Hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI

Tài liệu Hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI: LỜI MỞ ĐẦU Lý do lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI” là bởi vì: Với mục tiêu đến năm 2010 khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI sẽ trở thành khách sạn SOFITEL LUXURY, thì một trong những biện pháp mang tính chiến lược để đạt mục tiêu trên chính là các biện pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của khách sạn, mà có thể nói nội dung quan trọng nhất trong chiến lược này chính là các biên pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ... Ebook Hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI

doc102 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 2134 | Lượt tải: 5download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
của bộ phận kinh doanh buồng ngủ, tại sao lại có thể nói như vậy? là bởi vì chúng ta ai cũng biết vai trò, vị trí và tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh lưu trú đối với mọi hoạt động của khách sạn là như thế nào, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi khách sạn, dù khách sạn ở thứ hạng thấp hay thứ hạng cao, với bất kỳ hình thức sở hữu của khách sạn (liên doanh, cổ phần, nhà nước hay tư nhân). Mục tiêu nghiên cứu của báo cáo này là: khái quát cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ buồng ngủ trong kinh doanh khách sạn, về tình hình chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI trong thời gian qua, từ đó đưa ra một số biện pháp giúp khách sạn hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI. Do đặc điểm của nhu cầu du lịch là một nhu cầu mang tính chất tổng hợp, cho nên dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng là một dịch vụ mang tính chất tổng hợp, và chất lượng dịch vụ của khách sạn có được chính là chất lượng của tất cả các dịch vụ mà khách sạn đã cung cấp cho khách của mình. Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của báo cáo này chỉ là chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng của khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI mà thôi. Do chỉ có hơn 3 tháng thực tập tại bộ phận buồng, nên phạm vi nghiên cứu của bài chỉ được tiến hành trong thời gian tôi thực tập tại bộ phận buồng của khách sạn từ 18/1/2008 đến 27/4/2008, và không gian nghiên cứu chỉ là những hoạt động xảy ra trong bộ phận buồng trong thời gian tôi thực tập mà thôi. Để tìm hiểu và đánh giá chất lượng của bộ phận kinh doanh buồng tại khách sạn, báo cáo đã sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu đó là phương pháp quan sát, phương pháp thống kê thu thập số liệu và phương pháp phân tích. Báo cáo có kết cấu gồm 3 phần chính như sau: Chương 1: Lý luận chung về chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng trong khách sạn Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ của bộ phận phục vụ buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI. Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng trong khách sạn. Để hoàn thành bài báo cáo này, cùng với sự nghiêm túc và cố gắng của bản thân trong suốt quá trình thực tập, em xin cảm ơn tất cả những người bạn cùng các anh chị đồng nghiệp trong khách sạn. Nhân dịp này, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo: Th.S Hoàng Thị Lan Hương, người đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian thực tập cũng như trong thời gian hoàn thành báo cáo. Hà nội ngày 28/04/2008 Hà Thị Nhung Chương 1: Lý luận chung về chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng trong khách sạn. Một số lý luận về kinh doanh khách sạn, kinh doanh lưu trú của khách sạn và bộ phận buồng trong khách sạn. Kinh doanh khách sạn. Khái niệm về kinh doanh khách sạn. Trong nghiên cứu bản chất của kinh doanh khách sạn, việc hiểu rõ nội dung của khái niệm “kinh doanh khách sạn” là cần thiết và quan trọng. Hiểu rõ nội dung của kinh doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để việc tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hướng, mặt khác kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con người hợp lý nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng (khách). Muốn hiểu rõ nội dung của khái niệm “kinh doanh khách sạn”, cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn. Đầu tiên, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chổ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, cho vui chơi giải trí v.v…cũng ngày càng tăng nhanh. Theo đó, kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giăt là v.v… Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Do sự phát triển ấy mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn”. Tuy nhiên ngày nay khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú. Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dịch vụ ăn uống cho khách, nhưng ngày nay thật khó tìm được cơ sở lưu trú không đáp ứng như cầu ăn uống, cho dù có thể chỉ là bữa sáng cho khách. Trên phương diện chung nhất, Khoa Du lịch, trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn. Khái niệm về dịch vu. Trước khi đi vào tìm hiểu sản phẩm khách sạn là gì chúng ta hãy tìm hiểu khái niệm về dịch vụ để có thể hiểu hơn về khái niệm cũng như đặc điểm của sản phẩm khách sạn. Có rất nhiều khái niệm về dịch vụ. Trong nên kinh tế thị trường, dịch vụ được coi là mọi thứ có giá trị, khác với hàng hóa vật chất, mà một người hoặc một tổ chức cung cấp cho một người hoặc một tổ chức khác để đổi lấy một thứ gì đó. Trong lý luận marketing, dịch vụ được coi như là một hoạt động của chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, chúng có tính vô hình và không làm thay đổi quyền sở hữu. Dịch vụ có thể được tiến hành nhưng không nhất thiết phải gắn liền với sản phẩm vật chất. Theo Donald M. Davidoff, nhà nghiên cứu về dịch vụ nổi tiếng của Mỹ thì: “dịch vụ là cái gì đó như những giá trị (không phải là những hàng hóa vật chất), mà một người hay một tổ chức cung cấp cho những người hay những tổ chức khác thông qua trao đổi để thu được một cái gì đó” (1). Trong định nghĩa này “những giá trị” thường phải được xác định bởi người tiêu dùng. Khái niệm về sản phẩm khách sạn. Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trường đều có hệ thống sản phẩm của mình. Tùy theo từng loại hình khách sạn (khách sạn của nhà nước hay khách sạn tư nhân hoặc khách sạn cổ phần, liên doanh), tuy theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (mục tiêu kinh tế, mục tiêu kinh tế- xã hội) mà sản phẩm của từng khách sạn sẽ có những đặc điểm, yếu tố cấu thành và quy trình “sản xuất” ra sản phẩm khác biệt nhau. Tuy nhiên nhìn chung lại, đối với một khách sạn thì sản phẩm được hiểu như sau: Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng như cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn.(2) ……………………………………………………………………………………. (1), (2) trích “giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn”, cb TS. Nguyễn Văn Mạnh & ThS Hoàng Thị Lan Hương, ĐH KTQD, Nxb Lao Động – Xã hội 2004 Nếu xét trên góc độ về hình thức thể hiện thì ta có thể thấy sản phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ: …..ên nhìn chung lại Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã dwa ra mà thôi. thời gian tôi thực tập từ 18/1/2008 đến 27/4/2008 mà thôi, Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình (có hình dạng cụ thể) mà khách sạn cung cấp như: thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, các hàng hóa khác được bán trong doanh nghiệp khách sạn. Đây là loại sản phẩm mà sau khi trao đổi thì quyền sở hữu sẽ thuộc về người phải trả tiền. Trong số những sản phẩm hàng hóa thì hàng lưu niệm là một loại hàng đặc biệt, nó có ý nghĩa về mặt tinh thần đặc biệt đối với những khách là những người từ địa phương khác, đất nước khác đến. Chính vì vậy, các nhà quản lý khách sạn thường rất chú ý tới việc đưa những sản phẩm này vào hoạt động kinh doanh của khách sạn. Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình) là những giá trị về vật chất hoặc tinh thần (hay cũng có thể là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng) mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm 2 loại là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung: Dịch vụ chính: là dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu lại tại khách sạn. Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ khác ngoài hai loại dịch vụ trên nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lưu lại tại khách sạn. Đối với các dịch vụ bổ sung của khách sạn người ta lại chia ra thành dịch vụ bổ sung bắt buộc và dịch vụ bổ sung không bặt buộc. Việc tồn tại dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc tùy thuộc vào quy định trong tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của mỗi quốc gia. Nếu xét trên góc độ các thành phần cấu thành nên sản phẩm dịch vụ của khách sạn thì loại hình dịch vụ này được gọi là dịch vụ trọn gói vì cũng có đủ 4 thành phần là phương tiện thực hiện dịch vụ, hàng hóa bán kèm., dịch vụ hiện, dịch vụ ẩn: Phương tiện thực hiện dịch vụ phải có trước khi dịch vụ có thể được cung cấp. Ví dụ trong hoạt động kinh doanh buồng ngủ đó chính là tòa nhà với đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi trong đó. Hàng hóa bán kèm là hàng hóa được mua hay tiêu thụ bởi khách hàng trong thời gian sử dụng dịch vụ. Ví dụ trong khách sạn là các vật đặt buồng như: xà phòng, bàn chải đánh răng, giấy vệ sinh, sữa tắm v.v… Dịch vụ hiện là những lợi ích trực tiếp mà khách hàng dễ dàng cảm nhận được khi tiêu dùng và cũng là những khía cạnh chủ yếu của dịch vụ mà khách hàng muốn mua. Ví dụ trong khách sạn là chiếc giường đệm thật êm ái trong căn buồng ấm cúng, sách sẽ v.v… Dịch vụ ẩn là những lợi ích mang tính chất tâm lý mà khách hàng chỉ cảm nhận được sau khi tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ cảm giác về sự an toàn, yên tĩnh khi ở lại khách sạn hay cảm nhận về thái độ phục vụ niềm nở, ân cần, lịch sự và chu đáo của nhân viên phục vụ của khách sạn v.v… Đặc điểm của sản phẩm khách sạn. Với cách tiếp cận trên, sản phẩm của khách sạn gọi là các sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm của khách sạn có những đặc tính của dịch vụ trọn gói, chúng ta có thể tóm lược các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của khách sạn trong các đặc điếm: - Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình. Do sản phẩm khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể nhìn thấy hay sờ thấy cho nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra được chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua. Người ta cũng không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thông thường khác, điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống kênh phân phối sản phẩm của khách sạn. Đây là một đặc điểm gây khó khăn không nhỏ trong công tác Marketing khách sạn. - Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được. Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn là gần như trùng nhau về không gian và thời gian. Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn cũng giống như với sản phẩm của ngành hàng không. Một máy bay có tổng số 100 chổ ngồi, nếu mỗi chuyến bay chỉ bán được 60 vé thì xem như đã có 40 chỗ ngồi không bán được hay còn gọi là đã “bị ế mất 40 chổ” trên chuyến bay đó. Nói cách khác là hãng hàng không đã không bù đắp được các chi phí cố định cho 40 chổ ngồi trong chuyến bay đó. Mỗi đêm nếu khách sạn có những phòng không có khách thuê có nghĩa là khách sạn bị “ế” số lượng buồng trống đó. Người ta không thể “bán bù” trong đêm khác được. Do đó các khách sạn phải luôn tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng buồng bán ra mỗi ngày. - Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp. Khách của các khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường. Vì thế yêu cầu đòi hỏi của họ về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong thời gian đi du lịch là rất cao. Vì vậy các khách sạn không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao nếu muốn bán sản phẩm của mình cho đối tượng khách hàng khó tính này. Hay nói cách khác, các khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có thể dựa trên cơ sở luôn đảm bảo cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi. - Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao. Tính tổng hợp này xuất phát từ đặc điểm của nhu cầu của khách du lịch. Vì thế trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn chúng ta đã thấy có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ khách sạn. Đặc biệt là các dịch vụ bổ sung, và các dịch vụ bổ sung giải trí đang có xu hướng tăng lên. Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường thường phải tìm mọi cách để tăng “tính khác biệt” cho sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ bổ sung không bắt buộc. - Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng. Sự hiện diện trực tiếp của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc các khách sạn phải tìm mọi cách để “kéo” khách hàng (từ rất nhiều nơi khác nhau) đến khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra các nhà quản lý còn phải luôn đứng trên quan điểm của người sử dụng dịch vụ từ khi thiết kế, xây dựng bố trí cũng như mua săm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí nội thất bên trong và bên ngoài cho một khách sạn. - Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỷ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các quy đinh của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó. Ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân thủ theo đúng Pháp lệnh Du lịch, Nghị định của Chính Phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống, Thông tư hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thỏa mãn các điều kiện về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Kinh doanh lưu trú trong khách sạn. Khái niệm. Như chúng đã biết, kinh doanh lưu trú bao gồm việc kinh doanh hai loại dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ này không tồn tại ở dạng vật chất và được cung cấp cho các đối tượng khách, trong đó chiếm tỉ trọng lớn nhất vẫn là khách du lịch. Trong quá trình “sản xuất” và bán dịch vụ, cơ sở kinh doanh lưu trú không tạo ra sản phẩm mới và cũng không tạo ra giá trị mới. Hoạt động của các cơ sở lưu trú thông qua việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt động phục vụ của các nhân viên đã giúp chuyển dần giá trị từ dạng vật chất sang dạng tiền tệ dưới hình thức “khấu hao”. Vì vậy kinh doanh lưu trú không thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất, mà thuộc lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Từ phân tích trên có thể đinh nghĩa như sau: (trích “Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn” cb TS Nguyễn Văn Mạnh & ThS Hoàng Thị Lan Hương, ĐH KTQD, Nxb Lao động – Xã hội, 2004) Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Tầm quan trong của kinh doanh lưu trú trong khách sạn. Hoạt động kinh doanh lưu trú là mảng hoạt động chính yếu nhất của bất kỳ khách sạn nào (từ những khách sạn có quy mô rất nhỏ, thứ hạng thấp đến những khách sạn có quy mô lớn, thứ hạng cao). Hoạt động kinh doanh lưu trú được xem như một trục chính để toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác của khách sạn xoay quanh nó. Vai trò then chốt của hoạt động kinh doanh lưu trú trong khách sạn xuất phát từ 3 lý do chính sau. Lý do kinh tế Bất kỳ một khách sạn nào cũng không thể thiếu hoạt động kinh doanh buồng ngủ. Như trên đã trình bày, dù là nghĩa hẹp hay nghĩa rộng thì hoạt động kinh doanh lưu trú khách sạn cũng bao gồm hoạt động kinh doanh buồng ngủ. Hoạt động kinh doanh lưu trú đóng vai trò trụ cột, là hoạt động chính của một khách sạn vì doanh thu từ hoạt động này chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của các khách sạn (chiếm khoảng 70%). Đối với các khách sạn có quy mô nhỏ thì tỉ trọng này là vào khoảng 97%. Vì thường các khách sạn nhỏ không có nhà hàng, quầy bar, không có phòng hội thảo và không cung cấp các dịch vụ bổ sung khác như các khách sạn có thứ hạng cao, mà nguồn thu chủ yếu của chúng là từ hoạt động kinh doanh dịch vụ buồng ngủ. Sơ đồ 1.1a sau đây sẽ mô tả cơ cấu tỉ trọng doanh thu từ hoạt động kinh doanh các dịch vụ khác nhau của các khách sạn quy mô lớn theo số liệu thống kê của các khách sạn lớn ở Mỹ, Nguồn: theo V. Hoof, E. McDonald, L. Yu và K. Vallen trong cuốn sách “A Host of Opportunities – An introduction to Hospitality Management”, trang 206). Sơ đồ 1: Cơ cấu tỷ trọng doanh thu từ hoạt động kinh doanh các dịch vụ khác nhau của một khách sạn lớn ở Mỹ. 67,2% Doanh thu từ dịch vụ buồng ngủ (Room revenue) 19,5% Doanh thu từ dịch vụ ăn uống (Food revenue) 5,9% Doanh thu từ dịch vụ bán đồ uống (Beverage revenue) 2,6% Doanh thu từdịch vụ điện thoại (Telephone revenue) 1,6% Doanh thu từ các bộ phận dịch vụ bổ trợ (Minor oprate departments revenue) 1,4% Doanh thu từ dịch vụ cho thuê văn phòng và các dịch vụ khác (Rentals and other income revenue) Do vai trò quan trọng trong việc tham gia phục vụ trực tiếp khách hàng. Phục vụ trực tiếp khách hàng là khâu quan trọng nhất đối với bộ phận kinh doanh lưu trú cũng như bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn. Đúng vậy, đó là chất kết dính quan trọng trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Không có bộ phận nào trong khách sạn lại có quan hệ giao tiếp trực tiếp với khách hàng nhiều như bộ phận kinh doanh lưu trú. Ví du: toàn bộ nhân viên của bộ phận tiền sảnh như nhân viên nhận đăt buồng, nhân viên đón tiếp, nhân viên bảo vệ, nhân viên vận chuyển hành lý, nhân viên gác cửa cũng như toàn bộ nhân viên của khu vực phục vụ buồng đều đóng vai trò là những nhân viên phục vụ, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong thời gian tương đối dài khi họ tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Thiếu những người nhân viên của bộ phận lưu trú trong khách sạn, các sản phẩm khách sạn không thể diễn ra được. Ngoài ra, bộ phận kinh doanh lưu trú cũng chính là bộ phận tạo ra những ấn tượng đầu tiên và những ấn tượng cuối cùng quan trọng nhất đối với khách khi đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn c) Do chức năng cung cấp dự báo quan trọng cho khách sạn. Các nhà quản lý của khách sạn cần phải biết trước trong thời gian sắp tới khách sạn sẽ có đông khách hay ít khách tới lưu trú để từ đó chuẩn bị phương án điều động hay bố trí sử dụng nhân viên cho hợp lý, cũng như có kế hoạch khai thác sử dụng các vật tư hàng hóa và cơ sở vật chất kỷ thuật tối ưu. Những thông tin dự báo về tình hình kinh doanh sắp tới của khách sạn là những số liệu sơ cấp về số lượng buồng đã được khách đăng ký trước, số lượng buồng dự kiến sẽ có khách thuê, số lượng khách sẽ lưu trú tại khách sạn v.v… Tất cả đều được phản ánh và dự tính có cơ sở khoa học trong bảng dự báo về tình hình sử dụng buồng do bộ phận nhận đặt buồng của khách sạn xây dựng nên. Chức năng dự báo là chức năng quan trọng được thực hiện duy nhất bởi bộ phận lễ tân khách sạn. Cũng chính nhờ chức năng này mà bộ phận kinh doanh lưu trú luôn đóng vai trò quan trọng nhất đối với một khách sạn. Ngoài ra hoạt động kinh doanh lưu trú của một doanh nghiếp khách sạn đóng vai trò quan trọng còn bởi vì số lượng cán bộ công nhân viên làm việc trong đó. Đây là khu vực dịch vụ có tỉ trọng lao động sống cao nhất trong khách sạn. Riêng số lượng nhân viên làm việc trong bộ phận phục vụ buồng ngủ đã chiếm khoảng 50% tổng số nhân viên của cả khách sạn. Với tất cả những lý do trên có thể khẳng định hoạt động kinh doanh lưu trú đóng vai trò quan trọng và quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một khách sạn. Tổ chức của bộ phận kinh doanh lưu trú của khách sạn. Mô hình tổ chức của bộ phận kinh doanh lưu trú trong khách sạn. Các khách sạn thường chia các bộ phận của mình ra làm hai nhóm: Nhóm các bộ phận trực tiếp (Front of the house job position) và nhóm các bộ phận gián tiếp (Back of the house job position). Các bộ phận trực tiếp trong doanh nghiệp khách sạn là những bộ phận tiến hành cung cấp các dịch vụ phục vụ trực tiếp khách hàng. Họ luôn có quan hệ giao tiếp trực tiếp và thường xuyên với khách hàng khi bán sản phẩm cho họ. Vì vậy đòi hỏi nhân viên ở các bộ phận này vừa phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng tư vấn và thuyết phục khách mua sản phẩm của khách sạn, vừa phải có nhiều kinh nghiệm để xử lý tốt mọi tình huống phát sinh trong thời gian cung cấp dịch vụ cho khách và còn phải đáp ứng các yêu cầu khắt khe về ngoại hình. Còn các bộ phận gián tiếp thì hoàn toàn ngược lại, nhưng điều đó không có nghĩa là các bộ phận gián tiếp là không quan trọng trong mối quan hệ với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn. Những bộ phận này thực hiện các chức năng “hậu cần”, đảm đương các công việc chuẩn bị, hổ trợ và duy trì giúp cho quá trình phục vụ trực tiếp được diễn ra một cách tốt đẹp. Khu vực kinh doanh lưu trú của các khách sạn có thứ hạng cao có thể được tổ chức phổ biến như sau: Giám đốc kinh doanh lưu trú (Director Room Division) ) Trợ lý giám đốc kinh doanh lưu trú (Assistant Director Room Division) Trưởng lễ tân (Front Office Manager) Trưởng dịch vụ hỗ trợ tiền sảnh (Manager of Uniformed services) Trưởng bộ phận nhà buồng (Executive Housekeeper) Phụ trách đặt buồng (Reservasion Supervisor) Phụ trách quầy lễ tân (Front Desk Supervisor) Phụ trách dịch vụ bổ trợ (Concierges Supervisor) Phụ trách chuyển hành lý (Bell Captain) Phụ trách bảo vệ (Security Supervisor) Phụ trách dịch vụ buồng (Housekeeping Supervisor) Phụ trách giặt là (Linen Room Supervisor) Các nv đặt buồng Các nv lễ tân Các nv thu ngân Các nv thừa hành Các nv chuyển hành lý Các nv bảo vệ Các nv buông Các nv giặt là Chức năng và nhiệm vụ của một số chức danh quan trọng trong hoạt động kinh doanh lưu trú. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng lễ tân khách sạn. Trưởng lễ tân khách sạn có nhiệm vụ quan trọng là phát triển các dịch vụ trong khu vực lưu trú trên cơ sở nghiên cứu để làm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu của khách sạn. Bên cạnh đó, còn phải thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể sau: Kiểm tra báo cáo của kiểm toán đêm trước khi chuyển cho Tổng giám đốc khách sạn vào buổi sáng hàng ngày. Tính công suất sử dụng buồng trung bình của khách sạn cho từng ngày. Tính giá bán buồng trung bình thực hiện mỗi ngày của khách sạn. Kiểm tra tình trạng buồng của khách sạn vào các thời điểm khác nhau. Xem xét tình hình biến động của thị trường khách lưu trú của khách sạn để báo cáo Giám đốc khách sạn. Xây dựng dự báo về buồng cho một tuần, hai tuần, một tháng,… Nắm vững tình hình khách đi và đến trong ngày và của ngày tiếp theo. Kiểm tra danh sách khách Vip và chủ động chuẩn bị điều kiện đón tiếp đặc biệt. Chịu trách nhiệm lên kế hoạch phân công, bố trí điều động nhân sự,… Tổ chức phối hợp hoạt động với các bộ phận khác có liên quan một cách có hiệu quả. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng buồng. Nhiệm vụ và chức trách quan trọng của người tổ trưởng buồng là lãnh đạo, tổ chức, tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tốt và đảm bảo duy trì chất lượng dịch vụ buồng ngủ của khách sạn luôn ở mức cao nhằm thực hiện mục tiêu thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi cao của khách sạn về buồng ngủ và giữ uy tín và danh tiếng cho khách sạn. Một số nhiệm vụ cơ bản của trưởng buồng: Phân công bố trí và điều động nhân viên sao cho hợp lý. Thiết kế các sơ đồ biểu mẫu về tình trạng buồng một cách đơn giản và dễ hiểu để thông tin cho các bộ phận có liên quan. Tổ chức quy trình làm buồng của nhân viên một cách khoa học và nền nếp Chịu trách nhiệm thường xuyên kiểm tra việc sắp xếp, kiểm kê và giao nhận hàng hóa, vật tư trong kho. Giải quyết mọi vướng mắc với khách trong phạm vi bộ phận. Đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề cho nhân viên trong bộ phận. Phối hợp hoạt động với các bộ phân có liên quan một cách có hiệu quả. Cũng như nhiều bộ phận khác trong khách sạn, tổ trưởng tổ buồng cũng phải thực hiện các chức năng: Quản lý nhân viên. Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật và cung ứng vật tư hàng hóa Quản lý công tác vệ sinh khu vực buồng ngủ, khu vực công cộng. Quản lý hoạt động giặt là cho khách sạn và cho khách. Điều hành hoạt động của toàn bộ phận theo định hướng chung của khách sạn nhằm đạt được mục tiêu. Duy trì hệ thống thống kê và báo cáo thường xuyên cho nhà quản lý và thông tin cho các bộ phận khác có liên quan. Chức năng, nhiệm vụ của trưởng bảo vệ. Đảm bảo an toàn tuyệt đối cho tài sản của khách sạn cũng như tài sản và tính mạng của khách là nhiệm vụ hàng đầu của bộ phận bảo vệ trong khách sạn. Khách sạn không chỉ chịu phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về những sự cố xảy ra có ảnh hưởng tới sự an toàn về tính mạng và tài sản của khách, mà nghiêm trọng hơn là khi những sự cố đó có tác động xấu đến uy tín của khách sạn. Vì vậy chức năng và nhiệm vụ quan trọng của người tổ trưởng bảo vệ khách sạn. Đảm bảo tuyết đối an ninh và an toàn bên trong và bên ngoài khách sạn. Thiết lập quy trình cho công tác bảo vệ khách sạn 24/24. Quản lý toàn bộ tài sản thuộc về khách sạn và tìm mọi biện pháp giảm thiểu thất thoát vật tư, hàng hóa và tài sản của khách sạn. Kiểm soát luồng người ra vào khách sạn. Quản lý hệ thống báo động của khách sạn. Quản lý hệ thống chiếu sáng của khách sạn. Quản lý két an toàn của khách sạn. Tổ chức, điều động nhân viên vận chuyển hành lý cho khách khi tới và khi chuẩn bị rời khách sạn. Kết hợp với bộ phận lễ tân giải quyết các thủ tục check-in và check-out cho khách một cách nhanh nhất. Tạo điều kiện thuận lợi cho khách khi ra, vào cửa khách sạn. Phối hợp với bộ phận lễ tân, bộ phân buồng để giải quyết các tình huống nguy hiểm phát sinh. Duy trì việc kiểm tra và báo cáo thường xuyên hàng ngày. Kịp thời phát hiện những thay đổi vị trí của các trang thiết bị để ngăn ngừa tình huống xấu có thể xảy ra. Bộ phận buồng khách sạn 5 sao. Giới thiệu chung. Bộ phận phục vụ buồng là một thành phần quan trọng không thể thiếu trong hệ thống các bộ phận có trong một khách sạn. Bộ phận này thực hiện những trọng trách hết sức quan trọng là đảm bảo điều kiện vật chất cho việc nghỉ ngơi của khách trong thời gian họ lưu trú tại khách sạn và cung cấp những dịch vụ cần thiết gắn liền với việc nghỉ ngơi đó để nó diễn ra một cách tốt đẹp. Những nội dung hoạt động cơ bản của bộ phận nhà buồng của một khách sạn: Tiến hành làm vệ sinh các khu vực: buồng ngủ cho khách thuê, các khu vực sử dụng công cộng bên trong (các khu vực sử dụng chung dành cho khách và cho nhân viên của khách sạn) và bên ngoài khách sạn. Đảm đương công việc giặt là đồ vải cho toàn khách sạn, giặt là quần áo của khách nghỉ tại khách sạn và có thể cung cấp dịch vụ giặt là cho các khách sạn và cơ sở khác ở bên ngoài. Chất lượng công việc của bộ phận phục vụ buồng có ảnh hưởng mạnh tới chất lượng dịch vụ chung của khách sạn. Vì dịch vụ buồng ngủ là dịch vụ chính của một khách sạn, khách tới khách sạn để tìm thuê buồng ngủ qua mỗi đêm hoặc nhiều đêm tùy thuộc vào mỗi cuộc hành trình. Điều mà họ mong muốn là có được một không gian nghỉ ngơi thật thoải mái, an toàn, thoáng mát, vệ sinh, ấm cúng và gần gũi đối với họ, sao cho khách sạn như ngôi nhà thứ hai của họ vậy. Mặt khác khách của khách sạn là những người có khả năng thanh toán cao, họ càng bỏ ra nhiều tiền, càng có nhiều kinh nghiệm đi du lịch thì yêu cầu đòi hỏi của họ về chất lượng sản phẩm khách sạn càng cao. Điều đó đã lý giải tại sao vấn đề vệ sinh của một khách sạn lại quan trọng đến thế và tại sao các nhà quản lý khách sạn lại phải kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bộ phận phục vụ buồng trong khách sạn. Tổ chức hoạt động của bộ phận phục vụ buồng ngủ. Tổ hoạt động của bộ phận phục vụ buồng ngủ. Hoạt động của tất cả các bộ phận phục vụ trực tiếp trong khách sạn đều được thực hiện theo một quy trình nhất định. Các quy trình phục vụ ở từng bộ phận khách nhau là không giống nhau. Tuy nhiên chúng đều có những điểm chung là được thực hiện theo một chu trình chung gọi là quy trình khách (Guest cycle). Quy trình khách đối với một khách sạn là quá trình gồm các giai đoạn của tiến trình tiêu dùng sản phẩm khách sạn của một lượt khách kể từ khi người khách bắt đầu có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách sạn tại địa phương của họ và kết thúc khi khách tiêu dùng xong sản phẩm và rời khỏi khách sạn. Quy trình này sẽ lặp lại cho các lượt khách khác nhau của khách sạn. Tuy nhiên đây gọi là quy trình khách đầy đủ vì không phải khách du lịch nào cũng đăng ký buồng khách sạn trước khi tới khách san. Vậy quy trình khách đầy đủ của một khách sạn được thể hiện trong một qua trình bao gồm 4 giai đoạn cơ bản sau: Giai đoạn 1: Trước khi khách tới khách sạn. Giai đoạn 2: Khi khách tới khách sạn. Giai đoạn 3: Trong thời gian khách lưu lại tại khách sạn. Giai đoạn 4: khi khách chuẩn bị rời khách sạn. Cũng dựa trên quy trình khách của khách sạn mà hoạt động phục vụ buồng cũng có quy trình gồm 4 giai đoạn (sơ đồ 1.1c). Sơ đồ 3: Quy trình làm buồng khách sạn.(trích “giáo trình công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng”, cb GS.TS Nguyễn Văn Đính, ThS Hoàng Thị Lan Hương, Nxb Lao động – Xã hội, 2003 ) Đón tiếp và bàn giao buồng cho khách. ._.Làm vệ sinh sau khi khách trả buồng Kiểm tra và nhận bàn giao buồng từ khách. Là vệ sinh buồng hàng ngày và phục vụ các nhu cầu tại buồng của khách. Trên thực tế quy trình này được thực hiện lặp đi lặp lại cho việc phục vụ các lượt khách lưu trú khác nhau của khách sạn. Do ý nghĩa quan trọng của hoạt động phục vụ buồng mà yêu cầu đặt ra cho các nhà quản lý của bộ phận này là phải xây dựng một quy trình tiêu chuẩn phục vụ (Standard operating procedure - SOP) cho các hoạt động cụ thể. Trong quy trình tiêu chuẩn phục vụ phải chứa đựng các nội dung sau: Mô tả chi tiết trình tự các bước tiến hành và yêu cầu kỹ thuật cần thiết cho việc thực hiện từng công việc cụ thể như: Cách thức đón tiếp, đưa khách vào buồng và bàn giao buồng cho họ. Quy trình và yêu cầu kỹ thuật làm vệ sinh phòng ngủ của khách. Quy trình và yêu cầu kỹ thuật làm vệ sinh phòng vệ sinh. Quy trình và yêu cầu kỹ thuật làm giường. Quy trình và yêu cầu kỹ thuật sử dụng các loại hóa chất tẩy rửa. Quy trình và yêu cầu xử lý các đồ bỏ quên của khách trong khách sạn. Các yêu cầu kỹ thuật về trang phục và vệ sinh cá nhân cho nhân viên phục vụ buồng. Các yêu cầu về thẩm mỹ cho việc trang trí buồng ngủ cho khách mang phong cách riêng của khách sạn. Các yêu cầu về tốc độ và thời điểm thực hiện từng loại công việc cũng như các yêu cầu khác về an toàn lao động cho nhân viên… Ngoài việc tổ chức tốt các nghiệp vụ phục vụ buồng cụ thể nói trên, trong công tác quản lý hoạt động của bộ phận phục vụ buồng, vấn đề quan trọng cần được đặc biệt quan tâm đối với các nhà quản lý là khâu quản lý hệ thống chìa khóa buồng khách và chìa khóa các nhà kho. Phải xây dựng một quy chế nghiêm ngắt về việc nhận và bàn giao chìa khóa giữa các nhân viên. Quản lý tốt vấn đề chìa khóa nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế vì sẽ quản lý chặt chẽ các khả năng gây thất thoát hàng hóa, vật tư trong kinh doanh lưu trú. Trong công tác quản lý vật tư, hàng hóa trong khu vực lưu trú, nhà quản lý khách sạn cần có những quy định rõ về quy trình thủ tục và các nguyên tắc giao nhận hàng trong kho hàng ngày cho nhân viên buồng, về chế độ kiểm kê, về chế độ đền bù v.v… 1.1.3.2.2 .Tổ chức hoạt động giặt là trong bộ phận phục vụ buồng ngủ. Giặt là là hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong sự vận hành bình thường của một doanh nghiệp khách sạn. Hàng ngày nhu cầu về sử dụng đồ vải của khách sạn là rất lớn, vì thế nhu cầu về giặt, là đồ vải cho khách sạn vô cùng lớn. Tại các khách sạn 5 sao thì nhất thiết phải có hoạt động giặt là, vì đây là một trong những dịch vụ bổ sung bắt buộc không thể thiếu để cung cấp cho khách hàng khi họ tiêu dùng các dịch vụ tại khách sạn, đặc biệt là dịch vụ lưu trú. Vị trí của một khu giặt là thích hợp là nên được bố trí gần khu vực lưu trú của khách sạn. Thiết kế khu vực giặt là của khách sạn nên có sự tham gia đóng góp ý kiến của các chuyên gia giặt là để đảm bảo tính hiệu quả và sự thuận tiện trong quá trình khai thác và sử dụng. Ví dụ như phải xem xét các biến số như tiếng ồn, độ nóng khi vận hành, diện tích dành cho việc gấp và chuyên chở đồ giặt là, khả năng cung cấp nước và thoát nước, vấn đề sử dụng điện hay khi gaz,…rất cần được cân nhắc kỹ. Về quy mô và công suất của các máy móc thiết bị lắp đặt cũng cần tính toán kỹ trên cơ sở xác định chính xác khối lượng giặt là hàng ngày của khách sạn, nhu cầu giặt là của khách ở khách sạn, và nhu cầu của thị trường giặt là bên ngoài khách sạn, v.v.. để tránh lãng phí hoặc phải thay đổi sau một thời gian ngắn khi đã đưa vào sử dụng khu giặt là. Các nhà quản lý bộ phận kinh doanh lưu trú của khách sạn cần xây dựng quy trình giặt là tiêu chuẩn. Quy trình đó phải được thiết kế từ thời điểm nhặt các đồ vải bẩn ra khỏi các khu vực tương ứng, đến khi chuyển qua các khu giặt, sấy khô, khu gấp và cuối cùng là vận chuyển sang kho chứa đồ vải sạch. Quy trình tổ chức hoạt động của bộ phận giặt là phải được thực hiện một cách khoa học và nên tận dụng triệt để khả năng của con người và máy móc sẵn có của khách sạn. Chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn. Khái niệm chất lượng dịch vụ lưu trú của khách sạn. Trước khi đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn, chúng ta hãy bắt đầu từ khái niệm chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn nói chung. Chất lượng dịch vụ. Là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa bởi các đặc tính riêng có của dịch vụ, sự tiếp cận chất lượng dịch vụ được tạo ra trong quá trình cung cấp dịch vụ, thường xảy ra trong sự gặp gỡ giữa khách hàng và nhân viên giao tiếp. Chất lượng dịch vụ chính là sự thỏa mãn khách hàng được xác định bởi việc so sánh giữa dịch vụ cảm nhận và dịch vụ trông đợi. Một quan điểm khác lại cho rằng chất lượng dịch vụ được xác định trên cơ sở giá cả và chi phí. Theo đó, một dịch vụ có chất lượng là dịch vụ được cung cấp phù hợp với giá cả. Tóm lại, chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã nhận được. Hay nói cách khác: Chất lượng dịch vụ luôn được so sánh với mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng khi đã tiêu dùng dịch vụ.