Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch tại Tổng Công ty Đường Sông Miền Bắc (80tr)

Lời nói đầu Mọi hoạt động của con người đều có một mục đích nhất định, có rất nhiều biện pháp khác nhau đưa chúng ta tới cái đích đó. Mỗi biện pháp lại bao gồm một hệ thống các công cụ khác nhau, sử dụng những nguồn lực không giống nhau. Trước mỗi hoạt động nhằm hướng đích của mình, người ta thường phải tưởng tượng ra mình phải làm những gì, làm như thế nào, tuần tự các bước tiến hành công việc ra sao, sử dụng các công cụ gì,... Làm như thế tức là chúng ta đã xây dựng cho mình một kế hoạch để g

doc78 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1259 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch tại Tổng Công ty Đường Sông Miền Bắc (80tr), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
iải quyết công việc, kế hoạch làm cho chúng ta có thể đạt được mục tiêu với một chi phí đã được dự tính trước. Có thể nói nhờ có kế hoạch mà hoạt động của con người được tiến hành một cách trơn chu, tuần tự, tiết kiệm được cả thời gian, công sức lẫn tiền bạc. Trong điều kiện cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt như hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường, doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch hoạt động được xây dựng một cách khoa học, hợp lý phát huy được những khả năng của bản thân, Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc cũng không phải là một ngoại lệ. Chính vì những lý do trên cùng với mong muốn luận văn của mình có thể trở thành một tài liệu có ích đối với công tác lập kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc mà em đã chọn đề tài nghiên cứu là: “Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch tại Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc”. Kết cấu của luận văn gồm ba phần chính: Chương I: Lý luận chung về lập kế hoạch và chất lượng của công tác lập kế hoạch. Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch tại Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch tại Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Trong quá trình nghiên cứu mặc dù đã nhận được sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của thầy giáo, các cán bộ phòng Kế hoạch Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc nhưng do khả năng và trình độ có hạn nên luận văn của em chắc chắn không tránh khỏi có những sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của quý thầy cô cùng các bạn. Xin chân thành cảm ơn! Chương I Lý luận chung về lập kế hoạch và chất lượng của công tác lập kế hoạch. I. Lý luận chung về công tác lập kế hoạch Khoa Khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập I – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học kỹ thuật – 2001 – HN. Tr 333 – 342. . 1. Khái niệm. Lập kế hoạch là thuật ngữ có nhiều cách hiểu, tùy thuộc vào góc độ nghiên cứu mà người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau. Đứng trên góc độ ra quyết định, ta có thể định nghĩa: “Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của mình” Trong bốn chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra thì lập kế hoạch là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, tạo tiền đề và quyết định sự ra đời của các chức năng còn lại. Lập kế hoạch là cả một quá trình diễn ra liên tục không có bắt đầu và kết thúc rõ ràng, phản ánh những biến động của môi trường và sự thích ứng của tổ chức với những biến động đó. Từ đó có thể rút ra rằng: “lập kế hoạch là sự phản ứng của tổ chức với những biến động của môi trường bằng cách xác định các phương án hành động để hướng tới mục tiêu xác định của tổ chức”. Trên thực tế có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức mà chúng ta không thể dự đoán được, chúng có nguồn gốc từ cả môi trường bên ngoài lẫn môi trường bên trong của tổ chức. Có thể những biến động bất lợi đó xuất phát từ sự không lường trước được biến động của môi trường, hoặc nếu biết được biến động đó song ta lại không xác định được ảnh hưởng của nó, cũng có thể chúng do những quyết định sai lầm của tổ chức tạo nên. Tóm lại ta có thể rút ra một định nghĩa tổng quát rằng: “lập kế hoạch là một quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu đó”. 2. Vai trò của công tác lập kế hoạch đối với hoạt động của tổ chức. Trong quá trình tìm hiểu khái niệm lập kế hoạch ta đã có thể thấy được vai trò quan trọng của kế hoạch đối với hoạt động của tổ chức khái quát lại ở những điểm sau: Lập kế hoạch giúp cho tổ chức xác định được mục tiêu cần đạt từ đó biết được “mình làm vì cái gì ?”, “ để đạt được điều gì ?”. Lập kế hoạch giúp cho chúng ta có thể khai thác, huy động và quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả phục vụ cho quá trình hướng tới mục tiêu. Lập kế hoạch giúp cho chúng ta một thước đo, một công cụ để có thể kiểm tra hoạt động của mình một cách hiệu quả, từ đó có thể có những điều chỉnh để có thể đạt được mục tiêu một cách hợp lý. Cuối cùng chất lượng của công tác lập kế hoạch cũng có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức. Điều dễ nhận thấy là với một kế hoạch tồi tổ chức rất khó có thể tiến tới mục tiêu, hoặc nếu có đạt được mục tiêu thì cái giá phải trả sẽ đắt hơn rất nhiều nếu nó có trong tay một kế hoạch tốt. 3. Hệ thống kế hoạch của tổ chức. Tùy theo các tiêu thức phân loại mà kế hoạch của tổ chức được chia ra thành các loại khác nhau, mỗi loại lại có các đặc điểm, nhiệm vụ riêng. 3.1. Theo cấp kế hoạch. Phân theo cấp, kế hoạch được chia thành hai cấp là kế hoạch cấp chiến lược và kế hoạch cấp tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức xây dựng nhằm xác định những mục tiêu tổng thể của tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của kế hoạch cấp chiến lược thành các hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu... Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu và xác định rõ trách nhiệm của họ trong hoạt động của tổ chức để hướng tới mục tiêu đó. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức với những con người của tổ chức khác, trong khi các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đến những con người trong tổ chức mình mà thôi. Sự khác biệt chủ yếu của kế hoạch cấp chiến lược và kế hoạch cấp tác nghiệp được thể hiện trên ba mặt sau: Thứ nhất là thời gian: kế hoạch cấp chiến lược thường được lập cho khoảng thời gian từ hai, ba năm trở lên, trong một số trường hợp có thể tới mười năm, kế hoạch cấp tác nghiệp thường được lập cho khoảng thời gian dưới một năm. Thứ hai là phạm vi hoạt động: kế hoạch cấp chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức, kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó của tổ chức. Thứ ba là mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về định tính). