Cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hơp tác lao động (OLECO)

nay đòi hỏi bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển đều phải năng động nắm bắt kịp sự thay đổi của thị trường. Muốn như vậy việc đầu tiên là tổ chức phải có một cơ cấu tổ chức quản lý có hiệu quả. Chính vì thế cải tiến bộ máy quản lý của công ty là công việc bắt buộc khi trong quá trình hoạt động cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn bộc lộ những hạn chế và chưa phù hợp với yêu cầu của môi trường kinh doanh. Hiện nay công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động là một doanh nghiệp nhà nước mới tiến hành sang cổ phần hoá. Do chuyển sang loại hình sở hữu mới mặc dù đã có những thay đổi cơ chế tổ chức bộ máy quản lý song trên thực tế quá trình hoạt động gắn với môi trường kinh doanh bộ máy cơ cấu này còn bộc lộ nhiều hạn chế chính vì vậy đòi hỏi phải được cải tiến để thích nghi với môi trường, nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh. Trong thời gian đi thực tập tại công ty, xuất phát từ những tìm hiểu, nghiên cứu của bản thân, em đã quyết định lựa chọn đề tài: "Cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hơp tác lao động( OLECO)" làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp Mục đích của đề tài : nhằm hoàn thiện kiến thức đã học , tiếp thu tích luỹ thêm kinh nghiệm thực tiễn. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động(OLECO), các phòng ban chức năng, vị trí quản lý của công ty. Đề tài sử dụng số liệu sơ cấp, thứ cấp, đó là số liệu thống kê của công ty và phương pháp thống kê để tổng hợp đánh giá. Bố cục của đề tài: Chương I: Những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức Chương II: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO) Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty Cổ phần xây dựng, dich vụ và hơp tác lao động ( OLECO) Do nôi dung đề tài khá phức tạp và năng lực trình độ hạn chế , thời gian không có nhiều nên không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em kính mong nhận được những đóng góp , sự chỉ bảo của thầy giáo. Đồng thời em cũng xin cảm ơn các cô chú trong phòng tổ chức hành chính đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập cũng như cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến để em hoàn thành chuyên đề này. CHƯƠNG I NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1.1.Cơ cấu " Cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung"( Tiến sỹ Trần Xuân Cầu- Giáo trình Phân tích lao động xã hội- Nhà xuất bản lao động xã hội- 2001-trang 31) 1.1.2 Tổ chức " Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác với nhau, cùng làm việc hướng tới các mục tiêu chung, và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định"( Ducan, 1981) ( Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn- Giáo trình hành vi tổ chức- Nhà xuất bản thống kê 2003- trang 207) " Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt mục tiêu chung".( Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn - Giáo trình hành vi tổ chức- Nhà xuất bản thống kê 2003- trang 208) Mỗi khái niệm về tổ chức lại nhấn mạnh vào các khía cạnh khác nhau. Nếu như khái niệm thứ nhất của Ducan nhấn mạnh về yếu tố con người trong tổ chức thì định nghĩa thứ hai nhấn mạnh vào sự phối hợp các nỗ lực là nền tảng tạo nên tổ chức. 1.1.3 Cơ cấu tổ chức " Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức" ( Griffin và Moorhead 2001). (Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn- giáo trình hành vi tổ chức- Nhà xuất bản thống kê 2003- trang 208) " Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân ) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định , được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định" ( Tiến sỹ Đoàn Thị Thu Hà, Tiến sỹ Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình quản trị học- Nhà xuất bản Hà Nội- trang 170) Cơ cấu tổ chức xác định các công việc được chính thức phân công tập hợp như thế nào. Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức chính là bố trí, sắp xếp và phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức được thể hiện rõ trong sơ đồ cơ cấu tổ chức. 1.1.4 Bộ máy quản lý " Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức, có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức"( Tiến sỹ Trần Xuân Cầu- Giáo trình Phân tích lao động xã hôi- Nhà xuất bản lao động xã hội 2002- trang 32) 1.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý " Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý tổ chức và tiến tới mục tiêu xác định" ( GS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền- Giáo trình quản trị kinh doanh- Nhà xuất bản lao động xã hội- 2004 - trang 142). 1.2. Nội dung của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.2.1. Các yếu tố hình thành nên cơ cấu tổ chức 1.2.1.1 Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động được hiểu là một công việc không chỉ do một cá nhân thực hiện mà được chia thành nhiều bước do một cá nhân riêng lẻ hoàn tất. 1.2.1.2 Bộ phận hoá Sau khi phân công công việc theo chuyên môn hoá, việc tập hợp các công các loại dịch vụ , sản phẩm của tổ chức - Bộ phận hoá theo khách hàng do khách hàng trong mỗi bộ phận có việc đó thành các nhiệm vụ chung để phối hợp với nhau. Bộ phận hoá theo đó là cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bố cho những nhóm làm việc. Có 4 phương pháp bộ phận hoá - Bộ phận hoá theo chức năng: là tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như marketing, sản xuất, quản trị nhân lực, tài chính - Bộ phận hoá theo sản phẩm : các nhiệm vụ cũng được phân bố hoá dựa trên những loại vốn và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hang. Bộ phận hoá theo khách hàng có thể dẫn đến việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động vì người lao động trong tổ chức còn phải hoạt động để thực hiện bất kỳ một công việc nào cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng. - Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm hoạt động hay những nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý. 1.2.1.3 Phạm vi quản lý Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành hiệu quả Phạm vi quản lý rộng và hẹp: + Phạm vi quản lý rộng: khi có số lượng lớn nhân viên chịu giám sát trực tiếp của người quản lý + Phạm vi giám sát hẹp: được xác định khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền 1.2.1.4 Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập chung ở cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức Phân quyền là tổ chức mà ở đó các quy định về tổ chức đều có sự tham gia đóng góp của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất Tập quyền và phân quyền là hai khái niệm mâu thuẫn nhưng cùng thống nhất trong một tổ chức. Để quản lý tốt không chỉ biết tập quyền mà còn đòi hỏi phân quyền. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới một quy mô và một trình độ phát triển nhất định khiến cho người lãnh đạo không thể đảm đương mọi việc quản lý của tổ chức Bên cạnh khái niệm tập quyền và phân quyền còn một khái niệm thường được sử dụng trong tổ chức đó là uỷ quyền. Uỷ quyền là hành vi cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. Như vậy uỷ quyền cũng là một hình thức của phân quyền nhưng nó không phân quyền hoàn toàn mà vẫn gắn liền với người lãnh đạo uỷ quyền, người được uỷ quyền ra quyết định dựa trên cơ sở nhân danh , không những phải tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trước người trao quyền mà còn phải chịu trách nhiệm trước tổ chức 1.2.1.5 Chính sách hoá. Là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Mục đích: Dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. 1.2.1.6 Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức( Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn- giáo trình hành vi tổ chức- NXB thống kê- 2003- trang 219) Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý , đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành Hệ thống điều hành có mối quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Phạm vi quản lý có thể ảnh hưởng tới lượng quyền lực cấp bậc trong tổ chức. Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực giảm đi còn nếu phạm vi quản lý hẹp thì số cấp bậc quyền lực tăng. Hệ thống điều hành cũng liên quan đến quy mô của tổ chức, quy mô tổ chức càng lớn thì nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức càng tăng thì hệ thống điều hành cũng tăng. 1.2.2 Yêu cầu khi xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý * Tính thống nhất về mục tiêu Để một tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc đưa và thực hiện đúng như mục tiêu là hết sức quan trọng. Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu như cơ cấu tổ chức đó thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải được xây dựng để thực hiện, thúc đẩy hoạt động theo những mục tiêu nhất định *Tính tối ưu Cơ cấu tổ chức thực hiện các chức năng quản lý phải đảm bảo đầy đủ mối quan hệ giữa các khâu các cấp quản lý. Tức là cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận, con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều phải thiết lập được mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất *Tính linh hoạt Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng với mọi tình huống xảy ra cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Do đó cơ cấu tổ chức phải gọn nhẹ , đảm bảo luôn bắt kịp với sự vận động của đối tượng quản lý và đáp ứng được quá trình vận động mau lẹ , năng động của đối tượng quản lý *Tính hiệu quả Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động có hiệu quả khi cơ cấu chi phí thấp nhất nhưng đạt hiệu quản cao nhất Tiêu thức đánh giá mức độ hiệu quả là mối tương quan giữa việc xây dựng cơ cấu tổ chức, chi phí cho việc hoạt động của cơ cấu này với kết quả thu được *Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy đủ thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp các hoạt động nhiệm vụ của tất cả các bọ phận trong tổ chức 1.2.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Để quản lý có hiệu quả các hoạt động, trong quá trình phát triển người ta tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập. Cùng với sự vận động của quản lý , các hệ thống quản lý đã phát triển nhiều cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức quản lý có những đặc điểm và được áp dụng trong những phạm vi điều kiện nhất định. Sau đây là một vài cơ cấu thông dụng, được sử dụng phổ biến * Cơ cấu theo trực tuyến Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản có cấp trên chỉ huy và một số cấp dưới thực hiện. Toàn bộ vấn đề quản lý được quản lý theo một kênh liên hệ đường thẳng Đặc điểm: người quản lý phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về mọi mặt kết quả của đơn vị mình Ưu điểm: Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng Hạn chế: việc sử dụng các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạọ tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Các đối tượng quản lý Người lãnh đạo cấp 1 Các đối tượng quản lý * Cơ cấu theo chức năng Nhiệm vụ quản lý được chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người cán bộ được chuyên môn hóa Đặc điểm:Chức năng quản lý được phân biệt theo từng đơn vị chuyên môn hoá, lãnh đạo đơn vị chức năng trực tiếp ra mệnh lệnh tác động lên đối tượng, người lãnh đạo phối hợp các chức năng Ưu điểm: Chuyên môn hoá lao động, thu hút được các chuyên gia có trình độ lành nghề, chuyên môn cao Nhược điểm: Người thừa hành có quá nhiều thủ trưởng dó đó bị nhiễu, rối loạn thông tin Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 * Cơ cấu trực tuyến chức năng Là kiểu kết hợp giữa trực tuyến với chức năng, do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng, trong đó các nhiệm vụ quản lý giao cho các đơn vị chức năng riêng biệt làm tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo cao nhất của tổ chức Đặc điểm của cơ cấu: lãnh đạo các cơ quan chức năng tư vấn chuẩn bị các quyết định nhưng đưa tới người thực hiện qua lãnh đạo tổ chức. Mỗi cấp thực hiện chỉ nhận nhiệm vụ từ một trung tâm. Người lãnh đạocao nhất vẫn chịu trách nhiệm thực hiện mọi chức năng quản lý Ưu điểm: người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp sức thực hiện của các đơn vị chức năng bằng phương án chuyên môn, hướng dẫn và kiểm tra, có sự giúp sức của các chuyên gia Sơ đồ 3: cơ cấu trực tuyến chức năng Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Đối tượng quản lý 1 * Cơ cấu trực tuyến tham mưu Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham gia ý kiến chuyên gia Ưu điểm: Tận dụng được tài năng, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến tham mưu Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3 Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý 1.