La stratégie de lancement D`un nouveau service chez J.E.R

UNIVE VILLE  RSITÉ DES SCIENCES ÉCON MIQUES DE HO CHI MINH  FAC ING  O ULTÉ DE COMMERCE, TOURISME ET MARKET MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDE  “LA STRATÉGIE DE LANCEMENT D’UN  NOUVEAU SERVICE CHEZ J.E.R” Tuteur : Professeur NGUYỄN ĐÔNG PHONG, PhD Étudiante : Dương Anh Thư Classe : Commerce 4 Promotion: 32 Ho Chi Minh ville, Juin 2010 TABLE DE MATIÈRE REMERCIEMENT ..................................................................................... 6  ABBRÉVIATION ....................................................................................... 7  LISTE DES TABLES ................................................................................. 8  LISTE DES GRAPHIQUES ...................................................................... 9  INTRODUCTION..................................................................................... 10  Chapitre 1: Les fondements theoriques de lancement d’un nouveau service ......................................................................................................... 13  1.1.  Les fondements théoriques d’un service .................................................... 13  1.2.2.  La définition du service: ............................................................................. 13  1.2.3.  La typologie des services ............................................................................ 13  1.2.4.  Les principales caractéristiques des services: ............................................. 14  1.1.4.1. L’intangibilité: ........................................................................................ 14  1.1.4.2. La périssabilité (la non-durabilité): ......................................................... 15  1.1.4.3. La variabilité: .......................................................................................... 16  1.1.4.4. L’inséparabilité: ...................................................................................... 16  1.2.5.  Les degrés de l'innovation des services: ..................................................... 17  1.2.  Les fondements théoriques du marketing des services: ............................. 18  1.2.1. La définition du marketing des services: ........................................................ 18  1.2.2. Le Marketing mix des services: ..................................................................... 19  1.2.2.1  Les politiques des services: ................................................................. 19  1.2.2.1. Les politiques du prix: ............................................................................ 20  1.2.2.3. La stratégie de distribution: .................................................................... 23  1.2.2.4. La stratégie de promotion: ...................................................................... 25  2 1.2.2.5. Les 3P étendus: ....................................................................................... 26  1.2.6.  Le processus d'innovation dans les services: .............................................. 27  1.2.3.1.  Un processus globalement moins formalisé: ...................................... 27  1.2.3.2.  Une difficulté d'évaluation des coûts: ................................................. 28  1.2.3.3.  Une utilisation plus délicate des tests: ................................................ 30  1.2.3.4.  L'adéquation entre l'offre et la demande du nouveau produit: ............ 31  Chapitre 2: Les généralités sur l’entreprise JACCAR et J.E.R ............ 33  2.1. La présentation de l’entreprise JACCAR ............................................................ 33  2.1.1. Son historique: ................................................................................................ 33  2.1.2. Ses implantations:........................................................................................... 34  2.1.3. Sa philosophie: ............................................................................................... 35  2.1.4. Sa structure d’organisation: ............................................................................ 35  2.1.3.1. Les Investissements dans les Pays Emergents (EMI) ............................. 36  2.1.3.2. Les Services Maritimes et Pétroliers Offshore (MOS): .......................... 40  2.2.  La présentation de J.E.R (Jaccar Equity Research): .................................. 43  2.2.1. Son historique: ................................................................................................ 43  2.2.2. Sa philosophie: ............................................................................................... 43  2.2.3. Son organigramme: ........................................................................................ 43  2.2.4. Ses équipements: ............................................................................................ 44  2.2.5. Ses ressources humaines: ............................................................................... 45  2.2.6. Plan de développement:.................................................................................. 47  Chapitre 3: L’analyse de la situations des services - la situation interne, externe du nouveau service ...................................................................... 48  3.1. Les services contemporaines chez J.E.R ............................................................. 48  3.1.1. Le rapport de recherche: ................................................................................. 48  3.1.1.1. Les actualités hebdomadaires: ................................................................ 48  3 3.1.1.2. Le secteur rapport: .................................................................................. 49  3.1.2. La consultation: .............................................................................................. 51  3.1.3. L’autre service: ............................................................................................... 51  3.2. L’analyse du marché et des clients du nouveau service: ..................................... 52  3.2.1. Le potentiel du marché boursier Vietnamien: ................................................ 52  3.2.2. L’analyse des clients: ..................................................................................... 53  3.3. L’analyse de la concurrence: ............................................................................... 55  3.4. L’analyse de MOFF (SWOT) du nouveau service: ............................................ 56  3.3.1. Les forces: ...................................................................................................... 56  3.3.1.1. Étant membre de la société JACCAR: .................................................... 56  3.3.1.2. Le personnel qualifié du groupe: ............................................................ 57  3.3.1.3. Les ressources financières abondantes: .................................................. 57  3.3.1.4. L’information mise à jour: ...................................................................... 57  3.3.2. Les faiblesses: ................................................................................................. 58  3.3.2.1. Le nombre d’analystes est encore modeste: ........................................... 