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng). Ta có sơ đồ thể hiện các cấp lập kế hoạch: Được định ra bởi: Người sáng lập, Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc Được định ra bởi: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những nhà quản lý cấp cao Được định ra bởi: Người sáng lập, Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc Xác định sứ mệnh Các kế hoạch chiến lược Các kế hoạch tác nghiệp Sơ đồ 1: Các cấp độ kế hoạch. Từ sơ đồ trên ta thấy đứng trên hai cấp độ kế hoạch là sứ mệnh của tổ chức, sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Với xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, môi trường đó thường mang tính toàn cầu. Sứ mệnh của tổ chức là bộ phận tương đối ổn định, mang tính bản sắc và có vai trò thống nhất, cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức. Khi nói sứ mệnh của tổ chức là người ta xác định rõ một mục đích phấn đấu, nguyên nhân tồn tại của tổ chức đó. Sơ đồ 1 là một mô hình lý tưởng về các cấp độ kế hoạch, trong thực tế, trách nhiệm lập kế hoạch có thể biến đổi ở mỗi tổ chức, các tổ chức lớn thường có các chuyên gia lập kế hoạch chuyên nghiệp (tập trung hoặc phân cấp), trong khi đó ở các tổ chức nhỏ một hội đồng gồm các nhà điều hành, nhà quản lý, thậm chí cả một số nhân viên cốt cán có thể gặp nhau, bàn bạc lập ra kế hoạch cho tổ chức. Ngoài ra trong cả hai trường hợp, Ban giám đốc đôi khi đóng vai trò chủ động trong việc xác định mục tiêu chiến lược và lập kế hoạch. 3.2. Theo hình thức thể hiện. Theo hình thức thể hiện kế hoạch được phân làm nhiều loại khác nhau như: 3.2.1. Chiến lược: là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. Chiến lược là việc xác định những định hướng, mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức, đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó. 3.2.2. Chính sách: là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một giới hạn, tùy thuộc vào các chức vụ quyền hạn trong tổ chức. 3.2.3. Thủ tục: là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, cấp bậc quản lý. 3.2.4. Quy tắc: quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc. Các quy tắc gắn với hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hướng dẫn những quy định cả trình tự thời gian cho các hành động. Hơn nữa, các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng. Như vậy so với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn. 3.2.5. Các chương trình: bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. 3.2.6. Các ngân quỹ: là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “số hóa”. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu.... 3.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch. 3.3.1. Kế hoạch dài hạn: là loại kế hoạch được xây dựng cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. 3.3.2. Kế hoạch trung hạn: là loại kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. 3.3.3. Kế hoạch ngắn hạn: là kế hoạch xây dựng cho thời kỳ dưới một năm. 4. Quá trình lập kế hoạch. Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước chủ yếu như dưới sơ đồ sau: Thiết lập các mục tiêu. Phát triển các tiền đề. Xây dựng các phương án. Đánh giá các phương án. Lựa chọn phương án và ra quyết định. Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn. Nghiên cứu và dự báo. Sơ đồ 2: Quá trình lập kế hoạch. 4.1. Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn: là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch, mục đích của công việc này là để đảm bảo cho hệ thống kế hoạch của tổ chức được vận hành một cách trơn tru, từ trên xuống. Các kế hoạch bậc thấp hơn phải được xây dựng trên nền tảng các kế hoạch cấp cao hơn, để đạt được mục tiêu kế hoạch cấp thấp phải không làm ảnh hưởng tới quá trình hướng tới mục tiêu mà kế hoạch cấp cao đã đặt ra. Ta cũng có thể coi các kế hoạch cấp thấp là công cụ sử dụng trong kế hoạch bậc cao, tất cả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 4.2. Nghiên cứu và dự báo: để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Mà muốn có được những thông tin đó tổ chức phải tiến hành công tác thu thập, xử lý thông tin về môi trường cả bên trong lẫn môi trường bên ngoài của tổ chức đó, làm như vậy tức là tổ chức đó đã thực hiện công tác nghiên cứu. Tuy nhiên môi trường hoạt động của tổ chức không phải là một cái gì đó bất biến mà trái lại nó luôn biến đổi không ngừng, những biến đổi đó có thể mang lại cơ hội phát triển cho tổ chức song cũng có thể chúng sẽ gây bất lợi đối với hoạt động, thậm chí đe dọa sự tồn tại của tổ chức. Do đó dự đoán được những các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó sẽ giúp cho tổ chức có thể tận dụng những thời cơ do môi trường mang lại đồng thời giảm thiểu những bất lợi do nó gây ra. Từ lý do trên đòi hỏi việc lập kế hoạch phải có những dự đoán thực tế về cơ hội cũng như thách thức. 4.3. Thiết lập các mục tiêu: các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hóa đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau, một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là: mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị phần... Không đạt được một mức lợi nhuận, doanh thu hay thị phần nhất định trong thời kỳ nào đó công ty có thể bị phá sản hoặc chịu thiệt hại nặng. Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính... Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và Tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng,được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần phải xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn hoàn thành. 4.4. Phát triển các tiền đề: tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch, đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì? Triển khai công nghệ gì? Mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác... Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó, sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Do đó không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có trước hết những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. 4.5. Xây dựng các phương án: một vấn đề có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau, mỗi cách tạo ra một phương án kế hoạch, khả năng thiết lập các phương án kế hoạch cũng thường quan trọng như việc lựa chọn chính xác một phương án trong số các phương án đã đề xuất. Cần tìm đến tất cả các phương án kế hoạch có thể có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng chừng không thể thực hiện được. Nếu số lượng phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích, lựa chọn phương án sẽ gặp khó khăn và tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn chỉ nên giữ lại một số phương án thiết thực. Tìm các phương án, phân tích để loại bớt những những phương án không có tính khả thi, nhóm các phương án tương tự là quá trình của bước tìm kiếm phương án. Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích. 4.6. Đánh giá các phương án: muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn được phương án tốt nhất cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án kế hoạch, tiêu chuẩn này được biểu hiện bằng các chỉ tiêu số lượng và chất lượng, phản ánh kết quả đạt mục tiêu của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc lập kế hoạch. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không đơn giản. Nếu tiêu chuẩn không được xác định rõ thì việc đánh giá và lựa chọn quyết định sẽ gặp khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tùy tiện, chủ quan. Các tiêu chuẩn của việc đánh giá các phương án kế hoạch cần đáp ứng các yêu cầu: Phản ánh đóng góp của phương án vào việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch. Mỗi kế hoạch có thể đặt ra một số mục tiêu và tương ứng với nó là một hoặc một số tiêu chuẩn. Có thể tính toán được các chỉ tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá phương án kế hoạch. Tính khách quan, khoa học của phương án kế hoạch phụ thuộc vào các tiêu chuẩn đánh giá, do đó những tiêu chuẩn không thể tính toán được không nên lựa chọn làm tiêu chuẩn phân tích đánh giá. Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều, bởi nếu đặt quá nhiều tiêu chuẩn sẽ khó cho việc phân tích, lựa chọn, quyết định phương án kế hoạch. Trên thực tế không thể có phương án kế hoạch nào tối ưu, do đó khi đặt tiêu chuẩn cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần đạt được. Trong hệ thống các mục tiêu kế hoạch, mỗi mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và do đó các tiêu chuẩn phản ánh chúng có vị trí không giống nhau trong phân tích đánh giá phương án. Do đó khi lựa chọn tiêu chuẩn cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mục tiêu. Đánh giá các phương án tạo cơ sở cho cho việc lựa chọn phương án lập kế hoạch, đánh giá đúng sẽ chọn được kế hoạch tốt và ngược lại. Nói một cách tổng quát đánh giá các phương án kế hoạch là chỉ ra những ưu nhược điểm của từng phương án để từ đó có được những lựa chọn đúng. 4.7. Lựa chọn phương án và ra quyết định: Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn, lúc này cần ra các quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ. II. Chất lượng và các yếu tố tạo nên chất lượng kế hoạch.2 Khoa Khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập II – Chủ biên: TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – Hà Nội – 2002. Trang 422 – 426. 1. Khái niệm. Trên thực tế còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng, mỗi quan niệm lại có những căn cứ khoa học và thực tiễn khác nhau. Đối với các sản phẩm thông thường, các quan điểm thường gặp là: Theo tính chất công nghệ của sản xuất: chất lượng sản phẩm là tổng hợp những đặc tính bên trong của sản phẩm có thể đo được hoặc so sánh được, phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng nhu cầu cho trước trong những điều kiện xác định về kinh tế – xã hội. Theo hướng phục vụ khách hàng: chất lượng sản phẩm chính là mức độ thỏa mãn nhu cầu hay là sự phù hợp với những đòi hỏi của người tiêu dùng. Theo quan điểm hướng theo các cam kết của người sản xuất: chất lượng là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc tính của sản phẩm thể hiện được sự thỏa mãn nhu cầu trong điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Theo quan điểm thị trường: chất lượng là sự kết hợp giữa các đặc tính của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong giới hạn chi phí nhất định. Từ những luận điểm trên ta có thể khái quát thành một định nghĩa về chất lượng: “ chất lượng của một sản phẩm, dịch vụ là các thuộc tính có giá trị của sản phẩm, dịch vụ đó mà nhờ đó làm cho nó được ưa chuộng, đắt giá”. Trong khái niệm trên, các thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ phải là các thuộc tính có giá trị theo nghĩa: Sản phẩm, dịch vụ phải có ích cho người sử dụng nó, đó là khả năng cung cấp và làm thỏa mãn nhu cầu cho người cần đến sản phẩm(tính tinh tế, tính hữu dụng, tiện lợi trong sử dụng, độ bền, hình dáng, hàm lượng tri thức kết tinh trong sản phẩm ...) Sản phẩm, dịch vụ phải là loại khan hiếm, nghĩa là nó không dễ có được. Tính khan hiếm được xem xét trong không gian và theo thời gian với nghĩa tương đối. Ví dụ như khi quan hệ cung cầu có lợi thế nghiêng về phía cung, lúc này người mua bị lệ thuộc vào nhà cung cấp... Sản phẩm, dịch vụ phải là loại có nhu cầu của người tiêu dùng, nó được nhiều người sử dụng trực tiếp và gián tiếp mong đợi. Sản phẩm, dịch vụ phải có khả năng chuyển giao được, tức là nó phải mang tính chuyển đổi được về mặt pháp lý và hiện thực Sản phẩm, dịch vụ phải đắt giá nghĩa là nó phải có giá trị cao hơn hẳn so với các sản phẩm cùng loại. Sự đắt giá của sản phẩm, dịch vụ phải có tính tương đối, theo nghĩa: một là đó là sản phẩm mà người sử dụng sản phẩm phải có khả năng sử dụng được nó. Hai là sự đắt giá chỉ mang tính thời điểm, có thể vào thời điểm này sản phẩm, dịch vụ đang được giá nhưng trước đó hoặc sau đó điều này có thể không còn đúng nữa. 2. Tầm quan trọng của chất lượng kế hoạch. Chất lượng là vấn đề cốt lõi của mỗi hệ thống, đó vừa là mục tiêu vừa là căn cứ để hệ thống tồn tại và phát triển. Kết quả hoạt động của hệ thống không có chất lượng hoặc không tốt hoặc có thể dẫn tới suy thoái, sụp đổ. Chất lượng trong công tác xây dựng kế hoạch của tổ chức được tính bằng chất lượng của bản kế hoạch được lập ra. Trong quá trình hướng tới mục tiêu của tổ chức, kế hoạch có vai trò hết sức quan trọng, nó là công cụ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu với chi phí phù hợp nhất. Với một bản kế hoạch tồi tổ chức rất khó có thể đạt được mục tiêu đã đề ra, trong trường hợp may mắn đạt được thì cái giá phải trả chắc chắn sẽ không như mong muốn. Do đó chất lượng của kế hoạch cũng tức là chất lượng của công tác lập kế hoạch cần được đặc biệt chú ý đảm bảo. 3. Các yếu tố cấu thành chất lượng của công tác lập kế hoạch. Tính hệ thống của kế hoạch: trước hết kế hoạch đó phải được xây dựng trên cơ sở các kế hoạch bậc cao hơn, đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển của tổ chức trong thời gian tới, đến lượt nó chiến lược phát triển của tổ chức phải được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh (mục tiêu tồn tại) của nó... Một bản kế hoạch có giá trị là bản kế hoạch kết hợp hài hòa các mục tiêu của nó với mục tiêu của kế hoạch bậc cao hơn. Tầm nhìn của kế hoạch: một bản kế hoạch có giá trị cũng phải được xây dựng trên cơ sở những dự báo chính xác về biến động ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức trong thời gian thực hiện kế hoạch. Từ những dự báo đó, người lập kế hoạch mới có thể đề ra những biện pháp nhằm phát huy những thuận lợi, khắc phục khó khăn, đạt được mục tiêu một cách hiệu quả. Tính chính xác của các mục tiêu kế hoạch: kế hoạch phải xây dựng được một hệ thống các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, các mục tiêu cần phải được lượng hóa đến hết mức có thể. Trong kế hoạch có thể có các mục tiêu định tính hoặc mục tiêu định lượng nhưng các mục tiêu định lượng sẽ là công cụ chính để xác định chất lượng của công tác lập kế hoạch cũng như công tác thực thi kế hoạch, do đó cần phải được quan tâm, đánh giá đúng mức. Đối với các mục tiêu định tính, cần có các công cụ chuyển hóa chúng thành các số liệu, chỉ tiêu cụ thể từ đó mới có thể xây dựng được các phương án kế hoạch để thực hiện, vì vậy công tác lượng hóa các mục tiêu định tính cũng cần được chú trọng. Độ đa dạng của các phương án kế hoạch: các phương án kế hoạch được lập phải khái quát được toàn bộ các cách thức hướng tới mục tiêu của tổ chức để phục vụ cho công tác đánh giá sau này. Càng có nhiều phương án kế hoạch được thiết lập, tổ chức càng có nhiều cơ hội đạt được mục tiêu bằng những cái giá rẻ nhất. Chất lượng của công tác đánh giá phương án kế hoạch: đánh giá các phương án kế hoạch là công việc có vai trò đặc biệt quan trong trong quá trình lập kế hoạch. Kết quả của giai đoạn đánh giá là sự so sánh những ưu nhược điểm của các phương án cũng như khả năng thực hiện được của chúng, do đó đòi hỏi phải giành cho giai đoạn này những nguồn lực tốt nhất có thể. Khả năng ra quyết định của nhà quản lý: Từ những đánh giá về các phương án kế hoạch thực hiện ở bước trên, những nhà quản lý ra quyết định về phương án kế hoạch được lựa chọn. Phương án kế hoạch được chọn có phải là phương án tốt nhất hay không cũng còn phải phụ thuộc một phần vào khả năng, trình độ cũng như kinh nghiệm của nhà quản lý. Chương II Thực trạng công tác lập kế hoạch tại Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. I. Giới thiệu chung về Tổng công ty đường sông miền bắc. 1. Lịch sử hình thành và phát triển. Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết định số: 2125/TCCB – LD ngày 13/8/1996 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Tổng công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của Nhà nước, được tự chủ kinh doanh, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập phần tổng công ty trực tiếp sản xuất kinh doanh, hạch toán tổng hợp phần các đơn vị thành viên hạch toán độc lập. Tên giao dịch trong nước: Tổng công ty đường sông Miền Bắc. Tên giao dịch quốc tế: Northern Water Transport Corporation Tên viết tắt: NOWATRANCO. Trụ sở giao dịch: Số 158 đường Nguyễn Văn Cừ, phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 04.8.722.482. Fax: 84.48723.476. Tài khoản tiền Việt Nam: 710A – 00757 tại chi nhánh Ngân hàng Công thương Hoàn Kiếm, Hà Nội. Tài khoản ngoại tệ : 710 B – 00757 tại chi nhánh Ngân hàng Công thương Hoàn Kiếm, Hà Nội. Mã số thuế: 0100109480-1. Vốn được giao: 74.495.000.000 đồng. Tổng công ty được áp dụng điều lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Nhà nước ban hành kèm theo Nghị định số 39/ CP ngày 27/6/1995 của Thủ tướng Chính phủ. Tổng công ty dựa vào Điều lệ mẫu, Luật doanh nghiệp Nhà nước xây dựng thành Điều lệ tổ chức và hoạt động riêng của mình để Bộ trưởng Bộ GTVT ban hành chính thức. Tổng công ty được phép triển khai hoạt động đa chức năng và có đủ năng lực kinh nghiệm đáp ứng các yêu cầu phát triển của các ngành: xây dựng, giao thông, bưu điện, thủy lợi, vận tải. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc được xây dựng căn cứ theo Quyết định 90/ TTg về việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước, tổng công ty có các chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau: - Vận chuyển hàng hóa bằng đường thủy trong và ngoài nước. - Xếp dỡ và kinh doanh kho bãi cảng đường sông. - Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa đường sông và vận tải đa phương thức. - Sửa chữa, đóng mới phương tiện vận tải thủy bộ. - Sản xuất, kinh doanh, khai thác vật liệu xây dựng. - Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, thiết bị phụ tùng, phương tiện vận tải chuyên ngành. - Vận tải hành khách bằng đường thủy nội địa, dịch vụ vận chuyển hành khách du lịch trên sông, trên vịnh, trên hồ. - Vận tải hàng hóa bằng đường bộ. - Xây dựng các công trình giao thông, công nghiệp dân dụng khác. - Tư vấn việc làm và dạy nghề thực hành nâng cao tay nghề. - Xuất khẩu lao động. - Thiết kế hoán cải, sửa chữa phương tiện thủy. - Sửa chữa, đóng mới, lắp đặt thiết bị nâng hạ. - Phá dỡ tàu cũ. - Sản xuât, lắp đặt thiết bị thông tin liên lạc, tín hiệu điện tử. - Đại lý các mặt hàng máy móc, vật tư, thiết bị, phụ tùng, nhiên liệu. - Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, thiết bị, phụ tùng phương tiện vận tải chuyên ngành. - Phòng chống bão lũ, va trôi. - Thi công, xây lắp các công trình xây dân dụng và công nghiệp và các công trình giao thông, thủy lợi, bưu điện. - Đường dây và trạm biến thế. - Các công trình hạ tầng trong khu đô thị. - Các công trình ngầm, cầu cảng, bến sông. - Thực hiện trang trí nội ngoại thất công trình. - Kinh doanh phát triển nhà và các khu đô thị. - Kinh doanh và sản xuất vật liệu xây dựng. - Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị xây dựng. - Gia công chế tạo, lắp đặt kết cấu thép và các thiết bị công trình công nghiệp. - Tổng thầu tư vấn và quản lý các dự án xây dựng, tư vấn xây dựng các khu dân cư, thủy lợi, bưu điện, đường dây trạm biến thế và các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, công trình ngầm, cầu, cảng, bến sông, bao gồm: Lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, khảo sát xây dựng, thí nghiệm, thiết kế, thẩm định dự án đầu tư, thẩm tra, thiết kế, tổng dự toán, kiểm định chất lượng, quản lý dự án, giám sát kỹ thuật công trình. - Khảo sát xây dựng bao gồm: đo đạc, khảo sát địa chất công trình, địa chất thủy văn, thí nghiệm, kiểm tra các thông số kỹ thuật phục vụ cho thiết kế và kiểm định, đánh giá chất lượng công trình xây dựng. 3. Cơ cấu tổ chức. Được xây dựng theo Quyết định 90 của thủ tướng chính phủ, cũng giống như các tổng công ty 90 khác, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc bao gồm: 1. Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý Tổng công ty và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Tổng công ty. Chủ tịch và các thành viên khác của Hội đồng quản trị do Bộ trưởng Bộ GTVT bổ nhiệm, sau khi thống nhất với Bộ trưởng – Trưởng ban tổ chức cán bộ Chính phủ. 2. Tổng Giám đốc và bộ máy điều hành: Tổng Giám đốc điều hành hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theo chế độ Thủ trưởng, là đại diện pháp nhân của Tổng công ty trong quan hệ kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Pháp luật, trước cấp trên và trước Hội đồng quản trị về hoạt động của Tổng công ty. Tổng Giám đốc do Bộ trưởng Bộ GTVT bổ nhiệm theo đề nghị của Hội đồng quản trị, sau khi thống nhất với Bộ trưởng – Trưởng Ban Tổ chức cán bộ của Chính phủ. Các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng của Tổng Công ty do Bộ trưởng Bộ GTVT bổ nhiệm theo đề nghị của Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc. 3. Ban kiểm soát: Giám sát hoạt động của Tổng công ty đảm bảo đi đúng đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. 4. Các công ty thành viên: các công ty thành viên được quyền tự chủ trong kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, mỗi công ty lại được tổ chức theo cách riêng tùy thuộc vào đặc điểm của công ty mình. Tổng công ty đường sông Miền Bắc vào thời điểm thành lập đã có 11 doanh nghiệp thành viên hạch toán kinh tế độc lập và 2 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, bao gồm: Các doanh nghiệp hạch._. toán kinh tế độc lập: 1. Công ty vận tải Đường sông 1 trụ sở đóng tại Hà Nội. 2. Công ty vận tải Đường sông 2 trụ sở đóng tại Ninh Bình. 3. Công ty vận tải thủy số 3 trụ sở đóng tại Hải Phòng. 4. Công ty vận tải thủy số 4 trụ sở đóng tại Hải Phòng. 5. Cảng Hà Nội trụ sở đóng tại Hà Nội 6. Cảng Việt Trì trụ sở đóng tại Việt Trì. 7. Cảng Hòa Bình trụ sở đóng tại Hòa Bình. 8. Cảng Hà Bắc trụ sở đóng tại Hà Bắc. 9. Nhà máy cơ khí 75 trụ sở đóng tại Hà Nội. 10. Nhà máy đại tu tàu sông số 1 trụ sở đóng tại Quảng Ninh. 11. Công ty thông tin điện tử Đường sông trụ sở đóng tại Hà Nội. Các doanh nghiệp hạch toán kinh tế phụ thuộc: 1. Công ty xây dựng công trình Đường sông. 2. Chi nhánh Tổng công ty tại Quảng Ninh. Đến nay, sau nhiều lần cải tổ, sát nhập Tổng công ty có các đơn vị trực thuộc sau hiện đang tổ chức triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn cả nước gồm: 1. Công ty vận tải thủy 1. 2. Công ty vận tải thủy 2. 3. Công ty vận tải thủy 3. 4. Công ty vận tải thủy 4. 5. Công ty vật tư kỹ thuật và xây dựng công trình thủy. 6. Công ty cơ khí 75. 