(3) Chất lượng dịch vụ khách sạn. Theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ khách sạn chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn. Tức là: Chất lượng dịch vụ khách sạn = sự thỏa mãn của khách. Như vậy mục tiêu mà các doanh nghiệp khách sạn phải đạt được là thiết kế một mức cung cấp dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì khách hàng kỳ vọng. vấn đề là ở chỗ, các khách sạn phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng mục tiêu để đưa vào thành tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn hệ thống (khách sạn) để mọi thành phần, mọi người trong hệ thống đó phải tuân thủ. Theo cách này, Chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể được hiểu là mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanh nghiệp khách sạn đã lựu chọn nhằm thỏa mãn ở mức cao nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời mức cung cấp dịch vụ đã được xác đinh đòi hỏi phải được duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh.(4) …………………………………………………………………………………….. (3), (4) trích “giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn”, cb TS Nguyễn Văn Mạnh & ThS Hoàng Thị Lan Hương, Nxb Lao động – Xã hội, 2004. Khái niệm chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn. Dựa trên định nghĩa về chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn chúng ta có thể đưa ra khái niệm chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng về dịch vụ lưu trú mà khách sạn cung cấp cho họ. Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiên cứu của ông Donald M. Davidoff, lại được đo bởi tiêu thức tâm lý: Sự thõa mãn = sự cảm nhận – sự mong chờ Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn sự kỳ vọng mà họ đã có trước đó, trong trường hợp này chất lượng dịch vụ khách sạn được đánh giá là tuyệt hảo. Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy chất lượng dịch vụ khách sạn là cảm nhận được nếu sự cảm nhận đúng như sự mong chờ đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ, trong trường hợp này chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được xem ở mức độ trung bình. Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong chờ mà họ có trước đó, khi đó chất lượng dịch vụ khách sạn sẽ bị đánh giá là tồi tệ. . 1.2.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn. Chất lượng dịch vụ khách sạn khó đo lường và đánh giá. Bản thân dịch vụ lưu trú là vô hình, ta không thể nhìn thấy, không sờ thấy được và không có các thước đo cụ thể vì rất thế rất khó lượng hóa khi đánh giá. Điều đó có nghĩa chất lượng chỉ phụ thuộc vào cảm nhân của khách hàng nhưng sự cảm nhận lại là 1 phạm trù tâm lý phụ thuộc vào các nhân tố chủ quan, nó không ổn định và không có những thước đo mang tính quy ước. Với cùng một mức cung cấp dịch vụ, mỗi khách hàng sẽ có cảm nhận khác nhau do trạng thái tâm lý, tình trạng sức khỏe, đặc điểm tiêu dùng,…cũng có thể vào các thời điểm khác nhau, cùng một khách hàng cũng có những đánh giá khác nhau về chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của khách sạn. Đặc điểm này xuất phát từ các lý do sau: Đặc điểm thứ nhất của chất lượng dịch vụ khách sạn đã chứng minh rằng chất lượng dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm. Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ khách sạn: quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng của các dịch vụ khách sạn diễn ra gần như trùng nhau về thời gian và không gian đã khẳng định: khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Khách hàng chính là một thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp vào quá trình này. Họ là “nhân vật chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ khách sạn với tư cách là người tiêu dùng dịch vụ khách sạn. Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người trong cuộc, vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra mua sản phẩm của khách sạn. Đánh giá của họ về chất lượng dịch vụ của khách sạn được xem là chính xác nhất. Chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn. Quá trình cung cấp dịch vụ lưu trú của khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào cơ sở vật chất kỹ thuật và những nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ. khách hàng có xu hướng dựa vào hai yếu tố này để đánh giá chất lượng dịch vụ. Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật được đánh giá qua mức độ đảm bảo an toàn trong thiết kế bố trí các trang thiết bị cũng như tính tiện lợi khi sử dụng chúng, mức độ thẩm mỹ trong thiết kế, trang trí nội thất và cảnh quan bên khách sạn, mức vệ sinh trong và ngoài khách sạn. Còn chất lượng của đội ngũ nhân viên thể hiện qua thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, hình thức bên ngoài của nhân viên, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên,…Các yếu tố trên nếu được thực hiện tốt thì quá trình cung cấp dịch vụ luôn suôn sẻ góp phần tạo nên dịch vụ hoàn hảo. Vấn đề đặt ra ở đây là các nhà quản lý cần phải luôn quan tâm và cải thiện chất lượng đội ngũ lao động và cơ sở vất chất một cách thường xuyên dựa trên sự thay đổi của thị trường mục tiêu và điều kiện cụ thể của khách sạn. Chất lượng dịch vụ khách sạn đòi hỏi tính nhất quán cao. Tính nhất quán ở đây phải được hiểu ở hai góc độ: Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động của tất cả các bộ phận, tất cả các thành viên của khách sạn từ trên xuống dưới về mục tiêu chất lượng cần đạt được của doanh nghiệp. Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà khách sạn đã công bố với khách hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên ở tất cả các bộ phận trong khách sạn. 1.2.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn. Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn. Chúng ta đều biết dịch vụ khách sạn khó đo lường và đánh giá chất lượng trước khi mua. Người tiêu dùng sản phẩm này thường hay dựa vào những căn cứ có độ tin cậy như thông tin truyền miệng hoặc kinh nghiệm đã có của bản thân để đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm của các khách sạn họ sắp tới. Như vậy chất lượng dịch vụ cao không chỉ có tác dụng giữ khách cũ mà còn kéo thêm khách hàng mới đến với khách sạn mà không hề làm cho khách sạn tốn thêm các chi phí cho hoạt động marketing, quảng cáo. Các nghiên cứu của Philip Kotler, Jhon Bowen và James Makens đã chỉ ra rằng chi phí chất lượng hiểu quả hơn chi phí phi chất lượng trong kinh doanh khách sạn là từ 4 đến 6 lần. Như vậy việc nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn sẽ giúp cho các khách sạn giữ chân được khách hàng cũ đã có (làm cho họ phải quay lại sử dụng sản phẩm của khách sạn nhiều lần) và thuyết phục thêm những khách hàng mới (tiềm năng). Điều đó tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp khách sạn như: Giảm thiểu các chi phí marketing, chi phí quảng cáo tức là làm giảm giá thành sản phẩm cho khách sạn. Tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về chi tiêu khách của khách sạn sẽ làm tăng doanh thu cho khách sạn. Tăng khách hàng chung thủy cho khách sạn chính là viện pháp nhằm làm khuyếch trương uy tín cho thương hiệu của khách sạn – điều mà mọi nhà quản lý khách sạn mong muốn đạt được trong thị trường canh tranh mạnh mẽ như hiện nay ở Việt Nam. Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường. Như chúng ta đã biết thị trường khách du lịch là thị trường khách chính, quan trọng nhất của các doanh nghiệp khách sạn, đây cũng chính là thị trường khách khó tính nhất, có khả năng thanh toán cao và cũng luôn đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm mà họ mua. Mặt khác nhu cầu du lịch là nhu cầu của con người muốn dời khỏi nơi cư trú trường xuyên và môi trường sống đầy bận rộn, căng thẳng, nhàm chán hàng ngày để đến một nơi nào đó thú vị hơn. Họ mong muốn được thực sự nghỉ ngơi, thư giãn một cách thoải mái. Khách du lịch không bao giờ muốn tốn tiền bạc của mình để chuốc lấy những sự bực mình hay khó chịu,…Vì đặc điểm có tính cao cấp này của nhu cầu du lịch mà khách du lịch sẽ dễ bị thuyết phục và chấp nhận bỏ ra nhiều tiền hơn nếu biết chắc chắn rằng họ sẽ mua được những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Trên thực tế, các khách sạn đã biết lợi dụng đặc điểm này để tìm mọi biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của mình lên cao hơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích tăng giá bán sản phẩm một cách hợp lý, Vì thế đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho khách sạn. Ngoài việc giảm thiểu các chi phí marketing và chi phí cho hoạt động quảng cáo cho khách sạn, việc không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ còn là biện pháp hữu hiệu nhằm tiết kiệm các chi phí kinh doanh nói chung cho khách sạn như: Chất lượng dịch vụ đảm bảo sẽ giảm khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ. Do đó sẽ giúp tối thiểu hóa các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình cung cấp dịch vụ, giảm thiểu các chi phí cho việc sửa chữa các sai sót, chi phí xử lý phàn nàn của khách hàng,… Chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm các chi phí bất hợp lý về nhân lực vì những khách sạn duy trì và đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động môi trường làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hướng gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. Do đó hệ số luân chuyển lao động của khách sạn sẽ giảm, chi phí cho việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhận viên do sự xáo trộn thường xuyên giảm. Nhân viên thường cảm thấy tự hào khi được làm việc ở những doanh nghiệp có uy tín, danh tiếng trên thị trường, họ nhận thấy những lợi ích của khách sạn gắn chặt với lợi ích của bản thân mỗi người lao động. Để khẳng định và giữ chổ làm việc của mình người nhân viên thường tự giác, thường xuyên nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những mặt còn thiếu để đáp ứng được yêu cầu thực tế. Như vậy chất lượng dịch vụ cao của khách sạn đã giúp giảm thiểu các chi phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên cho khách sạn… Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ buồng trong kinh doanh khách sạn. Sơ đồ 5 khoảng cách. Có thể nói, chất lượng dịch vụ là vấn đề sống còn của các khách sạn hiện nay. Ông Parasuraman đã đưa ra mô hình Servqual dựa trên quan điểm về chất lượng dịch vụ ở trên. Trong mô hình này, ông đưa ra 5 khoảng cách được coi là thách thức đối với các khách sạn khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Mô hình được tóm tắt như sau: Sơ đồ 4: Mô hình Servqual về 5 khoảng cách của chất lượng dịch vụ khách sạn Giới thiệu của bạn bè, họ hàng Nhu cầu mong muốn của khách Kinh nghiệm tiêu dùng sản phẩm Chất lượng dịch vụ khách sạn được khách hàng mong đợi Chất lượng dịch vụ khách sạn thực tế được khách hàng cảm nhận Chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp cho khách hàng Chuyển hóa từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ Nhận thức của người quản lý khách sạn về mong đợi của khách hàng Thông tin quảng cáo, lời hứa của khách sạn với khách hàng (Nguồn “giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn”) Khoảng cách 1: là khoảng cách giữa sự mong đợi thực sự của khách hàng đối với nhận thức của nhà quản lý về mong đợi đó. Nếu khoảng cách này càng nhỏ chứng tỏ nhà quản lý càng hiểu rõ những mong muốn của khách hàng và ngược lại. Nguyên nhân chủ yếu gây ra tình trạng trên là do hoạt động marketing nghiên cứu về mong đợi của khách hàng không hiệu quả. Khoảng cách 2: là sự chênh lệch giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về những gì mà khách hàng mong đợi với việc chuyển hóa chúng thành các tiêu chuẩn dịch vụ. khoảng cách này bắt nguồn từ việc thiếu khả năng quản lý, thiếu kiến thức chuyên môn, sự không chủ động sáng tạo của nhà quản lý để xác định đúng mức độ chất lượng dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách và công việc tác nghiệp cụ thể. Khoảng cách 3: là khoảng cách hình thành do khách sạn không cung cấp dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đã được thiết lập. Sự chênh lệch giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đã xác định của khách sạn với chất lượng dịch vụ thức tế mà khách sạn cung cấp phần nhiều phụ thuộc vào nhân viên phục vụ trực tiếp. Khoảng cách 4: là khoảng cách khác nhau giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà khách sạn đem đến cho khách hàng. Khoảng cách 4 sinh ra do nhiều nguyên nhân như việc truyền thông tin trong nội bộ khách sạn không rõ ràng chính xác dẫn đến các bộ phận làm việc không ăn khớp nên không cung cấp chất lượng dịch vụ tốt cho khách, hoặc các khách sạn thường có xu hướng phóng đại lời hứa như một biện pháp để thu hút khách hàng nhưng lại không cung cấp đúng dịch vụ như đã hứa,… Khoảng cách 5: là khoảng cách giữa cảm nhận thức tế của khách hàng với các trông đợi của họ đã có từ trước. Khoảng cách 5 phụ thuộc vào độ lớn của 4 khoảng cách trên. Các nỗ lực để xóa bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách 1,2,3,4 sẽ giúp khách sạn giảm bớt khoảng cách 5. Phương pháp SPSS. Phương pháp này sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính đơn và mô hình hồi quy tuyến tính đa để phân tích với các biến số là các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ lưu trú khách sạn dưới sự hỗ trợ của phần mềm máy tính. Phương pháp chuyên gia. Một trong những phương pháp đánh giá chất lượng mà các khách sạn cũng rất hay dùng là phương pháp chuyên gia. Với phương pháp này khách sạn sẽ thành lập một nhóm các chuyên gia (có thể lựa chọn một số người trong khách sạn, hoặc cũng có thể thuê từ bên ngoài). Các chuyên gia này sẽ họp với nhau và cùng xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu làm căn cứ để đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn, và từ đó cho điểm các chỉ tiêu. Sau khi các chuyên gia đánh giá và cho điểm các chỉ tiêu, sẽ tổng hợp điểm và đánh giá chất lượng dịch vụ hiện tại của khách sạn. Qua hệ thống chỉ tiêu cơ bản. Sự đa dạng của dịch vụ được cung cấp đồng thời. Sự đa dạng của dịch vụ được cung cấp thể hiện ở số lượng, chủng loại nhiều hay ít của hệ thống dịch vụ lưu trú như số lượng phòng, cơ cấu phòng với các mức giá khác nhau. Nếu phân phòng theo số lượng giường thì khách hàng có thể lựa chọn phòng đôi, phòng đơn, phòng 3 giường đơn… Chính sự đa dạng này đảm bảo cho du khách có nhiều cơ hội lựa chọn. Chất lượng của các điều kiện thực hiện dịch vụ. Các điều kiện thực hiện dịch vụ ở đây là các yếu tố thuộc cơ sở vật chất kỹ thuật. Cơ sở vật chất là tiền đề để khách sạn tiến hành hoạt động kinh doanh. Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận buồng bao gồm hệ thống phòng ốc cho thuê, các trang thiết bị cho thuê, các trang thiết bị tiện nghi phục vụ khách và giúp cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn thực hiện công việc dễ dàng hơn, sân vườn cảnh quan trong khách sạn tạo không gian xanh sạch, cảm giác thoải mái cho cả khách hàng và nhân viên. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cơ sỏ vật chất kỹ thuật gồm: + Mức độ tiện nghi: đánh giá qua việc tổ chức sắp xếp các cơ sở vật chất kỹ thuật thành phần trong hệ thống như số lượng, chủng loại, chất lượng của các trang thiết bị trong khách sạn. Mức độ tiện nghi còn được biểu hiện ở việc bố trí, sắp đặt các trang thiết bị có phù hợp, thuận lợi trong quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ hay không. + Mức độ thẩm mỹ: biểu hiện ở kiểu dáng, kiến trúc hài hòa trong và ngoài khách sạn, cách bài trí trong phòng và khu vực công cộng, cách phối màu hợp lý,…Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách khi họ vừa đến khách sạn. + Mức độ an toàn: khách của khách sạn là những người từ nơi xa đến nên họ đòi hỏi tính an toàn rất cao. Để đáp ứng như cầu này thì khách sạn phải bố trí hợp lý các trang thiết bị an toàn cũng như những chỉ dẫn an toàn về bình cứu hỏa, lối thoát hiểm, thiết bị chống cháy, thiết bị chống trộm, két an toàn,…Vấn đề an toàn còn được đánh giá trên phương diện an toàn lao động của nhân viên, an toàn trong việc sử dụng các trang thiết bị an toàn. + Mức độ vệ sinh: được đánh giá qua các chỉ tiêu như mức độ sạch sẽ của các trang thiết bị trong phòng, sàn nhà, cửa kính, mùi hương tự nhiên trong lành, nguồn nước sạch,… Ngoài ra, vị trí khách sạn cũng là một chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật. tuy nhiên, cách đánh giá chỉ tiêu này khác nhau đối với các đối tượng khách khác nhau tuy vào mục đích của chuyến đi, tài nguyên sử dụng,… Nhưng để đảm bảo tính thống nhất thì những khách sạn ở trung tâm hoặc gần các điểm du lịch thì được coi là có vị trí thuận lợi. Chất lượng đội ngũ lao động. Quá trình cung cấp dịch vụ được thực hiện bởi những người lao động do đặc tính vốn có của dịch vụ. Chất lượng đội ngũ lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Do đó những tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng dịch vụ thường được các khách sạn áp dụng như: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp và nắm bắt tâm lý, tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ, cách ứng xử trong mối quan hệ với khách hàng và với đồng nghiệp, phẩm chất đạo đức của nhân viên, ngoại hình, giới tính, độ tuổi, sức khỏe,… Chất lượng của hàng hoá bán kèm: chất lượng của hàng hóa bán kèm chính là chất lượng của hàng hóa được mua hay tiêu thụ bởi khách hàng trong thời gian sử dụng dịch vụ, và tại bộ phận kinh doanh lưu trú thì đó chính là các vật đặt buồng như: xà phòng, bàn chải đánh răng, giấy vệ sinh, sữa tắm,… Trên đây là bốn chỉ tiêu cơ bản đánh giá chất lượng dịch vụ. Dựa vào đấy các nhà quản lý có thể đưa ra nhưng tiêu chuẩn dịch vụ, đánh giá đo lường chất lượng dịch vụ để đảm bảo cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng của. Chính vì vậy các tiêu chuẩn dịch vụ trên đây phải được nghiên cứu kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu khách hàng mục tiêu và những điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất kỹ thuật, con người của khách sạn. Theo hệ thống chỉ tiêu số lượng. Có sự liên quan giữa chất lượng dịch vụ với kết quả và chi phí kinh doanh. Đây là mối quan hệ 2 chiều tương hỗ. Khi chất lượng dịch vụ của khách sạn này được đánh giá là hơn khách sạn kia (cùng mức giá) thì khách tất nhiên sẽ chọn khách sạn có chất lượng dịch vụ cao hơn từ đó khách sạn sẽ tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Tuy vậy, để có chất lượng dịch vụ cao thì ban đầu các khách sạn đó cũng phải bỏ ra một lượng chi phí khá lớn như chi phí cho việc phòng ngừa các dịch vụ kém chất lượng, chi phí đào tạo, chi phí kiểm tra đánh giá chất lượng,... khi những chi phí đầu tư cho chất lượng này có hiệu quả thì cũng là lúc chất lượng dịch vụ tăng, lượng khách tăng đồng thời chi phí khắc phục những sai sót trong dịch vụ cũng giảm dần, từ đó hiệu quả kinh doanh càng tăng. _ Chỉ tiêu về kết quả kinh doanh: khi chất lượng dịch vụ được nâng cao thì không chỉ lượng khách tăng mà cả số ngày lưu trú bình quân cũng tăng lên làm cho tổng ngày khách tăng theo, lượng khách tăng cũng có thể làm công suất sử dụng buồng tăng cùng với chất lượng cao nên giá buồng có thể tăng lên (mà khách vẫn sẵn sàng chi trả), mức chi tiêu bình quân của khách tăng,... Mối quan hệ giữa doanh thu và các đại lượng trên thể hiện qua công thức sau: DTLT = Mức chi tiêu bình quân về lưu trú của 1NK x ∑NK DTLT = Mức chi tiêu bình quân về lưu trú của 1LK x ∑LK DTLT = P x QTK x CSSDPTB x thd Trong đó: DTLT: doanh thu từ hoạt động kinh doanh lưu trú NK: số ngày khách LK: số lượt khách P: giá bán buồng trung bình QTK: tổng số phòng theo thiết kế CSSDPTB: công suất sử dụng phòng trung bình thd: thời gian hoạt động của khách sạn Chất lượng dịch vụ cao không chỉ góp phần làm tăng doanh thu mà còn góp phần làm tăng lợi nhuận, tăng phần đóng góp của khách sạn cho nhà nước như tăng thuế, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế quốc dân. Lợi nhuận sau thuế tăng là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, đầu tư trở lại cho các hoạt động kinh doanh của khách sạn. _ Chỉ tiêu về chi phí chất lượng: bao gồm chi phí đảm bảo chất lượng và không phù hợp (chi phí phi chất lượng) + Chi phí đảm bảo chất lượng là chi phí để làm tốt chất lượng và duy trì hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Chi phí này gồm 2 loại: chi phí phòng ngừa và chi phí thẩm định đánh giá kiểm tra. Chi phí phòng ngừa là chi phí khách sạn bỏ ra để có được những dịch vụ hoàn hảo nhất từ việc lập kế hoạch, thiết kế dịch vụ đến việc đào tạo tuyển dụng,... còn chi phí đánh giá là chi phí để đo lường thử nghiệm, đánh giá và kiêm tra. Những chi phí trên nhằm ngăn ngừa việc cung cấp những dịch vụ kém chất lượng cho khách hàng. + Khi khách sạn cung cấp những dịch vụ kém chất lượng thì sẽ phát sinh những chi phí không phù hợp. Nó tỷ lệ nghịch với hiệu quả kinh doanh. Chi phí do chất lựơng kém được tính là hiệu số giữa chi phí thực đã dùng để cung cấp một dịch vụ kém chất lượng với chi phí khi cung cấp một dịch vụ không sai sót. Chi phí này được phân làm 2 loại: chi phí sai sót bên trong và chi phí sai sót bên ngoài. Chi phí sai sót bên trong là chi phí do sản phẩm kém chất lượng nhưng được phát hiện trước khi cung cấp cho khách hàng như: chi phí phế phẩm, chi phí làm lại từ đầu, chi phí giảm giá để bán dịch vụ có giá thấp. Chi phí sai sót bên ngoài là chi phí phát sinh khi khách hàng đã tiêu dùng dịch vụ chất lượng kém như: chi phí do khách hàng khiếu nại, bồi thường, chi phí về trách nhiệm pháp lý,... _ Số lượng khách hàng quay trở lại lần 2,3... cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá chất lượng dịch vụ của khách sạn. Chỉ khi nào chất lượng dịch vụ khách sạn cao mức kỳ vọng của khách thì khách hàng mới quay trở lại. Nếu số lượng khách hàng quay trở lại lần 2,3... tăng lên chứng tỏ chất lượng dịch vụ của khách sạn ngày càng được hoàn thiện. Số lượng khách hàng chung thuỷ của khách sạn tăng lên sẽ là công cụ hiểu hiệu nhất để quảng bá hình ảnh của khách sạn, nâng cao uy tín và vị thế của khách sạn, giúp khách sạn có thể thu hút thêm nhiều khách hàng mới. _ Tốc độ tăng doanh thu so với tốc độ tăng của chi phí chất lượng. Chi phí đảm bảo chất lượng phải tăng cùng với tốc độ tăng của doanh thu có như vậy mới chứng tỏ hiệu quả trong việc sử dụng vốn đầu tư vào cải thiện chất lượng. Nếu mức độ tăng không tương xứng chứng tỏ chi phí bỏ ra chưa được sử dụng hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Theo đánh giá của khách hàng. Nhu cầu khách hàng là mục tiêu mà mọi hoạt động của khách sạn hướng tới. Do vậy những chỉ tiêu mà khách hàng áp dụng để đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách sạn là những chỉ tiêu quan trọng cần phải được nghiên cứu kỹ. Theo nghiên cứu của 2 chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực du lịch và khách sạn là Berry và Parasuraman thì khách hàng thường đánh giá dựa trên 5 chỉ tiêu sau được liệt kê theo thư tự tầm quan trọng giảm dần: Sự tin cậy: Đây chính là lòng tin mà khách sạn tạo cho khách hàng khi họ tiêu dùng dịch vụ của khách sạn. Để tạo được lòng tin này khách sạn phải cung cấp những dịch vụ như đã hứa ngay từ lần đầu tiên và duy trì trong suốt quá trình họat động của mình. Tinh thần trách nhiệm: Được thể hiện qua phong cách, thái độ làm việc của nhân viên trong khách sạn. Đó là sự sẵn sàng giúp đỡ khách, ân cần, niềm nở khi phục vụ khách, nhanh chóng khắc phục sai sót trong trường hợp dịch vụ “hỏng”. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao sẽ cung cấp một chất lượng dịch vụ tốt cho khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, tin cậy khi lưu lại khách sạn. Sự đảm bảo: Chính là lời hứa của khách sạn. Khách sạn đảm bảo sẽ đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách, quan tâm tới khách, bảo vệ và giữ bí mật cho khách. sự đảm bảo sẽ tạo được lòng tin cậy từ phía khách. Sự đồng cảm: là khả năng hiểu biết nhu cầu của khách thông qua trao đổi tiếp xúc và quan sát khách. Sự đồng cảm thể hiện trong việc chăm sóc chu đáo, chú ý tới cá nhân khách. Tính hữu hình: Đây là những cái mà khách hàng có thể nhìn thấy như hệ thống phòng, cách bài trí trong phòng, kiến trúc của khách sạn, cảnh quan xung quanh khách sạn, đội ngũ nhân viên trong bộ đồng phục, trong cách đi lại, ứng xử,... CHƯƠNG 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng tại khách sạn Sofitel Plaza Hà nội 2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI. Địa chỉ: Số 1 Đường Thanh Niên, Quận Ba Đình, Thủ đô Hà Nội, Việt Nam Tel: 823 8888. Fax: 829 3888. email: sofitel@sofitelplazahn.com.vn; www.sofitel.com or www.arcorhotel-asia.com. 2.1.1 Sự hình thành và phát triển của tập đoàn ACCOR Pháp. Là một trong các tập đoàn khách sạn nổi tiếng hàng đầu thế giới, ACCOR được sáng lập bởi hai đồng chủ tịch là Gérard peslisson và Paul Dubrule vào những năm 1899 tại Pháp. Sau hơn một trăm năm đi vào kinh doanh, hiện nay ACCOR được xem là một trong những tập đoàn khách sạn lớn kinh doanh thành công nhất trên thế giới. Với mạng lưới hơn 3874 khách sạn thứ hạng từ 1 đến 5 sao, hiện nay riêng khu vực châu Á Thái Bình Dương, ACCOR có tới 201 khách sạn, tập trung chủ yếu ở những đất nước có nền công nghiệp du lịch phát triển như Thái lan, Singapo, Indonêxia hoặc những nước có nền kinh tế phát triển mạnh như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc,... Hiện nay, ACCOR có 5 thương hiệu cho từng đẳng cấp khách sạn của mình trên toàn thế giới. Các khách sạn 5 sao có thương hiệu SOFITEL, khách sạn 4 sao có thương hiệu NOVOTEL, khách sạn 3 sao là MERCURE, khách sạn 2 sao là ALL SEARSONS, cuối cùng là khách sạn đẳng cấp 1 sao với thương hiệu IBIS, và các thương hiệu này thường đ._. sạn. Khoảng cách 3 tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Nhân viên phục vụ trực tiếp tại bộ phận buồng của khách sạn không chỉ có kinh nghiệm là việc lâu năm, thường các Anh Chị nhân viên chính thức của bộ phận thì ngoài những điều kiện về kiến thức, kỹ năng phải đạt trình độ nhất định thì họ đều phải có một thời gian làm việc tại bộ phận với tư cách là nhân viên Casual trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm. Tuy đã là nhân viên chính thức những họ luôn bị giám sát chặt chẽ bởi các anh chị trưởng ca và bởi giám đốc của bộ phận buồng luôn đi kiểm tra tình hình làm việc của nhân viên trong bộ phận mỗi ngày, và bất cứ khi nào nhận thấy lỗi của nhân viên thì sẽ tiến hành nhắc nhỏ, và nếu thấy cần thiết Giám đốc bộ phận buồng sẽ tiến hành đào tạo lại kỹ năng còn thiếu của nhân viên. Tại bộ phận buồng thì trong mỗi ca làm việc mỗi anh chị trưởng ca sẽ chịu trách nhiệm kiểm tra 3 tầng về tình hình làm vệ sinh phòng, cách đặt các đồ dùng hàng ngày của khách trong phòng có đầy đủ và đúng quy cách không, kiểm tra sự sẳn sàng hoạt động của các dụng cụ điện trong phòng, sao cho sau khi các anh chị trưởng ca kiểm tra xong thì phòng luôn ở tình trạng sẳn sàng phục vụ khách tốt nhất. Khoảng cách 4. Mỗi năm, khách sạn chi ra khoảng 5000USD cho chi phí marketing nhằm quảng cáo khách sạn tới các khách hàng tiềm năng tại các quốc gia trên thế giới. Các thông tin quảng cáo mà khách sạn cung cấp tới khách hàng luôn được đảm bởi thương hiệu và uy tín của tập đoàn ACCOR. Khách sạn một mặt luôn cung cấp đúng dịch vụ với chất lượng như đã hứa với khách hàng, một mặt nhận thức rõ về vai trò và tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ tới khách hàng, cho nên khách sạn cố gắng mọi nỗ lực nhằm thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng để giữ chân khách đồng thời biến họ thành những khách hàng trung thành của khách sạn trong tương lai. Để làm được việc này trong bộ phận kinh doanh lưu trú của khách sạn, bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phải có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, cũng như mối quan hệ giữa bộ phận lễ tân với bộ phận marketing. Bất cứ khi nào có một đoàn khách chuẩn bị đến khách sạn, thì tất cả các thông tin quan trọng liên quan tới đoàn khách như: đặc điểm tâm lý, hành vi tiêu dùng, các điểm cần lưu ý đối với từng đoàn khách đều được chuyển tới bộ phận buồng để bộ phận buồng có kế hoạch chuẩn bị đón tiếp, cũng như những lưu ý cần phải chú ý trong suốt quá trình phục vụ khi khách lưu trú tại khách sạn. Tất cả những cố gắng đó đều làm sao để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng, để lần sau nếu dịp quay lại Viêt Nam thì khách sạn là lựa chọn hàng đầu của họ. CHƯƠNG 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI. 3.1 Cơ hội, thách thức và chiến lược kinh doanh của khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI trong những năm tới. 3.1.1 Cơ hội, thách thức. Cơ hội. Các khách sạn của thủ đô trong những năm gần đây đã có sự phát triển nhanh chóng cả về số lượng, chất lượng, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ. Đặc biệt, khi Việt Nam ra nhập vào Tổ chức Thương mại thế giới, vị thế của Việt nam ngày càng được nâng cao, cùng với đó là Du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI nói riêng càng có nhiều cơ hội phát triển. Trước hết là các chính sách đổi mới, mở cửa và hội nhập đã tạo điều kiện cho Du Lịch phát triển mạnh mẽ hơn trong đó có ngành kinh doanh khách sạn. Xóa bỏ được chế độ bao cấp, nền kinh tế nước ta bước sang giai đoạn kinh tế thị trường, mở rộng quan hệ giao lưu với thế giới. Du lịch không chỉ phát triển ở trong nước mà phát triển cả du lịch quốc tế. Du lịch phát triển là một thuận lợi cho các doanh nghiệp du lịch nói chung và khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI nói riêng. Đảng và Nhà Nước Việt Nam xác định phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn nên đã, đang và sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho ngành du lịch phát triển trong đó có hoạt động du lịch quốc tế nhận khách. Du lịch quốc tế phát triển đồng nghĩa với việc khách du lịch quốc tế tăng lên, một cơ hội lớn cho khách sạn Sofitel Plaza Ha noi vì đây là thị trường khách chính của khách sạn. Kinh tế nước ta ngày càng phát triển, các doanh nghiệp ở các lĩnh vực ngày càng mở rộng có nhiều chi nhánh ở các vùng miền trong cả nước cho nên khách số lượng khách công vụ cũng ngày càng tăng lên. Thêm vào đó, thu nhâp của người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao nên nhu cầu đi du lịch của người dân ngày càng nhiều. Tuy thị trường khách du lịch trong nước không phải là thị trường khách chính của khách sạn, nhưng để đảm bảo cho việc tăng thị phần và phát triển bền vững của mình, khách sạn đã và đang nhiều biện pháp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch nội địa đến với khách sạn. Trong xu thế toàn cầu hóa, hòa bình, hợp tác và cùng phát triển thì ngành du lịch quốc tế cũng không nằm ngoài xu hướng đó, du lịch quốc tế ngày càng phát triển nhanh với xu hướng chuyển dần sang khu vực Đông Á – Thái Bình Dương, đặc biệt là khu vực Đông Nam Á. Theo dự báo của Hiệp hội Du lịch Châu Á Thái Bình Dương thì khu vực Châu Á Thái Bình Dương sẽ vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng của lượng khách du lịch quốc tế đến khu vực này (giai đoạn 2000- 2010 là 7.8% và giai đoạn 2010- 2020 là 7.4%). Tốc độ tăng trưởng này chủ yếu dựa vào sự gia tăng của khách du lịch giữa các nước trong khu vực. Với việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới WTO vào ngày 7/11/2007, cùng với việc thành lập khu vực mậu dịch tự do AFTA của các nước Đông Nam Á sẽ tạo nên sự tự do hóa trong việc đi lại giữa các nước trong khu vực. Các rào cản thương mại và hành chính bị dỡ bỏ sẽ tạo cơ hội cho sự bùng nổ khách du lịch quốc tế giao lưu giữa các nước trong khu vực Đông Nam Á. Lúc đó, Việt Nam sẽ không chỉ thu hút khách công vụ mà khách du lịch thuần túy cũng tăng nhanh chóng từ các nước ASEAN, khách có khả năng chi trả cao từ các thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ cũng sẽ gia tăng. Việt Nam và Trung Quốc đã thống nhất quan điểm xây dựng khu vực “2 hành lang 1 vành đai kinh tế” cùng với việc khôi phục và phát triển tuyến đường sắt xuyên Đông Dương như là một cầu nối giao lưu kinh tế giữa 2 nước với các nước ASEAN khác. Đây sẽ là cơ hội cho sự gia tăng mạnh mẽ lượng khách đi từ và đi sang nước thứ 3 qua Việt Nam và Trung Quốc và sang các nước Đông Nam Á khác. Theo dự báo của UNWTO, đến năm 2020 Trung Quốc sẽ trở thành thị trường gửi khách lớn nhất thế giới với khoảng 100 triệu lượt khách đi du lịch nước ngoài hàng năm. Việt Nam và Trung Quốc có mối quan hệ làng giềng truyền thống, có đường biên giới chung rất dài, hệ thống đường giao thông nối liền giữa 2 nước rất thuận tiện, cùng với giá cả dịch vụ và hàng hóa Việt Nam tương đối rẻ sẽ thu hút mạnh khách du lịch Trung Quốc đến Việt Nam. Thủ đô Hà Nội một trung tâm văn hóa, kinh tế, chính trị của Việt Nam – đang được mệnh danh là điểm đến an toàn và hấp dẫn với nhiều di tích lịch sử, văn hóa nổi tiếng thu hút được đông đảo du khách trong và ngoài nước đến tham quan du lịch. Do vậy, nhu cầu lưu trú trên địa bàn Hà Nội là rất lớn. Đây là cơ hội tốt để khách sạn tăng doanh thu, tăng lợi nhuận của mình. Hơn nữa với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệ thông tin đã tạo bước đột phá trong hoạt động phân phối sản phẩm du lịch. Như vậy, các doanh nghiệp vừa có cơ hội mở rộng thị trường, vừa có cơ hội nâng cao hiệu quả kinh doanh do không phải thông qua các doanh nghiệp trung gian. Xu hướng một loạt các hãng hàng không của các quốc gia thiết lập đường bay trực tiếp đến Việt Nam với giá thấp đã tạo điều kiện thuận lợi cho lượng khách quốc tế đến Việt Nam ngày một nhiều hơn đặc biệt là khách từ Mỹ, Nhật và các nước Đông Nam Á như Singapore, Thái Lan. Bên cạnh đó hệ thống pháp luật đang dần được hoàn thiện và thông thoáng hơn. Với việc ra đời của Pháp lệnh Du lịch và Ban chỉ đạo quốc gia về du lịch cùng với các dự án đã, đang và sẽ triển khai đầu tư xây mới và nâng câp kết cấu hạ tầng kinh tế xã hội của đất nước tạo điều kiện thuận lợi cho