động làm quen với công việc là thích nghi với công việc . Quá trình đào tạo đối với mỗi loại lao động đối với mỗi loại lao động không hoàn toàn giống nhau với nhà quản trị và các nhân viên thì có các cách huấn luyện khác nhau còn việc phát triển nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp có thể nâng cao được trình độ của người lao động trong doanh nghiệp .Các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể nhằm tạo điều kiện cho từng nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn cũng như hiểu biết của mình bằng việc theo học các lớp học thêm hay nâng cao... Ngày nay với sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì yêu cầu và đòi hỏi về năng lực và trình độ của người lao động ngày càng cao .Các công ty ,các doanh nghiệpkhông chỉ cạnh tranh về hàng hoá ,công nghệ máy móc ...mà còn cạnh tranh cả về nhân sự và trình độ của đội ngũ nhân sự trong công ty điều này đòi hỏi các doanh nghiệp nếu muốn thanhf công thì phải rất coi trọng quan tâm chú ý đến vấn đề quản trị nhân sự trong doanh nghiệp . d.Đãi ngộ nhân sự : Đãi ngộ nhân sự được hiểu là là một quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất và tinh thần thông qua các công cụ ,các đòn bẩy nhằm duy trì củng cố và phát triển đội ngũ lao động trong doanh nghiệp cả về thể chất và tinh thần . Đãi ngộ nhân sự là một khâu rất quan trọng của QTNS nó quyết định sự hăng hái hay không của người lao động qua đó ảnh hưởng hiệu quả của công việc .Đãi ngộ nhân sự giúp doanh nghiệp có thể tăng NSLĐ và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đãi ngộ vật chất : đó là việc thoả mãn nhu cầu về chất lượng của người lao động qua tiền lương ,tiền thưởng và phúc lợi xã hội ,nhu cầuđược thoả mãn về vật chất là một nhu cầu rất cơ bản của con người . Bên cạch đó đãi ngộ nhân sự còn được thể hiện ở việc quan tâm đến tinh thần của con người. Đãi ngộ tinh thần là việc thoả mãn các nhu cầu của con người như có niềm vui trong công việc được tôn trọng và kính trọng được giao tiếp và đối sử bình đẳng với mọi người, được thăng tiếng trong công việc, được quan tâm giúp đỡ mỗi khi gặp khó khăn hoặc có rủi ro xảy ra đối với bản thân và gia đình họ. e.Đánh giá kết quả thực hiện công việc : Là quá trình đo lường những kết quả công việc của người dưới quyền từ đó làm rõ nguyên nhân của những thành tích, những kết quả đạt được, những tồn tại, những khuyết điểm hay sai sót trong quá trình thực hiện công việc của mỗi người khi tiến hành đánh giá công việc với các chỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra, từ đó cung cấp thông tin phản hồi cho các cấp lãnh đạo để có thể đưa ra các giải pháp nhằm tiếp tục công việc tốt hơn trong tương lai.Trong quá trình đánh giá kết quả công việc cần phải luôn có sự khách quan trung thực công bằng và phù hợp với thực tế. Các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc đánh giá phải rõ ràng, không được đánh giá theo kiểu áp đặt hay xu hướng trung bình chủ nghĩa, không được thái quá, công tác đánh giá phải được tiến hành thường xuyên liên tục, đều đặn trên cơ sở tôn trọng những người dưới quyền. Người ta có thể sử dụng phương pháp như : phương pháp cho điểm theo các tiêu chuẩn - phương pháp xếp hạng luân phiên - phương pháp so sánh cặp đôi và phương pháp phê bình lưu trữ cho việc đánh giá kết quả. II. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. 1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. *Khái niệm : Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình giảng dậy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác đối với người lao động trong doanh nghiệp (bao gồm nhà quản trị và các nhân viên). * Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, yếu tố con ngưới có vai trò rất quan trọng, vì vậy việc đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp là rất cần thiết. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự giúp doanh nghiệp không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động giúp cho mỗi người lao động nâng cao trình độ hiểu biết, kiến thức chuyên môn và những phẩm chất cần thiết khác để có thể hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Từ đó có thể tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức lao động khoa học đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh đối với nguồn nhân sự. Nâng cao được hiệu quả lao động trên cơ sở tăng năng xuất lao động giảm hao diện cả về vật chất lẫn tinh thần, cả về trình độ chuyên môn tay nghề, về tư tưởng chính trị đạo đức, thể chất. 2.Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp. a. Đào tạo năng lực chuyên môn kỹ thuật (công nhân, nhân viên, kỹ sư). Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo,huấn luyện phản ánh qua ba yếu tố sau: -Đào tạo:Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành hay công việc có lien quan. -Giáo dục:Gồm các hoạt động nhằm mục đích cải tiến ,nâng cao nhân sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định toàn diện nào đó vượt ra ngoài công việc hiện thành. -Phát triển :Là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi no thay đổi và phát triển. Đào tạo năng lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản và cần thiết để thực hiện công việc. Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn nhân viên cách thanh tra giám định, phỏng vấn, đánh giá nhân viên mới và một số chức năng khác. Đào tạo kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao. * Phương pháp đào tạo năng lực chuyên môn kỹ thuật. -Đào tạo tại chỗ : Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì ở Việt Nam mà chúng ta thường gọi là kèm cặp. Công nhân được phân công làm việc chung với người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có kết quả nếu hội tụ ba điều kiện: + Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới. + Cấp trên chịu trách nhiệm tạo bầu không khí tin tưởng. + Cấp trên phải là người biết lắng nghe. - Đào tạo học nghề : Đây là phương pháp học phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ nêu trên. Phương pháp này áp dụng chủ yếu với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phải có sự khéo léo như thợ nề, thợ cơ khí... thời gian huấn luyện chỉ có thể từ 1 đến 6 năm tuỳ theo các nghề. Phương pháp sử dụng mô phỏng : Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt như thực tế. Dụng cụ đơn giản có thể là các mô hình bằng giấy cho tới dụng cụ được Computer hơn. Phương pháp này tuy không có ưu điểm như phương pháp đào tạo tại chỗ, nhưng trong một vài trường hợp nó lại có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và nguy hiểm hơn. - Đào tạo nơi làm việc : Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng khác ở chỗ dụng cụ gần giống hệt như máy móc tại nơi sản xuất - ưu điểm của phương pháp này cao hơn so với các phương pháp đào tạo tại chỗ là công nhân học viên không giám làm gián đoạn hay trí tuệ dây chuyền sản xuất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dầy dặn kinh nghiệm. b. Đào tạo năng lực quản trị : Vấn đề đào tạo, nâng cao năng lực quản trị là vô cùng cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng lớn đối với mọi doanh nghiệp do các nguyên nhân: + Sự thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các quản trị gia tài năng. + Các quản trị gia đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. + Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường đòi hỏi phải có năng lực cao của các nhà quản trị. * Các phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. - Phương pháp dạy kèm : Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị theo cơ sở một kèm một. Một số các công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cùng nhằm mục đích này. Cá nhân được giữ chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này chỉ được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. - Các trò chơi kinh doanh : Các trò chơi kinh doanh này còn gọi là các trò chơi quản trị, là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện thành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được chọn lựa theo mô hình tình huống đặc biệt nào đó. - Điển cứu quản trị : Điển cứu quản trị hay nghiên cứu các trường hợp điển hình đặc điểm quản trị hay còn gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin đã cho sẵn và đưa ra các quyết định. - Phương pháp hội nghị : Còn gọi là phương pháp thảo luận là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có cùng một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Ưu điểm của phương pháp này là thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện mà họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Do đó họ có thể học hỏi lẫn nhau. - Phương pháp mô hình ứng xử : Sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xét các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Bởi các tình huống trên băng video là những điển hình các khó khăn của công ty, cho nên các thành viên có thể liên với thái độ ứng xử đối với công việc của mình. - Thực tập sinh : Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một công ty nào đó. Theo quan điểm của các nhà quản trị, chương trình thực tập sinh là một phương pháp rất tốt để quan sát một sính viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là dịp cấp quản trị có được nhiều thông tin để bầu ứng cử viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, nhà quản trị có quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại công ty chính xác hơn là sau này sinh viên đó đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn. - Phương pháp đào tạo bàn giấy : Phương pháp đào tạo bàn giấy hay phương pháp đào tạo xử lý công văn giấy tờ cùng là một phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ king doanh như các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản tường trình báo cáo và các tin tức do các cuộc điện đàm, điện khái gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần phải sử lý khẩn cấp đến loại xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu xem xét các thông tin trên và sắp xếp theo thứ tự yêu trên. - Phương pháp luân phiên công tác : Là phương pháp chuyển cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục địch cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần để cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. - Các phương pháp khác : Ngoài những phương pháp nêu trên công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học có chương trình làm phụ, các khoá học đặc biệt mở tại các trường đại học dưới hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học làm thụ ... Các hình thức đào tạo trên được áp dụng trong từng trường hợp cụ thể cho phù hợp với tình hình thực tiễn của từng doanh nghịêp. 3. Phát triển nhân sự. Con người được xem xét như một tài nguyên, một nguồn lực cho nên phát triển nhân sự trở thành một lĩnh vực nghiên cứu hết trong hệ thống phát triển các nguồn lực như vật lực, tài lực... trong đó phát triển nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm. Phát triển nguồn nhân lực được hiểu về cơ bản là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng, thể lực... làm cho con người trở thành những người lao động có năng lực và phẩm chất đáp ứng được những yêu cầu to lớn của sự phát triển kinh tế-xã hội, của sự phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của nguồn lực này càng ngày càng được nhận thức như yếu tố năng động nhất. Từ quản lý một doanh nghiệp một tổ chức đến quản lý một quốc gia, nếu coi nhẹ phát triển nhân lực thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó, quốc gia đó thể nào cũng rơi vào tình trạng trì trệ, bên ngoài thì không đủ sức cạnh tranh không thích hợp được với những biến động nhanh chóng của thị trường mà bên trong thì năng suất lao động, hiệu suất quản trị, hiệu suất công tác... tất cả đều giảm sút. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp, nhằm mục đích liên tục xây dựng đội ngũ lao động có đủ năng lực chuyên môn cần thiết và chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo kế cận cho doanh nghiệp tronh tương lai. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : + Thăng tiến và bổ nhiệm phận sự vào các chức vụ quản trị. + Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên rời bỏ công ty. + Tuyển chọn đội ngũ lao động mới. Muốn phát triển nhân sự có hiệu quả thì doanh nghiệp cần tiến hành một số công việc sau : + Vạch ra một chiến lược kinh tế-xã hội đúng đắn, phù hợp với nguồn nhân lực của Việt Nam để có thể huy động và sử dụng tốt nhất nguồn lực vốn có trong xã hội. + Xây dựng chiến lược con người của doanh nghiệp có tính hệ thống lâu dài nhằm tạo ra những người lao động có trình độ đạo đức có trách nhiệm và có ý trí vươn lên. Nguồn lực con người đang được thừa nhận là quan trọng và quyết định nhất trong các nguồn lực, nó được đặt ở vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế của nhiều quốc gia cũng như trong chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì nhà quản trị phải chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp theo kinh nghiệm của nhiều nước phát triển ,của những nước công nghệ mới NIC cho thấy ở thời đại này sự chăm lo đầy đủ tới con người là đảm bảo chắc chắn nhất của sự phồn vinh ,thịnh vượng ,sự đầu tư vào con người là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển . III.Các nhân tố ảnh hưởng và phương hướng cơ bản nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong các doanh nghiệp. 1.Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân 4sự. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới việc đào tạo và phát triển nhân sự .Người ta quy các nhân tố đó thành ba nhóm nhân tố sau: a.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: Trong nền kinh tế hàng hoá, lương là giá cả của sức lao động được hình thành nên do sự thoả thuận của người lao động với người sử dụng lao động và bị chi phối bởi quy luật cung cầu trên thị trường. Song, khác với trao đổi hàng hoá bình thường tiền lương là một phạm trù thuộc lĩnh vực phân phối, do đó nó phải xuất phát từ yêu cầu của xã hội và do các quy luật của xã hội quyết định . Bởi vậy nguyên tắc trả lương, mức lương cụ thể của người lao động cao hay thấp trước hết phụ thuộc vào trình độ phát triển của nền kinh tế đất nước trong từng thời kỳ nhất định. - Luật pháp : doanh nghiệp trả lương cho người lao động phải tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật. Nhà nước quy định mức lương tối thiểu là 240.000 đ/tháng, như vậy doanh nghiệp phải trả lương cho người lao động ít nhất từ 240.000đ trở lên. - Điều kiện kinh tế xã hội. - Mặt bằng trả lương trên thị trường : doanh nghiệp không thể hoạt động một cách cô lập, nó phải nằm ở vị trí cạnh tranh gay gắt. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu kĩ mức lương đang thịnh hành, từ._. đó xây dựng chính sách lương của mình. - Chi phí sinh hoạt : lương bổng phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, đó là quy định chung mà mọi doanh nghiệp đều phải tuân thủ. b.Nhóm nhân tố của doanh nghiệp : - Chính sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới mức lương và thưởng trả cho người lao động. - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp : nếu doanh nghiệp thực hiện khoản quỹ lương thì bộ máy tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả sẽ làm thu nhập của người lao động bị giảm đi. Ngược lại một bộ máy quản lý hành chính giảm, gọn nhẹ có hiệu quả sẽ làm giảm đáng kể các chi phí không cần thiết làm tăng thêm thu nhập cho người lao động. c. Nhóm nhân tố thuộc người lao động: - Thâm niêm công tác và trình độ chuyên môn. Năng lực bản thân 2.Các phương hướng cơ bản nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự. -Đổi mới thực hiện phương thức ,hình thức trả lương ,thưởng, trợ cấp , phúc lợi lao động trong công ty. -Kết hợp hài hoà giữa hình thức đào tạo trực tiếp và đào tạo gián tiếp. -áp dụng triển khai chế độ tiền lương mới theo hướng dẫn của bộ thương binh xã hội,đồng thời nghiê cứu áp du n g cơ chế khoán rộng rãi hơn. -Tiếp tục đề ra phương hướng và tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách hợp lí và khoa học. -Kết hợp hài hoà giữa đào tạo thông qua môi trường làm việc và đào tạo thông qua công việc. Chương II: Khảo sát và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở nhà máy in sách giáo khoa trong thời gian qua 2000-2002 I.Giới thiệu chung về nhà máy: 1.Quá trình hình thành và phát triển: Nhà máy in SGK Đông Anh là một doanh nghiệp nhà nước,hạch toán kinh tế độc lập ,có tư cách pháp nhân ,nhưng nó trực thuộc NXBGD.Có tài khoản tại ngân hàng nhà nước ,có con dấu riêng để giao dịch theo nhiệm vụ và quyền hạn do giám đốc NXBGD uỷ quyền,được đi vay vốn các ngân hàng địa phương để hoạt động. Nhà máy được thành lập vào ngày 09/09/1975 theo quyết định số 644-GD do bộ trưởng bộ giáo dục và đào tạo ký đến ngày 12/09/1975 ,căn cứ vào quyết định 3268 GD-DT của bộ giáo dục và đào tạo sát nhập nhà máy in SGK Đông Anh vào NXBGD. Để đạt được doanh thu cao nhà máy không ngừng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định và nâng cao bộ máy quản lý có chất lượng và hiệu quả ,một mặt tự khẳng định chỗ đứng của mình ,mặt khác chuyển mình cùng với sự nghiệp chung của cả nước. Nhà máy in SGK Đông Anh được đặt tại Nguyên Khê-Huyên Đông Anh thành Phố Hà Nội. 2.Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy: a.Chức năng: Nhà máy in SGK là đơn vị sản xuất kinh doanh với mặt hàng chính là SGK các loại phục vụ cho các cấp học và các ngành giáo dục từ mẫu giáo đến đại học ,các ấn phẩm của ngành giáo dục.Ngoài ra ,nhà máy còn nhận in báo ,tạp chí ,các ấn phẩm khác theo nhu cầu của từng đối tượng. b.Nhiệm vụ : -Tổ chức in sách giáo khoa ,các loại sách tham khảo ,các tài liệu dạy học khác phục vụ cho ngành học theo kế hoạch hàng năm của NXBGD. -Được liên doanh liên kết với các tổ chức và khai thác công việc in ấn để sử dụng hết công suất máy móc thiết bị của nhà máy và tạo thêm công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên theo qui định của nhà nước và của NXBGD. -Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế ,bảo toàn vốn và thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. 3.Bộ máy tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy: Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy Giám Đốc Phó Giám Đốc Tổ KCS Phân Xưởng Đóng Sách Tổ Y Tế P.Tổ Chức Hành Chính và Bảo vệ Phòng Kế Hoạch Vật Tư Phân Xưởng In ốp Sét Phòng Tài Vụ Ban giám đốc :2 người,1 giám đốc và một phó giám đốc Giám đốc có trách nhiệm quản lí về tổ chức nhân sự,các loại vốn ,các quĩ bằng tiền ,vật tư ,hàng hoá ,tài sản gồm nhà xưởng ,kho tàng máy móc ,phương tiện vận chuyển ...cùng với các loại hồ sơ sổ sách tài chính,tài sản theo phân cấp quản lí do ông giám đốc NXBGD qiu định Phó giám đốc:có trách nhiệm trựuc tiếp phụ trách các phòng KH-KT.Thay mặt giám đốc điều hành công tác quản lí nhà máy khi giám đốc đi vắng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí gồm: -Ba phòng:+Tài vụ +Phòng tổ chức hành chính +Phòng kế hoạch sản xuất,vật tư -Hai phân xưởng:+Phân xưởng ốp sét +Phân xưởng sách -Hai tổ trực thuộc:+Tổ KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm +Tổ y tế *Phòng tổ chức hành chính:Tham mưu cho giám đốc trong việc thành lập và giải thể các phòng ban ,phân xưởng ,tổ sản xuất,theo dõi kế hoạch định biên lao động ,sắp xếp và kí hợp đồng lao động,đồng thời hướng dẫn kiểm tra giám sát việc thưc hiện nội qui lao động.Phối hợp với các phòng tài vụgiải quyết chế độ chính sách khen thưởng kỉ luật,hưc hiện việc lập sổ BHXH. *Phòng vật t ư :Xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm ,chỉ đạo đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất.Tổ chức thực hiện mua sắm cung cấp vật tư, phụ tụng theo yêu cầu của kế hoạch sản xuất. *Phân xưởng In ốp sét:thực hiên lệnh sản xuất của giám đốc thông qua phiếu sản xuất,chịu tráh nhiệm quản lí toàn bộ máy móc thiết bị,NVL,phụ tùng lao động trong phân xưởng .Chỉ đạo máy công nghiệp,ghi chép sản lượng in hàng ngày chính xác. *Phân xưởng sách:Thực hiên đày đủ yêu cầu đề ra với từng sản phẩm cụ thể về chất lượng ,số lượng đảm bảo tiến độ sản xuất theo yêu cầu. *Tổ KCS:Kiểm tra chất lượng toàn bộ trang in thành phẩm của phân xưởng in ốp sét trước khi cho phân xưỏng sách gia công để thành sản phẩm. *Tổ y tế:làm công tác tham mưu cho giám đốc về công tác chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên . 4.Môi trường hoạt động: a.Môi trưòng bên ngoài doanh nghiệp: *.Điều kiện tự nhiên xã hội: Nhà máy In SGK có trụ sở tại khối 7c-TT Đông Anh-Hà Nội Nhà máy lằm sát đường cuốc lộ Hà Nội -Thái Nguyên và đường sắt Hà Nội -Bắc Thái do đó rất thuận tiện cho công việc vận chuyển... - Điều kiện kinh tế chính trị: Bước sang thế kỉ XXI vấn đề thị trường lại một lần nữa được đặt ra đối với công ty.Tuy nhiên vẫn là vấn đề muôn thủa song vấn đề này lại xuất hiện trọng một tình hình có nhiều yếu tố mơí phát sinh và trên một bình diện mới,vì trên lĩnh vực thị trường hiện đang có nhiều biến động cần được nhận biết và xử lí đúng đắn ,chẳng hạn cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở nhiều nước trong khu vực và trên thế giới .Cuộc khủng hoảng này tuy đã được khắc phục nhưng vẫn co những tác động tiêu cực đến các thị trường ở Đông Nam á trong đó có thi trương sách ,tạp chí ,báo....của nhà máy. Mặt khác cũng trong bối cảnh vừa nêu ,chung ta lại thấy những thuận lợi và cơ hội không nhỏ,nếu biét lắm bắt và khai thác sẽ tạo ra nhiều sung lực mới để phát triển .Đó là tốc độ phát triển kinh tế thế giới nói chung vẫn trên đầ đi lên,xu hướng mở rộng giao lưu và hội nhập về nhiều mặt giữa các nước trong khu vực và trên thế giới vẫn không ngừng tăng.Nhu cầu đa dạng về đời sống vật chất và tinh thần của con người ngày càng cao trong đó có nhu cầu hiều biết ,nhu cầu lắm bắt thông tin ,nhu cầu giải trí và nhu cầu được học. - Đối thủ cạnh tranh: Nhà máy in SGK là một đơn vị trực thuộc nhà xuất bản giáo dục...chính vì vậy đối thủ cạnh tranh của nhà máy chính là các đơn vị sản xuất kinh doanh mặt hàng sách ,báo ,tạp chí như nhà máy. Chính vì vậy đẻ đảm bảo công ăn viêc làm cho cán bộ công nhân viên nhà máy phải luôn tìm mọi cách để đổi mới từ trang thiết bị máy móc cho đến tác phong lao động .Như vậy mới nâng cao đươc chất lượng của sản phẩm ,tạo vị thế vững chắc trên thị truờng sách của mình. b.Môi trường bên trong: - Điều kiện tài chính của công ty: Là một công ty có khă năng tự chủ tuơng đối tốt.Tính đến năm 2002 công ty đã có tổng số vốn kinh doanh là 58.905.300000đ Trong đó: +vốn cố định:40.347.200000đ +vốn lưu động:18.558.100000đ Tuy nhiên công ty cần tiến hành kinh doanh có hiệu quả hơn nữa,qua đó tăng nhanh số vòng quay của vốn ,đồng thời góp phần tăng thêm tỷ trọngcủa vốn tự bổ xung ,điều náỹe giúp công ty có đủ tiềm lực và khả năng để kinh doanh trong mọi hoàn cảnh khác nhau. - Lợi thế kinh doanh: Nhà máy in SGK là một doanh nghiêp nhà nước ,trực thuộc NXBGD .Nên rất có thuận lợi trong việc cạnh tranh đấu thầu sản xuất . Mặt khác nhà máy có đội ngũ công nhân với trình độ tay nghề cao và sự gắn bó với nhau trong nhiều năm do đó rất hiểu nhau trong công việc. Hơn nữa nhà máy có một bộ máy tổ chức tương đối kiện toàn tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Trong những năm qua công ty không ngừng nâng cạo phong cách quản lí và đổi mới cách nhìn cho các nhà quản trị đồng thời có những biện pháp nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty cho phép công ty bắt kịp với sự đổi mới nhanh chóng của nền kinh tế thị trường hiện nay.Song lực luợng này vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục. 5.