Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần các Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh - VPBank chi nhánh Đông Đô. Thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU Ngân hàng - một trong những tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế. Không chỉ đóng vai trò là nơi thu hút tiền từ mọi thành phần, tổ chức kinh tế để đầu tư, cho vay đối với các doanh nghiệp, cá nhân trong và ngoài ngước, nó còn đóng vai trò là công cụ quan trọng để thực hiện chính sách tiền tệ của Chính phủ nhằm điều tiết vĩ mô nền kinh tế. Cùng với đó, đầu năm 2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO.Với việc ra nhập WTO

doc113 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1444 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần các Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh - VPBank chi nhánh Đông Đô. Thực trạng và giải pháp , để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
bên cạnh những cơ hội, các NH Việt Nam cũng chịu không ít những thách thức mới. Các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép mở rộng mạng lưới hoạt động tại Việt Nam. Với những thế mạnh về vốn, kinh nghiệm, kỹ thuật…các ngân hàng nước ngoài sẽ là những đối thủ cạnh tranh lớn của các NHTM Việt Nam. Đứng trước những cơ hội và thách thức đan xen, các NHTM của Việt Nam đã đưa ra những chiến lược gì để tăng cường năng lực cạnh tranh của đơn vị mình trên cả thị truờng trong và ngoài nước. Với vai trò quan trọng trong nền kinh tế và những vấn đề “nóng” mà NH đang phải đương đầu chính là lý do khiến tôi quyết định lựa chọn NH là nơi thực tập của mình. Và NHTMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam VPBank chi nhánh Đông Đô chính là nơi tôi quyết định thực tập. Trong quá trình thực tập tại Ngân hàng, được tiếp xúc và làm việc trực tiếp với các anh chị cán bộ NH, nhất là trong thời gian làm việc tại phòng phục vụ khách hàng cá nhân, tôi đã nắm rõ hơn về tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh và nhận thức được sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại đây. Nhằm vận dụng những kiến thức đã tìm hiểu được trong thời gian qua và góp một vài ý kiến trong quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Đông Đô, tôi đã lựa chọn đề tài: “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng VPBank chi nhánh Đông Đô. Thực trạng và giải pháp”. Vấn đề nâng cao NLCT là vấn đề phức tạp, trong chuyên đề này chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng đầu tư nâng cao NLCT và các vấn đề còn tồn tại. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của chi nhánh Đông Đô hơn nữa. Nội dung của chuyên đề thực tập tốt nghiệp bao gồm 2 chương: Chương 1: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009. Chương 2: Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô. CHƯƠNG I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 1.1 Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh 1.1.1 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô Thứ nhất, sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Sự gay gắt này là do: Sự xuất hiện của các NHTM mới trong nước và cả nước ngoài ngày càng nhiều: Các NHTM mới thành lập với những lợi thế vượt trội như: chính là những NH mở ra thị trường tiềm năng cho nền kinh tế, có tham vọng và động cơ chiếm lĩnh thị trường rất lớn, đã nghiên cứu và tham khảo kinh nghiệm từ những NH đang hoạt động, nắm bắt thu thập thông tin thị trường nhạy bén...Sự tham gia thị trường của những NH này cùng với mạng lưới chi nhánh của nó trở thành mối đe doạ về khả năng phải chia sẻ thị phần của các NH đang hoạt động. Trước sự thâm nhập mạnh mẽ của các NHTM mới này, NHTMCP Đông Đô cũng không nằm ngoài vòng cạnh tranh này. Là chi nhánh cấp I của NHTMCP ngoài quốc doanh Việt Nam VPBank, Đông Đô chịu sự cạnh tranh của chính hội sở chính của các NH mới thành lập. Bởi áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của hệ thống NH trên đòi hỏi VPBank Đông Đô muốn tồn tại và giữ vững thị phần thì phải không ngừng đầu tư nâng cao NLCT. Dưới đây là bảng danh sách các NHTM mới thành lập và hoạt động tại Việt Nam có sự cạnh tranh mạnh với VPBank Đông Đô. Bảng 1.1: Danh sách các NHTM mới thành lập tại Việt Nam trong giai đoạn 2007-2008 STT Tên NH Năm thành lập 1 NHTMCP Liên Việt 2007 2 NHTMCP Bảo Việt 2007 3 NHTMCP FPT 2007 4 NH Ngoại Thương Châu Á 2008 5 NH Việt Nam Thường tín (VietBank) 2008 (Nguồn tổng hợp trên mạng) Sự cạnh tranh với các đối thủ uy tín đã tồn tại lâu năm: Đây là mối lo thường trực của các NH trong kinh doanh. Sự cạnh tranh này không kém phần gay gắt so với sự cạnh tranh với các NHTM mới gia nhập, thậm trí còn khốc liệt hơn. Nếu như các NHTM mới thành lập có lợi thế về sức trẻ và sự nhạy bén thì các NH hoạt động lâu năm lại có lợi thế về kinh nghiệm, uy tín và thương hiệu. NH VPBank tuy đã hoạt động được hơn 15 năm nhưng so với các NHTM lớn khác thì vẫn còn là non trẻ. Đặc biệt, với chi nhánh Đông Đô là chi nhánh mới đi vào hoạt động được gần 2 năm, nhưng là một trong những chi nhánh trụ cột của NHTMCP VPBank, tất yếu sẽ chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của các chi nhánh cùng cấp với nó. Với lợi thế địa điểm đặt tại 362 phố Huế, Hai Bà Trưng, Hà Nội, đây là ngã ba giao cắt với đường Đại Cồ Việt và Trần Khát Chân – một vị trí rất thuận tiện để quảng bá các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng tới khách hàng. Chính vì thế mà tại khu vực này có rất nhiều chi nhánh của các NH lớn, thậm chí cả trụ sở chính của các NH. Dưới đây là danh sách các NH và chi nhánh của các NH lớn đang cạnh tranh với chi nhánh Đông Đô. Bảng 1.2: Danh sách các chi nhánh của các NH lớn nằm trong khu vực cùng cạnh tranh về địa bàn. STT Tên chi nhánh, NH cạnh tranh Địa chỉ Tên NH 1 Chi nhánh Thủ đô Số 91, phố Huế, Hai Bà Trưng, Hà Nội NH nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam( Agribank) 2 Phòng giao dịch số 6 Phố Huế, Hai Bà Trưng, Hà Nội NH Đầu tư và phát triển Việt Nam( BIDV) 3 Chi nhánh Techcombank Số 348, phố Huế, Hai Bà Trưng, Hà Nội NH Kĩ thương Việt Nam(Techcombank) 4 Chi nhánh Vietinbank 306, Bà Triệu, Hai Bà Trưng, Hà Nội NHTMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) 5 MaritimeBank Hai Bà Trưng 554 Trần Khát Chân, Hai Bà Trưng, Hà Nội NHTMCP Hàng Hải (MaritimeBank) 6 Chi nhánh Hà Nội 184-186, Bà Triệu NHTMCP Á Châu (ACB) 7 Chi nhánh Vietcombank 32 Đại Cồ Việt, Hai Bà Trưng, Hà Nội NHTMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) (Nguồn tự tổng hợp từ thực tế) Trên đây chính là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với VPBank Đông Đô. Trước lợi thế về kinh nghiệm và uy tín của những NH này càng đòi hỏi VPBank Đông Đô phải quan tâm đến các hoạt động đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa nếu muốn tồn tại và đứng vững trên thương trường. Thứ hai, vì mục tiêu lợi nhuận: Đây có thể nói là động lực lớn nhất thúc đẩy các NHTM ngày càng tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì mục đích này, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh là sự đảm bảo về sự nhanh chóng, chính xác, tiện lợi và đảm bảo độ an toàn cao nhằm thu hút khách hàng, qua đó mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM nói chung và VPBank Đông Đô nói riêng là việc làm hết sức cần thiết. Thứ ba, sức ép từ phía khách hàng: Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội, đời sống con người ngày càng được nâng cao. Chính vì vậy, những yêu cầu, đòi hỏi của họ đối với các ngân hàng cũng ngày càng khắt khe hơn về chất lượng dịch vụ cung cấp, uy tín của ngân hàng hay thái độ phục vụ của NH... Những NH đáp ứng được những yêu cầu đa dạng của khách hàng với thái độ phục vụ chu đáo sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng. Đây chính là cơ sở cho sự phát triển bền vững của NH trong tương lai. Nhưng để có đủ khả năng đáp ứng những yêu cầu trên cũng như để có thể tiếp tục tồn tại trong nền kinh tế thị trường thì NH VPBank Đông Đô phải không ngừng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Thứ tư, vì thương hiệu và sự uy tín: VPBank là NHTMCP mới thành lập. Vì vậy, vấn đề xây dựng và phát triển thương hiệu luôn được ngân hàng đặc biệt chú trọng. Chi nhánh Đông Đô là chi nhánh cấp 1 của NH, việc chi nhánh đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cũng chính là thúc đẩy phát triển thương hiệu cho ngân hàng VPBank ngày một uy tín hơn, đồng thời cũng nhằm tạo đà cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của VBPank. Thứ năm, sự xuất hiện các DV mới: Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn,  thị trường NH vì thế mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm thị phần của các NHTM nếu như các NHTM này không có chiến lược đầu tư thích hợp. Trước tình hình này, sự tăng cường đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cho NH Đông Đô chính là một giải pháp đối ứng hết sức thoả đáng. Thứ sáu, trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay, cùng với đó là việc ra nhập WTO vào đầu năm 2007 của Việt Nam đã mở ra rất nhiều cơ hội cho các NH của Việt Nam. Nhưng cùng với cơ hội cũng là những thách thức đặt ra cho các NH Việt Nam. Nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức thì các NH sẽ tiếp tục phát triển vững mạnh, ngược lại NH có thể bị đào thải khỏi dòng cạnh tranh gay gắt của tiến trình toàn cầu hóa. Đây không chỉ là vấn đề cạnh tranh giữa các NH trong nước vơi nhau mà còn là vấn đề cạnh tranh với các NH uy tín của các nước trên thế giới. Sự xâm nhập của các NH này vào Việt Nam sẽ tạo ra không ít những khó khăn cho tất cả các NH từ NHNN đến NHTM của Việt Nam. Nhận rõ trách nhiệm của mình trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước, NHTMCP VBPank nói chung và Đông Đô nói riêng càng phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của mình hơn nữa để cùng với các NHNN, NHTM của Việt Nam có đủ sức cạnh tranh với các NH nước ngoài. Từ những luận điểm trên có thể khẳng định rằng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô là một nhu cầu cần thiết, là một tất yếu khách quan. 1.1.2 Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Đông Đô 1.1.2.1 Vốn đầu tư và cơ cấu vốn đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh Nguồn vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Tất cả các doanh nghiệp nói chung và NHTM nói riêng, muốn triển khai thực hiện được các hoạt động đầu tư tại đơn vị mình thì trước tiên phải huy động được vốn. Ngay từ đầu Chi nhánh Đông Đô đã xác định nguồn vốn có ý nghĩa quyết định đến việc kinh doanh. Quán triệt quan điểm này, trong hơn hai năm qua, chi nhánh đã nỗ lực xây dựng và thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp nhằm tăng cường khả năng huy động vốn hơn nữa cho chi nhánh. Cụ thể: Chi nhánh đã quán triệt, xây dựng quy chế khoán huy động vốn tới từng cán bộ, từng phòng giao dịch trực thuộc chủ động tiếp cận khách hàng là dân cư, các tổ chức kinh tế. Kết hợp với việc thường xuyên phát động phong trào thi đua huy động vốn với các tiêu chí cụ thể, khen thưởng kịp thời đến từng phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch và trực tiếp đến từng cán bộ giúp tăng trưởng được nguồn vốn đáng kể. Đồng thời, chi nhánh cũng tăng cường đầu tư mở rộng mạng lưới tại