7. Công ty vận tải sông biển Nam Định. 8. Công ty cổ phần vận tải thủy Thái Bình. 9. Công ty vận tải và cơ khí thủy Quảng Ninh. 10. Cảng Hà Nội. 11. Cảng Việt Trì. 12. Công ty xây lắp và tư vấn thiết kế. 13. Công ty nhân lực và thương mại quốc tế. 14. Trường đào tạo nghề kỹ thuật vận tải thủy. Bộ máy quản lý của Tổng công ty được xây dựng theo mô hình hỗn hợp, đứng đầu là Tổng Giám đốc, giúp việc cho Tổng Giám đốc các Phó Tổng Giám đốc (gồm 1 Phó Tổng Giám đốc phụ trách Hành chính, 1 Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kế hoạch, 1 Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kinh doanh) và 7 phòng ban chức năng được thể hiện như dưới sơ đồ sau: Các Phó Tổng Giám Đốc Tổng Giám Đốc Hội đồng quản trị Các phòng nghiệp vụ Các công ty thành viên Các trung tâm Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc Phòng Kế hoạch đầu tư: phòng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh cho Tổng công ty, tiến hành các hoạt động xây dựng, thẩm định, đầu tư của Tổng công ty. Phòng Tổ chức Lao động: có trách nhiệm xây dựng, sắp xếp lại cán bộ, công nhân viên của Tổng công ty để tận dụng, phát huy năng lực của đội ngũ lao động một cách tối ưu. Phòng Đổi mới doanh nghiệp: nghiên cứu, đề xuất các phương pháp tổ chức, đổi mới Tổng công ty cũng như các công ty thành viên để ngày càng nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Phòng Khoa học Kỹ thuật và Hợp tác Quốc tế: nghiên cứu ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, tiến hành các hoạt động quan hệ hợp tác với các đối tác quốc tế. Phòng Kinh doanh: có trách nhiệm điều hành các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Phòng Tài chính – Kế toán: có trách nhiệm giám sát quản lý mọi hoạt động tài chính và toàn bộ cơ sở vật chất của Tổng công ty, thực hiện việc ghi chép cập nhật chứng từ, sổ sách theo quy định chung của công tác kế toán. Văn phòng: điều hành hoạt động của văn phòng tổng công ty tại Hà Nội. Đại diện văn phòng tại Quảng Ninh: có trách nhiệm đại diện cho Tổng công ty tại Quảng Ninh tham gia điều hành hoạt động các phương tiện vận tải trực thuộc văn phòng Tổng công ty trên địa bàn. Ngoài ra còn có 3 trung tâm trực thuộc: Trung tâm vận tải. Trung tâm xuất nhập khẩu. Trung tâm sản xuất, cung ứng vật tư và hợp tác quốc tế. Các phòng ban và trung tâm trên có trách nhiệm và chức năng riêng, giúp cho việc điều hành quản lý của Tổng công ty vận hành một cách trôi chảy, thuận lợi. Bộ máy quản lý của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng đã phát huy một cách hiệu quả được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng đồng thời cũng đảm bảo được quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. II. Hệ thống kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. 1.1. Đặc điểm tổ chức của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc là một Tổng công ty 90 được thành lập theo Quyết định 90/TTg của thủ tướng chính phủ, hoạt động sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa ngành nghề song năng lực tập trung chủ yếu trong 3 lĩnh vực là: kinh doanh dịch vụ vận tải, kinh doanh dịch vụ kho bãi, cảng sông và sản xuất, sửa chữa cơ khí. Tổng công ty có nhiều công ty thành viên, các công ty thành viên của Tổng công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, tuy nhiên tập trung chủ yếu vẫn là vận tải, bốc dỡ hàng hoá bằng đường sông, kinh doanh trên nhiều địa điểm khác nhau, do đó hệ thống kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc cũng có những đặc điểm riêng để phát huy hết năng lực của các công ty thành viên nói riêng cũng như của Tổng công ty nói chung. 1.2. Năng lực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. 1.2.1. Lực lượng chuyên môn của Tổng công ty. Tổng công ty có lực lượng chuyên gia và cán bộ kỹ thuật trình độ cao, đủ năng lực và kinh nghiệm trong quản lý, điều hành công tác vận tải hàng hóa, con người, cũng như những công tác chuyên môn khác như: xây lắp, kiểm định chất lượng công trình, tư vấn thiết kế xây dựng ... Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Tổng công ty được đào tạo chính quy, trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ ở trong và ngoài nước thông qua các chương trình đào tạo. Bảng 1: Lực lượng lao động chuyên môn của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. STT Cán bộ chuyên môn & kỹ thuật theo nghề Số lượng Theo thâm niên kinh nghiệm >5 năm >10 năm >15 năm A Đại Học 2615 I Đại học kỹ thuật 2250 1 Kỹ sư xây dựng 1028 548 312 168 2 Kiến trúc sư 135 78 23 34 3 Kỹ sư máy xây dựng 362 121 180 61 4 Kỹ sư địa chất công trình 54 21 12 21 5 Kỹ sư kinh tế xây dựng 124 72 32 20 6 Kỹ sư trắc địa 96 51 32 13 7 Kỹ sư cơ khí chế tạo 64 42 12 10 8 Kỹ sư thủy lợi 72 32 20 20 9 Kỹ sư giao thông 224 186 28 10 10 Kỹ sư điện 26 16 7 3 11 Kỹ sư thông gió, cấp nhiệt 22 10 8 4 12 Kỹ sư cấp thoát nước 43 21 16 6 II ĐH Kinh tế & TCKT 365 1 Đại học Kinh tế 256 156 62 38 2 Đại học TCKT 109 69 25 15 B Trung cấp I Trung cấp kỹ thuật 1331 1 Trung cấp xây dựng 615 500 49 66 2 Trung cấp thủy lợi 208 108 60 40 3 Trung cấp giao thông 410 300 72 38 4 Trung cấp cơ khí 62 42 10 10 5 Trung cấp điện 36 16 15 5 II Trung cấp nghiệp vụ 370 302 36 32 C Công nhân kỹ thuật 3169 2215 897 57 (Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) Từ bảng trên ta thấy Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc có một đội ngũ lao động không những đông về số lượng mà còn mạnh về chất lượng. Với tổng số lao động trên toàn Tổng công ty là 7115 người, trong đó số có trình độ đại học là 2615 người chiếm 36,75%, trung cấp là 1331 người chiếm 18,71%, công nhân kỹ thuật là 3169 người chiếm 44,54%. Xuất phát từ đặc điểm là công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng hóa, vật tư là chủ yếu, do đó số lượng công nhân kỹ thuật của Tổng công ty vẫn còn chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ lực lượng lao động. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh trong thời gian tới Tổng công ty cần có những biện pháp phù hợp đội ngũ cán bộ, công nhân hiện có trình độ trung cấp có thể học tập nâng cao khả năng chuyên môn, bởi đội ngũ này vẫn còn chiếm một tỷ lệ khá cao trong toàn Tổng công ty. 1.2.2. Năng lực vận tải của Tổng công ty. Là công ty có chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là vận chuyển vật tư, hàng hóa, cũng như con người nên các phương tiện vận tải đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc đánh giá năng lực của Tổng công ty. Bảng 2: Năng lực kỹ thuật các đoàn tàu của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc STT Loại phương tiện Số lượng (chiếc) Kích thước (m) L B T 1 Đoàn sà lan tàu đẩy 1.200-1600T (4x400T+220CV-250CV) 08 107 18,4 1,4 2 Đoàn sà lan tàu đẩy 800T (2x400T+135CV-210CV) 10 102,6 11,2 1,4 3 Đoàn sà lan tàu đẩy 800T (4x200T+135CV-150CV) 12 91,6 14,5 1,2 4 Tàu sông tự hành 200T 04 32 8 1,5 5 Sà lan 200T 30 36 7 1,15 6 Sà lan tự hành 200T 08 42 8,25 1,45 7 Sà lan 300 – 400T 12 44,5 9,2 1,4 8 Sà lan tự hành 400T 06 42 10 2,23 9 Tàu sông tự hành 300T 02 37 7 2,0 10 Tàu đẩy TĐB01- TĐB07 135CV- 800T 07 18 4 1,4 11 Tàu đẩy TĐB08 223CV-1600T 05 18 4 1,4 12 Tàu đẩy TĐB09-10-150CV-192CV – 1200T 04 19,6 3,7 1,4 13 Tàu đẩy TĐB 171CV – 1200T 06 13,6 3,5 1,15 14 Tàu đẩy 135CV 08 18 4,0 1,4 (Nguồn: Phòng Kinh Doanh – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) Ta có thể thấy Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc có đội phương tiện vận tải rất