58  3.3.2.2. Le temps d’élaboration des rapports: ...................................................... 58  3.3.3. Les opportunités: ............................................................................................ 58  3.3.3.1. Les opportunités d’un pionnier: .............................................................. 58  3.3.3.2. Les opportunités de faire les affaires au Vietnam: ................................. 58  3.5. Les menaces ......................................................................................................... 60  3.4.1. La menace économique: ................................................................................. 60  3.5.2. La menace de l’investissement: ...................................................................... 61  3.5.3. La menace d’un pionnier: ............................................................................... 63  3.5.4. La menace de l’information: .......................................................................... 63  3.6. Remarque: ............................................................................................................ 63  4 Chapitre 4: La stratégie du lancement d’un nouveau service ............... 64  4.1. Le marché cible du nouveau service: ................................................................... 64  4.2. La stratégie de marketing mix: ............................................................................ 64  4.2.1. La politique du service: .................................................................................. 64  4.2.1.1. La présentation ........................................................................................ 65  4.2.1.2. Le contenu: .............................................................................................. 65  4.1.2.3. La technologie: ......................................................................................... 66  4.2.2. La stratégie du prix: ........................................................................................ 67  4.2.3. La stratégie de distribution: ............................................................................ 68  4.2.4. La stratégie de promotion: .............................................................................. 69  4.2.5. La stratégie de personnes: .............................................................................. 70  4.2.6. Les preuves physiques: ................................................................................... 72  4.2.7. Le processus: .................................................................................................. 72  4.3. Les recommandations: ......................................................................................... 77  4.3.1. Le temps, le lieu de lancement: ...................................................................... 77  4.3.2. Les partenaires de l’entreprise: ...................................................................... 77  4.3.3. La répartition logique du travail: .................................................................... 77  4.3.4. La gestion du risque: ...................................................................................... 77  4.3.5. L’établissement d’un tableau des recherches ................................................. 78  CONCLUSION ......................................................................................... 79  ANNEXE ................................................................................................... 80  BIBLIOGRAPHIE .................................................................................... 83  5 REMERCIEMENT Je voudrais, d’abord, exprimer ma profonde gratitude à Monsieur le Docteur Nguyen Dong Phong, mon professeur tuteur qui m’a donné de conseils et suggestions très précieux pour la réalisation de ce mémoire. Mon remerciement va, ensuite, à Madame Nguyen Thi Minh, ma professeur de français français qui m’a aidée à exprimer plus clairement mes idées. Je remercie en particulier les personnes qui travaillent chez J.E.R notamment à Madame Caroline Barbary, Madame Tan Somboonsub, Monsieur Nguyen Hai Quan et surtout à Monsieur Do Nguyen The qui m’ont fourni des données nécessaires et des explications très claires pour que je puisse réaliser ce mémoire. Mes sentiments vont, enfin, à ma famille et à mes amis qui, d’une manière ou d’une autre m’ont encouragée beaucoup au cours de la réalisation de ce mémoire. 6 ABBRÉVIATION UC: Unité de consommation 7 LISTE DES TABLES Table 1.1. Les phases du processus d’innovation dans les services ............................. 27 Table 2.1: Le niveau intellectuel des employés ............................................................ 45 Table 2.2. La structure du personnel selon le sexe ....................................................... 46 Table 4.1.Le coût fixe estimé de faire les rapports dans un mois de l’entreprise ......... 67 8 LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1.1: Les caractéristiques d’un service ......................................................... 17 Graphique 1.2. Les coûts non monétaires ..................................................................... 22 Graphique 1.3. Les critères de fixation du prix du service ........................................... 23 Graphique 1.4: Canaux de distribution des services ..................................................... 24 Graphique 2.1.Les implantations de J.E.R dans le monde ............................................ 34 Graphique 2.2. La structure d’organisation de JACCAR ............................................. 35 Graphique 2.3. Organigramme de J.E.R ....................................................................... 44 Graphique 2.4. Le niveau intellectuel des employés .................................................... 46 Graphique 2.5. La structure du personnel selon le sexe ................................................ 47 Graphique 3.1. Services comtemporaines chez J.E.R ................................................... 48 Graphique 3.2. Exemple d’actualités hebdomadaires ................................................... 49 Graphique 3.3. Exemplaire d’un secteur rapport .......................................................... 51 Graphique 3.4. Le mouvement entre le portefeuille 2008 et 2009 pour les différentes classes ............................................................................................................................ 53 Graphique 3.5. Attraction de l’investissement au Vietnam .......................................... 59 Graphique 3.6. Les obstacles de l’investissement au Vietnam ..................................... 62 Graphique 4.1: Logo de Jaccar et J.E.R ....................................................................... 65 Graphique 4.2. La technologie de Factset ..................................................................... 67 Graphique 4.3. Le canal distribution de J.E.R .............................................................. 69 Graphique 4.4. Le diagramme de la première phase de processus ............................... 74 Graphique 4.5. Le diagramme de la deuxième phase de processus .............................. 