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy In Sách Giáo Khoa (2000-2002) Qua bảng 1 ta thấy do tính đặc thù của nhà máy sản xuất kinh doanh do đó giữa tổng doanh thu và doanh thu thuần là không có sự chênh lệch.Bởi vì trong tổng doanh thu không có khoản giảm trừ. Phân tích bảng số liệu trên ta thấy doanh thu thuần của nhà máy tăng dần qua các năm.Cụ thể năm 2001 so với năm 2000 tăng 17,66% tương ứng với 8387111(nghìnđ) sang đến năm 2002 doanh thu thuần không những tiếp tục tăngmà còn tăng với tỷ lệ cao.Năm 2002 tăng 1305108(nđ) tương ứng với 24,53% so với năm 2001. Giá thành sản phẩm năm 2001 so với năm 2000 tăng 18,35% tương ứng với 7965221 nđ.Với tốc đọ tăng như thế này là khá cao vượt cả tốc độ tăng doanh thu thuần là 17,66%,nhưng điều này cũng không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận gộp,cụ thể là lợi nhuận gộp tăng 10,33% tưong ứng 121890(nđ).Nhưng việc giá thành sản phẩm tăng nhanh như vậu chứng tỏ một điều rằng khâu quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy là chưa tốt dẫn đến chi phí đầu vào cho quá trình sản xuất cao .Sang đến năm 2002 tình hình quản lí không có gì đổi mới dẫn đến việc giá thành sản phẩm vẫn tăng nhanh hơn doanh thu thuần nhưng do tính chất của nhà máy sản xuất kinh doanh trong ngành giáo dục cho nên mức lợi nhuận gộp vẫn tăng.Cụ thể năm 2002so với năm 2001 tăng 13,6% tương ứng với 614626(nđ) .Với tình hình quản lí như trên nhà máy cần đưa ra những biện pháp cụ thể để hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn góp phần tăng lợi nhuận cho nhà máy. Sang năm 2001 mặc dù chi phí quản lí kinh doanh vẫn tăng nhưng nhưng giá thành sản phẩm vẫn tăng,chi phí của nhà máy năm 2001 so với năm 2000 tăng 8,83% tương ứng 230756(nđ) điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều đến lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanhcủa nhà máy .Cụ thể lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy năm 2001 so với năm 2000 là12,98% tương ứng với 191134(nđ) .Điều này chứng tỏ rằng những chi phí cho quản lí kinh doanh có ảnh hưởng ít nhiều đến việc tăng lợi nhuận của nhà máy.Sang năm 2002 tình hình không có gì sáng lạng hơn,khi chi phí quản lí kinh doanh tăng 14,44% nhưng ngược lại lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ là 12,25% thấp hơn mức tăng năm 2001 đây là điều báo động cho hoạt động quản lí kinh doanh của nhà máy - nhà máy cần khắc phục ngay. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thườngcủa nhà máy năm 2001 giảm 41,72% tương ứng 51943(nđ) so với năm 2000 .Việc giảm nhanh lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thường có thể là do nhà máy tập trung nguồn vốn vào hoạt động kinh doanh của nhà máy dẫn đến việc đầu tư cho hoạt động tài chính giảm.Năm 2002 lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thường cũng đã tăng lên cụ thể là tăng 8,27% tương ứng 6001(nđ) so với năm 2001.Tuy tăng ở mức độ này chưa phải là cao nhưng cũng đã làm cho lợi nhuận trước thuế tăng cao.Năm 2001 tổng lợi nhuận trước thuế tăng 8,72% tương ứng 139191(nđ) .Sang đến năm 2002 tổng lợi nhuận trước thuế tăng 12% tương ứng 209877(nđ). Thuế thu nhập của doanh nghiệp là khoản thuế mà nhà máy phải nộp cho nhà nước tuỳ theo thu nhập của nhà máy .Nhiệm vụ này đã được nhà máy thực hiện một cách nghiêm chỉnh. Năm 2001 thu nhập bình quân đầu người tăng 5,45% tương đương 72(nđ),sang năm 2002 do nhà máy làm ăn được ,thể hiện ở lợi nhuận của nhà máy tăng khá vì vậy mức tăng doanh thu bình quân 11,45% tương ứng với 159(nđ). Do lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh là tăng liên tục trong hai năm 2001 và 2002 nên cáo khoản tiền nộp vào ngân sách nhà nước lần lượt tăng trong hai năm 2001 và năm 2002 tương ứng là 22% tương ứng 344756(nđ) và 0,88% tương ứng 16792(nđ). Tóm lại qua bảng phân tích trên ta thấy nhà máy in SGK cũng có lúc làm ăn chưa đạt kết quả cao,hưng đó là vấn đề không tách khỏimọi doanh nghiệp.Nhưng nhìn chung lại,ta có thể kết luận rằng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà m áy qua ba năm 2000,2001,2002 là tương đối tốt. II.tình hình sử dụng lao động của nhà máy trong những Năm gần đây(2000-2002). 1.Cơ cấu lao động của nhà máy Qua số liệu bảng hai cho ta thấy nhân sự tại nhà máy trong những năm gần đây tuy không có sự biến đổi mạnh mẽ,nhưng quy mô lao động của nhà máy đều tăng trưởng qua các năm cả về số lượng lẫn chất lượng,cụ thể năm 2002 toàn nhà máy có 358 người đến năm 2001 là 398 người tăng 40 người tương ứng với tỉ lệ 11,2% so với năm 2000.