Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của côngty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

Tài liệu Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của côngty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động: DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lượng của M.Porte 25 Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi ……….26 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ……….44 Biểu 1.1: Mô hình tổng quát ma trận SWOT ………. 33 Biểu 1.2: Ma trận BCG ………..35 Biểu 2.1: Tình hình tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu trong giai đoạn 2005-2007 ………. 52 Biểu 2.2: Thu nhập của người lao động ………. 54 Biểu 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh bên ngoài ……….69 Biểu 3.2: Ma trận đánh giá... Ebook Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của côngty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

doc91 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1854 | Lượt tải: 3download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của côngty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
các yếu tố thuộc môi trường bên trong ………..76 Biểu 3.3: Ma trận SWOT cơ hội và nguy cơ- điểm mạnh và điểm yếu ……... 82 Mục lục Trang LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện kinh tế hiện nay, đặc biệt sau khi chúng ta đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới, cơ hội tạo ra cho doanh nghiệp rất nhiều, song đồng thời với nó là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên gay gắt hơn. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt đó, nếu không có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, cũng như không có được những bước đi thích hợp thì sẽ không thể tránh khỏi nguy cơ bị đào thải bởi thị trường. Để có được những bước đi thích hợp trong điều kiện mới, với những biến đổi không ngừng của các điều kiện môi trường kinh tế, thì không thể thiếu được một công cụ đắc lực đó là chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp cần phải triển khai công tác hoạch định chiến lược, để tạo ra được những chiến lược hữu hiệu, đủ linh hoạt, ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết những vấn đề kinh doanh cụ thể, chi tiết như các kế hoạch. Nó phải giải quyết những vấn đề lớn, mang tính bao quát rộng, có được cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp cũng như về môi trường kinh doanh trong một giai đoạn phát triển nhất định. Trên cơ sở của sự phân tích và dự đoán về các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các phương án hành động để thực hiện thành công mục tiêu đó. Do đó, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao, nhận biết được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của công tác hoạch định chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình em đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động”. Với hy vọng phần nào giúp ích được cho doanh nghiệp. Chuyên đề này gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hệ thống chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thường bao gồm ba cấp chiến lược đó là: Chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Nhưng để giới hạn phạm vi nghiên cứu nên trong chuyên đề thực tập này em chỉ tập trung vào chiến lược cấp kinh doanh. 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàn diện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, chiến lược là: + Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)? + Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)? + Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó ( lợi thế)? + Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)? + Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hường tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp( môi trường)? + Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)? 1.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh Với tư cách là một kế hoạch lớn, định hướng, chiến lược kinh doanh bao hàm những nội dung cơ bản sau: - Phương án sản phẩm của doanh nghiệp: Phương án sản phẩm cho biết khả năng và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì? Muốn làm gì và cần phải làm gì? Điều đó có nghĩa là trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường sản phẩm gì? Đó là sản phẩm hiện có hay là một sản phẩm mới, khác biệt hoàn toàn so với sản phẩm hiện có, hay đơn thuần chỉ là một sự cải tiến so với sản phẩm hiện có. Xác định đúng đắn sản phẩm của chiến lược kinh doanh cho phép tập trung toàn bộ nỗ lực vào việc thực hiện những mục tiêu đã định. - Thị trường của doanh nghiệp: Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ được đem bán vào thị trường nào? Trong nước hay nước ngoài? Và khách hàng mục tiêu của nó là ai (giới tính, độ tuổi, trình độ văn hoá, thu nhập)? Ở đâu? Trong chiến lược kinh doanh phải làm rõ điều đó. Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường truyền thống của mình được không? hay trên một thị trường mới mẻ hoặc cả hai? Hai nội dung trên của chiến lược tạo nên cặp sản phẩm- thị trường, có tác dụng định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Việc thay đổi một trong hai yếu tố đó hoặc cả hai, sẽ làm cho định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi. - Véc tơ tăng trưởng của kinh doanh : Véc tơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả quy mô tăng trưởng, tốc độ tăng trưởng và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp. Trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố đó cần phải được xác định rõ để hoàn thành mục tiêu đã định. Cần phải tăng quy mô đến mức nào? Và để đạt được quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm là bao nhiêu? Trên thực tế quy mô tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc độ tăng trưởng âm. Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ hay chiến lược cắt giảm. - Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Chiến lược và quản trị chiến lược thường được quan tâm nhiều hơn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợi thế- vũ khí cạnh tranh của mình. Trong những giai đoạn khác nhau, so với các đối thủ cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào về vốn, công nghệ hiện đại, trình độ quản lý, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển ( các sáng chế và phát minh), mạng lưới phân phối sản phẩm, uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung… Với những lợi thế sẵn có của mình, trong thời kỳ chiến lược các nhà hoạch định cần phải khai thác triệt để, để biến chúng trở thành sức mạnh thực sự, trở thành vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp. - Các biện pháp tạo ra sức mạnh đồng bộ của doanh nghiệp: Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biết cách khai thác các yếu tố khác một cách hợp lý để mang lại hiệu quả cao, tạo ra sức mạnh tổng hợp trong cạnh tranh. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh có những lợi thế lớn hơn mình rất nhiều. Với những yếu tố sẵn có, với một sự sắp xếp và sử dụng hợp lý sẽ tạo ra cho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp. 1.1.3 Các loại chiến luợc kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, ở mỗi cấp chiến lược có các loại chiến lược khác nhau. 1.1.3.1 Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức( hay chiến lược cấp doanh nghiệp), là chiến lược nhằm định hướng nghành hay lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Nó xác định những mục tiêu dài hạn và những phương hướng phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Có bốn loại chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp sau đây: - Chiến lược ổn định: Chiến lược ổn định là chiến lược kinh doanh duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định không mang lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các daonh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc có nguy cơ suy giảm , doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là nghành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao qua phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất- kinh doanh nhỏ tiềm lực yếu, doanh nghiệp đi vào chuyên môn hoá phục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường… Trong điều kiện kinh doanh đa nghành, đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không tăng trưởng. - Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là chiến lược trong đó các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn thay đổi và tăng đáng kể so với năm trước. Chiến lược tăng trưởng cũng áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành hàng và lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng cao, công nghệ thường xuyên thay đổi như công nghệ điện tử tin học, bưu chính viễn thông …Nhìn chung chiến lược tăng trưởng là hấp dẫn, vì vậy trong các nghành có tốc độ phát triển thấp hay không ổn định, các nhà quản trị cũng có xu hướng theo đuổi chiến lược này. Tăng trưởng là điều kiện cần thết để tồn tại và phát triển, bởi vì không có tăng trưởng thì không chỉ mất lợi nhuận mà còn mất thị phần và trường hợp xấu nhất là doanh nghiệp bị đẩy đến chỗ phá sản. Tăng trưởng đồng nghĩa với quyền lực, mà quyền lực cũng có nghĩa là lợi ích. Các cổ đông nhìn thấy ở sự tăng trưởng họ sẽ mặn mà hơn với doanh nghiệp và họ sẽ đánh giá cao hơnvai trò cũng như tài năng của những nhà quản trị, nhưng tăng trưởng đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro cao và nhà quản trị phải chấp nhận điều đó. -Chiến lược cắt giảm: Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải là ở mọi thời kỳ doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong nghành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. Có thể có bốn hình thúc chiến lược suy giảm cụ thể sau: Chiến lượ cắt giảm chi phí, chiến lược thu lại vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch và chiến lược giải thể. - Chiến lược kết hợp: Một chiến lược được kết hợp từ các chiến lược ổn định, tăng trưởng và cắt giảm thưòng thấy ở các doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược kết hợp có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa. Không một công ty nào có thể theo đuổi được tất cả các chiến lược có lợi cho công ty của mình. Mà phải thiết lập các ưu tiên trong điều kiện nguồn lực có hạn, doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp và tránh thực hiện chiến lược một cách tràn lan. Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc, vì nguồn lực có hạn mà lại phải thực hiện cho quá nhiều mục tiêu và các đối thủ thì có lợi thế đó. Trong các công ty có đa dạng, một chiến lược kết hợp được sử dụng khi các bộ phận khác nhau theo đuổi những chiến lược khác nhau. Ngoài ra công ty đang cố gắng duy trì hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý và thu hẹp bớt hoạt động cùng một lúc. 1.1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Là chiến lược xác định các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược cho từng cơ sở kinh doanh trực thuộc doanh nghiệp. Trong chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, phải xác định rõ các các cơ sở kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào, đây là những lợi thế cạnh tranh của họ, các nguồn lực được phân bổ và sử dụng ra sao, đồng thời chỉ ra mức độ tham gia của họ vào việc thực hiện chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, do những người đứng đầu đơn vị đó soạn thảo và được các nhà quản trị cấp cao thông qua. Có hai nhóm cấp chiến lược cấp cơ sở kinh doanh đó là nhóm chiến lược thích ứng và nhóm chiến lược cạnh tranh. - Nhóm chiến lược thích ứng: + Chiến lược “người hậu vệ “: là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ kinh doanh hướng vào một mảng hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. + Chến lược “ người tìm kiếm”: là chiến lược theo đuổi sự ổn dịnh mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới với những cơ hội mới trên thị trường. + Chiến lược “ người phân tích”: là chiến lược tìm cách giảm sự mạo hiểm tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh khi họ thành công. +Chiến lược “ người phản ứng”: là chiến lược mà đặc trưng của nó là ra quyết định thiếu ổn định, thiếu nhất quán. - Nhóm chiến lược cạnh tranh: + Chiến lựơc dẫn đầu hạ giá: là việc cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hay các dịch vụ mà những sản phẩm và dịch vụ này không thể tự phân biệt với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp khác hay đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp sử dụng việc giảm giá hay định giá thấp hơn làm một công cụ cạnh tranh hiệu quả. Như vậy đây là một chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nó khi muốn trở thành người sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với giá thấp nhất trong ngành. + Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cao- thị trường ngách: là chiến lược sử dụng lợi thế vượt trội của tổ chức doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác. Ở chiến lược này, doanh nghiệp tập trung làm ra những sản phẩm hàng hoá khác biệt cung cấp cho một bộ phân đoạn thị trường hẹp được xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp là cơ sở để xác định thị trường thích hợp. Phân đoạn thị trường thích hợp là cơ sở để xác định thị trường mà kinh doanh. Thị trường sản phẩm là rộng lớn, các doanh nghiệp lớn thường chiếm thị trường lớn, có nhiều tiềm năng. Vì vậy, thường có một số thị trường bộ phận nhất định không được các doanh nghiệp lớn chú ý. Vậy chiến lược khác biệt hoá sản phẩm sẽ tạo cho doanh nghiệp một ưu thế mới khác biệt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường như là tạo ra sản phẩm có nhiều hơn, có khả năng tổng hợp nhiều hơn, chi phí thấp hơn hoặc nhiều đặc trưng hơn. Phát triển sản phẩm là một ví dụ của một chiến lược đặc thù có nhiều thuận lợi cho việc phân biệt sản phẩm. + Chiến lược tập trung: là chiến lược khi doanh nghiệp tập trung hướng vào lợi thế giá cả ( tập tung tiêu điểm giá) hay lợi thế vượt trội (tập trung tiêu điểm khác biệt, độc đáo) trong một mảng hẹp của thị trường,chiến lược này thành công phụ thuộc vào một phân nghành có quy mô vừa đủ, có tiềm năng tốt, không có tính quyết định đối với sự thnàh công của các đối thủ cạnh tranh chính khác. Các chiến lược như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường cho nhiều thuận lợi tập trung. Phụ thuộc vào yếu tố như loại hình kinh doanh, quy mô của công ty và bản chất cạnh tranh mà chiến lược đặc thù khác có thể mang lại những thuận lợi trong việc hướng vào giá thành, phân biệt sản phẩm và tập trung vào trọng tâm. 1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai, sản xuất…được đặt ra trong khuôn khổ, một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành, và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ cho chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. 1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, người ta đặc biệt chú trọng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp thể hiện: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích kinh doanh và hướng đi của mình, đồng thời lắm bắt được các cơ hội thị trường trên cơ sở khai thác hợp lý và có hiệu quả các nguồn lực có hạn của mình, để đạt được các mục tiêu đề ra. - Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp tự nhận thức được những ưu tiên, cũng như tận dụng đựơc các cơ hội để đưa ra những chỉ dẫn tốt hơn cho tổ chức về “ Cái gì mà doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện và đạt tới? ”. - Chiến lựơc kinh doanh cho phép tăng cường sự hợp tác và kiểm soát những cải tiến hoạt động của doanh nghiệp. - Nhìn nhận khách quan hơn về khả năng thực hiện mục tiêu quản trị, không bị hạn chế bởi ý chí chủ quan. - Cho phép đưa ra những quyết định quan trọng có hiệu quả để hỗ trợ cho các mục tiêu đề ra. - Tối thiểu hoá tác động có hại. - Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp phân phối một cách hiệu quả các nguồn lực cho các cơ hội, mục tiêu đã xác định. Cho phép nhà quản lý kiểm soát được mức độ hợp lý của ngân sách cạnh tranh. - Khuyến khích những ý tưởng táo bạo và mạo hiểm trong tương, kích thích tư duy tích cực đối với sự đổi mới doanh nghiệp để thích ứng nhanh với sự biến động của môi trường kinh doanh. Với những lợi ích mà chiến lược kinh doanh đem lại như vậy, thì chắc chắn các doanh nghiệp không thể không quan tâm trú trọng, để đem lại hiệu quả quản lý cao và bền vững trong môi truờng cạnh tranh đầy biến động. 1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.2.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định, triển khai thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị, quyết định sự thành công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường là các nhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổng quát, toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanh nghiệp. Trong thời kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng nó không phải là công cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh. Cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây: Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhắc cho tương lai, bởi vì các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dài thì sự thay đổi càng lớn và khó nhận dự đoán trước. Khi xây dựng chiến lược, các nhà quản trị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạt được các mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể. Thứ hai: Quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quả nào đó, rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo. Cần phải làm rõ những vấn đề mang tính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thị trường. Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đồ công nghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc. Quản trị chiến lược bao gồm các hình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá, được sử dụng đan xen và là bộ phận không thể tách rời trong toàn bộ quá trình quản trị kinh doanh. Quá trình quản trị kinh doanh được chia làm ba giai đạn: Hoạch định chiến lược, triển khai và kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược. - Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: Phân tích môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; Xác định chức năng nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn; Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. - Giai đoạn thực hiện chiến lược: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụ thể hoá cac mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách động viên nhân viên, phối hợp hành động để đảm bảo thực hiện được chiến lược đề ra với kết quả cao nhất có thể được. Quản trị chiến lược giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì văn hoá, hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xây dựng hệ thống thông tin. - Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Giai đoạn này sẽ tiến hành kiểm tra các giai đoạn ở trên, xem chúng có được tiến hành đúng như kế hoạch đặt ra hay không, khi phát hiện những sai lệch hoặc nhận thấy kế hoạch đặt ra không còn phù hợp nữa, thì phải áp dụng các biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời đo lường, đánh giá các kết quả đạt được của chiến lược đặt ra, so sánh mức độ đạt được với kế hoạch đạt được là bao nhiêu phần trăm. 1.2.2 Khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, quy tắc, thủ tục, các kế hoạch chi tiết và các vấn đề kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là sự liên kết tất cả mọi nỗ lực hoạt động của công ty vào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt được các mục tiêu kinh doanh của công ty. Khi triển khai các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị và các thành viên áp dụng các phương pháp tiếp cận toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của kế hoạch chiến lược và quản trị là hướng toàn bộ nỗ lực của công ty vào khách hàng, nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của con người. Tuy nhiên để thực hiện được chiến lược đề ra, cần phải có kế hoạch tác nghiệp tốt để triển khai thực hiện chiến lược đặt ra. 1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong quản trị chiến lược, nó có vai trò quyết định đến các giai đoạn tiếp theo và sự thành công của quản trị chiến lược. Vai trò của nó thể hiện: - Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời cơ kinh doanh trong tương lai, để từ đó tiến hành điều chỉnh các hoạt động ở hiện tại nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. - Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước được các sự kiện, biến cố có thể xảy ra. Nếu biến cố đó là có lợi, nhà hoạch định chiến lược sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt nhất và có hiệu quả cao nhất. Nếu như đó là một bất lợi cho doanh nghiệp, thì nhà quản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệt hại không đáng có hoặc chí ít cũng làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bất lợi đó xảy ra. - Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việc biết rõ năng lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược nhằm tận dụng cơ hội cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả. Đồng thời nhờ có hoạch định chiến lược, nhà quản trị có sự đối phó kịp thời khi môi truờng kinh doanh tiếp tục biến đổi và triển khai đúng các chương trình hành động của mình. 1.2.4 Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh Công tác hoạch định chiến lược cũng như bất kỳ một công việc nào khác, để đạt được kết quả cao nó cũng đòi hỏi phải tuân theo những nguyên tắc nhất định. Một số nguyên tắc cơ bản trong hoạt động hoạch định bao gồm: - Nguyên tắc tập trung dân chủ: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở các giá trị chung của doanh nghiệp để đảm bảo sự đồng thuận của đông đảo thành viên, tạo ra sức mạnh to lớn để đạt được mục tiêu chiến lược. Trong hoạch định luôn phải xuất phát từ lợi ích đại cục, phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Như vậy phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các mục tiêu ngắn hạn cho các mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được tiến hành một cách tập trung, từ trung tâm đầu não: Ban giám đốc, hội đồng quản trị, để đảm bảo tính thống nhất chung trong toàn hệ thống. Nhưng nếu thiếu tính dân chủ thì sẽ trở thành quan liêu, đồng thời không phát huy được trí tuệ của quần chúng, không được sự hưởng ứng nhiệt tình của đông đảo thành viên, thì khó có thể đạt được mục tiêu đặt ra. Xong dân chủ cũng phải có trật tự, khuôn khổ nhất định nếu không sẽ trở thành dân chủ quá trớn. - Nguyên tắc hài hoà lợi ích: Lợi ích kinh tế luôn là một động lực và là yếu tố được xem đầu tiên trong các tổ chức kinh tế. Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể được thực hiện tốt, khi được sự đồng thuận và tự giác thực hiện của đông đảo các thành viên. Do vậy, hoạch định chiến lược phải đảm bảo được sự hài hoà về mặt lợi ích giữa các bên liên quan như người lao động, các cổ đông, chủ đầu tư, giới quản trị…đặc biệt trong doanh nghiệp tư nhân, nguyên tắc này rất cần xem trọng vì ràng buộc giữa các bên trong doanh nghiệp tư nhân rất lỏng lẻo. - Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: Chiến lược chỉ có thể đem lại kết quả khi nó có tính khoa học và tính thực tiễn. Một chiến lược có hay đến mấy nhưng nó không xuất phát từ những nghiên cứu mang tính khoa học và thực tế của môi trường kinh doanh, cũng như của doanh nghiệp thì chiến lược sẽ không thể đem lại kết quả trên thực tế cho doanh nghiệp.Vì vậy, nguyên tắc này cần được tuân thủ trong suốt quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy của con người do đó cần tránh sự can thiệp chủ quan duy ý chí. - Nguyên tắc liên tục: Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là một hành vi, mà nó là một quá trình có khởi điểm, có kết thúc. Chính vì vậy phải thực hiện liên tục. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi môi trường luôn thay đổi, thông tin cho hoạch định cũng vậy, luôn phải bổ xung thay đổi cho phù hợp. Đặc biệt hay xảy ra hiện tượng khủng hoảng của nhiều doanh nghiệp khi quá trung thành với chiến lược kinh doanh, khi nó đã không còn phù hợp nữa, trong khi đó các đối thủ cạnh tranh đã đề ra sự thay đổi chiến lược trong tình hình mới. - Nguyên tắc toàn diện: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các chiến lược dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương một vài bộ phận nhỏ. Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát tổng thể trong một thời gian dài. Từ những nguyên tắc cơ bản trên, có thể đúc kết những yêu cầu cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sau: Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không máy móc, khuôn sáo dẫn tới giáo điều, đặc biệt không được dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp có bề dày thành tích nhưng lại dễ bị tổn thương và suy thoái. Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo những nét lớn như triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các lĩnh vực, quyền hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết, vì kế hoạch không thể chi tiết cho những khoảng thời gian dài- một phần của mục tiêu hoạch định. Tuy nhiên, khái lược phải thể hiện được phương hướng và có thể cảm nhận được. Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc tư duy của con người do vậy đòi hỏi phải có tính sáng tạo cao. Sự sáng tạo thể hiện trong khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đạt mục tiêu, phương châm chiến lược. Đây là yêu cầu tiên quyết bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là khớp nối giữa mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường. Nhìn xa trông rộng và nhất quán: Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa tức là phải thể hiện khả năng nhìn xa trông rộng của nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế và lối sống, như FPT thấy được viễn cảnh điện thoại di động tại Việt Nam, Bill Gates thấy được tương lai của thời đại số. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải được thực hiện một cách nhất quán: Chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận, mục tiêu, phương châm,chính sách… hợp thành thực thể thống nhất. Kịp thời: Hoạch dịnh phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó tính kịp thời là quan trọng. Không được phép chờ cho chiến lược kinh doanh cũ bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần có một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành. Năng động: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định. Có như vậy mới đảm bảo quá trình hoạch định thành công. 1.3 Những nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Hoạch định chiến lược bao gồm việc nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh để nhận biết được các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn; xác định các phương án chiến lược; phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược và cuối cùng là quyết định phương án và thể chế hoá. 1.3.1 Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là nội dung đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Để có những chiến lược hiệu quả, đòi hỏi công tác hoạch định chiến lược cần phải nhận biết được cơ hội, cũng như các nguy cơ có thể xảy ra, thì phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu và dự báo bao gồm: nghiên cứu môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường nghành, môi trường bên trong doanh nghiệp. 1.3.1.1 Môi trường vĩ mô Mục đích của việc xem xét và phân tích yếu tố môi trường vĩ mô là để cho doanh nghiệp thấy được những thuận lợi, cũng như những khó khăn mà mình có thể gặp phải trong tương lai. Những yếu tố chính khi xem xét môi trường vĩ mô gồm: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính phủ và chính trị, các yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. * Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế chính cần được xem xét kỹ đó._. là tốc tộ tăng trưởng kinh tế, chu kì kinh tế. Tốc độ tăng trưởng kinh tế nó sẽ cho biết khả năng mở rộng sản lượng tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai như thế nào? Đồng thời nó cũng cho biết mức độ thu nhập hiện tại và tương lai của người dân ra sao, điều đó ảnh hưởng tới xu hướng tiêu dùng và nhu cầu của người tiêu dùng. Khi mức thu nhập tăng thì kéo theo đó là nhu cầu cũng ngày càng tăng lên cả về mặt số lượng và chất lượng. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi. Còn chu kì kinh tế cho biết nền kinh tế đang trong giai đoạn nào, giai đoạn tăng trưởng, bão hoà hay suy thoái. Điều này có ý nghĩa quan trọng vì nó cho biết khi nào thì doanh nghiệp nên đầu tư mạnh? Khi nào thì nên giảm dần mức độ đầu tư? Rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải là gì? Cần có những giải pháp gì để tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế được những rủi ro có thể xảy ra. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét các yếu tố về tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, qui định về mức lương…những yếu tố này sẽ có ảnh hưởng tới nguồn nguyên liệu đầu vào, chính sách sản phẩm, giá sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận đem lại cho công ty… * Yếu tố chính trị và pháp luật: Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước. Thì bất kỳ một doanh nghiệp nào tồn tại trong nền kinh tế thì cũng đều phải chịu chi phối bởi pháp luật, chính sách mà nhà nước đặt ra. Môi trường chính trị luật pháp tạo ra cho doanh nghiệp những khuôn khổ, hành lang pháp lý, cũng như đề ra các chính sách đối với hoạt động của doanh nghiệp, mà theo đó doanh nghiệp phải tuân thủ. Môi trường chính trị có thể tạo ra thuận lợi , nhưng cũng có thể gây trở ngại cho hoạt động của doanh nghiệp. Mức độ tác động của các chính sách, pháp luật đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Chẳng hạn khi nhà nước có chính sách khuyến khích xuất khẩu( bằng việc trợ giá, cấp tín dụng, không đánh thuế xuất khẩu…), nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất khẩu. Nhưng cũng có thể nhà nước áp dụng chính sách hạn chế xuất khẩu ( bằng việc đánh thuế cao đồi với hoạt động xuất khẩu), khi đó sẽ gây ra khó khăn cho các doanh nghiệp xuất khẩu, còn các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác lại không chịu sự tác động hoặc mức độ tác động nhỏ thông qua tác động gián tiếp. Hệ thống chính trị luật pháp chủ yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: - Luật thuế về thu nhập doanh nghiệp, VAT, tiêu thụ đặc biệt… - Luật doanh nghiệp - Chính sách tiền tệ, tín dụng - Chính sách đầu tư - Chính sách mở cửa và hội nhập … * Yếu tố văn hoá- xã hội: Yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ở mỗi nơi có một phong tục tập quán khác nhau, theo đó thói quen mua sắm và tiêu dùng khác nhau. Đồng thời phản ứng của họ đối với chương trình marketing cũng khác nhau, dẫn đến sự thành công ở mỗi thị trường cũng khác nhau. Vì vậy khi công ty có ý định mở rộng ra thị trường mới thì phải tính đến yếu tố này để có thể đưa ra chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược marketing phù hợp, đảm bảo cho sự thành công. Các yếu tố khác cần được xem xét đó là: + Mật độ dân số + Biến đổi dân số + Tính linh hoạt của người tiêu dùng + Lối sống … Khi xem xét yếu tố văn hoá- xã hội cần phải thấy được sự thay đổi để nhận biết được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Đây là điều không hề đơn giản,vì các yếu tố này thay đổi rất chậm đôi khi chúng ta không nhận thấy sự thay đổi của chúng. * Yếu tố tự nhiên: Doanh nghiệp luôn tồn tại trong một môi trường tự nhiên nhất định và nó có vai trò khá quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, cũng như nền kinh tế. Một quốc gia hay doanh nghiệp có được điều kiện tự nhiên thuận lợi như có nhiều khoáng sản, nguyên liệu dồi dào, khí hậu thuận lợi…sẽ tạo ra được những lợi thế tuyệt đối hoặc tương đối so với quốc gia, doanh nghiệp khác. Hiện nay môi trường sống đang dần bị huỷ hoại bởi chính con người, và con người cũng đang phải gánh chịu những hậu