76 9 INTRODUCTION Historiquement, le marketing s'est d'abord développé autour des produits tangibles: l'alimentaire, l'automobile ou les biens d'équipement. Pourtant, l'une des tendances les plus significatives de notre époque est la prodigieuse croissance des activités de service. Non seulement le secteur tertiaire (hôtel, banque, distribution, etc..), mais également tous ceux qui, dans un contexte industriel, assurent des prestations de service (par exemple un médecin d'entreprise ou un service de formation). On peut dire que le secteur du service représente aujourd'hui une part prépondérante de l'activité économique dans tous les pays, non seulement aux pays développés mais aussi au troisième monde comme le Vietnam. Cette importance peut se traduire par le chiffre de plus en plus grand du pourcentage des secteurs tertiaires Vietnamien au fil du temps. Dans les conditions actuelles de la concurrence, il est risqué pour toute entreprise en général et l’entreprise de services en particulier de ne compter que sur ses produits existants. Les clients veulent et attendent toujours un flou continu de produits ou services nouveaux et améliorés. C’est pourquoi, le programme d’une entreprise doit inclure la recherche de nouveau produit ou service. Actuellement, avec le développement de la bourse du Vietnam, l’exigence d’un service comme la recherche professionnelle est beaucoup plus élevée pour les investisseurs Vietnamiens et aussi pour les investisseurs étrangers. Par conséquent, il est nécessaire de lancer un nouveau service chez le groupe J.E.R mais le Marketing de produit et marketing de service, est-ce la même chose? est-ce-que lancer un produit intangible est pareil comme lancer un produit tangible? Quels sont les opportunités et les menaces pour une innovation dans le service? En tant que stagiaire du groupe J.E.R, j’ai décidé de choisir le sujet « STRATÉGIE DE LANCEMENT D’UN NOUVEAU SERVICE CHEZ J.E.R » 10 Les objectifs de mon mémoire sont de: - Mettre en évidence l’état des services de J.E.R, la nécessité du lancement d’un nouveau service et appliquer l’analyse MOFF à cet état. - Etudier un peu sur le marché de recherche indépendante au Vietnam - Proposer une stratégie de lancement d’un nouveau service au groupe J.E.R. - Apprendre les méthodes de travail des professionnels chez le groupe et accumuler l’expérience pour mon futur travail. • Méthode de l’étude: Pour réaliser ce mémoire, j’utilise la méthode de comparaison, d’analyse et le sondage et les avis des experts. • Mon mémoire comprend quatre chapitres: - Le premier chapitre traite du fondement théorique de service, de marketing des services et le processus d’innovation dans les services. - Le deuxième chapitre présente l’entreprise JACCAR et le groupe J.E.R pour mieux comprendre ce groupe. - Le troisième chapitre fait l’attention à analyser ses services contemporains. J’y ai appliqué une analyse MOFF afin de voir clairement s’il est nécessaire ou non de lancer un nouveau service en ce moment. - Dans le dernier chapitre qui est intitulé « stratégie de lancement d’un nouveau service chez J.E.R », je propose aussi quelques stratégies de marketing mix et d’autres stratégies. Ma recherche est réalisée dans le carde du groupe J.E.R. Pourtant, malgré mes efforts, ce mémoire contient encore des faiblesses à cause de contrainte de temps et du 11 manque de connaissance spécialisée. Pourtant, j’espère que les stratégies proposées deviendront utiles pour J.E.R et que ces stratégies seront appliquer par J.E.R dans le futur. 12 CHAPITRE 1: LES FONDEMENTS THEORIQUES DE LANCEMENT D’UN NOUVEAU SERVICE 1.1. LES FONDEMENTS THÉORIQUES D’UN SERVICE 1.2.2. LA DÉFINITION DU SERVICE: Il est difficile d’intégrer dans une seule définition tous les services qui sont offerts aux consommateurs; toutefois, on peut se contenter d’une définition générale: “Les services sont des tâches intangibles qui ont pour conséquence de satisfaire des besoins lorsqu’ils sont mis au point et distribués efficacement à des segments choisis de consommateurs.”1 1.2.3. LA TYPOLOGIE DES SERVICES On peut classer les différents services en croisant deux dimensions: - La nature du récepteur du service; les services peuvent "traiter" des biens ou des personnes; - La nature du processus: pendant le processus de service, l’entreprise peut mettre en œuvre des opérations tangibles ou non tangibles. En croisant ces deux dimensions, on peut classer les services en quatre catégories: - Les services de traitement des personnes: on trouve ici de nombreuses catégories de services comme le transport de personnes, le tourisme et l'hôtellerie, la restauration, les clubs sportifs, les soins esthétiques ou médicaux... Pour ces services, la présence et une implication minimum du client à la production du service sont nécessaires. La production et la consommation sont donc simultanées. 1 Dale Beckman, David L.Kurtz, Louis E.Boone, Le Marketing, Éditions Études Vivantes, 1990 13 - Les services de traitement des biens: il s'agit du transport ou de la réparation de biens, ou encore de la distribution. L'implication du client est plus limitée que dans le premier cas, même si celui-ci doit pouvoir apporter le bien ou en prendre possession physiquement. - Les services de "stimulation mentale": il s'agit d'opérations intangibles pour les personnes, s'adressant principalement à leur esprit. On classe dans cette catégorie la formation, les arts vivants, la publicité, les programmes de radio et de télévision, etc. L'implication du client est principalement intellectuelle et peut, dans un grand nombre de cas, se faire à distance ou en temps différé. - Les services d'information: il s'agit d'opérations intangibles sur des biens. On trouve dans cette catégorie les services financiers, l'assurance, la recherche et les études, les logiciels, les services de télécommunications, etc. C'est la forme la plus intangible de service, qui peut se faire entièrement à distance. 1.2.4. LES PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES SERVICES: 1.1.4.1. L’intangibilité: Par définition, ce qui distingue les services des biens physiques est leur intangibilité, même s'il existe une part tangible pour tous les services (documentation, lieu de vente,...) et une part intangible dans les biens (garantie, information, conseil...). En réalité, il existe un continuum entre biens tangibles et services purement intangibles. On classera donc dans les services les activités pour lesquelles la part intangible est la plus importante. Tout d'abord, les coûts de production sont souvent difficiles à évaluer. Notamment, il est délicat de répartir ces coûts entre une part fixe et une part variable. Ceci rend très complexe l'évaluation de la rentabilité d'un nouveau service. 14 Ensuite, l'intangibilité a un impact sur les stratégies de communication. Puisqu'il est difficile de communiquer sur l'intangible, les communications dans les services se focalisent souvent sur la part tangible du service, ou reposent sur des représentations plus ou moins fidèles de l'expérience de service. La nature intangible des services classe ceux-ci parmi les biens d'expérience, dont on ne peut évaluer la qualité qu'après les avoir consommés. Dans le contexte du lancement d'une nouvelle offre, cela augmente la résistance des consommateurs à l'adoption d'une innovation. Pour réduire ce risque perçu, les consommateurs ont fortement recours au bouche à l'oreille pour se faire une idée sur un nouveau service. 