Đến năm 2002 tổng số lao động của nhà máy là 447 người tăng 49 ngưòi tương ứng với tỉ lệ12,31% so với năm 2001.Việc tăng lên cả về chất lượng lao động cũng đồng nghĩa với việc mở rộng quy mô kinh doanh của nhà máy. Về cơ cấu lao động ta nhận thấy lực lượng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng không cao .Năm 2000 có 91 người chiếm tỷ trọng là 25,4% ,năm 2001 có102 người chiếm tỷ trọng 25,63% ,năm 2002 có108 người chiếm tỷ trọng 24,2%.Do đặc thù của nhà máy in SGK là nhà máy sản xuất và kinh doanh do vậy lực lượng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng không cao.Tuy nhiêm lực lượng lao động náy cũng tăng đêù qua các năm (năm 2001 tăng 11 người tương ứng với tỉ lệ 12,09% so với năm 2000, năm 2002 tăng 5,88% tương ứng với 6 người so với năm 2001).Tỷ trọng lao động gián tiếp này có tăng ở năm 2001, cụ thể năm 2001 tăng 0,23% so với năm 2000,năm 2001 tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm 25,63 % trong tổng số lao động nhà máy.Nhưng sang đến năm 2002 tuy số lao động gián tiếp vấn tăng lên nhưng tỷ trọng về số lao động này lại giảm đi so với năm 2001,cụ thể năm 2002 tỷ trọng giảm 1,43% so với năm 2001,mặc dù vậy nhưng năm 2002 vẫn tăng thêm 6 người đạt tỷ lệ 5,88% so với năm 2001. Về số lao động trực tiếp của nhà máy,số lao động này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động ,cụ thể năm 2000 gồm có 267 người chiếm tỷ trọng 74,6%,năm 2001 gồm có 296 người chiếm 74,37% tỷ trọng,năm 2002 có 399 người chiếm tỷ trọng 75,8 người trong tổng số lao động.Lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động là hết sức hợp lý vì lý do đặc thù sản xuất kinh doanh của nhà máy,do đó cần nhiều lao động trực tiếp để tham gia vào quá trình sản xuất ,thực hiện sản xuất để đảm bảo về chất lượng cũng như thời gian hoàn thành..Lực lương lao động cũng tăng đều qua các năm .Năm 2001 so với năm 2000 tăng 10,86% tương ứng 29 người,đến năm 2002 tỷ lệ náy không những tăng mà còn tăng cao hơn ,cụ thể năm 2002 so với năm 2001 tăng 14,53% tương ứng 43 người. Về cơ cấu trìng độ học vấn của đội ngũ nhân sự trong nhà máy ,ta thấy lao động có trình độ học vấn là đại học tuy chiếm tỷ trọng chưa cao nhưng tỷ trọng này tăng đều qua các năm (năm2001 tỷ trọng tuy giảm 1,15% nhưng về tỷ lệ vẫn là 4,41% so với năm 2000 tương ứng tăng 3 người,năm 2002 tỷ trọng tăng 1,62% so với năm 2001 chiếm 14,46 % trong tổng số lao động).Điều này chứng tỏ lực lượng lao động của nhà máy ngày càng được nâng cao về trình độ.Số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng thấp ,cụ thể năm 2000 chiếm 5,31% trong tổng số lao động,năm 2001 chiếm 5,28 % trong tổng số lao động,năm 2002 chiếm 5,59%.Tuy tỷ trọng của lực lượng lao động này cũng tăng nhưng tăng ở mức thấp thậm chí còn không tăng ,cụ thể năm 2001 tỷ trọng giảm 0,33% so với năm 2000,năm 2002 tỷ trọng tăng 0,31% so với năm 2001.Trình độ trung học tuy chiếm tỷ trọng cao n hưng mức tăng không cao (năm 2000 gồm co 271 người chiếm tỷ trọng 75,7% ,năm 2001 có 306 người chiếm 76,88%,năm 2002 có 335 người chiếm tỷ trọng 74,95%).Năm 2001 tỷ trọng của lực lượng lao động này tăng 1,18% so với năm 2000,nhưng sang năm 2002 tỷ trọng lại giảm 1,93% so với năm 2001.Điều này chứng tỏ nhà máy càng ngày càng nâng cao được trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Về cơ cấu phân theo giới tính của nhà máy .thì lực lượng nam chiếm tỷ trọng cao hơn nữ.Tuy có sự tăng giảm về lực lượng nhưng lực lượng lao động trong công ty vẫn có sự chênh lệchgiữa hai lực lượng này.Năm 2001 tỷ trọng lao đọng nữ là 37,9% còn năm 2000 tỷ trọng là 39,1% ,còn năm 2002 tỷ trọng là33% .Ta có thể rễ ràng nhận ảa sự giảm đều về tỷ trọng nữ qua các năm.Điều này chứng tỏ một điều nhân sự của nhà máy thay đổi dần phù hợp với tình hình sản xuất của nhà máy-dàn chuyển hết thủ công sang sản xuất bằng máy.Cụ thể năm 2001 tăng 7,86% tương ứng với 11 người so với năm 2001,năm 2002 tăng 3,31% về mặt tỷ lệ tương ứng 5 người so với năm 2001.Như vậy mức tăng như thế này là rất thấp,chỉ có thể vừa đủ mức bổ xung lao động cho nhưng trường hợp về hưu hay nghỉ mất sức hàng năm .Còn nam giới ,năm 2001 tỷ trọng của lực lượng lao động này tăng 1,2% ,đạt tỷ lệ 13,3% tương ứng với 29 người so với năm 2000,năm 2002 tỷ trọng tăng 2,9%,đạt tỷ lệ 17,81% tương ứng với 44 người so với năm 2001.Lực lượng lao động nam chiếm tỷ trọng cao sẽ thuận lợi cho việc sản xuất và kinh doanh của nhà maý cũng như công tác quản trị của nhà máy ,bởi vì nhà máy đang chuyển dần sang máy móc là chủ yếu thủ công chỉ là những khâu mà máy không làm được. Tóm lại qua nghiêm cứu về cơ cấu lao động của nhà máy In SGK từ năm 2000-2002,nhà máy đã cố gắng nhiều trong việc đảm bảo sự tăng trưởng của lực lượng lao động cả về chất lẫn về lượng.Mặt khác đặc thù của nhà máy nên tỷ trọng lao động nam có phần chiếm số đông hơn ,và lực lượng la o đọng này ngày càng tăng lên điều này rất thuận lợi cho công tác quản trị doanh nghiệp. 2.Phân tích hiệu quả sử dụng lao độngtại nhà máy trong mấy năm qua (2000-2002) Qua bảng 3 ta thấy năm 2000 tổng doanh thu của nhà máy là: 47489432 (nđ), lợi nhuận sau thuế đạt 1195780 (nđ) với số lao động là 358 người.Do đó mà năng suất lao động bình quân là khá cao:132652(nđ/ng) làm cho khả năng sinh lời của một lao động trong một năm đạt tương đối cao :3340(nđ) .Mặc dù vậy chi phí tiền lương cho một đồng lợi nhuận vẫn chưa thực sự ở mức thấp ,cụ thể là 10,56(nđ).Như vậy ta có thể nhận xét trong năm 2000 nhà máy đã sử dụng khá hiệu quả lực lượng lao động của mình. Năm 2001 mặc dù doanh thu vẫn tăng ở mức 17,66% nhưng năng suất lao động tăng với mức độ thấp hơn so với tốc độ tăng của tổng số lao động,có thể ảnh hưởng không tốt tới hoạt động sản xuất kinh doan của nhà máy.Cùng với tăng lên của tống số lao động là sự tăng lên của tổng chi phí tiền lương.Trong năm 2001 tổng chi phí tiền lương tăng 46,95% tương ứng với 5928628(nđ).Trong khi đó lợi nhuận sau thuế tăng không cao ,tăng 8,9% so với năm 2000 tương ưng với 106400(nđ) điều này đã làm cho chi phí tiền lương trên một đồng lợi nhuận tăng 34,94%tương ứng với 3,69(đ) và khả năng sinh lời của một lao động giảm 2,05% tương ứng với 68(nđ) ,điều này làm cho mức lương bình quân tăng không hẳn cao 21,03 % tương ứng với159(nđ).