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Muốn hình thành và hoàn thiện một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến nó.Có nhiều nhân tố ảnh hưởng nhưng có thể chia thành hai nhóm nhân tố * Nhóm các nhân tố khách quan - Những quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và phân cấp của nó: cơ cấu tổ chức phải được xây dựng dựa trên những quy định của pháp luật - Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao: là số khối lượng mà cấp trên giao cho một tổ chức để thực hiện. Thông thường đây gắn liền với cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp nhà nước. Khi nhiệm vụ kế hoạch được giao càng lớn thì số cấp quản lý cũng đồng thời tăng lên, tức là tăng quy mô các phòng ban. Ngược lại kế hoạch nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp quản lý cũng giảm xuống và cơ cấu phòng ban cũng thu hẹp. - Công nghệ: Để phân biệt các công nghệ với nhau các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để làm tiêu chí phân biệt. Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hoá cao.Những công nghệ mang tính thông lệ cao thường gắn liền với cơ cấu tổ chức tập quyền. Ngược lại công nghệ không mang thông lệ cao thường là những những công nghệ này dựa rất nhiều vào kiến thức và hiểu biết của chuyên gia chuyên ngành và thường gắn với với những tổ chức trao quyền - Môi trường của tổ chức: Các yếu tố kinh doanh thay đổi thay đổi tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổ chức của công ty. Cạnh tranh mang tính khu vực và toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm mô hình tổ chức sao cho tiết kiệm lao động quản lý, góp phần giảm chi phí kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp . Sự biến động ngày càng mạnh của môi trường và thị trường đã dẫn đến các các kiểu cơ cấu tổ chức hiện tại ngày càng trở lên lạc hâu và không còn phù hợp. Chính vì vậy đòi hỏi phải có tư duy mới về cơ cấu tổ chức, đào tạo và bố trí sử dụng lao động quản lý thích ứng với hoàn cảnh mới. - Quy mô và cơ cấu tổ chức Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô tổ chức cần phải quan tâm vì nó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hoá, có nhiều cấp quản lý hơn, nhiều luật lệ và quy định, bộ phận hoá cao hơn các tổ chức có quy mô nhỏ * Nhóm nhân tố chủ quan - Cơ cấu tổ chức cũ: Cơ cấu tổ chức cũ có sự cản trở đối với cơ cấu tổ tổ chức mới.Sự cản trở đó có thể xuất phát từ cá nhân hoặc từ tổ chức. Sự cản trở của cá nhân bao gồm thói quen của con người, nhu cầu đảm bảo an toàn và các yếu tố kinh tế.Sự cản trở của tổ chức đó là những quy định, luật lệ đã in sâu và gắn với hoạt động của tổ chức khó có thể thay thế được - Trình độ năng lực của người lãnh đạo cũng như ý chí của họ Trình độ năng lực,cũng như ý chí của người lãnh đạo có ảnh hưỏng mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức. Người lãnh đạo là người có vai trò quyết định, định hướng hoạt động của tổ chức, chính vì vậy nếu người lãnh đạo có trình độ cao thì tất yếu sẽ lựa chọn mô hình tiên tiến và đường lối hoạt động phù hợp. Nếu người lãnh đạo có trình độ chuyên môn kém thì họ thường duy trì cơ cấu tổ chức lạc hậu, ít khi có sự thay đổi cho phù hợp môi trường kinh doanh - Mối quan hệ trong tổ chức Đó là mức độ thể hiện quyền lực, mức độ kiểm soát của những người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên. Quan hệ bên trong tổ chức ảnh hưởng đến số cấp và phạm vi quản lý nhân viên trong doanh nghiệp 1.2.4 Sự cần thiết phải tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.2.4.