1.1.4.2. La périssabilité (la non-durabilité): Comme l’utilité de la plupart des services est de courte durée, l’entreprise ne peut pas produire de services à l’avance et les stocker en attendant de les distribuer. Des places vides dans un avion, des professeurs de danse inoccupés et du courant électrique inutilisé sont des pertes qui ne sont jamais récupérées. L’entreprise de services doit donc accepter qu’une certaine partie de ses capacités soit inutilisée en période creuse, de façon à disposer des ressources nécessaires en période de pointe. Les sociétés d’électricité et de gaz, les hôtels de villégiature, les systèmes de téléphone, les sociétés aériennes, pour ne citer que quelques exemples, sont tous aux prises avec le problème que pose le caractère périssable des services. Lors du lancement, il sera donc nécessaire de prendre en compte l'étalement de l'offre dans le temps. D'autre part, il sera nécessaire de réfléchir à une tarification variable dans la durée. Ces caractéristiques générales du marketing des services ont des conséquences spécifiques sur les stratégies d'innovation et le développement de nouveaux services. 15 1.1.4.3. La variabilité: Les services sont souvent différents les uns des autres, car il arrive fréquemment qu’il soit impossible de normaliser les offres des différents fournisseurs d’un même service ou même d’établir une certaines similitude des services offerts par un même vendeur. Par exemple, un coiffeur ne coupe jamais les cheveux de la même façon. Même si la normalisation d’un service est souhaitable, dans bien des cas, elle n’est possible que pour les industries à prédominance d’équipement, comme les guichets automatiques et les lave-autos automatisés. Il faut donc faire prévu de créativité en marketing pour adapter de façon satisfaisante les services faiblement normalisés aux besoins de chacun des clients. 1.1.4.4. L’inséparabilité: Les services, et notamment les services aux personnes, sont produits et consommés en même temps. Cela induit une grande importance de la gestion de la relation entre le client et le personnel en contact. Celui-ci représente l'entreprise aux yeux du client, et sa satisfaction dépend en grande partie de son interaction avec le personnel de l'entreprise. Une grande partie du succès d'un nouveau service repose donc sur la mise en œuvre effective par le personnel en contact. Ceci induit une attention particulière à la fonction ressources humaines. Inversement, de nombreuses innovations sont basées sur une automatisation des prestations de services existants, et ne subissent pas ces contraintes. • Le tableau suivant résume les caractéristiques d’un service: 16 Graphique 1.1: Les caractéristiques d’un service Source: Référence de Lycée Charles de Gaulle – Vannes 56 000 1.2.5. LES DEGRES DE L'INNOVATION DES SERVICES: L'innovation dans les services peut être de nature très différente, avec des degrés d'innovation très hétérogènes. Dans certains cas, on voit apparaître de nouvelles catégories de services. Cela peut être le cas du travail temporaire, des parcs d'attractions, de la livraison express de colis. Certains de services proviennent de la mise sur le marché d'activités autrefois accomplies par les consommateurs eux-mêmes, comme l'aide aux devoirs pour les enfants, l'entretien du jardin, ou le remplissage de sa déclaration de revenus. 17 Dans d'autres cas, on assiste à l'amélioration du processus pour rendre le service. Par exemple, le développement du commerce en ligne a permis aux clients d'économiser du temps de déplacement, ou de raccourcir les délais de livraison. L'installation de distributeurs automatiques de billets a permis de réduire les temps d'attente pour se procurer de l'argent liquide. De nombreuses innovations portent sur l'ajout de services supplémentaires, périphériques à une offre centrale, qui peut être une offre de bien tangible ou une offre de service. Cela peut être une possibilité de réserver un produit à l'avance, le fait d'accepter un nouveau moyen de paiement, etc. Enfin, il existe dans les services beaucoup d'innovations tarifaires, qui portent sur la façon dont le service est facturé. Par exemple, l'invention des forfaits dans le téléphone mobile, la tarification à la seconde, les formules tout compris dans le tourisme, ou encore les abonnements cinéma mensuels illimités (comme la carte UGC) sont des innovations tarifaires. 1.2. LES FONDEMENTS THEORIQUES DU MARKETING DES SERVICES: 1.2.1. LA DEFINITION DU MARKETING DES SERVICES: Le Marketing des services est une discipline marketing adressée aux entreprises du secteur tertiaire. Christopher H. Lovelock, grand expert du marketing des services, liste 7 différences distinctives entre le marketing des services et le marketing des produits : • la nature de la production • la grande implication des clients dans le processus de production • la part d'humain dans la production 18 • les grandes difficultés à maintenir des standards de contrôle de qualité • l'absence d'inventaire • l'importance du facteur temps • la structure des canaux de distribution. 1.2.2. LE MARKETING MIX DES SERVICES: 1.2.2.1 Les politiques des services: Tout comme les biens, les services peuvent être classés en fonction de leur usage. Par conséquent, on distingue les services de consommation et les services industriels. Même si un service s’adresse autant aux consommateurs qu’aux industries (le téléphone, le gaz et l’électricité), une société de services mettra sur pied un groupe de marketing pour chacun de ces segments. On peut aussi classer les services de consommation en services d’achat courant, d’achat réfléchi et de spécialité. Par exemple, le nettoyage à sec et la réparation de chaussures sont des services de grande consommation. La réparation de voitures et l’assurance sont des services que le consommateur ne peut se procurer qu’après avoir comparé le prix et la qualité des différents services offerts. Les services de spécialité peuvent inclure des services professionnels comme les conseils financiers, juridiques et médicaux, qui sont parfois difficiles à comparer. On peut constater plusieurs similarités entre les politiques de services des entreprises de services et les politiques de produits des fabricants de produits. Ainsi, la notion de cycle de vie d’un produit vaut également pour les services, de telle sorte que les entreprises de services doivent prendre d’importantes décisions à toutes les étapes du cycle de vie. La perte de popularité du disco et l’émergence correspondante du rock « new wave » montrent bien que les services ont un cycle de vie qui s’apparente à celui des produits. Malheureusement, plusieurs entreprises de services se sont toutefois 19 penchées sur la notion de cycle de vie d’un service et ont mis au point de nouveaux services ou ont diversifié leur gamme. Les polices d’assurances pour propriétaires, les voyages organisés et les plans de voyage familiaux sont des exemples des nouveaux services qui ont reçu un accueil favorable de la part des consommateurs. Les nouveaux services sont souvent une amélioration d’un service existant. D’autre part, du fait que les services sont intangibles, les décisions concernant l’emballage et l’étiquetage sont minimales. Il est aussi difficile de distribuer des échantillons de services dans le cadre du lancement d’un service. 