hùng hậu, với đủ chủng loại, kích cỡ trọng tải phục vụ mọi nhu cầu vận chuyển của khách hàng. Mặc dù hệ thống đường bộ của miền Bắc ngày càng hoàn thiện, hệ thống phương tiện vận tải trên bộ rất hùng hậu nhưng Tổng công ty không những có khả năng cạnh tranh tốt mà còn ngày càng mở rộng hoạt động, điều đó chứng tỏ Tổng công ty đã tận dụng rất tốt những ưu thế của loại hình dịch vụ vận tải sông. 1.2.3. Năng lực thi công – xây lắp. Không chỉ bó hẹp phạm vi hoạt động trong lĩnh vực vận tải Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc còn mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực khác như: thi công, xây lắp ... Lĩnh vực thi công xây dựng với đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề, được đào tạo tốt kết hợp với máy móc thiết bị hiện đại cũng là một thế mạnh của Tổng công ty. Thực hiện chủ trương xây dựng Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc trở thành một tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành nghề, trong những năm gần đây Tổng công ty đã mở rộng hoạt động của mình sang nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó có thiết kế, thi công, xây dựng cầu đường, các công trình dân sự, và đã gặt hái được một số thành công nhất định. Bảng 3: Một số thiết bị thi công xây lắp của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc STT Loại máy & thiết bị SL (chiếc) Nơi SX Đặc tính Kĩ thuật Giá trị còn lại 1 Máy ủi Komatsu 1999 22 Nhật 150CV 75% 2 Máy đào bánh lốp 12 Nhật 0,7 M3 80% 3 Máy đào bánh xích Sumytomo 1996 15 Nhật 0.5 M3 80% 4 Máy xúc Komatsu 02 Nhật 1,8-2M3 75% 5 Máy đào bánh xích Hitachi 01 Nhật 1,5 M3 80% 6 Máy lu tĩnh Sakai 1998 14 Nhật 8-12 Tấn 80% 7 Máy lu rung Sakai 1998 12 Nhật 16 Tấn 75% 8 Máy dẫn cơ động 2000 13 Nhật 30KVA 75% 9 Máy san ủi tự hành 12 Nga 54-90CV 80% 10 Đầm bánh hơi, bánh thép chân cừu, đầm cóc tự hành 16 Nga, Nhật 80kg-16 Tấn 90% 11 Nồi nấu nhựa tự hành 12 1000 lít 70% 12 Téc tưới nhựa đường 1995 21 75% 13 Ôtô Kamaz tự đổ 1999 33 Nga 8 Tấn 75% 14 Xe Toyota bán tải 42 Nhật 2,5 Tấn 75% 15 Xe IFA 12 Đức 5,0 Tấn 70% 16 Ôtô tự đổ Daewoo 12 Hàn 8,0 Tấn 75% 17 Máy ép cọc bêtông cốt thép 12 Nhật 150 Tấn 85% 18 Máy đóng cọc 12 Nhật 250 Tấn 80% 19 Thiết bị cọc khoan nhồi 01 TQ Khoan sâu 40m 90% 20 Máy khoan cọc nhồi VRM 1500/800 HD-LEFFER 04 Đức Khoan sâu 50m 80% 21 Máy khoan đá ROC442PC-D90 01 Thụy Điển Khoan dưới nước sâu 30m 85% 22 Máy khoan đá GPS – D100 02 TQ Khoan sâu 30m 85% 23 Máy trộn bê tông 30 TQ 250-1000lit 75% 24 Máy đầm bêtông bàn 115 TQ 2-7,5KW 75% 25 Cẩu 15 Nga-TQ 0,5-12,5 Tấn 80% 26 Máy đầm cóc 1998 32 Nhật 75% 27 Đầm dùi bêtông 2000 40 TQ 75% 28 Máy khoan cầm tay 35 Đức 80% 29 Máy khoan nén khí 22 Nhật 75% 30 Máy cắt cuốn thép 13 TQ 80% 31 Máy bơm nước 14 TQ 80% 32 Máy hàn 20 VN-Đức 58-100 KWh 80% 33 Máy cưa 22 Nga 1,7KWh 85% (Nguồn: Phòng Kế Hoạch – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) 1.2.4. Năng lực tư vấn thiết kế. Song song với với việc cung cấp dịch vụ thi công, xây dựng Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc còn cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng các công trình dân dụng, nhà kho, bến cảng ... Để phục vụ cho công tác tư vấn thiết kết cán bộ, kỹ sư của Tổng công ty được trang bị những máy móc, phương tiện hiện đại, phù hợp với yêu cầu, đòi hỏi của công việc. Bảng 4: Trang thiết bị phục vụ cho công tác tư vấn thiết kế STT Loại máy và thiết bị Số lượng (chiếc) Nước sản xuất Giá trị còn lại (%) 1 Máy vi tính 134 Nhật-ĐNA 85 2 Máy in đen trắng khổ A4 17 Inđônêsia 85-100 3 Máy in đen trắng khổ A3 12 Nhật 80 4 Máy in đen trắng khổ A0 03 Nhật 80 5 Máy in màu khổ A4 16 Hãng Canon 85 6 Máy in màu khổ A3 02 Hãng EPSON 85 7 Máy Phôtô Toshiba 06 Nhật 85 8 Máy toàn đạc điện tử Nikon 12 Nhật 90 9 Máy toàn đạc điện tử Set5 10 Thụy Điển 90 10 Máy đo sâu hồi âm 05 Nhật 90 11 Máy kinh vĩ 34 Đức 80 12 Máy thủy bình 12 Nhật 90 13 Máy khoan XJ100 06 TQ 80 14 Xe khoan UKB 04 Nga 70 15 Máy định vị toàn cầu GPS 02 Nhật 90 (Nguồn: Phòng Kế Hoạch – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) 2. Hệ thống kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. 2.1. Theo chủ thể xây dựng và thực thi kế hoạch. Như phần trên chúng ta đã tìm hiểu, xuất phát từ đặc điểm ngành nghề kinh doanh và đặc điểm tổ chức của Tổng công ty, có ba bộ phận hợp thành hệ thống kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc, đó là: Kế hoạch của Tổng công ty. Kế hoạch của các thành viên phụ thuộc. Kế hoạch của các công ty thành viên hoạt động độc lập. Kế hoạch của các thành viên hoạt động độc lập do phòng kế hoạch của công ty đó xây dựng căn cứ trên năng lực của bản thân, triển vọng của thị trường mà công ty đang khai thác. Trong khi đó kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị phụ thuộc do phòng kế hoạch của Tổng công ty xây dựng. Từ hệ thống kế hoạch của các công ty thành viên được xem xét, hoàn thiện xây dựng thành một bản kế hoạch thống nhất chung cho cả Tổng công ty. Ta có sơ đồ thể hiện hệ thống kế hoạch và mối quan hệ giữa các cơ quan xây dựng kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc: Phòng kế hoạch Tổng công ty Kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Kế hoạch của các thành viên trực thuộc Kế hoạch của công ty thành viên hoạt động độc lập Phòng kế hoạch công ty thành viên. Sơ đồ 4: Hệ thống kế hoạch theo chủ thể xây dựng & thực hiện ở Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Trong hệ thống kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc, phòng kế hoạch của Tổng công ty đóng vai trò trung tâm vừa là người xây dựng kế hoạch cho các công ty hoạt động phụ thuộc, vừa xây dựng kế hoạch cho cả Tổng công ty. 2.2. Theo cấp kế hoạch. Theo cấp kế hoạch, hệ thống kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc cũng bao gồm ba cấp kế hoạch, đó là: Sứ mệnh: được xác định từ thời điểm thành lập Tổng công ty, đó là: công ty lớn của Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực vận tải thủy nội địa, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước được giao, làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. Chiến lược phát triển của Tổng công ty: được xây dựng cho các giai đoạn phát triển có độ dài nhất định (10 năm), do phòng kế hoạch của Tổng công ty phác thảo dựa trên ý kiến chỉ đạo của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. Các kế hoạch tác nghiệp: được xây dựng cho từng năm, quý, tháng cụ thể, do phòng kế hoạch của Tổng công ty và các công ty thành viên xây dựng, được sự thông qua của Ban giám đốc, hoặc một số trường hợp là Hội đồng quản trị. II. Quá trình lập kế hoạch ở Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Qua quá trình tìm hiểu ở trên ta có thể thấy hệ thống kế hoạch của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc khá phức tạp. Để có thể có cái nhìn rõ ràng, toàn diện hơn, chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu quá trình lập kế hoạch chiến lược cũng như quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Tổng công ty bắt đầu từ việc đánh giá mối quan hệ giữa Tổng công ty với các lực lượng thị trường. 