những khu đô thị mới có dân cư đông đúc, mở rộng các hình thức thanh toán như chuyển tiền điện tử, kết nối với khách hàng..., đẩy mạnh hoạt động phát hành thẻ và đặt thêm nhiều máy ATM thông qua việc phát hành miễn phí và mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ đáp ứng kịp thời các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Điểm đáng chú ý là chi nhánh thường xuyên bám sát tình hình thị trường, tích cực theo dõi biến động lãi suất huy động trên thị trường để có hướng điều chỉnh lãi suất kịp thời. Chính vì vậy mà NH VPBank nói chung và chi nhánh Đông Đô nói riêng luôn duy trì được một biểu lãi suất linh hoạt, đa dạng về kì hạn và phong phú về hình thức. Điều này được thể hiện cụ thể: Mới đây từ ngày 21/8/2009, VPBank điều chỉnh tăng lãi suất đối với tất cả các sản phẩm huy động vốn bằng VNĐ hiện có của ngân hàng, gồm huy động tiết kiệm từ cá nhân, huy động tiền gửi tài khoản từ các tổ chức kinh tế và huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt. Điểm đặc biệt trong lần điều chỉnh này của VPBank là bên cạnh việc tăng lãi suất hầu hết các kỳ hạn của tất cả các sản phẩm huy động, VPBank còn đặc biệt chú ý đến việc huy động vốn ở các kỳ hạn dài. Bằng chứng là VPBank chính thức huy động vốn ở kỳ hạn 18 tháng và lãi suất huy động VNĐ các kỳ hạn 24, 36 tháng được điều chỉnh tăng khá mạnh, mức điều chỉnh tăng thêm cao nhất là 0.8%/năm, đưa lãi suất huy động tiết kiệm bình quân của kỳ hạn 36 tháng tại VPBank đạt 9.80%/năm. Cụ thể: Lãi suất huy động tiết kiệm bằng VNĐ của VPBank (dành cho các cá nhân) được điều chỉnh tăng ở các kỳ hạn từ 1 tháng trở lên, mức tăng thấp nhất là 0.1%/năm và cao nhất là 0.8%/năm. Như vậy, lãi suất huy động tiết kiệm VNĐ bình quân của VPBank sau khi được điều chỉnh thấp nhất đạt 8.10%/năm (kỳ hạn 1 tháng) và cao nhất đạt 9.80%/năm (kỳ hạn 36 tháng). Kỳ hạn huy động mới được VPBank thêm vào danh mục, kỳ hạn 18 tháng, có lãi suất bình quân là 9.40%/năm. Ngoài ra, đối với sản phẩm huy động này, VPBank còn có các kỳ hạn gửi 1, 2, 3 tuần giúp khách hàng có thể sử dụng vốn một cách linh hoạt. Lãi suất huy động tiền gửi tài khoản bằng VNĐ của VPBank (dành cho các tổ chức kinh tế) được điều chỉnh tăng ở các kỳ hạn 1, 2, 3, 4, 6, 24 và 36 tháng với mức tăng thấp nhất là 0.2%/năm và cao nhất là 0.4%/năm. Sau sự điều chỉnh này, lãi suất huy động tiền gửi tài khoản của VPBank bình quân thấp nhất đạt 7.30%/năm (kỳ hạn 1 tháng) và cao nhất đạt 8.80%/năm (kỳ hạn 36 tháng). Sản phẩm huy động vốn này cũng có các kỳ hạn gửi với thời gian ngắn - 1, 2, 3 tuần. Lãi suất huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt được điều chỉnh tăng ở tất cả các kỳ hạn huy động hiện có với mức điều chỉnh tăng thấp nhất là 0.05%/năm và cao nhất là 0.7%/năm. Sau điều chỉnh này, lãi suất huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt tại VPBank bình quân thấp nhất đạt 7.60%/năm (kỳ hạn 1 tháng) và cao nhất đạt 9.30%/năm (kỳ hạn 36 tháng). Kể từ ngày 11/9/2009, VPBank chính thức áp dụng trên toàn hệ thống biểu lãi suất huy động vốn bằng USD mới. Đợt điều chỉnh này, VPBank tăng lãi suất USD ở tất cả các kỳ hạn huy động hiện có với mức tăng thấp nhất là 0.3%/năm (loại Không kỳ hạn) và cao nhất lên tới 1.1%/năm (loại kỳ hạn 12 tháng). Sau khi điều chỉnh, lãi suất huy động USD thấp nhất là 0.50%/năm (Không kỳ hạn) và cao nhất là 2.80%/năm (kỳ hạn 36 tháng). Biểu 1.3: Lãi suất huy động USD của VPBank sau khi được điều chỉnh Loại kỳ hạn Lãi suất áp dụng từ 11/9/2009 (%/năm) Mức tăng so với biểu lãi suất cũ (%/năm) Không kỳ hạn 0.50 0.3 KH 01 tháng 1.30 0.4 KH 02 tháng 1.50 0.4 KH 03 tháng lãi cuối kỳ 1.70 0.5 KH 04 tháng lãi cuối kỳ 1.70 0.5 KH 06 tháng lãi cuối kỳ 2.20 0.9 KH 07 tháng lãi cuối kỳ 2.20 0.9 KH 09 tháng lãi cuối kỳ 2.25 0.85 KH 12 tháng lãi cuối kỳ 2.60 1.1 KH 13 tháng lãi cuối kỳ 2.70 1.05 KH 24 tháng lãi cuối kỳ 2.70 0.95 KH 36 tháng lãi cuối kỳ 2.80 0.8 (Nguồn báo cáo thường niên của NH VPBank tháng 09/2009) Từ biểu lãi suất trên cho thấy, VPBank Đông Đô đã rất linh hoạt và nhạy bén trong việc đưa ra được các sản phẩm, dịch vụ với lãi suất và mức phí phù hợp, góp phần thu hút được nhiều nguồn vốn huy động hơn. Ta có thể thấy sự nhạy bén rõ nét của NH đặc biệt trong những tháng đầu năm 2009 này.Trong bối cảnh thị trường chứng khoán và bất động sản đã sôi động trở lại từ vài tháng trở lại đây của năm 2009, nguồn vốn huy động của các NH đã có sự dịch chuyển qua các kênh đầu tư khác hấp dẫn hơn. Trước thực tế đó, để tiếp tục giữ vững nguồn vốn hiện có và từng bước tăng trưởng nguồn vốn, Chi nhánh đã không ngừng đa dạng hoá các hình thức huy động, chú trọng nhiều hơn vào huy động vốn từ dân cư. Ngoài các loại hình truyền thống như tiền gửi tiết kiệm có kì hạn trả lãi hàng tháng, hàng quý...còn có thêm tiết kiệm khuyến mại, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm dự thưởng và tặng quà đối với tiền gửi nội, ngoại tệ... và nhiều hình thức huy động đa dạng đáp ứng thị hiếu của khách hàng. Ngoài việc đa dạng hoá các hình thức huy động vốn từ dân cư, Chi nhánh còn tìm mọi biện pháp giữ vững và tiếp cận nguồn vốn nhàn rỗi của các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội tiếp tục tăng trưởng nguồn vốn. Để tăng thêm sự thu hút vốn, ngoài việc đa dạng hoá các hình thức huy động, NHTMCP VPBank còn thực hiện điều chỉnh tăng lãi suất huy động rất nhạy bén. Đồng thời, triển khai nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách hàng. Gần đây, VPBank chính thức triển khai trên toàn hệ thống chương trình khuyến mại “ Mừng sinh nhật- Nhân đôi niềm vui”. Điều này đã góp phần thu hút thêm được rất nhiều nguồn vốn huy động từ dân cư. Song song với đó, Chi nhánh luôn cố gắng làm tốt công tác tiếp thị tới khách hàng nhất là các điểm, các phòng giao dịch mới mở, ban đầu đã thu hút được sự chú ý của nhiều cá nhân và doanh nghiệp đến mở tài khoản và gửi tiền tiết kiệm tăng lên đáng kể. Chi nhánh cũng thường xuyên đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng cũ, tiếp thị các doanh nghiệp mới để nâng cao số dư tiền gửi tại ngân hàng trên cơ sở duy trì một lượng lớn khách hàng gắn bó. Thông qua việc thực hiện hàng loạt các chính sách, biện pháp như vừa đề cập ở trên, cùng với sự nỗ lực hết mình của toàn thể cán bộ, nhân viên chi nhánh Đông Đô nhằm thu hút vốn, kết quả tổng nguồn vốn huy động của Đông Đô đã gia tăng đáng kể trong hơn 2 năm hoạt động. Cụ thể, tình hình huy động vốn của Chi nhánh đã có sự thay đổi theo chiều hướng tích cực. Được thành lập từ 15/12/2007 với mức huy động vốn tại thời điểm 31/12/2007 là 442,383 tỷ đồng. Sau 1 năm hoạt động đến cuối năm 2008 chi nhánh đã huy động được 924,104 tỷ đồng tăng 481,721 tỷ đồng so với cuối năm 2007( tương đương tăng 108,9%) và đạt 102.7% so với kế hoạch đề ra. Đến cuối tháng 06/2009 tổng nguồn vốn huy động đạt được là 1258,390 tỷ đồng tăng 334,286 tỷ đồng so với cuối năm 2008 và tăng 4,9 % so với kế hoạch tháng 6 năm 2009 đặt ra. Dưới đây là bảng thể hiện tình hình huy động vốn của chi nhánh qua các năm. Bảng 1.4: Tình hình huy động vốn của Chi nhánh 2007-2009 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 31/12/2007 31/12/ 2008 Tháng 06/2009 TH KH TH % so KH % so năm 2007 KH TH % so KH % so năm 2008 Tổng huy động vốn 442,383 900 924,104 102,7% 208,9% 1200 1.258,390 104,9% 136,2% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của NH VPBank Đông Đô) Ta có thể thấy rõ hơn sự tăng trưởng nguồn vốn này của chi nhánh thông qua biểu đồ dưới đây: Biểu đồ 1.5: Tăng trưởng nguồn vốn của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh chi nhánh VPBank Đông Đô năm 2007-2009) Trong đó, việc đa dạng hoá hình thức huy động vốn của chi nhánh được thể hiện cụ thể trong bảng cơ cấu nguồn vốn huy động như sau: Bảng 1.6: Bảng cơ cấu nguồn vốn huy động của chi nhánh STT Chỉ tiêu 2007 2008 06/ 2009 Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị(tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (tỷ đồng) Tỉ trọng (%) Tổng huy động vốn 442,383 100 924,104 100 1.258,390 100 1 Phân theo thời gian huy động Ngắn hạn 227,153 51,35 478,389 51,76 635,624 50,51 Trung hạn 123,782 27,98 302,143 32,69 298,188 23,69 Dài hạn 91,448 20,67 143,572 15,55 324,578 25,80 2 Phân theo dòng tiền huy động Nguồn nội tệ 298,451 67,47 644,934 69,79 754,78 59,98 Nguồn ngoại tệ 143,932 32,53 279,17 30,21 503,61 40,02 3 Phân theo thành phần kinh tế Từ các TCKT 178,212 40,28 298,465 32,29 322,997 25,67 Từ dân cư 213,345 48,22 527,789 57,11 803,130 63,82 Từ thành phần khác 50,826 11,50 97,850 10,60 132,263 10,51 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2007, 2008, 6 tháng 2009 của chi nhánh Đông Đô) Đạt được kết quả huy động vốn nói trên là một sự cố gắng lớn của chi nhánh trong bối cảnh các Chi nhánh của các NH khác đi vào hoạt động ngày càng nhiều trên địa bàn Hà Nội. Nhờ vào sự gia tăng của tổng nguồn vốn huy động được mà nguồn vốn dành cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh cũng được gia tăng đáng kể trong giai đoạn 2007- 2009. Ta có thể thấy điều này qua bảng số liệu dưới đây: Bảng 1.7: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2007 2008 06/2009 Tổng Tổng nguồn vốn huy động 442,383 924,104 1.258,390 2.624,777 Tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh 40,220 48,315 73,150 161,685 Tốc độ phát triển liên hoàn của VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh (%) - 20,13 51,40 - (Nguồn: Phòng đầu tư - Hội sở chính VPBank) Qua bảng số kiệu, ta thấy được vốn đầu tư dành cho nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh luôn được tăng lên qua các năm. Một trong những nguyên nhân cho sự gia tăng này chính là do VBBank là ngân hàng TMCP mới được thành lập, vì vậy mà vấn đề “đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh” luôn được quan tâm, chú trọng. Tuy nhiên, tốc độ gia tăng của nguồn vốn này lại không đều qua các năm. Năm 2008 nguồn vốn này mới chỉ tăng trưởng 20.13%. Đến tháng 06/2009 nguồn vốn này đã tăng lên 51,40%. Nguyên nhân của việc tăng đột biến này hoàn toàn có thể lí giải được, đó là do năm 2008 là năm chi nhánh mới đi vào hoạt động được một thời gian ngắn nên vấn đề đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh còn chưa có kinh nghiệm cũng như sự quan tâm đúng mức, vì vậy mà sự thực hiện đầu tư có sự chậm trễ. Cùng với đó năm 2008 cũng là năm đánh dấu sự suy giảm của nền kinh tế toàn cầu. Sự sụt giảm này có ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn huy động vốn cho hoạt động động kinh doanh cũng như đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong bối cảnh đó, VPBank Đông Đô vẫn đảm bảo được tổng nguồn vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tuy rằng có sự tăng trưởng chậm nhưng có thể nói đó là một sự cố gắng rất lớn của VPBank Đông Đô. Sang năm 2009 nhất là những tháng gần đây khi nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi, NH đã có tốc độ gia tăng nguồn vốn này khá cao, tăng 51, 40 % so với năm 2008. Với sự phân tích nói trên đã cho thấy sự quan tâm đặc biệt của VPBank nói chung và chi nhánh Đông Đô nói riêng trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NH trong những năm tiếp theo. Vì vậy nên, nguồn vốn này có thể khẳng định nó sẽ có xu hướng gia tăng mạnh mẽ trong những năm sắp tới. Cơ cấu nguồn vốn Nguồn vốn của chi nhánh Đông Đô được huy động chủ yếu từ hai nguồn chính là vốn chủ sở hữu và vốn vay. Quy mô các nguồn vốn của chi nhánh Đông Đô được thể hiện theo bảng dưới đây: Bảng 1.8: Quy mô các nguồn vốn đầu tư tại chi nhánh NH Đông Đô STT Năm/Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 06/2009 1 Tổng Vốn Đầu Tư Tỷ đồng 442,383 924,104 1.258,390 2 Tốc độ tăng liên hoàn % 108,89 36,17 3 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 56,75 144,99 229,15 4 Tốc độ tăng liên hoàn % 155,48 58,05 5 Vốn vay Tỷ đồng 345,147 683,56 844,63 6 Tốc độ tăng liên hoàn % 98,05 23,56 7 Vốn khác Tỷ đồng 40,486 95,55 184,61 8 Tốc độ tăng liên hoàn % 136,01 93,20 (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô) Tổng số vốn đầu tư của NH VPBank Đông Đô trong những năm qua liên tục tăng và tăng với tốc độ nhanh và cao, đặc biệt năm 2008 tốc độ tăng là 108,89%. Trong sáu tháng đầu năm 2009 tốc độ tăng là 36,17%. Năm 2007 là năm Đông Đô bắt đầu đi vào hoạt động do vậy mà lượng vốn đầu tư năm này còn khiêm tốn nhưng đến tháng 6/2009 con số này đã lên đến 1258,390 tỷ đồng. Nhận thấy quy mô của tất cả các nguồn vốn huy động được của chi nhánh đều tăng lên. Trong đó, nguồn vốn chủ sở hữu có sự gia tăng lớn, nguồn vốn vay của chi nhánh có sự tăng lên về quy mô nhưng về tốc độ tăng liên hoàn lại giảm. Đó là vì bắt đầu từ năm 2009 đã có thêm các nguồn huy động vốn khác như huy động bằng phát hành cổ phiếu, trái phiếu nhằm phân tán rủi ro cho nguồn vốn của mình và mặt khác giúp NH có nhiều sự lựa chọn trong việc huy động vốn. Cơ cấu các nguồn vốn được thể hiện theo bảng dưới đây: Bảng 1.9: Cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành vốn Đơn vị: % STT Năm/Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 1 Tổng Vốn Đầu Tư 100 100 100 2 Vốn chủ sở hữu 12,83 15,69 18,21 3 Vốn vay 78,02 73,97 67,12 4 Nguồn vốn khác 9,15 10,34 14,67 (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô) Biểu đồ 1.10: Cơ cấu nguồn vốn đầu tư theo nguồn hình thành vốn của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô) - Vốn chủ sở hữu: Nguồn vốn chủ sở hữu giai đoạn 2007-2009 của chi nhánh chủ yếu hình thành từ lợi nhuận để lại. Nhìn vào bảng ta thấy tỷ trọng vốn chủ sở hữu của chi nhánh có sự gia tăng qua các năm, nhưng nhìn chung so với tổng nguồn vốn thì nguồn vốn này vẫn chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ. Điều này cũng dễ hiểu vì chi nhánh Đông Đô là chi nhánh của NHTMCP mới hoạt động, so với các NH lớn khác thì mức vốn chủ sở hữu còn khiêm tốn Điều này đã gây ra không ít những khó khăn cho NH trong việc huy động vốn đầu tư và sử dụng vốn, các hoạt động đầu tư vào cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ; phát triển nguồn nhân lực; hoạt động marketing, phát triển thương hiệu…nhằm nâng cao năng lực canh tranh vì thế mà cũng bị ảnh hưởng. Nguồn vốn chủ sở hữu của chi nhánh hình thành chủ yếu từ lợi nhuận để lại. Lợi nhuận trước thuế của ngân hàng được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.11: Lợi nhuận trước thuế của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 06/2009 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 7,457 12,298 8,124 TĐPT liên hoàn của LN % - 64,92 -33,94 ơ (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009) Nhìn vào bảng trên ta thấy lợi nhuận sau thuế của Đông Đô tăng trưởng nhanh trong giai đoạn 2007-2008. Sáu tháng đầu năm 2009 lợi nhuận sau thuế đạt 8,124 tỷ đồng, tốc độ phát triển liên hoàn có suy giảm do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, nhưng theo dự báo thì nền kinh tế đang có dấu hiệu phục hồi. Vì vậy, xu hướng trong những năm tới là lợi nhuận vẫn là nguồn bổ sung tích cực cho nguồn vốn chủ sở hữu của Đông Đô. -Vốn vay: Hiện nay vốn vay là nguồn huy động chủ yếu của NH Đông Đô để thực hiện đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong giai đoạn 2007-2009 quy mô vốn vay của NH có sự gia tăng nhanh. Năm 2007 tổng giá trị vốn vay là 345,147 tỷ đồng chiếm 78,02 % tổng nguồn vốn. Tổng nguồn vốn vay được của chi nhánh gia tăng mạnh qua các năm, nhưng về tỷ trọng so với tổng nguồn vốn thì lại có xu hướng giảm. Nguyên nhân thứ nhất là do chi nhánh đã có thêm các nguồn huy động vốn khác như đã nói trên nhằm phân tán rủi ro cho nguồn vốn của mình, thứ hai là do giai đoạn này nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng, sự cạnh tranh gay gắt giữa các NH cũng là nguyên nhân làm giảm mức huy động vốn. Khi nguồn vốn chủ sở hữu còn hạn chế và không đủ đáp ứng cho các hoạt động đầu tư và kinh doanh thì nguồn vốn vay chính là nguồn bổ sung quan trọng. Với năng lực tài chính lành mạnh, tốc độ tăng trưởng ổn định với uy tín của NH trên thị trường việc huy động nguồn vốn này không gặp quá nhiều trở ngại. - Nguồn vốn khác Ngoài hai nguồn vốn chủ lực trên, chi nhánh Đông Đô cũng có các nguồn vốn khác. Nguồn vốn này cũng gia tăng qua các năm, nó cũng đã góp phần tích cực trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh, đồng thời giúp NH phân tán được các rủi ro. Những nỗ lực của chi nhánh Đông Đô trong việc huy động các nguồn vốn để đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là không thể phủ nhận, nhưng để có thể đưa ra một sự đánh giá khách quan, toàn diện hơn về quy mô và cơ cấu của nguồn vốn này thì cần phải có sự so sánh với các NH khác. Dưới đây là số liệu phản ánh tình hình huy động vốn và vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NH. Bảng 1.12: Tình hình huy động vốn và VĐT dành cho nâng cao NLCT của một số NH cạnh tranh với VPBank Đông Đô Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 06/2009 Tổng 1. VPBank Đông Đô Tồng vốn huy động Tỷ đồng 442,383 924,104 1.258,390 2.624,777 VĐT nâng cao NLCT Tỷ đồng 40,220 48,315 73,150 161,685 Tốc độ phát triển liên hoàn của VĐT nâng cao NLCT % - 20,13 51,40 - 2. NH NN& PTNN chi nhánh Thủ Đô Tồng vốn huy động Tỷ đồng 294,908 989,179 1.393,240 2.677,327 VĐT nâng cao NLCT Tỷ đồng 50,130 68,783 116,339 235,252 Tốc độ phát triển liên hoàn của VĐT nâng cao NLCT % - 37,21 69,14 - 3. NHTMCP Á Châu (ACB) chi nhánh Hà Nội Tồng vốn huy động Tỷ đồng 655,467 1.172,365 1.343,982 3.171,814 VĐT nâng cao NLCT Tỷ đồng 74,230 94,368 149,280 317,878 Tốc độ phát triển liên hoàn của VĐT nâng cao NLCT % - 27,13 58,19 - 4. MaritimeBank Hai Bà Trưng Tồng vốn huy động Tỷ đồng 298,150 812,952 1.093,867 2.204,969 VĐT nâng cao NLCT Tỷ đồng 39,562 45,029 86,597 171,188 Tốc độ phát triển liên hoàn của VĐT nâng cao NLCT % - 13,82 52,34 - (Nguồn tổng hợp từ các trang website của các NH các năm 2007, 2008, 06/2009) Nhìn chung, tình hình huy động vốn và tốc độ PTLH của VĐT cho nâng cao NLCT của chi nhánh Đông Đô có sự gia tăng qua các năm. Nhưng so với các chi nhánh cùng cấp của các NH khác như Ngân hàng NN& PTNT Thủ đô, NH ACB Hà Nội, thì tình hình huy động vốn và tốc độ PTLH VĐT cho nâng cao NLCT này của chi nhánh Đông Đô có sự kém hơn. Cụ thể, năm 2008 trong khi VPBank Đông Đô chỉ huy động được 924,104 tỷ đồng vốn thì NH NN& PTNN Thủ đô huy động được 989,179 tỷ đồng và ACB Hà Nội huy động được tới 1.172,365 tỷ đồng. Tốc độ PTLH của VĐT nâng cao NLCT của các chi nhánh này qua các năm cũng đều cao hơn Đông Đô. Điều này chứng tỏ so với các chi nhánh cùng cạnh tranh, Đông Đô cần phải tăng cường huy động và tích cực đầu tư nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình hơn nữa. Nguyên nhân của sự yếu thế này chính là do mặc dù chi nhánh Đông Đô đã thực hiện nhiều biện pháp để tăng cường huy động vốn nhưng nhìn chung những giải pháp, chính sách đưa ra này có sự trùng lặp, thiếu sự mới mẻ so với các chi nhánh cùng cấp của các NH khác. 1.1.2.2 Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh xét theo nội dung đầu tư 1.1.2.2.1 Đầu tư vào cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ Vai trò của hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ thông tin trong NH: Đối với một ngân hàng hiện đại mà nói, việc tạo dựng và thiết lập được một hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ tiên tiến là điều vô cùng quan trọng. Ngày nay, trước những sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại chính là một thứ vũ khí lợi hại trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nó cũng chính là một yếu tố giúp ngân hàng vươn lên tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế so với các đối thủ cạnh tranh khác nếu như những yếu tố này ._.được sử dụng một cách hiệu quả. Có thể nhấn mạnh rằng, một khi ngân hàng tạo dựng được một hệ thống cơ sở vật chất khang trang và ứng dụng những thành tựu công nghệ hiện đại, nhất là công nghệ thông tin trong ngân hàng, thì đây chính là cơ sở để các NHTM có điều kiện triển khai và mở rộng mạng lưới giao dịch, từ đó cho phép mở rộng đối tượng và phạm vi khách hàng, đồng thời triển khai thêm được các loại hình dịch vụ mới. Cùng với việc mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ thì vấn đề chất lượng cung cấp dịch vụ cũng cần phải quan tâm. Một khi mạng lưới được mở rộng thì việc quản lý chúng sẽ trở nên khó khăn, phức tạp hơn rất nhiều. Trong khi dịch vụ mà các ngân hàng cung cấp lại luôn phải hướng tới các yêu cầu như nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại để có thể xử lý kịp thời và hiệu quả. Hơn nữa, số lượng thông tin, dữ liệu của khách hàng là cực kỳ lớn nên yêu cầu NHTM phải có hệ thống lưu trữ, quản lý toàn bộ các thông tin này một cách đầy đủ mà vẫn có khả năng truy xuất một cách dễ dàng. Không chỉ là vấn đề đảm bảo chất lượng dịch vụ, hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại còn cho phép tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả hai phía ngân hàng và khách hàng. Các NH sử dụng công nghệ thông tin để cung ứng và quản lý các dịch vụ. Các Website của ngân hàng được ví như trung tâm thông tin, các chi nhánh phân phối ở mọi lúc, mọi nơi. Khách hàng có thể truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin về các dịch vụ cung cấp, phía NH từ đó cũng có thể tiếp cận với khách hàng nhanh chóng và có hiệu quả. Công nghệ thông tin cho phép các NH nắm bắt, cập nhật nhanh chóng, dễ dàng và đầy đủ các thông tin từ phía khách hàng, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Đứng trên góc độ chi phí, sự nhanh chóng, tiện lợi trên của công nghệ đã giảm chi phí và thời gian trong giao dịch cho cả ngân hàng và khách hàng. Ngày nay, trước sự đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng thì việc ứng dụng những công nghệ ngân hàng hiện đại sẽ đem đến cho khách hàng sự thoải mái và hài lòng hơn không chỉ vì sự nhanh chóng, đơn giản mà còn vì độ chính xác và an toàn mà nó đem lại - đây vốn là những yêu cầu bắt buộc trong kinh doanh của các NHTM. Đầu tư vào cơ sở vật chất Với tầm quan trọng của cơ sở vật chất và công nghệ như nói trên, chi nhánh đã có định hướng đúng đắn về phát triển mở rộng mạng lưới phòng giao dịch. Hiện tại, chi nhánh Đông Đô đặt trụ sở tại 362 Phố Huế, Hai Bà Trưng, Hà Nội đây là một vị trí thuận lợi trong giao dịch cũng như quảng bá thương hiệu VPbank. Tính trong năm 2007 và nửa đầu năm 2008 Chi nhánh đã mở được 06 phòng giao dịch trực thuộc, từ tháng 6/2008 chi nhánh mở thêm được 02 phòng giao dịch. Hiện tại các phòng giao dịch trực thuộc đều đã đi vào hoạt động ổn định, có hiệu quả. Cùng với việc mở thêm mạng lưới các phòng giao dịch, hệ thống cơ sở vật chất khang trang, hiện đại cũng được trang bị tạo điều kiện thuận lợi về môi trường làm việc cho CBNV. Trang thiết bị đầy đủ, hiện đại sẽ góp phần thực hiện mục tiêu tiến tới đáp ứng tiêu chuẩn của một ngân hàng hiện đại. Trong 6 tháng đầu năm 2009, tổng mức đầu tư vào tài sản của Chi nhánh Đông Đô là 16,710 tỷ đồng, bao gồm các khoản mục như sau: Mua sắm công cụ lao động: 9,130 tỷ đồng. Trong đó: + Mua sắm thêm máy vi tính cho CBNV: 2,349 tỷ đồng + Mua sắm thêm máy in, máy photo, máy fax...: 2,216 tỷ đồng + Mua ô tô phục vụ cho chuyên chở: 3,833 tỷ đồng + Mua bàn ghế phục vụ khách hàng: 0,732 tỷ đồng Chi thuê tài sản: 5,206 tỷ đồng. Trong đó: + Thuê thêm 01 phòng giao dịch: 4,897 tỷ đồng + Thuê trang thiết bị( máy chiếu, máy quay, máy scan...): 0,309 tỷ đồng Chi các vật liệu khác: 2,374 tỷ đồng Trong tổng mức vốn đầu tư vào tài sản của chi nhánh, vốn đầu tư dành cho mua sắm công cụ, máy móc thiết bị luôn chiếm tỷ trọng lớn. Điển hình chỉ trong sáu tháng đầu năm 2009 vốn đầu tư cho mua sắm công cụ lao động nhằm nâng cao năng lực máy móc, thiết bị của chi nhánh đã chiếm trên 50% tổng nguồn vốn đầu tư vào tài sản. Các khoản chi cho việc thuê tài sản cũng chiếm tỷ trọng tương đối 31,15% tổng VĐT vào tài sản. Trong sáu tháng năm 2009 chi nhánh đã liên tiếp kí phê duyệt cho việc thuê các tài sản có giá trị lớn như: thuê thêm 01 phòng giao dịch đặt tại đường Trần Đại Nghĩa, chi thuê trang thiết bị máy chiếu, máy quay... Để thấy rõ hơn sự biến động trong đầu tư vào cơ sở vật chất và thiết bị của chi nhánh ta có bảng thể hiện tình hình đầu tư cụ thể qua các năm như dưới đây. Bảng 1.13: Tình hình đầu tư vào tài sản của NH Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 Tổng đầu tư vào tài sản 8,543 7,922 16,710 Mua sắm công cụ lao động 5,325 3,612 9,130 Chi thuê tài sản 2,074 2,989 5,206 Chi các vật liệu khác 1,144 1,321 2,374 (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô trong các năm) Qua bảng ta thấy, năm 2008 tổng vốn đầu tư vào tài sản có sự giảm sút so với năm 2007. Có sự sụt giảm này là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trong năm này, hoạt động kinh doanh của VPBank nói chung và Đông Đô nói riêng gặp nhiều khó khăn nên giá trị đầu tư vào tài sản có phần giảm sút.Thêm vào đó là thiết bị cũng đã được đầu tư từ những năm trước. Bước sang năm 2009 nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi, đây là lí do khiến Vbank Đông Đô tăng cường đẩy mạnh hoạt động đầu tư này để nâng cao khả năng cạnh tranh. Dưới đây là bảng thể hiện tình hình đầu tư nâng cao năng lực cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ của chi nhánh Đông Đô và một số chi nhánh khác đang có sự cạnh tranh mạnh với NH này qua các năm: Bảng 1.14: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ trong tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NH Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 1. NH VPBank Đông Đô Tổng VĐT nâng cao NLCT 40,220 48,315 73,150 VĐT nâng cao năng lực CSVC & công nghệ 8,25 10,78 16,71 Tỷ lệ VĐT nâng cao năng lực CSVC & công nghệ trên tổng VĐT nâng cao NLCT 20,51% 22,32% 22,84% 2. NH NN& PTNN Thủ Đô Tổng VĐT nâng cao NLCT 50,130 68,783 116,339 VĐT nâng cao năng lực CSVC & công nghệ 13,12 16,81 30,45 Tỷ lệ VĐT nâng cao năng lực CSVC & công nghệ trên tổng VĐT nâng cao NLCT 26,17% 24,43% 26,17% 3. NH ACB chi nhánh Hà Nội Tổng VĐT nâng cao NLCT 74,230 94,368 149,280 VĐT nâng cao năng lực CSVC & công nghệ 17,34 23,74 43,48 Tỷ lệ VĐT nâng cao năng lực CSVC & công nghệ trên tổng VĐT nâng cao NLCT 23,35% 25,16% 29,13% (Nguồn: Tổng hợp từ các nguồn số liệu thu thập được) Nhìn vào bảng trên ta thấy, VĐT và tỉ trọng VĐT nâng cao năng lực cơ sở vật chất và công nghệ của Đông Đô có sự gia tăng qua các năm. Điều này chứng tỏ VPBank Đông Đô đã có sự quan tâm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Nhưng so với tổng nguồn VĐT nâng cao lực cạnh tranh thì tỷ trọng VĐT vào cơ sở vật chất và công nghệ còn tương đối thấp. Thể hiện, năm 2007, VĐT nâng cao năng lực cơ sở vật chất và công nghệ chỉ chiếm 20,51% tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ năm 2008 tỷ trọng này có sự tăng lên nhưng tăng chậm và còn thấp. Đặc biệt khi so sánh với các NH khác như NH NN& PTNN chi nhánh Thủ Đô hay NH ACB chi nhánh Hà Nội thì sự đầu tư của Đông Đô quả còn yếu thế. Trước tình hình này, đòi hỏi Đông Đô trong thời gian tới cần có những biện pháp kích thích đầu tư hơn nữa vào nâng cao năng lực CSVC và công nghệ. Đầu tư vào đổi mới công nghệ Nhận thức được tầm quan trọng của đổi mới công nghệ, ban lãnh đạo chi nhánh đã quyết tâm khắc phục mọi khó khăn để tiến hành đầu tư đổi mới công nghệ. Mục tiêu của đầu tư đổi mới công nghệ là nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng và tiến độ kinh doanh của đơn vị. Trong quá trình hoạt động, Chi nhánh đã áp dụng hàng loạt các dự án công nghệ có tầm quan trọng. Điển hình là 2 Dự án: Dự án VPBank Platinum và EMV MasterCard với hai hình thức là thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Hai dự án sản phẩm thẻ nói trên đều được chấp nhận thanh toán rộng rãi tại 24 triệu đơn vị chấp nhận thẻ, cũng như có thể sử dụng để rút tiền mặt tại hơn 1 triệu máy ATM có biểu tượng MasterCard trên toàn cầu. Ngoài ra, còn có các dự án khác như: Cung cấp dịch vụ SMS; Dự án tư vấn chiến lược phát triển công nghệ thông tin và sản phẩm dịch vụ tới năm 2015, cung cấp nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại như gửi tiền nhiều nơi, rút nhiều nơi, Telephone Banking, InternetBanking… VBBank là NHTM đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ chíp theo tiêu chuẩn EMV quốc tế, cho phép kết nối với các máy ATM của VPBank để có thể rút tiền và chuyển tiền tự động và nhanh chóng. Bảng 1.15: Danh mục đầu tư vào công nghệ của VBPank Năm 2007 2008 30/06/2009 Máy ATM Giá trị (tỷ đồng) Số lượng (máy) Giá trị (tỷ đồng) Số lượng (máy) Giá trị (tỷ đồng) Số lượng (máy) 169,664 168 211,034 201 315,230 241 Hệ thống phần mềm “ core Banking T24” 2,1 triệu USD (Giai đoạn bắt đầu triển khai) 20 điểm ứng dụng 2,5 triệu USD (Giai đoạn ứng dụng rộng rãi) 72 điểm ứng dụng 2,8 triệu USD 81 điểm ứng dụng (Nguồn: Phòng đầu tư - Hội sở chính VPBank) Trong khi đó, so với các đối thủ khác cũng đã đầu tư mạnh vào công nghệ làm nền tảng cho sự phát triển các sản phẩm mới mang tính công nghệ cao. Cụ thể như ngân hàng ACB đã bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ TCBS, có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian. ACB còn sử dụng dịch vụ tài chính của Reuteurs dùng để cung cấp thông tin trực tuyến mua bán ngoại tệ….. Dưới đây là bảng tổng hợp tham khảo chi phí mà các NHTMCP đã chi ra để ứng dụng phần mềm ngân hàng lõi “core banking”. Bảng 1.16: Chi phí các NHTM CP đã chi để ứng dụng phần mềm ‘’core banking’’ Tên NHTM Chi phí Thời gian triển khai Đối tác thực hiện ACB 2 triệu USD 2 năm Unisys Sacombank 3,2 triệu USD 1 năm Temenos Techcombank 2 triệu USD 2 năm Temenos EAB 2,7 triệu USD 1 năm I-Flex VIB 3 triệu USD 1 năm Oracle (Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2007) Bảng dữ liệu trên cho thấy các Ngân hàng rất xem trọng việc phát triển công nghệ, sự phát triển công nghệ được xem là yếu tố quyết định đến sức mạnh cạnh tranh của các NH trong quá trình phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ… 1.1.2.2.2 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Vai trò của nguồn nhân lực: Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. Đây có thể nói là một lĩnh vực hết sức nhạy cảm, đòi hỏi năng lực của đội ngũ nhân viên ngân hàng- một yếu tố quan trọng để thể hiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải đạt được trình độ nhất định. Bởi lẽ hình ảnh của đội ngũ nhân viên chính là hình ảnh của ngân hàng. Phong cách cũng như thái độ làm việc của họ sẽ tác động trực tiếp đến các đối tượng khách hàng của NH, từ đó ảnh hưởng đến uy tín của cả hệ thống NH đó. Yêu cầu đặt ra đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng là phải tạo được sự tin tưởng với khách hàng bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp vụ, khả năng tư vấn và đôi khi cả yếu tố hình thể. Để làm được điều này, đầu tư nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong hệ thống NH VPBank nói chung và NH Đông Đô nói riêng là điều cần thiết. Không chỉ là đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – ngân hàng, nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp, mà còn đòi hỏi nâng cao thái độ, tinh thần phục vụ. Có như thế mới tư vấn cho KH của mình các định hướng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời mới thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín dụng, trên cơ sở đem đến cho khách hàng niềm tin và sự hài lòng đối với ngân hàng. Tình hình đầu tư vào nguồn nhân lực của chi nhánh Đông Đô: Nhận thức sâu sắc trình độ cán bộ có ý nghĩa quyết định đến chất lượng hoạt động kinh doanh, NH VPBank Đông Đô đặc biệt quan tâm đến hoạt động đầu tư đào tạo và đào tạo lại cán bộ, không ngừng nâng cao trình độ cán bộ, thông qua các hình thức tổ chức các lớp học tập và tìm hiểu nghiệp vụ, văn bản chế độ hiện hành. Cụ thể tổng số tiền đã chi cho hoạt động đào tạo CBNV được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 1.17: Vốn đầu tư cho hoạt động đào tạo và đào tạo lại lao động của chi nhánh Đông Đô Năm Đơn vị 2007 2008 06/2009 Số lượng CBNV được đào tạo và đào tạo lại Người 8 12 13 Chi phí cho đào tạo CBNV Triệu đồng 83 153 169 Chi phí cho đào tạo 1 CBNV Triệu đồng/ người 10,375 12,75 13 (Nguồn: Số liệu tự tổng hợp từ các năm) Qua bảng số liệu ta thấy vốn đầu tư chi cho việc đào tạo và đào tạo lại một nhân viên của chi nhánh đã có sự tăng lên qua các năm. Cụ thể, năm 2007 mới chỉ là 10,375 triệu đồng/ người, sang năm 2008 và sáu tháng 2009 con số này lần lượt là 12,75 triệu đồng/ người, 13 triệu đồng/ người. Trong năm 2008 vừa qua, Chi nhánh đầu tư với tổng số vốn hơn 100 triệu VNĐ để liên tiếp mở các khoá huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, trong năm đã hướng dẫn cụ thể cho cán bộ tín dụng về phân tích, đánh giá tài chính doanh nghiệp, tổ chức học tập triển khai nội dung các văn bản mới của VPbank Việt Nam. Ngoài những hoạt động đầu tư trực tiếp cho nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên, VPBank Đông Đô cũng thực hiện hàng loạt những công tác bổ trợ khác nhằm kích thích và tăng hiệu quả hơn nữa cho công tác đầu tư vào nguồn nhân lực này như: Việc phân công, bố trí cán bộ một cách hợp lý giữa các phòng ban, các bộ phận, vừa đảm bảo khối lượng công việc được giao, sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ, bố trí cán bộ gắn chặt với công tác đào tạo, luân chuyển cán bộ. Về công tác quản trị điều hành, bổ nhiệm các chức danh điều hành gồm các Trưởng phòng, Phó phòng phù hợp với trình độ, nghiệp vụ, khả năng đáp ứng công việc của từng người, tạo nên sức mạnh tổng hợp để hoàn thành nhiệm vụ chung. Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác chỉ đạo điều hành thực hiện phân công, phân nhiệm vụ rõ người rõ việc, đảm bảo sự đoàn kết nhất trí cao trong nội bộ, xây dựng được ý thức, phong cách làm việc mới đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ, lao động có nề nếp và kỷ cương, kinh doanh an toàn và hiệu quả. Giám đốc chi nhánh đã từng bước giao quyền tự chủ, uỷ quyền phán quyết cho các Phòng giao dịch nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong quyền hạn cho phép. Về chế độ lương, phụ cấp: Ngoài lương cơ bản tùy theo chức danh, vị trí công tác theo hệ thống thang bảng lương do hội đồng quản trị VPBank ban hành trong từng thời kì và có cạnh tranh. Tùy theo kết quả kinh doanh hàng năm, CBNV còn được hưởng lương kinh doanh, hưởng phụ cấp thu hút, phụ cấp thâm niên, phụ cấp rủi ro..., hưởng đóng phí BHXH, BHYT theo quy định của luật lao động và của NH NNVN. Hiện nay, Đông Đô đang thực hiện điều chỉnh tăng lương khởi điểm cho CBNV. Thực hiện trả lương theo mức độ hoàn thành công việc. Mức lương thoả đáng, phù hợp với sự đóng góp của mỗi công nhân viên, góp phần thúc đẩy khuyến khích động viên cán bộ trong Chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ chung. Để khích lệ động viên tinh thần làm việc nhiệt tình và có hiệu quả của toàn thể nhân viên, Ban giám đốc chi nhánh đã động viên khen thưởng kịp thời, quan tâm đào tạo, giúp đỡ những cán bộ còn yếu về nghiệp vụ, từ đó tạo ra sự đoàn kết, thống nhất trong toàn cơ quan, phát huy sức mạnh tổng hợp, cùng nhau đưa NH VPbank Đông Đô ngày càng phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, phấn đấu là một ngân hàng phát triển vững mạnh, có vị thế trong hệ thống. Tổ chức tốt và tham gia tích cực các phong trào do NH VPbank Việt Nam và chi nhánh Đông Đô phát động như phong trào thi đua: huy động tiết kiệm dự thưởng trong CBNV, các phong trào thể thao, văn nghệ… Tham gia đóng góp các quỹ như: quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo, quỹ khuyến học, quan tâm, động viên thăm hỏi đoàn viên có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau. Từ đó, khuyến khích, động viên CBNV trong toàn cơ quan phấn khởi, tạo động lực trong công tác để hoàn thành nhiệm vụ. Dưới đây là bảng thể hiện tình hình đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh Đông Đô qua các năm. Bảng 1.18: Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2007 2008 06/2009 Tổng VĐT nâng cao NLCT 40,220 48,315 73,150 VĐT cho phát triển nhân lực 5,56 9,78 13,15 Tỉ trọng VĐT PT nhân lực/ Tổng VĐT nâng cao NLCT(%) 13,82 20,24 17,98 (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô trong các năm) Sự gia tăng về quy mô nguồn vồn đầu tư này được thể hiện trong biểu đồ dưới đây: Biểu đồ 1.19: Vốn đầu tư phát triển nguồn nhân lực chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô trong các năm) Nhìn chung, quy mô vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh có sự gia tăng mạnh qua các năm. Nhưng so với tổng nguồn vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh thì VĐT dành cho phát triển nguồn nhân lực còn chiếm tỷ trọng tương đối thấp. Và so với các NH khác đang cạnh tranh với Đông Đô, điển hình là ACB chi nhánh Hà Nội thì sự đầu tư này có phần khiêm tốn. Trong năm 2007 ACB Hà Nội chi 14,13% trong tổng VĐT nâng cao NLCT cho công tác đầu tư vào nguồn nhân lực, sang năm 2008 con số này lên tới 22,01%, và 6 tháng đầu năm 2009 là 24,15%. Như vậy, có thể nhìn nhận một cách khái quát rằng, hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực cùng với các biện pháp hỗ trợ của chi nhánh Đông Đô trong thời gian qua cũng đã đem lại những thành công bước đầu, giúp nâng cao chất lượng đội ngũ NV đồng thời cũng giúp họ ổn định tâm lí, gắn bó với VPBank Đông Đô trong điều kiện khủng hoảng kinh tế hiện nay. Tuy nhiên, để khẳng định vị thế của mình và nâng cao năng lực cạnh tranh, VPBank Đông Đô cần xác định mục tiêu trong những năm tới tiếp tục bồi dưỡng, đào tạo và tuyển dụng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm làm việc và có chế độ đãi ngộ hợp lý hơn để thu hút nhân tài về làm việc cho ngân hàng. 1.1.2.2.3 Đầu tư mở rộng, đa dạng sản phẩm, dịch vụ Với đặc tính riêng của ngành ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ hầu như không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình. Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, Chi nhánh Đông Đô cũng không ngừng phát triển cả về quy mô và chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao của khách hàng. Dưới đây là bảng tổng vốn đầu tư dành cho phát triển các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Bảng 1.20: VĐT cho phát triển sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2007 2008 06/2009 Tổng VĐT nâng cao NLCT 40,220 48,315 73,150 VĐT cho phát triển sản phẩm, DV 12,85 15,64 23,14 Tỉ trọng VĐT cho phát triển sản phẩm/ Tổng VĐT nâng cao NLCT(%) 31,94 32,37 31,63 (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô trong các năm) Nhìn chung, vốn đầu tư dành cho phát triển, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ của chi nhánh có xu hướng tăng qua các năm. Năm 2007 nguồn vốn dành cho hoạt động này là 12,85 tỷ đồng thì sang năm 2008 nguồn vốn này đã tăng 1,22 lần lên 2,79 tỷ đồng. Sáu tháng đầu năm 2009 tăng 1,47 lần so với năm 2008. Về tỷ trọng vốn đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ trong tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh thì danh mục này chiếm một tỷ trọng tương đối lớn và ổn định so với các danh mục đầu tư khác. Điều này cho thấy Đông Đô rất chú trọng đến hoạt động đầu tư phát triển, đa dạng sản phẩm dịch vụ trong kế hoạch phát triển sản phẩm của mình. Theo số liệu thông kê được, năm 2008 là năm đánh dấu những nỗ lực vượt bậc của Đông Đô trong việc trang bị, mở rộng các loại dịch vụ và sản phẩm của mình. Điển hình là việc mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ. Chi nhánh đã đầu tư hệ thống CSHT hiện đại để tạo cho khách hàng không gian sử dụng thẻ dễ dàng, tiện lợi. Với phương châm mang đến cho khách hàng sự tiện lợi tối đa, chi nhánh đã đưa ra dịch vụ chấp nhận thanh toán tại 02 quầy giao dịch và liên tục mở rộng mạng lưới này nhằm tạo sự thuận tiện hơn nữa cho các chủ thẻ. Bên cạnh đó, NH cũng đã từng bước đầu tư và đi vào nghiên cứu, phát triển dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng ứng dụng công nghệ cao (thẻ thanh toán, thẻ thông minh, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, internet banking, home banking, e_banking). Với những ưu thế vượt trội như: Thủ tục đơn giản, hạn mức thấu chi cao, mức phí hấp dẫn, an toàn, hỗ trợ khách hàng 24/24, v.v. đã cải tiến và hoàn thiện được hệ thống các dịch vụ truyền thống, từ đó thu hút được một lượng lớn khách hàng. Trong xu hướng cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cũng như VPBank Đông Đô, các NH khác cũng xác định đầu tư đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ chính là một vấn đề then chốt quyết định đến năng lực cạnh tranh của NH mình. Vì vậy so với Đông Đô các NH này cũng có sự đầu tư khá lớn. Điển hình là NH Vietinbank chi nhánh phố Huế và Vietcombank phố Huế. Hai NH này đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ với Đông Đô về một số các sản phẩm dịch vụ kinh doanh mới được triển khai. Vì vậy, mà cả 2 NH này đều đã và đang tiếp tục đẩy mạnh đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ. Sự đầu tư này được thông kê cụ thể trong bảng dưới đây: Bảng1.21: Chi phí cho đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của một số NH cạnh tranh với Đông Đô Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 VĐT cho phát triển SP, DV của NH Đông Đô 12,850 15,640 23,140 Tốc độ PTLH (%) 31,94 32,37 31,63 VĐT cho phát triển SP, DV của NH Vietinbank phố Huế 17,241 24,716 26,134 Tốc độ PTLH (%) 30.19 33,15 34,02 VĐT cho phát triển SP, DV của NH Vietcombank phố Huế 18,937 25,956 27.123 Tốc độ PTLH (%) 33,12 34,07 35,74 (Nguồn tự tổng hợp từ các trang website của các NH) Qua bảng ta có thể thấy được sự chú trọng đầu tư của Đông Đô vào phát triển, đa dạng sản phẩm, dịch vụ. Trong giai đoạn 2007-2009, VPBank Đông Đô luôn dành một tỉ trọng khá lớn cho việc phát triển các loại sản phẩm, dịch vụ. Nhưng các NHTM khác cũng có sự đầu tư không nhỏ và thậm chí còn cao hơn VPBank Đông Đô trong một số năm. Điều này đòi hỏi Đông Đô muốn đứng vững trong cạnh tranh cần phải quan tâm đến tính hiệu quả của công tác đầu tư. Trên đây là những nỗ lực trong công cuộc đầu tư đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, trong thời gian tới để sự nỗ lực này đạt được hiệu quả cao hơn cần có sự phối hợp đồng bộ hài hoà giữa các nguồn lực. 1.1.2.2.4 Đầu tư vào tài sản vô hình Ngày nay, đầu tư vào tài sản vô hình đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của các NH. Và trong tương lai, khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì đầu tư vào tài sản vô hình sẽ còn đóng vai trò quan trọng hơn nữa. Các tài sản vô hình không trực tiếp tạo ra sản phẩm vật chất, nhưng nó gián tiếp thúc đẩy hoạt động SXKD tạo ra giá trị cho NH. Thông qua đó, tạo lập uy tín cho NH trên thương trường. Tuy nhiên, do Đông Đô chỉ là chi nhánh của NH VPBank nên nhìn chung hoạt động đầu tư vào tài sản vô hình của chi nhánh không được chú trọng. Có thể thấy điều này một cách khái quát thông qua bảng dưới đây: Bảng 1.22: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 Tổng Tổng VĐT nâng cao NLCT 40,220 48,315 73,150 161,685 VĐT vào tài sản vô hình 0,097 0,157 0,203 0.457 Tốc độ PTLH của VĐT vào tài sản vô hình (%) - 61,85 29,30 - (Nguồn: Báo cáo tình hình đầu tư của chi nhánh Đông Đô trong các năm) Trong khi sự đầu tư của Đông Đô vào tài sản vô hình còn quá khiêm tốn thì các đối thủ cạnh tranh lại không ngừng đầu tư vào mặt này. Do nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing, phát triển thương hiệu và cả việc tìm kiếm, nắm bắt thông tin, các NHTM lớn đã có chuyển biến trong sự đầu tư của mình. Chính vì vậy mà các chi nhánh của các NH này cũng bước đầu có sự triển khai các hoạt động đầu tư thỏa đáng. Cụ thể: Bảng 1.23: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 06/2009 Tổng VĐT vào tài sản vô hình của VPBank Vietinbank phố Huế 0,123 0,434 2,157 2,814 Tốc độ PTLH (%) - 252,85 397,01 - VĐT vào tài sản vô hình của ACB Hà Nội 0,191 0,632 2,341 3,264 Tốc độ PTLH (%) - 230,89 270,41 - VĐT vào tài sản vô hình của Vietcombank phố Huế 0,210 0,856 3,954 5,020 Tốc độ PTLH (%) - 307,62 361,92 - (Nguồn tự tổng hợp từ các trang website của các NH) Nhìn chung, tốc độ phát triển liên hoàn của khoản đầu tư vào tài sản vô hình của các chi nhánh khác có sự gia tăng mạnh qua các năm. Nhưng tỉ trọng của khoản đầu tư này trong tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh của các chi nhánh đều chiếm tỉ trọng nhỏ. Đây có lẽ không chỉ là tồn tại riêng của các chi nhánh mà còn là tồn tại chung của các NHTM Việt Nam. Đầu tư vào tài sản vô hình có rất nhiều nội dung, trong đó NH Đông Đô tập trung vào một số nội dung chính như: đầu tư cho hoạt động Marketing, đầu tư cho thương hiệu và đầu tư cho tìm kiếm, nắm bắt thông tin. Đầu tư vào hoạt động marketing và phát triển thương hiệu Marketing là một trong những hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NH. Đây cũng là cầu nối giữa NH với thị trường, đảm bảo hoạt động kinh doanh của NH hướng tới phù hợp với nhu cầu của thị trường. Nhưng thực tế năm 2008, số vốn được sử dụng để thực hiện các chương trình quảng cáo, quảng bá thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng (tivi, báo, đài, mạng Internet…) tham gia triển lãm, băng rôn quảng cáo, phát động các chương trình khuyến mãi… cũng như hỗ trợ các thành viên triển khai chiến lược Marketing chỉ chiếm chưa đầy 50 triệu đồng, trong đó bao gồm các khoản chi như sau: Chi xuất bản tài liệu, quảng bá thương hiệu: 13.295.000 VNĐ Chi cho tuyên truyền, quảng cáo: 11.316.000 VNĐ Chi cho công tác tiếp thị, khuyến mãi: 25.368.000 VNĐ Lí do là vì Đông Đô là chi nhánh của VPBank nên hoạt động Marketing, quảng bá thương hiệu vẫn chỉ được xem như là một công cụ hỗ trợ hoạt động bán hàng, chủ yếu nhằm đạt mục tiêu bán hàng trong năm hơn là một định hướng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chi nhánh chỉ tập trung vào một số các hoạt động như truyền thông đại chúng mà chưa quan tâm và đầu tư thích đáng vào các hoạt động marketing khác như: truyền thông BTL, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng, R&D và logistics. Ngoài ra ngay cả đối với các chiến dịch truyền thống đại chúng ATL, Chi nhánh còn triển khai một cách thiếu đồng bộ, thiếu sự phối hợp với các hoạt động marketing khác. Nguyên nhân là do chưa có cái nhìn đúng đắn, chưa mạnh dạn đầu tư thích đáng, chưa thực hiện triệt để các giải pháp đề ra, chưa có sự phối hợp đồng bộ và triển khai theo kế hoạch cụ thể vào hoạt động marketing. Chính do tâm lý quảng bá hình ảnh đại diện cho Ngân hàng là nhiệm vụ chính của Hội sở VPbank nên Chi nhánh Đông Đô nói riêng và các Chi nhánh khác nói chung đã chưa có cái nhìn đúng đắn và sự mạnh dạn đầu tư vào công tác marketing, phát triển thương hiệu. Vì vậy, đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Ngoài ra, Chi nhánh vẫn chưa có một phòng chuyên làm nhiệm vụ marketing độc lập chuyên trách quảng bá hình ảnh của đơn vị mình. Trên thực tế, đây cũng là thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc mới thành lập, mặc dù nhận thức được sự quan trọng và cần thiết của marketing và quảng bá thương hiệu. Đầu tư cho nghiên cứu thị trường, tìm kiếm, nắm bắt thông tin và dự báo Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, việc nghiên cứu thị trường, tìm kiếm và nắm bắt được các thông tin nhanh chóng, kịp thời và chính xác là điều rất quan trọng. Từ những thông tin này mới có thể dự báo được những xu hướng vận động của thị trường trong thời gian tới. Điều này không những làm tăng năng lực cạnh tranh mà còn có tác dụng giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra đối với NH, tránh được những tác động xấu có thể dẫn đến sự phá sản. Tuy nhiên, cũng như đầu tư cho công tác Marketing, phát triển thương hiệu; Đầu tư cho nghiên cứu thị trường, tìm kiếm, nắm bắt thông tin và dự báo cũng không được chi nhánh đầu tư thoả đáng. Vốn đầu tư cho công tác này hàng năm chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Điển hình, cả năm 2008 chi nhánh chỉ đầu tư cho công tác này với số vốn khiêm tốn là 15,2 triệu đồng. 1.2 Đánh giá kết quả và hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 1.2.1 Các kết quả đạt được 1.2.1.1 Năng lực tài chính Năng lực tài chính không chỉ là nguồn lực tài chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của NHTM mà còn là khả năng khai thác, quản lý và sử dụng các nguồn lực đó phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh.. Năng lực tài chính của NH VPBank Đông Đô thể hiện ở quy mô vốn chủ sở hữu và quy mô tài sản có của NH, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời, khả năng tồn tại và phát triển một cách an toàn không để xảy ra đổ vỡ hay phá sản… Vốn chủ sở hữu và tài sản có của NH Bảng 1.24: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu của Ngân hàng VPBank Đông Đô và một số NH khác giai đoạn 2007-2009 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 31/12/ 2007 31/12/ 2008 30/06/ 2009 1. NH VPBank Đông Đô Tổng tài sản 484,108 1.022,856 989,097 Vốn chủ sở hữu 56,75 144,99 229,15 2. NH ACB chi nhánh Hà Nội Tổng tài sản 696,123 1.235,850 1.323,124 Vốn chủ sở hữu 72,267 204,154 397,457 3. NH Agribank chi nhánh Thủ đô Tổng tài sản 734,341 1.154,512 1.323,121 Vốn chủ sở hữu 93,145 275,343 405,567 (Nguồn: Báo cáo thường niên của các chi nhánh các năm 2007-2009) Về năng lực tài chính, đến thời điểm 30/06/2009, NH Đông Đô có mức tổng tài sản có và đặc biệt là mức vốn điề._. phát sinh của khách hàng, từ đó tăng khả năng cạnh tranh, tăng vị thế, uy tín và hình ảnh của ngân hàng trên thị trường. Việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ở VPBank có thể đi theo hướng sau: Kết hợp các dịch vụ cũ thành một hay nhiều dịch vụ “trọn gói” hay có thể đi kèm với cung cấp các dịch vụ đơn lẻ. Điều này sẽ giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng đa dạng của KH. Phát triển sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới. Dưới đây là một số sản phẩm mà NH sẽ hướng đến trong thời gian tới. Bảng 2.2: Các sản phẩm sẽ được phát triển trong thời gian tới Tên sản phẩm Sản phẩm sẽ được phát triển Sản phẩm mới tiềm năng Sản phẩm phái sinh * Sản phẩm ngân hàng điện tử/ internet/mobile * Tài trợ doanh nghiệp phát hành cổ phiếu * Tư vấn tài chính * Quản lý vốn * Thấu chi tài khoản vãng lai * Sản phẩm cho thuê két sắt * Kinh doanh bảo hiểm * Kinh doanh vàng * (Nguồn: Tạp chí Ngân hàng số 15 tháng 8/2008) Để có thể phát triển sản phẩm mới một cách hiệu quả, NH cần phải tập trung nâng cao năng lực marketing nhằm giới thiệu, quảng bá dòng sản phẩm mới, giúp công chúng nhanh chóng hiểu, tiếp cận và sử dụng có hiệu quả các sản phẩm mới này; cần nâng cao tiện ích của các dịch vụ NH, sử dụng linh hoạt các công cụ phòng chống rủi ro gắn với các đảm bảo an toàn trong kinh doanh NH; xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới bài bản, kĩ càng; nghiên cứu, phân tích những lợi thế cũng như bất lợi của từng sản phẩm, dịch vụ mới. Thứ tư, đa dạng hoá ngay cả trong từng danh mục sản phẩm, dịch vụ. Điển hình như trong sản phẩm thẻ. Trước những thách thức ngày càng cấp bách từ việc mở cửa của nền kinh tế Việt Nam, Ngân hàng phải đặt ra mục tiêu phải tạo ra những bước đột phá sâu rộng hơn trong quản trị, công nghệ thông tin, sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, trong đó đặc biệt là sản phẩm dịch vụ thẻ. Ngân hàng nên đầu tư, nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng ứng dụng công nghệ cao (thẻ thanh toán, thẻ thông minh, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, internet banking, home banking, e_banking). Trong thời gian tới cần mở rộng hơn nữa mạng lưới máy ATM. Đồng thời, cũng phải chú ý tới việc kết hợp sử dụng các dịch vụ tiện ích khác nhằm đem đến cho khách hàng sự hài lòng bởi thủ tục đơn giản, nhanh gọn; mức phí hấp dẫn, an toàn, hỗ trợ khách hàng 24/24, v.v. điều này sẽ càng làm tăng số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của NH. Thứ năm, đa dạng hoá kênh phân phối sản phẩm thúc đẩy hiệu quả việc đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ: Bên cạnh việc triển khai kênh phân phối truyền thống bao gồm: Hệ thống các Chi nhánh; NH đại lý, NH nên hướng tới mạng lưới kênh phân phối hiện đại với những ưu thế vượt trội về nhiều mặt sẽ thúc đẩy mạnh hơn nữa cho các hoạt động giao dịch sản phẩm của NH. Điển hình như: (1) Các chi nhánh tự động hoá hoàn toàn. Đặc điểm của kênh phân phối này là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có những ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH. (2) Chi nhánh ít nhân viên. Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong hệ thống NH, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp, hoạt động linh hoạt. (3) NH điện tử (E Banking). Phương thức phân phối này thông qua đường điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho KH rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. (4) NH qua mạng. Được chia làm 2 loại: (i) NH qua mạng nội bộ (mạng LAN). Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở KH có tài khoản tại NH, có máy tính cá nhân nối mạng với NH và đăng ký thuê bao với NH để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. KH có thể dùng máy tính của mình truy nhập vào máy chủ của NH để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin; (ii) NH qua mạng  internet. KH chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với NH mà không cần phải đến NH. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, KH có thể sử dụng hàng loạt DV trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,… Thứ sáu, bên cạnh việc thực hiện đa dạng sản phẩm dịch vụ, NH cũng nên đa dạng hơn nữa khách hàng tiêu dùng, đa dạng thị trường tiêu thụ. NH nên tập trung vào các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ, cá nhân và gia đình có thu nhập trên mức trung bình. Tập trung vào những thị trường mới nổi và thị trường có nhiều tiềm năng, nhất là khu vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ. 2.2.5 Giải pháp về đầu tư phát triển vào tài sản vô hình Trước hết, cần thay đổi cách nhìn nhận của toàn thể CBNV chi nhánh Đông Đô về vai trò của việc đầu tư vào các tài sản vô hình (đầu tư vào nghiên cứu thị trường, đầu tư vào hoạt động marketing, phát triển thương hiệu) đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Từ đó chủ động trong việc chi cho hoạt động marketing, tránh tình trạng chồng chéo, trùng lắp, ỷ lại vào Hội sở chính. Thứ hai, đào tạo nhân lực marketing, phát triển thương hiệu Chi nhánh cũng cần phải xác định con người chính là nhân tố quan trọng nhất trong việc thực hiện các hoạt động marketing. Do đó để hoạt động marketing được nhìn nhận đúng đắn, chuyên sâu ở chi nhánh thì cần phải mở rộng và nâng cao công tác đào tạo chuyên viên về marketing ngân hàng. Chi nhánh có thể liên kết với các trường đại học khối kinh tế đưa nội dung marketing ngân hàng vào giảng dạy sâu hơn. Cùng với đó, có thể tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ ngân hàng, mời các chuyên gia Marketing giỏi về giảng dạy, cử các bộ có kinh nghiệm về Marketing theo học những khóa đào tạo chuyên ngành Marketing ngân hàng ở nước ngoài. Thứ ba, xây dựng một chiến lược đầu tư vào hoạt động marketing, phát triển thương hiệu một cách đầy đủ, cụ thể và toàn diện cho từng thời kỳ, từng khu vực và từng loại khách hàng của chi nhánh trên cơ sở vận dụng chiến lược marketing của hội sở chính. Xác định khu vực thị trường mục tiêu là khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế- thương mại, thị trường mới nổi. Khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ, cá nhân và hộ gia đình có thu nhập trên mức trung bình. - Để nâng cao hiệu quả của những chiến lược marketing đã và đang được thực hiện tại chi nhánh đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của mình, chi nhánh nên có sự tập trung xây dựng một chiến lược kinh doanh với các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, khuếch trương và chính sách khách hàng phù hợp. - Chi nhánh cần thiết phải thành lập một phòng ban chuyên trách về hoạt động marketing cho đơn vị mình, thực hiện những công việc sau: Đi sâu tìm hiểu, nắm bắt và khai thác thông tin từ các đối tượng khách hàng khác nhau. Tích cực thực hiện các hoạt động quan hệ với KH từ đó xác định đúng những đối tượng khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của NH để chủ động tiếp