1.2.2.1. Les politiques du prix: Le prix (pour le client) peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge du vendeur et des taxes diverses ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce produit ; prix psychologique, il s'agit du prix d'acceptation optimal (selon les théories de l'école autrichienne). La demande est généralement élastique: le nombre d'achats évolue par rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et inversement. En conséquence, différentes politiques de prix sont possib._.les, comme par exemple la politique d'écrémage, qui cherche à vendre moins de produits, mais plus cher, et donc ainsi à dégager un plus grand bénéfice. Le prix peut également être vu de manière qualitative (fixe-variable), de manière dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de fidélisation). Une grande méconnaissance des acheteurs est à signaler dans le secteur des services: le prix des services est généralement sous-estimé par rapport aux prix des produits. D'où l'importance d'un marketing beaucoup plus pédagogique et donc plus coûteux pour ce secteur. Cependant, de nombreuses législations interdisent la vente à perte (notamment en Belgique ou en France, depuis 1997 et la loi Galland). 3 variantes opérationnelles: Les 3 C - Basée sur les Coûts (Cost based oriented) 20 Basée sur les coûts: Coût estimé + marge voulue = Prix de vente Il est difficile d’utilise cette méthode car il est dur d’anticiper les coûts et de prévoir la grande hétérogénéité des clients, donc des prestations et écart dans les valeurs perçues client/prestataire. - Basée sur le client (Customer based oriented) Basée sur la valeur perçue par le client, sur le prix qu’il est capable de payer pour la performance produite. Intégrer ici la notion d’élasticité de la demande. - Basée sur la concurrence (Competition based oriented) Dépend du positionnement stratégique adopté face à la concurrence mais aussi de la communication (image, notoriété) • Les coûts non monétaires A la différence du produit, le service se distingue par des coûts non monétaires importants : 21 Graphique 1.2. Les coûts non monétaires Source: Référence de Lycée Charles de Gaulle – Vannes 56 000 Les coûts non monétaires ne sont pas anecdotiques pour le client, et font réellement partie du coût perçu. L’UC doit veiller à les réduire dans des proportions acceptables. Etablir le prix du service: - Définir un niveau de prix de service prend en compte - Le coût réel du service. Ce coût est caractérisé par un niveau de coût fixe relativement important du fait de la part de main d’œuvre qu’il inclut. De fait, le simple fait d’ouvrir un salon de coiffure le matin engendre un coût, même si aucune prestation de service n’a lieu (pas de client). Toutefois, la part importante de coût fixe permet de diminuer fortement le coût unitaire si le nombre de prestations augmente. Principe des économies d’échelle (répartition des coûts fixes sur un grand nombre d’unités de production). 22 - La perception du prix par le client. Du fait de l’intangibilité du service, le client comprend mal le prix facturé. Ex : 150€ pour un état des lieux d’un appartement en location dressé par un huissier de justice, 250€ pour un changement de cardan dans un garage (la pièce coûtant à peine 80€..). C’est la qualité de la prestation qui fait grimper le prix du service en flèche. Or, c’est la perception de ce prix qui conditionne la satisfaction et la fidélisation du client dans le temps. Graphique 1.3. Les critères de fixation du prix du service Source: Référence Lycée Charles de Gaulle – Vannes 56 000 - Réduire le coût réel déjà minimisé par l’UC (ou son réseau) n’est pas une piste prioritaire lorsque l’UC souhaite réduire le prix du service. Elle s’attache alors à réduire la valeur nette du service en réduisant les coûts non monétaires perçus par le client afin d’augmenter le bénéfice perçu par celui ci. Concrètement, elle réduit les files d’attente, les délais de livraison, améliore le cadre d’accueil du client, etc, on s’appuyant sur les éléments matériels ou immatériels de la servuction. 1.2.2.3. La stratégie de distribution: 23 En dépit du fait que les canaux de distribution des services sont généralement plus simples et plus courts que les canaux de distribution des biens (figure), il existe aussi une grande variété de canaux de distribution des services. Cela s’explique en partie par le caractère intangible des services. Souvent, une entreprise de services n’a pas à se soucier de stockage, de transport et de contrôle des stocks: elle peut donc avoir recours à des canaux de distribution plus directs. Graphique 1.4: Canaux de distribution des services Producteur du service Consommateur ou utilisateur industriel Source: M.Dale Beckman, David L.Kurtz, Louis E.Boone, « Le Marketing », Les Éditions de la Chenelière inc. La vente directe peut se faire soit par le client se déplaçant pour obtenir le service (location de voiture, cinéma, dentiste), soit en allant chez le client (électricien, remorquage, conseiller, services domestiques). Cette méthode permet un meilleur contrôle de la qualité du service, mais elle a l’inconvénient de limiter le potentiel de croissance de l’entreprise, en particulier sur le plan géographique lorsque le service dépend d’un personnel qualifié ou de professionnels. Plusieurs compagnies utilisent des intermédiaires comme des agents (voyages, transport, assurance, courtage), des franchises (restauration rapide, services de déclaration de revenus, immobilier), des grossistes (banques) ou des détaillants (cartes de crédit, nettoyage à sec). La plupart de ces intermédiaires reçoivent une commission pour leurs services. Producteur du service Agent ou courtier Consommateur ou utilisateur industriel 24 1.2.2.4. La stratégie de promotion: Bien que les sources personnelles semblent être plus importantes pour les services, une promotion bien pensée peut améliorer l’efficacité d’un marketing mix. Un manque de promotion peut expliquer l’échec de petits prestataires de services peu connus; il est attribuable à des contraintes imposées par les gouvernements ou les associations professionnelles (médecins, avocats). Parce que le service est intangible, le client doit l’évaluer en fonction de ses impressions, de la réputation de la compagnie ou du bouche à oreille. La publicité permet de fournir des informations sur les avantages du service, sa disponibilité, ses points de vente et son prix. Elle permet aussi d’informer le consommateur sur l’introduction de nouveaux services ou sur des promotions spéciales. Elle sert de plus à améliorer ou à maintenir la réputation du prestataire de services, en utilisant des personnages connus ou des images tangibles et impressionnantes (le vestibule d’un hôtel de luxe, le Stade olympique). La publicité sert aussi à réduire le risque perçu à l’achat. Puisque le service est intangible, on ne peut montrer que le résultat de son utilisation; le rôle des témoignages est d’augmenter la crédibilité du message et de personnaliser le service. Enfin, la publicité peut servir à motiver et à influencer les employés à fournir un meilleur service. La vente personnalisée est extrêmement importante dans le cas des services, puisque l'employé produit et vend le service en même temps. Le client juge souvent de la qualité du service par sa perception de la qualité du personnel, et la réputation de la compagnie en découle. Parce que le service est intangible, les employés doivent établir un rapport personnel et professionnel avec le client afin de créer un climat de confiance, réduire le risque perçu et faciliter une décision qui peut être difficile à prendre pour le client (l’achat d’une maison). Un client satisfait fera du bouche à oreille de manière favorable. 