Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp 2010 - 2020

ững mục tiêu, phương hướng cho mình chỉ đạo cho mọi hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp. Và để thực hiện được các mục tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn đề ra, doanh nghiệp cần phải tiến hành xây dựng một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp, qua quá trình thực tập ở công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp cùng với những kiến thức đã tích luỹ, em đã chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp 2010 - 2020." Nội dung chuyên đề (ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo) gồm 3 chương: CHƯƠNG I: Nội dung chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. CHƯƠNG II: Thưc trạng công tác kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh ở công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp2005 – 2009. CHƯƠNG III : Xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp 2010 - 2020 . Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các Bác, các Cô, các Chú, các anh, các chị trong Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp đã tạo điều kiện nghiên cứu, trao đổi, cung cấp tài liệu và đặc biệt là Cô GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ và truyền thụ những kiến thức quý báu để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. CHƯƠNG I: NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP I. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP. 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh. Trong lao động hợp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hoạt động của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính đồng nhất cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất nhiều mục tiêu và cánh thức hành động khác nhau. Vấn đề là các doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều con đường có thể đạt tới mục tiêu. Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tù theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đưa ra một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau: - Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi là một bản kế hoạch thông nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết các yếu tố con người, nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên trạng thái mới cao hơn về chất. - Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hóa hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty, dạng thức này là sự kết hợp yếu tố có dự định từ trước và các yếu tố không dự định trước. - Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác. Như vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước. Khái niệm này chú trọng đến khía cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Với sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công.Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ nguy cơ, thách thức, khắc phục những điểm yếu, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm có sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến lược kinh doanh phải đạt được sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình thực thi chiến lược. Ngoài ra chiến lược kinh doanh định hướng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các uyết định nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương cho công nhân. 3. Phân loại chiến lược kinh doanh. Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy từng khía cạnh và từng góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau. Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ khác nhau: Chiến lược cấp Công ty Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng Chú ý: Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lược cấp trên trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lược cấp dưới hoạch định phải phù hợp với chiến lược cấp trên, hơn nữa nó là bước triển khai của chiến lược cấp trên. II.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP. Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. tuy cách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Dưới đây có 2 quy trình: * Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp. - Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ ảnh hưởng của chúng. - Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh cần được xác định theo 2 hướng: + Các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh + Các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh - Bước 3: Phân tích đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. - Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo 2 hướng cơ bản: + Xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp. + Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp. Đó là căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược. - Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của những người lãnh đạo công ty ( quản trị viên cấp cao). - Bước 6: Hình thành một ( hay nhiều) phương án chiến lược - Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. - Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công tác trọng tâm: + Cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án. + Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc chuẩn bị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Hình 1 : Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp Hình thành các phương án chiến lược So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn * Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược Quy trình này được mô tả ở hình 1.2: Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu, tình hình…phục vụ xây dựng chiến lược. Ma trận đánh gia các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp Ma trận điểm mạnh, Ma trận vị trí Ma trận Ma trận bên Ma trận điểm yếu, cơ hội chiến lược và đánh Boston trong, bên chiến lược nguy cơ (SWOT) giá hoạt động (BCG) ngoài (I.E) chính Giai đoạn 3: Xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM) Hình 2. Quy trình xây dựng chiến lượng kinh doanh 3 giai đoạn III. NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1- Môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình nó vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể. Có các nhân tố tác động tích cực, ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Cũng có các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc là nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Do tác động rất lớn của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên để hoạch định chiến lược không thể không chú ý nghiên cứu, phát triển và dự báo môi trường kinh doanh . Căn cứ vào phạm vi, tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia theo sơ đồ sau : Hình 3 : Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh tế quốc dân Môi trường ngành Doanh nghiệp oitot 1.1- Tác động của môi trường quốc tế Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường nước ngoài. Song trong cả 2 trường hợp nói trên, doanh nghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường thế giới đến hoạt động kinh doanh của mình. Đương nhiên, doanh nghiệp có tham gia kinh doanh trên thị trường thế giới chịu ảnh hưởng nhiều hơn do đó cần phải phân tích kỹ hơn. Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh doanh quốc tế thường bao gồm: Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới. Các quy định pháp quy, luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế… Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế. Ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật – công nghệ. Các yếu tố văn hóa – xã hội 1.2 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân * Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quy luật đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế : tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến nền kinh tế quốc dân theo hai hướng: Một là, tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và xu hướng phổ biến là cầu tăng. Thứ hai, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp nên tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Điều này tạo khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. Nếu nền kinh tế quốc dân ổn định, các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định. Khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái nó sẽ tác động đến nền kinh tế quốc dân và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hướng ngược lại với trường hợp nền kinh tế quốc dân tăng trưởng. * Ảnh hưởng của các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Việc phân tích dự đoán sự biến động của những nhân tố trên tạo điều kiện để doanh nghiệp có những cái nhìn dài hạn hơn về môi trường thể chế, pháp luật. Nhà chiến lược thông thường phải tiến hành theo dõi sự biến động các yếu tố như: Các điều lệ, sự bãi bỏ các văn bản, quy định đã lỗi thời hoặc thay đổi các luật thuế, các mối quan hệ ngoại giao với các nước lớn. Với cái nhìn tổng thế, các nhà chiến lược mới có khả năng dự kiến hoạt động của doanh nghiệp, thiết lập những chiến lược kinh doanh hiệu quả. * Ảnh hưởng của nhân tố kỹ thuật công nghệ Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ một yếu tố trong đó có công nghệ. Như vậy công nghệ là một trong những vấn đề then chốt và các doanh nghiệp nên thực thi các chiến lược tận dụng được cơ hội công nghệ để dành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. * Ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội Văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,… * Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, các yếu tố thời tiết, khí hậu,…ở trong nước cũng như từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; địa hình và sự phát triển của cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp. 1.3- Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành Hình 4: Mô hình 5 lực lượng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh đua của các doanh nghiệp hiện có Người cung cấp Các đối thủ tiềm năng. Các đối thủ tiềm ẩn Người cung cấp ẩn Sản phẩm thay thế Khách hàng Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Khả năng ép giá ép giá Nguy cơ bị các sản phẩm ( dịch vụ ) thay thế * Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này trước sau cũng sẽ bị thất bại. Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. * Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porter 8 vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành. * Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường ( đối thủ tiềm ẩn ) Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó ( quy mô, công nghệ chế tạo,…). Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yếu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô. * Sức ép từ phía các nhà cung cấp Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền; thị trường có hay không có sự điều tiết Nhà nước; tính chất ổn định hay không ổn định của thị trường tác động đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp. Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó ( dễ ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp. * Sức ép của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.4- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh, xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau: Bảng 1 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Các nhân tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1. Thị trường mở rộng 3 3 + +9 2. Kinh tế EU tăng trưởng 2 3 + +6 3. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ 2 3 + +6 4. Nguồn nguyên liệu trong nước khan hiếm 2 3 - -6 5. Đối thủ có kỹ thuật - công nghệ cao …. 3 3 - -9 Cột (1): Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích Cột (2): Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao =3; trung bình = 2; thấp =1 Cột (3): Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều =3, trung bình =2, ít =1, không tác động = 0 Cột (4): Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu (+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-). Cột (5): Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3) và lấy dấu cột (4). Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như đe dọa làm cơ sở hoạch định chiến lược. 1.5- Ảnh hưởng của môi trường nội bộ doanh nghiệp * Ảnh hưởng của hoạt động Marketing Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức. Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ( dịch vụ ) ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phải phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngày nay hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu. * Ảnh hưởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm ( dịch vụ ). Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ ) mới và khác biệt hoá sản phẩm. Kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực hoá và quốc tế hóa, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm ( dịch vụ ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Ảnh hưởng của nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển. Đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực doanh nghiệp cần luôn luôn chú trọng trước hết đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của ba loại lao động: cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp và đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao. Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này. * Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp; mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả,… nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. * Tình hình tài chính doanh nghiệp Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho,… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Khi đánh giá tình hình tài chính của mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,… 1.6 Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm tương tự bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Bảng 2 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Các nhân tố môi trường bên trong Mức độ Quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1. Tài chính tốt 2 2 + +4 2. Nguồn lao động dồi dào, giá cả nhân công thấp 3 1 + +3 3. Giá cả có thể cạnh tranh 1 1 + +1 4. Một số doanh nghiệp có thiết bị hiện đại, công nhân lành nghề 1 2 - -2 5. Chất lượng lao động thấp 2 2 - -4 6. Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu …. 3 3 - -9 2- Hình thành phương án chiến lược 2.1- Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích đánh giá môi trường kinh doanh đã sắp xếp được xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố; nhưng vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lược 2.1.1- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các cơ hội Hình 5 : Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội Xác suất có thể tận Cao dụng cơ hội TB Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động của cơ hội Chú thích: ưu tiên cao ưu tiên TB ít được ưu tiên Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ. Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội là một ma trận mà trục tung mô tả xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành mô tả mức độ tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 2.1.2- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các nguy cơ Hình 6 : Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ Xác suất xảy ra Cao nguy cơ TB Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động của nguy cơ Chú thích: ưu tiên cao ưu tiên TB ít được ưu tiên Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ là một ma trận mà trục tung mô tả xác suất xảy ra nguy cơ và trục hoành mô tả mức độ tác động của nguy cơ đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 2.2- Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - C._.