1. Phân tích mối quan hệ giữa Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc với các lực lượng thị trường. Phân tích môi trường hoạt động là công việc hết sức quan trọng nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của Tổng công ty từ đó có thể xây dựng những chiến lược cũng như kế hoạch sản xuất – kinh . Sử dụng mô hình “năm lực lượng thị trường” của Michele Porter đánh giá khả năng cạnh tranh của Tổng công ty trong môi trường hoạt động của nó để có thể thấy hết mối quan hệ của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc với các yếu tố của thị trường, ta có: Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh. Mối đe dọa từ các đối thủ. Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp. Khả năng thương lượng của khách hàng. Sơ đồ 5: Mô hình cạnh tranh “năm lực lượng thị trường” của M. Porter. Trong đó: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: trong lĩnh vực dịch vụ vận tải, dịch vụ cảng sông chủ yếu là sự cạnh tranh của khu vực tư nhân. Lĩnh vực cơ khí của Tổng công ty chủ yếu phục vụ nhu cầu của bản thân, cạnh tranh không đáng kể. So với những đối thủ cạnh tranh của mình thì Tổng công ty có lợi thế rất lớn là giá dịch vụ. Tổng công ty có đội tàu vận tải lớn với trọng tải từ 200 Tấn đến 1600 Tấn có thể phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng, giá dịch vụ rẻ, lại là doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực vận tải sông có nhiều kinh nghiệm, Tổng công ty cũng có mối quan hệ tốt với các khách hàng chủ yếu. Do đó có thể nói trong lĩnh vực vận tải đường sông Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc là doanh nghiệp có sức cạnh tranh lớn trên thị trường. Khách hàng: Tổng công ty cung cấp dịch vụ vận tải cho nhiều khách hàng, trong đó khách hàng chủ yếu là Tổng Công Ty Than Việt Nam, Điện lực Việt Nam, các công ty xi măng Bỉm Sơn, Hoàng Thạch.... Trong mối quan hệ với các bạn hàng Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc không phải là người nắm lợi thế, tuy nhiên cũng không phải là người chịu sức ép của khách hàng, có thể nói là mối quan hệ bình đẳng. Do đặc điểm của những mặt hàng mà Tổng công ty vận chuyển, chúng phần lớn là những mặt hàng cần những phương tiện vận tải có tải trọng lớn, giá thành vận chuyển có sự chênh lệch lớn giữa các loại hình vận tải đường bộ, đường sắt với đường sông. Tuy nhiên Tổng công ty cũng chỉ có thể cung cấp dịch vụ trên những tuyến vận chuyển có đường sông như: Hà Nội – Quảng Ninh – Hải Phòng, Quảng Ninh – Nam Định – Ninh Bình... Do đó nếu có biện pháp kết hợp các loại hình vận chuyển liên hợp bằng cách liên kết với những nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển trên bộ thì khả năng chiếm lĩnh thị trường của Tổng công ty sẽ cao hơn. Nhà cung cấp: Do đặc điểm là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận chuyển, do đó đầu vào của Tổng công ty chủ yếu là nhiên liệu, các loại phương tiện vận tải mua hoặc thuê ngoài, nguyên vật liệu phục vụ cho công tác sửa chữa. Trong mối quan hệ với nhà cung cấp và Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc, trừ mặt hàng nhiên liệu có thể nói không ai là người nắm lợi thế. Mối đe dọa từ những những dịch vụ thay thế: Trong lĩnh vực vận chuyển, dịch vụ có thể thay thế hình thức vận chuyển bằng đường sông là các loại hình vận tải đường bộ, đường sắt và hàng không. Tuy nhiên nếu xét tới đặc điểm của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc thì mối đe dọa chủ yếu đến từ hai hình thức vận chuyển đường bộ và đường sắt, trong đó vận tải đường bộ có lợi thế ở thời gian vận chuyển ngắn và trên những quãng vận chuyển ngắn, cũng như lợi thế do mạng lưới đường bộ rộng khắp. Trên những tuyến vận chuyển dài, có mạng lưới đường sông thì loại hình vận chuyển đường sông có lợi thế rất lớn về giá. Trên cơ sở so sánh, xem xét mối quan hệ với các lực lượng thị trường, đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những cơ hội phát triển mở ra trong tương lai, các nhà quản lý của Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc sẽ có những cơ sở khoa học tin cậy, từ đó có thể xây dựng những kế hoạch, chiến lược phát triển phù hợp cho Tổng công ty. 2. Quá trình lập chiến lược ở Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Lập kế hoạch chiến lược đối với Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của Tổng công ty với các nguồn lực có thể huy động được, là việc xây dựng chiến lược cho Tổng công ty trên cơ sở phân tích vị trí của Tổng công ty trong môi trường hoạt động của mình. Ta có sơ đồ thể hiện các bước của quá trình lập kế hoạch chiến lược ở Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc như sau: 1. Xác định mục tiêu chiến lược 2. Hình thành chiến lược Sơ đồ 6: Các bước của quá trình lập kế hoạch chiến lược ở Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc. Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược: mục đích của giai đoạn này là xây dựng được những chỉ tiêu cụ thể đã được lượng hóa để đo lường kết quả hoạt động của Tổng công ty trong những thời kì hoạt động của mình. Mục tiêu là kết quả dự kiến cho những hoạt động của Tổng công ty, chúng được xây dựng dựa trên cơ sở những nguồn lực mà Tổng công ty có thể huy động được trong thời kì thực hiện chiến lược. Xác định mục tiêu chiến lược là một công việc quan trọng được các nhà quản lý cấp cao trong Tổng công ty cùng nhau xem xét, thảo luận, đóng góp ý kiến và do Hội đồng quản trị quyết định. Bước 2: Xây dựng chiến lược. Sau khi đã xây dựng được cho mình một hệ thống các mục tiêu cần hướng tới, câu hỏi đặt ra bây giờ là làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó trong điều kiện giới hạn về nguồn lực. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động và mối quan hệ với môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của Tổng công ty, phòng Kế hoạch sẽ thảo ra bản chiến lược phát triển, chiến lược đó sẽ được đưa vào sử dụng sau khi được Hội đồng quản trị thông qua. Qua quá trình nghiên cứu, xem xét ban lãnh đạo Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc đã xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty đến năm 2010, chúng ta có thể tham khảo như phần trình bày dưới đây: A. Sản xuất – kinh doanh: 2.1. Kinh doanh dịch vụ vận tải: Dự báo nhu cầu vận tải hàng hóa trong nước của các phương thức vận tải từ nay đến năm 2010 của Việt Nam như sau: Bảng 5: Dự báo nhu cầu vận tải hàng hóa trong nước và khả năng đáp ứng của các loại hình vận tải giai đoạn 2000 – 2020 Chỉ tiêu ĐV 2000 2010 2020 Tốc độ tăng % 2001-2010 2011-2020 Khối lượng v/c 106 T 123.655 252.773 501.900 7.4 7.1 Trong đó Đường bộ 106 T 82.190 161.511 314.778 7.0 6.9 Đường sắt 106 T 5.605 12.562 32.582 8.4 10 Đường sông 106 T 31.000 62.100 120.200 7.2 6.8 Tỷ lệ đảm nhận % 25.1 24.6 23.9 Đường biển 106 T 4.800 16.500 32.240 13.1 7.6 Hàng không 106 T 0.052 0.100 0.100 (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) Với khối lượng hàng hóa lớn như vậy nhưng thực chất khối lượng vận chuyển bình quân mấy năm gần đây (97 – 99) của Tổng công ty đạt 3,1 – 3,5 triệu tấn/ năm, so với khối lượng vận chuyển khu vực bắc bộ chỉ đạt khoảng 20 –22 %, mặt hàng chủ yếu là than phục vụ sản xuất điện, xi măng, đạm và than cho xuất khẩu, vật liệu xây dựng. Tình hình thị trường hiện nay cho đến năm 2005 chưa có những đột biến lớn, có tăng chút ít song không nhiều. Trong những năm tới Tổng công ty tập trung phát triển theo các hướng sau: Tổ chức thực hiện có hiệu quả các tuyến, các mặt hàng hiện đang tựch hiện từng bước mở rộng thị trường, đa dạng hóa mặt hàng, có phương