25 La publicité gratuite et la promotion des ventes ont aussi un rôle à jouer dans le marketing mix des services. La plupart des techniques de promotion des ventes peuvent s’utiliser pour redistribuer la demande (vers la période creuse) ou pour introduire un nouveau service. Par exemple, un restaurant peut utiliser des bons de réduction pour accroître la demande de repas entre 16h et 18h ou pour inciter les gens à venir y manger s’il est peu connu. Enfin, les loteries et les concours sont souvent utilisés avec succès dans le domaine des services, par exemple à l’ouverture d’un nouveau compte d’épargne. 1.2.2.5. Les 3P étendus: Les Personnes : Toutes les personnes qui sont liées à la consommation d’un service jouent un rôle dans le marketing mix étendu. Les travailleurs intellectuels, les employés, la gestion et les consommateurs ajoutent une valeur significative à l’offre, en particulier dans des situations de fort contact comme la banque, la maison de courtage ou de conseil, ou encore l’immobilier. Dans ce cas, la sélection, la formation, la motivation et le comportement de ces employés, ainsi que leurs qualités de communication (sourire, politesse, facilité d’approche, sympathie, etc.). Les Processus : Les procédures, les mécanismes et les flux d’activités par lesquels des services sont consommés sont un élément essentiel de la stratégie marketing, il peut donc influencer la satisfaction du client. En d’autres termes, il est essentiel de bien planifier ce processus, afin d’éviter des problèmes comme les longues attentes (institutions financiers, bureau de médecins, cabinet de dentistes, organismes gouvernementaux, plombier), la surréservation (lignes aériennes, hôtels, restaurants), les pannes d’ordinateur (banques, lignes aériennes) ou les défaillances techniques (location d’auto, de téléviseur). On peut appeler aussi ce processus de prestation de service par le terme “servuction” 26 La Preuve physique : La capacité et l’environnement dans lesquels le service est fourni aident à communiquer et assurer le service comme le décor (le vestibule d’un hôtel ou la réception d’une maison de conseil), l’agencement (dans un gymnase) ou le niveau de bruit (dans un restaurant); les biens utilisés avec la fourniture du service comme l’avion ou l’autobus; les petits objets comme la couverture du rapport du conseiller, le sac de voyage comportant le nom d’agence ou les souvenirs de l’hôtel ou du restaurant (allumettes, stylos, carte postales). En résumé, ce sont tous les aspects qui servent à rendre plus tangible le service lui-même. 1.2.6. LE PROCESSUS D'INNOVATION DANS LES SERVICES: 1.2.3.1. Un processus globalement moins formalisé: De nombreux auteurs soulignent que les processus d'innovation dans les services sont moins formalisés et comportent moins d'étapes que dans le domaine des biens tangibles. Ainsi, selon Jalla2, ce processus peut être décrit en trois phases principales. Table 1.1. Les phases du processus d’innovation dans les services Phases du processus d'innovation dans les services Phases du processus d'innovation pour les produits Spécificités des services Gestion du concept - Génération d'idées - Sélection des idées et tests de concept - Analyse commerciale - Peu de procédures systématiques de générations d'idées - Souvent initié par de facteurs internes 2 Bloc A. et Mauceau D, "Le management de l'innovation dans les entreprises de services", Vuibert, 2000 27 Source: d'après Jalla, 2000, op.cit. Développement et mise au point - Développement - Tests - Séquence de développement relativement courte et rapide - Peu de tests de développement Commercialisation Production et lancement Évolution rapide de l'offre suite au lancement Dans les services, l'adhésion et la participation du personnel en contact sont cruciales. Il convient donc de s'interroger sur l'impact du déploiement du nouveau service sur la nature et la difficulté de la tâche du personnel en contact. Le cas échéant, il est nécessaire de prévoir un plan de formation adéquat afin de familiariser l'ensemble des personnels au nouveau service. Le développement de nouveaux services peut aussi avoir un impact sur le nombre et la nature des emplois dans l'entreprise. Dans ce cas, le lancement d'un nouveau service peut se heurter ainsi à l'opposition du personnel en place, notamment dans le secteur public. Ainsi, iDTGV, le lancement de trajets en TVG à prix discount, se heurte à une forte opposition des personnels SNCF car il est géré par une filiale et commercialisé par Internet. Le service de la lettre recommandée électronique de la Poste a également fait l'objet d'une levée de boucliers en interne. Dans les deux cas, les personnels y ont vu une menace pour l'emploi. 1.2.3.2. Une difficulté d'évaluation des coûts: 28 Il est plus facile de mesurer les coûts des éléments tangibles que des éléments intangibles. Lorsque le service est totalement intangible, comme dans le cas des services d'information, il se peut que les coûts soient entièrement fixes. Par exemple, la conception d'un site Web marchand peut coûter cher, mais les coûts associés à chaque transaction peuvent être quasi nuls. En revanche, les coûts variables pour un repas dans un grand restaurant sont importants. Lorsque l'activité de service requiert d'avoir recours à du personnel fortement qualifié, les coûts sont très élevés, mais peuvent être variables si on a recours à la sous- traitance, ou totalement fixes si on emploie des salariés. D'autre part, les coûts sont souvent partagés avec d'autres services complémentaires, déjà fournis au client. Par exemple, fournir le solde de son compte à un client qui vient retirer de l'argent à un distributeur automatique de billets n'est sans doute pas très coûteux une fois que le réseau de distributeurs est mis en place. Enfin, les coûts peuvent dépendre de la compétence des clients; un service d'assistance technique par téléphone, par exemple, sera d'autant plus coûteux que de nombreux clients appellent et qu'ils ont du mal à comprendre les directives données par le technicien. De façon générale, il est donc difficile d'évaluer les coûts incrémentaux de mise en place d'un nouveau service. Ceci peut conduire à deux effets pervers contradictoires, selon les secteurs et les cultures d'entreprise: - soit les responsables marketing et les opérationnels sont hostiles à proposer une nouvelle offre sans pouvoir évaluer les coûts, et il en résulte une grande frilosité dans le lancement de nouveaux services; 29 - soit on assiste à une prolifération de nouveaux services. C'est par exemple le cas dans les services financiers, ou dans les assurances, où les coûts fixes de conception sont faibles. 