qua trình kinh doanh của các doanh nghiệp, khai thác tiềm năng to lớn của đất nước. Để từ đó không chỉ ngành du lịch nói riêng, mà tất cả các ngành kinh tế khác cùng phát triển. Hội nhập quốc tế sẽ tạo cơ hội cho các khách sạn trong nước mở rộng quan hệ hợp tác, đầu tư, chuyển giao công nghệ quản lý với các đối tác nước ngoài và nắm bắt dễ dàng hơn nhưng xu thế quốc tế và diễn biến thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội đó thì thách thức đặt ra cho các khách sạn cũng không phải là nhỏ. Thách thức. Tình hình thế giới đang diễn biến rất phức tạp, ẩn chứa nhiều bất chắc khó lường. Kinh tế thế giới có bước phục hồi nhưng chậm và không vững chắc, xung đột vũ trang, các vụ khủng bố bao vây cấm vận diễn ra ở nhiều nơi,... Làm cho Du lịch ở nhiều nước chững lại, tình hình này đã có những ảnh hưởng không tốt đến Du lịch nước ta. Cùng với đó là các chính sách chỉ đạo của các cơ quan quản lý Nhà Nước về Du lịch chưa thống nhất và hiệu quả, cũng như việc xây dựng cơ sở hạ tầng Du lịch còn thiếu đồng bộ và chưa được quan tâm dúng mức đã khiến cho du lịch Việt Nam thiếu tính cạnh tranh hơn so với một số nước trong khu vực như Singapore, Thái Lan, Malaysia,... Hiện nay, với tình hình giá cả leo thang do chính phủ đã điều chỉnh các chính sách bảo hộ đối với một số ngành kinh tế trong nước, đồng thời có sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh của khách sạn: khách sạn xác định thị trường mục tiêu chính của khách sạn là khách công vụ - khách có khả năng thanh toán rất cao. Đây thực sự đang là sức ép rất lớn đối với khách sạn Một thách thức nữa đặt ra đối với khách sạn là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, hiện này ngoài các đối thủ cạnh tranh cũ là các khách sạn 5 sao như: Hilton, Selaton, Sofitel Metropole Ha noi,... thì mới xuất hiện thêm khách sạn 5 sao Intercontinental đang gây không ít khó khăn cho khách sạn, bởi vì khách sạn này mới thành lập và đi vào sư dụng đã có những chính sách thu hút lao động, đặc biệt là các lao động có nhiều kinh nghiệm tại các khách sạn lớn rất hấp dẫn nên nếu khách sạn không có những chính sách nhằm giữ chân các nhân viên lành nghề của mình thì sẽ gây không ít những khó khăn cho khách sạn. 3.1.2 Chiến lược kinh doanh của khách sạn trong thời gian sắp tới. Với mục tiêu đến năm 2010 khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI sẽ trở thành khách sạn SOFITEL LUXURY, khách sạn đang không ngừng triển khai các kế hoạch để đạt được mục tiêu này. Cụ thể cuối năm 2007 đầu năm 2008 khách sạn đã tiến hành đầu tư nâng cấp và hoàn thiện toàn bộ hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn, như hệ thống buồng phòng, đại sảnh, các khu vực công cộng trong khách sạn,... Hiện nay khách sạn đang mở các lớp dạy tiếng anh cho tất cả các nhân viên chính thức của khách sạn, những nhân viên này ngoài học tiếng anh còn phải biết những câu chào thông dụng trong tiếng pháp như: Bonguage,... nhằm xây dựng văn hóa pháp trong các khách sạn của tập đoàn ACCOR, với hy vọng rằng một người khách chung thủy của tập đoàn ACCOR khi họ vào nghỉ khách sạn của tập đoàn tại Pháp, tại Singapore hay tại Việt Nam thi chỉ có sự khác biệt duy nhất đó là về vị trí địa lý mà thôi. Với mục tiêu đề ra của năm nay là dù tình hình ở Việt Nam năm nay và một số năm sau sẽ có những biến đổi không ổn định như tình hình lạm phát đang xảy ra ở nước ta làm giá cả các hàng hóa trong nước tăng vọt, tốc độ tăng trưởng của nước ta những năm vừa qua tuy cao nhưng không ổn định,...thì khách sạn vẫn phấn đấu đạt Công suất sử dụng buồng trung bình của năm nay đạt 86%. Để thực hiện được muc tiêu nay khách sạn đã có những chính sách cụ thể sau: Mở văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh với hị vọng mở rộng thị trường của khách sạn, nhằm thu hút một số lượng lớn các thương gia làm việc tại thành phố náo nhiệt này. Tham gia các hội chợ triễn lãm quốc tế nhằm thúc đẩy kinh doanh, giới thiệu khách sạn tới đông đảo bạn bè thế giới cụ thể như: tháng 3 vừa rồi tham gia hội chợ tại Tokyo, tháng 4 tham gia hội chợ tại Trung Quốc - một thị trường tiềm năng của khách sạn. Tháng 5 tới khách sạn sẽ tham gia thị trường Singapore và thàng 6 sẽ tham gia hội chợ là Hông Kông,... Bên cạnh đó khách sạn cũng có những chương trình khuyến mại đặc biệt như: Giá trọn gói của một người tham gia hội nghị (Meeting package) là 35USD/ 1 người trong đó đã bao gồm ăn trưa, tiệc trà, cà phê và tiệc cốc tai. Ngoài ra khách sạn còn tiến hành giảm giá 15USD/ 1 phòng khi khách đến thuê phòng tại khách sạn. 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI. 3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn. Trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ của họ vì vậy đầu tư vào con người để nâng cao chất lượng dịch vụ là hoạt động đầu tư trực tiếp để hoàn thiện chất lượng dịch vụ của khách sạn. Một khách sạn nếu có cơ sở vật chất hiện đai, tiện nghi, kiến trúc đẹp, hài hòa nhưng ở đó nhân viên làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, không niềm nở chào đón khách, làm việc uể oải, không có sự hợp tác với các bộ phận khác thì khách sạn đó sẽ không bao giờ giữ được khách ở lại lâu và khách sẽ không bao giờ quay trở lại. Điều nay ảnh hưởng đến thị trường khách hàng hiện tại và tiềm năng của khách sạn, và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của khách sạn. Sau đây em xin đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ lo động tại bộ phận buồng. Hạn chế lớn nhất của đội ngũ lao động trong bộ phận buồng ở khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI đó là trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ còn thấp. Do đó bên cạnh việc duy trì các khóa đạo tạo các nghiệp vụ do Giám Đốc dạy khi thấy cần thiết, cũng như khóa học thêm ngoại ngữ do khách sạn đang tổ chức thì khách sạn cần tổ chức thường xuyên hơn. Tuy nhiên để bố trí lớp học có hiệu quả cần có sự phối hợp giữa các nhân viên quản lý của các bộ phận để tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể học tập hiệu quả, và Giám Độc bộ phận cũng cần lên tâm lý cho các nhân viên của mình để họ học tập chủ động và tự giác hơn. Trong cả năm làm việc với cường độ lao động cao, sức ép trong công việc khá cao khiến không ít nhân viên cảm thấy mệt mỏi. Việc khách sạn tổ chức cho nhân viên những kỳ nghỉ là điều rất đáng hoan nghênh, nhưng để những kỳ nghỉ diễn ra vui vẻ và hiệu quả cho việc phục hồi sức lao động của nhân viên, cũng như đem lại được những hiệu quả bất ngờ khác như lòng yêu và tự hào về khách sạn hơn (nâng cao sự trung thành và sự đoàn kết giữa các nhân viên trong khách sạn) thì khách sạn nên tham khảo ý thích của nhân viên về điểm đi du lịch. Việc làm này sẽ đơn giản hơn khi giao về cho các bộ phận tự thương lượng và đề xuất. Sau đó sẽ lấy ý kiến theo số đông. Có thể nói tính chất công việc tại bộ phận nặng về tính chất tay chân và ít áp lực hơn các bộ phận khác trong việc giao tiếp với khách, nhưng mức lương mà các nhân viên nhận được còn quá thấp so với sức lực mà họ bỏ ra. Đặc biệt khi so sánh mức lương khách sạn trả cho nhân viên buồng so với những khách sạn 5 sao như Hilton, Sofitel Metropole Hanoi và đặc biệt là Sheraton và Intercontinental thì quá chênh lệch. Do đó để tạo động lực kích thích người lao động trong bộ phận hăng say làm việc cũng như tăng lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn thì ngoài chế độ lương thưởng hợp lý không quá chênh lệch so với các khách sạn khác, thì khách sạn và bộ phận phải cùng nhau cố gắng tạo một môi trường làm việc lành mạnh như việc tổ chức những cuộc thi đua nhỏ cho nhân viên trong bộ phận, ngoài những cuộc bình bầu nhân viên xuất sắc diễn ra hàng quí của khách sạn (mỗi bộ phận chỉ được cử ra một đến 2 người trong máy chục người), phần thưởng cho người xuất sắc nhất sẽ có thể là một ngày nghỉ phép hoặc một món quà nhỏ. Thành tích trong cuộc thi đó sẽ được bảo lưu và sẽ là cơ hội tốt cho nhân viên đó khi xét thăng tiến. Đào tạo vẫn phải được xem là trụ cột trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên và cải tiến chất lượng lao động. Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu thông qua quan sát, khảo sát, kiểm tra, lắng nghe nhân viên, lắng nghe khách hàng và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra những gì cần thiết cho đào tạo, có như vậy việc đào tạo của khách sạn mới có ý nghĩa thiết thực. Trong khách sạn hiện nay vẫn còn tồn tại một hiện tượng là các nhân viên chưa nhận thức đúng đắn tầm quan trong của chất lượng dịch vụ nên thái độ phục vu còn chưa được tốt. Hơn nữa qua đánh giá của khách hàng thì khả năng cung cấp thông tin của nhân viên bộ phận buồng còn chưa tốt. Để khắc phục tình trạng này khách sạn nên mời các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn hoặc giảng viên khoa du lịch và khách sạn của các trường đại học đến để nói chuyện với nhân viên về vấn đề chuyên môn, vấn đề chất lượng dịch vụ cũng như cung cấp, trao đổi thông tin liên quan đến công việc của nhân viên. Từ đây, ban giám đốc cũng có thể biết được những nguyễn vọng, khó khăn trong việc thực hiện công việc của nhân viên để có những thay đổi phù hợp trong chính sách, biện pháp cũng như việc thực hiện sao cho vừa mang lại điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động vừa thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ. 3.2.2 Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật. Cơ sở vật chất kỹ thuật là nhân tố quan trọng trong quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ lưu trú. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình cung cấp dịch vụ và là một trong những chỉ tiêu để khách đánh giá về chất lượng dịch vụ. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật chính là tăng cường yếu tố hữu hình của dịch vụ - một trong những yếu tố quan trong quyết định đến khả năng thu hút khách của khách sạn. Cuối năm 2007 và đầu năm 2008 khách sạn đã tiến hành tu sửa và nâng cấp cơ sở vất chất của khách sạn và công cuộc tu sửa đã hoàn thiện vào cuối tháng 1 vừa qua đem lại bộ mặt mới cho khách sạn. Tuy nhiên trong quá trình thực tập tại bộ phân em nhận thấy, hệ thống rèm cửa và váy giường từ tầng 7 tới tầng 10 của khách sạn đã khá cũ và màu sắc không đẹp, không sang trọng và không còn phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng của một khách sạn 5sao. Tuy giá cả các phòng ở những tầng này có thấp hơn những tầng trên, nhưng khách sạn vẫn nên thay hệ thống rèm cửa và váy giường này thành màu đen giống như hệ thống rèm cửa và váy giường của các tầng trên để đảm bảo sự thống nhất giữa các tầng cũng như tính thẫm mỹ, sự sang trọng của khách sạn và thõa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Còn một vần đề tồn tại trong bộ phận buồng của khách sạn, đó là hiện tượng thiếu các vật dụng cần thiết cho quá trình phục vụ trong một thời gian khá dài tại bộ phận như: thiếu khăn tắm, khăn mặt, vỏ gối,...và cả những hóa chất dùng trong việc làm vệ sinh phòng tắm của khách. Không phải là vấn đề này không được đưa ra mà ngược lại nó được đưa ra rất nhiều lần trong những cuộc họp giao ban buổi sáng, và anh Nguyên cũng đã nhiều lần đề cập đến vấn đề nay với ban giám đốc, nhưng phải một thời gian khá dài vấn đề khăn tắm mới được giải quyết. Về việc này ban giám đốc phải xem xét lại để tránh không để tình trạng này xảy ra, ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn. 3.2.3 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ lưu trú. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn là một trong các chỉ tiêu để phân hạng khách sạn. Sản phẩm dịch vụ trong khách sạn càng đa dạng càng làm tăng khả năng thu hút khách. Nếu các dịch vụ đó càng thu hút được nhiều khách sử dụng thì doanh thu của khách sạn càng tăng. Có thể nói các dịch vụ cung cấp tại bộ phận buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI đã khá phong phú và đảm bảo thõa mãn như cầu của khách, nhưng nếu khách sạn tổ chức thành công việc nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong bộ phận, để mỗi nhân viên phục vụ không chỉ có khả giao tiếp với khách một cách trôi chảy, khách dễ hiểu và diễn đạt được tình cảm trong lời nói mà còn có thể là những người cung cấp thông tin cho khách khi khách cần tham khảo ý kiến, như khi khách phân vân không biết khi đến Viêt Nam thì nên đi du lịch ở đâu giữa vô vàn những lời quảng cáo mà khách hàng nhận được,... Đây sẽ là vấn đề không có nếu như Ban giám đốc biết khai thác, bất cứ một nhân viên nào cũng có lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc trong dòng máu của mình, chỉ là chưa có cơ hội mà thôi. 3.2.4 Thiết kế quy trình công nghệ phục vụ trong khách sạn Quy trình cung cấp dịch vụ là cách thức mà khách sạn thiết kế để cung cấp dịch vụ lưu trú cho khách từ khi khách gọi điện đăng ký phòng cho đến khi khách rời khỏi khách sạn và quay lại. Quy trình phục vụ cần phải xây dựng hợp lý, phù hợp với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, với nhu cầu mong muốn của khách và khả năng, trình độ của nhân viên. Việc thiết kế quy trình công nghê cung cấp dịch vụ lưu trú phải phân đinh được phạm vi giữa các hoạt động, xác định được chính xác các điểm trọng tâm, điểm quyết định, điểm thất bại, biểu thời gian, tổ chức phục vụ, cân bằng giữa chất lượng và chi phí. Khách sạn nên áp dụng hệ thống cung cấp dịch vụ theo đặc điểm của khách như nguồn gốc dân tộc, hình thức chuyến đi,... kết hợp với trình tự thời gian khách lưu lại khách sạn. Mỗi đối tượng khách, khách sạn phải nghiên cứu cách thức tiêu dùng, đặc điểm tâm lý, đặc điểm tiêu dùng để xây dựng quy trình phục vụ hoàn hảo, nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Tránh để xảy ra hiện tượng vừa xảy ra tại khách sạn Sofitel Plaza Ha noi là khách phàn nàn về dịch vụ giặt là của khách sạn, lý do khách sạn đã không có quy định cụ thể về thời gian check đồ giặt là của khách nên có nhân viên đã check đồ giặt là muộn, dẫn tới bộ phận giặt à đã không làm kịp để trả đồ cho khách trong ngày. Cũng xảy ra hiện tượng khi nhận đồ giặt là nhân viên buồng đã không kiểm tra và hỏi xem khách có yêu cầu gì đặc biệt không, nên có trường hợp áo của khách là chất lượng vải nhăn, vậy mà sau khi đem đi giặt khách nhân được 1 chiếc áo đã được là rất phẳng,... để tránh những tình trang này có thể xảy ra thì khách sạn nên ngoài xây dựng quy trình phục vụ với thời gian và các công việc cụ thể thì bên cạnh đó cũng phải có hệ thống các quy định cần phải chú ý trong quá trình phục vụ khách. Không chỉ bộ phận lễ tân mà bộ phận buồng cũng nên có hệ thống lưu trữ thông tin về khách đi theo đoàn, khách đi lẻ, đặc biệt là các khách hàng chung thủy với những đặc điểm tâm lý, đặc điểm tiêu dùng, các yêu cầu đặc biệt cần lưu ý từ các lần phục vụ khách lần trước,...để không chỉ chứng tỏ rằng chúng ta rất quan tâm tới khách, mà nó còn giúp ích rất nhiều cho việc phục vụ khách lúc bấy đảm bảo cung cấp dịch vụ ngày càng tốt hơn cho khách và không bao giờ mắc phải lỗi mà chúng ta đã từng mắc phải. Bộ phận buồng và lễ tân phải luôn giữ liên lạc với nhau để phục vụ khách nhanh chóng, kịp thời. Các bước trong quy trình phục vụ cần phải được phổ biến một cách rõ ràng cho tất cả các nhân viên, đồng thời quy trình đó có thể thay đổi theo nhu cầu của khách hàng cùng với sự đóng góp ý kiến của nhân viên trực tiếp phục vụ. Khi quy trình này không được nhân viên làm theo hoặc nhân viên để xảy ra sai sót ở một khâu nào đó như giải quyết phàn nàn của khách không thỏa đáng, không tuân theo quy trình dọn phòng để mất nhiều thời gian mà không đảm bảo vệ sinh,...thì khách sẽ đánh giá là chất lượng dịch vụ không tốt. Vì vậy, ta phải luôn tôn trọng nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu” bởi vi nếu mắc lỗi thì ta không thể làm lại hay sửa chữa lại mà chỉ có thể là bài học kinh nghiệm cho lần sau. 3.2.5 Thiết kế tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ là mức chất lượng dịch vụ tối thiểu mà khách sạn phải đạt được khi cung cấp các dịch vụ cho khách. Hiện nay tại khách sạn Sofitel Plaza Ha noi em chưa thấy có một hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cụ thể, tất cả các nhân viên làm việc tại bộ phận buồng khi tiến hành làm vệ sinh buồng tất cả đều chỉ biết là sao cho đẹp nhất, sạch nhất, bóng nhất,...chứ không hề theo một tiêu chuẩn cụ thể nào cả. Khách sạn nên xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dựa trên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng mục tiêu, rồi thông qua các nhân viên phục vụ trực tiếp để bổ sung thông tin để làm sau xây dựng hệ thông tiêu chuẩn sát với yêu cầu của khách và dễ thực hiện. Các tiêu chuẩn cần phải ngắn gọn, rõ ràng, xúc tích, thực tế để nhân viên dễ hiểu và dễ làm theo. Các tiêu chuẩn đề ra không được cứng nhắc. Nó phải được thử nghiệm trước khi phổ biến toàn khách sạn. 3.2.6 Thiết kế một ban quản lý chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng. Ban quản lý chất lượng được thành lập để giải quyết các vấn đề có liên quan đến chất lượng dịch vụ của khách sạn từ việc quản lý sự mong đợi của khách hàng đến việc thiết lập xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và kiểm tra đánh giá chất lượng. Ban quản lý chất lượng gồm giám đốc, phó giám đốc và tổ trưởng các bộ phận. Để ban quản lý chất lượng hoạt động thực sự có hiệu quả, các thành viên phải ý thức được tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ và phải làm việc nghiêm túc, công bằng từ đó mới có thể đề ra các phương án nâng cao chất lượng dịch vụ có tính khả thi. Ban quản lý chất lượng cần xây dựng một chương trình cải tiến chất lượng dựa trên nguyên tắc: Chất lượng dịch vụ là trước hết chứ không phải lợi nhuận cho khách sạn Hết sức coi trọng tất cả các nhân viên trong bộ phận do mình quản lý, tìm mọi cách khuyến khích cho người lao động thể hiện được hết khả năng của mình Giải quyết được đầy đủ và tổng thể các mặt nghiên cứu nhu cầu của khách, tìm phương thức cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách Kiểm tra giám sát nhân viên buồng với mục đích ngăn chặn và hạn chế sai sót, đồng thời tìm ra biện pháp khắc phục nếu có sai sót xảy ra. 3.2.7 Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế Để hoàn thiện chất lượng dịch vụ của cả khách sạn nói chung và chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng nói riêng, khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI ngoài việc luôn phải không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ đang có để vượt trội các đối thủ cạnh tranh và đảm bảo giữa vững thương hiệu của doanh nghiệp mình đã được khẳng định trên thị trường thì khách sạn cũng phải luôn chú ý cập nhật và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Có như vậy khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI mới có khả năng đạt được mục tiêu đến năm 2010 sẽ trở thành khách sạn SOFITEL LUXURY. Ngoài ra, khách sạn cũng nên có một chính sách pháp lý rõ ràng về trách nhiệm của mình đối với dịch vụ lưu trú cung cấp cho khách hàng. Việc công bố rõ ràng cho khách hàng biết về những chính sách đền bù của khách sạn cho nhưng dịch vụ chất lượng kém sẽ được khách hàng đánh giá rất cao. Đồng thời với chi phí bảo hành lớn, các khách sạn sẽ tìm mọi cách để nâng cao chất lượng vì nếu không các khách sạn sẽ gặp khó khăn trong việc kinh doanh của khách sạn, cụ thể là hiệu quả kinh doanh sẽ giảm, và trong lâu dài nó sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn do lượng khách tới khách sạn ngày càng giảm. Khi nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà quản lý cũng nên kết hợp chặt chẽ việc nâng cao chất lượng dịch vụ đi kèm với nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn, cần phải cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng về kết quả thu về với chi phí đã bỏ ra, sao cho thương số giữa chúng càng cao càng tốt (Hiệu quả = Kết quả/Chi phí) Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI. Tuy nhiên do chưa có kinh nghiệm thực tế nên một số giải pháp em đưa ra vẫn còn mang tính lý thuyết, chưa sâu sắc và tính khả thi chưa cao. Nhưng em hi vọng, đó sẽ là những gợi ý giúp hoàn thiện chất lượng dịch vụ lưu trú tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI. KẾT LUẬN. Chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm dù chưa thật sự trở thành sự quan tâm hàng đầu của nhiều khách sạn ở Việt Nam, song thực tế đã chứng minh rằng đó không còn là vấn đề quá mới mẻ. Ngày từ những năm đầu của thời kỳ mở cửa nền kinh tế đã có một số khách sạn ở Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh đã tiến hành nhiều biện pháp cần thiết nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ của mình để làm hài lòng khách hàng và tăng uy tín của khách sạn. Và ngày nay, vấn đề nâng cao và hoàn thiện chất lượng dịch vụ của các khách sạn lại càng quan trong hơn bao giờ hết để khách sạn có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt ở nước ta. Báo cáo thực tập “hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng tại khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI” được hoàn thành sau một quá trình học hỏi, tìm hiểu thực tế và đúc rút kinh nghiệm trong quá trình học tập của bản thân. Đặc biệt trong thời gian thực hiện báo cáo, em đã nhận ddwowjcj sự chỉ bảo tận tình của giáo viên hướng dẫn – Th.S. Hoàng Thị Lan Hương và toàn thể nhân viên trong khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI, đặc biệt các nhân viên chính thức và cả những nhân viên casual của bộ phận buồng tại khách sạn. Kết hợp giữa nghiên cứu lý thuyết và thực trạng của khách sạn, báo cáo chỉ nêu ra những vấn đề lý luận có liên quan tới chất lượng dịch vụ của một khách sạn. Đồng thời báo cáo cũng đưa ra một cách tóm tắt những thông tin về khách sạn cùng một vài thực trạng còn tồn tại trong dịch vụ của bộ phận buồng. Cuối cùng báo cáo xin đưa ra một số phương pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh buồng của khách sạn. Do hạn chế về nhiều mặt nên báo cáo khó có thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của Thầy, Cô giáo và tất cả các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS.Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội Hà Nội 2004. GS.TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa, giáo trình Kinh Tế Du Lịch, nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội 2004 PGS.TS. Nguyễn Văn Đính, Th.S. Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình Công Nghệ Phục Vụ Trong Khách Sạn – Nhà Hàng, nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội 2003. Phạm Xuân Hậu, “một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn ở nước ta hiện nay”, luận án tiến sỹ năm 2002. Phạm Xuân Hậu, Quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn – Du lịch, nhà xuất bản Quốc gia Hà nội 2001 Website Website MỤC LỤC ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc11000.doc
Tài liệu liên quan