Điều này chứng tỏ năm 2001 nhà máy đã sử dụng quản lí lao động chưa thật tốt. Năm 2002 tổng doanh thu không những tiếp tục tăng mà còn tăng ở tỷ lệ caohơn, cụ thể là 24,53% tương ứng với 13705108(nđ).Do có sự chỉnh đốn và khắc phục những hạn chế trong công tác quản lí nên năng suất lao động bình quân đã tăng gần bằng mức tăng của tổng số lao động .Cụ thể năm 2002 tỷ lệ tăng của năng suất lao động là 10,88% so với năm 2001,trong khi đó tỷ lệ tăng của tổng số lao động là 12,31% so ới năm 2001,đồng thời lợi nhuận sau thuế cũng tăng với tỷ lệ là 13,01% so với năm 2001 tương ứng với mức tăng 106400(nđ) ,Điều này đã làm cho chi phí tiền lương cho một đồng lợi nhuận giảm đáng kể, dụ thể giảm 25,77% và khả năng sinh lời của một lao động là 0,62% tương ứng với 20,29(nđ) kéo theo tiền lương bình quân cũng tăng 10,92% tương ứng với 10(nđ). Tóm lại chúng ta có thể nhận xét tình hình quản lí và sử dụng lao động của nhà máy trong mấy năm qua (2000-2002) có hiệu quả 3.Phân tích trình độ nhân sự của nhà máy: Qua bảng 4 ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của nhà máy tăng đều qua các năm cả về số lượng và chất lượng,cụ thể năm 2001 so với năm 2000 tổng số cán bộ công nhân viên tăng 11,17% tương ứng với 40 người,trong đó số người có trình độ đại học tăng 4,41 % tương ứng 6 người,số người có trình độ cao dẳng và trung cấp tăng 10,53% tương ứng với 2 người,số người có trình độ trung học tăng 12,9% tương ứng với 25 người.Sang đến năm 2002 tổng số cán bộ công nhân viên tăng 12,31% tương ứng với 49 người so với năm 2001.Trong đó số người có trình độ đại học tăng 22,54% tương ứng với 16 người số người có trình độ cao đẳng trung cấp tăng 19,05 % tương ứng với 4 người, số người có trình độ trung học tăng 9,48% tương ứng với 29 người. Sự tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng của tổng số cán bộ công nhân viên của nhà máy sẽ là một lợi thế rất lớn giúp cho nhà máy thực hiện thành công những chiến lược kinh doanh trong tương lai. Tổng số cán bộ quản lí của nhà máy đều là những người có trình độ đại học -điều này chứng tỏ lực lượng lao động này là những người có trình độ cao.Lực lượng lao động này không có sự thay đổi lớn về số lượng (năm 2001 số cán bộ quản lí không tăng so với năm 2000.năm 2002 lực lượng lao động này tăng 20% tương ứng với 6 người so với năm 2001).Nhưng nhưng nhà máy đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ quản lí của nhà máy của mình. Đội ngũ kỹ thuậtcũng được tăng đều cả về số lượng và chất lượng.Năm 2001 tổng số cán bộ kỹ thuật tăng 9 người tương ứng với 31,03% trong đó số ngườicó trình độ đạo học là 11 người đạt tỷ lệ 50%,số người có trình độ cao đẳng trung cấp giảm đi 2 người ,tương ứng với 28,57%.Sang đến năm 2002 tổng số cán bộ kỹ thuật tăng 17 người,đạt tỷ lệ 44,7%,trong đó số cán bộ có trình độ kỹ thuật tăng 18 người,tương ứng với tỷ lệ 54,54% và số người có trình độ cao đẳng ,trung cấp tiếp tục giảm 1 ngưòi tương ứng vơi20%. Do đặc thù của nhà máy nên số lượng công nhân thợ bậc cao có số lượng lớn và tăng với số lượng lớn qua các năm .Năm 2001 số công nhân thợ bậc cao tăng 17ngưòi tương ứng với 20% so với năm 2000.Sang năm 2002 tỷ lệ nàylại tiếp tục cao hơn cụ thể tăng 32,35% tương ứng 33 người so với năm 2001. Tóm lại qua bảng số liệu trên ta thấy.Nhà máy có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và luon được tăng lên cả về số lượng và chất lượng,đây là một lợi thế của nhà máy.Tuy nhiên để thực hiện những chiến lược kinh doanh của nhà máy trong thời gian tới thì nhà máy phải nỗ lực hơn nữa trong công tác đào taọ và phát triển đội ngũ nhân sự của nhà máy. III.phân tích và đánh giá CÔNG TáC ĐàO TạO Và PHáT TRIển NHÂN Sự CủA NHà MáY In sách giáo khoa. 1 .Mục tiêu đào tạo: Đào tạo và phát triển nhân sự là một công việc làm cần thiết của mọi doanh nghiệp.Trong thời đại ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật thì bất kỳ một loại máy móc nào dù hiện đại đến mấy nhưng cũng sẽ trở thanhf lạc hậu sau một khoảng thời gian ngắn. Do vậy để đứng vững và phát triển thì nhà máy luôn phải đổi mới trang thiết bị máy móc của nhà máy,cùng với sự đổi mới này là việc phải nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên để bắt kịp với sự đôỉ mới.Nhận thấy được điều đó thì công tác đào tạo và phát triển nhân sự cần phải được diễn ra thường xuyên liên tục cho bất kỳt đối tượng lao động nào.Nhà máy không chỉ đào tạo những lao động có trình độ thấp mà ngay cả những người có trình độ cao cũng cần phải được đào tạo để không bị tụt hậu về những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật cũng như những kiến thức về lý luận mới. Đối với nhà máy thì công tác đào tạo và phát triển nhân sự không chỉ bây giờ mới được chú trọng mà ngay cả trước đây nhà máy đã sớm nhận thấy được tầm quan trọng cũng như lợi ích mang lại của công tác đào tạo và phát triển nhân sự.Qua quá trình phân tích ở trên chúng ta cũng đã thấy nhà máy có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tương đối cao.Tuy nhiên không vì thế mà nhà máy lơ là công tác này.Vì nhàmáy luôn cố gắng nâng cao hơn nữa trình độ của toàn thể lực lượng lao động của mình nhằm thực hiện những chiến lược kinh doanh cxủa nhà máy trong thời gian tơí. 2.Kết quả công tác đào tạo của nhà máy trong thời gian qua (2000-2002) Qua bảng 5 ta thấy số lượng người được đào tạo tăng liên tục qua các năm ,cụ thể năm 2001 tăng 12 người ,đạt tỷ lệ 15% so với năm 2000,sang đến năm 2002 tỷ lệ này lại tiếp tục tăng cao hơn cụ thểlà 25 % tương đương với23 người.