1.2.3.3. Une utilisation plus délicate des tests: Les différentes caractéristiques des services rendent plus délicate l'utilisation des tests pour mettre au point les nouveaux services et établir des prévisions de ventes. - En ce qui concerne les tests de concept, une première difficulté se présente; en effet, le client potentiel aura du mal à se projeter dans une expérience de service si elle n'est pas simulée de manière réaliste. En effet, la nature intangible du service nécessite un effort d'imagination plus important que pour un bien physique. - D'autre part, que ce soit au niveau du test de concept ou du test de service, le décalage entre l'expérience envisagée par le client et la réalité peut être plus grand que pour un bien physique, car la mise en œuvre effective est cruciale. Or, elle dépend du personnel en contact, des autres clients, de l'implication du client lui-même, et peut être variable dans le temps. Il est donc nécessaire de tester non seulement le scénario du service (son concept), mais également sa mise en œuvre effective. Ces tests sont l'équivalent des tests de produit. On peut distinguer deux types de tests: - Des tests visant à valider le système permettant de délivrer le service: temps, organisation et séquence des tâches, fiabilité des éléments tangibles, etc. Ce type de test peut être réalisé en interne, par les employés en contact, d'autres employés pouvant éventuellement jouer le rôle des clients; 30 - Des tests consommateurs, ayant pour objet de mieux comprendre le comportement des clients et leur appréciation du service. On peut pour cela adopter deux logiques: + Une logique représentative, où l'on essaie de recueillir les évaluations d'un consommateur moyen. Cela a notamment pour l'objectif de prendre des décisions sur le lancement ou non du nouveau service. + Une logique expérimentale, où l'on cherche à tester des situations extrêmes. Ceci permet ainsi de former le personnel en contact à pouvoir faire face à toutes les situations, même si celles-ci se révèlent improbables. Enfin, les marchés-tests peuvent être réalisés dans le domaine des services, mais sous des formes différentes. Ainsi, il n'existe pas ou peu de marchés-tests simulés, mais plutôt des lancements du service à petite échelle permettant de tirer des enseignements pour un lancement sur une base géographique plus large. Ainsi, dans la distribution, il est fréquent d'ouvrir des "magasins-pilotes", qui serviront de tests pour le lancement éventuel d'une chaîne de magasins. Ainsi, Le Carré des Simples, rue Tronchet, près de la Madeleine, à Paris, est un nouveau concept de magasin, positionné comme "l'herboristerie moderne", et vendant dans un même espace toute une gamme de produits à base de plantes, comme des huiles essentielles, des tisanes salées glacées, des herbes, des épices. Ce magasin-pilote permet de tester les réactions des consommateurs aux différents produits, à l'aménagement et à l'assortiment du magasin, pour des ouvertures postérieures d'autres points de vente. 1.2.3.4. L'adéquation entre l'offre et la demande du nouveau produit: Le caractère "périssable" des services et l'impossibilité de les stocker impliquent de pouvoir faire coïncider de la façon la plus exacte possible l'offre et la demande d'un 31 nouveau service. Ceci se révèle complexe dans la phase de lancement d'un nouveau service, où différents facteurs se combinent: - Les ventes sont difficiles à prévoir, notamment du fait de l'importance du bouche à oreille; - La flexibilité de l'offre est parfois difficile, du fait de la nécessité de présence physique des personnels en contact, ou du dimensionnement des infrastructures. Par exemple, les grandes expositions sur les peintres impressionnistes génèrent souvent une forte affluence dans les premiers jours de l'exposition. Cette demande doit être orientée vers les jours de moins forte affluence par des systèmes de tarification différenciée, ou des préréservations sur l'Internet. De même, les nouvelles attractions dans les parcs de loisirs, comme par exemple la "trace du hourrah" au Parc Astérix font l'objet d'une communication publicitaire importante, qui attire un nombre important de visiteurs dans les premiers temps, mais peut également entraîner des temps d'attente importants et donc des déceptions et un bouche à oreille négatif. Lors du lancement d'un nouveau service, il convient donc de réfléchir aux possibilités d'étalement de la demande, principalement via la communication et les stratégies de prix, et à la montée en charge parallèle de l'offre, via des extensions géographiques successives, et des plans de formation du personnel. => Du fait d'investissements initiaux parfois faibles, et de la possibilité d'un déploiement progressif, la conception et le lancement de nouveaux services apparaissent parfois aux managers comme moins risqués. De ce fait, ils font souvent l'objet d'études et de tests moins approfondis. Cependant, des risques importants existent, à la fois financiers, mais également en termes d'image, ou de motivation interne. Il convient donc d'envisager le processus d'innovation dans les services avec le même soin, et de professionnaliser les méthodes de test. 32 CHAPITRE 2: LES GENERALITES SUR L’ENTREPRISE JACCAR ET J.E.R 2.1. LA PRESENTATION DE L’ENTREPRISE JACCAR 2.1.1. SON HISTORIQUE: Au début, en 1980, JACCAR est une société holding fondée par Jacques de Chateauvieux pour acheter des titres Bourbon à l’aide de financements bancaires. Quand Bourbon réalise avec succès son entrée en Bourse en 1998, JACCAR détient déjà 20% des titres Bourbon, son unique participation à l’époque. Bourbon, bâti à l’origine sous forme d’un conglomérat diversifié (activités sucrières, production alimentaire, grande distribution et services maritimes) se recentre progressivement, a partir de 2001, sur ses activités de services maritimes. Il en résulte une forte appréciation du cours de bourse de Bourbon avec une possibilité de diversification des participations au sein de JACCAR. Le recentrage de Bourbon sur ses activités maritimes permet également à JACCAR de recevoir 20% des parts de CBo Territoria, une importante société foncière à l’Ile de la Réunion. Depuis 2001, JACCAR s’est progressivement diversifié dans la construction navale en Chine à travers Sinopacific Shipbuilding Group et en France avec les chantiers Piriou, mais également dans une société de pêche industrielle, la Sapmer. Fort d’une longue expérience au Vietnam, notamment dans le sucre, la grande distribution, les activités portuaires, fluviales et logistiques, et d’une expérience de co- management acquise avec Axa Private Equity au sein d’un fonds d’investissement dédié à l’Océan Indien, JACCAR met en place une équipe d’investissement et de gestion d’actifs au Vietnam. Elle gère actuellement une sicav actions et deux fonds de private equity. Par ailleurs, capitaliser sur sa connaissance approfondie de l’économie 33 vietnamienne permet à JACCAR d’investir directement dans différents secteurs d’activité. Entrepreneur dans l’âme, et comptant sur des équipes qualifiées, professionnelles et motivées, JACCAR concentre son développement sur des secteurs et des régions susceptibles d’offrir d’importantes opportunités de croissance avec des objectifs de rentabilité acceptables. Grâce à sa forte implication dans chaque région, JACCAR est en mesure de minimiser ses risques, tout en faisant confiance aux équipes locales dûment habilitées à gérer ses investissements. En mettant les femmes et les hommes au cœur de ses entreprises, quoiqu’il arrive et qu’elle ait à surmonter, JACCAR développe un sens commun de la responsabilité et de la solidarité qui rend plus fort. 2.1.2. SES IMPLANTATIONS: Graphique 2.1.Les implantations de J.E.R dans le monde Source: référence de JACCAR 34 2.1.3. SA PHILOSOPHIE: La philosophie et la stratégie d’investissement correspondent aux valeurs de JACCAR, à savoir professionnalisme, esprit entrepreneurial et sens de la solidarité. Dès lors, les principaux critères de sélection pour leurs investissements sont une position de leadership de la société, un management compétent, une structure financière solide et un potentiel de croissance organique ou par acquisition. 