Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Khu biệt thự Hồ Tây

A. LỜI MỞ ĐẦU Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: “Phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động trên cơ sở khai thác lợi thế về điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hoá lịch sử, đáp ứng nhu cầu du lịch trong nước, phát triển nhanh du lịch quốc tế, sớm đạt trình độ phát triển du lịch của khu vực”. Như vậy, về mặt nhận thức, đây thực sự là quan điểm chỉ đạo kịp thời và đúng đ

doc81 trang | Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1417 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Khu biệt thự Hồ Tây, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ắn của Đảng và Nhà nước ta về du lịch, vấn đề còn lại là cần đánh giá đúng tiềm năng du lịch có thể khai thác trong thời gian tới, hình thành chương trình đồng bộ, có mục tiêu cụ thể như Chiến lược phát triển du lịch 2001-2010 và Chương trình hành động quốc gia về Du lịch giai đoạn 2005-2010 đã được Chính phủ phê duyệt để đưa du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn ở Việt Nam. Góp phần không nhỏ vào việc phát triển du lịch là ngành kinh doanh khách sạn- nơi cung cấp các dịch vụ tổng hợp cho du khách trong và ngoài nước khi tham quan du lịch tại nước đó. Một chiến lược phát triển hợp lý ngành kinh doanh khách sạn sẽ là nền tảng cung cấp các dịch vụ hoàn hảo góp phần thu hút thêm lượng khách du lịch nhất là trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các thị trường du lịch hiện nay. Đối với từng khách sạn cần xác định mũi nhọn của mình để tìm ra các biện pháp quản lý có hiệu quả nhất. Cùng với xu hướng chung của nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, cơ quan lãnh đạo cao cấp của Đảng ta đã tiến hành rà soát sắp xếp lại tổ chức kinh tế và đơn vị sự nghiệp của mình trực thuộc hệ thống Đảng. Một số doanh nghiệp đã chuyển giao cho Nhà nước quản lý, số doanh nghiệp còn lại cũng có những thay đổi cơ bản trong phương thức hpạt động chế độ hạch toán để khắc phục tình trạng kém hiệu quả trước đây. Trước bước ngoặt mang tính quyết định này, tập thể lãnh đạo khu biệt thự đã không ngừng tìm tòi, cố gắng học hỏi để làm sao quản lý nguồn vốn tài chính, cơ sở hạ tầng kỹ thuật và con người từ hoàn toàn thuộc Nhà nước thành một đơn vị sự nghiệp hành chính tận thu, làm ăn có hiệu quả. Với đặc điểm là một đơn vị hành chính có quá trình phát triển lâu dài với đội ngũ cán bộ, nhân viên có thâm niên công tác, khu biệt thự Hồ Tây đã và đang có những giải pháp hiệu quả để tận dụng triệt để nguồn lao động có kinh nghiệm này cũng như hạn chế những khó khăn mà khu biệt thự đang gặp phải. Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp, em đã có điều kiện đi sâu tìm hiểu điều kiện làm việc, người lao động và các vấn đề lao động của khu biệt thự Hồ Tây, vì vậy em đã lựa chọn nghiên cứu chuyên đề mang tên: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Khu biệt thự Hồ Tây”. Đối tượng của chuyên đề chính là người lao động trong một nhà khách và những biện pháp về quản lý nguồn lao động đó. Nhằm mục đích tìm hiểu về lao động và sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn nói chung và khu biệt thự Hồ Tây nói riêng để biết được những nét tích cực cũng như những tồn tại để có thể đưa ra những giải pháp giúp công tác quản lý con người của khu biệt thự được hoàn thiện hơn. Chuyên đề gồm các phần sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Chương 2: Thực tế quá trình quản trị nhân lực tại khu biệt thự Hồ Tây. Chương 3: Những kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đối với khu biệt thự Hồ Tây. Để nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề em có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: -Phương pháp thống kê: Thống kê các số liệu về lao động, về hoạt động sản xuất kinh doanh của khu biệt thự, các tỷ lệ giữa các năm, các giai đoạn để so sánh và nêu ra nhận xét về tình hình hoạt động kinh doanh và sử dụng lao động của khu biệt thự. -Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo chuyên ngành, các báo cáo về tình hình lao động và các biện pháp trong quản lý lao động của khu biệt thự Hồ Tây để rút ra những phương hướng đề xuất. -Phương pháp đối chiếu so sánh: So sánh các số liệu trên thực tế và lý thuyết, giữa các điều kiện tương quan với kết quả mà khu biệt thự đạt được để làm tăng thêm tính thuyết phục của chuyên đề. Qua đây, em chân thành cảm ơn cán bộ công nhân viên, các cô chú, các anh chị trong khu biệt thự Hồ Tây đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi nhất trong quá trình thực tập để em có thể tiếp cận phần nào những công việc thực tế trong khách sạn. Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trương Tử Nhân đã hướng dẫn chỉ bảo tận tình giúp em hoàn thành được bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp một cách đầy đủ và hoàn thiện nhất. B. NỘI DUNG CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN I. Nhân lực trong khách sạn. 1.1. Vai trò của người lao động trong khách sạn. Trong bất kì một doanh nghiệp nào hay một cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người luôn đóng vai trò hết sức quan trọng bởi người lao động là yếu tố cấu thành nên một tổ chức, người lao động vận hành tổ chức đó và chính người lao động quyết định sự thành bại của tổ chức. Đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn vai trò của người lao động lại càng trở nên quan trọng hơn. Kinh doanh khách sạn là việc cung cấp các dịch vụ trong khách sạn cho khách hàng. Những dịch vụ này thường gồm: cung cấp phòng ở và các tiện nghi sinh hoạt, phục vụ ăn uống, cung cấp thông tin, cung cấp các dịch vụ giải trí, thư giãn…cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể được cung cấp thông qua quá trình lao động trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Ngành kinh doanh dịch vụ du lịch khách sạn với đặc điểm kinh doanh với đặc trưng là việc cung cấp sản phẩm dịch vụ. Đặc điểm của sản phẩm du lịch là đa số không có hình thái vật chất, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm du lịch được thực hiện đồng thời và tại chỗ trao đổi trực tiếp với khách du lịch. Đối với lao động thuộc nghề phục vụ ăn uống (phục vụ bàn), người ngoài nghề có cảm tưởng đây là một công việc đơn giản không cần phải học. Nhưng trong thực tế cuộc sống của con người càng nâng cao thì đòi hỏi về phục vụ càng phải lớn. Sản phẩm lao động của người phục vụ bàn là các dịch vụ được thể hiện bằng cường độ lao động, nghệ thuật và thái độ ứng xử với khách hàng. Chính vì vậy, nếu một khách sạn có những nhân viên phục vụ bàn với kỹ năng nghề nghiệp tinh thông, khả năng giao tiếp tốt, ngoại ngữ giỏi thì chắc chăn sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao và có danh tiếng uy tín lớn. Đối với lao động thuộc nghề lễ tân, để có được công nghệ phục vụ một cách hoàn hảo đòi hỏi những nhân viên lễ tân phải được đào tạo một cách bài bản có được thái độ nhã nhặn, lịch sự khi cần thiết, phong cách đón tiếp lịch lãm, nói năng mềm mỏng. Chỉ cần một sơ suất nhỏ về mặt nào đó cũng đủ làm cho khách mất cảm tình, ngược lại hiểu biết tâm lý khách, giao tiếp khéo léo sẽ làm khách hài lòng ngay từ phút đầu gặp gỡ, thậm chí khách còn đến khách sạn nhiều lần nữa, hoặc giới thiệu cho bạn bè người thân đến khách sạn Người ta thường gọi nhân viên phục vụ trong khách sạn như những diễn viên trên sân khấu, làm sao phải biểu diễn phong cách của mình một cách thành thục nhất, ấn tượng nhất và đẹp mắt nhất. Mặc dù lao động của họ rất nặng nhọc nhưng họ phải biết giấu những cảm giác của mình để phục vụ khách một cách thận trọng nhất với chất lượng cao nhất. 1.2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn. Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, trước hết cần phải hiểu nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn các đặc điểm cũng như các yêu cầu của nó. Lao động trong khách sạn có một số đặc điểm sau : - Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ. - Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động. - Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian (chưa kể sự có mặt của người tiêu dung ), nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành. - Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. - Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp. - Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ. - Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm ). Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực của khách sạn phải đáp ứng được các yêu cầu sau : Thứ nhất, vừa tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lượng lao động trong khi lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hướng tăng và lớn hơn so với các lĩnh vực khác. Thứ hai, định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng chức danh, bảo đảm tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất và tinh thần. 1.3. Yêu cầu đối với lao động trong khách sạn. Yêu cầu về kỹ năng nghiệp vụ và hiểu biết Được đào tạo về nghiệp vụ khách sạn. Nắm chắc các nghiệp vụ cơ bản trong quá trình làm việc. Có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ với khách trong phạm vi nghề nghiệp Nắm vững những quy định, các văn bản pháp quy của ngành du lịch và các cơ quan quản lý liên quan đến khách và khách sạn. Nắm vững nội quy, quy chế quản lý khách của khách sạn; nội quy đối với người lao động trong khách sạn, trong bộ phận ; mục tiêu, phương hướng kinh doanh, khả năng cung cấp các dịch vụ của khách sạn. Đối với nhân viên lễ tân của khách sạn thì còn phải biết rõ các danh lam thắng cảnh, điểm du lịch của địa phương, các dịch vụ phục vụ khách trong và ngoài khách sạn. Nắm được một số quy tắc cơ bản về ngoại giao, lễ nghi, phong tục tập quán, tâm lý khách của một số quốc gia (thị trường chính của khách sạn). Có kiến thức cơ bản về tình hình chính trị, kinh tế, xã hội (lịch sử, văn hóa, địa lý…), an ninh, tuyên truyền quảng cáo… Yêu cầu về ngoại ngữ và vi tính. Ngoại ngữ: Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải biết tối thiểu một ngoại ngữ mà cụ thể là phải biết sử dụng tiếng Anh phổ thông và tiếng Anh chuyên ngành khách sạn du lịch. Ngoài ra tùy theo quy mô phục vụ và thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn mà nhân viên phải sử dụng được một số ngoại ngữ khác như: Pháp, Trung Quốc, Nhật Bản… Vi tính: Biết sử dụng vi tính phổ thông. Yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp. Thật thà, trung thực, cẩn thận, có trách nhiệm trong công việc. Năng động, nhanh nhẹn, tháo vát và linh hoạt trong cách xử lý các tình huống. Siêng năng, tỷ mỷ, có phong cách làm việc theo trình tự và có tính chính xác,đạt hiệu quả cao. Cởi mở, hiếu khách, thân ái, lịch sự, tôn trọng và sẵn sàng giúp đỡ khách. Trong mọi trường hợp phải tuân thủ nguyên tắc “khách hàng không bao giờ sai”. Có tính đồng đội trong công việc, luôn sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ các nhân viên khác trong cùng bộ phận. Yêu cầu về hình thức, thể chất. Sức khỏe tốt. Ngoại hình cân đối (không có dị hình, không mắc bệnh truyền nhiễm). Hình thức ưa nhìn, có duyên. Có kĩ năng giao tiếp. Trang phục gọn gàng. II. Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn. 1. Hoạt động quản trị nhân lực. 1.1. Khái niệm. 1.1.1. Khái niệm chung về Quản trị nhân lực. Một nhân tố quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là lực lượng lao động. Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất đồng thời cũng là một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn nhân lực cũng là một công việc quan trọng nhất của doanh nghiệp và quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là chìa khoá dẫn đến mọi thành công cho doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực nhằm giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Quản trị nhân lực đã trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận và áp dụng. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân lực”. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tóm lại, Quản trị nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động của con người. Lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của con người để thực hiện được các chức năng quản lý con người, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp. 1.1.2. Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quan trọng bậc nhất của khách sạn, có thể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì tỷ lệ thay đổi nhân công ở các vị trí là rất lớn (hệ số luân chuyển lao động cao) so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Mặt khác sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Nhà quản lý khách sạn cần chú ý phân biệt giữa khái niệm quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. Nhà quản lý trong khách sạn là loại lao động có những điểm hoàn toàn riêng biệt, khác hẳn với nhóm lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn bởi những đối tượng, công cụ và sản phẩm lao động của họ có tính đặc thù. Công cụ chủ yếu của họ chính là tư duy. Người lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh bằng kiến thức và kinh nghiệm của mình luôn tìm tòi, nghiên cứu các tình huống, đề ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định cho quá trình kinh doanh khách sạn. Quyết đinh của lãnh đạo trong kinh doanh khách sạn có tác động quan trọng để mang lại hiệu quả kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết đinh đúng hay sai, chất lượng cao hay thấp hoàn toàn phụ thuộc vào trình độ năng lực của người lãnh đạo. Đặc điểm này đòi hỏi người lãnh đạo của khách sạn phải được đào tạo chu đáo, phải có bằng quản lý, phải qua các lớp quản lý về du lịch khách sạn…phải thường xuyên học hỏi từ thực tiễn. Theo từ điển từ và nghĩa Hán Việt, các thuật ngữ này được hiểu như sau: “Quản” nghĩa là trông nom chăm sóc, “Trị” nghĩa là sửa sang, răn đe. “Quản trị” tức là phụ trách việc trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức, “Nhân lực” nghĩa là sức lao động của con người . Như vậy có thể hiểu quản trị nhân sự là phụ trách sắp xếp con người sự viêc hiện tại trong một tổ chức, còn quản trị nhân lực là phụ trách sắp xếp, vun đắp sự lao động của con người để duy trì và phát triển tổ chức. So với quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực mang tính chiến lược dài hạn, dựa vào các thoả thuận tâm lý đã được cam kết hơn là phục tùng theo mệnh lệnh, tự kiểm soát hơn là bị kiểm soát. Do đó giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực có sự khác nhau về nội dung, nguyên tắc phương pháp quản lý. Khi nhận thức rõ điều này thì áp dụng các biện pháp quản lý mới có hiệu quả và tạo ra được bầu không khí tâm lý xã hội tích cực trong khách sạn. “Quản trị là phụ trách việc trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức”. “Quản trị là phụ trách chăm nom, sắp đặt công việc trong một tổ chức”. Tuy nhiên ở Việt Nam có sự khác biệt khi dùng thuật ngữ này trong các tổ chức khác nhau và ở cấp độ khác nhau. Nếu ở cấp độ vi mô và trong các tổ chức kinh tế thì người ta quen dùng thuật ngữ quản trị. Ví dụ: quản trị kinh doanh. Nếu ở cấp độ vĩ mô và các tổ chức phi kinh tế người ta quen dùng thuật ngữ quản lý. Ví dụ: quản lý nhà nước hoặc quản lý các tổ chức chính trị xã hội. Xét trên phương diện tổng quan nhất, Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động con người của khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó liên quan đến con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn. 1.2. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1. Đối với các doanh nghiệp nói chung. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên Quản trị nhân lực cũng chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, Quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do dó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu về Quản trị nhân lực sẽ giúp các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 1.2.2. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Ngành khách sạn được tạo thành bởi các đơn vị kinh doanh khác nhau rất lớn về quy mô và loại hình. Các khách sạn nhỏ có thể cho rằng không cần đến một giám đốc hay một chuyên gia quản trị nhân lực riêng biệt. Dù khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đều phải coi trọng chức năng quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Sự khác biệt ở chỗ trong bộ máy tổ chức của khách sạn có bộ phận chuyên môn riêng với các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay chức năng này là kiêm nhiệm của chủ khách sạn, giám đốc hay trưởng các bộ phận. Yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra dịch vụ khách sạn là con người. Chất lượng người lao động trong khách sạn quyết định chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng và quyết định sự thành công của khách sạn trên thị trường. Quản lý ở mỗi cấp trong khách sạn xét về mọi góc độ đều phải hướng vào khách của khách sạn. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra sức cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Khách sạn chỉ có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bằng cách thu hút, đào tạo và khích lệ những người có năng lực thông qua việc thực hiện tốt chức năng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan tới công tác tổ chức thu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn còn có thể được coi là quản lý và công tác đào tạo bồi dưỡng người lao động của khách sạn. Bộ phận này chịu trách nhiệm quan hệ phối hợp nhân lực trong nội bộ khách sạn, tạo điều kiện tốt cho mọi người làm việc theo đúng chức danh mà cá nhân đảm nhận, tăng cường sự gắn bó đoàn kết, xây dựng văn hóa truyền thống của khách sạn. 1.3. Mục tiêu và chức năng quản trị nguồn nhân lực của khách sạn. 1.3.1. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của khách sạn. Đối với các tổ chức kinh tế xã hội nói chung và đối với các khách sạn nói riêng, công tác quản trị nguồn nhân lực đều có ba mục tiêu cơ bản sau: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn. Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn. 1.3.2. Chức năng quản trị nguồn nhân lực của khách sạn. Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn thực hiện 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm những hoạt động chủ yếu như: dự báo và hoạch định nhân lực; phân tích công việc; tuyển chọn nhân lực; thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nhân lực của khách sạn. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kĩ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cần thiết cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các khách sạn áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của khách sạn. Đồng thời các khách sạn cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kĩ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực khách sạn. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các khách sạn tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và với khách sạn. 2. Các vấn đề quản trị nhân lực của một khách sạn. 2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn mô hình quản lý cho khách sạn. Để thiết lập và vận hành tổ chức bộ máy có hiệu quả, đạt được sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhà kinh doanh khách sạn cần phải phân tích và cân nhắc các yếu tố : quy mô của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu (các đối tượng khách), phạm vi hoạt động và kiểm soát. Quy mô của khách sạn, thời gian thực hiện công việc của từng bộ phận trong khách sạn. Quy mô khách sạn càng nhỏ, sản phẩm có tính đơn nhất cao thì mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn càng giản đơn, gọn nhẹ, càng ít bậc quản lý và ngược lại. Thời gian thực hiện công việc để xác định số lượng người phụ trách theo ca kíp, đáp ứng nhu cầu của khách đảm bảo thời gian làm việc lien tục trong ngày, trong tháng, trong năm. Thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu càng nhỏ, tính thuần nhất trong tiêu dùng càng lớn thì tổ chức bộ máy càng gọn nhẹ, ít đầu mối và ngược lại. Phạm vi hoạt động và kiểm soát. Khách sạn càng có nhiều đơn vị kinh doanh ở nhiều nơi khác nhau, cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau, thì bộ máy tổ chức càng phức tạp, càng có nhiều thang bậc, đầu mối và ngược lại. 2.2. Một số mô hình quản lý. Mô hình tổ chức tiêu biểu của khách sạn: 2.2.1. Kiểu mô hình tổ chức. Mô hình tổ chức tiêu biểu và phổ biến trong kinh doanh khách sạn là mô hình tổ chức trực tuyến chức năng. Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng là việc sắp đặt các nhân viên có chuyên môn giống nhau hoặc gần nhau thành nhóm tương thích với cơ sở vật chất kỹ thuật, dưới sự điều hành và kiểm soát của người đứng đầu trực tiếp để thực hiện các công việc giống nhau. Mô hình này có đặc trưng là mang tính chuyên môn hoá cao, chế độ một thủ trưởng, thực hiện thống nhất giữa quản lý và điều hành, phối hợp chức năng để đạt được mục đích của cấp cao nhất trong khách sạn đã đặt ra. Ưu điểm: Hiệu quả cao, phát huy được lợi điểm của chuyên môn hoá, đơn giản hoá việc đào tạo chuyên viên quản lý, chú trọng đến tiêu chuẩn hoá chức danh nghề nghiệp và nhân cách của người đảm nhận chức danh. Hạn chế: Tạo ra sự mâu thuẫn giữa các bộ phận, bộ phận nào cũng cho mình là quan trọng nhất, thiếu sự phối hợp thống nhất nếu cơ chế điều phối (liên hợp liên tục, liên hợp góp phần và liên hợp tương hỗ xoay chiều) các hoạt động ở từng bộ phận và từng cá nhân không rõ ràng, tầm nhìn hạn hẹp và cản trở sự phát triển của người lao động, dồn trách nhiệm vào bậc quản lý cao nhất trong khách sạn. 2.2.2. Mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn có quy mô 100 buồng-200 buồng hạng 3 sao. Sơ đồ tổ chức bộ máy của khách sạn 3 sao. Bộ phận quản lý chung Bộ phận kinh doanh lưu trú Bộ phận kinh doanh ăn uống Bộ phận kỹ thuật Bộ phận Marke ting Bộ phận tài chính kế toán Bộ phận nhân lực Chức năng chính của từng bộ phận trong hoạt động kinh doanh của khách sạn: Bộ phận quản lý chung Bộ phận quản lý chung (Ban giám đốc) là bộ phận có chức năng hành chính cao nhất về quản lý khách sạn. Dưới sự lãnh đạo và chỉ dẫn của Giám đốc để lập kế hoạch công tác, các quy tắc, quy định để đạt được mục tiêu kinh doanh đặt ra của ban Giám đốc hoặc của Hội đồng quản trị (nếu có); thực hiện đôn đốc kiểm tra, chỉ đạo các bộ phận hoàn thành công việc được giao; phối hợp quan hệ và công việc giữa các bộ phận trong khách sạn, thay mặt khách sạn liên hệ với các tổ chức cơ quan, khách sạn bên ngoài, giải quyết các công việc hành chính hàng ngày để đảm bảo cho công việc kinh doanh của khách sạn được diễn ra bình thường. Bộ phận kinh doanh buồng: Thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ buồng ngủ. Khách đăng ký buồng phải được tiếp nhận chu đáo lịch sự, khi khách đến phải được đón tiếp nồng hậu ân cần, được bố trí vào đúng loại buồng mà khách đăng ký từ trước và buồng đó đã được chuẩn bị sẵn mọi tiện nghi, vệ sinh để phục vụ khách. Buồng phải được làm vệ sinh hằng ngày, thay và bổ sung những đồ dùng cần thiết theo tiêu chuẩn của khách sạn và loại buồng mà khách đang thuê. Khi nhận được thông tin từ phía khách thì khách sạn phải trả lời khách ngay bằng phương tiện giao tiếp truyền thống hoặc hiện đại. Nếu khách có thắc mắc gì phải được giải quyết ngay. Để thực hiện chức năng này, bộ phận kinh doanh buồng được chia thành các bộ phận thành phần và có thể được gọi là tổ hoặc ban… Có thể chia thành các tổ như sau: tổ tiền sảnh, tổ bảo vệ, tổ nhận đặt buồng, tổ buồng, tổ giặt là, tổ kỹ thuật. Công việc của các tổ này phụ thuộc lẫn nhau vì thế cần có sự điều phối chặt chẽ các hoạt động giữa các tổ. Bộ phận kinh doanh ăn uống: Chức năng chính của bộ phận này là kinh doanh thức ăn đồ uống và phục vụ nhu cầu ăn uống tại nhà hàng cho khách. Nếu cơ sở lưu trú chỉ có một nhà hàng phục vụ ăn uống thì tổ chức công việc ở đây đơn giản, nhưng nếu cơ sở có nhiều loại nhà hàng, nhiều quầy uống và nhiều hình thức phục vụ thì mọi việc sẽ trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Bộ phận kỹ thuật: Thực hiện chức năng quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn, cung cấp các điều kiện kỹ thuật cần thiết để khách sạn hoạt động bình thường và đảm bảo chất lượng dịch vụ của khách sạn. Bộ phận này thực hiện các công việc chính sau đây: lập kế hoạch quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, đổi mới các trang thiết bị điện dân dụng, điện tử, cấp thoát nước, cơ khí, các phương tiện và đồ dùng, dụng cụ gia dụng của toàn bộ khách sạn. Để thực hiện chức năng này bộ phận kỹ thuật được chia thành các tổ điện, nước, xây dựng. Công việc của các tổ này phụ thuộc lẫn nhau vì thế cần có sự điều phối chặt chẽ các hoạt động giữa các tổ. Bộ phận Marketing: Chức năng chính của bộ phận này là chiếc cầu nối giữa người dùng với các nguồn lực bên trong của khách sạn. Bao gồm các chức năng như làm cho các sản phẩm luôn luôn thích ứng với thị trường; xác định mức giá bán và điều chỉnh giá cho phù hợp với diễn biến trên thị trường, với kế hoạch kinh doanh của khách sạn, với thời vụ; tổ chức và thực hiện việc đăng ký (bán) trước về buồng ngủ, tổ chức các cuộc gặp gỡ (hội nghị, hội thảo, các loại tiệc); Tổ chức và thực hiện các hoạt động xúc tiến (tuyên truyền, quảng cáo, kích thích người tiêu dùng và kích thích người tiêu thụ). Trong quan hệ điều hành nội bộ bộ phận này ít phức tạp hơn. Bộ phận nhân lực: Không trực tiếp phục vụ khách hàng, nhưng bộ phận này lại đóng một vai trò cực kỳ quan trọng để khách sạn kinh doanh có hiệu quả. Bộ phận này được xác định là một trong những bộ phận quan trọng nhất của quản trị kinh doanh khách sạn và là bộ phận gián tiếp hoạt động kinh doanh. Nhiệm vụ cụ thể là: - Xác định mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn và là định biên lao động ở các bộ phận trong khách sạn. - Lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng người lao động cho khách sạn. - Phối hợp với các bộ phận khác xây dựng chức trách cho từng chức danh, các quy định chuẩn hoá quy trình và thao tác kỹ thuật, các mối quan hệ cho từng bộ phận trong khách sạn. - Quy định chế độ và thực hiện đánh giá công việc của từng chức danh mà người lao động đảm nhiệm. - Đề ra và chấp hành chế độ quản lý người lao động. - Tham gia biên soạn và sửa chữa quy chế, điều lệ của khách sạn. - Thực hiện công tác lao động tiền lương, phúc lợi, bảo hộ lao động, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo người lao động. - Thực hiện các công tác quản lý hành chính khác. Bộ phận tài chính-kế toán: Bộ phận này vừa thực hiện chức năng tham mưu vừa thực h._.iện chức năng điều hành. Nhiệm vụ cụ thể của bộ phận kế toán được phân công cho từng nhân viên chuẩn bị bảng lương, kế toán thu, kế toán chi, kế toán giá thành, kiểm soát các chi phí của toàn bộ hoạt động khách sạn, thu ngân (thủ quỹ) theo dõi chặt chẽ tất cả các việc thu tiền và tính tiền vào tài khoản của khách. Mỗi ngày nhân viên kiểm toán ca đêm phải kiểm tra, vào sổ tất cả các hoá đơn chi tiêu và mua hàng của kháchở các bộ phận khác nhau của khách sạn. Hội đồng quản trị 2.2.3 Mô hình tổ chức của khách sạn có quy mô từ 200 đến 400 phòng với thứ hạng 4-5 sao Tổng giám đốc Bộ phận đón tiếp Bộ phận phục vụ buồng Bộ phận phục vụ ăn uống Bộ phận quản trị thiết bị Bộ phận quản trị nhân lực Bộ phận tài chính kế toán Bộ phận bảo vệ Bộ phận kinh doanh tổng hợp Bộ phận quầy hàng Bộ phận vui chơi giải trí Theo mô hình tổ chức này của khách sạn 4 sao phải xây dựng được vai trò, chức năng, nhiệm vụ của 12 bộ phận với 206 chức danh, 174 quy tắc, điều lệ, 240 tiêu chuẩn hoá quy trình và kỹ thuật thao tác, 123 quy định quan hệ nội bộ và 101 quan hệ khác với bên ngoài. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của khách sạn, gồm các đại biểu do điều lệ khách sạn và các điều khoản pháp lý hiện hành quy định, tuỳ theo đặc điểm, tính chất, hình thức sở hữu mà khách sạn đó thuộc về. Chức trách chủ yếu của hội đồng quản trị bao gồm: Thực hiện hợp đồng và phụ lục hợp đồng đã ký kết với các đối tác. Thi hành và sửa đổi điều lệ của khách sạn trong khung pháp lý cho phép. Thẩm tra phương châm xây dựng và kinh doanh, kế hoạch đầu tư, kế hoạch kinh doanh, dự toán, quyết toán, phương án phân chia lợi nhuận hoặc bù lỗ hàng năm của khách sạn. Thẩm tra báo cáo của Tổng giám đốc. Quyết định thành lập các bộ phận quản lý của khách sạn và tiền lương, phúc lợi và các đãi ngộ khác cho người lao động trong khách sạn. Phê chuẩn các hợp đồng và các thoả thuận quan trọng. Ban hành các điều lệ, chế độ quan trọng của khách sạn. Bổ nhiệm Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, kế toán trưởng, trưởng ban kiểm toán (thẩm định). Xác định phương pháp trích rút và sử dụng quỹ dự trữ, quỹ tiền thưởng và phúc lợi, quỹ phát triển khách sạn. Thảo luận và phê chuẩn phương án khi cần cải tổ khách sạn. Phê chuẩn Hội đồng thanh lý và phụ trách công tác thanh lý khách sạn khi cần thiết. Bộ phận tiếp nhận khách Tiếp nhận khách được hiểu là trong quá trình phục vụ khách trong suốt quá trình quan hệ giữa khách và khách sạn kể từ khi khách đặt buồng cho tới khi khách thanh toán rời khỏi khách sạn. Đây là trung tâm vận hành của toàn bộ khách sạn, đầu mối liên hệ giữa khách với khách sạn, là bộ phận tham mưu, trợ giúp cho bộ máy quản lý khách sạn. Bộ phận phục vụ buồng Bộ phận này còn gọi là bộ phận quản gia trong khách sạn. Bộ phận quản gia có phạm vi kiểm soát rộng, đối tượng quản lý phức tạp, lao động chiếm tỉ lệ lớn là công nhân lành nghề. Doanh thu chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của toàn khách sạn. Công việc chính của bộ phận này là làm vệ sinh bảo dưỡng toàn bộ các buồng, phòng họp, bảo đảm cung ứng các dịch vụ giặt là, cho thuê đồ dùng, làm vệ sinh (tẩy trùng, diệt chuột, gián, ruồi, muỗi) và bảo dưỡng các khu vực công cộng. Mục tiêu quản lý của bộ phận này là phục vụ khách theo tiêu chuẩn thứ hạng của khách sạn (đã được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế). Bảo đảm các dịch vụ hoàn hảo, chuẩn mực làm cho khách cảm thấy thoải mái, tiện lợi, vệ sinh, lịch sự, chu đáo và an toàn, thu hút nhiều khách mới, xây dựng lòng trung thành của khách đối với khách sạn. Bộ phận này có thể được tổ chức thành các bộ phận nhỏ: văn phòng, bộ phận phục vụ buồng, bộ phận phục vụ giặt là đồ vải, bộ phận phục vụ khu vực công cộng. Các chức danh ở bộ phận này bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, trợ lý giám đốc, thư ký, nhân viên phục vụ buồng, trưởng bộ phận vườn hoa cây cảnh, khuôn viên, trưởng kho, trưởng ca, trưởng bộ phận quản lý đồ vải, nhóm trưởng các nhóm phụ trách vệ sinh các khu vực công cộng, nhân viên vệ sinh. Bộ phận phục vụ ăn uống Đây là một trong những bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng trong khách sạn. Bộ phận này có đặc điểm: Số lượng lao động lớn, nhiều nghề khoảng 40 chức danh, gây nên sự phức tạp trong tổ chức quản lý lao động. Doanh thu chiếm tỉ trọng lớn thứ hai trong tổng doanh thu của toàn khách sạn. Thị hiếu khẩu vị ăn uống đa dạng, phức tạp. Đảm bảo các dịch vụ ăn uống không chỉ thỏa mãn nhu cầu sinh lý mà còn thỏa mãn nhu cầu tâm lý. Chức năng của bộ phận này là phục vụ khách các món ăn, đồ uống một cách tốt nhất theo đúng mong muốn của khách. Mục tiêu đặt ra ở bộ phận này là tạo ra những món ăn ngon (nghệ thuật văn hóa ẩm thực), an toàn thực phẩm, giá cả hợp lý, phục vụ khách tận tình với thái độ văn minh lịch sự và hiếu khách, tạo ra bầu không khí thoải mái làm cho khách cảm thấy không chỉ ăn ngon, uống say mà còn cảm thấy dễ chịu như ở nhà mình. Các chức danh ở bộ phận này có thể là: giám đốc, phó giám đốc, trợ lý giám đốc, thư ký giám đốc, trưởng tiếp thị, trưởng các phòng ăn (nếu có nhiều phòng), trưởng ca làm việc, nhân viên bàn, nhân viên đón dẫn khách ở phòng ăn, nhân viên phục vụ khách ăn ngay tại buồng khách ở, trưởng phòng phục vụ đồ uống, nhân viên pha chế rượu, nhân viên quầy bar, trưởng phòng tiệc, nhân viên phục vụ bàn tiệc, bếp trưởng hành chính, bếp trưởng kĩ thuật, trưởng bộ phận nấu bếp, thợ nấu ăn, trưởng bộ phận đồ ăn nguội, đồ ăn nướng, thợ làm món ăn nguội, trưởng bộ phận phụ trách dụng cụ và tạp vụ, trưởng kho, nhân viên quét dọn, nhân viên rửa bát, nhân viên phục vụ phòng ăn nội bộ. Các bộ phận còn lại (Kinh doanh tổng hợp, tài vụ, nhân lực, bảo vệ, quản trị thiết bị, cửa hàng bán buôn, bán lẻ, trung tâm dịch vụ vui chơi giải trí) cũng được xây dựng tương tự giống với các bộ phận đã trình bày ở mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn có quy mô 100 buồng-200 buồng hạng 3 sao. Tuy nhiên, ở mô hình quản lý nào cũng vậy, vấn đề thiết yếu được đặt ra là phải phân công công việc cụ thể, quy chế làm việc và quy trình thao tác nghiệp vụ của từng cá nhân tương ứng với chức danh cụ thể trong các điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, phù hợp với từng đối tượng khách. Chỉ có như vậy mới kiểm tra giám sát và bảo đảm được chất lượng dịch vụ chung của toàn khách sạn. 2.3. Các nguyên tắc quản lý. Để thể hiện được các chức năng của quản trị nguồn nhân lực của khách sạn, những nguyên tắc bắt buộc phải tuân theo đó là: Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý. Nguyên tắc này thể hiện các cấp độ của chức danh công việc trong khách sạn. Tính thang bậc trong quản lý được hiểu là quản lý từ trên xuống, cho nhân viên khách sạn biết được những ai là người quản lý trực tiếp mình, quản lý bộ phận mình để từ đó thực hiện tốt những gì mà các nhà quản lý cấp trên đặt ra. Quản lý theo thang bậc giúp nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc kiểm soát, theo dõi mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mình. Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành. Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Tuy nhiên nguyên tắc chỉ huy thống nhất này rất thường hay vi phạm ở hầu hết các tổ chức. Một nhân viên bảo vệ trực thuộc bộ phận nhân sự thường nhắc nhở, khuyến cáo một nữ nhân viên phục vụ bàn về các sai phạm của cô trong khi người quản lý trực tiếp của cô là người quản đốc nhà hàng. Nữ nhân viên này cảm thấy mình có hai ông chủ và trong thực tế cô ta đã xử sự như thế. “Vấn đề nan giải” thường xuất hiện khi tổ chức phát triển về quy mô và công việc phải được chuyên môn hóa. Nhân viên chuyên môn về bảo vệ (hay kế toán, nhân sự, xử lý số liệu…) thường có quyền hạn trong lĩnh vực chuyên môn hóa của họ đối với những nhân viên không trực thuộc (nếu dựa trên hệ thống “Quản lý theo thang bậc”). Có khi mệnh lệnh đã mâu thuẫn với nhau từ các cấp trên nên vô cùng rắc rối. Để giải quyết cần đảm bảo các hoạt động được điều phối chặt chẽ, thực hiện theo trình tự hơn là chỉ đưa ra các mệnh lệnh bất nhất. Nguyên tắc ủy quyền. Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền của cấp trên có rõ ràng hay không. Sự ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó. Đây là một ví dụ về sự ủy quyền hạn chế: giám đốc phụ trách bộ phận phòng của một khách sạn lớn cảm thấy mối quan hệ của bộ phận ông với các đại lý du lịch không được tốt. Ông yêu cầu giám đốc bộ phận đặt phòng sắp xếp, xử lý dữ liệu về số lượng các lần đặt phòng năm ngoái của các đại lý du lịch ở thị trường chính theo từng vùng địa lý nhất định. Trong trường hợp này, giám đốc bộ phận đặt phòng không được đưa ra quyết định mà chỉ cung cấp cho giám đốc phụ trách bộ phận phòng đã yêu cầu một cách cụ thể. Và đây là một ví dụ về sự giao toàn quyền: Một bếp trưởng kinh nghiệm được khách sạn giao toàn quyền về chiến lược thức ăn, gồm quyền tái tổ chức hoạt động nhà bếp, quyền thuê mướn, bố trí lại và sa thải nhân viên. Ví dụ trên cho thấy nguyên tắc về ủy quyền là quyền hạn được giao phó sẽ tương đồng với trách nhiệm của người đó. Không ai có thể chịu trách nhiệm về một số việc nếu không được giao đầy đủ thẩm quyền để thực hiện. Nếu bếp trưởng chịu trách nhiệm về nhà bếp của khách sạn nhưng bị hạn chế quyền hạn của mình về nhân sự thì người này sẽ cảm thấy là “tay mình bị trói chặt”. Mức độ giao quyền tùy thuộc một phần nào vào kinh nghiệm của cấp dưới. Đối với các nhân viên cấp dưới còn trẻ tuổi và chưa có kinh nghiệm thì chỉ có thể ủy quyền ở mức độ hạn chế nào đó cho đến khi họ có đủ trình độ đảm đương công việc. Quyền hạn được giao sẽ gia tăng khi sự tin cậy của cấp trên đối với cấp dưới gia tăng. Nếu không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, các giám đốc sẽ rơi vào tình trạng tự mình phải làm tất cả. Biết giao quyền thì mới có thể giữ cấp cao hơn trong sơ đồ tổ chức. Nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng. Nhà quản lý trong khách sạn cần phải tạo ra môi trường làm việc bình đẳng sao cho mọi nhân viên làm việc trong khách sạn thấy được mọi người ai cũng có được cơ hội có thể phát triển cả về kỹ năng nghề nghiệp lẫn tương lai công việc. Trong khách sạn nhà quản lý khách sạn không thể ưu tiên bộ phận lễ tân hay bộ phận bàn mà xem nhẹ nhân viên ở các bộ phận khác: bếp, phục vụ buồng…Nhà quản lý cần cân nhắc trong mọi tình huống xảy ra để làm sao mọi nhân viên vẫn thấy được tính công bằng trong đó. Nguyên tắc tự đào thải. Song hành cùng với nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng là nguyên tắc tự đào thải. Với nguyên tắc này mọi nhân viên trong khách sạn sẽ phải luôn tự cố gắng, nỗ lực hoàn thành tốt công việc phục vụ cũng như phát triển nâng cao kỹ năng nghề. Bởi một nhân viên nếu nhiều lần vẫn không thực hiện tốt được những gì mà nhà quản lý yêu cầu thì có nghĩa là anh ta không thể làm được công việc mà khách sạn đang cần. Điều này đồng thời với việc người quản lý sẽ phải tính đến trường hợp không thể để nhân viên đó tiếp tục ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nguyên tắc tự đào thải sẽ làm cho nhân viên làm việc một cách cẩn trọng và có hiệu quả hơn. III. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong khách sạn. 1. Lập kế hoạch tuyển chọn. Để xác định nhu cầu tuyển nhân viên cho khách sạn, nhà quản lý phải rà soát lại trong các bộ phận về tình hình nhân lực và nhu cầu công việc trong các bộ phận đó. Nhà quản lý khách sạn phải chỉ ra được số lượng thiếu, thừa hay đã đủ của các bộ phận để từ đó kết hợp với mục tiêu, kế hoạch của khách sạn trong một giai đoạn để có thể cho ra được kế hoạch về nhân lực trong toàn khách sạn. Để cho ra được bản kế hoạch về tình hình nhân lực, nguồn lao động trong khách sạn thì mỗi trưởng bộ phận sẽ phải báo cáo với nhà quản lý cấp trên về tình hình của bộ phận mình. Sau đó nhà quản lý của khách sạn sẽ phải cân đối lại nhu cầu về nhân lực trong phạm vi toàn khách sạn. Trước tiên sẽ là những giải pháp khả thi mang tính nội bộ: thuyên chuyển lao động từ bộ phận thừa sang bộ phận thiếu hoặc cũng có thể là đào tạo lại những nhân viên chưa đủ trình độ tay nghề… Sau cùng nếu các biện pháp nội bộ đó vẫn không thể đáp ứng được nhu cầu nhân lực của khách sạn thì khách sạn mới tiến hành tuyển thêm lao động mới từ các nguồn bên ngoài. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.- Số lượng nhân viên cần tuyển.- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng: Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: - Thông qua văn phòng dịch vụ lao động - Quảng cáo trên Internet, báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình. - Thông qua các trường, lớp, các cơ sở đào tạo về nghiệp vụ khách sạn Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.   2. Tuyển mộ, lựa chọn nhân viên. Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước: Xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động của khách sạn và bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên (thể chất, giáo dục, kinh nghiệm, kiến thức, kĩ năng, kĩ thuật, các phẩm chất cá nhân, yêu cầu điều kiện ăn ở đi lại, thời gian làm việc) Tuyển mộ tại chỗ (bên trong khách sạn) Tuyển mộ từ bên ngoài. Chi phí cho hoạt động tuyển mộ. Quảng cáo. Để tuyển dụng được nhân viên gắn bó với khách sạn, tránh việc tuyển dụng không đúng người, các nhà quản lý khách sạn cần phải lưu ý một số điểm sau: Xác định xem ai sẽ cam kết làm việc với khách sạn trong mọi hoàn cảnh. Hầu hết các khách sạn đều rất ngại tuyển dụng những ứng viên muốn thay đổi chỗ làm. Mặc dù có thể có nhiều lý do chính đáng cho việc thay đổi công việc song điều này vẫn chứng tỏ rằng bản thân họ gặp khó khăn khi tự ràng buộc mình với khách sạn. Tìm hiểu mục tiêu lâu dài của ứng viên. Có thể bắt đầu với câu hỏi tại sao họ muốn thay đổi nơi làm việc. Khi nghe những câu trả lời như “tìm kiếm một công việc mang tính thách thức cao hơn” hay “ có cơ hội thực sự làm việc ở một khách sạn mà sự sáng tạo và đóng góp của mình được công nhận”, nhà tuyển dụng nên hỏi sâu hơn nữa. Chẳng hạn như có thể hỏi thách thức nào mà họ thực sự đang tìm kiếm? Hay động cơ nào thúc đẩy mà đến làm việc tại khách sạn của mình. Ngoài ra, nhà tuyển dụng phải cố gắng xác định xem các ứng cử viên có thể hòa nhập một cách nhanh chóng với khách sạn của mình hay không. Và những ứng cử viên thể hiện sự tự tin và có óc sáng tạo sẽ là người thích hợp với các vị trí mà khách sạn đang cần đến. Trong quá trình tuyển chọn, nhà quản lý khách sạn có thể mời ứng viên dành một ngày để gặp gỡ nhân viên và quan sát các hoạt động của khách sạn, thậm chí có thể yêu cầu ứng viên thực hiện vài công việc. Điều này không chỉ giúp khách sạn và nhà