Văn hoá doanh nghiệp

Tài liệu Văn hoá doanh nghiệp: ... Ebook Văn hoá doanh nghiệp

doc76 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1529 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Văn hoá doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Lêi nãi ®Çu Chưa bao giờ khái niệm văn hoá được đề cập nhiều trong học thuật cũng như trong thực tế đời sống hiện nay. Bởi vì nói tới văn hoá là nói tới ý thức, cái gốc tạo nên 'tính người' cùng những gì thuộc về bản chất nhất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất. Nói tới văn hoá còn là nói tới những nguồn nội lực để con người có thể "gieo trồng" (sáng tạo, xây dựng) và "điều chỉnh" (cải tạo) cuộc sống của mình theo định hướng vươn tới những giá trị chân - thiện - mỹ. Được xem là cái "nền tảng", "vừa là mục tiêu vừa là động lực" làm cho sự phát triển của con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn, văn hoá có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó. Tuy nhiên, trong bối cảnh thực tế như hiện nay, khi nhìn kỹ lại nền văn hoá truyền thống của dân tộc, bên cạnh mọi thế mạnh vốn có của nó chúng ta vẫn thấy còn những chỗ khiếm khuyết rất đáng lưu ý. Do hàng ngàn năm sống tự cấp tự túc bằng một nền kinh tế tiểu nông sản xuất nhỏ là phổ biến, với chế độ phong kiến nông nghiệp cổ truyền thường xuyên theo chính sách "trọng thương ức thương" là chủ yếu, hơn nữa lại mới vừa phải trải qua một cuộc chiến tranh dai dẳng với cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâu trong nếp nghĩ, nếp làm mọi người thậm chí đã trở thành nếp vận hành của toàn bộ đời sống xã hội kéo dài tận sau ngày giải phóng thống nhất đất nước, đến hiện thời chúng ta vẫn chưa có được một nền văn hoá kinh doanh đúng nghĩa. Đi vào thời đại công nghiệp hoá - hiện đại hoá, đi vào xã hội phát triển theo cơ chế thị trường hinh như đây là chỗ hạn chế lớn nhất của văn hoá Việt Nam? Với suy nghĩ đó, chúng tôi mạnh dạn tìm hiểu về Văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên một cái nhìn khái quát về văn hóa doanh nghiệp, thực trạng VHDN ở Việt Nam hiện nay cũng như một số phương án và giải pháp cho các nhà quản lý trong bước đường hình thành một nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình. Hi vọng rằng những gì mà chúng tôi đề cập đến trong đề tài này sẽ là những “cẩm nang” cho các nhà quản lý cũng như cho tất cả những ai đã - đang - và sẽ có ý định trở thành một nhà doanh nghiệp trong tương lai. Với mục đích phổ biến rộng rãi đến tất cả những ai quan tâm đến vấn đề này, chúng tôi cũng đã mạnh dạn xây dựng một WEBSITE riêng về văn hóa trong kinh doanh. Rất mong được sự quan tâm của tất cả các bạn và mờI các bạn đến thăm website của chúng tôi: Chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo Nguyễn Quang Chương đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ chúng em hoàn thành đề tài này. Trong quá trình thực hiện đề tài, do còn những hạn chế khách quan và chủ quan nên khó tránh khỏi những sai sót. Chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy để đề tài này được hoàn thiện hơn. PhÇn I Kh¸i qu¸t chung vÒ v¨n hãa doanh nghiÖp Để vươn tới sự phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm đến việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp. Vậy "Vǎn hóa doanh nghiệp là gì? Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp có lợi gì cho doanh nghiệp?". 1. Đi tìm một định nghĩa! Xác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng. Tùy theo góc nhìn mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này. Tuy nhiên, theo tôi, vǎn hóa doanh nghiệp (VHDN) nằm trong vǎn hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cách khác, VHDN là sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Cao hơn nữa, VHDN được xem như hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp. Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, tôi nghĩ rằng VHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu chung và cung cách hành động chung. Cũng có thể gọi đó là "báu vật tinh thần" mà doanh nghiệp tạo ra. Trong sự hình thành và phát triển doanh nghiệp thì VHDN chính là "cột trụ tinh thần". VHDN là cái cách mà người chủ hoặc người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành "cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó người chủ doanh nghiệp "thổt" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên. Ngoài ra, VHDN còn là cái riêng của doanh nghiệp, bởi khi tập hợp một nhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinh doanh), và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽ thể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là vǎn hóa công ty. Nói một cách ngắn gọn - là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp. Một tính chất quan trọng nữa mà VHDN cần phải vươn tới, mà bản chất của VHDN cần phải đạt đến đó là tính khả tín (có tin cậy được). Cụ thể, đó là làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với ai, có thể yên tâm, tin tưởng được hay không? 2. Vǎn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâu. VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy phải chǎng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể?. Theo quan điểm một số nhà kinh doanh, VHDN vừa hữu hình vừa vô hình. Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng VHDN không phải là cái gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chất lượng). Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, VHDN có sáu biểu hiện nằm trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu. Cụ thể: - Tầng bề mặt : Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm... Lớp thứ nhất này cũng bao gồm cả hành vi ứng xử thường thấy của nhân viên và các nhóm làm việc trong tổ chức. Đặc trưng cơ bản của lớp văn hoá này là rất dễ nhận thấy nhưng lại rất khó giải đoán được ý nghĩa đích thực, cũng giống như đối với những Kim tự tháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau, chứ không hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai cập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với người Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh thiêng. Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và cảm thấy khi bước chân vào một doanh nghiệp nhưng lại không hiểu được ý nghĩa thực sự ẩn sau nó (chính là lớp văn hoá thứ ba). Để hiểu được ý nghĩa đó họ phải thực sự hoà nhập vào cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhận trong doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp đó. Trên cơ sở đó, có thể chia tầng bề mặt thành các nội dung sau: 1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của doanh nghiệp, tập quán, tôn giáo cũng như các truyền thuyết, giai thoại về các nǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp). 2. Các nếp ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. 3. Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh. - Tầng trung gian: Các giá trị được chấp nhận bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quá trình giải quyết các vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức. Những người khởi xướng, sáng lập ra doanh nghiệp và nhà lãnh đạo kế cận khi đề ra các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư tưởng... đều yêu cầu mọi thành viên phải tuân theo. Trải qua thời gian áp dụng, các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư tưởng... đó sẽ dần trở thành niềm tin, thông lệ và quy tắc ứng xử chung mà mọi thành viên đều thấm nhuần, tức là trở thành “những giá trị được chấp nhận”. Những “giá trị được chấp nhận” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp. Hệ thống các giá trị này trở thành hiện thân của triết lý kinh doanh và là kim chỉ nam cho doanh nghiệp khi phải đối phó với những tình huống khó khăn. Nó gồm có: 1. Những nguyên tắc và giá trị mà tổ chức phấn đấu đạt tới. 2. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. - Tầng sau cùng: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp) 3. Mục tiêu và lợi ích của việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp Mục tiêu: Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người (đội ngũ doanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau cả ở tầng vĩ mô lẫn vi mô nhằm góp phần hình thành nên một môi trường sản xuất kinh doanh (thương trường) phát triển theo một chiều hướng nào đó. Xây dựng nền văn hoá kinh doanh vì vậy về thực chất chính là việc thực hiện các điều kiện khách quan, chủ quan trên cơ sở phát huy các nhân tố tích cực, tự giác nhằm đẩy nhanh quá trình văn hoá hoá trong toàn bộ mọi yếu tố cấu thành nền sản xuất kinh doanh của đất nước, trước hết tập trung lấy phát triển văn hoá doanh nghiệp làm điểm tựa đầu tiên. Trong điều kiện thực tế hiện nay, theo cách thức đó chúng ta có thể tạo ra quá trình tích hợp và phát huy mạnh mẽ những giá trị vốn có trong nền văn hoá truyền thống của dân tộc (những truyền thống yêu nước và thương người, đoàn kết cộng đồng và trong tín nghĩa, cần cù, năng động và linh hoạt v.v…) kết hợp với các thành tựu văn hoá thế giới (nếp tư duy, phong cách và trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ, về phương pháp, năng lực tổ chức quản lý kinh tế - xã hội trong quá trình đô thị hoá, công nghiệp hoá - hiện đại hoá v.v…)… nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta sẽ ngày càng được trật tự, lành mạnh và đạt hiệu quả cao hơn, hướng đến những mục tiêu kinh tế - xã hội toàn diện, bền vững lâu dài của đất nước đồng thời vừa có thể đem lại những lợi ích thiết thực ngay trước mắt cho các doanh nghiệp. Cụ thể hơn, xây dựng VHDN để góp phần vào chiến lược phát triển văn hoá kinh doanh Việt Nam hiện nay không thể khác đó là việc nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ doanh nhân theo hướng ngày càng "chuyên nghiệp hoá" nhiều hơn, trước hết ở cung cách, khả năng sử dụng tốt các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật trong lao động, tổ chức sản xuất, năng lực cạnh tranh và hội nhập với thị trường (nội địa lẫn quốc tế), trong giao tiếp với khách hàng, tuyên truyền quảng bá thương hiệu, giới thiệu và bán sản phẩm…Bên cạnh đó việc nang cao năng lực và điều kiện, biện pháp để chăm lo đội ngũ (cả về đời sống văn hoá cá nhân lẫn đời sống văn hoá tập thể), không ngừng tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cùng một nề nếp, kỷ cương hoạt động theo phong cách công nghiệp, hiện đại dựa trên nền tảng phát huy tốt những giá trị văn hoá truyền thống (đạo lý, nghĩa tình…) kết hợp xây dựng bản chất tiên tiến của giai cấp công nhân (kỹ thuật, khoa học…) cho mọi lực lượng lao động vì mục tiêu xây dựng hệ thống doanh nghiệp Việt Nam vững mạnh toàn diện cả về chuyên môn lẫn tư tưởng, tổ chức v.v… tất cả đều là những công việc có ý nghĩa rất chiến lược. Toàn bộ nội dung nói trên không những nhằm mục đích tạo ra nguồn nội lực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường mà hơn nữa, đó là điều kiện quyết định để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau đối với việc tập trung xây dựng thương hiệu của bản thân từng sản phẩm, từng doanh nghiệp (cả dân doanh lẫn nhà nước), góp phần xây dựng hệ thống thương hiệu Việt Nam nói chung. Mục tiêu cuối cùng chính là vì một hiệu quả kinh doanh bền vững dựa trên cơ sở chất lượng sản phẩm và trình độ phục vụ vừa thoả mãn được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để "vui lòng khách đến vừa lòng khách đi" đồng thời vừa đáp ứng tốt các yêu cầu của xã hội (về kinh tế, văn hoá, chính trị, xã hội…). Cụ thể là, lợi nhuận thu được qua việc "làm ăn, mua bán" trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh phải là những "đồng tiền sạch" với nghĩa là lãi xuất đó phải đặt lợi ích con người và xã hội lên trên hết, không thể chấp nhận quan điểm "lợi nhuận bất cứ giá nào", kể cả triệt để chống tình trạng hàng gian, hàng giả, hàng lậu, trốn thuế v.v…Nói cách khác, việc tiêu thụ được sản phẩm, tăng lợi nhuận, đảm bảo khả năng tái sản xuất mở rộng trong kinh doanh không những chỉ dựa trên cơ sở thiết lập mối quan hệ "Vốn - Thị trường - Khách hàng" mà còn phải là sự giải quyết hài hoà (không có mâu thuẫn) giữa các lợi ích (của doanh nghiệp, của người tiêu dùng, của toàn xã hội) cả trước mắt lẫn trong hướng lâu dài. Tác dụng tích cực nhất của toàn bộ vấn đề chính là nhằm tạo ra những " chất xúc tác" đồng thời vừa là "chất keo" để thúc đẩy và gắn kết mọi nguồn lực, mọi lực lượng trên cơ sở phát huy tính chủ thể (cơ chế tự quản, tự chủ) của từng cá nhân , đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh trong quá trình thực hiện các quy chế, các biện pháp tổ chức, các luật lệ, chính sách của nhà nước để trước mắt (trực tiếp) là tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc phát huy năng lực, trình độ làm chủ thị trường của các doanh nghiệp, lâu dài (gián tiếp), chính là vì sự phát triển bền vững của hiệu quả kinh doanh thương phẩm và dịch vụ, gây dựng thương hiệu và góp phần xây dựng thương trường, xây dựng nền văn hoá kinh doanh Việt Nam nói chung. Sản xuất kinh doanh nói riêng, xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội nước ta nói chung đang ở trong giai đoạn lịch sử hết sức đặc biệt. Bối cảnh cạnh tranh thị trường (trong nước, thế giới) ngày càng gay gắt và quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu sắc, phức tạp không phải chỉ về khía cạnh kinh tế. Lộ trình hội nhập với AFTA chẳng hạn, đâu phải chỉ góp phần xây dựng khu vực mậu dịch tự do ASEAN mà thực chất còn là chúng ta đang và sẽ từng bước thực hiện quá trình "khu vực hoá" một khu vực văn hoá - lịch sử từng có mối quan hệ đặc biệt trong quá khứ và hứa hẹn nhiều triển vọng lớn lao trong tương lai trên nhiều mặt… Xây dựng nền văn hóa kinh doanh Việt Nam không dừng lại chỉ vì chúng ta cần một "triết lý" hoặc một "đạo lý" trong kinh doanh mà hơn nữa, đây là việc xây dựng một "trường phái kinh doanh Việt Nam" việc làm cần thiết và có y nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập đặc biệt như vậy. Một thương trường luôn phát triển có trật tự, kỷ cương, có "ý thức tự giác"đầy đủ, cùng một đội ngũ đông đảo doanh nhân có trình độ, phẩm chất văn hoá tương ứng (với những yêu cầu như đã nêu ở trên,với kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa…) thông qua môt hệ thống doanh nghiệp các loại luôn lấp lánh toả sáng những giá trị văn hoá dân tộc nhân loại - thời đại với chất lượng - hiệu quả cao trong mọi hoạt động: đó chính là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững nền kinh tế đất nước gắn với các chiến lược xây dựng văn hoá - xã hội giai đoạn hiện nay. Công việc ấy hoàn toàn phù hợp với đất nước này, một đất nước từng có "ngàn năm văn hiến" đồng thời nó cũng hoàn toàn phù hợp với những yêu cầu của thời đại, với xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức… đặc biệt là phù hợp với các mục tiêu, phương hướng chiến lược đã xác định của Đảng, Nhà nước ta hiện nay: "Xây dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc" trong quá trình tiếp tục thực hiện "đổi mới", "mở cửa", "đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước" và "phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa" tất cả nhằm mục tiêu "dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh". Lợi ích: a/. Văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét trên bốn khía cạnh: Sự linh hoạt (khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng); Chất lượng của sản phẩm/dịch vụ (đặc tính kỹ thuật, độ tin cậy, kiểu dáng...); Tốc độ phản ứng trên thị trường (thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi họ được phục vụ, tốc độ phát triển sản phẩm mới...); Chi phí (chi phí sản xuất của doanh nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh). Doanh nghiệp muốn đạt được các lợi thế này phải có ba nguồn lực quan trọng: nhân lực, vốn, công nghệ. Nguồn nhân lực tham gia trực tiếp toàn bộ quá trình đánh giá, lựa chọn và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậy nó có ý nghĩa quyết định đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả của quá trình này. Trong khi đó VHDN, tác động trước hết đến con người trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc phát huy tối đa nhân tố con người, vì vậy có thể tác động một cách gián tiếp tới việc tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.  b/. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nền tảng sức mạnh tinh thần cho doanh nghiệp Định hướng cho các đơn vị và cá nhân hướng tới mục tiêu chung: VHDN là tổng hợp các đặc tính do lịch sử và các thành viên trong doanh nghiệp tạo nên và phát triển lên, vì vậy nó quyết định nền tảng tâm lý cộng đồng của toàn bộ tổ chức này. Mỗi doanh nghiệp đều có những giá trị và niềm tin mà mình đại diện, tức là đều có các tiêu chuẩn để giải đáp các vấn đề, phản ánh hình ảnh của doanh nghiệp, hình ảnh này thậm chí còn ảnh hưởng đến hình ảnh mà cá nhân tự xây dựng cho mình. Nói cách khác, VHDN cung cấp một sự hiểu biết chung về các mục đích và các giá trị của doanh nghiệp, tạo nên sự nhất trí, đồng lòng của đội ngũ cán bộ công nhân viên, thúc đẩy họ cùng hành động và làm việc hết mình vì sự phát triển của công ty, sự thành đạt của mỗi cá nhân. Chính đặc điểm này đem lại hiệu quả cho quá trình kế hoạch hoá và phối kết hợp giữa các thành viên trong toàn doanh nghiệp. Sự thành công trong chiến lược quản trị nhân sự của các công ty Mỹ và Nhật Bản là một điển hình cho việc xây dựng nền văn hoá đặc trưng trong xí nghiệp. Một ví dụ sinh động của công ty công nghệ cao Hewlett-Packard (HP), công ty này đã quy định thành văn bản triết lý kinh doanh của mình và công bố cho toàn thể nhân viên như sau: "Các thành tựu của một tổ chức là thành quả của những nỗ lực phối hợp từng cá nhân... Và HP không được có một tổ chức cứng rắn, chặt chẽ, theo kiểu quân đội, mà phải cho nhân viên quyền tự do làm việc hướng đến những mục tiêu tổng thể theo những lề lối mà họ cho là tốt nhất trong những lĩnh vực trách nhiệm riêng của họ...". c/. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng cứ trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Tuy nhiên, tiền lương mới chỉ là một phần, mà quan trọng là nhân viên có cảm thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường doanh nghiệp hay không, có cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp hay không. Chính vì vậy, một nền VHDN có chất lượng sẽ thu hút được những nhân viên có năng lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp. VHDN hướng tới xây dựng một nền nếp quản trị sinh lợi và xây dựng mối quan hệ hoà hợp, thân thiện giữa người - người trong doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng hợp tác, tin cậy, hữu ái, vững chắc và tiến thủ. VHDN có thể thay thế một phần phương thức quản lý quan liêu (là phương thức mà nhà quản trị cấp cao ra mọi quyết định và nhân viên phải tuyệt đối tuân theo và mọi hoạt động của họ đều bị kiểm soát chặt chẽ) bằng phương thức quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên. Từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài lòng, phấn khởi và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Năng suất lao động sẽ tăng cao hơn, và điều đáng chú ý là sự gia tăng này là nhờ cải tiến sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận hơn là tăng thêm cố gắng về thể lực. d/. Văn hoá doanh nghiệp vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp  Văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu của doanh nghiệp: VHDN hướng tới sự xây dựng nền tảng tâm lý cộng đồng trong doanh nghiệp. Nó bao gồm các giá trị vật chất và các giá trị tinh thần có tác dụng thúc đẩy người lao động nỗ lực hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp, cũng là để phát huy hết khả năng của bản thân mình. Xây dựng thành công VHDN nghĩa là đảm bảo hiệu quả hoạt động cao của doanh nghiệp. Chính vì vậy, một nền VHDN tốt cũng chính là mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới. Văn hoá doanh nghiệp là động lực phát triển của doanh nghiệp: Quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Khi nhìn nhận về nguyên nhân sụp đổ của một công ty, người ta có thể suy luận là do thị hiếu, công nghệ hay thời trang thay đổi nhưng chính các niềm tin căn bản, các giá trị mới có sức mạnh chi phối nổi bật. Chúng có quan hệ nhiều với thành bại của doanh nghiệp hơn là các nguồn lực: tài nguyên công nghệ, kinh tế hay cơ cấu tổ chức. Thứ nhất, tập hợp vững chắc các niềm tin, giá trị, hay quy tắc là tiền đề cho mọi kế hoạch, chính sách và mọi hoạt động của công ty. Thứ hai, sự gắn bó trung thành với các niềm tin, giá trị, qui tắc này chứng tỏ sức hấp dẫn và chi phối mạnh mẽ của chúng, vì vậy làm bộc lộ hết năng lực của nhân viên Thứ ba, thực tế chứng minh rằng: hầu hết các công ty đạt thành quả hàng đầu đều có tập hợp xác định rõ niềm tin dẫn đạo. Trong khi đó, các công ty có thành tích kém hơn nhiều là một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là những mục tiêu có thể lượng hoá được (mục tiêu tài chính) mà không có những mục tiêu mang tính chất định tính. Khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Doanh nghiệp phải nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con người có tinh thần đổi mới và sáng chế, một quan niệm triết lý đã đóng vai trò là động lực chủ đạo trong sự thành công của công ty. Thứ nhất, phải có những con người có khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức... Thứ nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo làm phát sinh nhiệt tình ở tất cả mọi cấp. Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự bản thân phải nhiệt tình với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa... 4. Tác động kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp của VHDN VHDN, với tư cách là nền “tiểu văn hoá” (subcultures) của nền văn hoá dân tộc, cũng có những tác động đến doanh nghiệp giống như tác động của nền văn hoá dân tộc đối với một quốc gia. Văn hoá dân tộc có thể là yếu tố kìm hãm sự phát triển của bất cứ quốc gia nào đặc biệt là khi nền văn hoá đó chứa đựng những giá trị mang tính lạc hậu, bảo thủ, đi ngược lại xu thế chung của thế giới. Tương tự, VHDN cũng có thể kìm hãm doanh nghiệp đổi mới, mở rộng cho phù hợp với những thay đổi của thị trường trong và ngoài nước. Con người nhìn chung rất khó thay đổi phong cách sống, những thói quen, thông lệ và nhất là quan niệm đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc điểm đó khiến họ khó chấp nhận và hoà nhập với những thay đổi của môi trường xung quanh. Khi doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược, muốn mở rộng thị trường, nhưng các thành viên lại không chấp nhận (nói cách khác là không làm quen được) chiến lược mới và cố bám lấy những giá trị, niềm tin, truyền thống... vốn là nền tảng của VHDN cũ, điều này nhất định sẽ gây khó dễ cho hoạt động kinh doanh, thậm chí còn là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại hay suy yếu của doanh nghiệp. Có thể nhận thấy tác động tiêu cực của VHDT đối với sự phát triển của một quốc gia qua chính bài học của Việt Nam. Nửa cuối thế kỷ XIX, Triều đình Nguyễn bám lấy những tư tưởng Nho giáo cũ: kỳ thị và kìm hãm việc kinh doanh trong thương nghiệp. Một số nhà trí thức tuy xuất thân từ cửa Khổng sân Trình, nhưng nhạy cảm với xu thế mới của thời đại và trở thành người đi tiên phong trong nhận thức về sự cần thiết phải mở mang kinh doanh buôn bán làm giàu cho đất nước. Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ông đã đề xuất chương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời, nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại với những quy tắc truyền thống cũ”. Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh nghiệp. Các tập đoàn vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, các tập đoàn này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy vậy, vẫn có những tập đoàn có thể chống chọi được với cuộc khủng hoảng khu vực và không ngừng phát triển. Điển hình là tập đoàn Samsung Electronic. Trước khi xảy ra khủng hoảng Châu á, cách quản lý của SamSung cũng dựa trên tinh thần Nho giáo. Nhưng giờ đây, họ đã thay đổi, ý thức hệ gia trưởng đã được thay bằng chủ nghĩa cá nhân hơn. Đánh giá năng lực của nhân viên, vấn đề không còn là: bạn đã làm cho SamSung được bao lâu, mà là kiến thức của bạn tới đâu so với công việc bạn đang làm. Câu chuyện về Samsung cho thấy: khi những giá trị văn hoá cũ đã trở nên lỗi thời thì việc thay đổi chúng cho thích ứng hơn với tình hình mới là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. 5. Vai trò của nhà lãnh đạo đối với VHDN a/. Nhà lãnh đạo - người quản lý các giá trị văn hoá doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo không chỉ là người sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quan trọng hơn phải là người truyền đạt, duy trì và biến chúng thành một “hệ thống dẫn đạo” đối với toàn công ty. Bất cứ công ty nào muốn tồn tại và thành công phải có một hệ thống nguyên tắc vững chắc, trên đó, công ty đặt toàn bộ các đường lối và hành động của mình. Quan trọng hơn là hệ thống nguyên tắc ấy phải tạo được sự trung thành, gắn bó, tuân thủ triệt để. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo, người đã tạo hình ra hệ thống giá trị của công ty, phải đi sâu đi sát và đề cao các giá trị chung với toàn bộ công nhân viên. b/. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo còn phải thay đổi chúng do yêu cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp văn hoá không hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới. Chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và các lực lượng cạnh tranh - là những yếu tố của môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp không có khả năng kiểm soát. Trong khi đó, văn hoá do tập thể thành viên trong doanh nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lược hiệu quả hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược cho phù hợp với môi trường văn hoá hiện tại. Tuy nhiên, cái gì đã mất một thời gian để hình thành thì cũng cần phải có một thời gian mới mất đi được. Sự thay đổi những gắn bó với một môi trường văn hoá cũ để thực hiện chiến lược mới thường gây ra "cảm giác đau khổ sâu sắc" cho các nhân viên và quản trị viên. Con người hình thành nhưng gắn bó mạnh mẽ với những anh hùng, huyền thoại, những lễ nghi của đời sống hàng ngày, những lễ hội, và tất cả những vật tượng trưng ở nơi làm việc. Sự thay đổi tước mất đi những mối quan hệ và để lại cho các nhân viên sự bối rối, không an toàn và thường khiến họ giận dữ. Trừ khi người ta làm một điều gì đó để dành sự hỗ trợ cho những chuyển đổi từ cũ sang mới, còn không thì sức mạnh văn hoá có thể làm mất tác dụng và suy yếu những thay đổi chiến lược. Đặc biệt, việc thay đổi VHDN đối với sáng lập viên-người đã dày công tạo dựng và quản lý các giá trị văn hoá cũ - là rất khó. Khi VHDN được thay đổi thích hợp với chiến lược mới thì sẽ đóng góp rất lớn cho thành tích của doanh nghiệp. Nhìn chung, nếu VHDT có xu hướng ảnh hưởng một cách tự nhiên đến VHDN thì nhà lãnh đạo lại đóng vai trò rất chủ động trong quá trình hình thành của VHDN. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đã góp phần tạo nên “phong cách” cho doanh nghiệp, đó chính là VHDN. 6. Văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài ._.sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. PhÇn II C¸c néi dung chÝnh cña v¨n hãa doanh nghiÖp øng xö vµ hµnh vi giao tiÕp trong néi bé doanh nghiÖp Ch­¬ng 1 Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân sự. Quan điểm của ông về vai trò, nhiệm vụ quản trị nhân sự của người điều hành cao nhất rất rõ ràng. Không ít nhà quản lý điều hành cho rằng điều hành nhân sự trước hết là phải quản lý, giám sát, kiểm tra họ. Nhưng Jack Welch thì khác. Ông luôn khẳng định rằng nhà quản lý điều hành một doanh nghiệp phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc, làm ra được những kết quả mà chính bản thân họ trước đó cũng không dám làm, dám tin là được. Ðể có thể thành công với phương châm quản lí đó, Jack Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thưởng, tăng lương thôi cũng chưa đủ. Mặt khác, là một nhà quản lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông cũng biết rằng với áp lực quá lớn thì con người cũng không nghĩ được nhanh hơn. Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả công việc là thước đo cao nhất. Với tính cách quyết đoán, dường như ông có vẻ khá nhanh chóng ưu ái, đãi ngộ và trọng dụng những người mà ông cho là được việc. I- BiÕt l¾ng nghe nh©n viªn Quản trị nhân sự là một nghệ thuật. Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm thông. Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũng như các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó được trình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thông qua đó người quản lý có thể hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dân chủ trong công ty. Phải cho tôi nói "Casino" gồm nǎm sòng bài. Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức nào. Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây. Tất nhiên là phải chơi với cái luật lệ mà... ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được với hoàn cảnh mới và luật lệ mới. Người trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc". Người sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây. Anh ta bắt đầu "giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu ấy sang một bên. Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực để thích nghi. Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm đang chực chờ nổi dậy". Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên: "Tức quá, phải cho tôi nói!". Trong vai trò một nhà quản lý, bạn hãy nhớ rằng: Cần phải để cho nhân sự của mình được nói. Đó chính là một nét ứng xử trong quan hệ giữa các người quản lý với các thành viên trong doanh nghiệp. Thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân sự cho xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty. Tuy nhiên, những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế. Người cũ, nhiều nǎm kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở thành bình thường, thậm chí quen thuộc. Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi. Những ức chế này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên. Bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới. Bài học thứ hai, chính là yếu tố thích hợp . Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty. Tôi cần có anh! Tập thể tham gia vào một cuộc chơi. Họ được chia thành những tổ nhóm, mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật. Vẫn trong hoàn cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn. Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừa mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt. Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản. Phương án vẽ số lên tay của nhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn. Trong sự hỗn độn ấy, một hiện tượng đáng yêu xuất hiện. Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số của mình. Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí. Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải. Anh đã trở thành một "leader" hồi nào mà không biết. Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp nhận. Các bạn nhận thức được điều gì sau trò chơi này, còn tôi, tôi nhận thức một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công ty. Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin là vô cùng quan trọng. Mặt khác, vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới. Từ góc độ người quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn không muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại". Tôi hiểu theo cách của tôi! 40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã gấp. Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc... Mỗi tờ một kiểu. Hoá ra, người hướng dẫn đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào? Phải nhớ rằng, khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phần việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả công việc. Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặc ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu". Hơn nữa, chính sự thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giá công việc. II- §¸nh gi¸ nh©n viªn Khi bạn đã biết cách thúc đẩy nhân viên làm việc thì bạn cũng cần phải biết quản lý quá trình làm việc của họ. Các nhân viên đóng vai trò lớn nhất trong các hoạt động của bạn. Quản lý nhân viên một cách hiệu quả sẽ mang lại cho nhà quản lý vô số ích lợi. 1. Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc. Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng. Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản. 2. Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí. Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên. Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra. 3. Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên Có nhiều định hướng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông... Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có như vậy mới đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên. Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá. Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục. Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề. Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành. Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này. Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này. Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho "hậu phương" được bình yên và phát triển ổn định. 4. Phương pháp đánh giá nhân viên Phân loại nhân viên để đánh giá đúng: Ðánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên. Nó quyết định thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong quy trình đánh giá này. Tuy nhiên, hiện nay cũng có một xu hướng là các công ty đang bắt đầu tách rời việc tăng lương ra khỏi đánh giá công việc. Ðiều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương. Có hai hình thức đánh giá nhân viên là đánh giá một cách tương đối và đánh giá tuyệt đối. Trong hình thức đánh giá tương đối, công việc của các nhân viên có liên quan đến nhau. Phương pháp này liên quan đến hệ thống chức vụ và phân bố quyền hạn. Có thể phân loại một số nhân viên thành các nhóm khác nhau. Ví như nhóm làm việc xuất sắc, nhóm làm việc khá, nhóm làm việc trung bình, nhóm làm việc yếu. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này không cung cấp cho các nhân viên nhiều thông tin về công việc của họ. Họ biết được vị trí của mình so với các đồng nghiệp cấp dưới. Nhưng để thực sự điều chỉnh công việc của mình thì họ cần phải biết những cái đúng và những cái cần chỉnh sửa. Hình thức đánh giá tuyệt đối đang được sử dụng nhiều hơn. Theo đó, nhà quản lý sẽ đánh giá theo sơ đồ để xếp loại nhân viên dựa trên một vài tiêu chí. Cần phải hiểu rõ sự xếp loại này. Ví dụ như một nhân viên ở hạng thứ 5 thì tại sao anh ta lại ở hạng thứ 5 và khác với người thứ 10 về khả năng hoàn thành công việc đúng thời hạn như thế nào. Có thể trình bày một kế hoạch làm việc mỗi ngày trong tương lai với ngày giờ cụ thể cho nhân viên cụ thể. Tuy nhiên, bạn cũng cần biết rằng trong việc đánh giá công việc, hình thức đánh giá chỉ dựa vào nhà quản lý trực tiếp không còn nữa. Quá trình đánh giá cần được thực hiện bởi tất cả những người có quan hệ với nhân viên bao gồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân các nhân viên. Khả năng phân tích và đánh giá của nhà quản lý: Phải thừa nhận rằng, việc đánh giá quá trình làm việc của một nhân viên không hề dễ dàng. Nhà quản lý cần phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có thể giao tiếp bằng văn bản, đồng thời cần kiên trì để theo dõi cách cư xử của các nhân viên. Ðể đánh giá có hiệu quả, bạn cũng cần dự tính trước và xác định được giới hạn. Thậm chí bạn cũng cần tự nghĩ ra môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá. Phải quen với hình thức đánh giá của công ty mình. Hãy sử dụng các lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá. Ðây cũng là kỹ xảo để bạn thay đổi hình thức đánh giá, tùy loại công việc cụ thể của nhân viên vì tất cả các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá cho tất cả mọi loại công việc. Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế phải được viết ra thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ. Phải ghi chú các việc nhân viên đã làm trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính. Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập mờ và chung chung. Vì những điều này không thể làm thay đổi một thái độ cư xử do không cung cấp đủ thông tin phản hồi cho nhân viên. Cũng cần nêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy ra. Nên chú ý nhiều tới cách cư xử, không nên đánh giá bằng cách xoáy vào cá tính riêng. Nêu lên các tình huống cụ thể sẽ giúp nhà quản lý hướng vào hình vi hơn là các cá tính riêng của nhân viên. Các cuộc nói chuyện để đánh giá nhân viên của nên xảy ra trong một môi trường yên tĩnh và riêng tư. Nên bố trí cho cuộc trò chuyện này có một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặt câu hỏi và trao đổi với bạn về bản đánh giá. Nhà quản lý cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua buổi trò chuyện này. Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc được cải thiện. Những câu trả lời này sẽ giúp bạn có thêm nhiều điều bổ ích và khám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện với các nhân viên làm chưa tốt công việc. Bạn cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để đạt mục tiêu công việc. Ðiều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và rất quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ không đơn độc, bạn đang hợp tác với họ. Trong khi các giám đốc đều sợ sự đánh giá công việc, thì họ cần phải hiểu rằng đây là một công việc mang tính xây dựng. Bởi lẽ nhà quản lý sẽ hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hình thành cho họ một tác phong làm việc tốt nếu làm tốt công việc đánh giá. Nhà quản lý cần tránh những sai lầm gì? Giờ đây ta cần quan tâm tới những sai lầm có thể mắc phải trong quá trình đánh giá. Khi bạn đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xem xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác ở cùng mức độ cho dù có chính xác hay không. Chỉ nhìn ở một khía cạnh không đủ làm nên một bảng đánh giá. Nên nhớ rằng các nhân viên cũng khá tinh khôn. Thường thì một hay hai tháng trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân viên sẽ cải thiện cung cách làm việc của họ và điều này sẽ được ghi nhận trong bảng đánh giá. Nhưng bạn cần chú ý tới điều này trong bảng đánh giá thường niên và nên đánh giá cả quá trình cho đúng. Bởi với những nhân viên loại này, sau khi việc đánh giá hoàn thành , tác phong của họ lại trở về hiện trạng ban đầu. Nó sẽ được thay đổi trước khi lần đánh giá kế tiếp bắt đầu. Vì thế bạn không nên dựa vào những lần thực hiện công việc gần nhất để đánh giá mà cần phải dựa vào cả quá trình làm việc trong suốt thời gian diễn ra việc đánh giá. Cũng nên nhớ rằng nhân nhượng trong việc đánh giá nhân viên không phải là làm nảy sinh ít vấn đề mà nó sẽ xảy ra nhiều phiền toái hơn. Việc nhân nhượng sẽ mang đến cho nhân viên kết quả đánh giá cao một công việc tầm thường và nhân viên này sẽ được khen thưởng. Nhưng những kết quả tương tự sẽ tiếp diễn trong công việc của họ vì nó không được đánh giá đúng, không được khuyến khích cải tiến. Việc bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rối về tinh thần. Các nhân viên khá hơn ít có động cơ làm việc hơn vì họ không thấy có sự khác biệt giữa phần thưởng của họ và những người làm tồi hơn. Thiếu nghiêm khắc sẽ dẫn tới việc nhân nhượng. Bạn nên xếp loại nhân viên một cách nghiêm khắc. Khi đã duy trì một chuẩn cao, bản đánh giá phản ánh chính xác quá trình làm việc của nhân viên. Những đánh giá quá khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việc của nhân viên và làm họ thất vọng. Họ sẽ bắt đầu nghĩ dù họ có làm gì đi nữa cũng không đạt được phần thưởng xứng đáng. Việc củng cố thái độ của nhân viên tập trung vào hệ quả của tác phong lao động. Nhà quản lý đóng vai trò chính trong việc củng cố các thái độ làm việc hiện thời của nhân viên và phát huy các động thái làm việc mới. Có 4 chiến lược cũng cố. Ðó là củng cố một cách tích cực, củng cố tiêu cực, kỷ luật và sa thải. Những hành vi có hiệu quả tốt sẽ được củng cố tích cực và cần trao ngay một phần thưởng khi hành động tích cực của nhân viên xảy ra để thấy rằng nó là giành cho hành động tốt đó. Củng cố một cách tiêu cực, kỷ luật và sa thải là những chiến lược tiếp theo để làm lành mạnh hóa tìmh hình. Tuy nhiên, nên nhớ rằng điều chỉnh thái độ làm việc là một chương trình dùng các nguyên tắc về điều kiện làm việc để thay đổi thái độ nơi làm việc. Phương pháp này dựa trên việc khen thưởng các hành vi mà nhà quản lý muốn nhân viên lặp lại và kỷ luật các hành vi mà họ không muốn nhân viên lặp lại. III- Mét sè ®iÒu cÇn l­u ý trong c¸ch øng xö cña nhµ qu¶n lý ®èi víi nh©n viªn cña m×nh: 1. Giám đốc làm gì để giữ được nhân viên giỏi? Nếu không muốn bất kỳ nhân viên giỏi nào của mình nói lời chia tay thì không thể xem thường bất kỳ yếu tố nào trong quản lý nhân sự, dù đó là chuyện lặt vặt, cỏn con nhất. Đó là bài học kinh nghiệm mà các nhà quản lý hàng đầu đã nhận ra. Vậy làm thế nào để hạn chế tổn thất trong thời buổi công ty nào cũng muốn cạnh tranh để có được những nhân viên giỏi? Để có thể giữ chân được nhân viên, nhà quản lý phải biết quan tâm đến "nhu cầu con người" của họ. Đó là nhu cầu được sống, được yêu thương và tôn trọng. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ bảo đảm cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và muốn được tôn trọng. "Tặng một tấm thiệp hay một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm nhân viên cảm động, lâu ngày thành tình cảm mà gắn bó lâu dài với công ty". Thế nhưng, bao nhiêu đó chưa đủ để giải quyết bài toán nhân sự mà theo các chủ doanh nghiệp là "vừa gay go, vừa tế nhị" này. Tâm lý các nhân viên làm việc với nhau thường hay so bì tiền lương, mức thưởng. Không thưởng thì thôi mà cứ thưởng cho nhân viên giỏi là có chuyện hục hặc, so bì. Bởi vậy, với một nhà quản lý doanh nghiệp thì khi thưởng phải công khai, ai được thưởng nhiều hơn, lý do có sự khác biệt này cần minh bạch, rõ ràng. "Cố gắng đối xử với nhân viên càng khéo léo bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu". Chẳng hạn, có một nhân viên lâu nay làm rất được việc và nghiêm túc, bỗng dưng cả tuần cứ lơ đễnh, và đi làm trễ. Đừng bao giờ "ra tối hậu thư": nếu đi trễ ba ngày nữa anh sẽ mất việc, mà phải tìm hiểu hoàn cảnh gia đình hay tâm trạng của họ để tìm hướng hỗ trợ kịp thời. Nguồn nhân lực của công ty được xem là quan trọng nhất. Không có nhân viên giỏi, thì dù doanh nghiệp có trang bị máy móc tối tân như thế nào đi nữa cũng không thể tự vận hành được. Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêu điều rắc rối trong công ty. Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài nǎng của nhà quản lý. 2. Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết? Một thống kê của các nhà nghiên cứu cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa trong các hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực. Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại! Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này. Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước khi họ va chạm nhau. Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra. Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân. Ba cách giải quyết mâu thuẫn, xung đột Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng - thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. IV- Phong c¸ch l·nh ®¹o cña nhµ qu¶n lý Bạn là nhà quản lý ? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình? Đừng phí công lựa chọn không có phong cách nào là tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau. Cách tiếp cận như vậy gọi là "lãnh đạo theo tình huống". Hiệu quả của việc quản lý dưới góc độ một nhà quản lý (chứ không đo dưới góc độ hiệu quả công việc) được quyết định không phải bởi phong cách nhà quản lý đó ưa thích mà bởi sự phù hợp của phong cách quản lý với nhu cầu của nhân viên. Lãn._.ý phải biết nhìn người xếp việc, tạo ra môi trường để họ phát huy tối đa khả năng của mình vì tập thể. b/. Mục tiêu không chỉ là tiền Mức lợi nhuận và doanh thu chưa hẳn là mục tiêu chính trong chính sách của công ty. người quản lý giỏi phải đưa ra mục tiêu kinh doanh rõ ràng và cụ thể. Điều này đặc biệt quan trọng, bởi vì việc đưa ra đường hướng rõ ràng cho công ty sẽ không để cho người lãnh đạo đi chệch khỏi con đường và những chiến lược mà công ty đã chọn. Ví dụ, chủ sở hữu hay người điều hành một nhà hàng có thể đưa ra mục tiêu chính là đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh nhất với chất lượng cao nhất. Công ty làm dịch vụ y tế thì có thể đề ra nhiệm vụ là cải thiện sức khoẻ cho khách hàng của mình. Điều đó có nghĩa là, những ý tưởng khác, thậm chí rất hấp dẫn, cũng sẽ chỉ được coi là thứ yếu, bổ trợ.   Chỉ có việc đưa ra đường hướng rõ ràng mới làm cho hoạt động có hiệu quả và làm cho nhân viên tin tưởng vào tầm quan trọng của công việc mà họ thực hiện. Nhân viên cảm thấy mình là thành viên đầy đủ của tập thể và họ cảm thấy rằng công việc của họ quan trọng không chỉ đối với họ, mà còn đối với cả những người khác.   c/. Không bao giờ được sợ Người quản lý phải có khả năng giải quyết tất cả hoặc hầu hết các vấn đề mà họ cần phải giải quyết hàng ngày. Không được sợ những phức tạp phát sinh trong quá trình công tác, bởi đó là chuyện khó tránh khỏi. Không ai có thể bơi nhanh được như cá mập. Rất ít người có thể lặp lại được kỷ lục bơi thế giới. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là con người nói chung không nên bơi. Một khi đã xuống nước, con người cần phải cố bơi càng nhanh càng tốt. Nếu nhận thức được điều này, kết hợp với việc kiên trì luyện tập và không xấu hổ trước những thất bại của mình, thì sớm hay muộn kết quả hoạt động sẽ được cải thiện. Bởi vậy, mỗi nhà quản lý cần phải chọn cách bơi cho mình và cố bắt chước cách của các nhà vô địch. d/. Kiểm tra chính mình Thường xuất hiện mối nguy hiểm là, khi người quản lý đạt được đỉnh cao danh vọng, họ có thể trở nên ích kỷ và độc đoán. Trong trường hợp đó, những khuyết điểm của nhà quản lý - thường được coi là không bao giờ sai - luôn dẫn đến những hậu quả nặng nề.   e/. Đừng như người điều khiển, mà nên là người hướng dẫn Nếu như nhà quản lý có thể làm mọi việc tốt hơn bất cứ ai khác trong công ty, thì đó là điều tuyệt vời. Nhưng sẽ rất đáng sợ, nếu kết quả làm việc của những người dưới quyền anh ta không được cải thiện theo thời gian công tác, và người quản lý luôn phải đóng vai trò bảo mẫu cho họ. Người quản lý không thường xuyên lãnh đạo, mà còn cần phải thường xuyên đào tạo các nhân viên của mình. Mỗi nhân viên có một cá tính riêng và đối với mỗi người phải lựa chọn những biện pháp và hướng đào tạo khác nhau. Hàng trăm triệu người trên thế giới chơi bóng đá và hiện có cả hàng trăm ngàn đội bóng đá. Nhưng thực tế cho thấy, những đội bóng của những cầu thủ ít nổi tiếng, song được điều hành bởi huấn luyện viên giỏi, các cầu thủ ít nổi tiếng có thể trở thành “ngôi sao”. Ngược lại, huấn luyện viên tồi có thể giết chết danh vọng của những “ngôi sao” thật sự.   g/. Danh vọng người dưới quyền cũng là danh vọng của nhà quản lý Đối với người dưới quyền, điều quan trọng là cấp trên có giúp anh ta trong công việc hàng ngày không, có tiến cử anh ta theo khả năng công tác không. Như đã nói, không phải mọi thứ đều có thể đo được bằng tiền, và không phải tất cả đều có thể được bù đắp bằng tiền lương. Nếu như nhà quản lý tạo khả năng thăng tiến cho cấp dưới của mình, thì những người cấp dưới sẽ phát huy cao độ nghiệp vụ và tính sáng tạo của mình. Ví dụ, nếu một trong số các nhân viên thể hiện tham vọng lãnh đạo một bộ phận nào đó, người quản lý nên giải thích cho anh ta rằng, cần phải làm gì và làm thế nào để có thể đạt được điều đó. Người quản lý cần chứng tỏ rằng, việc cất nhắc hoàn toàn dựa trên cơ sở của những tiêu chí rõ ràng, chứ không phải theo cảm tính, hay thiện cảm cá nhân. Lòng trung thực không thể đo được bằng tiền. Nếu như người quản lý trung thực với cấp dưới của mình, thì anh ta cũng sẽ được cấp trên tin tưởng.   h/. Không phải sinh ra làm lãnh đạo, mà là phải rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo Một trong những nhầm lẫn phổ biến cho rằng, người lãnh đạo giỏi có được những tố chất lãnh đạo ngay từ khi mới sinh ra. Lịch sử ngành kinh doanh cho thấy, có rất nhiều người khiêm nhường và nhút nhát đã vươn tới những đỉnh cao chói lọi. Để đạt được điều đó, họ đã phải không ngừng học hỏi, đọc sách, nghiên cứu, không sợ học tập kinh nghiệm của người khác và tự tu dưỡng mình. 2. Nguyên tắc 20-80 Nguyên tắc này còn gọi là nguyên tắc Pareto. Một cách đơn giản, nguyên tắc này có thể được phát biểu như sau: “Trong quản trị, có 20% công việc quyết định 80% thành công của bạn”, hay “80% những thất thoát của bạn là do 20% các sai sót tạo ra”, hay “80% doanh thu của bạn là do 20% trong tổng số khách hàng mang lại”… Triết lý của nó là hãy tập trung vào những gì chính yếu, cơ bản nhất để thực hiện, nhằm mang lại hiệu quả tối đa. Đây là một nguyên lý rất đơn giản, nhưng lại là công cụ sắc bén của quản trị. Hãy thử nhìn lại trong thực tế. Giả sử bạn đang có 100 khách hàng, có phải là trong số đó có khoảng 20 khách hàng lớn nhất đang chiếm khoảng 80% doanh số của bạn. Nếu chỉ 1 trong số khách hàng đó bất mãn, bạn có hình dung mình thiệt hại cỡ nào. Vậy bạn sẽ làm gì nếu lực lượng nhân sự bán hàng của mình còn mỏng? Hoặc bạn sẽ làm gì nếu muốn tặng quà tết cho khách hàng? Nguyên tắc này còn thể hiện qua một công cụ gọi là biểu đồ Pareto trong quản trị chất lượng. Trong biểu đồ, người ta liệt kê các nguyên nhân gây lỗi và chọn ra nguyên nhân nào gây lỗi nhiều nhất để khắc phục trước, cứ thế lần lượt cho từng nguyên nhân trong từng thời điểm. Áp dụng nguyên lý 20-80, giúp bạn đạt kết quả nhiều nhất bằng những nỗ lực vừa phải. Còn có thể phát biểu nguyên tắc này như sau: “Chọn đúng việc mà làm”. Và trong từng việc phải biết chọn ra những khâu xung yếu, những điểm quan trọng để tập trung nỗ lực giải quyết. Làm việc tràn lan vừa kém hiệu quả vừa rối và còn có thể bị stress nữa. Áp dụng nguyên tắc 20-80 Chắc chắn rồi sẽ có nhiều người áp dụng nguyên tắc này theo kiểu thống kê, có nghĩa là bạn bắt đầu tập hợp số liệu hoạt động, rồi phân tích xem đâu là 20, đâu là 80. Bạn đã đi đúng hướng rồi đó. Tuy nhiên, có một cách đơn giản hơn, mà hữu hiệu không ngờ. Người ta nói rằng, phần lớn trong cuộc sống, chỉ có 20% công sức mà bạn đã bỏ ra có mang lại kết quả, còn 80% là công cốc. Bạn có thể cải thiện được điều đó, nếu thay đổi thói quen làm việc của mình. Chẳng hạn trong các cuộc bầu cử, mọi người cứ thường đi đếm số phiếu bầu cho 1 ứng cử viên nào đó. Nhưng cách làm hiệu quả hơn lại là đếm số phiếu không bầu cho ứng cử viên, vì số phiếu không bầu bao giờ cũng ít hơn, công sức vì thế cũng ít hơn, mà lại đỡ sai sót. TriÕt lý kinh doanh, lý t­ëng cña doanh nghiÖp Ch­¬ng 5 Hiếm có nhà doanh nghiệp lớn nào lại được công chúng, xã hội ưa thích như Tổng giám đốc điều hành Michael Otto của Tập đoàn Thương mại bán lẻ Otto hàng đầu thế giới. Với phương châm: kinh doanh không được gây ảnh hưởng đến môi trường, ông đã chinh phục hàng triệu trái tim người hâm mộ. Đẹp trai, lịch thiệp, Michael Otto được xếp vào danh sách những người được công chúng hâm mộ nhất với số tài sản kếch xù lên tới hàng tỷ USD. Kể từ nǎm 1982 khi nắm quyền Tổng giám đốc điều hành đến nay, ông liên tục nhận được các giải thưởng khác nhau. Giải doanh nhân xuất sắc nhất về maketing (1982); giải thưởng doanh nhân có ý thức bảo vệ môi trường cao nhất (1986, 1996, 1997) và được bình chọn là nhà quản lý xuất sắc nhất trong nǎm 2001. Michael Otto có một triết lý rõ ràng buộc các nhân viên khác phải tuân theo đó là kinh doanh phải bảo đảm được các vấn đề về môi trường, phương châm này đã giúp ông giải được bài toán nan giải về vấn đề thị trường. Nhiều người cho rằng ông quá cực đoan khi ông kiên quyết không bán các loại áo lông thú thật và từ chối nhập các sản phẩm đồ gỗ nhiệt đới từ các vùng mà nạn phá