quả mà mình gây ra như hiện tượng biến đổi khí hậu, sự nóng nên của trái đất, không khí ô nhiễm ảnh hưởng tới sức khoẻ, nguồn tài nguyên ngày càng bị cạn kiệt dẫn đến giá các nguyên vât liệu tăng cao, giá hàng hoá tăng cao dẫn tới mức sống giảm...Chính vì vậy con người cần phải thay đổi suy nghĩ và hành động để cứu lấy chính cuộc sống của mình. Hiện nay con người cũng đã quan tâm và có ý thức hơn trong việc bảo vệ môi trường sống của mình. Đã có những đạo luật, chính sách về bảo vệ môi trường tự nhiên được thông qua và ban hành. Theo đó, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, có thể những đạo luật, chính sách đó không tác động đến hoat động của doanh nghiệp nhưng người tiêu dùng sẽ là người lên tiếng. Những doanh nghiệp nào sản xuất những mặt hàng thân thiện với môi trường, sẽ có thể có được những ưu tiên về chính sách hoặc được người tiêu dùng đón nhận. Vì vậy các doanh nghiệp cần có định hướng sản xuất kinh doanh theo hướng thân thiện với môi trường. Điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp nhiều cơ hội, nhưng đây cũng là một thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp. Giá nguyên liệu ngày càng tăng cao do nhu cầu tăng trong khi nguồn tài nguyên lại có xu hướng giảm. Do đó việc tạo ra các sản phẩm thân thiện với môi trường, áp dụng các biện pháp tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí trong việc sử dụng tài nguyên, để giảm giá thành sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. * Yếu tố công nghệ- kỹ thuật: Yêú tố công nghệ đã, đang và sẽ vẫn đóng một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào sở hữu trong tay công nghệ hiện đại, thì doanh nghiệp đó đã có đựơc lợi thế hơn so với đối thủ trong cuộc đua trên thương trường. Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng, tạo ra cho doanh nghiệp những cớ hội, xong cũng tạo ra không ít những thách thức buộc doanh nghiệp phải đổi mới. Sự ra đời của một công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm hiện có trở nên lỗi thời một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Chẳng hạn, công nghệ sản xuất ti vi đen trắng sẽ trở nên lỗi thời và hàng không bán được khi xuất hiện công nghệ sản xuất ti vi màu. Vì vậy khi nghiên cứu yếu tố công nghệ, cần phải nhận biết được chu kỳ sống của công nghệ để đi tắt đón đầu, tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh. Trong môi trường công nghệ liên tục biến đổi và phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải lắm bắt được và chấp nhận sự thay đổi. 1.3.1.2 Môi trường nghành Để xem xét các yếu tố thuộc môi trường ngành ta sử dụng mô hình “năm lực lượng” của M.Porter. Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lượng của M.Porter Mối đe doạ từ các đối thủ Khả năng thương lượng của khách hàng Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Các đối thủ mới khi tham gia thị trường, họ ý thức được sự yếu thế của người đi sau. Vì vậy, để có thể cạnh tranh họ phải có những ưu thế khác như cung cấp các hàng hoá, dịch vụ mới với nhiều tính năng vượt trội, giá cả thì lại rẻ và kèm theo nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn, để lôi kéo khách hàng của đối phương. Do đó, các nhà quản trị phải thấy được khả năng gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới như thế nào? dễ dàng hay khó khăn? mức độ tác động đối với doanh nghiệp, với cán cân cạnh tranh trong ngành ra sao? Từ đó có những biện pháp hữu hiệu ngăn ngừa hậu quả không tốt khi có đối thủ cạnh tranh mới. Phải tạo ra cho mình một hàng dào ngăn cản sự thâm nhập của đối thủ tiềm ẩn bằng việc áp dụng ngay từ đầu chiến lược thích hợp, để bao phủ thị trường, đồng thời đánh vào điểm yếu của các đối thủ tiềm ẩn mới, như quy mô, năng lực tài chính, công nghệ. Khả năng thương lượng ( vị thế ) của nhà cung cấp hay khách hàng như thế nào, phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt hoá sản phẩm, các cơ hội liên kết, số lượng nhà cung cấp hay khách hàng…Khi vị thế của nhà cung cấp hay của khách hàng càng lớn, thì doanh nghiệp càng bị yếu thế hơn trong quan hệ kinh tế, doanh nghiệp có thể phải chịu thiệt thòi. Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Trong một ngành nếu có nhiều hàng hoá thay thế, khi đó mức độ cạnh tranh cũng gay gắt hơn. Các sản phẩm thay thế có thể là thay thế hiện thời hoặc thay thế tiềm ẩn. Trong đó sản phẩm thay thế tiềm ẩn luôn ẩn chứa nguy cơ lớn hơn, bởi các sản phẩm này khó dự đoán hoặc không dự đoán tốt thì sẽ không có được chính sách kinh doanh hợp lý. Do đó các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu, phát hiện các sản phẩm thay thế tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế mới phần lớn là kết quả của sự bùng nổ của công nghệ. Vì vậy, để có thể thành công doanh nghiệp cần phải có mức độ quân tâm nhất định và dành nguồn lực cho việc phát triển hoặc khai thác công nghệ mới trong chiến lược của mình. Cuối cung sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. 1.3.1.3 Phân tích nội bộ Phân tích nội bộ giúp doanh nghiệp nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó đưa ra những chiến lược thích hợp để tận dụng cơ hội, đồng thời hạn chế nguy cơ và điểm yếu của doanh nghiệp. Những nội dung cần nghiên cứu khi phân tích nội bộ doanh nghiệp. * Marketing Trong kinh doanh hiện đại marketing đóng một vai trò không thể thiếu đối với sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp thương mại. Việc nghiên cứu marketing giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội thị trường, từ đó phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu; đồng thời phân tích yếu tố về khách hàng và các yếu tố khác có liên quan để hình thành chiến lược marketing phù hợp như chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. Nghiên cứu marketing cần phải chỉ ra được doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu gì, cần làm gì để phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế trong hoạt động marketing. Muốn làm được điều đó cần phải phân tích đánh giá mức độ thành công của hoạt động marketing hiện tại và dự báo được diễn biến trong tương lai, thông qua việc trả lời các câu hỏi về: mức độ hài lòng của khách hàng đối với hàng hoá, cũng như chương trình marketing của doanh nghiệp như thế nào? Doanh số bán ra và thị phần của các nhãn hiệu hàng hoá của công ty? Doanh nghiệp có khả năng mở rộng thị trường và chủng loại hàng hoá mới không? Khách hàng phản ứng như thế nào đối với chính sách giá của doanh nghiệp? Mạng lưới phân phối hiện thời đã hợp lý chưa? Khả năng duy trì khách hàng truyền thống và lôi cuốn khách hàng mới như thế nào? Khả năng thu thập, xử lý thông tin từ môi trường marketing ra sao? * Nhân sự Là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Phân tích yếu tố nhân sự cần quan tâm trả lời một số câu hỏi: Số lượng, cơ cấu nhân sự đã hợp lý chưa? Chất lượng đội ngũ cán bộ chủ chốt và công nhân viên thế nào? Có đáp ứng được yêu cầu mới cho sự phát triển hay không? Khả năng lắm bắt quy trình công nghệ mới? Năng suất lao động cao chưa? Đã có chính sách tuyền mộ, cũng như đào tạo tốt chưa? Chính sách đãi ngộ hiện tại đã đủ để kích thích sự hoạt động hăng say của công nhân viên chưa? Đã có biện pháp gì để phát huy tính sáng tạo của nhân viên? Nguồn cung ứng lao động ra sao?... * Tài chính- kế toán Khi phân tích, đánh giá hoạt động tài chính- kế toán cần phân tích, đánh giá về các báo cáo tài chính như bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, và phải trả lời được các câu hỏi: Khả năng thanh toán các nghĩa vụ tài chính của công ty? Lợi nhuận? Tình hình huy động và sử dụng vốn? Vòng quay của vốn? Chi phí vốn?Tỷ suất lợi nhuận bình quân? Và cuối cùng trả lời: chiến lược và chính sách tài chính hiện thời của công ty có phù hợp không? Có cần phải thay đổi không và nếu cần thì thay đổi như thế nào? * Nghiên cứu và phát triển Trước khi tiến hành phân tích đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển cần phải nhận thức được nhiệm vụ, mục tiêu của nó là gì, để làm cơ sở đánh giá kết quả của hoạt động này. Và cũng phải trả lời các câu hỏi: Hình thức nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp hiện tại như thế nào? Có phù hợp không? Sản phẩm dự tính trong tương lai? Chúng có gì vượt trội so với sản phẩm hàng hoá của đối thủ cạnh tranh? Doanh nghiệp đang sử dụng những thiết bị nào trong sản xuất? Ngân sách cho nghiên cứu và phát triển đã đủ chưa, hợp lý chưa? Hệ thống thông tin phục vụ nghiên cứu và phát triển? Công tác nghiên cứu và phát triển có thể tạo ra sản phẩm hàng hoá mới trong tương lai không? *Phân tích các hoạt động marketing hiện tại bằng việc trả lời các câu hỏi: Triết lý quản trị marketing của tổ chức là gì? Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho các khu vực thị trường hợp lí chưa? Mức độ đa dạng của sản phẩm? Sự khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh? Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu kì sống sản phẩm? Chính sách giá sản phẩm của doanh nghiệp, mạng lưới phân phối hiện tại của doanh nghiệp có cần mở rộng hay thu hẹp hay không? Các trương trình khuyến mại và chăm sóc khách hàng có mang lại hiệu quả kích cầu không? * Sản xuất và tác nghiệp Quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra ( sản phẩm) phải thông qua hoạt động sản xuất và tác nghiệp. Các thông tin cần được thu thập sử lý để đánh gía hoạt động sản xuất và tác nghiệp đó là: Quy trình sản xuất? Công nghệ nào được lựa chọn trong quy trình sản xuất đó? Điều kiện làm việc? Năng suất lao động bình quân? Công suất sử dụng máy móc thiết bị? Mức dự trữ nguyên vật liệu? Sản phẩm dịch vụ cần sản xuất? Số lượng các công việc cần thực hiện và hoàn thành? Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc, khả năng nâng cao chất lượng công việc/ Tay nghề và khả năng nâng cao tay nghề cho người lao động? Trình độ quản lý của cán bộ tác nghiệp? * Quản trị chất lượng Nói đến chất lượng trong doanh nghiệp là nói đến chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường. Để đảm bảo “ chất lượng” thì cần phải tiến hành “ quản trị”. Quản trị chất lượng cũng giống như bất kỳ một hoạt động quản trị nào khác, nó cũng bao gồm 4 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra. Để tiến hành phân tích và đánh giá hoạt động quản trị chất lượng thì cần phải thu thập các thông tin: + Doanh nghiệp đang áp dụng hệ thống kiểm tra chất lượng nào + Tiêu chuẩn chất lượng mà doanh đang áp dụng có phù hợp với yêu cầu của thị trường hay không? + Doanh nghiệp có áp dụng phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng một cách thường xuyên hay không, phù hợp không? + Khả năng thích nghi với những yêu cầu thay đổi hay điều chỉnh chất lượng theo thời gian của doanh nghiệp như thế nào? 1.3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bước đi logic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại. Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp hay còn gọi là nhiệm vụ chủ yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích cho lý do tồn tại của doanh nghiệp. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh. Mục đích, triết lý và các niềm tin hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu nhóm khách hàng trọng điểm. Đó là mệnh đề cố định về mụch đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác. Nói một cách ngắn gọn, xác định nhiệm vụ kinh doanh là trả lời cho câu hỏi “ công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? ”. Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không chỉ là công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp. Mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận, vì cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mà người tiêu dùng cần. Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên và cần thiết ở mọi doanh nghiệp, bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết. Mặc dù những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn và tốt đẹp. Vì vậy bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp. Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiênj quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường. Theo Vern Mcginnis thì nội dung của một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh thường phải nêu được những điều sau: + Xác định rõ tổ chức là gì? và tổ chức đó mong muốn trở nên như thế nào? + Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn cho phép triển khai sự sáng tạo. + Phân biệt tổ chức này với tổ chức khác + Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai. + Nêu ra đủ và rõ ràng để các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được. Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc định hướng khách hàng. Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn các nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng rồi mới xác định mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó. Mục tiêu là những kết quả và trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới ttrong tương lai. Mục tiêu là cái đích mà dianh nghiệp muốn đạt đến sau mỗi kỳ nhất định. Tuy nhiên nếu chỉ là cái doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải là một mục tiêu được xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của cái mà doanh nghiệp muốn với cái doanh nghiệp cần và cái mà doanh nghiệp có thể đạt được. Một mục tiêu đúng phải đạt được sáu yêu cầu sau đây: cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được. Một doanh nghiệp thương mại có mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứng hàng hoá và dịch vụ, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh. Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những mục tiêu cụ thể khác nhau. Về mặt thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn. Độ dài thời gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố định mà phụ thuộc chu kỳ ra quyết định. Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thời gian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định ( thường là một năm). Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết quả mong đợi cảu việc theo đổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những biện pháp để thực hiện mục tiêu dài hạn đó. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tieu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trưng thống nhất ( phuơng pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho bộ phận mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung ( phương pháp từ dưới lên). 1.3.3 Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh Quy trình hình thành một phương án chiến lược có thể tóm gọn thành 3 giai đoạn: Giai đoạn thu thập thông tin, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định. 1.3.4.1 Giai đoạn thu thập thông tin Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài, các thông tin về chúng là quan trọng và cần thiết cho việc xây dựng chiến lược xếp vào các bảng hay gọi là ma trận: Ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các yếu tố bên ngoài thể hiện các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố bên trong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Việc xác định đúng đắn các yếu tố này cho các nhà quản trị hình thành chiến lược một cách hiệu quả hơn. 1.3.4.2 Giai đoạn kết hợp Đây là giai đoạn tập trung vào vào việc đưa ra các phương án chiến lược khả thi và lựa chọn một hoặc một vài phương án chiến lược tốt nhất để đưa ra quyết định về một phuơng án chiến lược cuối cùng. Giai đoạn này các nhà quản trị có thể lựa chọn một trong các kỹ thuật sau để phân tích: a) Ma trận SWOT ( ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức): Đây là công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn loại chiến luợc sau: Chiến lược SO (điểm mạnh và cơ hội), chiến lựoc W/O (điểm yếu và cơ hội), chiến lược S/T (điểm mạnh và nguy cơ), và chiến lược W/T (điểm yếu , nguy cơ). O: Những cơ hội T: Những rủi ro S: Các điểm mạnh W: Các điểm yếu Biểu 1.1: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT S W O S/O W/O T S/T W/T Chiến lược S/O được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác trọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội. Chiến lược W/O là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng nhưng cơ hội kinh doanh lớn. Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài. Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài. Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến lược theo đuổi. Vì vậy các chiến lược hình thành trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa. b) Ma trận BCG ( ma trận tăng trưởng và mức thị phần): Ma trận này do nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đề xuất. Từ phân tích danh mục vốn đầu tư, trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm các chuyên gia tư vấn BCG đã đưa ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân tích thị trường để xây dựng các phương án chiến lược. Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong quá khứ. Tuy nhiên trong tương lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đối với các đơn vị, đặc biệt là những đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ. Những mong đợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận. Ưu điểm lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Vì vậy kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một số điểm hạn chế của nó. Thứ nhất là nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mới vì không biết bắt đầu từ đâu, thứ hai nó không cho phép đề xuất một phương án chiến lược cụ thể , tiếp theo là tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó. Cuối cùng nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp. Biểu 1.2: Ma trận BCG Cao Thấp NGÔI SAO (STAR) DẤU HỎI (QUESTION MARK) BÒ SỮA (CASH COW) CHÚ CHÓ (DOG) Cao Thấp c) Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (External farnal factors evaluation- EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong quá trình phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và được biểu thị như sau: Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE) Tổng hợp điểm số của từng yếu tố Tính điểm cho từng yếu tố Cho hệ số từng yếu tố Đo mức độ quan trọng của từng yếu tố Xác định yếu tố ngoại vi (1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra, các yếu tố bên ngoài gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả những cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp và ngành kinh doanh. (2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Sự phân loại này mang tính chất tương đối phụ thuộc vào quan điểm xem xét của công ty. (4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. (5) Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. d) Xây dựng ma trận nội vi (Internal Factors Evaluation- IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh gía những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa những bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước: (1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. (2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. (3) Phân loại từ 1 đên 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4) hay không. Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty. (4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. (5) Cộng tất cả các điểm số quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức . 1.3.4.3 Giai đoạn đưa ra quyết định Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn thu thập, để đánh giá khách quan các phương án chiến lược có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Để quyết định việc lựa chọn, các nhà quản trị chiến lược cần phải kết hợp phân tích thông tin với khả năng cảm nhận trực giác. Vì vậy khi lựa chọn, các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên tham gia phân tích. Những người tham gia có thể đánh giá các phương án chiến lược theo cách sắp xếp chúng thành bốn loại: + Không nên thực hiện. + Có thể thực hiện. + Có nhiều khả năng thực hiện. + Hoàn toàn nên thực hiện. Cách này sẽ giúp cho các nhà hoạch định có được một danh sách phương án đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để từ đó tìm ra phương án tốt nhất phản ánh trí tuệ tập thể. 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lược chọn chiến lựơc kinh doanh Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy chúng cần phải được xem xét khi xây dựng và lựa phương án chiến lược. Dưới đây là một số yếu tố chính cần xem xét: 1.4.1 Vị thế của doanh nghiệp Sức mạnh của doanh nghiệp co với các đôis thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn chiến lược. Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn các đối thủ cạnh tranh thì thường phải lựa chọn chiến lược nào đó để có thể tăng cường sức mạnh, đảm bảo sự tồn tại của doanh nghịêp, nếu không doanh nghiệp sẽ phải rút lui khỏi cuộc cạnh tranh. Ngược lại nếu doanh nghiệp có vị thế tốt hơn đối thủ thì thường lựa chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ vị thế của mình. 1.4.2 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp Nguồn lực tài chính cũng có thể gây sức ép đối với việc lựa chịn chiến lựơc. Nếu doanh nghiệp dồi dào tài chính thì dễ dàng chuyển đổi khả năng theo đuổi các cơ hội kinh doanh khác nhau. Ngược lại do nguồn lực tài chính eo hẹp mà doanh nghiệp đôi khi phải từ bỏ cuộc chơi không thể theo đuổi cơ hội này hay cơ hội khác. 1.4.3 Vai trò của nhà quản trị cấp cao Hệ thống giá trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn chiến lược. Ý kiến của các nhà quản trị cấp cao nhất, thường đóng vai trò quyết định, vì bản thân nhà quản trị đó không muốn ý kiến của mình đưa ra phải xem xét lại. Nhà quản trị quan niệm cái gì đúng, cái gì sai, cái gì nên làm và cái gì không nên làm, điều đó thể hiện rất rõ trong phương án chiến lược mà họ đề xuất. 1.4.4 Văn hoá tổ chức Mỗi một doanh nghiệp đều có văn hoá riêng của mình. Nhiều người cho rằng văn hó là cách thức tốt nhất để thực hiện các hoạt động kinh doanh. Nếu như khi xây dựng và lựa chọn chiến lược mà không chú ý tới khía cạnh văn hoá khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp sẽ gặp nhiều trở ngại. Thậm chí văn hoá tổ chức có thể trở nên đối nghịch với chiến lược. Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thường ít hấp dẫn hơn những chiến lược dựa trên nền tảng văn hoá sẵn có. 1.4.5 Yếu tố chính trị Một người nào đó có thể nói rằng anh ta chỉ biết “làm ăn” chứ không quan tâm tới chính trị, nhưng mọi tổ chức đều liên quan đến chính trị. Trong một doanh nghiệp những thành kiến chính trị và sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quá mức vào các quyết định chiến lược. Việc phân tích các yếu tố khách quan và mục tiêu kinh doanh phần nào bớt ảnh hưởng của yếu tố chính trị trong việc hình thành và lựa chọn phương án chiến lược. 1.4.6 Phản ứng của những bên có liên quan Phản ứng của các bên có liên quan như nhà cung cấp, khách hàng…cũng có những ảnh hưởng nhất định ._. ( phân loại) Mức trung bình của một số điểm quan trọng = (1+4) /2 =2.5 * Yếu tố nhà cung cấp: Là một doanh nghiệp thương mại nguồn hàng kinh doanh chủ yếu được nhập từ các nhà cung cấp và các nhà cung cấp sản phẩm hàng hoá cho công ty bao gồm các nhà sản xuẩt trong nước và nguồn hàng nhập khẩu: + Nguồn hàng sản xuất trong nước : nguồn hàng cung ứng chủ yếu của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động trong những năm qua chủ yếu là nguồn hàng sản xuất trong nước như nhà máy chế tạo điện cơ, cao su sao vàng, bóng đèn phích nứơc Rạng Đông , nhà máy điện Trần Phú…Nguồn hàng nội địa của công ty rất phong phú và đa dạng, tạo được mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng trong nước cũng có nghĩa nguồn hàng cung ứng cho công ty luôn đủ để đáp úng và thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. + Nguồn hàng nhập khẩu: Do nhu cầu tiêu dùng hàng điện tử, điện lạnh và đồ điện trên thị trường đang ngày càng phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng, trong khi hàng hoá sản xuất trong nước nhiều khi không đáp ứng được. Vì vậy công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động đã chú trọng và thiết lập quan hệ với bạn hàng, với các nhà cung ứng trên thị trường quốc tế. Hướng mở rộng nguồn hàng nhập khẩu có chất lượng cao, chủng loại và già cả phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trong những năm trước đây đã mang lại nguồn lợi nhuận nhất định cho công ty. Mặt khác, nguồn hàng nhập khẩu giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ khác, từ đó khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng được củng cố và nâng cao. Cho nên yếu tố này đựơc đánh gía là rất quan trọng và mức độ quan trọng là 0.20 và đạt phân loại 3 tổng số điểm quan trọng là 0.6. * Yếu tố khách hàng của công ty: Đối với bất kỳ một doanh nghiệp thương mại nào thì yếu tố khách hàng luôn là một yếu tố rất quan trọng, vì khách hàng chính là người nuôi sống doanh nghiệp. Do đó khách hàng với những nhu cầu của họ sẽ chi phối , quyết định thị trường, quyết định người bàn và mọi kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp đều phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, khách hàng trở thành khâu trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Phát triển thị trường của doanh nghiệp trên góc độ khách hàng là phát triển khách hàng cả về số lượng và chất lượng, cả về không gian và thời gian, phát triển cả khách hàng mua buôn cả khách hàng mua lẻ, cả những khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và những khách hàng là người mua trung gian. Trong môi trường cạnh tranh theo cơ chế thị trường, việc duy trì và thiết lập hệ thống khách hàng tin cậy và ổn định là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động đã chú trọng phát triển quan hệ khách hàng trên cơ sở áp dụng các hình thức bán hàng linh hoạt, thoả mãn khách hàng theo chuỗi nhu cầu, thoả mãn nhu cầu toàn bộ cho khách hàng ngày càng hài lòng, ngày càng thích hơn, nhằm mụch đích thu hút thêm những khách hàng mới và giữ chần các khách hàng cũ. Cho nên yếu tố này được đánh giá mức độ quan trọng là 0.2 và phân loại đạt 4, tổng số điểm quan trọng là 0.8. * Yếu tố sự thay đổi môi trường chính trị - pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiệp nào tồn tại trong nền kinh tế thì đều chịu ảnh hưởng nhất định đối với sự thay đổi của môi trường chính trị- luật pháp. Bởi môi trường chính trị- pháp luât tạo ra cho doanh nghiệp những khuôn khổ, hành lang pháp lý, cũng như đề ra những chính sách đối với hoạt động của các doanh nghiệp, mà theo đó doanh nghiệp phải tuân thủ. Những thay đổi đó có thể tạo ra thuận lợi, cũng có thể gây trở ngại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn khi nhà nước có chính sách khuyến khích xuất khẩu ( bằng việc trợ giá, cấp tín dụng, không đánh thuế xuất khẩu..), nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu, nhưng cũng có thể nhà nước có chính sách hạn chế xuất khẩu, chẳng hạn áp dụng thuế xuất khẩu cao, khi đó doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc xuất khẩu… Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động cũng như những doanh nghiệp khác, sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường chính trị và pháp luật là rất lớn vì các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty, nên mức độ của yếu tố này là 0.15 và công ty có sự phản ứng với yếu tố này khá tốt đạt phân loại 3, số điểm quan trọng là 0.45. * Yếu tố đối thủ cạnh tranh: Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động là một doanh nghiệp mới chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, không còn sự bao bọc của nhà nước nữa, công ty phải chủ động và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp phải tuân theo và chịu sự tác động của các quy luật kinh tế khách quan trong đó có quy luật cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải đứng vững trong cạnh tranh, không có khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không tồn tại. Các đối thủ cạnh tranh của công ty là các doanh nghiệp tư nhân, các công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh, các công ty nhà nước chuyển đổi sang công ty cổ phần cũng kinh doanh những mặt hàng mà công ty đang kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh của công ty là rất mạnh, có phần trội hơn hẳn công ty, mà chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, do những doanh nghiệp này đã có thời gian dài để thích ứng với kinh tế thị trường, cơ chế gọn nhẹ, chế độ kế toán cũng như có phần thông thoáng hơn, không chịu sức ép về các chỉ tiêu kế hoạch từ trên, cơ chế giá cả của họ rất linh hoạt. Vì vậy mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.15 đạt phân loại 2, tổng số điểm quan trọng là 0.3. * Yếu tố lãi suất cho vay: Lãi suất cho vay tăng hay giảm có một ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu như lãi suất giảm, việc vay vốn ngân hàng để mở rộng các hoạt động kinh doanh như đầu tư xây dựng thêm cơ sỏ hạ tầng, mở rộng mạng lưới phân phối và đầu tư vào bất động sản…của công ty sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn và có khả năng mang lại nhiều lợi nhuận hơn. Còn nếu lãi suất tăng lên, thì chi phí cho việc sử dụng vốn trở nên đắt hơn, doanh nghiệp bị mất đi một khoản tiền mà đáng nhẽ ra sẽ được đầu tư vào các hoạt động kinh doanh và nếu lãi suất cao mà lại đi vay để đầu tư vào bất động sản thì thực sự khó khăn vì thời gian hoàn vốn trong lĩnh vực này khá lâu. Những năm gần đây ngân hàng nhà nước đã chính thức chuyển sang cơ chế điều hành theo lãi suất cơ bản. Các ngân hàng thương mại chủ động định mức lãi suất tiền gửi, sau khi ngân hàng nhà nước công bố mức lãi cơ bản và đến nay vẫn hoạt động như thế. Tuy nhiên, do biên độ lãi suất quá rộng khiến chênh lệch lãi suất quá lớn giữa các ngân hàng và giữa các khách hàng. Để thu hút khách hàng các ngân hàng đua nhau giảm lãi suất để cạnh tranh với nhau. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động nói riêng, khi đầu tư vào những lĩnh vực mà thời gian thu hồi vốn tương đối dài. Song trong tình hình lạm phát cao như hiện nay đồng thời với việc thắt chặt chính sách tiền tệ của ngân hàng nhà nước, và nhu cầu đầu tư quá lớn khiến cho lãi suất cho vay hiện nay cao, điều này đã tạo ra những bất lợi cho công ty. Nó đã ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, công ty cũng đã phải điều chỉnh kế hoạch đầu tư của mình trong hiện tại và tương lai. Do vậy đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.1 và phản ứng của công ty là 2, số điểm quan trọng là 0.2. * Tỷ giá hối đoái: Là một doanh nghiệp thương mại hàng năm phải nhập khẩu hàng hoá từ các thị trường quốc tế, do đó tỷ giá hối đoái có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động. Thị trường nhập khẩu chủ yếu của công ty là Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc…Tỷ giá giảm có nghĩa là giá trị tiền Việt Nam cao tương đối so với tiền nước ngoài và hàng hoá nước ngoài rẻ một cách tương đối so với hàng hoá trong nứơc, điều đó tạo điều kiện thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng, thúc đẩy nhập khẩu và việc nhập khẩu hàng hoá của công ty trở nên dễ dàng hơn. Và ngược lại, khi tỷ giá tăng thì tiền Việt Nam trở nên rẻ tương đối so với tiền nước ngoài, và hàng hoá nước ngoài trở nên đắt tương đối so với hàng hoá trong nước, như vậy nhu cầu hàng hoá nước ngoài sẽ giảm đi, điều đó làm nhu cầu nhập khẩu hàng hoá từ nước ngoài giảm, đồng thời việc nhập khẩu của công ty khó khăn hơn do chi phí tăng và hàng hoá nhập khẩu tiêu thụ chậm hơn. Do vậy mức độ ảnh hưởng của yếu tố này được đánh giá là 0.1, mức độ phản ứng của công ty là 1 và số điểm quan trọng là 0.1. * Yếu tố văn hoá xã hội: Trong kinh doanh hiện đại thì yếu tố văn hoá ảnh hưởng khá quan trọng tới việc kinh doanh của công ty, ở mỗi nơi có một phong tục khác nhau, theo đó sự phản ứng đối với các chương trình marketing cũng khác nhau, dẫn đến sự thành công của chương trình marketing là khác nhau. Đồng thời nhu cầu và cách thức mua sắm sản phẩm hàng hoá cũng khác nhau. Khi công ty có ý định mở rộng ra