2.1.4. SA STRUCTURE D’ORGANISATION: Graphique 2.2: La structure d’organisation de JACCAR Source: référence de JACCAR 35 2.1.3.1. Les Investissements dans les Pays Emergents (EMI) Capitalisant sur son expérience acquise avec AXA au sein d’un fonds de « private equity » dans l’Océan Indien et sur ses 15 ans d’expérience au Vietnam dans le sucre et la grande distribution au travers de Bourbon, JACCAR a développé ses activités d’Investissements dans les Pays Emergents (EMI). Plus particulièrement au Vietnam, ses investissements se font de manière directe (prise de participation) ou indirecte (gestion de fonds par l’équipe JACCAR). Ainsi, JACCAR investit dans des sociétés présentant un fort potentiel de croissance et bénéficiant d’un management dynamique. Les secteurs d’investissement sont variés : Immobilier, Infrastructure, Industrie Agro-alimentaire, Services financiers… 2.1.3.1.1. Les Investissements directs dans les Pays Emergents (EMI direct) • CBo Territoria: Fort d'un patrimoine foncier exceptionnel de 3 300 hectares, CBo Territoria est un des acteurs clés du développement immobilier de l'Île de La Réunion, département français le plus dynamique avec un PIB en croissance de 4,4 % en moyenne sur les 10 dernières années, contre 2,4 % pour la France métropolitaine. CBo Territoria occupe une position de premier plan dans ses 3 métiers : - Gestion foncière et aménagement de zones d’aménagement concerté (ZAC) ; - Développement et gestion immobilière d'un patrimoine en propriété constitué majoritairement d'immobilier d'entreprise ; - Promotion immobilière en logements et terrains à bâtir. • Hiep Phuoc: 36 Le parc industriel de Hiep Phuoc est situé dans le district de Nha Be à Ho Chi Minh Ville (Vietnam). Couvrant près de 2 000 hectares de terrain, son développement s’opère selon deux axes stratégiques : la constitution d’une zone industrielle et la création d’un port d’eau profonde. Ce projet inclut également l’approfondissement du lit de la rivière Soai Rap afin de favoriser l’accès des navires depuis la mer vers le parc industriel de Hiep Phuoc et le port de Sai Gon. Le parc industriel d’Hiep Phuoc a été particulièrement conçu pour les industries ayant besoin d’un accès au port, d’entrepôts ou d’espaces spacieux, ainsi que pour les industries polluantes qui ne peuvent s’installer en centre-ville. Enfin, le Parc Industriel d’Hiep Phuoc se classe parmi les plus grands parcs industriels d’Ho Chi Minh Ville et devrait devenir le plus grand une fois que les phases II et III seront terminées. • Long Hau: Le Parc Industriel de Long Hau est situé entre la province de Long An et Ho Chi Minh Ville, à 3km du port de Hiep Phuoc. L’objectif de ce parc est de soutenir l’industrie à la fois d’Ho Chi Minh Ville et de la province de Long An, où la main d’œuvre est facilement accessible. La zone industrielle est facilement accessible par les axes routiers et fluviaux. L’accès routier permet d’accéder à l’ensemble des parcelles ou les raccordements électriques, téléphoniques et d’eau potable sont aussi disponibles. Long Hau bénéficie d’un bail de long durée auprès de la Province se terminant en 2057. Le Parc Industriel permet à ceux qui s’y installent de bénéficier d’avantages divers, en matière de taxes notamment. • Viet Au Corporation: Siège : 36 rue Trinh Dinh Thao, Hoa Thanh area, Tan Phu district 37 - Champ d’activité: commercialisation de logements, vente et location d’ateliers et entrepôts, location de bureaux, commercialisation de terrains et de maisons. - Gestion: conseil en gestion locative, conseil en investissement, constructions industrielles et privées. - Activités: dans son portefeuille, Viet Au gère des entreprises à forte croissance dans le textile et l’agro-alimentaire. La société participe aussi au développement de zones industrielles. Parallèlement, elle investit dans la construction d’appartements dans le district de Tan Phu (surface : un hectare). 488 appartements seront livrés pour un investissement total de 237 milliards de dongs. Ainsi, Viet Au se positionne progressivement sur le marché immobilier ou il compte y créer une marque forte. Toutefois, le principal objectif de l’entreprise reste d’offrir un développement stable et des bénéfices durables pour ses actionnaires et ses clients. 2.1.3.1.2. Les Fonds d’Investissement dans les Pays Emergents (EMI Funds) • JACCAR Capital Fund: Le JACCAR Capital Fund est un fonds de « private equity » principalement dédié aux sociétés vietnamiennes privées ou étatiques en cours de privatisation. Il est spécialisé dans des investissements stratégiques, c’est-à-dire où les équipes de JACCAR sont en mesure d’assister, de conseiller et de travailler avec les entreprises dans lesquelles le fonds investit et ce, en vue d’améliorer et d’accroitre leur valeur pour les actionnaires. La philosophie et la stratégie d’investissement correspondent aux valeurs de JACCAR, à savoir professionnalisme, esprit entrepreneurial et sens de la solidarité. Des lors, les principaux critères de sélection pour nos investissements sont une position 38 de leadership de la société, un management compétent, une structure financière solide et un potentiel de croissance organique ou par acquisition. • Vietnam Century Fund: - Philosophie: Son stratégie repose sur sa capacité à saisir les opportunités d’investissements à court et moyen terme sur les sociétés cotées ou non cotées, là où son équipe d’investissement estime que la création de valeur pour l’actionnaire est prise en compte par le management. Investir à la fois dans des entreprises privées et dans des sociétés étatiques en cours de privatisation remplissant les critères suivants : + Une gouvernance d’entreprise de bonne qualité. Ceux désireux de s’améliorer ou souhaitant changer leur manière de gérer peuvent être aussi retenus; + Une compréhension mutuelle avec les fondateurs et / ou l’équipe dirigeante, afin que son équipe d’investissement puisse travailler de manière professionnelle; + Un bon ‘track record’ en termes de résultats, de Return on Equity (RoE) et de structure financière (endettement faible); + Une stratégie et des perspectives claires, ainsi qu’une passion pour le développement de l’entreprise. • Vietnam Opportunity Growth (V.O.G) - Philosophie Son priorité principale est de s’assurer que les fonds des investisseurs seront placés dans des sociétés susceptibles de générer un retour sur investissement pérenne dans un avenir proche. Dès lors, il se présente comme un fonds ‘value’ dont les valeurs restent 39 attachées à celles du Groupe, à savoir le professionnalisme, l’esprit entrepreneurial et le sens de la solidarité. - Stratégies Afin de maintenir un haut niveau de liquidité du portefeuille, l’allocation des actifs est comme suit : 80% investis dans des Blue Chips ou des sociétés à fort potentiel et 20% (maximum) en actions non-cotées ou sur le point de l’être dans les 3 à 6 prochains mois. Compte tenu de la taille actuelle et de l'état du ._.