Điều này chứng tỏ nhà máy rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự .Số lượng người được tăng lên liên tục qua các năm ,nhưng không vì thế mà chất lượng công tác đào tạo bị giảm,cụ thể: Tỷ lệ đạt yêu cầu qua các năm la 100%,tỷ lệ khá giỏi tăng liên tục qua các năm ,cụ thể năm 2001 tăng 2,9% so với năm 2000.Đến năm 2002 tỷ lệ này lại tiếp tục tăng cao hơn cụ thể năm 2002 tăng 5,2% so với năm 2001.Tuy nguồn kinh phí giành cho công tác này chưa thực sự cao nhưng nhà máy đã cố gắng hết sức để sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn kinh phí này và nguồn kinh phí này cũng được tăng liên tục qua các năm ,cụ thể năm 2001tăng 7857(nđ) đạt tỷ lệ 15,6 % so với năm 2000sang đến năm 2002 tỷ lệ này tiếp tục tăng cao hơn cụ thể là 43,55% tương ứng 25352(nđ) so với năm 2001.Năm 2001 do tốc đọ tăng của chi phí đào tạo cao hơn tốc độ tăng nhanh hơn tốc độ tăng của số người lao động cho nên chi phí đào tạo bình quân tăng lên 0,52% tương ứng 3,3(nđ) so với năm 2000,nhưng múc chi phí đào tạo bình quân cho một người này là mức tăng thấp,sang đến năm 2002 do quyết tâm nâng cao chất lượng công tác đào tạo của nhà máy cho nên mức tăng ở mức độ kha cao,cụ thể tăng 14,84% tương ứng với 93(nđ) so với năm 2001. Tóm lại ta thấy rằng công tác đào tạo nhân sự của nhà máy in SGK trong các năm vừa qua (2000-2002) đạt kết quả khá cao thể hiện ở số lượng người được đào tạo không ngừng tăng lên cùng với sự tăng lên của tỷ lệ khá giỏi. 3. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự tại nhà máy in Sách Giáo Khoa. *Đào tạo nhân viên: Với nhà máy in Sách giáo khoa thì việc công nhân là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ,trực tiếp tạo ra những sản phẩm .Do vậy đội ngũ nhân viên co vai trò không nhỏ đối với sự thành bại của công ty .Quá trình đào tạo đội ngũ nhân viên được công tiến hành theo hai cách đó là đào tạo bên trong và đào tạo bên ngoài công ty.Thực tế hiện nay của công ty cho thấy đội ngũ công nhân viên làm việc có hiệu quả không cao,làm việc còn mang tính đối phó ỉ lại...Trước tình hình đó những năm qua công ty đã có những biện pháp đào tạo nhằm khắc phục những hạn chế này cho đội ngũ công nhân viên ,những biện pháp đào tạo nhằm khắc phục những hạn chế này cho đội ngũ công nhân viên trong cong ty cụ thể là:Công ty thường xuyên dùng phương pháp hướng dẫn tại nơi làm việc để nâng cao chất lượng của đội ngũ công nhân viên bằng cách sử dụng và giao cho những người có tay nghề cao kèm cặp,hướng dẫn chỉ bảo cho những công nhân viên có trình độ tay nghề thấp hơnngay trong quá trình công tác,tạo điều kiện cho họ có điều kiện học hỏi và thực hành ngay tại chỗ từ đó có điều kiện nâng cao chất lượng công việc của bản thân từng cá nhân.Bên cạnh phương pháp đào tạo trên hàng năm công ty vẫn thường xuyên khuyến khích và cử các công nhân của công ty đi học dưới hình thức đại học tại chức hay cho đi bồi dưỡng tại các trung tâm dạy nghề tham dự và các khóa đào tạo,các cuộc hội thaỏ về nghành in ấn do các đơn vị tổ chức.Quá trình đào tạo này giúp cho đội ngũ nhân viên trong công ty có được những kiến thức cơ sở lý luận nhằm vận dụng một cách sáng tạo và thực tiễn trong quá trình sản xuất.Nhà máy in Sách giáo khoa luôn có những biện pháp khuyến khích ăng bậc lương trước thời hạn cho những người đi học,khen thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần đối với người có thành tích học tập tốt,chi kinh phí cho những người đi học và những người đi tham gia vào cuộc hội thẩo...Điều đó đã tạo ra động lực giúp cho công nhân viên của công ty không ngừng học hỏi và nâng cao sự hiểu biết nhằm làm việc có hiệu quả cao hơn. *Đào tạo đối với nhà quản trị: Đối với nhà máy in Sách giáo khoa ,nhà quản trị có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của công ty.Vì hiểu rất rõ điều đó cho nên trong nhưng năm gần đây công ty luôn quan tâm và đầu tư vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ quản trị viên và quản trị cao cấp trong công ty.Công ty luôn mong muốn có đội ngũ các nhà quản trị với đày đủ kiến thức và đầy đủ kĩ năng làm việc và hoàn thành nhiện vụ trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình.Để có được điều đó công ty thường xuyên quan tâm để ý tới năng lực làm việc của nhân viên,từ đó có thể phát hiện và tìm ra người có thể trở thành nhà quản trị viên trong tương lai để từ đó tập trung đào taqọ với mục đích có được đội ngũ lao động mà các nhà quản trị nhằm bổ sung và đáp ứng yêu cầu kinh doanh .Bên cạnh đó công ty thường xuyên cử các nhà quản trị có kinh nghiệm hơn để kèm cặp hướng dẫn chỉ bảo cho các quản trị viên còn yếu kém trong lĩnh vực mà họ được giao.Mặt khác công ty thường xuyên mạnh dạn đề bạt cân nhắc đội ngũ quản trị vào những công việc cần thiết từ đó cho phép nhà quản trị phát huy được tinh thần làm việc độc lập,sáng tạo, có ý thức trách nhiệm đối với công việc của mình,tuy nhiên những công việc này luôn có sự trợ giúp của ban lãnh đạo công ty.Ngoài những thách thức hoạt động trên công ty vẫn thường xuyên tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham dự các lớp đào tạo chuyên quản tri sản xuất kinh doanh tại các trường đại học.Qua đó giúp cho nhà quản trị học hỏi được những kinh nghiệm quản lí nhằm vận dụng vào thực tế kinh doanh.Hiện nay công ty vẫn coi trọng công tác đào tạo nhân lực nhằm hoàn thiện đội ngũ lao động trong công ty từ đó tạo điều kiện cho công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. 4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở nhà máy in SGK a. Ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở n._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc36985.doc
Tài liệu liên quan