thị trường mới thì công ty nên để ý tới yếu tố này, để có thể đưa ra chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược marketing cho phù hợp. Mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.1 và phân loại 1, tổng số điểm quan trọng là 0.1. Bảy yếu tố kể trên là những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến công tác hoạch định chiến lựơc kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, trên thực tế còn nhiều yếu tố khác nữa như các yếu tố về cơ cấu kinh tế, các yếu tố về thuế quan… Tóm lại với bảng ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, sẽ đưa ra những hướng mới cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động cặn kẽ và chính xác hơn với số điểm quan trọng là 2.55 lớn hơn số điểm trung bình là 0.05. Như vậy có nghĩa là công ty đang phản ứng với mức độ trung bình với các cơ hội và đe doạ từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Công ty cần phải phản ứng mạnh mẽ hơn và phải đánh giá đựơc những yếu tố ma trận EFE để từ đó đánh giá chính xác được những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài công ty. 3.2.1.2 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong công ty Biểu 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong ( Ma trận IFE) TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Mạng lưới phân phối 0.14 4 0.56 2 Đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm 0.14 3 0.42 3 Uy tín của công ty 0.12 3 0.36 4 Khả năng kinh doanh ở nhiều lĩnh vực 0.11 3 0.33 5 Công tác nghiên cứu và phát triển 0.10 2 0.20 6 Hệ thống xử lý thông tin 0.12 1 0.12 7 Hoạt động liên doanh liên kết 10.08 2 0.16 8 Khả năng huy động các nguồn vốn khác nhau 0.10 2 0.2 9 Phát huy năng lực của đơn vị trực thuộc 0.08 2 0.16 10 Tổng cộng 1.0 2.53 Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của công ty. Mức độ quan trọng được ấn định từ 0.0 ( không quan trọng ) cho tới 1.0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng này bằng 1.0. Các mức độ phân loại cho thấy yếu tố nào là kém quan trọng nhất (1), yếu tố nào ít quan trọng (2), điểm mạnh(3), rất mạnh (4). Tổng số điểm trong cột “ số điểm quan trọng = (ức độ quan trọng)*( phân loại)” và nó được so sánh với 2.5 ( mức độ trung bình của số quan trọng: (1+4)/2=2.5, để biết khái quát hoàn cảnh nội bộ của công ty mạnh yếu như thế nào, so với mức độ trung bình của nghành. Yếu tố mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối có vai trò quan trọng trong việc triển khai và sự thành công của các chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động có hệ thống cửa hàng trải khắp Hà Nội, việc quản lý và xây dựng hệ thống phân phối luôn được công ty và ban lãnh đạo công ty quan tâm, đội ngũ mậu dịch viên nhiệt tình và chấp hành tốt các quy định của công ty. Đây được xem là điểm mạnh của công ty được đánh giá ở mức 0.14, phân loại 4, số điểm quan trọng là 0.56. Yếu tố đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm: Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động có một đội ngũ lao động với tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, giỏi chuyên môn luôn là điểm mạnh của công ty, mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.14, phân loại 3, đạt số điểm là 0.42. Uy tín công ty: Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình công ty luôn chú trọng xây dựng hình ảnh tốt đẹp của mình đối với khách hàng, bằng việc kinh doanh những mặt hàng đảm bảo chất lượng, mẫu mã đa dạng và giá cả hợp lý, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, điều này cũng thể hiện đây cũng là một điểm mạnh nữa của công ty,mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.12, phân loại 3, số điểm quan trọng là 0.36. Công ty có khả năng kinh doanh ở nhiều lĩnh vực như: sản xuất, lưu thông hàng hoá, xuất nhập khẩu, kinh doanh dịch vụ. Điều này thể hiện đây là điểm mạnh của công ty, vì vậy đạt phân loại 3, mức độ quan trọng 0.12, số điểm quan trọng là 0.33. Yếu tố công tác nghiên cứu và phát triển thị trường của công ty: Yếu tố này không phải là thế mạnh của công ty, công tác này chỉ đạt mức phân loại 2, mức độ quan trọng là 0.1, số điểm quan trọng là 0.2. Hệ thống xử lý thông tin: Đây là điểm rất yếu của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, công ty chưa có hệ thống thu thập và xử lý thông tin riêng, và bộ phận chuyên trách cho vấn đề này, cho nên thông tin phát đi và thu lại chưa được cập nhật và xử lý đúng mức và kịp thời. Do vậy mức độ quan trọng 0.12, nhưng phân loại 1 thể hiện đây là một điểm yếu kém của công ty, cho nên tổng số điểm quan trọng là 0.12. Yếu tố liên doanh liên kết: Yếu tố này không phải là yếu tố có mức độ quan trọng ảnh hưởng nhiều đến công ty, bởi tính cho đến nay hoạt động liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác để cùng hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư vào các lĩnh vực như bất động sản…chưa phải là điểm mạnh của công ty. Cho nên mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.08 và vì đây không phải là điểm mạnh của công ty nên được phân loại 2 và tổng số điểm quan trọng là 0.2 Yếu tố phát huy năng lực của các đơn vị trực thuộc: Yếu tố này còn chưa phải là điểm mạnh của công ty, bởi các kế hoạch mà công ty đưa xuống các đơn vị trực thuộc còn mang tính chất chỉ tiêu áp đặt và các đơn vị trực thuộc thực hiện những mục tiêu ấy nhiều khi không dựa trên khả năng và nguồn lực của mình. Các đơn vị trực thuộc hay bị động và lúng túng trước các kế hoạch mà công ty đưa xuống. Các đơn vị trực thuộc mất đi quyền tự chủ trong việc lập kế hoạch kinh doanh cũng như giải quyết những vấn đề phát sinh, họ phải chờ sự hướng dẫn cũng như cách giải quyết các biến cố phát sinh, điều này làm cho các đơn vị trực thuộc trở nên kém linh hoạt. Do vậy, yếu tố phát huy nguồn lực của các đơn vị trực thuộc có mức độ quan trọng là 0.09, nhưng phân loại cũng chỉ đạt 2, số điểm quan trọng là 0.18. Từ ma trận này ta thấy điểm mạnh nhất của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động là mạng lưới phân phối và điểm yếu nhất là hệ thống xử lý thông tin. Qua những đánh gía và phân tích điểm mạnh và điểm yếu ở trên, chỉ ra cho công ty được những gì cần phải làm trong thời gian tới để có được một kết quả tốt đẹp hơn trong các năm sau, trên cơ sở những chiến lược phù hợp được đặt ra từ những đánh giá ở trên. 3.2.2 Giải pháp lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp Phương pháp thông dụng nhất được sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp đó là phân tích SWOT. Nó có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích SWOT được thể hiện dưới dạng một ma trận. Ma trận này kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường kinh doanh bên trong và các cơ hội, cũng như đe doạ từ môi trường bên ngoài công ty, nhằm hình thành nên những chiến lược kinh doanh phù hợp. Để làm được điều đó trước tiên ta phải liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, sau đó xếp chúng vào ma trận. Từ đó kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, để đưa ra những phương án chiến lược tốt nhất cho công ty. * Những cơ hội (O): (1) Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao hơn 8%, theo đó thu nhập của người dân ngày càng tăng (650USD/ng). (2) Trình độ dân trí ngày càng phát triển, nhu cầu về hàng hoá tiêu dùng ngày càng cao. Đặc biệt những hàng hoá có chất lượng cao và nhãn hiệu nổi tiếng. (3) Khách hàng ngày càng gần gũi, chung thuỷ, gắn chặt với con ngưòi và những sản phẩm doanh nghiệp cung cấp. (4) Môi trường chính trị pháp luật ổn định (5) Thị trường tài chính và chứng khoán đang phát triển (6)Việt Nam đã gia nhập WTO * Những đe doạ (T): (1) Ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (2) Đang phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty thương mại (3) Lãi suất ngân hàng đang có xu hướng tăng (4) Lạm phát gia tăng mạnh (5) Sự biến đổi nhu cầu nhanh chóng về chất và lượng với sự phát triển của khoa học công nghệ (6) Yêu cầu chất lượng mẫu mã ngày càng khắt khe * Những điểm mạnh (S): (1) Mạng lưới phân phối rộng khắp (2) Có đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm và đang được trẻ hoá, tinh thần làm việc hăng say, đoàn kết, xem doanh nghiệp như gia đình; đầu tư trí tuệ, luôn học tập, có chí tiến thủ và luôn đổi mới phát huy tính sáng tạo trong công việc và xây dừng công ty. (3) Đã tạo được uy tín với khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ phục vụ. (4) Có khả năng chuyển đổi sang các lĩnh vực kinh doanh khác tốt (5) TÌnh hình tài chính của công ty mạnh, lợi nhuận mỗi năm tăng, chăm sóc tốt đời sống cán bộ công nhân viên và gia đình. * Những điểm yếu(W): (1) Trình độ văn hoá, tay nghề công nhân chưa đồng đều. (2) Công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt (3) Chưa xây dựng được một hệ thống thông tin mạnh (4) Chưa có phương pháp marketing tốt, chưa có người đủ trình độ trong hoạt động marketing (5) Khả năng huy động các nguồn vốn còn hạn chế (6) Chưa thực sự phát huy được năng lực của các đơn vị trực thuộc (7) Danh mục hàng hoá quá nhiều chưa tập trung nên hay bị thiếu hàng Việc phân tích các cơ hội - rủi ro bên ngoài công ty, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, nhằm đưa ra hướng chiến lược kinh doanh phù hợp, làm cho hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng và phát triển. Biêu 3.3: Ma trận SWOT cơ hội và nguy cơ- điểm mạnh và điểm yếu Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài Những điểm mạnh (S) (1) Mạng lưới phân phối (2)Thế mạnh về con người (3)Uy tín với khách hàng (4)Có khả năng kinh doanh ngoài ngành Những điểm yếu (W): (1) Hệ thống sử lý thông tin yếu kém (2) Công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt (3) Khả năng huy động các nguồn vốn khó khăn (4) Chưa phát huy được sức mạnh của các đơn vị trực thuộc Các cơ hội (O): (1) Thu nhập dân cư tăng (2) Môi trường chính trị pháp luật ổn định (3)Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO (4)Thị trường tài chính chứng khoán phát triển S/O - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược tăng trưởng - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá kết hợp W/O - Chiến lược tăng trưởng hội nhập về phía sau Các mối đe doạ (T): (1) Nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nứơc (2) Lãi suất có xu hướng tăng (3) Lạm phát gia tăng (4) Sự đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao (5) Sự biến đổi nhanh chóng về nhu cầu S/T - Chiến lược liên kết hội nhập về phía trước W/T - Chiến lược suy giảm chỉnh đốn - Chiến lược tập trung bên ngoài doanh nghiệp 3.2.3 Lựa chọn chiến lược và phương án chiến lựơc 3.2.3.1 Lựa chọn chiến lược Qua phân tích SWOT ở trên, nhằm thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong điều kiện mới, ban Giám đốc công ty đã quyết định lựa chọn các chiến lược sau: (1). Chiến lược phát triển thị trường: Nhằm phát huy thế mạnh của công ty về uy tín, về chủng loại hàng hoá mẫu mã đa dạng, về đội ngũ cán bộ công nhân viên tích cực hoạt động - tiếp tục tập trung phát triển thị trường trong khu vực Hà Nội, mở rộng kênh phân phối trong khu vực, nâng doanh số hàng hoá bán ra. (2).Chiến lược phát triển sản phẩm: Trên cơ sở những thế mạnh mà công ty sẵn có như uy tín về sản phẩm hàng hoá ngày càng được nâng lên khách hàng tin tưởng, chung thuỷ và với một hệ thống phân phối rộng khắp, được quản lý chặt chẽ, có kinh nghiệm bán hàng, được khách hàng quý mến, việc tiếp tục cung cấp nhiều sản phẩm mới sẽ dễ dàng được người tiêu dùng chấp nhận, từ đó đem lại hiệu quả cao nhằm tránh được những điểm yếu của công ty và mối đe doạ từ phía các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. (3). Chiến lược thâm nhập: Phát huy uy tín công ty, uy tín của những nhãn hiệu sản phẩm và thế mạnh về danh mục sản phẩm, khắc phục sự cạnh tranh từ thị trường chính là Hà Nội, nhằm cung cấp sản phẩm vào thị trường mới, nâng doanh số của một mặt hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. 