cận giới thiệu sản phẩm. Quảng bá hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng bằng việc giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mà NH cung cấp mang lại là gì, cung cấp cho KH biết các tiện ích họ sẽ được hưởng lợi từ dịch vụ mà ngân hàng mang lại. Các dịch vụ, sản phẩm mà NH cung cấp là vô hình nên hầu như khách hàng nhiều khi chỉ nghe tên mà không biết sản phẩm đó là cái gì. Vì vậy rất khó để hiểu hết tính năng của nó. Hầu hết người dân đến NH chỉ để gửi tiền tiết kiệm. Họ chưa được tiếp cận với các sản phẩm mới như tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm lãi suất lũy tiến, internet banking... Với họ, ngân hàng chỉ đơn giản là nơi gửi tiền tiết kiệm và vay tiền. Đội ngũ tư vấn viên tiếp thị sản phẩm vì vậy mà cần phải có các cách quảng cáo thiết thực nhất nhưng thu hút được sự chú ý của KH. Đội ngũ cán bộ marketing của ngân hàng đặc biệt cần phải được trang bị kiến thức của tất cả các lĩnh vực, nghiệp vụ ngân hàng để có thể giải đáp được những thắc mắc của khách hàng, đồng thời có thái độ phục vụ nhiệt tình là#m hài lòng khách hàng có nhu cầu sử d ụng dịch vụ của NH. Hoạt động marketing của NH Đông Đô trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế giới, cần tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp với hoạt động Marketing của ngân hàng mình, với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ thống ngân hàng Việt Nam. Thứ tư, NH nên mở rộng các hoạt động xã hội Bên cạnh những hoạt động marketing trực tiếp trên, NH cũng cần quan tâm tới vấn đề mở rộng các hoạt động xã hội đặc biệt là tài trợ cho các sự kiện văn hoá lớn, làm từ thiện, tài trợ thể thao…Thông qua các hoạt động xã hội này uy tín và thương hiệu VPBank sẽ được nâng lên. Như vậy hoạt động Marketing khi được thực hiện tốt  không những tăng tuy tín, thương hiệu mà còn góp phần giúp NH thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn. Điều này là tiên đề cho việc tạo chỗ đứng của NH trên thương trường, góp phần mở rộng thị phần và phát triển bền vững trong tương lai. 2.2.6 Những giải pháp khác: - Tạo sự khác biệt: Một khi sự cạnh tranh của các ngân hàng đã được đẩy lên cao, các NHTM sử dụng mọi biện pháp khác nhau để gia tăng sức mạnh cạnh tranh của mình, đôi khi các NHTM lại không chú trọng đến những đặc điểm riêng, những lợi thế vốn có để tạo ra sự khác biệt, hay tự tạo cho mình sự khác biệt để làm điểm nhấn trong cạnh tranh. Sự khác biệt này thể hiện ở thương hiệu, biểu tượng của Logo, khẩu hiệu, văn hóa doanh nghiệp, tính đột phá về công nghệ, tính mới lạ của sản phẩm, sự liên kết, liên minh giữa các ngân hàng. - Tăng sự liên kết giữa NH - Bảo hiểm - Khách hàng để giảm rủi ro, tăng sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập đơn vị nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm, cho thuê vị trí làm việc; tăng lượng tiền gửi của công ty bảo hiểm tại ngân hàng. - Trích lập quỹ rủi ro: Nhằm hạn chế rủi ro xảy ra, Đông Đô cần trích một phần lợi nhuận để dành lập quỹ rủi ro về kinh doanh. Qũy này nhằm bù đắp và phòng ngừa cho những khoản nợ khó đòi hay tiềm ẩn nguy cơ khó thu hồi nợ. Trong kinh doanh, rủi ro luôn luôn xuất hiện đồng thời với giao dịch mở. Hàng năm, NH nên trích lập quỹ rủi ro khoảng 10-15% lợi nhuận kinh doanh của năm đó. 2.3 Một số kiến nghị 2.3.1 Kiến nghị với chính phủ và NHNN Việt Nam Các giải pháp bổ trợ từ phía Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước: Ở nước ta hiện nay, NHNN và Chính phủ vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hoà giữa CSTT và CSTC của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đồng thời đảm bảo cho các định hướng, chiến lược và dự báo của ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Như vậy, những chính sách chiến lược mà chính phủ và NHNN Việt Nam đưa ra có tác động không nhỏ đến các TCTD trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển của mình. Hơn thế nữa, vai trò của NHNN và Chính phủ càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế đi vào hội nhập, các cam kết của WTO được vận hành thì khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng được công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của NH VPBank, NHNN và Chính phủ cần phải: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành CSTT (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn…) đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng. Thứ hai, tăng cường vai trò thanh tra, kiểm tra kiểm soát của NHNN đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng. Công tác thanh tra kiểm tra được tiến hành từ phía NHNN có ý nghĩa rất quan trọng. Bởi một khi NH hoạt động kém không những là mối lo cho những khách hàng gửi tiền mà còn là nguy cơ chung cho cả hệ thống NH do tác động dây chuyền. Vì vậy, khi phát hiện các NH hoạt động kém hiệu quả, có nguy cơ phá sản cao sẽ có các biện pháp xử lý kịp thời, từ đó hạn chế tổn thất có thể xảy ra. Đồng thời công tác thanh tra, giám sát cũng tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Thứ ba, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương đối của NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò và quyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Cuối cùng, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trường tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. 2.3.2 Kiến nghị với NHTMCP VPBank Việt Nam 2.3.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới NH VPBank đã có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư vào đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ của mình. Điển hình là việc cho ra đời các sản phẩm thẻ, không chỉ là biểu hiện của việc đa dạng danh mục sản phẩm mà còn thể hiện những nỗ lực của NH nhằm hạn chế sử dụng tiền mặt trong lưu thông, góp phần kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô của đất nước. Tuy nhiên, so với các NH khác thì dòng sản phẩm dịch vụ truyền thống mà NH đang sử dụng còn quá hạn chế. Hơn nữa, các NHTMCP khác cũng không ngừng tung ra thị trường những dòng sản phẩm mới, mang tính công nghệ cao. Vì thế, việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của NH là cần thiết. Thứ nhất, NH nên thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của ngân hàng để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng; - Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng và lợi thế của NH. - Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới dựa trên những lợi thế có sẵn của VPBank hay trên cơ sở có sẵn của các TCTD khác đang áp dụng. - Thứ tư, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng dễ dàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing. - Thứ năm, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng, hệ thống công nghệ thông tin đảm bảo sự phát triển của các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẻn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển của sản phẩm mới. 2.3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống NHTMCP Yếu tố công nghệ thông tin có sự đóng góp không nhỏ trong công cuộc nâng cao vị thế cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường. Hầu hết các sản phẩm mới mà các Ngân hàng đang hướng đến đều bị chi phối bởi công nghệ thông tin như: sản phẩm ngân hàng điện tử/ internet/mobile, sản phẩm thẻ, thị trường phái sinh….vì thế để có thể phát triển sản phẩm mới, chuyển dịch tỷ trọng thu ngoài dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ… Ngân hàng cần phải tiếp tục triển khai một số vấn đề sau: - Các phần mềm đang được ứng dụng trong NH VPBank đã đáp ứng được phần nào nhu cầu thanh toán hiện nay, tuy nhiên phần mềm này cũng đã xuất hiện một số sai sót như bảng mã danh sách các khoản phí chưa đầy đủ, các tài khoản của kha#ch hàng còn chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa bên thanh toán với tín dụng khiến việc quản lý vốn còn nhiều bất cập... Do đó, Ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện đồng bộ hệ thống này từ thành thị đến nông thôn để từ đó có thể triển khai hoàn hảo hệ thống gửi và rút nhiều nơi trong cùng một hệ thống; thường xuyên kiểm tra tình trạng đường truyền, cơ sở dữ liệu… - Tiếp tục tiến hành đổi mới cơ sở vật chất, kỹ thuật hạ tầng, trang thiết bị hệ thống máy tính hiện đại có tốc độ xử lý cao, và tiến hành nối mạng hệ thống máy tính cho toàn bộ mạng lưới các chi nhánh của NHTMCP VPBank để đảm bảo việc giao dịch, thanh toán diễn ra nhanh chóng, kịp thời, chính xác, an toàn, bảo mật. - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống vì một khi các sản phẩm mang tính công nghệ cao như home_banking, thẻ tín dụng,… được ra đời thì tội phạm trên mạng sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, chúng có thể gây tổn hại cho bất kỳ hệ thống ngân hàng, khách hàng nào. Những tổn hại này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, chất lượng cũng như hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Vì vậy cần phải nâng cao vai trò của quản trị mạng hơn nữa. 2.3.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập Trong lĩnh vực ngân hàng, từ ngày 01/04/2007, các NH nước ngoài được thiết lập chi nhánh 100% vốn nước ngoài …. Điều này đã gây ra khó khăn không nhỏ cho các ngân hàng, không những đối với NH VPBank mà với tất cả hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. Bởi vì khi hội nhập, các ngân hàng Việt Nam phải cạnh tranh với các đối thủ theo quy luật của nền kinh tế thị trường, bình đẳng và cởi mở. Vì vậy, NH VPBank nên có những cải cách hợp lý để thích ứng với xu thế phát triển mới. Cải cách này cần thực hiện đồng bộ toàn diện trên tất cả các yếu tố, đặc biệt nên chú trọng đến yếu tố con người, nguồn nhân lực phải không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng. Việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nên tiếp tục được thực hiện. Việc phát triển hệ thống hoạt động ngân hàng bán lẻ là mục tiêu trọng tâm, tiếp tục cấu trúc lại mô hình tổ chức và áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro mới và mô hình quản trị ngân hàng mới theo hướng đa năng, hiện đại. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã và đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của NH nói riêng và nền kinh tế nói chung. Đối với NH VPBank Đông Đô, việc tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2007-2015 là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách. Nâng cao năng lực cạnh tranh không những quyết định sự sống còn của NH trong cơ chế thị trường mà còn tạo ưu thế cho NH về chất lượng sản phẩm dịch vụ trên thương trường, là cơ sở để NH tăng cường uy tín và thương hiệu không chỉ trong nước mà còn cả ở nước ngoài. Dựa trên cơ sở lý luận về cạnh tranh và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của chi nhánh Đông Đô, tôi đã mạnh dạn phân tích sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh và thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm tiếp tục nâng cao hiệu qquảủa hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NH, giúp NH tiếp tục phát triển nhằm thực hiện được mục tiêu trở thành NHTMCP phát triển ổn định và bền vững trong tương lai. Bản chuyên đề này được xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu nghiêm túc về khoa học nhằm giải quyết những vấn đề đã nêu ở trên. Tuy vậy do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bản báo cáo chuyên đề này không tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn sinh viên để tôi có thể hoàn thiện đề tài này được tốt hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! ` DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Kinh tế Đầu tư – PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt – NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 2. Giáo trình Ngân hàng Thương Mại 2007– PGS.TS. Phan Thị Thu Hà - NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 3. PGS.TS. Nguyễn Bạch Nguyệt (2005), Giáo trình Lập dự án đầu tư, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân. 4. “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam” – Bùi Thị Kim Hạnh (2006). 5. Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng VPBank Đông Đô 6. Báo cáo thường niên của NHVPBank các năm 2007, 2008, sáu tháng đầu năm 2009. 7. Tạp chí Ngân hàng năm 2008. 8. Các trang Website: www.vpb.com.vn www.bidv.com.vn www.baothuongmai.com.vn www.kinhtehoc.com.vn www.taichinhviet.com www.sbv.gov.vn 9. Thời báo kinh tế, tạp chí tài chính năm 2008 – 2009 10. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá dịch vụ tài chính. PHỤ LỤC BẢNG BIỂU THAM KHẢO Bảng 1.1: Danh mục các phòng giao dịch trực thuộc thuộc VPBank Đông Đô tính đến 30/06/2009 STT Tên phòng giao dịch trực thuộc 1 Chi nhánh Hai Bà Trưng 2 PGD Bách Khoa 3 PGD Minh Khai 4 PGD Đồng Tâm 5 PGD Giải Phóng 6 PGD Bà Triệu 7 PGD Nguyễn Huân 8 PGD Đại Kim 9 Trụ sở Đông Đô (Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh chi nhánh Đông Đô 6 tháng 2009) Bảng 1.2: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng Việt Nam tính đến 31/12/2008 Ngân hàng Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) Viettinbank 12.102 BIDV 13.723 Eximbank 7.220 Techcombank 5.500 Agribank 20.124 (Nguồn: Tổng hợp từ các trang web NHTM năm 2008) Bảng 1.3: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng hàng đầu trên thế giới Ngân hàng Vốn chủ sở hữu ( triệu USD) Citigroup 112.537 JP Morgan Chase 107.211 HSBC 98.226 Mitsubishi UFJ Financial Group 83.281 BNP Paribas 56.610 Mizuho Financial Grroup 52.243 (Nguồn: Biểu đồ 1.4: Top 10 Ngân hàng được giao dịch nhiều nhất Bảng 1.5: Danh sách 10 NH giao dịch nhiều nhất STT Tên ngân hàng 1 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam-Vietcombank 2 Ngân hàng TMCP á Châu – ACB 3 Ngân hàng TMCP Đông á – Dong A Bank 4 Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Agribank 5 Ngân hàng Công thương Việt Nam – Vietinbank 6 Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Sacombank 7 Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam – BIDV 8 Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam – Eximbank 9 Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Techcombank 10 Ngân hàng TMCP Phương Đông – OCB (Nguồn: Tạp chí Ngân hàng năm 2008) Bảng 1.6: Bảng đầu tư và mở rộng thị phần hoạt động của VPBank Đơn vị: điểm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 6/2009 CN & Phòng giao dịch 31 47 128 130 154 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VPBank các năm 2005-2009) Bảng 1.7: Bảng xếp hạng các doanh nghiệp trong khối ngành tài chính- ngân hàng năm 2008 Xếp hạng trong ngành Xếp hạng trong VNR500 Tên NH Mã số thuế 1 3 NHTMCP Quốc tế Việt Nam 0100233488 2 8 NHTMCP Á Châu 0301452948 3 13 NHTMCP Sài Gòn Thương Tín 0301103908 4 16 NHTMCP Kỹ Thương Việt Nam 0100230800 5 24 NHTMCP Phương Nam 0301167027 6 29 NHTMCP Đông Á 0301442379 7 37 NHTMCP Nhà Hà Nội 0100283721 8 73 NHTMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank) 0100233583 9 79 NHTMCP Sài Gòn 0301437033 10 93 NHTMCP Sài Gòn Công Thương 0300610408 11 152 NHTMCP Bắc Á 2900325526 12 255 NHTMCP Việt Á 0302963695 13 309 NHTMCP Nam Á 0300872315 (Nguồn: Theo xếp hạng VNR500- 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2008) BẢNG KÍ HIỆU VIẾT TẮT NH : Ngân hàng NHTM : Ngân hàng thương mại NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMNN : Ngân hàng thương mại nhà nước NHNN : Ngân hàng nhà nước NHQD : Ngân hàng quốc doanh TCTD : Tổ chức tín dụng ĐTPT : Đầu tư phát triển TSĐB : Tài sản đảm bảo CB : Cán bộ CBNV : Cán bộ nhân viên TH : Thực hiện KH : Kế hoạch CSTC : Chính sách tài chính CSTT : Chính sách tiền tệ CSTK : Chính sách tài khoá NLCT : Năng lực cạnh tranh VĐT : Vốn đầu tư TCTD : Tổ chức tín dụng WTO : Tổ chức thương mại thế giới VNĐ : Việt Nam đồng TSCĐ : Tài sản cố định PTLH : Phát triển liên hoàn MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1 CHƯƠNG I THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 3 1.1 Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh 3 1.1.1 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 3 1.1.2 Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Đông Đô 6 1.1.2.1 Vốn đầu tư và cơ cấu vốn đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh 6 1.1.2.2 Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh xét theo nội dung đầu tư 17 1.2 Đánh giá kết quả và hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Đông Đô 31 1.2.1 Các kết quả đạt được 31 1.2.1.1 Năng lực tài chính 31 1.2.1.2 Năng lực hoạt động kinh doanh 35 1.2.1.3 Năng lực công nghệ 40 1.2.1.4 Năng lực nhân sự 41 1.2.1.5 Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm, dịch vụ 43 1.2.1.6 Về hoạt dộng Marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu 44 1.2.1.7 Doanh thu và lợi nhuận 44 1.2.2 Các chỉ tiêu hiệu quả đạt được...................................................................47 1.2.2.1 Hiệu quả tài chính 47 1.2.2.2 Hiệu quả kinh tế xã hội 49 1.2.3 Một số hạn chế và nguyên nhân của nó trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô 51 1.2.3.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của các NHTM 51 1.2.3.2 Những tồn tại và hạn chế của VPBank Đông Đô 52 1.2.3.2.1 Hạn chế về mặt khách quan 52 1.2.3.2.2 Hạn chế về mặt chủ quan 52 1.2.3.2.2.1 Hạn chế trong việc huy động vốn và sử dụng vốn 52 1.2.3.2.2.2 Hạn chế về năng lực công nghệ 54 1.2.3.2.2.3 Hạn chế về công tác phát triển nguồn nhân lực 55 1.2.3.2.2.4 Hạn chế trong đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ 56 1.2.3.2.2.5 Hạn chế trong phát triển thương hiệu và marketing 57 CHƯƠNG II MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 59 2.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của chi nhánh Đông Đô đến năm 2015 59 2.1.1 Định hướng phát triển chung của VPBank 59 2.1.3 Định hướng phát triển của Chi nhánh Đông Đô 60 2.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh trạnh của chi nhánh 63 2.2.1 Giải pháp về vốn 63 2.2.1.1 Giải pháp thu hút vốn 63 2.2.1.2 Giải pháp về sử dụng vốn 66 2.2. 2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ 66 2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực 68 2.2.4 Giải pháp đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 70 2.2.5 Giải pháp về đầu tư phát triển vào tài sản vô hình 73 2.2.6 Những giải pháp khác 75 2.3 Một số kiến nghị 75 2.3.1 Kiến nghị với chính phủ và NHNN Việt Nam 75 2.3.2 Kiến nghị với NHTMCP VPBank Việt Nam 76 2.3.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới 76 2.3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống NHTMCP 77 2.3.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập 78 KẾT LUẬN 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Danh sách các NHTM mới thành lập tại Việt Nam trong giai đoạn 2007-2008 2 Bảng 1.2: Danh sách các chi nhánh của các NH lớn nằm trong khu vực cùng cạnh tranh về địa bàn. 3 Biểu 1.3: Lãi suất huy động USD của VPBank sau khi được điều chỉnh 8 Bảng 1.4: Tình hình huy động vốn của Chi nhánh 2007-2009 10 Biểu đồ 1.5: Tăng trưởng nguồn vốn của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 10 Bảng 1.6: Bảng cơ cấu nguồn vốn huy động của chi nhánh 11 Bảng 1.7: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 12 Bảng 1.8: Quy mô các nguồn vốn đầu tư tại chi nhánh NH Đông Đô 13 Bảng 1.9: Cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành vốn 14 Biểu đồ 1.10: Cơ cấu nguồn vốn đầu tư theo nguồn hình thành vốn củ chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 14 Bảng 1.11: Lợi nhuận trước thuế của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 15 Bảng 1.12: Tình hình huy động vốn và VĐT dành cho nâng cao NLCT của một số NH cạnh tranh với VPBank Đông Đô 16 Bảng 1.13: Tình hình đầu tư vào tài sản của NH Đông Đô giai đoạn 2007-2009 19 Bảng 1.14: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ trong tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NH 20 Bảng 1.15: Danh mục đầu tư vào công nghệ của VBPank 21 Bảng 1.16: Chi phí các NHTM CP đã chi để ứng dụng phần mềm ‘’core banking’’ 22 Bảng 1.17: Vốn đầu tư cho hoạt động đào tạo và đào tạo lại lao động của chi nhánh Đông Đô 23 Bảng 1.18: Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của Đông Đô giai đoạn 2007-2009 25 Biểu đồ 1.19: Vốn đầu tư phát triển nguồn nhân lực chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 25 Bảng 1.20: VĐT cho phát triển sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 27 Bảng1.21: Chi phí cho đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của một số NH cạnh tranh với Đông Đô 28 Bảng 1.22: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 29 Bảng 1.23: Vốn đầu tư phát triển thị trường của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 29 Bảng 1.24: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu của Ngân hàng VPBank Đông Đô và một số NH khác giai đoạn 2007-2009 32 Bảng 1.25: Các hệ số tài chính của NH VPBank Đông Đô và một số NH giai đoạn 2007-2008 33 Bảng 1.26: Tỉ lệ nợ xấu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 34 Biểu đồ 1.27: Tỉ lệ nợ xấu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 34 Bảng 1.28: Bảng kết quả huy động vốn của Đông Đô và một số ngân hàng giai đoạn 2007-2009 36 Bảng 1.29: Kết quả cho vay tại VPBank chi nhánh Đông Đô 2007-2009 37 Biểu đồ 1.30: Tỉ trọng hoạt động cho vay tại chi nhánh VPBank Đông Đô 38 Bảng 1.31: Thị phần cho vay của Đông Đô và một số NHTM 39 Bảng 1.32: Tổng hợp số CBNV của các phòng ban của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 41 Bảng 1.33: Cơ cấu CBNV của Ngân hàng VPbank Đông Đô tính đến tháng 06/2009 41 Bảng 2.34: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực mà các NHTM tiêu biểu 42 Bảng 1.35: Doanh thu của chi nhánh giai đoạn 2007-2009 44 Bảng 1.36: Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 44 Bảng 1.37: Bảng đầu tư và mở rộng thị phần hoạt động của VPBank Đông Đô 45 Bảng 1.38: Thị phần doanh thu của chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2007-2009 46 Bảng 1.39: Một số chỉ tiêu hiệu quả tài chính của NH VPBank Đông Đô giai đoạn 2007-2009 46 Bảng 1.40: Đóng góp của NH VPBank Đông Đô qua các năm vào NSNN 48 Biểu đồ 1.41: Thu nhập bình quân của CBCNV qua các năm ta có thể thấy qua biểu đồ sau: 49 Biểu đồ 1.42: Tỉ trọng nguồn vốn huy động theo địa bàn của Đông Đô tại thời điểm 30/06/2009 52 Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động năm 2009-2010 59 Bảng 2.2: Các sản phẩm sẽ được phát triển trong thời gian tới 70 ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc31219.doc
Tài liệu liên quan