ác chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Nhằm phòng thủ và làm giảm đi những yếu điểm bên trong để tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Hình 7 : Ma trận SWOT Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài 1. Các điểm mạnh (S) 1.1 Tài chính tương đối tốt 1.2 Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 1.3 Một số có kỹ thuật hiện đại 2. Các điểm yếu (W) 2.1 Chất lượng lao động thấp 2.2 Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu 1. Cơ hội 1.1Thị trường mở rộng 1.2 Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại (O1S1) Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao (O2S3) … Đầu tư công nghệ mới (O2W2) … 2. Đe dọa (T) 2.1 Đối thủ có kỹ thuật cao 2.2 Chất lượng nguyên liệu kém Giữ vững thị phần (T1S1) … Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại (T1W2) … 3- Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “ đích” cần đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của doanh nghiệp đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của doanh nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định. Theo Philippe Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, …; tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi cũng như tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,… Hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt. Việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: - Thứ nhất, triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp - Thứ hai, các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Các cơ hội cũng như nguy cơ đều tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. - Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược . Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp đều được sử dụng và cân nhắc xem trong thời kỳ chiến lược hệ thống mục tiêu nên như thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang tính khả thi trên cơ sở phát huy được các điểm mạnh. - Thứ tư, các giải pháp có thể để tận dụng cơ hội, điểm mạnh cũng như tránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. - Thứ năm, yếu tố thời gian. Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến mục tiêu chiến lược. Độ dài của thời gian tính từ khi phát hiện các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không. Có thể có cơ hội doanh nghiệp tận dụng được một cách triệt để, có nguy cơ doanh nghiệp hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ được do có đủ thời gian để thực hiện các giải pháp cần thiết và ngược lại nếu không có đủ thời gian cần thiết các vấn đề trên không biến thành hiện thực,… Lựa chọn các mục tiêu chiến lược được các nhà hoạch định thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược cụ thể. Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ chiến lược. Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận. Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu,… 4- Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. Hình 8 : Quy trình lựa chọn chiến lược Nhận biết chiến lược hiện tại Phân tích cơ cấu vốn đầu tư Đánh giá chiến lược đã lựa chọn Lựa chọn chiến lược Đến nay các nhà quản trị học đã xây dựng nhiều mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược khác nhau. Cũng có nhiều quan niệm khác nhau về mô hình và sử dụng mô hình phân tích để lựa chọn chiến lược. Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng: * Sử dụng ma trận BCG Nhóm tư vấn Boston là một trong các công ty tư vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề suất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của công ty. Do vậy ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các công ty đa ngành tức là các công ty tham gia từ hai ngành cho nên việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một công ty đa ngành chắc chắn sẽ gặp những khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình. Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10% hàm ý tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là cao, dưới 10% được coi là thấp. Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi SBU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0,5 tượng trưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành. Mỗi vòng tròn đại diện cho 1 SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU đó. Kích thước của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi SBU. Hình 9 : Ma trận BCG Stars Dogs Cash cows Question marks Tỷ lệ tăng trưởng Cao 20% doanh số bán hàng TB 10% Thấp -20% 1,0 0,5 0,0 Cao Trung bình Thấp Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau giữa các SBU trong mỗi ô vuông nên hình thành 4 nhóm SBU với những phương hướng chiến lược tương ứng như sau: Nhóm “ ngôi sao” - stars: Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư có thị phần lớn nằm trong ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao. Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh hơn. Ngược lại, phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. Nhóm “ bò sữa” - cash cows: Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ mạnh nhất tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho các SBU khác để phát triển kinh doanh. Nhóm bò sữa này cần được quản lý để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt. Nhóm “ dấu hỏi”- question marks: Đây là các SBU có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để phát triển. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét nên đầu tư thêm để biến chúng thành các ngôi sao hay loại bỏ chúng. Nhóm “ Các chú chó” - dogs: Là các SBU nằm trong ngành có mức tăng trưởng thấp, thị phần hẹp là lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi lộc cho công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai do vậy những doanh nghiệp thuộc loại này thường bị thanh lý hay cắt giảm chi tiêu để thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. * Sử dụng ma trận Mc Kinsey(GE) Ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG, ma trận này được hình thành với hai trục biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế ) cạnh tranh như sau : Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh, tính chất co giãn của cầu, ... Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia thành ba mức : cao, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tuỳ thuộc vào từng trường hợp cụ thể. Trục hoành biểu thị các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố chủ yếu là thị phần tương đối, khả năng sản xuất ( lợi thế qui mô, vị trí kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển, trình độ sản xuất, tổ chức lao động, ... ), giá cả cạnh tranh, khả năng tiêu thụ ( tổ chức kênh phân phối, marketing - mix, vị trí địa lý, ... ), tài chính, ... Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức là mạnh, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tuỳ thuộc vào từng thị trường cụ thể. Hình 10 : Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc kinsey Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Mạnh Trung bình Yếu Sức Hấp dẫn của thị trường Cao Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/ tập trung lại. Đầu tư có chọn lọc Trung bình Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thấp Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ * Sử dụng ma trận chu kỳ phát triển ngành kinh doanh ( ma trận C. Hofer ) Hình 11 : Ma trận C.Hofer Các Giai đoạn phát triển ngành kinh doanh Phôi thai Tăng trưởng Sàng lọc Bão hoà Suy thoái Tốt Trung bình Xấu Vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược Tuy ma trận Mc Kinsey có sức thuyết phục hơn ma trận BCG vì các chỉ số tiêu biểu trên trục tung và trục hoành là sự kết hợp khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh. Song theo nhiều nhà quản trị học thì ma trận chu kỳ phát triển ngành kinh doanh còn có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược phân tích danh mục vốn đầu tư một cách hoàn chỉnh hơn. Trục tung mô tả các giai đoạn phát triển của ngành kinh doanh, đó là : giai đoạn phôi thai, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn sàng lọc, giai đoạn bão hoà, giai đoạn suy thoái. Trục hoành mô tả vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược. Cần xác định ranh giới giữa các vị thế tốt, trung bình và xấu; các hình tròn tượng trưng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp đa ngành. Mỗi phần hình quạt trên mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị cho thị phần của nó đối với thị trường của ngành kinh doanh. Hình chiếu của tâm hình tròn thể hiện vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường gồm 3 mức độ là tốt, trung bình và yếu. IV. SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC TA HIỆN NAY Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa được sử dụng mà chỉ là các kế hoạch bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng kế hoạch kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống, mọi kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định kế hoạch phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực : xã hội, sản xuất, ... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc theo sơ đồ sau : Hình 12 : Sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch thời kỳ bao cấp Đánh giá hiện trạng Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Dự báo nhu cầu Ước tính chi phí bình quân Từ đó dẫn đến kết quả là : * Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng. * Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. * Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển. * Các kế hoạch đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn thực tế đạt được. * Các kế hoạch đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể. * Các phương pháp sử dụng để xây dựng kế hoạch còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước Xã hội Chủ nghĩa. Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn đối với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: * Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. * Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. * Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP 2005 – 2009. I. ĐẶC ĐIỂM CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP. 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần theo Nghị định số 64/2002/NĐ-CP ngày 16/9/2002 của chính phủ và quyết định số 218/2003/QĐ-BCN ngày 16/12/2003 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp. Công ty được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp do nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa việt Nam khóa X, kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999. Tên hợp pháp của Công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP Tên giao dịch đối ngoại: INDUSTRIAL CONSTRUCTION AND INVERTMENT JOINT STOCK COMPANY Tên giao dịch viết tắt: ICIC. Trụ sở chính của Công ty đặt tại: Số 158 phố Hạ Đình, phường Thanh Xuân trung, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Điện thoại: 04.38583052 – 35581053. Fax : 04.38583013 Email : ICIC@hn.vnn.vn Công ty có thể thành lập văn phòng đại diện, chi nhánh đặt tại các tỉnh, thành phố trên lãnh thổ Việt Nam và nước ngoài để thực hiện các mục tiêu của Công ty phù hợp với nghị quyết của HĐBT và trong phạm vi pháp luật cho phép. Công ty có: Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam. Hoạt động theo Điều lệ của Công ty cổ phần và luật doanh nghiệp. Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng ( Hai mươi tỷ đồng Việt Nam). Trong đó: + Cổ phần nhà nước : 7,2 tỷ đồng + Cổ phần cổ đông đóng góp : 12,8 tỷ đồng. Con dấu để hoạt động Có tài khoản mở tại ngân hàng theo quy định của pháp luật. Tổ chức Đảng cộng Sản Việt Nam trong công ty hoạt động theo hiến pháp và pháp luật của Nhà Nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam và quy chế hoạt động của Đảng bộ Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Công nghiệp. Tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh hoạt động theo hiến pháp, pháp luật. Lịch sử phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp: Công ty Cổ phần và Đầu tư Xây dựng Công nghiệp tiền thân là Công ty Xây lắp, được thành lập theo văn bản số 617/CN, ngày 19/6/1968, của phủ thủ tướng giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ, với nhiệm vụ chủ yếu là “thi công các công trình nhỏ, công trình di chuyển, sơ án, các nhà máy mở rộng của Bộ và các công trình công nghiệp địa phương do Bộ phụ trách mà địa phương chưa có khả năng đảm nhiêm được”. Năm 1993, Bộ Công nghiệp quyết định chuyển đổi Công ty Xây lắp thành Doanh nghiệp Nhà nước có tên giao dịch là: Công ty Xây dựng Công nghiệp nhẹ số 1 ( đặt trụ sở chính tại số 158 phố Hạ Đình, phường Thanh Xuân, quận Đống Đa, thành phố Hạ Nội) với ngành nghề kinh doanh là xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp. Đến năm 1997, trước nhu cầu thực tế của ngành xây dựng, thêm một lần bộ Công nghiệp quyết định bổ sung ngành nghề kinh doanh, cho phép Công ty Xây dựng Công nghiệp Nhẹ số 1 được phép thi công xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng của các khu dân cư đô thị, xí nghiệp, trường học, khu chế xuất với quy mô vừa và nhỏ. Tháng 4 năm 2003, Bộ Công nghiệp đã quyết định đổi tên Công ty Xây dựng Công nghiệp nhẹ số 1 thành Công ty Xây dựng Công nghiệp số 1( viết tắt: VINAINCON 1); có trụ sở chính đặt tại: Số 158, phố Hạ Đình, phường Thanh Xuân trung, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Tháng 12 năm 2003, trước những quy định mới của Nhà nước về chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nước và những đòi hỏi của tình hình thực tế, Bộ công nghiệp đã ra quyết định chuyển đổi Công ty Xây dựng công nghiệp số 1 thành công ty Cổ phần Đầu Tư và Xây Dựng Công nghiệp. Tên quốc tế là: INDUSTRIAL CONSTRUCTION AND INVERTMENT JOINT STOCK COMPANY ( viết tắt: ICIC ). Đây là một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, bởi loại hình doanh nghiệp cổ phần còn khá mới mẻ ở nước ta trong thời gian đó, nên những khó khăn trước mắt có thể nhìn thấy là rất lớn. Tính đến nay, Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp đã có 40 năm kinh nghiệm trong công việc xây dựng dân dụng và công nghiệp. 40 năm là cả một chăng đường dài đầy gian khổ. Từ một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập trong thời kỳ bao cấp đã từng bước vươn lên và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, đó là sự thành công đáng kể của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp. Để thành công được trong nền kinh tế thị trường, Công ty luôn lấy “ Uy tín, chất lượng, an toàn, tiến độ, hiệu quả” là phương châm hoạt động. Bằng chứng của sự thành công được thể hiện ở quy mô vốn của công trình( lên tới hàng trăm tỷ đồng), ở phạm vi hoạt động của Công ty ngày càng được mở rộng( Hà Nội, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Hà Tĩnh, Thành phố Hồ Chí Minh…) số lượng các công trình và ở chất lượng của hàng chục công trình đã được chứng nhận. Công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn và trình độ tay nghề khá cao, lao động của Công ty bao gồm nhiều loại thợ có cấp bậc tương đối đồng đều. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nhân viên quản lý của Công ty đa số có trình độ cao, có thâm niên công tác. Đội ngũ công nhân kỹ thuật trẻ đã được đòa tạo căn bản qua trường lớp và được kèm cặp bởi những công nhân có kinh nghiệm. Bảng 3: Bảng tổng hợp cán bộ chuyên môn và kỹ thuật Đơn vị: Người STT Cán bộ chuyên môn và KT theo nghề Số lượng Theo thâm niên 5 năm 10 năm 15 năm 1 Đại học và trên đại học: Trong đó: - Thạc sĩ XD, kiến trúc. - Kỹ sư XD, kiến trúc. - Cử nhân kinh tế, tài chính - KS thủy lợi, giao thông - KS máy xây dựng - Luật sư - Các ngành khác 208 02 106 63 07 02 03 25 72 38 22 04 08 65 37 19 09 71 02 31 22 03 02 03 08 2 Trung cấp: Trong đó: - Xây dựng - Tài chính kế toán - Kinh tế khác 68 17 21 30 33 07 14 12 09 09 26 10 07 09 Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp có số lượng cán bộ Công nhân viên đông tới 848 người. Tỷ lệ cán bộ chuyên môn và kỹ thuật tốt nghiệp đại học và trên đại học tới 24,5 %. Trong đó tốt nghiệp các chuyên ngành xây dựng, thủy lợi, kiến trúc, giao thông chiếm tới 49%. Đó là điều kiện tốt về mặt bằng trình độ chuyên môn để Công ty có thể tham gia đấu thầu, thi công xây dựng trên khắp mọi miền đất nước. Đội ngũ quản lý có thể tạo được lòng tin và sự yên tâm của công nhân lao động cũng như của khách hàng, đó chính là động lực thúc đẩy sự phát triển đi lên và đứng vững trên thị trường. Bên cạnh đó, Công ty còn có đội ngũ công nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm trong xây dựng. Tất cả các công nhân đều đạt trình độ tay nghề bậc 3/7 trở lên. Trong đó, công nhân bậc 4/7 chiếm 32%, bậc 5/7 chiếm 37% và bậc 6/7 chiếm 23%. Với cơ cấu chất lượng của công nhân như vậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty thực hiện tiến độ thi công công trình, đảm bảo về chất lượng và thời giam xây dựng. Bảng 4 : Bảng tổng hợp số lượng công nhân lành nghề Đơn vị : người TT Công nhân theo nghề Số lượng Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 1 2 3 4 5 6 7 8 -Công nhân nề - Thợ mộc - Thợ sắt - Thợ hàn - Thợ lắp máy, cơ khí lắp ráp - Thợ điện - Lái xe, xúc, ủi, cẩu - Thợ bê tông 206 89 53 21 42 14 19 128 21 06 10 05 06 51 29 07 07 13 06 05 66 93 29 22 04 25 06 04 27 41 25 14 05 04 02 04 35 Tổng cộng: 572 48 184 210 130 Bảng 5: Tình hình vốn và tài sản của công ty từ 2005 ¸ 2007 Đvt : Triệu đồng Stt Danh mục Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng tài sản có 329.393 288.937 438.232 2 Nguồn vốn lưu động 284.716 244.729 423.123 3 Nguồn vốn chủ sở hữu 329.393 288.937 438.232 4 Nguồn vốn kinh doanh 329.393 288.937 438.232 Qua số liệu trên cho ta thấy năm 2006 là năm khó khăn đối với công ty, chỉ tiêu tổng tài sản và nguồn vốn của công ty giảm. Điều đó chứng tỏ đó là công ty không đầu tư vào mua sắm tài sản mấy, nguồn vốn giảm chúng tỏ hiệu quả sử dụng vốn không cao. Tuy nhiên đến năm 2007 chỉ tiêu tổng tài sản có của công ty lại tăng rất nhiều điều đó chứng tỏ công ty đầu tư vốn vào mua sắm tài sản phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngày càng nhiều. Chỉ tiêu nguồn vốn năm 2007 tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của công ty ngày càng cao. 2. Lĩnh vực kinh doanh và phạm vị hoạt động * Lĩnh vực kinh doanh. Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực sau: Xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng đến nhóm A ; Xây dựng các công trình thủy lợi, đường bộ, đường dây và trạm biến thế điện; Đầu tư, kinh doanh nhà ở và hạ tầng khu công nghiệp; Sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện cơ khí phục vụ các công trình Xây dựng công nghiệp và dân dụng; Sản xuất kinh doanh rượu và nước giải khát có cồn; Tư vấn đầu tư; Khảo sát, thiết kế kết cấu: Đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Thiết kế quy hoạch tổng thể mặt bằng kiến trúc nội, ngoại thất công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Tư vấn giám sát chất lượng xây dựng; Sản xuất kết cấu thép phục vụ các công trình dân dụng và công nghiệp. * Phạm vi hoạt động của Công ty: Hiện nay, Công ty đã mở rộng thị trường sang nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước như: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Thái Nguyên, Hà Tĩnh… 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Đứng trước nhu cầu đòi hỏi phải thích hợp với nền kinh tế trong thời kỳ đổi mới và nhiệm vụ đặt ra thì cơ cấu tổ chức của Công ty cũng có nhiều thay đổi theo hướng phát triển. Bộ máy của Công ty trong thời kỳ bao cấp nhìn chung cồng kềnh nên chất lượng quản lý không cao. Nay cơ cấu tổ chức của công ty đã có sự thay đổi, thực hiện chế độ quản lý gọn nhẹ. Về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp gồm có: - Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động của công ty. - Bộ máy giúp việc Giám đốc gồm có : 2 phó giám đốc ( phó giám đốc dự án & thị trường và phó giám đốc kế hoạch kỹ thuật), cùng các phòng, ban quản lý chức năng của công ty. Về cơ cấu tổ chức sản xuất, hiện nay, Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp phân cấp quản lý: cấp công ty, các đơn vị trực thuộc công ty cụ thể: 1. Công ty cổ phần đầu tư 24 - ICIC Chi nhánh xí nghiệp xây dựng số 1. Chi nhánh xí nghiệp xây dựng số 3. Chi nhánh xí nghiệp xây dựng số 4. Chi nhánh xí nghiệp xây dựng số 5. Chi nhánh xí nghiệp xây dựng số 7. Chi nhánh xí nghiệp xây dựng số 9. Chi nhánh xí nghiệp xây dựng số 18. Chi nhánh xí nghiệp cơ giới xây dựng. Chi nhánh Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh; địa chỉ: 42 Võ Văn Tần – phường 6 – quận 3 – thành phố Hồ Chí Minh. Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng. Trường bổ túc văn hóa và dạy nghề; địa chỉ: 21 ngõ 85 phố Hạ Đình, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Ngoài ra, Công ty còn có các đội trực thuộc, đó là: Đội số 2, đội số 4, đội số 5, đội số 6, đội giao thông. Các đơn vị thành viên của Công ty thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc có con dấu, được mở tài khoản tại ngân hàng và các tổ chức tín dụng theo sự phân cấp của Công ty và phù hợp với pháp luật. Đơn vị được giao sử dụng một phần tài sản, vốn của Công ty để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn. Trong quá trình phát triển, phù hợp với mục tiêu của Công ty và được pháp luật cho phép đơn vị thành viên trực thuộc có thể chuyển thành công ty, có tư cách pháp nhân, có điều lệ tổ chức và hoạt động riêng, hạch toán độc lập. Các mặt hoạt động của đơn vị thành viên, mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên với Công ty và giữa các đơn vị thành viên với nhau được thực hiện thông qua hệ thống quy chế quản lý, điều hành nội bộ Công ty. Hình 13: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty: 4. Một số thành tựu mà công ty đạt được. Với tiềm năng và kinh nghiệm sẵn có của mình cùng với những thuận lợi từ môi trường bên ngoài như công tác xây dựng cơ sở hạ tầng luôn được chính phủ Việt Nam xem là một trong những điều kiện tiên quyết và đóng một vai trò rất quan trọng trong tiến trình Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đồng thời số lượng các dự án có vốn đầu tư nước ngoài được chính phủ Việt Nam cấp giấy phép cũng như hàng loạt các công trình xây dựng từ nhiều nguồn vốn khác nhau như ADB, IMF, WB… thì có rất nhiều công việc cho các công ty xây dựng và Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng không nằm ngoài đó. Trong những năm qua, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp đã không ngừng phát triển lớn mạnh. Công ty đã tập hợp được đông đảo đội ngũ công nhân viên, chuyên viên, kỹ sư có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực xây dựng dân dụng, giao thông, thủy lợi, kiến trúc….Đã tham gia nhiều công trình có giá trị lớn đảm bảo vượt tiến độ, chất lượng và có lãi, được chủ đầu tư đánh giá cao. Nhiều công trình đã đạt huy chương vàng. Năm 2005 có 3 công trình được huy chương vàng: trung tâm đào tạo KT viên & máy tính – trường ĐHBK Hà Nội; trụ sở làm việc thường trực tỉnh ủy & văn phòng cấp ủy – tỉnh Hà TĨnh; nhà thư viện trường ĐH giao thông vận tải Hà Nôi. Năm 2006 có 2 công trình: xây dựng cải tạo khu đại học tại chức trường ĐHBK – Hà Nội; nhà KTX 9 tầng khu A trường Đại học Công nghiệp – Hà Nội. Đến năm 2008 có 2 công trình đạt huy chương vàng : Nhà thí nghiệm 7 tầng - Viện công nghệ của xí nghiệp Cơ giới xây dựng; Trung tâm thương mại Phú Lộc Chợ Lạng Sơn của Xí nghiệp xây dựng số 4…nhờ vậy, uy tín công ty không ngừng tăng lên, được khách hàng tin tưởng và đánh giá cao. Công ty đã có nhiều kinh nghiệm tham gia thi công những công trình được thể hiện qua bảng biểu sau: LOẠI HÌNH XÂY DỰNG SỐ NĂM KINH NGHIỆM Xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy cỡ trung bình, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp. 41 năm Lắp đặt các thiết bị chuyên dùng ngành Công nghiệp nhẹ 36 năm Trang thiết bị nội, ngoại thất, sử dụng vật liệu mới chống thấm, phủ mầu, kẻ sọc bằng các loại vật liệu ngoại nhập 21 năm Thi công các công trình Điện, đường giao thông, Công trình thủy lợi. 16 năm Trong những năm qua dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy Ban giám đốc cũng như các tổ chức quần chúng đã đoàn kết xây dựng hoàn thành cơ bản và vượt tiến độ các chỉ tiêu đề ra, chất lượng đảm bảo đúng theo yêu cầu của thiết kế. Hầu như các hợp đồng kinh tế những năm qua đều đảm b._. nhuận bình quân năm đạt từ 6 đến 7 tỷ đồng - Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 3,5 đến 4 triệu đồng 2. Vận dụng ma trận SWOT ( Strenthgs – Weaknesses – Opportunities – Threats ) hình thành các ý tưởng chiến lược Do đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh của công ty rất đa dạng do đó ta không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty, ở đây ta chỉ áp dụng cho từng lĩnh vực, trong phạm vi có hạn của chuyên đề này ta sẽ áp dụng cho lĩnh vực xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy cỡ trung bình, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp. Vận dụng ma trận SWOT, công ty nên tiến hành theo tám bước sau : * Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài công ty. * Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. * Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty. * Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/T vào ô thích hợp. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và cùng với việc thực hiện tám bước trên được thể hiện ở biểu sau : Bảng 15 : Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp. Ma trận SWOT Cơ hội ( O ): 1. Khoa học công nghệ phát triển tác động tới xây dựng. 2. Chính Phủ chuẩn bị đầu tư vào một số công trình lớn. 3. Nhu cầu của đầu tư xây dựng CSHT, công trình công nghiệp tăng. 4. Chính sách buộc các nhà thầu nước ngoài phải có thầu phụ là doanh nghiệp xây dựng trong nước. 5. Chính sách ưu đãi nhà thầu trong nước. Nguy cơ ( T ): 1. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh 2. Xu hướng chiếm dụng vốn và sự ép giá của các chủ đầu tư. 3. Xuất hiện các liên doanh về xây dựng. 4. Giá nguyên vật liệu không ổn định. 5. Sự xuất hiện các công ty con trực thuộc các Tổng công ty 6. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên. Điểm mạnh ( S ): 1. Năng lực máy móc thiết bị lớn, có những công nghệ thi công tiên tiến. 2. Chất lượng thi công công trình tốt, có uy tín trong kinh doanh. 3. Quy mô tài chính và khả năng huy động vốn lớn. 4. Đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm lâu năm 5. Có thể liên kết với các công ty cùng kinh doanh trong ngành. Chiến lược S/O 1. Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình lớn. 2. Thâm nhập vào khu công nghiệp, chế xuất và các thành phố lớn. Chiến lược S/T 1. Có thể liên kết với các công ty khác trong ngành để thắng đối thủ cạnh tranh. 2. Tận dụng sức mạnh về máy móc thiết bị để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. 3. Tận dụng sự ưu đãi để vượt qua sự thay đổi về pháp luật. Điểm yếu ( W ): 1. Cán bộ Phòng kế hoạch thiếu kiến thức về quản trị. 2. Trình độ marketing còn yếu kém. 3. Khả năng phân tích tài chính kém và thiếu linh hoạt trong cơ cấu vốn đầu tư Chiến lược W/O 1. Trình độ marketing còn yếu kém có thể vượt qua nhờ các dự án lớn Chính Phủ sắp đầu tư. 2. Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để đẩy mạnh việc áp dụng chúng. Chiến lược W/T 1. Khắc phục chất lượng công trình để đối phó với các đối thủ cạnh tranh 2. Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạnh tranh với các liên doanh. Qua phân tích bảng trên thì đối với lĩnh vực xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp hiện nay công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O. 3- Xây dựng các chiến lược trên cơ sở sử dụng " Lưới chiến lược kinh doanh " Như đã trình bày trong phần chương 1, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey và Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “ Lưới chiến lược kinh doanh ” . Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp công ty đề ra các phương án chiến lược chủ đạo. Trước hết cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực kinh doanh của công ty theo biểu sau : Bảng 16 : Sức mạnh kinh doanh Lĩnh vực Chỉ tiêu Thi công các công trình Điện – Đường giao thông, công trình thủy lợi Xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp Lắp đặt các thiết bị chuyên dùng ngành Công nghiệp nhẹ Thị phần tương đối TB Cao Cao Sức cạnh tranh về giá Cao Cao TB Chất lượng sản phẩm TB Cao Cao Sự am hiểu về khách hàng TB Cao Cao Địa bàn Cao Cao Thấp Tổng hợp TB Cao Cao Bảng 17 : Sức hấp dẫn của ngành Chỉ tiêu Lĩnh vực Thi công các công trình Điện – Đường giao thông, công trình thủy lợi Xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp Lắp đặt các thiết bị chuyên dùng ngành Công nghiệp nhẹ Quy mô thị trường Cao Cao TB Tỷ lệ tăng trưởng thị trường Cao Cao TB Lợi nhuận biên TB Cao TB Cường độ cạnh tranh Cao Cao TB Tính chu kỳ Thấp Trung bình Thấp Lợi thế kinh doanh Cao Cao Cao Tổng hợp Cao Cao TB Kết hợp hai bảng trên ta có hướng chiến lược cho từng lĩnh vực như sau : (1)Thi công các công trình Điện- Đường giao thông, Công trình thủy lợi : Lĩnh vực này có sức mạnh kinh doanh trung bình, sức hấp dẫn của thị trường cao do đó công ty cần áp dụng chiến lược “ Đầu tư để tăng trưởng ” . Ở đây công ty cần chú ý vào điểm mạnh của mình là vốn, máy móc thiết bị thi công một cách có chọn lọc để thâm nhập sâu hơn vào thị trường đồng thời cần làm rõ những vấn đề về đối thủ, chỉ ra những điểm yếu để đề phòng tránh sơ hở và tìm cách lấp chỗ yếu. (2) Xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy cỡ trung bình, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp : Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là “ Phí đầu tư để tăng trưởng” . Công ty cần phải đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn mua sắm máy móc thi công hiện đại và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn để nhằm nâng cao năng lực thi công giữ vững vị thế cạnh tranh trong ngành. ( 3) Lắp đặt các thiết bị chuyên dùng ngành Công nghiệp nhẹ: Có sức mạnh kinh doanh cao, sức hấp dẫn của ngành trung bình nên hướng chiến lược là lựa chọn để tăng trưởng. Theo hướng chiến lược này thì công ty cần đầu tư mạnh vào các cung đoạn thị trường chọn lọc như : các các công ty xây dựng lớn nhỏ thuộc khu vực miền Bắc và miền Nam, từ đó định phần tối đa và tìm kiếm các bộ phận hấp dẫn để khai thác sức mạnh. Để thực hiện được các chiến lược tổng quát trên, trước hết công ty nên thực hiện các chiến lược chức năng cụ thể sau: * Chiến lược thị trường * Chiến lược đấu thầu * Chiến lược phát triển con người 3.1- Chiến lược thị trường Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải lấy thị trường làm trọng tâm. Sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Vào thời điểm nào ? là do thị trường quyết định. Quy mô, cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu thị trường về cơ bản quyết định quy mô, cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp từ đó mà doanh nghiệp tìm cách đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của thị trường đó. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp : Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. + Chiến lược thị trường mở rộng : Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. + Chiến lược thị trường tổng hợp : Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp mà còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như : kinh doanh vật tư thiết bị công trình giao thông, tham gia liên doanh liên kết… Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp có thể xác định chiến lược thị trường của công ty đó là chiến lược thị trường tổng hợp. 3.2- Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù của công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau : 3.2.1- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế giá Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như : + Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. + Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình. + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. + Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở dữ liệu. + Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí. Sau khi xây dựng các phương án thi công,lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, Công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. 3.2.2- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Chiến lược này được áp dụng khi công ty có ưu thế về công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp rất có ưu thế đầu tư và kinh doanh nhà như: dự án đầu tư khu nhà kết hợp trụ sở làm việc, nhà điều hành sản xuất của các xí nghiệp thành viên, biệt thự và nhà ở có vườn của Công ty xây dựng công nghiệp nhẹ số 1;dự án đầu tư xây dựng khu nhà ở CBCNV ngân hàng NN&PTNT Cầu giấy Hà Nội… Cho nên đây là ưu thế lớn để công ty thực hiện chiến lược đấu thầu của mình một cách tốt hơn. Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: - Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề. - Có chính sách thu hút đầu tư hiện đại hoá các loại máy móc chuyên dùng. - Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình được lâu bền. 3.2.3- Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như : ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm, ... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù lại công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu là: - Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. - Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh liên kết có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay ngân hàng. - Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình chấp nhận chịu thiệt trước, thu lợi sau. 3.2.4- Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu các công trình dự án nào đấy. Các ưu thế cụ thể là : + Ưu thế về đặc quyền của công ty + Những mối quan hệ của công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó Muốn có được những ưu thế phi kinh tế này trong việc đấu thầu, Công ty cần : - Tạo lập mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình. - Tiến hành các hoạt động xã hội như tham gia hỗ trợ ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình nghĩa... 3.3- Chiến lược phát triển con người Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó đem lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển thì đội ngũ lao động này lại càng đóng vai trò chủ chốt, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty vì vậy có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau : + Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. + Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty đề ra. + Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong công ty. Vì vậy, Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện mục tiêu đề ra. Cụ thể là: + Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp phân công lao động trực tiếp nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. + Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. + Có chính sách tuyển dụng lao động hợp lý. + Tạo ra được các động lực kinh tế như có chính sách thù lao lao động hợp lý, chế độ lương thưởng rõ ràng. + Tạo ra được các động lực tinh thần như đề cao lòng tự trọng, lương tâm đạo đức nghề nghiệp, xây dựng bầu không khí lành mạnh tăng cường các hoạt động thi đua sản xuất. III. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP. 1. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá, thị trường là nơi đánh giá cuối cùng sản phẩm của nhà sản xuất, hiệu quả kinh doanh. Do đó để tồn tại và phát triển thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải thực hiện công việc đầu tiên là phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu, giá cả, dung lượng thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho công ty. Ngược lại, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc không đầy đủ dẫn đến tình trạng phải chi rất nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng không đạt được kết quả mong muốn. Mặc dù đã đạt được một số thành công bước đầu nhưng công tác thị trường của công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp còn yếu chưa phát huy được năng lực và thế mạnh của công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường quan tâm đến các công việc sau : 1.1. Phân tích đầy đủ, đúng đắn đối thủ cạnh tranh của công ty. Để có thể cạnh tranh cần phải xác định vị trí của công ty trong ngành nơi mà công ty có thể tối đa hoá giá trị những năng lực độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, lĩnh vực trung tâm của việc xây dựng chiến lược chính là một sự phân tích có sức thuyết phục về đối thủ cạnh tranh. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về những điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu của đối thủ cũng như dự đoán những phản ứng có thể có với các nước cờ chiến lược do công ty đưa ra. Để có thể phân tích một cách đầy đủ đối thủ cạnh tranh công ty nên thực hiện cho các bước sau : Bước 1 : Công ty cần xác định được đâu là đối thủ cạnh tranh của công ty, rồi tiến hành phân loại xem đâu là đối thủ chủ yếu. Việc phân loại này dựa vào tỷ lệ thị phần tương ứng của các đối thủ, sau đó tiến hành sắp xếp các đối thủ. Bước 2 : Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau. Lấy thông tin từ nguồn nào còn tuỳ thuộc vào khả năng chi phí của công ty và mối quan hệ, tính năng động của các nhân viên thu thập thông tin. Bước 3 : Từ các thông tin thu thập được, tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh theo các nội dung chủ yếu sau : Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Mục tiêu tương lai ( ở tất cả các cấp quản lý, theo nhiều giác độ ) Điều gì đối thủ cạnh tranh làm và có thể làm Chiến lược hiện tại ( đối thủ đó đang cạnh tranh mình ) Một số vấn đề cần có câu trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn về vị trí hiện thời của họ ? Khả năng thay đổi chiến lược nào mà đối thủ có thể thực hiện Điểm yếu của họ là gì ? Điều gì sẽ kích thích họ trả đũa mạnh mẽ nhất và có hiệu quả nhất Nhận định vai trò của đối thủ trong ngành Các tiềm năng : mặt mạnh và mặt yếu Hình 14: Các nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh Bước 4 : Tổng hợp các thông tin đã phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, cách thức canh tranh của họ và mục tiêu theo đuổi, đặc biệt là mục tiêu mà chính họ mong muốn đạt được bằng mọi giá.  Phân tích đối thủ cạnh tranh theo phương pháp này đòi hỏi : - Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để thu thập thông tin về đối thủ, càng nhiều thông tin và càng chính xác thì càng cho kết quả cao trong bước phân tích đối thủ cạnh tranh. - Nhân viên thu thập thông tin phải có mối quan hệ rộng rãi và năng động, sáng tạo trong hoạt động để khai thác được nhiều thông tin về đối thủ chưa được công bố. Bước phân tích đối thủ phải được thực hiện bởi những cán bộ có trình độ và kinh nghiệm để có thể đưa ra những phán đoán chính xác bởi vì không bao giờ có thể thu thập đầy đủ thông tin về đối thủ hoặc có thể có những thông tin đã được công bố do đối thủ đưa ra nhằm đánh lừa hãng khác. Bù lại những chi phí tốn kếm trên, công ty lại nhận được đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh như : điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu theo đuổi, cách thức đạt được mục tiêu. Từ đó giúp các nhà hoạch định của công ty lựa chọn hành động chiến lược phù hợp trên cơ sở : dự đoán được phản ứng của đối thủ trước nước cờ mà công ty đưa ra và tránh được những lĩnh vực mà đối thủ có khả năng phản ứng mạnh nhất, thậm chí liều lĩnh đồng thời tập trung vào những lợi thế nội bộ của mình. 1.2. Phân loại khách hàng thành các nhóm Để tiến hành phân loại công ty nên tiến hành các bước sau : Bước 1 : Thu thập các thông tin về khách hàng. Bước 2 : Phân loại khách hàng thành các nhóm dựa trên các tiêu thức sau : Nhu cầu so với năng lực của công ty. Tiềm năng tăng trưởng của khách hàng c) Sự nhạy cảm về giá của khách hàng. d) Chi phí phục vụ khách hàng. Bước 3: Tổng hợp các thông tin về từng nhóm, từ đó xác định đâu là nhóm quan trọng nhất đối với công ty. Để phân loại khách hàng của mình thành các nhóm yêu cầu : - Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để thu thập thông tin về khách hàng, cụ thể là khoản kinh phí đi lại và tạo lập quan hệ với khách hàng. Khoản kinh phí này phải được quy định cụ thể một mức % cụ thể trong doanh thu và căn cứ vào phần tăng lên trong doanh thu hoặc lợi nhuận để xác định hiệu quả của hoạt động này. - Bước phân loại khách hàng phải do nhân viên có trình độ nghiệp vụ, có kinh nghiệm và có khả năng tổng hợp, phân tích cao đảm nhiệm. Bởi vì, nhiều tiêu thức đưa ra ở đây rất khó định lượng, hơn nữa việc lựa chọn khách hàng thông qua đánh giá, so sánh các tiêu thức đó phụ thuộc lớn vào người thực hiện, nhiều khi mang tính chủ quan của người thực hiện. Bù lại những chi phí bỏ ra thì lợi ích thu được trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là không nhỏ. - Phân loại khách hàng đã lựa chọn thành nhóm khách hàng có thể phục vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng với công ty, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. - Phân loại khách hàng giúp công ty có cơ sở lựa chọn những hành động cạnh tranh phù hợp nhằm giữ vững khách hàng, bảo vệ thị trường và giành được vị trí có lợi trong mối tương quan so sánh với 5 lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Để thực hiện việc phân tích đối thủ cạnh tranh và khách hàng, công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp cần : + Lựa chọn một số đội ngũ cán bộ ở các phòng ban chức năng thực hiện công tác nghiên cứu thị trường tiến tới lập một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt được các thông tin, biến đổi của thị trường từ đó có chiến lược thích ứng. + Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường bằng cách củng cố và phát triển lực