3.2.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược Các chiến lược được lựa chọn ở trên gộp thành phương án chiến lược “ hướng tới thị trường”. Khi xác định đúng ngành hàng, loại sản phẩm, thị trường, quy mô vốn và công nghệ…thì từ đó có thể chia phương án chiến lược “ hướng tới thị trường” tiêu thụ theo từng giai đoạn khác nhau như phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường. Trên cơ sở đó thứ tự ưu tiên các phương án hoạt động cũng khác nhau. Mỗi phương án chiến lược kinh doanh được lựa chọn trên cơ sở phân tích đánh gía từng phương án, để lựa chọn được một phương án hiệu quả nhất. Hiệu quả thông thường được xem xét trên cơ sở so sánh giữa kết quả với mục tiêu đặt ra của phưong án đó. Hiệu quả của một phương án phải được lượng hoá thông qua việc đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu với lợi nhuận cao nhất. Để đạt được lợi nhuận tối đa, các phương án hành động phải đảm bảo chi phí thấp nhất, doanh thu cao nhất, chất lượng phục vụ tốt nhất, đặc biệt là sự ổn định về kết quả kinh doanh hay mức phát triển của doanh nghiệp. Song mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận thường đi kèm với nó là rủi ro cao và mạo hiểm lớn. Chỉ tiêu cơ bản trong phân tích đánh giá lựa chọn phưong án chiến lược chính là lợi nhuận ổn định và tăng trưởng. Đối với mỗi một doanh nghiệp thông thường mục tiêu lợi nhuận cao và ổn định luôn là mục tiêu bao trùm, nhưng đối với doanh nghiệp thì mục tiêu lợi nhuận chưa phản ánh đầy đủ lợi ích. Bởi cái mà xã hội quan tâm hơn cả, đó là toàn bộ giá trị gia tăng mà doanh nghiệp tạo ra như tiền lương, lợi tức lãi vay, thuế, ngoại hối…đây chính là hiệu quả gián tiếp mà doanh nghiệp tạo ra cho xã hội. Do đó trong phân tích lựa chọn phương án cần kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của xã hội, nhằm tạo động lực cho sự phát triển chung của xã hội. Để đạt được mục tiêu đề ra thì có rất nhiều các phương án khác nhau, tuy nhiên nguồn lực là có hạn vì vậy phải lựa chọn phương án kinh doanh tốt nhất để tiến hành, hoặc sắp sếp chúng theo một trật tự ưu tiên thực hiện nhất định. Việc so sánh lựa chọn phương án kinh doanh được tiến hành thông qua các tiêu chuẩn khác nhau. Tiêu chuẩn sẽ cho biết sự sai lệch giữa kết quả và mục tiêu mong muốn. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá khác nhau sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của phương án là khác nhau. Đối với các phương án quy mô không đáng kể thì có thể các chỉ tiêu kinh tế tài chính để làm cac tiêu chuẩn so sánh lựa chọn phương án: giá trị gia tăng, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chi phí, doanh thu, thị phần, mức độ an toàn của phương án… Ngoài ra cũng cần quan tâm đến các tiêu chuẩn ánh hiệu quả kinh tế xã hội của các phương án như: mức độ tạo công ăn việc làm, mức độ tác đông đến phân phối thu nhập, thu ngoại tệ…và các tiêu chuẩn này cần được xem xét cả về mặt định lượng và định tính. Vấn đề đặt ra sau khi xác định được những khả năng khác nhau có thể cho phép triệt tiêu các sai lệch so với kế hoạch, là phải lựa chọn một giải pháp để thực thi. Thông thường có các bước sau: B1: Xây dựng phưong án phải xác định được kết quả ( hiệu quả ) của việc thực hiện từng khả năng là như thế nào? Chẳng hạn việc thực hiện một hợp đồng mua bán thì nó sẽ đem lại doach thu, chi phí là bao nhiêu? Có lãi không và lãi là bao nhiêu? Phương án đưa ra có khả thi không? Mặt hàng chiến lược mà mình kinh doanh là gì? thị phần ra sao?... B2: Tiến hành so sánh các chỉ tiêu của từng phương án bằng cách: làm nổi bật sự khác biệt, gạt tất cả sự đồng nhất ra khỏi quá trình phân tích, đồng thời quy về đơn vị giá trị để dễ so sánh, cân nhắc các điều kiện về nhân tài, vật lực và thời gian để thực hiện từng phương án. Để đơn giản hoá có thể chỉ so sánh các điều kiện quan trọng nhất mà chúng ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của dự án. 3.2.4 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động Hiện nay công tác tổ chức cũng như phân công nhiệm vụ hoạch định chiến lựơc kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động chưa được rõ ràng và nhất quán. Điều này đã gây trở ngại rất lớn cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Để giải quyết vấn đề này có thể đưa ra một số biện pháp sau cơ bản sau: Một là, công ty nên thành lập bộ phận chuyên trách về hoạch định chiến lược kinh doanh. Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm phân công biên soạn chiến lược kinh doanh cấp công ty, và có trách nhiệm phân công nhiệm vụ soạn thảo các chiến lược kinh doanh cấp chức năng cho các bộ phân chuyên môn, sau đó lại chịu trách nhiệm kiểm tra điều chỉnh những chiến lược do bộ phận bên dưới đưa lên. Hai là, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng rất tốn kém đòi hỏi phải có nhiều kinh phí hoạt động cho nó, nên công ty cần thành lập quỹ hay nguồn ngân sách phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược. Ba là, cần phải xây dựng một hệ thống thông tin mạnh để phục vụ cho công tác hoạch định được chính xác, kịp thời, đem lại hiệu quả cao. Bốn là, cán bộ chuyên trách của công tác hoạch định cần phải được đào tạo thường xuyên, lĩnh hội những tri thức mới về công tác hoạch định chiến lược. Năm là, phải biến các mục tiêu ngắn hạn của công thành quyết tâm phần đấu của từng cán bộ công nhân viên. Trong quá trình thực hiện các chiến lược phải đựoc bàn bạc thống nhất và quyết tâm hành động. Thường xuyên xem xét lại và thay đổi cho phù hợp với thực tế từng thời gian, từng khu vực. Sáu là, xác định điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp, con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, nên phải phát huy trí tuệ, tinh thần đoàn kết làm chủ vủa cán bộ công nhân viên, đồng thời thường xuyên huấn luyện, đào tạo trở thành người giàu lòng nhiệt tình, có kiến thức, làm việc có chất lượng đảm bảo chiến lược đề ra. KẾT LUẬN Sự phát triển của một doanh nghiệp chịu tác động của nhiều yếu tố. Để có thể phát huy những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, đồng thời tận dụng được cơ hội và tránh được các nguy cơ, thì một trong những công cụ đắc lực nhất đó là công tác hoạch định chiến lược. Ngoài ra, công tác hoạch chiến lược còn tìm ra được mối quan hệ gữa môi trường và doanh nghiệp, giữa quá khứ, hiện tại và tương lai. Chính điều này làm nền móng và cơ sở vững chắc cho các mục tiêu, và các phương án để thực hiện mục tiêu. Vận dụng lý luận về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược, chuyên đề đã hoàn thành được những nhiệm vụ sau: Thứ nhất là, hệ thông hoá những vấn đề mang tính lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai là, phân tích thực trạng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động. Từ đó rút ra ưu nhược điểm cũng như những vấn đề tồn tại và hạn chế của công tác hoạch định chiến lược của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động. Thứ ba là, trên cơ sở vận dụng lý luận về hoạch định chiến lược để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, đồng thời đề ra một số giải pháp nhằm đổi mới công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh tại công ty. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, chuyên đề tốt nghiệp đã cố gắng đi sâu, phân tích, khảo sát và tập hợp ý kiến đánh giá, giải quyết vấn đề. Hy vọng rằng, đề tài này sẽ là một tham khảm bổ ích cho các nhà quản trị nói chung và các nhà chiến lược nói riêng trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp mình. Trong quá trình nghiên cứu chuyên đề của mình tuy cố gắng nỗ lực hết mình song cũng sẽ không thể tránh được hết các thiếu sót, em rất mong thầy cô giáo và các bạn đóng góp thêm ý kiến để chuyên đề của em có thể hoàn thiện tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tân tình của cô giáo – TS.Bùi Thị Hồng Việt và các cô chú, anh chị trong công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, để em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình khoa học quản lý tập 1, trường đại học Kinh tế Quốc dân Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật (1996). Garry D.Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê(1995). Arthur A. Thomson, Jr A. Tstricklan, Mr Gan_Hill Irwin_2001, Quản trị chiến lược Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến cơ cấu, NXB TPHCM- 2003 Nguyễn Cảnh Chắt, Nguyên lý quản lý, NXBLĐXH- 2007 V.E.Henderson, Quản trị chiến lược, NXB Văn hóa Hà Nội, 1996 Nguyễn Thị Liên Diệp& Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH- 2006 P.F.Drucker, Quản lý trong thời đại bão táp, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội, 1999 www.chungta.com.vn www.google.com.vn www.vietbao.com.vn DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lượng của M.Porte 25 Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi ……….26 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ……….44 Biểu 1.1: Mô hình tổng quát ma trận SWOT ………. 33 Biểu 1.2: Ma trận BCG ………..35 Biểu 2.1: Tình hình tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu trong giai đoạn 2005-2007 ………. 52 Biểu 2.2: Thu nhập của người lao động ………. 54 Biểu 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh bên ngoài ……….69 Biểu 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong ………..76 Biểu 3.3: Ma trận SWOT cơ hội và nguy cơ- điểm mạnh và điểm yếu ……... 82 ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc12297.doc
Tài liệu liên quan