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đóng vai trò quan trọng, quyết định tới toàn bộ các hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức được ví như một bộ khung, để toàn bộ tổ chức hoạt động một cách nhất quán, là một tổ chức trong một tổ chức. Chính vì thế cơ cấu tổ chức càng gọn nhẹ, hợp lý , phù hợp thích ứng nhanh với môi trường, đặc biệt là môi trường cạnh tranh mạnh mẽ như trong giai đoạn hiện nay sẽ giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu một cách nhanh chóng, đạt hiệu quả cao. Cơ cấu tổ chức gắn liền với cơ cấu lao động, trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động, vì thế hoàn thiện cơ cấu tổ chức tất yếu phải hoàn thiện cơ cấu lao động. Cơ cấu lao động là một trong những nguồn lực quan trọng nhất giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra. Đặc biệt trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý lại bao gồm những con người thực hiện chức năng quản lý của tổ chức.Chính vì vậy một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà trong các bộ phận đó cần có sự phân công bố trí lao động hợp lý để thực hiện chuyên môn hoá, bộ phận hoá. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các bộ phận và nhân viên quản lý , sự phân chia công việc cho các cán bộ quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý thì vai trò vủa người cán bộ quản lý càng được đề cao, góp phần hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao với kết quả cao. Chính vì thế, một tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổ chức đó có hiệu quả hay không. 1.2.4.2 Tính tất yếu phải tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO) Cơ cấu tổ chức bộ máy có vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty, đây là tổ chức trong một tổ chức, có vai trò quan trọng quyết định, định hướng điều hành mọi hoạt động của tổ chức nhằm giúp tổ chức hoạt động theo cách thức nhất định để hoàn thành được những mục tiêu, chiến lược đã đề ra. Trong giai đoạn vừa qua, nước ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, chính vì thế đã tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi nhưng cũng đầy khõ khăn thách thức đối với các công ty trong nước. Để hoạt động có hiệu quả trong môi trường cạnh tranh phức tạp này đòi hỏi các công ty trong nước phải có hướng phát triển linh hoạt, phát huy lợi thế của mình, muốn như vậy cần có sự thay đổi bộ máy quản lý gọn nhẹ, có các quyết định kịp thời, chính xác, chính vì thế cần tiến hành hoàn thiện bộ máy quản lý cho hợp lý. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho các cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. 10/2006 Công ty OLECO tiến hành Cổ phần hoá doanh nghiệp, thay đổi từ loại hình sở hữu 100% vốn nhà nước sang Công ty cổ phần nhà nước chiếm 51% vốn điều lệ. Hình thức sở hữu quyết định đến quan hệ tổ chức và quản lý nên công ty đã tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Do chuyển đổi sang một mô hình mới nên khi tiến hành hoạt động, áp dụng vào trong thực tiễn hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy mới này cũng bộc lộ một vài điểm còn hạn chế, chính vì vậy cần phải cải tiến cho phù hợp hơn. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG, DỊCH VỤ VÀ HỢP TÁC LAO ĐỘNG (OLECO) 2.1 Khái quát về công ty 2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty * Tên công ty: Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO) Công ty Cổ phần Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động tiền thân là công ty Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động- Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, là doanh nghiệp nhà nước hạng I, được thành lập theo quyết định số507 QĐ/TCCB- LĐ ngày 3/11/1992 của bộ trưởng bộ thuỷ lợi( Nay là bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn) trên cơ sở hợp nhất 3 đơn vị thuộc bộ: Công ty hợp tác lao động với nước ngoài, Xí nghiệp Xây dựng 4 và Xí nghiệp đá Gia Thanh trực thuộc Bộ NN& PTNT, tiền thân của Công ty là công ty Xây dựng thuỷ lợi 3 ( Bộ thuỷ lợi) Thực hiện nghị định số 64/2002/ NĐ- CP ngày 19/6/2002 của chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, quyết định số 65/2003/ QĐ- TTg ngày 22/4/2003 của thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Ngày 09 tháng 12 năm 2004 Bộ trưởng bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn ký quyết định số:4474/2004/QĐ- BNN- TCCB" Chuyển công ty Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động doanh nghiệp nhà nước hạng I thành Công ty cổ phần Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động" Ngày 30 tháng10 năm 2006 Công ty Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động đã được sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy phép số 0103014419 Chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty Cổ phần. * Trụ sở công ty Trụ sở: Km 10 quốc lộ 1A- đường Ngọc Hồi- Tứ Hiệp-Thanh Trì-Hà Nội Điện thoại: 0486114481 Fax: 84-4-8611334 Email: oleco@.vnn.vn; oleco@saigonnet.vn Website: www.olecovn.Com; olecovn.Com.vn * Các đơn vị trực thuộc: + Xí nghiệp Xây lắp I Địa chỉ: Km 10 Quốc lộ 1A- đường Ngọc Hồi- Tứ Hiệp- Thanh Trì - Hà Nội + Xí nghiệp Xây dựng 4 Địa chỉ : Km 16+ 300 Quốc lộ 1A- Duyên Thái- Thường Tín- Hà Tây + Bộ phận Xuất khẩu lao động Địa chỉ: Km 10 - đường Ngọc Hồi- Tứ Hiệp- Thanh Trì- Hà Nội + Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng lao động Xuất khẩu Điạ chỉ : Km 16+ 500 Quốc lộ 1A- Duyên Thái- Thường Tín- Hà Tây + Xí nghiệp thương mại dịch vụ và đầu tư 2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty * Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực - Xây dựng các công trình thuỷ lợi, đập, hồ chứa nước, hệ thống tưới tiêu, thuỷ điện nhỏ, công trình giao thông dân dụng, công nghiệp thuộc hệ thống công trình thuỷ lợi - Xây dựng nhà ở - Khai thác , vận tải vật liệu xây dựng - Tổ chức đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài và làm dịch vụ - Xuất nhập khẩu vật tư xây dựng công trình thuỷ lợi - Dịch vụ xăng dầu - Đào tạo và bồi dưỡng lao động xuất khẩu - Xây dựng đường dây và trạm biến áp đến 35KV - Thi công công trình cấp thoát nước Tuy nhiên hai ngành nghề hoạt động chủ yếu của công ty : Xây dựng và Xuất khẩu lao động * Thị trường kinh doanh Đối với lĩnh vực Xây dựng: Công ty xây dựng trên nhiều địa bàn thuộc miền Bắc và miền Trung Đối với lĩnh vực xuất khẩu lao động: Thị trường xuất khẩu lao động chính của công ty trong những năm gần đây: Hàn quốc, Đài loan, Các tiểu vương quốc Ả Rập... 2.1.3 Mục tiêu, chiến lược của công ty Xây dựng công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động thành công ty có thương hiệu:" Uy tín- chất lượng- Văn hoá - Phát triển bền vững" Mục tiêu: Mục tiêu của công ty là sử dụng vốn có hiệu quả để phát triển sản xuất kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận tối đa, tạo việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi ích cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách nhà nước và phát triển công ty. 2.1.4 Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động của công ty * Số liệu lao động của công ty trong những năm gần đây Bảng 2.1 : Số liệu lao động Năm 2005 2006 2007 Số lượng 240 181 260 (nguồn : Phòng hành chính tổng hợp) Theo số liệu bảng trên thì số lượng lao động của công ty có sự giảm đáng kể từ năm 2005 sang 2006. Điều này là do 10/2006 Công ty tiến hành chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, cơ cấu lại tổ chức. Chính vì vậy công ty đã bố trí sắp xếp lại nhân lực đồng thời xin nhà nước tiếp tục giải quyết chế độ cho một số lao động dôi dư ... Từ năm 2006 sang 2007 lại có sự tăng vọt lao động ( 79 lao động), nguyên nhân là do Công ty cổ phần Xây dựng Dịch vụ và hợp tác lao động là Công ty thực hiện chức năng xuất khẩu lao động, lượng lao động tăng đó là lao động ký hợp đồng ngắn hạn với công ty 1-3 năm để ra nước ngoài làm việc. * Phân loại theo trình độ lao động. Theo thống kê số lao động của công ty năm 2007 Số động nữ 54 lao động chiếm tỷ lệ 20.77% Số lao động nam là 206 lao động chiếm tỷ lệ 79.23% * Số lượng cán bộ tham gia quản lý điều hành là 31 người trong tổng số lao động chiếm 11.9%. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm lao động quản lý của nghành xây lắp chiếm 8- 12%. - Số cán bộ chuyên môn kỹ thuật ở bậc cao đẳng, đại học là 69 người bao gồm kỹ sư thuỷ lợi, kỹ sư giao thông, kế toán... chiếm 26.54%, trung cấp là 20 người chiếm 7.7%; nhân viên phục vụ 16 người chiếm 6.15%, 155 công nhân chiếm 59.61% * Lao động ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn là 181 người chiếm 69,61 % Lao động ký hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm là 79 người chiếm 30,39% Với đặc thù của nghành xây dựng, thường phải thi công các công trình ở xa nên việc đưa công nhân của công ty đến trực tiếp thi công gặp nhiều khó khăn nên công ty thường thuê lao động phổ thông ở tại địa phương. Lực lượng lao động này không có hợp đồng lao động. Chính vì thế số lượng lao động rất khó quản lý. Mặt khác hoạt động xuất khẩu lao động của công ty đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài và làm dịch vụ diễn ra một cách thường xuyên, đây là lao động có hợp đồng từ 1-3 năm, việc ký kết và kết thúc hợp đồng thường xuyên thay đổi. Hơn nữa lực lượng lao động này làm việc tại nước ngoài nên để quản lý gặp nhiều khó khăn 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Theo hồ sơ thông tin năng lực pháp lý của công ty ta có bảng số liệu tài chính đã được kiểm toán của công ty Bảng 2.2 : Báo cáo tài chính của công ty ( đơn vị tính: 1000 đồng) TT Nội dung Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng tài sản có 63633173 73089992 78864116 2 Tài sản lưu động 53798710 64246569 71089790 3 Tổng các khoản nợ 59149485 66552434 73462944 4 Nợ ngắn hạn 46173240 50227819 51190705 5 Lợi nhuận trước khi trừ thuế 1550839 365824 6 Lợi nhuận sau khi trừ thuế 1116604 263393 ( Nguồn: Hồ sơ thông tin năng lực pháp lý công ty OLECO) Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy lợi nhuận của công ty có sự giảm sút đáng kể từ năm 2005 so với năm 2004. Đây là giai đọan công ty gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tuy nhiên nguyên nhân chính là do công ty phải giải quyết , xử lý một số vấn đề tài chính trước khi chuyển sang cổ phần. Bảng 2.3: Báo cáo thực hiện kế hoạch năm 2007 (đơn vị: triệu đồng) tt Nội dung Sản lượng Chênh lệch Doanh thu Chênh lệch Kế hoạch Thực hiện +/- % Kế hoạch Thực hiện +/ - % 1 Xây dựng cơ bản 50000 36220 -13750 -27.56 42000 28560 -13440 -32 2 Dịch vụ thương mại 13300 5111 -8189 -61.57 12500 4811 -7689 -61.5 3 Trung tâm đào tạo &BDLĐXK 3100 2036 -1064 -34.32 2100 1347 -753 -35.68 4 Xuất khẩu lao động 150000 135503 -14497 -9.7 12500 11248 -1252 -10.02 5 Tổng 216400 178870 -37530 -17.34 69100 45966 -23134 -33.48 ( Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Theo bảng số liệu về tình hình kinh doanh của công ty năm 2007 ta thấy: - Tất cả các nội dung kinh doanh của công ty đều chưa hoàn thành chỉ tiêu theo kế hoạch đề ra Một vài nguyên nhân: - thị trường xuất khẩu lao động có nhiều diễn biến phức tạp , thị trường đưa tu nghiệp sinh sang Hàn quốc lâu nay là nguồn thu chủ yếu của công ty đang có nguy cơ thu hẹp trước nguy cơ chấm dứt do chính sách của chính phủ hàn quốc, các thị trường khác cũng có diễn bíên phức tạp - Thị trường xây dựng trong nước cũng gặp nhiều khó khăn , cơ chế chính sách còn thiếu tính ổn định linh hoạt cho các hoạt động giảm giá đấu thầu, sự biến đổi của giá cả trong giai đoạn cuối năm 2007 - Lực lượng lao động của công ty hiện có tuổi đời bình quân cao được đào tạo trong thời ký bao cấp nên không phù hợp với sự phát triển của công ty trong giai đoạn hiện nay - Đội ngũ lao động gián tiếp còn đông, trình độ hạn chế. 2.2 Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trước khi tiến hành công tác cổ phần hoá vào 10/2006 công ty có sơ đồ bộ máy quản lý  Sơ đồ 5 : Mô hình công ty trước khi tiến hành cổ phần hoá ( Nguồn: phòng tổ chức hành chính) GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng kế hoạch kỹ thuật Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức cán bộ Phòng hành chính quản trị Các đơn vị thi c._.