quản lý có thêm yếu tố xác định “người phù hợp nhất” mà còn giúp ứng viên có cái nhìn thực tế về khả năng ứng phó với điều kiện làm việc trong thời gian lâu dài. Nhà quản lý nên tạo điều kiện cho ứng cử viên quan sát tính cách của các nhà quản trị cấp cao trong khách sạn. Trong một môi trường mà quan hệ giữa các nhân viên là những mối quan hệ đối đầu thì chỉ những ứng viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm mới có thể “lưu chân” tại khách sạn. Nhân viên được tuyển chọn kỹ càng, phù hợp với công việc của khách sạn là “sản phẩm” của một quá trình, từ việc đánh giá toàn diện nhu cầu của khách sạn đề ra tiêu chuẩn cho các ứng viên thích hợp…đến sự kết hợp trình độ và năng lực của ứng viên với những tiêu chuẩn này. Khi tuyển chọn nhân viên đã được đào tạo hoặc có kinh nghiệm trong công việc, điều này có thể xác định được thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm và phỏng vấn thì khách sạn sẽ có thuận lợi trong việc đào tạo lại nhân viên. Tuy nhiên sẽ phức tạp hơn cho khách sạn nếu tuyển chọn những người để đào tạo họ trước khi họ chính thức được giao thực hiện công việc. Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào: Thực hiện phân tích công việc và xác đinh nên đánh giá thực hiện công việc như thế nào (tiêu chuẩn mẫu để đánh giá). Xác đinh những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm công việc được thực hiện tốt nhất như: bàn tay khéo léo, trí thông minh mức độ nhạy cảm của tâm lý… Chọn lựa các ứng cử viên theo yêu cầu của khách sạn. Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá thực hiện công việc của ứng viên. Phân tích mối quan hệ giữa những yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiện công việc của từng ứng viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên. 3. Phân tích và thiết kế công việc. Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính mà có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra,xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong 4 bước cần được kiểm tra về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, người lao động thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 4. Đào tạo huấn luyện nhân viên. Mục tiêu cho các nhà quản lý là phải tạo nghề nghiệp cho nhân viên. Vấn đề thành bại không chỉ phụ thuộc vào ý tưởng kinh doanh tốt hay không mà còn vào việc nhân viên có kỹ năng nghiệp vụ, tay nghề và động cơ làm việc tốt hay không. Do vậy điều quan trọng trước tiên là cần cân nhắc xem nên đào tạo và động viên nhân viên như thế nào. Để có thể động viên các nhân viên làm việc tốt, cần hiểu điều gì sẽ làm cho họ hài lòng. Mỗi nhân viên đều muốn cảm thấy thoải mái trong công việc. Hai vấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn đến các nhu cầu là mức lương và điều kiện làm việc. Nội dung huấn luyện Hình thức đào tạo: đào tào mới (apprentice), học việc (simulation), tham gia khoa bồi dưỡng (certification), đào tạo tại chỗ bằng cách kèm cặp của thợ cả (on the job training), bồi dưỡng nghề nghiệp theo các khóa đào tạo hoặc tự học (off the job training). Do đó cần phân tích nhu cầu huấn luyện và hiệu quả của các hình thức huấn luyện để lựa chọn hình thức đào tạo nhân viên thực thi các công việc trong khách sạn cho thích hợp. 5. Phân công, bố trí công việc. Sau khi có kết quả tuyển chọn, bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm gửi kết quả và thư mời người trúng tuyển đến nhận việc. Trước khi phân công công việc cho nhân viên cần làm các thủ tục như trao quyết định bổ nhiệm và các giấy tờ khác có liên quan. Giới thiệu về khách sạn bao gồm: truyền thống, khách hàng, sản phẩm tôn chỉ mục đích, bộ máy tổ chức, kỉ luật lao động, nôi quy bảo đảm an ninh an toàn, phòng cháy chữa cháy, nôi quy của khách sạn… 6. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá việc thực hiện có tác dụng so sánh giữa công việc đã được thực hiện của người lao động so với bản thiết kế công việc tương ứng với chức danh của loại công việc đó. Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo nhiều mục đích khác nhau như: cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khác, giúp người lao động điều chỉnh sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, kích thích, động viên người lao động thông qua việc đánh giá, ghi nhận những ưu điểm của họ, hỗ trợ để phát triển, cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng tiến, tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Phương pháp tiếp cận là: đánh giá kết quả đầu ra, hoặc đánh giá các yếu tố đầu vào, hoặc kết hợp cả hai. Việc tiến hành đánh giá bao gồm: Xây dựng hệ thống đánh giá. Tổ chức đánh giá. Đánh giá thông qua phỏng vấn. Các điều cần chú ý có và không khi đánh giá. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nhà quản lý phải cân nhắc theo 2 yếu tố: đánh giá định tính và đánh giá định lượng Đánh giá định lượng được hiểu là đánh giá theo năng suất lao động, định mức lao động, ngày công lao động mà khách sạn đặt ra đối với nhân viên. Còn đánh giá định tính là việc đánh giá theo các tiêu chuẩn như: thái độ niềm nở khi phục vụ khách hàng, mức độ say mê, nhiệt tình với công việc… Nhà quản lý khách sạn cần phải xem xét trong trường hợp khi một nhân viên lễ tân của khách sạn có thể làm rất nhanh và chính xác việc cung cấp thông tin cho khách hàng nhưng lại phục vụ với thái độ lạnh lùng, không hề coi trọng khách. => Chính vì vậy, để đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên trong khách sạn ngoài yếu tố về số lượng, định mức lao động thì còn bao hàm cả lòng yêu nghề, thái độ thân thiện khi phục vụ khách và chất lượng dịch vụ của khách sạn. 7. Quản lý thu nhập cho người lao động. Nâng cao thu nhập của người lao động là một chỉ tiêu quan trọng, là mục tiêu phấn đấu không chỉ của người lao động mà còn là một trong những chỉ tiêu đánh giá sự phát triển của khách sạn trong kinh doanh. Đồng thời, nó cũng thể hiện xu hướng phát triển của mọi xã hội. Người lao động với tư cách yếu tố là đầu vào của việc kinh doanh dịch vụ thì với việc nâng cao thu nhập cho họ là cơ sở để tái sản xuất mở rộng sức lao động, trên cơ sở đó tiếp tục duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Với tư cách là chủ thể của doanh nghiệp, chủ thể của xã hội, việc nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động có điều kiện hưởng thụ cuộc sống vật chất và tinh thần là mục đích, là động lực thúc đẩy xã hội phát triển. Tạo động lực cho người lao động bao gồm khuyến khích về vật chất và khuyến khích về tinh thần. Cơ cấu về hệ thống tạo động lực cho người lao động được thể hiện bằng sơ đồ dưới đây: Khuyến khích về vật chất: Khuyến khích về vật chất chính là tạo thu nhập cho người lao động. Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản tiền lương, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Lương cơ bản Thưởng Điều kiện làm việc Vật chất Tinh thần Cơ hội thăng tiến Phúc lợi Phụ cấp Hệ thống tạo động lực * Tiền lương: Trên thực tế, các khách sạn có thể áp dụng các hình thức trả lương khác nhau, nhưng cho dù áp dụng hình thức nào thì cũng phải tuân theo các yêu cầu: Phân phối theo lao động Bảo đảm tính công bằng Tuân thủ các quy định của Nhà nước về tiền lương * Tiền thưởng: là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt công việc của mình. Các hình thức thưởng có thể sử dụng trong khách sạn như: thưởng năng suất, chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến, theo kết quả kinh doanh, ký kết các hợp đồng, đảm bảo hoặc vượt giờ làm việc, về lòng trung thành, tận tâm với khách sạn, thành tích đặc biệt. * Phúc lợi: phụ thuộc vào các quy định của Bộ luật Lao động, tập quán khả năng của từng khách sạn. Phúc lợi của khách sạn thường: bảo hiểm y tế, xã hội, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, tết, các bữa ăn giữa ca, trợ cấp khó khăn, quà tặng. Khuyến khích về tinh thần: Động viên bằng các danh hiệu, quan tâm đến đời sống tinh thần, biểu dương, khen ngợi, ghi công… CHƯƠNG II THỰC TẾ QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ TRONG KHU BIỆT THỰ HỒ TÂY 1. Giới thiệu về Khu biệt thự Hồ Tây. 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Khu biệt thự Hồ Tây. Cách trung tâm khoảng 5-6 km về phía tây của thủ đô Hà Nội, nằm trong bán đảo Hồ Tây ngày đêm rợp bóng cây xanh và rì rào tiếng sóng vỗ, là một khu đất rộng 136014m2 với cái tên thật gợi cảm “Khu biệt thự Hồ Tây”. Trước năm 1989 Khu biệt thự Hồ Tây hiện nay (nhà khách Trung ương trước kia) là cơ sở phục vụ các đoàn khách cao cấp của Đảng cả trong và ngoài nước, phục vụ các đồng chí lãnh đạo cấp cao của Đảng và Nhà nước, các đồng chí cán bộ cấp cao của các tỉnh, thành phố, các ban, bộ, ngành có dịp công tác hoặc hội họp tại Hà Nội. Bước vào thời kì đổi mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, căn cứ vào quyết định số 39 QĐ/TW ngày 28/11/1988 của bí thư trung ương Đảng về chức năng, nhiệm vụ và tổ chức của Ban tài chính quản trị trung ương; căn cứ vào chỉ thị số 12 CT/TW ngày 31/7/1987 của bí thư trung ương Đảng về “Tăng cường công tác tài chính Đảng trong tình hình mới”; ngày 2/1/1989 Trưởng ban tài chính quản trị trung ương đã ra quyết định thành lập “Công ty dịch vụ sản xuất Tây Hồ” trực thuộc Ban tài chính quản trị trung ương, nhà khách trung ương cũ nay được gọi là nhà khách Hồ Tây. Nhà khách Hồ Tây là một đơn vị trực thuộc công ty, nằm trên địa bàn phường Quảng An, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội. Chuyển sang giai đoạn mới, căn cứ vào quyết định số 33-QĐ/TW ngày 7/9/1992 của Ban bí thư trung ương Đảng về chức năng, nhiệm vụ và tổ chức của Ban tài chính quản trị trung ương, đã ra quyết định số 03-TCQT về việc thành lập Khu biệt thự Hồ Tây trực thuộc công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây. Việc đổi tên nhà khách thành Khu biệt thự Hồ Tây là phù hợp với cơ sở vật chất hiện có của đơn vị và gợi được nhiều thiện cảm của đông đảo khách du lịch quốc tế, đặc biệt là nguồn khách Châu Âu cũng như của các đối tượng khách trong cả nước. Theo sự phát triển đi lên, công ty du lịch Hồ Tây là một công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty Hồ Tây trực thuộc Ban tài chính quản trị Trung ương. Được thành lập theo quyết định 2002 ngày 01/07/1995 của Chủ tịch ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội. Khu biệt thự Hồ Tây theo quyết định số 76 ngày 25/7/1995 của tổng công ty Hồ Tây trở thành một đơn vị thành viên của công ty du lịch dịch vụ Hồ Tây. Trước tình hình mới ngày 29/9/1995 Ban tài chính quản trị trung ương sau khi thảo luận cân nhắc nhiều mặt, báo cáo xin ý kiến chỉ đạo của Ban bí thư Trung ương đã ra quyết định số 357/CTQT về việc chuyển giao khu biệt thự Hồ Tây sang cho Cục quản trị A quản lý, trực thuộc ban tài chính quản trị trung ương. Chính thức từ ngày 01/01/1996. Khu biệt thự Hồ Tây đi vào hoạt động như một khách sạn du lịch vừa phục vụ nhiệm vụ chính trị vừa kinh doanh dịch vụ khách sạn, mạnh dạn cải tiến, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật hoạt động theo nguyên tắc đơn vị hạch toán độc lập, tự phát triển tự khai thác, hoàn thành mọi nghĩa vụ đối với Nhà nước, xây dựng ngân sách Đảng. Trong điều kiện mở rộng và phát triển du lịch như hiện nay, việc chuyển hướng hoạt động như trên là một hướng đi đúng đắn, vì hòa nhập với xu thế thời đại trong cơ chế mới và điều kiện mới khách du lịch đang có chiều hướng về châu Á, thêm vào đó lệnh bãi bỏ cấm vận của Mỹ vào Việt Nam là điều kiện tốt cho các thương gia và các công ty kinh doanh nước ngoài mở rộng quan hệ làm ăn với ta. Kinh doanh khách sạn là một nhu cầu không thể thiếu được trong giai đoạn này, hoạt động trong điều kiện như vậy, mặc dù vừa chuyển hướng nhưng khu dịch vụ Hồ Tây có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển. Song bên cạnh đó còn không ít những khó khăn là không ngừng phải cải tiến nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật hiện có, nâng cao trình độ quản lý và phục vụ cho cán bộ, nhân viên – những người trước kia chỉ thuần túy phục vụ trong cơ chế bao cấp, mới chuyển sang trực tiếp làm kinh tế và vì thế bước đầu không tránh khỏi những bước đi chập chững. 1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Khu biệt thự Hồ Tây. Là khu nhà khách chỉ chuyên phục vụ Trung ương dưới thời bao cấp nên sau hàng chục năm sử dụng nó đã bị xuống cấp và cấu trúc ít nhiều không phù hợp với tình hình hoạt động mới. Chính vì vậy, sau khi quyết định chuyển sang hoạt động như mọi khách sạn du lịch, Khu biệt thự Hồ Tây phải đầu tư sửa chữa, nâng cấp, trang bị mới hầu như toàn bộ trang thiết bị; Để giữ cho cảnh quan kiến trúc bên trong không bị phá vỡ nên trong khi nâng cấp, cải tạo khách sạn vẫn giữ nguyên hiện trạng bên ngoài của nó, chỉ sửa chữa cho đẹp hơn và mới hơn, và phần nội thất bên trong lại được trang thiết bị hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhằm đảm bảo phục vụ chính trị đồng thời kinh doanh phục vụ mọi đối tượng khách trong và ngoài nước. Cho đến nay cơ sở vật chất kĩ thuật hiện có của đơn vị bao gồm các khu vực sau: + Khu vực quản lý hành chính, kho quỹ; + Khu vực đón tiếp khách; + Khu vực buồng ngủ, hội trường; + Khu vực hoạt động nhà hàng; + Khu vực dịch vụ bổ sung; + Khu vực sân vườn, bến bãi; Tất cả được đặt trên diện tích 136.014 m2 ( Số liệu theo bản đồ đo đạc ngày 6/4/1996 do công ty đo đạc địa chất Hà Nội cấp); Mặc dù ở xa trung tâm thủ đô nhưng do diện tích tổng thể rộng lại chiếm vị trí trên bán đảo Hồ Tây nên cảnh quan khu biệt thự rất đẹp và quyến rũ: Khu vườn rộng rãi với các loài hoa, cây cảnh quý có tiếng chim hót véo von làm cho khách luôn có tâm trạng thoải mái khi bước chân vào sân. Thêm vào đó là không khí đượm._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc30119.doc
Tài liệu liên quan