rừng đang hoành hành. Nhưng rồi chính những người này lại thừa nhận triết lý kinh doanh này của Michael là đúng khi doanh thu của tập đoàn này cứ ngày một tǎng cao. Michael Otto chủ động sử dụng các phương tiện vận tải đường thủy và đường sắt thay cho cho việc đi lại bằng ôtô tải như nhiều các công ty khác. Điều này vừa tiết kiệm được chi phí đi lại mà lại giảm được phần nào ô nhiễm môi trường. Thông điệp bảo vệ môi trường mà ông gửi đến cho khách hàng đã nhanh chóng được đông đảo công chúng ủng hộ và hài lòng với các mặt hàng của ông. 1- Bàn về triết lý kinh doanh Trên đây là một trường hợp điển hình về vai trò của triết lý kinh doanh. Bạn có thể vẫn chưa thật sự nhận thức rõ về điều này. Cũng có nhiều người đã đặt ra những câu hỏi đại loại: Triết lý kinh doanh có phải thuộc vấn đề đạo đức? Người ta nói đến triết lý kinh doanh có phải là một thứ để đua đòi cho hợp mốt? Doanh nghiệp nhỏ có cần triết lý kinh doanh? Hỏi như vậy, có nghĩa là bạn cho rằng triết lý và kinh doanh là những thứ không ăn nhập gì với nhau vậy. Trước hết chúng ta hãy cùng xem xét thế nào là một nhà kinh doanh, một doanh nghiệp thành công: doanh số cao, lãi nhiều, phát triển mạnh và nổi tiếng…? Do đâu họ thành công như vậy? Do tham vọng, nếu không có tham vọng thì không thành công. Tham vọng lớn thì làm lớn, tham vọng nhỏ thì tàn tàn đủ ăn. Tham vọng lớn chưa chắc đã làm được lớn, nhưng nếu tham vọng nhỏ thì chắc chắn không làm cho lớn làm gì. Kế đến chắc chắn phải là một tài năng kinh doanh để biến tham vọng thành hiện thực. Tài buôn bán xoay xở chắc là đủ với một ông chủ nhỏ, nhưng hiểu biết về cả một ngành, nắm bắt thời vận lớn đòi hỏi một nhãn quan sắc bén và một tầm hiểu biết rộng. Nếu trò chuyện, bạn sẽ thấy rằng mỗi nhà doanh nghiệp có một cách thức, một chiêu làm giàu khác nhau, và họ cũng có những quan niệm hết sức khác nhau về các phương thức làm ăn ấy. Điểm thứ ba lại càng đào sâu thêm khoảng cách giữa họ: mục đích làm giàu, hay nói cách khác, họ đánh giá như thế nào về thành công, đâu là những giá trị chính mà họ muốn theo đuổi. Mục đích và những giá trị này có thể định hình ngay từ khi khởi nghiệp, cũng có thể hình thành và thay đổi trong quá trình lập nghiệp theo đà trưởng thành của doanh nhân. Điểm này thoạt nhìn thì có vẻ mang tính đạo đức nhiều và không dính gì tới kinh doanh. Tuy nhiên bạn sẽ nhận thấy ý nghĩa của nó khi so sánh về sự sống còn của những doanh nghiệp đã từng thành đạt. Mục đích kinh doanh sẽ tạo ra giới hạn cho tham vọng của bạn. Không có mục đích lớn, không đặt ra được tham vọng lớn. Những giá trị nghèo nàn trong quan niệm làm giàu sẽ không cho phép bạn có được nhãn quan rộng lớn để nhìn ra cơ hội và hướng phát triển. Nếu như vậy, khi đạt đến mức độ tăng trưởng nhất định, doanh nghiệp có thể mất phương hướng, chựng lại, hoặc đi sai đường dẫn đến sa xảy và xuống dốc. Những điều chúng ta vừa nói đến ở trên phải chăng là triết lý kinh doanh: tham vọng, cá tính tài năng, mục đích kinh doanh và giá trị được theo đuổi. Những học giả gọi đó là văn hoá. Rõ ràng, triết lý kinh doanh phải được xây dựng dựa trên một nền tảng văn hoá nhất định. Bề dày văn hoá quyết định chiều sâu của triết lý kinh doanh. Chiều sâu của triết lý kinh doanh quyết định tầm phát triển và sự trường tồn của doanh nghiệp. 2- Triết lý 3P trong văn hoá kinh doanh Nhiều người thường cho rằng văn hoá kinh doanh là chuyện “màu mè“, là cái đến sau - khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, thành đạt. Liệu có đúng như thế chăng? Để giảI quyết khúc mắc này, chúng ta hãy cùng tìm hiểu về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận. “Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mỳ“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mỳ“. Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua...), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mô hình như dưới đây. Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài. Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận (2). Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng (3). Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng. Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu (1). Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này. Trường hợp của hãng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động. State Farm ra đời năm 1891 và chỉ 2 năm sau, hãng này phải bồi thường tai nạn cho khách hàng số tiền 3.500 đô la. Khi ấy tất cả vốn liếng của hãng chỉ có 2.100 đô la. Ông chủ hãng công khai nói rõ chuyện thiếu tiền đền bù và tuyên bố bán nhà cửa, tài sản để có đủ tiền trả cho khách hàng. Sau khi đền bù, uy tín của hãng lên cao, khách hàng tìm đến càng nhiều. Khoảng năm 1992-1993 ở Florida liên tục xẩy ra cuồng phong, gây thiệt hại lớn, State Farm không những đã chi gần 1,2 tỉ Đô la để bồi thường mà còn bỏ thêm 800 triệu Đô la để hỗ trợ khách hàng gia cố nhà cửa. Ngày nay, có đến 82% dân chúng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểm của State Farm và doanh số của hãng đã lên tới 21 tỉ Đô la. Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào. Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển. Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng và ngành quản lý quan hệ nhân sự. Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên. Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. Một dẫn chứng khác, hãng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khách đến với Ford không chỉ để mua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ. Với quan niệm này Ford tổ chức tốt các hoạt động đi kèm hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn mua xe trả góp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và các dịch vụ hậu mãi khác. Công việc đạt hiệu quả đến mức sau đó hãng này lập hẳn công ty tài chính, công ty bảo hiểm để phục vụ khách hàng nhanh chóng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng chăm sóc khách hàng như Ford. Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển là điều cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Và đó là những gì mà triết lý 3 P mang đến cho nhận thức của các nhà quản lý khi quyết định một hướng đi cho doanh nghiệp cũng như tìm kiếm một triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp của mình. 3. Hãy quý trọng những gì bạn đang có Trong đầu mùa giải hạng nhất 2004, một số đội bóng được đánh giá là ứng viên lên hạng chuyên nghiệp thi đấu trầy trật, đến độ người ta phải nghi ngờ mọi dự đoán trước đó và đi tìm nguyên nhân sa sút. Một lý do được những người có kinh nghiệm, hiểu từng chân tơ kẽ tóc nội tình làng bóng đá Việt Nam đưa ra: các cầu thủ không muốn đá cho đội lên hạng, vì nếu lên hạng thì đội bóng sẽ tăng cường cầu thủ mới, những cầu thủ cũ phải ra đi. Trong khi đó, dù đang đá ở hạng nhất, nhưng lương của họ đã không thua kém bao nhiêu so với cầu thủ ở đội chuyên nghiệp. Doanh nghiệp của bạn có đang ở trong tình trạng đó không? Bạn đang muốn “lên hạng” cho doanh nghiệp của mình, bạn cho rằng đội ngũ nhân sự cũ không đáp ứng được yêu cầu và đang tìm người mới. Bạn đồng thời dùng tiền lương như một đòn bẩy để kích thích tinh thần làm việc và tạo đà để đưa người mới với mức lương cao ngất ngưởng về doanh nghiệp của mình. Bạn có tin rằng mình sẽ thành công? Trong nhiều trường hợp, đúng là thà rằng “đổi mới” còn hơn “cải tạo”. Những nhân sự cũ cùng với lề thói cũ đã tạo ra một sự lùng bùng, mà nếu có cải cách bao nhiêu cũng rất trầy trật và không nhanh chóng đem lại hiệu quả thực tế được. Bạn buộc lòng chọn giải pháp thay máu. Việc này đòi hỏi bạn phải có nghị lực và một tầm nhìn thật sự đổi mới, để xây dựng lại nề nếp làm việc và văn hoá doanh nghiệp. Nếu không, mọi việc lại như cũ. Nhưng với giải pháp này, ngoài một số ít thành công, còn tất cả đều khóc hận. Thứ nhất, bạn đào thải những người “bất tài” để tuyển về những tài năng, nhưng rồi bạn sẽ thấy rằng ranh giới giữa thiên tài và người thường quả thật rất mong manh. Những người cũ sang công ty khác có khi lên như diều gặp gió, còn các tài năng mới bạn vừa tuyển về thì lại không hề chứng minh được những giá trị mà họ đã hứa hẹn khi trả lời phỏng vấn. Khi thiên về giải pháp “đổi mới”, bạn đã bỏ qua những nhân tố tiềm năng trong doanh nghiệp của mình, trong khi chính họ là người đã gắn bó và hiểu doanh nghiệp của bạn từ chân tơ kẽ tóc. Với tất cả sự chân tình, tôi muốn có một lời khuyên với bạn: khi bắt đầu cải cách, cải tổ, cải tiến, nâng cấp… doanh nghiệp của mình, bạn hãy trân trọng những gì mình đã có. Chiến dịch đổi mới phải bắt đầu từ đội ngũ nhân sự. Bạn phải nâng cấp họ trước, chuẩn bị cho mình đội ngũ lãnh đạo và nhân sự chủ chốt có tâm và có tầm để đảm đương công việc. Để đội ngũ làm việc có hiệu quả và công việc đạt kết quả mong