thức vận chuyển từ A đến Z. Xây dựng phương án vận tải container khép kín từ cảng nước sâu đến kho chủ hàng, đặc biệt là từ Quảng Ninh, Hải Phòng về Hà Nội và ngược lại. Tổ chức vận tải xi măng bao, xi măng rời với hệ thống bốc xếp, hút thổi, đóng bao hiện đại và phù hợp. Chuẩn bị điều kiện để vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng vật tư thiết bị xây dựng nhà máy thủy điện Sơn La với sản lượng hàng năm từ khi bắt đầu xây dựng đến khi hoàn thành là 0.8 – 1.5 triệu tấn/ năm. Tổ chức vận tải quá cảnh bằng đường sông sang Campuchia, Trung Quốc và một số nước lân cận. Khảo sát, xây dựng phương án tổ chức thực hiện vận tải hàng hóa, hành khách ra các đảo, đến các vùng sâu, vùng xa thuộc các tỉnh miền núi. Nghiên cứu, xây dựng phương án tổ chức vận tải hành khách bằng đường thủy với chủng loại tàu du lịch hiện đại, tiện nghi, tốc độ hợp lý. Chú trọng một số tuyến trọng yếu như Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Trung Quốc và ngược lại, du lịch trên sông Hồng, hồ Hòa Bình... Với nhu cầu hàng hóa và mức độ đảm nhiệm của Tổng công ty thì ngoài việc cố gắng duy trì đội tàu hiện có cần đầu tư bổ sung thay thế giai đoạn 2000 – 2010 đầu tư bổ sung khoảng 20.000 – 25.000 tấn phương tiện, 3.500 – 4.500 mã lực tàu, từng bước nâng sức đẩy của tàu nhằm khai thác tốt hiệu suất của tàu. Từng bước đa dạng hóa chủng loại phương tiện vận tải hàng hóa, hành khách theo các nhóm sau: Đội tàu vận tải container nội địa phục vụ vận tải hàng xuất nhập khẩu với chủng loại phương tiện 250 –1.600T. Đội tàu vận tải hàng rời với loại phương tiện 1000 – 1600T/ đoàn, trong từng tuyến, từng khu vực, từng loại hàng. Đội tàu ven biển tuyến ngắn. Đội tàu chạy tuyến miền núi, vùng sâu, vùng xa có đường sông đi qua với trọng tải 20 – 100T. Đội tàu khách và du lịch với tiện nghi và tốc độ phù hợp. Đội tàu chở dầu, chở xi măng dời với các thiết bị chuyên dùng, phù hợp, hiện đại. Các chủng loại phương tiện trên sẽ căn cứ vào nhu cầu vận tải của từng giai đoạn để có thể tiến hành đầu tư một cách thích hợp. 2.2. Kinh doanh dịch vụ cảng sông: 2.2.1. Cảng Hà Nội: Là cảng phục vụ cung ứng cho thủ đô và các tỉnh lân cận, hàng hóa bao gồm nguyên liệu cho các nhà máy công nghiệp, vật liệu xây dựng, lương thực thực phẩm, hàng xuất khẩu, dự kiến nâng cấp đầu tư trang thiết bị để bốc xếp container làm thủ tục hải quan và vận tải đường bộ đến kho chủ hàng. Ta có bảng dự kiến khối lượng hàng hóa thông qua cảng trong thời gian sắp tới. Bảng 6: Dự báo khối lượng hàng hóa thông qua cảng Hà Nội hàng năm giai đoạn 2001 – 2010. Chỉ tiêu Đơn vị 2006 - 2010 1. Tấn thông qua Tấn 1.300.000 2. Mặt hàng chủ yếu - Than Tấn 220.000 - Vật liệu xây dựng Tấn 780.000 - Lương thực, thực phẩm Tấn 20.000 - Hàng khác Tấn 30.000 - Container Tấn 250.000 (Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) Từ các nhu cầu hàng hóa và cơ cấu hàng hóa như trên cần nâng cấp năng lực bốc xếp lên 1.3 triệu tấn/ năm, đặc biệt là máy móc cơ sở hạ tầng để có thể bốc dỡ container và vận chuyển đến kho của chủ hàng, xây dựng bến tàu khách và mở thêm các cảng vệ tinh tại các khu vực trọng yếu để tăng hiệu suất trong kinh doanh. 2.2.2. Cảng Việt Trì: Là cảng đầu mối cửa ngõ vùng Việt Bắc khá quan trọng, có khả năng kết hợp nhiều phương thức vận tải sắt, bộ, thủy là cơ sở trung chuyển hàng hóa khối lượng lớn. Cảng có lợi thế đó là nằm trên khu vực ngã ba sông, trung tâm trung chuyển hàng hóa của khu vực Tây Bắc Bộ, tuy nhiên thời gian qua khối lượng hàng hóa thông qua cảng vẫn chưa thể hiện hết tiềm năng của cảng. Dự báo nhu cầu hàng hóa thông qua cảng trong những năm tới như sau: Bảng 7: Dự báo khối lượng hàng hóa thông qua cảng Việt Trì trong 5 năm tới. Chỉ tiêu Đơn vị 2006 - 2010 1. Tấn thông qua Tấn 800.000 2. Mặt hàng chủ yếu - Than Tấn 180.000 - Thạch cao Tấn 170.000 - Xỉ ferit Tấn 60.000 - Phân lân bao Tấn 25.000 - Xi măng Tấn 50.000 - Đạm Tấn 35.000 - Vật liệu xây dựng Tấn 80.000 - Đá trắng Tấn 200.000 (Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) Với dự báo khối lượng bốc xếp lớn như trên, cảng Việt Trì cần nâng cấp cơ sở hạ tầng thiết bị xếp dỡ đủ năng lực đảm bảo khối lượng hàng hóa thông qua cảng 800.000 tấn/ năm. 2.2.3. Cảng Hòa Bình: Là cảng sông miền núi có ý nghĩa chiến lược về kinh tế, chính trị, quốc phòng đối với đất nước. Cảng là đầu mối giao thông giữa miền xuôi và miền ngược. Hiện nay trên khu vực đã hình thành 3 cảng đó là: Cảng Hạ lưu: Từ năm 1992 đến nay được Nhà nước đầu tư xây dựng bằng nguồn vốn ngân sách làm đường, kè bờ, hàng rào, bến nghiêng... Với tổng kinh phí trên 5 tỷ đồng. Cảng Thượng lưu (cảng Ba Cấp): do Bộ Xây dựng bàn giao lại cho Bộ Giao thông – vận tải với tổng vốn đầu tư trên 20 tỷ đồng. Năm 1998 Bộ Giao thông – vận tải đã duyệt đầu tư đường nối quốc lộ 6 vào cảng thượng lưu với tổng mức đầu tư là 14 tỷ đồng. Cảng Bích Hạ: hiện đang liên doanh với Tổng công ty sông Đà để khai thác phục vụ hiệu quả cho dân sinh. Theo dự báo trong thời gian tới Nhà nước xây dựng nhà máy thủy điện Sơn La nhu cầu vận tải bốc xếp sẽ tăng đáng kể khoảng 0.8 –1.5 triệu tấn/ năm, gồm thiết bị siêu trường, siêu trọng và nguyên vật liệu. Trong thời gian tới phải xây dựng xưởng đóng mới phương tiện với công suất 10.000 – 15.000 tấn phương tiện/ năm với chủng loại sà lan đến 400 tấn, tàu đến 250 CV, thành lập đội tàu chở hàng và tàu chở khách, cán bộ, công nhân viên đi làm việc và du lịch trên vùng hồ với tốc độ và tiện nghi phù hợp. 2.2.4. Cảng Hà Bắc: Là cảng nằm trong tam giác kinh tế Hà Nội – Quảng Ninh – Hải Phòng, là khu vực kinh tế quan trọng ở phía đông bắc, các nhà máy khu công nghiệp Quế Võ, Tiên Sơn,... Hiện tại ở Hà Bắc có 2 cảng gồm: Cảng A Lữ nằm trên địa bàn tỉnh Bắc Giang, cảng Đáp Cầu nằm trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh. Hai cảng này đều là đầu mối giao thông đường thủy của Hà Bắc, có vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển hệ thống dịch vụ vận tải của Bắc Ninh cũng như Bắc Giang. Dự báo nhu cầu hàng hóa thông qua 2 cảng hàng năm trong thời gian tới như sau: Bảng 8: Dự báo khối lượng hàng hóa thông qua cảng Hà Bắc trong 5 năm tới. Chỉ tiêu Đơn vị 2006 – 2010 A/ Cảng A Lữ 1. Tấn thông qua Tấn 300.000 2. Mặt hàng chủ yếu - Than Tấn 200.000 - Phân bón Tấn 20.000 - Lương thực Tấn 10.000 - Xi măng Tấn 10.000 - Vật liệu xây dựng Tấn 60.000 B/ Cảng Đáp Cỗu 1. Tấn thông qua Tấn 400.000 2. Mặt hàng chủ yếu - Than Tấn 105.000 - Phân bón Tấn 15.000 - Vật liệu xây dựng Tấn 20.000 - Nguyên liêu, sản phẩm kính Đáp Cầu Tấn 80.000 (Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc) Từ nhu cầu và mặt hàng như dự báo tiến hành quy hoạch lập dự án nâng cấp để năng lực thông qua 2 cảng đến năm 2010: Cảng Đáp Cầu: 400.000 T/ năm. Cảng A Lữ: 300.000 T/ năm. 2.2.5. Cảng Nam Định. Là cảng trực thuộc Công ty vận tải đường sông số 2 – Tổng Công Ty Đường Sông Miền Bắc, nằm trên địa bàn thành phố Nam Định, từ những năm 1976 đã được Bộ Giao thông – vận tải duyệt dự án đầu tư với công suất là 1 triệu tấn/ năm. Từ đó đến nay sau nhiều lần thay đổi tổ chức và ảnh hưởng của nền kinh tế nên mới chỉ đầu tư được một số hạng mục, do vậy cơ sở vật chất, kỹ thuật nghèo nàn, không có sự hấp dẫn với chủ hàng. Theo quy hoạch của khu vực và của._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docNKT417.doc
Tài liệu liên quan