lượng làm công tác đấu thầu, đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án. + Phát huy lợi thế về chất lượng sản phẩm của công ty bằng biện pháp củng cố và phát triển mối quan hệ với đối tác cung ứng, tích cực tìm kiếm đối tác mới, giảm chi phí vận chuyển vật tư. + Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng từ vốn vay ODA, liên kết hợp tác với các tổng công ty lớn để làm thầu phụ tham gia các công trình lớn. 2.Tăng cường công tác đào tạo cán bộ công nhân viên 2.1. Đào tạo lao động Muốn thâm nhập vào thị trường mới thì việc giữ chữ tín là rất quan trọng. Điều đó đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải đảm bảo. Thành công hay thất bại trong hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào yếu tố con người. Như vậy, công ty phải thường xuyên bồi dưỡng tư tưởng để mọi người hiểu rằng sản phẩm có chất lượng là lương tâm, vinh dự, đạo đức của mỗi người. Mỗi người góp phần vào củng cố và nâng cao uy tín của công ty. Uy tín này được khẳng định qua việc sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận. Một số giải pháp phát triển con người, công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp nên thực hiện : - Xây dựng kế hoạch phát triển con người về số lượng và trình độ tay nghề cao đến năm 2020. Kế hoạch này phải gắn với kế hoạch chiến lược phát triển công ty một cách đồng bộ. Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo : vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại, vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới. Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ. 2.2. Đào tạo cán bộ quản lý Trước hết, công ty cần chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Muốn thiết lập một hệ thống chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao dẫn dắt hoạt động của toàn công ty thì phải có đội ngũ cán bộ làm việc hoạch định chiến lược có kinh nghiệm và năng lực nhất là trình độ chuyên môn. Do đặc điểm là doanh nghiệp xây dựng, công ty chú trọng đào tạo cán bộ kỹ thuật chưa quan tâm đến cán bộ kinh tế do đó kiến thức kinh tế nhất là kiến thức về chiến lược kinh doanh chưa đầy đủ và không có tính hệ thống. Nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý làm quen với công tác quản trị và xây dựng chiến lược, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau : - Trích một phần từ quỹ đầu tư phát triển gửi cán bộ cao cấp đi học tại các trường đại học thuốc khối kinh tế. - Có cơ chế khuyến khích vật chất cũng như tinh thần để các cán bộ, nhân viên tự nâng cao năng lực, trình độ, kiến thức kinh tế – kỹ thuật qua các khoá học ngắn hạn. - Tuyển dụng những nhân viên, cán bộ có kiến thức, trình độ trong việc xây dựng chiến lược đặc biệt phải có kinh nghiệm. - Tổ chức sắp xếp nhân lực hợp lý, tận dụng tối đa năng lực sở trường của từng nhân viên, từng bước thực hiện chuyên môn hoá công việc. - Hàng năm, công ty cần có kế hoạch chi phí cho việc bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ quản lý hiện đại cho cán bộ quản lý. Đây là một cách đầu tư lâu dài, tạo ra động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ có tác dụng : + Tạo ra sự năng động trong kinh doanh, thích nghi với sự biến động của thị trường, tránh rủi ro trong kinh doanh và nắm bắt được cơ hội kinh doanh có lợi. + Tiếp thu các công nghệ sản xuất hiện đại do phía nước ngoài cung cấp. Dự kiến trong tương lai, công ty có thể bắt tay liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào lĩnh vực xây dựng. + Nâng cao uy tín của công ty với đối tác. Khi trình độ cán bộ được nâng lên, công tác quản lý chất lượng, kiểm tra giám sát thi công sẽ được thực hiện có hiệu quả hơn. + Biết phân tích, đánh giá tổng hợp tình hình đưa ra các thông tin tin cậy giúp cho việc vạch ra các chủ trương, chương trình hành động thích hợp. Việc đào tạo và đào tạo lại không chỉ tập trung vào trình độ tay nghề của lực lượng lao động trong công ty mà còn phải giáo dục ý thức, tư tưởng văn hoá cho cán bộ công nhân viên, tạo được bầu không khí làm việc đoàn kết nhất trí nội bộ trong công ty, xây dựng công ty thành một khối thống nhất, xây dựng nếp sống văn minh, tạo một nền văn hoá riêng cho công ty. Đây là một tiền đề giúp cho công ty phát triển một cách bền vững và lâu dài. Như vậy, vấn đề thực hiện các mục tiêu chiến lược như thế nào phụ thuộc phần lớn vào nhân tố con người. Công ty cần đặc biệt quan tâm đến khả năng nắm bắt chiến lược của cán bộ cấp cao, khả năng kinh doanh của nhân viên cũng như kiến thức nhận thức về các vấn đề kinh tế, chính trị, pháp luật. Từ đó tạo cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty một tinh thần học hỏi, hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tránh tình trạng dư thừa lao động. 3.Tiếp tục hoàn thiên cơ chế tổ chức đổi mới quản lý kinh doanh. Thường xuyên điều chỉnh hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh từ Công ty đến các đơn vị trực thuôc ( xí nghiệp, đội sản xuất…) phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của từng đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế. + Tổ chức lại các tổ đội sản xuất, kích thích phong trào thi đua giữa các bộ phận và có chính sách khen thưởng động viên kịp thời. + Tổ chức lại các phòng ban chức năng vừa đảm bảo tinh giản, gọn nhẹ, vừa đảm bảo hiệu quả hoạt động. + Sắp xếp và tổ chức tốt công tác, kiểm tra, giám sát nội bộ công ty, xử lý kịp thời những sai phạm trong quá trình quản lý. KẾT LUẬN Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng cũng vậy, chiến lược kinh doanh tuy còn mới mẻ nhưng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của công ty. Thông qua các hệ thống mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nên việc hoạch định các chiến lược kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đúng đắn sẽ giúp cho công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của công ty trên thương trường. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp PGS.TS Nguyễn Thành Độ& TS. Nguyễn Ngọc Huyền – NXB: lao động – Xã hội – 2002. 2. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB: giáo dục 6/1999 3. “ Khái luận về quản trị chiến lược” – Fredr.Davi – NXB: thống kê 9/1995 4. CLKD – Phan Thị Nhiệm – NXB: Thống kê - 1999 5. Một số trang Wed liên quan khác. MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh 16 bên ngoài 16 Bảng 2 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong 20 doanh nghiệp 20 Bảng 3: Bảng tổng hợp cán bộ chuyên môn và kỹ thuật 38 Bảng 4 : Bảng tổng hợp số lượng công nhân lành nghề 39 Bảng 5: Tình hình vốn và tài sản của công ty từ 2005 ¸ 2007 40 Bảng 6: Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2005- 2008. 46 Bảng 7 : Bảng thiết bị chủ yếu của Công ty 49 Bảng 8 : Tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2005 ¸ 2008 56 Bảng 9 : Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 57 Bảng 10 : Các chỉ tiêu kế hoạch lao động tiền lương năm 2009 58 Bảng 11 : Chỉ tiêu về kế hoạch đầu tư của Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp năm 2009 58 Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch tài chính năm 2009 59 Bảng 13 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài đối với công ty 71 Bảng 14 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty 72 Bảng 15 : Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Cổ phần Đầu tư và 76 Xây dựng Công nghiệp. 76 Bảng 16 : Sức mạnh kinh doanh 78 Bảng 17 : Sức hấp dẫn của ngành 79 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1 : Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược 7 Hình 2. Quy trình xây dựng chiến lượng kinh doanh 3 giai đoạn 8 Hình 3 : Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi 9 Hình 4: Mô hình 5 lực lượng 13 Hình 5 : Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội 21 Hình 6 : Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ 22 Hình 7 : Ma trận SWOT 23 Hình 8 : Quy trình lựa chọn chiến lược 26 Hình 9 : Ma trận BCG 27 Hình 10 : Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc kinsey 29 Hình 11 : Ma trận C.Hofer 30 Hình 12 : Sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch thời kỳ bao cấp 31 Hình 13: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty: 43 Hình 14 : Quá trình xây dựng kế hoạch của công ty 53 ._.