muốn, bạn cần đề ra một lộ trình phù hợp. Công việc phải được triển khai theo từng bước, phù hợp với điều kiện của bạn. Khi đó, đội ngũ nhân sự, kể cả mới lẫn cũ, mới có điều kiện trưởng thành. Lúa cần 90 ngày mới gặt, con người muốn ra đời phải qua 9 tháng 10 ngày trong bụng mẹ. Bạn muốn sớm cũng không mang lại lợi ích gì! Phải không? Nh÷ng quan niÖm chung: NiÒm tin, nhËn thøc, suy nghÜ vµ t×nh c¶m Ch­¬ng 6 Củng cố niềm tin cho người lao động! Trước hết, việc làm quan trọng của NLĐ là phải tự bảo vệ mình. Luôn tự trang bị kiến thức để có thể thích ứng trong một môi trường lao động có nhiều thay đổi. Doanh nghiệp cần phải chú trọng việc củng cố niềm tin của nhân viên vào công ty. Lòng tin của NLĐ có thể không phải là nhiên liệu để chạy “máy”, nhưng nó chính là “nhớt” để bôi trơn guồng máy của doanh nghiệp. Phải có “nhớt” các bộ phận của guồng máy mới phối hợp với nhau hoạt động một cách nhịp nhàng. Thiếu “nhớt” nhân viên công ty sẽ không thể làm việc một cách chuyên tâm và hiệu quả. Cấp dưới thiếu lòng tin ở cấp trên sẽ chỉ lo suốt ngày lập báo cáo, tạo ra những bằng chứng về giá trị của mình thay vì tập trung vào sản phẩm và khách hàng. Cấp trên thiếu lòng tin vào cấp dưới của mình sẽ tiêu tốn khá nhiều thời gian vào việc kiểm tra họ. Tệ hại hơn, vì thiếu niềm tin vào tương lai theo kiểu suy nghĩ “quan nhất thời, dân vạn đại”, nhân viên sẽ tận dụng lợi thế của mình để vun vén cho bản thân càng nhiều càng tốt. Đây chính là mầm mống của những tranh chấp về lao động. 1. Những quan niệm chung: Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHDN...) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chính vì vậy, rất khó có thể thay đổi những quan niệm chung của một nền văn hoá. Lấy ví dụ, văn hoá á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống hàng chục thế kỉ nay là: nhiệm vụ quan trọng nhất của người phụ nữ là chăm lo cho gia đình còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống. Nếu những quan niệm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ chức, tức là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành viên sẽ khó có thể chấp nhận được hành vi đi ngược lại những quan niệm đó. Lấy ví dụ, nếu trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niệm chung là tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều thật khó có thể xảy ra. Tuy nhiên, trong các công ty Nhật Bản, với quan niệm chung phổ biến là “công ty là gia đình”, “đời sống cá nhân gắn bó chặt chẽ với công việc” thì một cá nhân hy sinh bản thân (thậm chí cả hạnh phúc gia đình) vì công ti là điều dễ hiểu và được đánh giá rất cao. Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được: Các quan niệm chung của một tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ thống rào chắn tạo nên sự bền vững cho tổ chức đó. Mặt khác, việc thay đổi một nền VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm là rất khó khăn, mất thời gian và gây tâm lý bất an, lo lắng cho nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo có đủ khả năng để thay đổi những quan niệm chung đó thì sẽ tạo ra được những thay đổi lớn trong toàn doanh nghiệp. Như vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức quyết định hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. Để hiểu rõ nền văn hoá của một doanh nghiệp chúng ta cần phải tiếp cận được với những quan niệm của nền văn hoá đó và quá trình hình thành của chúng. Bản chất của nền văn hoá nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hoá của một doanh nghiệp ở cấp độ một và hai, chúng ta có thể hiểu được nền văn hoá đó ở bề nổi của nó. Tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó chứ không biết được họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được công bố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề). Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao”, nhưng đó chỉ là những “lời nói” còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại với lợi ích của khách hàng. Trong trường hợp này, quan niệm: “lợi nhuận là tất cả” mới chính là kim chỉ nam hướng dẫn mọi hoạt động của họ. 2. Cơ sở tâm lý của việc hình thành văn hoá doanh nghiệp Tinh thần, văn hoá doanh nghiệp là phức thể các giá trị, các chuẩn mực có khả năng định hướng, điều chỉnh suy nghĩ, tình cảm và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. Tinh thần văn hoá doanh nghiệp thể hiện qua các yếu tố sau đây: - Tinh thần trách nhiệm, tự chủ, năng động, sáng tạo của các thành viên. - Tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. - Tính mục đích: Văn hoá là hệ các giá trị, chuẩn mực làm cơ sở giúp cá nhân xác định mục đích và tiêu chuẩn hành động. - Tinh thần đoàn kết: Đặc trưng của văn hoá là sự chia sẻ, thống nhất, gắn bó, đoàn kết giữa các cá nhân tạo thành một chỉnh thể thống nhất trong sự đa dạng để thực hiện mục tiêu chung. Chức năng tâm lý của tinh thần văn hoá doanh nghiệp. Đối với việc quản lý kinh doanh, tinh thần văn hoá có các chức năng cơ bản sau đây: - Tạo ra bản sắc để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Điều quan trọng nữa là các thành viên coi doanh nghiệp là của mình, của “chúng tôi”. - Tạo ra những quy định, nguyên tắc ứng xử thống nhất trong hành động. - Tạo ra nội lực và động lực phát triển bên trong mỗi doanh nghiệp, mỗi thành viên. - Duy trì và củng cố những hành vi, hoạt động đúng mực. Các biện pháp hình thành và phát triển tinh thần văn hoá doanh nghiệp Mặc dù văn hoá là sản phẩm của tập thể, của nhóm người cùng lao động, cùng sinh sống tạo ra. Nhưng nhà quản lý đóng vai trò khởi xướng và tạo điều kiện duy trì và củng cố các đặc điểm cấu thành nên tinh thần văn hoá của doanh nghiệp. Muốn vậy nhà quản lý cần có đầu óc cởi mở, thiện chí chấp nhận sự đa dạng phong phú của các cá nhân đồng thời cần có những cơ chế, biện pháp như sau: - Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống. - Cần xây dựng những điển hình, những tấm gương tốt để mọi người luôn học tập noi theo. Những thủ tục cách làm hay cần được bảo tồn và biến thành truyền thống của doanh nghiệp. - Tổ chức quá trình học tập, trao đổi để cá nhân làm quen và chia sẻ với những giá trị, chuẩn mực của nhóm. - Cần tìm hiểu và phát huy những nét văn hoá, chuẩn mực truyền thống vốn có trong mỗi cộng đồng mà các cá nhân là những đại diện./.   Môc lôc Lêi nãi ®Çu 1 PhÇn I: Kh¸i qu¸t chung vÒ v¨n ho¸ doanh nghiÖp 1. §i t×m mét ®Þnh nghÜa 3 2. V¨n ho¸ doanh nghiÖp - tõ bÒ mÆt ®Õn tÇng s©u 4 3. Môc tiªu vµ lîi Ých cña viÖc x©y dùng v¨n ho¸ doanh nghiÖp 6 4. T¸c ®éng k×m h·m sù ph¸t triÓn doanh nghiÖp cña VHDN 12 5. Vai trß cña nhµ l·nh ®¹o ®èi víi VHDN 13 6. V¨n ho¸ doanh nghiÖp ë n­íc ta hiÖn nay 14 PhÇn II : C¸c néi dung chÝnh cña v¨n ho¸ doanh nghiÖp Ch­¬ng 1 : øng xö vµ hµnh vi giao tiÕp trong néi bé doanh nghiÖp 16 I. BiÕt l¾ng nghe nh©n viªn 17 II. §¸nh gi¸ nh©n viªn 19 1. §¸nh gi¸ nh©n viªn - nhiÖm vô quan träng cña nhµ qu¶n lý 19 2. TÇm quan träng ph¶i ®¸nh gi¸ nh©n viªn 20 3. Mét vµi ®Þnh h­íng cho viÖc ®¸nh gi¸ nh©n viªn 20 4. Ph­¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ nh©n viªn 21 III. Mét sè ®iÒu cÇn l­u ý trong c¸ch øng xö cña nhµ qu¶n lý ®èi víi nh©n viªn cña m×nh 25 1. Gi¸m ®èc lµm g× ®Ó gi÷ ®­îc nh©n viªn giái 25 2. M©u thuÉn trong doanh nghiÖp: Lµm sao gi¶i quyÕt? 26 IV. Phong c¸ch l·nh ®¹o cña nhµ qu¶n lý 29 1. Qu¶n lý kiÓu h­íng dÉn 29 2. Qu¶n lý kiÓu t­ vÊn, hay kiÓu “«ng bÇu” 30 3. Qu¶n lý kiÓu hç trî 30 4. Phong c¸ch ph©n cÊp hay uû quyÒn 30 V. Qu¶n lý “sÕp” 30 Ch­¬ng 2: Hµnh vi giao tiÕp víi kh¸ch hµng vµ ®èi t¸c kinh doanh 33 1. BiÕn kh¸ch hµng thµnh b¹n 34 2. Kh¸ch hµng cã nªn lµ th­îng ®Õ? 35 3. MÊu chèt ®Ó tho¶ m·n kh¸ch hµng 37 4. Kü n¨ng ch¨m sãc kh¸ch hµng tr­íc b¸n hµng 41 5. Cã cÇn ch¨m sãc kh¸ch hµng sau khi hîp ®ång ®­îc ký kÕt 43 6. Giµnh l¹i kh¸ch hµng s¾p mÊt 43 Ch­¬ng 3: Mét sè nÐt v¨n ho¸ h÷u h×nh 46 1. Vai trß cña khÈu hiÖu c«ng ty 47 2. §Ó riªng m×nh mét tªn gäi 48 3. Xung quanh viÖc ®æi míi nh·n hiÖu 51 4. Trang phôc truyÒn thèng 52 5. Vai trß cña bµi h¸t truyÒn thèng cña c«ng ty 53 6. Logo vµ thiÕt kÕ logo trong kinh doanh 53 7. Gi¸ trÞ cña truyÒn thèng c«ng ty 55 8. T×m hiÓu lÞch sö c«ng ty 56 Ch­¬ng 4: Nh÷ng nguyªn t¾c vµ gi¸ trÞ mµ doanh nghiÖp phÊn ®Êu ®¹t tíi 58 1. Nh÷ng nguyªn t¾c hµnh ®éng mµ ng­êi l·nh ®¹o giái ph¶i cã vµ ph¶i biÕt vËn dông trong thùc tÕ 59 2. Nguyªn t¾c 20 - 80 61 Ch­¬ng 5: TriÕt lý kinh doanh, lý t­ëng cña doanh nghiÖp 63 1. Bµn vÒ triÕt lý kinh doanh 64 2. TriÕt lý 3P trong v¨n ho¸ kinh doanh 65 3. H·y quý träng nh÷ng g× b¹n ®ang cã 68 Ch­¬ng 6: Nh÷ng quan niÖm chung 70 1. Nh÷ng quan niÖm chung 71 2. C¬ së t©m lý cña viÖc h×nh thµnh v¨n ho¸ doanh nghiÖp 72 ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docV0025.doc
Tài liệu liên quan